Grundlagen Agile Transformation · 2020-04-28 · Customer Experience. im Hinblick auf die . Chancen . und. Risiken digitaler Technologien. • … beschreibt die an den Bedürfnissen

Katharina SchacheSt. Gallen, 17. April 2020

Grundlagen Agile TransformationWebinar des Business Engineering Institute St. Gallen

Competence Center Ecosystems

Innovated by Business Engineering Institute St. Gallen AG 22

Agenda

Business Engineering Institute St. Gallen1

Agilität und agile Methoden

Grundlagen der digitalen Transformation 2

3

Agile Skalierungsframeworks4

Ausblick45


Entwicklung Anwendung UmsetzungStandardisierung

Angewandte Forschung für innovative Lösungen in der Praxis

Forschungsnahe Beratung mit bewährten Methoden & Referenzmodellen

Wir verbinden Erkenntnisse aus Forschung mit praxisnaher Umsetzung und Beratung…

http://www.temenos.com/


Erfolgreiche Unternehmen positionieren sich in industrie-übergreifenden und technologiegetriebenen Ecosystemen

Wir glauben daran, dass innovative Geschäftsmodelle in branchenübergreifenden Netzwerken entstehen – wir treiben und gestalten diese

Innovations- und technologiegetriebene Veränderungen eröffnen neue Möglichkeiten für Geschäftsmodelle

Daraus resultierende neue Kunden-bedürfnisse gehen weit über heutige Industriegrenzen hinaus

Die kundenzentrierte Kooperation über heutige Grenzen hinweg ist der Schlüssel künftig erfolgreicher Unternehmen

Die unternehmensübergreifende Handhabung von Daten ist künftig ein fester Bestandteil von Geschäftsmodellen

Kunden-bedürfnisse

Finanzen&Versicherung

Wohnen

Mobilität

Gesundheit

Ernährung& Konsum

Lifestyle

ServicePublic

BusinessServices

Beruf

Produktions-& Investitions-güter


Reichhaltiger Erfahrungsschatz aus 15 Jahren Konsortial-forschung - für alle Competence Center Partner verfügbar

07/04 07/06 07/08 07/10 06/12 06/14 10/16 10/18

CC 1: Gestaltung und Bewertung von Sourcingmodelle

Abwicklungsmodelle, Transaktions-bank im Zahlungsverkehr, Fullservice-Modell Privatbanken

CC 2: Management service-orientierter Banknetzwerke

Verständnis kollaborativer Netzwerke, Referenzprozess Zahlungen, Anlegen, Finanzieren

CC 3: Transformation zur Bank 2015

Geschäftsmodellsichten, Stärkung Kundenfront, Pricing Modelle, Modellbank

CC 4: Kunden- und serviceorientierte Gestaltung

Customer Network Management, Referenzprozess Ertrags/Kosten/ Servicemanagement

CC 5: Kunden- & serviceorientierte Innovationen vernetzter Banken

Innovationsmanagement, Digitalisierungs-Strategien, Reifegrad-modelle

CC 6: Industrialisierung & Standardisierung

Multilat. Bewertungssmgmt: Risiken /Potenziale, Umsetzung Digital. Strategie, Big Data, Devicemgmt.

CC 7: Ecosysteme & Disruption

Ecosystemmodelle, Disruptions-framework, Know-how und Prototypen DLT

CC 8: Kollaborative Geschäfts-modelle & Transformation

Ecosysteme Firmenkunden, Retail-banking, AI Kundenfront, DLT- Ge-schäftsmodelle (WP u. Hypotheken)

https://www.postfinance.ch/FinancePortal/handle/evtMain.do

http://www.sgkb.ch/main.jsp?oid=86&segment=privatkunden

http://www.swisscom.com/it/content/index_DE.html

http://www.csc.com/

http://www.blkb.ch/home.htm

http://www.zkb.ch/de/startseite.html

http://www.raiffeisen.ch/web/home_de?OpenDocument&L=D

http://www.bank-verlag.de/


http://www.bayernlb.de/internet/index.htm

http://www.sap.com/index.epx

http://www.group.sisclear.com/sis/de/index.htm



http://www.temenos.com/

http://www.bayernlb.de/internet/index.htm




Überblick Themen des Competence Center Ecosystems 8(2018 – 2020)

Ein sich ständig wandelndes Marktumfeld beeinflusst die Bedürfnisse der Kunden (z.B. durch innovative Technologien wie AI, DLT, IoT, VR, AR, Biometrics, etc.)

Kunden-bedürfnisse

I. Veränderung Marktumfeld& Szenarien zur Geschäftsmodell- und Ecosystementwicklung

II. Architektur im Ecosystem

• Referenzmodelle und Muster von Ecosystemen

• Strategische Ausrichtung und Governance• Kollaborative Prozesse• Systemunterstützung und Daten

III. Agilität und Transformation von Unternehmen

• Integration agiler Organisationselemente

• Strategische Innovationsmanagement• Resilienz von Ecosystemen

IV. Systemunterstützung mit DLT/Blockchain

V. Grundlagen AI und Anwendungsfälle

24.4.2020

17.4.2020

8.5.2020

29.4.2020


Agenda




3


Ausblick45


In der Organisationslehre wird zwischen zwei fundamentalen Veränderungskonzepten unterschieden

RevolutionärEvolutionärGrad

Inkrementelle Veränderungen Disruptive Veränderungen

Fokus

Subjekt

Generierter Nutzen

Dimension

Wertschöpfung

Ziel

Beispiel

Bestehendes optimieren – Effizienzgetrieben Neues aufbauen – Innovationsgetrieben

(Teil-) Organisationseinheiten, Prozesse und Systeme

Vorteile durch Stabilität und Standardisierung

Anpassung bestehender Wertschöpfungs-mechanismen Schrittweise Anpassung bestehender Organisations-komponenten

Online Banking

Gesamtunternehmen

Vorteile durch Adaption und Flexibilität

Etablierung neuer Wertschöpfungsmechanismen

Re-Konzeptualisierung und Diskontinuität bestehender Organisationskomponenten

Direktbanken

Quelle: Kindler (1979). Two Planning Strategies: Incremental Change and Transformational Change. Group & OrganizationStudies, 4(4), 476-484.


Die Digitalisierung ist ein Transformationstreiber für Unternehmen, der zu drei zentralen Veränderungen führt1

Digitalisierung bezeichnet die Erschaffung von digitalen Repräsentationen (engl. Digitization) von physischen Objekten, Ereignissen oder analogen Medien. Digitalisierung aus der Strategie- bzw. Geschäftsmodelperspektive umfasst eine von Potenzialen der digitalen Technologien getriebene Innovation von Geschäftsmodellen, Leistungsversprechen und internen Prozessen (vgl. Clerck, 2016; Gartner, 2019).

Verschwimmende Unternehmensgrenzen11

Service-orientierte Geschäftslogik12

Netzwerkorientierte Wertschöpfung23

Quelle: 1. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008). Service-dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of marketing Science, 36(1), 1-10./ 2. Kotter, J. P. (2014). Capturing the opportunities and avoiding the threats of rapid change. Leader to Leader, 2014(74), 32-37.


Ausgangslage: Was ist das Neue an der Transformation im Kontext der Digitalisierung

IT-zentrische

Sicht

Paradigmenwechsel

Business-zentrische

Sicht

Bisher stand bei IT-Transformationsprojekten die Änderung der IT-Infrastruktur im Hinblick auf das bestehende Geschäftsmodell im Mittelpunkt (IT-zentrische Sicht) - Innovation von Produkten, Services und Prozessen, Geschäftsmodell oder Kultur durch neue Technologien sind nicht im Fokus

Die Digitale Transformation verfolgt andere Ziele: Durch den Wandel zur Business-zentrischen Sichtweise, rücken die Transformation von Prozessen, Strategien, Geschäftsmodellen, Kultur und Zusammenarbeit unter Zuhilfenahme von neuen Technologien in den Vordergrund, um die Bedürfnisse von Kunden, externen und internen Stakeholdern zu befriedigen. Die Rolle von IT wandelt sich von Administration und Unterstützung von Geschäftsprozessen zum Kern des Business Models.

◼ Für Unternehmen, die schon länger digitalisieren stellt sich die Frage, worin sich die aktuelle

Situation unterscheidet:

IT Innovationen

Geschwindigkeit der Entwicklung neuer Technologien führt zu einem gesteigertem Innovationstempo in vielen Industrien

Omnipräsenz von IT

Allgegenwärtigkeit von Technologie und steigende Anzahl von Digital Natives haben starken Einfluss auf das Verhalten und die Erwartungen der Kunden an Produkte und Services

Consumerization von IT

Erfahrungen, die Nutzer mit Technologie im Alltag machen, beeinflussen die Erwartungen an Systeme, die im beruflichen und privaten Umfeld genutzt werden.

Kommodifizierung von IT

Geringe Eintrittsbarrieren zur Nutzung von IT-System durch die Kommodifizierung von IT und Nutzung dynamischer Bereitstellungsmodelle

Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8. (Alt & Puschmann 2016 – Digitalisierung der Finanzindustrie; Matt et al. 2015 - Digital Transformation Strategies; Oswald 2017- Shaping the Digital Enterprise)


Der Begriff der «Digitalen Transformation» ist in der wissen-schaftlichen Literatur & Praxis noch nicht einheitlich definiert

BMWi 2015:„Die Digitalisierung steht für die umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen. Die Veränderungen bringen Vorteile und Chancen, aber sie schaffen auch ganz neue Herausforderungen.“

Bowersox et al. 2005, S. 22 f.:Digital Business Transformation is a „process of reinventing a business to digitize operations and formulate extended supply chain relationships. The DBT [Digital Business Transformation] leadership challenge is about reenergizing businesses that may already be successful to capture the full potential of information technology across the total supply chain.“

Capgemini 2011, S. 5:„Digital transformation– the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises –is becoming a hot topic for companies across the globe. Executives in all industries are using digital advances […] and improving their use of traditional technologies such as ERP – to change customer relationships, internal processes, and value propositions.“

PwC 2013, S.9:„Digitale Transformation verstehen wir als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie. Entscheidungen in vernetzten Systemen umfassen Datenaustausch und -analyse, Berechnung und Bewertung von Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Einleitung von Konsequenzen.“

Henriette et al. 2016, S. 2:„DT is a disruptive or incremental change process. It starts with the adoption and use of digital technologies, then evolving into an implicit holistic transformation of an organization, or deliberate to pursue value creation“

Gartner (n.d.):“the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business.”

Definitionen„Digitale

Transformation“

Baumöl 2015, S. 231„Die erfolgreiche Anpassung der Organisation mit Blick auf die Umsetzung der Technikpotenziale für das Geschäftsmodell, das Leistungsversprechen bzw. die Effizienz“

Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.


Daher ist ein einheitliches Verständnis zur Digitalen Transformation ist notwendig1

Digitale Transformation bezeichnet den Prozess zur Anpassung der Organisation mit Sicht auf die Umsetzung der digitalen Technologiepotenziale. Das „Wesen“ wird jedoch verständlicher durch den Begriff der

„Transformation im Kontext der Digitalisierung“, da es sich im Grunde um eine Transformation des Organisation durch die Nutzung der Potentiale von digitalen Technologien handelt (vgl. Baumöl, 2016)

Die Transformation im Kontext der Digitalisierung …

• … bedeutet dabei die Anpassung von Geschäftsmodellen, -prozessen oder der Customer Experience im Hinblick auf die Chancen und Risiken digitaler Technologien.

• … beschreibt die an den Bedürfnissen der Stakeholder im Ecosystem ausgerichtete, agile Veränderung von bestehenden Geschäftsmodellen, Customer Experience und unternehmensinternen Prozessen durch die Nutzung der Potenziale digitaler Kommunikations- und Informationstechnologien und von technologischem Know-How.

Quelle: Proba (2018). Ergebnisse CC8. (Baumöl, U. (2016). Die digitale Transformation und die erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung-die Geschichte einer Revolution?. Controlling, 28(4-5), 230-234)


In der Wirtschaftsinformatik lässt sich der Forschungsbereich der Transformation in vier Cluster einteilen

Unternehmenskultur in einem digitalisierten Arbeitsumfeld

Digitale Innovationen und Technologien

Knowledge Management als Digitalisierungstreiber

Digitale Geschäftsstrategien und Geschäftsmodelle

• Business Model Innovation zur Entwicklung neuer Geschäftsstrategien und Geschäftsmodelle

• Maturity Models zur Ableitung des agilen Reifegrads sowie als Steuerungstool zur Erreichung des angestrebten agilen Reifegrads

• Change Management Methods zur Unterstützung der kulturellen Transformation• Digital Culture Frameworks zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und

Stärkung der innovativen Mentalität der Mitarbeiter • Cultural Values als entscheidender Faktor in der digitalen Transformation

• Agile Project Methods zur Umsetzung von Transformationsvorhaben und der Förderung von Innovationen in Unternehmen

• Scaled Agile Frameworks zur Unterstützung bei der Skalierung von agilen Methoden• Digital Capability Models zur Identifizierung und zum Ausbau von Fähigkeiten die

Transformationsvorhaben unterstützen

• Digital Competency Models zur Evaluierung benötigter Fähigkeiten auf Organisations-und Mitarbeiterebene, um Transformationsvorhaben erfolgreich umzusetzen

• Digital Knowledge Management Systems zur Verwaltung von relevantem Wissen und Kompetenzen

Quelle: Kutzner et al. (2018). Digital Transformation in Information Systems Research: A Taxonomy-Based Approach to Structurethe Field. 26th European Conference on Information Systems (ECIS2018).


Agenda




3


Ausblick45


Agilität ermöglicht es Unternehmen die Nutzung der Chancen und Bewältigung der Herausforderungen der Transformation


◼ Alle reden davon, doch was bedeutet Agilität eigentlich?

◼ Was ist der Nutzen von Agilität:

Yang & Liu (2012):Fähigkeit, die es Unternehmen ermöglicht Ressourcen, Informationen, Prozesse und Technologien, die in bestehenden Aktivitäten innerhalb einer Organisation eingebettet sind zu rekonfigurieren, zusammenzustellen und zu integrieren.

Sambamurthy, Bharadwaj, & Grover (2003):Fähigkeit zur Interaktion mit dem Kunden, der Orchestrierung des internen operationellen Geschäfts und der Nutzung externer Geschäftspartner.

Interne Perspektive Externe Perspektive

Reaktion auf Risiken der Digitalisierung: Veränderungen im Kundenbedarf, effizientereMethoden der Leistungsbereitstellung und neue Player am Markt

Nutzen der Chancen der Digitalisierung: Neue Möglichkeiten des Zugangs zu internenund externen Ressourcen, Fähigkeiten und Informationen


Agile und plan-getriebene Methoden basieren auf unterschiedlichen Werterstellungsparadigmen

Pro

jekt

typ

Kontexttyp

Kla

ssis

chV

alu

e Fl

ow

Stabil VUCA

HybrideMethoden

AgileMethoden

Plan-getriebeneMethoden

HybrideMethoden

Tendenz agilTendenz plan-getrieben

Proba (2019)

Es gibt ein grundsätzlich anderes Verständnis von «Projekt» bzw. «Vorhaben» im agilen und plangetriebenen Paradigma

Beide Methodenfamilien sind in der Praxis eng verwoben und treten sehr selten in Reinform auf (Ergänzungen und Erweiterungen in Form von Hybriden)

Agile Methoden sind nicht per se besser: Es gilt jeweils die Situation zu beachten, in der sich das Unternehmen befindet. Agilität gewinnt im Kontext der Digitalisierung jedoch an Relevanz.

Der Begriff «Projekt» im Kontext agiler Methoden

1. Agile Methoden sind keine Projektmanagementmethoden im eigentlichen Sinne (Ein Projekt ist gekennzeichnet durch «Einmaligkeit der Bedingungen in der Gesamtheit, sowie klare Ziele und Ressourcenzuschreibung»)

2. Agile Ansätze (z. B. Scrum, Kanban) unterscheiden sich vom klassischen Projektmanagement durch Lieferung eines kontinuierlichen Ergebnislieferung in Form eines «Flows»

Komus (2017)Quelle: Proba (2019). Ergebnisse CC8.


Die Nutzung agiler Methoden ist kein „One Size fits all“

Abhängigkeiten?

Variabilität des Ergebnisses?

Vorhandensein von Fähigkeiten?

Ressourcen?

Verfügbare Zeit?

Gibt es interne / externe Abhängigkeiten?

Ist das Ergebnis des Prozesses variabel? Gibt es z.B. regulatorische Anforderungen?

Wo ist das notwendige Wissen vorhanden?Sowohl fachlich als auch methodisch?

Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

Wie schnell muss die Ergebniserstellung erfolgen? (z.B. schnell verändernde Kundenanforderungen)



Ein Vorgehen zur Auswahl geeigneter agiler Methodenfragmente wurde am Business Engineering Institute St. Gallen entwickelt

1 Ableitung von Situationscharakteristika für die Auswahl agiler Techniken

Nutzen:− Die Situationseigenschaften bilden

die Grundlage für die Auswahl von agilen Techniken und Referenzprozessen

− Durch den Einbezug von Projekt-und Kontexteigenschaften können adäquate Referenzprozess ausgewählt werden

2 Ergänzung der Agile Toolbox um Beschreibungsparameter für die Prozessmodellierung

Nutzen:− Die Agile Toolbox gibt eine

Übersicht über agile Methoden und dazugehörige Techniken

− Der Nutzer wird im Auswahlprozess geeigneter agiler Techniken unterstützt

3 Entwicklung von situationsangepassten agilen Referenzprozesse

Nutzen:− Orientierung für die Gestaltung

agiler Prozesse im eigenen Unternehmen auf Basis von Projekttypen

− Übersicht über mögliche agile Prozesse für die Erweiterung oder Überprüfung bestehender agiler Methoden



Agenda




3


Ausblick45


LeSS

Agile Skalierungsframeworks im VergleichO

rgan

isat

ion

al L

eve

l

ReifegradPrinzipen basiert Formalisiert

Mitarbeitende

Portfolio

Team

Programm

Unternehmung

Kanban

Scrum

Scrum of Scrums

LeSS Huge

SAFe

Quelle: https://swissq.it/wp-content/uploads/2015/08/Bildschirmfoto-2015-08-03-um-10.40.32.png

https://swissq.it/wp-content/uploads/2015/08/Bildschirmfoto-2015-08-03-um-10.40.32.png


SAFe - Scaled Agile Framework

Quelle: https://www.scaledagileframework.com/

https://www.scaledagileframework.com/


SAFe - Scaled Agile Framework

Quelle: https://www.scaledagileframework.com/

Contra:• Schwergewichtig

(Viele Rollen, Aktivitäten, Artefakte zusätzlich)

• Für kleine Unternehmen nicht geeignet

• Sehr komplex

Pro: • Adressiert alle

Organisationsebenen• Basierend auf

unterschiedlichen agilen Methoden («Best-of-Ansatz»)

• Detaillierte Beschreibung• Grosse Community

Key Facts Basis

Konfigurierbares Framework für 4 Ebenen

Ab 50 Personen, pro ART 50-125

Levels: Team, Programm, Large Solution, Portfolio

Wichtige Mechanismen/Techniken

Gemeinsame Kadenzen à 10-12 Wochen

Gemeinsamer Product Backlog

Agile Release Train / Solution Train

Scrum Lean

Devops Kanban


https://www.scaledagileframework.com/


LeSS – Large-Scale Scrum

LeSS

LeSS Huge

Quelle: https://less.works/

https://less.works/


LeSS – Large-Scale Scrum

Quelle: https://less.works/

Contra:• Erfordert umfangreichen

Kulturwandel / Agile Readiness als Voraussetzung

• Lässt viele Details offen• Product Owner in den unteren

Ebenen tragen kaum Produktverantwortung

Pro: • Scrum Rollen zur Koordination

von bis zu acht Teams• Agilste Skalierungsmethode• Framework als direkter Impuls

für Veränderungen der Unternehmensstruktur

Key Facts

LeSS bietet zwei Skalierungskonfigurationen

LeSS: Bis zu 8 Teams à 8 PersonenLeSS Huge: mehr als 8 Teams

Level: Team, Programm, Portfolio

Übergeordneter Product Owner(Area Product Owner)

Gemeinsamer Product Backlog

Parallel laufende Sprints

Scrum Lean

Devops Kanban

BasisWichtige Mechanismen/Techniken


https://less.works/


Scrum of Scrums (SoS)

Quelle: https://agilevelocity.com/leadership/5-practices-to-start-scaling-agile/

https://agilevelocity.com/leadership/5-practices-to-start-scaling-agile/


Scrum of Scrums (Sos)

Quelle: http://www.agilerescue.com/scaling-leanagile-scrum-of-scrums-sos/

Contra:• Nur für kleine Organisationen• Teams müssen im gleichen

Kontext arbeiten• Kein Framework / Keine

Mechanismen für Alignment und Koordination

Pro: • Tägliche teamübergreifende

Koordination• Keine Abweichung von Scrum• Sehr leichtgewichtig: Keine

zusätzlichen Rollen nötig

Key Facts

Praktik, kein Framework

Einfacher Ansatz zur Abstimmung über mehrereScrum-Teams hinweg

Eine Person pro Team nimmt an SoS teil

Daily Meeting

Kein gemeinsamer Backlog

Scrum Lean

Devops Kanban

Basis

Idealfall: keine Überschneidung der Teammeetings

Wichtige Mechanismen/Techniken

http://www.agilerescue.com/scaling-leanagile-scrum-of-scrums-sos/


Agenda




3


Ausblick45


Derzeit wird im CC Ecosystems ein «Agile Maturity Model» zur Steuerung von Transformationsvorhaben entwickelt

1. Evaluierung 2. Konzipierung 3. Messung & Steuerung


Ergebnisse und Instrumente des Competence Center Ecosystems

1. Positionierungsmöglichkeiten der Finanzindustrie

Servicegestaltung im Ecosystem

(bottom-up)

Ecosystem Canvas: Vernetzung

Unternehmen (top down)

4. Künstliche Intelligenz

5. Distributed Ledger Technology

Tech

no

logi

e al

s En

able

r

3. Transformation im Kontext der Digitalisierung

2. Ecosystems

Analyse AI vs. MenschAI Toolkit

Tokenization von AssetsTokenization Frameworkt

Steuerung von agilen UnternehmenAgilitäts-CockpitAgile Reifergradmodelle


Business Engineering Institute St. Gallen

Das Business Engineering Institute St. Gallen (Spin-off der Universität St. Gallen, 2004) betreibt mit 30 Experten, 14 Forschungs- und über 60 Industriepartnern praxisorientierte Forschung und forschungsnahe Beratung in den Bereichen Trends, Innovation, Geschäftsmodelle, Datenmonetarisierung, Digitale Transformation, Ecosysteme, Sourcing und Organisationale Agilität für die Finanzindustrie.

Besuchen Sie unsere Website

Lesen Sie unsere neuesten Gedanken

Folgen Sie uns auf LinkedIn

Kontakt

Thomas ZerndtCEO

+41(0) 79 233 58 [email protected]

Business Engineering Institute St. Gallen AG | Lukasstrasse 4 | CH.9008 St. Gallen

Dr. Stefanie Auge

Head CC Ecosystems

Tel.:+ 41 79 6109 1404

[email protected]

Katharina SchacheResearch Associate & PhD Candidate

Tel.: +41 78 208 44 46

[email protected]

https://www.linkedin.com/company/business-engineering-institute-st-gallen-ag/?viewAsMember=true

https://bei-sg.ch/

https://ccecosystems.news/

Documents

Grundlagen Agile Transformation · 2020-04-28 · Customer Experience. im Hinblick auf die . Chancen . und. Risiken digitaler Technologien. • … beschreibt die an den Bedürfnissen