GREEN TECHNOLOGIES REPORT Partner 2014... · 2014. 3. 13. · Green Technologies Report Marzo 2014 ISBN 978-88-98399-09-3 Partner GREEN TECHNOLOGIES REPORT La sostenibilità come

Green Techno

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Marzo

2014ISBN978-88-98399-09-3

Partner GREEN TECHNOLOGIES REPORTLa sostenibilità come vantaggio competitivo:stato dell’arte e nuovi sentieri di sviluppo in Italia

energystrategy.it

Marzo 2014

www.energystrategy.it

Indice

Introduzione

Executive summary

1. Metodologia

2. Green practice: overview

3. Economics: le risorse dedicate

4. Driver, investimenti ed aspettative future

5. Sostenibilità

6. Sustainability, catena del valore, Green Practice

7. Risultati delle analisi

8. Sustainability ed organizzazione

9. I macrosettori - risultati delle analisi

10. Il caso Daikin

Gruppo di lavoro

Lo School of Management

L'Energy & Strategy Group

Le imprese Partner

3

5

9

15

19

21

25

31

41

59

71

107

111

113

114

115

3www.energystrategy.it

Introduzione

Contesto competitivo

Le variabili che oggi definiscono lo sce-nario economico sono sensibilmente cambiate rispetto a quelle del passato. Le nuove sfide che le imprese oggigior-no devono affrontare, stanno portando ad un cambiamento che premierà sola-mente chi ha saputo sfruttare le nuove leve, estromettendo dal mercato chi non è stato in grado di reagire prontamente.

Finalità

Lo scopo del Green Technology Report è quello di comprendere come le imprese stanno evolvendo per affrontare la nuova sfida della sostenibilità ambientale.

L’analisi è stata sviluppata per indivi-duare le green practices maggiormente

significative per le imprese, le funzioni aziendali cardini di questo cambiamen-to ed il peso che in futuro avrà questo tema sugli investimenti sostenibili nei diversi settori analizzati.

Status Quo Ante

Fino a pochi anni fa, la sostenibilità veni-va considerata come un’attività: • legata alla Responsabilità Sociale

dell’Impresa; • con risvolti puramente etici e morali; • priva di impatto sul business dell’im-

presa.

L’evoluzione nella percezione

Ad oggi l’importanza di questo tema è sensibilmente cresciuta poiché: • i clienti finali stanno diventando sem-

4 © ENERGY & STRATEGY GROUP–2014

Umberto BertelèSchool of Management - Politecnico di Milano

Vittorio ChiesaDirettore Energy & Strategy Group

Introduzione

pre più sensibili a questo tema; • per molti settori, l’evoluzione della

normativa sta forzando un cambia-mento verso soluzioni ecosostenibili sia per i prodotti finali che per i pro-cessi produttivi;

Stanno diventando fattori dal forte im-

patto sul business dell’impresa come: • comunicazione “below the line” su

temi di sostenibilità • aumento della qualità e riduzione dei

costi di produzione • cambiamenti nella struttura organiz-

zativa.


Il Green Technology Report – alla prima edizione – si pone come obiettivo quel-lo di analizzare e comprendere come le imprese operanti in Italia stiano evolven-do verso la sostenibilità ambientale, at-traverso la descrizione del cambiamento della struttura organizzativa delle azien-de, delle pratiche sviluppate al proprio interno e la percezione che in futuro avrà questo tema sugli investimenti nei diversi settori analizzati.

Le variabili che regolano oggigiorno lo scenario economico sono cambiate signi-ficativamente rispetto al recente passato. Questa variazione non solo rappresenta una leva da poter sfruttare a proprio van-taggio per la competitività futura dell’im-presa nel mercato, ma una vera e propria esigenza da parte del mercato stesso e di clienti sempre più sensibili alle proble-

matiche ambientali, all’inquinamento ed ai cambiamenti climatici. Per non rischia-re di essere estromessi dal mercato futu-ro, si sta quindi assistendo all’implemen-tazione di nuove strutture organizzative dedicate alla sostenibilità e di pratiche cosiddette “green” che portano l’impre-sa non più a subire il tema come se fosse un costo fisso mal digeribile, ma a cerca-re di trasformarlo in un possibile punto di forza da spendere sul mercato.

Il progetto di ricerca Green Technology vuole comprendere non solo le principa-li pratiche green sviluppate a supporto della sostenibilità – tra cui la produzione di energia da fonti rinnovabili, l’ottimiz-zazione della logistica, l’efficientamento dei processi produttivi e l’evoluzione del-la progettazione dei prodotti - e le fun-zioni organizzative interessate, ma capire

Executive Summary


Executive Summary

anche come le aziende hanno deciso di affrontare questa nuova opportunità.

Questo è stato fatto partendo dall’analisi dei comportamenti e delle pratiche gre-en di un campione rappresentativo delle aziende italiane divise per classe dimen-sionale, numero di addetti, settore di ri-ferimento. Le imprese che hanno preso parte all’indagine rappresentano quindi quattro macro settori significativamente differenti tra loro in modo tale da avere una descrizione il più generale possibile dell’evoluzione della sostenibilità. I quat-tro settori considerati - Automotive, Ma-nifatturiero e Servizi Tecnici, Metallurgia ed Industrie di Processo, Not Durable Goods – comprendono al loro interno im-prese che si differenziano tra loro sia per numero di dipendenti che per volume d’affari – andando quindi dalla PMI alle multinazionali – con l’obiettivo di identi-ficare eventuali possibili differenze negli approcci e nelle strategie sulla sostenibi-

lità ed avere la possibilità di descrivere la maggior parte dei mercati considerati.

L’indagine è stata svolta attraverso l’in-tervista di 80 imprese avendo come con-troparte i responsabili per la sostenibili-tà delle varie aziende, o in alcuni casi il vertice aziendale stesso, con lo scopo di ottenere non solo la descrizione di tutte le pratiche green all’interno dell’orga-nizzazione, ma avere anche il feedback sulle dinamiche organizzative all’interno dell’azienda, sia come coinvolgimento dai livelli superiori che come riconosci-mento del ruolo da parte delle altre fun-zioni aziendali presenti. La finalità della ricerca è stata quella di descrivere anche le cause che stanno portando ad una ine-sorabile evoluzione sostenibile. Infatti, emerge come la sola richiesta di cam-biamento da parte del mercato sia un aspetto rilevante ma non unico, in quan-to riscuotono significativa importanza an-che l’evoluzione normativa ed il cambia-


mento della percezione del tema stesso all’interno dell’impresa. Se la mutazione della regolamentazione forza le imprese ad investire sulla sostenibilità ambienta-le imponendo una deadline prestabilita, l’evoluzione della percezione del tema nell’impresa denota come siano le azien-de stesse a comprendere l’incidenza che le rispettive attività hanno sull’ambiente e quindi la volontà di evolversi verso la riduzione dell’impatto delle proprie atti-vità. Inoltre, ha una discreta rilevanza – in settori come l’Automotive e Manifattu-riero e Servizi Tecnici – la reazione alla spinta data dalle strategie dei rispettivi competitors, in quanto la mancanza di in-vestimenti in questa direzione potrebbe portare ad un ritardo “evolutivo”, difficil-mente colmabile, che potrebbe portare alla perdita di quote di mercato.

I risultati dell’analisi evidenziano come l’interesse verso questa tematica sia in costante crescita in tutti i settori conside-

rati. Emerge come le funzioni aziendali maggiormente interessate siano quelle Corporate e Operation, dove rispettiva-mente i sistemi di reporting e la defini-zione di obiettivi green nella mission e le attività di efficientamento dell’uso delle risorse lungo il processo produttivo – sia la riduzione degli scarti che dell’uso di energia – svolgono ruoli cardine all’in-terno delle attività e dell’impresa stessa. Inoltre numerose imprese stanno inve-stendo in programmi di training volti ad accrescere le competenze sul tema am-bientale dei propri dipendenti, creando all’interno della struttura stessa una men-talità sensibile al tema della sostenibilità.È rilevante sottolineare come una parte rilevante del campione non ha ancora realizzato strutture organizzative dedica-te o sistemi di misurazione dedicati alle performance ambientali. Queste carenze organizzative si traducono anche in una mancanza di definizione del ruolo speci-fico all’interno dell’impresa con una con-


Executive Summary

seguente assegnazione di competenze a figure aziendali diverse tra loro – come responsabili qualità o marketing – por-tando ad un’allocazione delle competen-ze su più persone all’interno dell’organiz-zazione.

L’eterna diatriba organizzativa tra alta diversificazione e fabbisogno di integra-zione tra le varie funzioni appare risolta

soltanto nelle organizzazioni più evolute e moderne indipendentemente dalla di-mensione e dal settore. In sostanza, vin-ce in questo contesto, chi è riuscito a tra-sformare la necessità law driven di essere green in una opportunità di creazione di valore. Chi ha spostato il baricentro dal costo all’investimento. Chi è riuscito a costruire una struttura organizzativa che supporti e guidi l’azione strategica.

Davide ChiaroniResponsabile della Ricerca

Francesco UtiziProject Manager

Federico FrattiniResponsabile della Ricerca

Davide RebosioProject Manager


Partner

1Metodologia


1. Metodologia

Metodologia: i settori analizzati

Alla base della ricerca, abbiamo coinvolto imprese diverse tra loro come dimensione, fatturato e conoscenza

del marchio in modo tale da considerare tutte le diverse tipologie di operatori ed allo stesso tempo coprire

un’ampia quota del settore specifico.

Per questo studio hanno partecipato più di 80 imprese, appartenenti a 13 settori industriali differenti

suddivisibili in quattro macrosettori quali:

1. Automotive,

2. Manifatturiero e servizi tecnici,

3. Metallurgia ed industrie di processo

4. Non Durable Goods

Fast moving consumer goods

Gestione rifiuti

Distribuzione e GDO

Vetro

Logistica

Automotive

Metallurgia

Illuminazione

Ingegneria

Altro

10%22%

12%

13%10%

9%

8%

6%

5%5%

MICROSETTORI

Manifatturieroe servizi tecnici

Metallurgiaed industrie di processo

NDG(produz. e distribuz.)

Automotive

13%

37%

31%

19%

MACROSETTORI


Metodologia: la dimensione delle aziende

• Nella definizione del campione oggetto dell’analisi si è cercato di equilibrare l’aspetto dimensionale in

modo da non privilegiare le aziende di grandi dimensioni (>500 mln €) a scapito delle piccole (<10 mln €)

• Il peso delle aziende più piccole è pari a circa il 26%, pressoché in linea con il totale delle aziende

maggiori di 500 mln € (28%)

• I tre cluster di aziende di dimensione intermedia completano il campione bilanciandosi

• Il numero di dipendenti è una naturale conseguenza della dimensione aziendale in termini di fatturato

mostrando un bilanciamento adeguato alla ricerca effettuata

Oltre 1.000

Tra 200 e 499

Tra 10 e 99

Tra 500 e 999

Tra 100 e 199

Meno di 10

26% 16%

12%

15%13%

18%

CLASSI DI FATTURATO (totale campione: 42,6 mln €)

Oltre 1.000

Tra 100 e 499

Meno di 10

Tra 500 e 999

Tra 10 e 99

16%24%

15%

24%

21%

NUMERO DI DIPENDENTI(totale campione: oltre 125.000 mln €)


1. Metodologia

Metodologia: definizione chiave

Il concetto di Green Practices

Il primo passo è stato quello di fornire il reale significato del tema “green practices” in impresa intesa

come quella serie di strumenti e assetti organizzativo/gestionali volti a ridurre l’impatto dell’attività

dell’impresa sull’ecosistema e ad implementare una strategia orientata alla sostenibilità ambientale.

Le principali declinazioni assunte sono riconducibili a 3 macro-aree:

• Azione sugli input

• produzione di energia da fonti alternative

• recupero di scarti e prodotti

• Azioni sui processi

• ottimizzazione della logistica

• efficienza nei processi produttivi

• Azione sugli output

• Prodotti Green

• Emissioni e sprechi


Metodologia: oggetto dell’indagine

Di conseguenza si è investigato:

• Le pratiche green sviluppate, in fase di realizzazione o progettazione dall’impresa e la funzione

interessata dall’innovazione attraverso una selezione di quelle maggiormente sviluppate storicamente

a ciascun livello organizzativo.

• La percezione della variazione dei possibili investimenti futuri sulla sostenibilità da parte dell’impresa

stessa cercando di capire quali potessero essere le cause principali che avrebbero potuto incidere sugli

investimenti.

• La struttura organizzativa dell’impresa: utilizzando domande ad hoc per individuare la presenza o meno

di una funzione dedicata allo sviluppo di questo tema e conseguentemente capire il riconoscimento

della stessa da parte delle altre funzioni.


Partner

2Green practice:overview


2. Green practice: overview

Green practice: overview (1/2)

• In particolare, circa l’82% vede il tema della sostenibilità come una opportunità per la ricerca:

• dell’efficienza delle strutture produttive e di staff (circa 82,5%)

• di un miglior impiego dei prodotti e dei componenti in un ottica di recupero/riciclo

• L’impiego di fonti rinnovabili rimane presente nell’agenda delle aziende anche se con minore

commitment

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10

20

40

30

50

40

60

70

80

Energiarinnovabile

Effic. (produttivo e strutture)

Recupero (scarti e prodotti)

Prodotti Green

Logistica Green

Green Practices: ambiti di applicazione

66

44%(eff. strutture) (rec. prodotti)

(eff. produttivo) (rec. scarti)

56%

62

40%

60%

50 48


Green practice: overview (2/2)

• L’efficienza nell’impiego di fattori produttivi e nell’ottimizzazione energetica ed ambientale delle facilities

ha una rilevanza predominante nel 59% dei casi

• L’impiego di fonti rinnovabili, anche a causa delle recenti evoluzioni normative che non stimolano

l’economicità di investimenti in tal senso, appare come la green practice verso la quale le imprese sono

meno sensibili

0102030

5040

6070

9080

100

Totale

266 40 66 62 50 48#indicazioni

Energiarinnovabile

Eff. (produttivoe strutture)

Recupero (scarti e prodotti)

Prodotti Green

Logistica Green

Green Practices: importanza relativa (%)

imp

orta

nza

rela

tiva

(%)

34%

25%

15%

12,9%

12,9%

100%

Il tema del recupero e del ri-ciclo è il secondo in termini di importanza relativa e viene visto come possibilità di cost reductionOltre alla ricerca dell’efficien-

za dei processi core, anche le strutture di staff sono sempre di più oggetto di miglioramento ambientale


Partner

3Economics:le risorse dedicate


3. Economics: le risorse dedicate

• Il 77,5% delle aziende intervistate dichiara di destinare specifiche risorse economiche al tema della

sostenibilità

• Tuttavia solo il 27,5% (22 aziende su 80, per un peso sul volume d’affari complessivo del campione del

31%) vanta un processo di budgeting specifico che segue criteri di ripartizione strutturati

• Di queste, solo 4 hanno un fatturato inferiore ai 100 mln €

0

10

20

30

50

40

60

70

80

Totale Non presente Presente Corporate Specifico

Esistenza di un budget specifico dedicato

#di o

sser

vazi

oni

18

62

40

22

80

Di cui, il 94% è allocato per singoli progetti

48,2

17,912,4

10,910,6

Per obiettivi

Per funzioni

Per prodotti

Per processi

Per progetti

Criteri di ripartizione budget %


Partner

4Driver, investimenti ed aspettative future


4. Driver, investimenti ed aspettative future

I driver delle scelte in tema di sostenibilità

• Tra i vari driver che le aziende hanno indicato come rilevanti, emerge come nuove policy, decisioni

strategiche e/o comunque scelte interne all’azienda siano importanti nel 68,7% dei casi

• Quasi tutte quelle aziende che indicano come driver le policy/scelte interne, indicano almeno un altro

driver esogeno

• In alcuni casi, l’implementazione di pratiche green è la conseguenza di un processo di acquisizione e

delle conseguenti attività di integrazione

0

10

20

30

50

40

60

70

80

Compl.normativa

Evoluzionemercato

Nuoviprodotti

Reazioni aicompetitors M&A

Policy/scelte interne

Driver dell'investimento

#di i

ndic

azio

ni

42

27

17

5

42

55 Le scelte interne a loro volta hanno impatto sul mercato, il quale influenza ancora di riman-do le scelte interne

• Comportamento proatti-vo delle imprese

• Sostenibilità come scelta strategica primaria


Investimenti ed aspettative future

• Quasi un’impresa su 2 ha aspettative di crescita degli investimenti e, di queste, il 75% prevede che

saranno maggiori di almeno il 5% rispetto allo scorso anno. Il rimanente 25% prevede una crescita degli

investimenti di oltre il 10%

• La ricerca dell’efficienza giocherà un ruolo chiave nelle decisioni di investimento

• “…Riteniamo che il trend degli investimenti rimanga stazionario rispetto all’anno corrente, ma

l’efficientamento dei processi produttivi avrà un ruolo chiave. Più in generale l’ecosostenibilità

diventerà un elemento chiave nella valutazione delle scelte aziendali” (Azienda n.50)

48,8%

20%

30%

1,3%

TREND ATTESO DEGLI INVESTITORI CRESCITAATTESA

Crescente

oltre il 10%

dal 6% al 10%

fino al 5%

Decrescente

Stabile

Non risponde

25%

43,8%

31,3%

“ …se le politiche comunitarie sosterranno questi investimenti, siamo disposti a rivedere a rial-zo le nostre stime” (Azienda 25)

“ …vogliamo valutare progetto per progetto la fattibilità rispet-to alle nostre disponibilità” (Azienda 70)


Partner

5Sostenibilità


5. Sostenibilità

• Il 75% delle aziende intervistate, tra gli obiettivi raggiunti, pone la compliance normativa e/o l’ottenimento

di specifiche certificazioni come il principale risultato raggiunto

• Interessante è anche come l’ottenimento di premi e riconoscimenti specifici e di settore relativi alla

sostenibilità ambientale sia un fattore rilevante e citato da circa il 34% delle aziende

• “…il cliente è sensibile all’ottenimento di premi e riconoscimenti che dimostrino la nostra sensibilità

per l’ambiente” (Azienda 17)

• “…conseguire una posizione migliore nel Sustainability Index negli USA ci ha permesso da solo di

incrementare le vendite del 10% circa” (Azienda n.41)

Sostenibilità: risultati raggiunti

0

10

20

60

30

50

40

60

70

80

Cert. e comp.

normativa

Eff. produt-tività/cost

saving

Premi ericonoscimenti

Difesa quotamercato

Incrementofatturato

Reazionecomps.

Risultati raggiunti

3627

2416

0

#di i

ndic

azio

ni

“…grazie a questi investimenti ci siamo evoluti e siamo in gra-do di rapportarci al meglio con il mercato” (azienda 77)

“le normative e la loro evolu-zione hanno guidato la nostra azione” (azienda 47)


Sostenibilità: obiettivi futuri

• Il Tema della ricerca dell’efficienza e del miglioramento dei processi in un’ottica di cost saving, è

considerato il principale obiettivo futuro delle aziende analizzate

• Tuttavia l’incrocio tra sostenibilità e la creazione di nuove opportunità di mercato attraverso il lancio

di nuovi prodotti con caratteristiche intrinseche ed estrinseche di sostenibilità, vede aumentare la sua

importanza nel prossimo futuro

0

10

20

56

30

50

40

60

70

80

Eff. pro-duttività/

cost saving

Nuovi prodotti

Nuovi mercati geo.

Cert. e comp.normativa

Premi e riconoscimenti

Reazionecomps.

Obbiettivi futuri

42

1815

0 0

#di i

ndic

azio

ni

Ciò che era prioritario ed è stato raggiunto ora non viene indica-to come obiettivo principale

Esempi:•Autoproduzione energia elettrica•Riduzione materiali imballaggio•Riduzione acqua/unità di prodotto


5. Sostenibilità

• Individuati i driver esogeni attesi di medio periodo, è stato chiesto alle aziende di assegnarvi un

punteggio da 1 a 4 come grado di priorità percepita

• Si riportano i risultati cumulati ed il loro valore medio

• Non solo le aziende pongono l’efficienza come obiettivo primario, ma anche le indicazioni attese dal

mercato stesso vanno in questa direzione

• La sostenibilità ambientale appare sempre di più come un elemento strategico in grado di innescare

nuove dinamiche di mercato e di giocare un ruolo cardine nella competizione

Sostenibilità: i driver attesi

0

50

100

150

250

200

300

Eff. produt-tività/cost

saving

Evoluzionenormativa

Nuove dinami-che di mercato

Reazioni ai competitors

Ingresso in nuovi mercati

Driver attesi ed impatto

222 217185

165

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5Punt

egg

io t

otal

e ot

tenu

to 243

3,12,8 2,8

2,42,1

Punteggio cumulatoMedia


Sostenibilità: una sintesi

• “il 90% della produzione è certi-

ficata UNI e internamente Eco2:

usa meno acqua, più materiali

riciclati e ha minori emissioni”

(Azienda n. 48)

• “energia da fonti rinnovabili per

il 9.3% a livello mondiale, rispet-

to già dei vincoli europei sulle

emissioni e le rinnovabili al 2020”

(Azienda n. 58)

• “Incrementata la corporate repu-

tation” (Azienda 50)

• “Continuo efficientamento del

processo produttivo e dell'acqui-

sto dell'energia” (Azienda n. 55)

• “La sensibilità aumenta e se re-

sti indietro sparisci dal mercato”

(Azienda n. 20)

• “Ci sarà una rivoluzione, c'è tan-

to da fare. Nell‘ illuminazione ad

esempio cambieranno sia la pro-

gettazione che la produzione”

(Azienda n. 8)

• “Crescita prevista per sostenere

gli sviluppi sulle auto elettriche e

la riduzione dell'impatto ambien-

tale della produzione “ (Azienda

n.48)

• “è fondamentale allinearsi con la

normativa ed evitare che il mar-

chio venga associato alla non

compliance” (Azienda n. 61)

• “Anche nella cosmetica i clienti

stanno diventando sempre più

sensibili a prodotti bio e green”

(Azienda n. 60)

RISULTATI RAGGIUNTI OBIETTIVI FUTURI DRIVER ATTESI

1 1 12 2 23 3 3

Efficienza produttiva/cost saving



Compl.normativa

Nuovi prodotti

Evoluzioninormative

Nuove dinamiche di mercato

Nuovi mercati

Premi ericon.


Partner

6Sustainability, catena del valore, Green Practice



• Sulla base di un modello classico di catena del valore si sono identificate e definite le possibili green

practices per ogni anello della catena

• Una volta identificate e definite, si è indagato se quelle pratiche fossero presenti in azienda

• Tale approccio è stato ripetuto per tutti i macro settori analizzati

Sustainability e catena del valore

Corporate

NewProductDevelop-

ment

PurchasingLogistic

in OperationsLogistic

out

Marketing&

Sales

Organization & Infrastructure

ICT


Definizione delle Green Practices analizzate

Green Practices nella Corporate Strategy“La sostenibilità fa parte del nostro DNA” (azienda 18)

• Sustainability Plan

Redazione di una linea guida strategica per la sostenibilità, esaminando gli obiettivi raggiunti negli anni

precedenti e stabilendo quelli futuri.

• Green mission

Riferimenti nella mission aziendale ad obiettivi come il rispetto dell’ambiente o il ricorso a pratiche

green.

• Certificazioni (ISO 14001, EMAS, LEED)

Certificazioni rilasciate da appositi enti certificatori alle imprese che attuano determinate pratiche per il

miglioramento delle performance ambientali.

• Strumenti di reporting

Utilizzo di report e documenti per la diffusione di pratiche green e obiettivi raggiunti.

• Coinvolgimento degli stakeholders

Ascolto delle richieste degli stakeholder riguardanti la sostenibilità per migliorare l’immagine percepita

dal mercato e conseguente ridurre il costo del capitale.

Corporate

NewProductDevelop

ment

PurchasingLogistic

in OperationsLog stic

out

Marketing&

Sales

Organ zation & Infrastructure

ICT



Green Practices nella Organization & Infrastructure“Il personale è più motivato se sa che la sua azienda sta investendo in sostenibilità” (azienda 44)

• Struttura organizzativa

Presenza nella struttura aziendale di figure incaricate della gestione della sostenibilità quali Environmental

Division, responsabilità distribuita fra le funzioni, figura dedicata, Committee, Task force.

• Training del personale

Programmi di formazione per aumentare la consapevolezza dei dipendenti.

• Metriche di misurazione delle performance di sostenibilità

Valutazione qualitativa e/o quantitativa dei risultati ottenuti a diversi livelli.

• Incentivi e sistemi di remunerazione

Premi per le divisioni e/o le funzioni che raggiungono i risultati migliori


Corporate

NewProductDeve op

ment

PurchasingLog stic


out

Marketing&

Sales


ICT



Green Practices nell’Information Technology“Non abbiamo ancora deciso di investire in quest’ambito

su tematiche di sostenibilità” (azienda 44)

• ICT in energy consumption

Applicazione dell’ICT per ridurre il consumo energetico nell’impresa.

• Cloud Computing

Adozione di sistemi cloud per ridurre il consumo elettrico e l’utilizzo di materiali inquinanti (silicio e

metalli).

• Office Equipment Certificato

Utilizzo di server, computer e altre tecnologie dotate di ridotti consumi energetici certificati.

Corporate

NewProductDevelop

ment

PurchasingLogistic


out

Marketing&

Sales


ICT



Green Practices nel New Product Development (NPD)“Bisogna che i prodotti siano concepiti per durare nel tempo,

il cliente non guarderà più solo al risparmio immediato, ma anche al benessere

dell’intero ecosistema” (azienda 10)

• Life Cycle Assessment (LCA)

Valutazione dell’impatto ambientale che ha un prodotto nel suo ciclo di vita

• Eco-design (Design For Disassembly, Design For Recycling)

Progettazione volta a minimizzare l’impatto ambientale di un prodotto lungo il suo ciclo di vita.

• Eco-label

Sistema di etichettatura che fornisca garanzie sulla sostenibilità dei metodi di realizzazione del prodotto.

• Design for Logistic

Progettazione di nuovi prodotti in grado di minimizzare l’impatto ambientale del trasporto del prodotto


Corporate

NewProductDeve op

ment

PurchasingLog stic


out

Marketing&

Sales


ICT



Green Practices nel Purchasing“Già ad oggi tra i criteri di scelta dei nostri fornitori vi è il rispetto

dei nostri standard che sono già oltre i requirements normativi” (azienda 65)

• Collaborazione green

Collaborazione tra aziende col fine di scambiarsi know-how su temi di sostenibilità e pianificare e

coordinare le operations.

• Selezione green dei fornitori

Valutazione e selezione dei fornitori sulla base di certificazioni e performance ambientali.

• Valutazione delle performance

Valutazione delle performance ambientali dei fornitori su tutti i livelli.

• Supporto allo sviluppo

Supporto di progetti green che riducano l’impatto ambientale dei processi e/o dei prodotti dei fornitori.

• Coinvolgimento fornitori

Programmi di collaborazione basati su relazioni di lungo periodo.

Corporate

NewProductDevelop

ment

PurchasingLogistic


out

Marketing&

Sales


ICT



Green Practices nella Logistica (in & Out)“Muovere le merci ha un costo aziendale e sociale importante.

Stiamo cercando di minimizzarlo” (azienda 34)

• Audit ambientale della supply chain

Valutazione dell’impatto ambientale di un prodotto in riferimento esclusivamente alla supply chain

• Reverse logistic

Implementazione di un sistema logistico per il recupero di prodotti e materiali. Flusso contrario:

dall’utilizzatore finale al produttore. Questa pratica aiuta a ridurre i costi di produzione.

• Ottimizzazione della logistica

Programmi di minimizzazione dei flussi dei prodotti. Ad esempio la saturazione dei mezzi, la condivisione

di informazioni con gli altri attori della filiera, il ricorso a logistic provider, ecc.

Short Supply Chain

Disintermediazione delle relazioni ottenuta attraverso la vicinanza logistica.


Corporate

NewProductDeve op

ment

PurchasingLog stic


out

Marketing&

Sales


ICT



Green Practices nelle Operation“C’è una rivoluzione in atto. E c’è tanto da fare" (azienda 21)

• Energy Audit

Analisi di tutti gli aspetti aziendali che hanno a che fare con l’energia, dai consumi ai rendimenti.

• Acquisto o produzione di energia rinnovabile

Utilizzo di energia prodotta da fonti rinnovabili di proprietà e non.

• Macchinari e attrezzature a basso consumo

Utilizzo di apparecchiature ad alta efficienza.

• Minimizzazione degli scarti

Programmi di riduzione dei materiali di scarto.

• Programmi di conservazione dell’acqua

Riduzione del consumo d’acqua attraverso il ricircolo, la raccolta dell’acqua piovana, la riduzione della

pressione, i sistemi di chiusura automatici.

• Riduzione delle emissioni di gas serra

• Riduzione del consumo di materiali tossici e pericolosi

Corporate

NewProductDevelop

ment

PurchasingLogistic


out

Marketing&

Sales


ICT



Green Practices nel Marketing & Sales“I nostri prodotti saranno sempre più verdi

perchè è il mercato stesso a chiedercelo” (azienda 12)

• Extended Product Responsibility (EPR)

I produttori si fanno carico del riciclo o dello smaltimento sia degli imballaggi sia dei prodotti alla fine

del ciclo di vita.

• Environmental collaboration whit customers

Creare un rapporto di collaborazione con i clienti per modificare i prodotti, renderli più ecologici

e adattarli alle loro esigenze. Determina una riduzione dei costi di produzione e un aumento della

customer satisfaction.

• Environmentally Friend Packaging

Utilizzo di packaging che abbiamo un basso impatto ambientale, che possano essere riciclati o riutilizzati.


Corporate

NewProductDeve op

ment

PurchasingLog stic


out

Marketing&

Sales


ICT


Partner

7Risultati delle analisi



• Partendo dal modello della catena del valore le aziende hanno indicato una o più aree per la collocazione

delle green practice implementate

• All’interno della stessa area poi sono state indicate le singole pratiche di dettaglio

• Le Green Practice applicate da quasi il 60% delle aziende afferiscono all’area Corporate (es.: green

mission, sistemi di reporting strutturati, etc.) ed Operation (recupero scarti, energy management, etc.)

• L’ICT non viene ancora percepito come possibile ambito di applicazione e sviluppo di pratiche green

Le pratiche lungo la catena del valore: evidenze

0%

20%

57,3% 56,8%47,5% 44,2%

40,0%31,6%

3,3%

40%

60%

80%

100%

Corporate Operation Purchasing Logistic ICTOrganiza-tion

Marketing& Sales

NPD

Pratiche Green e catena del valore

34,0%


Le pratiche lungo la catena del valore: Corporate

• La definizione della green mission è il punto di partenza per il 66% delle

aziende intervistate

• Oltre la metà delle aziende ha lavorato/sta lavorando all’implementazione di

strumenti di misurazione e controllo:

• Dell’impatto ambientale di uno o più processi core

• Della redditività degli investimenti relativi alla sostenibilità ambientale

0

10

20

38

30

50

40

60

70

80

Green missionSustainabilityplan

Certificazioni Reporting Coinv.stakeholder

Corporate

53

4349

46

#di i

ndic

azio

ni

“All’aumentare degli inve-stimenti abbiamo costruito strumenti di controllo ad hoc" (Azienda 22)

“Consideriamo la worklife ba-lance come un elemento di so-stenibilità nella nostra mission” (Azienda18)

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%

Corporate Operat on Purchas ng Log stic ICTOrganization

Market ng& Sales

NPD


34 0%



• Indicano tutte e 5 le pratiche 22 aziende su 80 con un peso sul volume d’affari del

campione di circa il 54% (22,0 mld € su 42,6 mld €)

• Su 80 aziende, 31 indicano almeno “Sustainability Plan” e “Green Mission” come

pratiche implementate e di queste ben 28 aggiungono anche almeno il “Reporting”

come pratica aggiuntiva

• Su 17 aziende che non indicano alcuna pratica, 14 hanno un fatturato inferiore ai

20 mln €

Pratiche green e catena del valore: Corporate

0

5

10

22

15

25

20

5 Pratiche 4 Pratiche 3 Pratiche 2 Pratiche 1 Pratiche 0 Pratiche

Corporate

1416

5 6

17

#di i

ndic

azio

ni

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%

Corporate Operat on Purchasing Log stic ICTOrganization

Marketing& Sales

NPD


34 0%


Pratiche green e catena del valore: Operations

• Elevata è l’attenzione su tutte le tematiche relative al mondo operation

• In particolare la gestione degli scarti viene vista non solo come necessaria

attenzione allo smaltimento, ma anche come opportunità di ottimizzazione

dei processi produttivi al fine della loro minimizzazione e di un loro possibile

recupero

0

10

20

43 37

4957

45

54

3330

50

40

60

70

80

Energyaudit

En.rinnovabile

Macchinegreen Scarti Acqua Gas serra

Materialitossici

Operation

#di o

sser

vazi

oni

“Nel nostro settore il control-lo delle emissioni è un FCS” (Azienda 17)

“Sono stati fatti investimenti per contenere e gestire al meglio la spesa energetica” (Azienda 43)

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%

Corporate Operation Purchas ng Log stic ICTOrganization

Market ng& Sales

NPD


34 0%



• Indicano tutte e 5 le pratiche solo 7 aziende su 80 con un peso sul volume d’affari

del campione di circa l’8%...

• …tuttavia le aziende che non indicano alcune pratica nell’area Operation sono

solamente 8 e di queste solo 3 superano i 20 mln € di fatturato

Pratiche green e catena del valore: Operation

0

5

10 7

15

25

20

6 Pratiche 5 Pratiche7 Pratiche 4 Pratiche 3 Pratiche 2 Pratiche 1 Pratiche 0 Pratiche

Operation

15

12

15 16

34

8

# os

serv

azio

ni

È il valore minore tra tutte le aree della catena del valore

La gestione strategica ed il recupero degli scarti è indicata da tutte e 12 le aziende

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Marketing& Sales

NPD


34 0%


Pratiche green e catena del valore: Organization

• Anche le imprese meno strutturate dichiarano di intervenire ad ogni livello

dell’organizzazione per sensibilizzare il personale sulle attività green che

l’azienda sta gestendo

• Tuttavia rari sono ancora gli sforzi in termini di incentivazione della forza lavoro

• La formazione rimane un volano di divulgazione importante

0

10

20

45

30

50

40

60

Struttura org. Training Misurazione Incentivi

Organization

4753

7

#di i

ndic

azio

ni

“C'è forte sensibilità sul tema, gli investimenti sono vantag-giosi e il recupero dei materiali dannosi utilizzati è necessario per far lavorare serenamente i dipendenti” (Azienda 27)

“Non ci sono delle metriche di valutazione del singolo dipen-dente ma incentivi di tipo soft” (Azienda 23)

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Market ng& Sales

NPD


34 0%



• Indicano tutte e 4 le pratiche solo 6 aziende su 80 ma con un peso sul volume

d’affari del campione di circa il 9,5% (tutte grandi imprese)

• Le aziende che indicano 3 pratiche sono 26 per un peso sul volume d’affari totale

del 62%

• Delle 15 aziende che non indicano alcuna pratica, 12 hanno un fatturato inferiore

ai 20 mln € e solo 1 è una Grande Azienda

Pratiche green e catena del valore: Organization

0

5

106

15

30

20

25

4 Pratiche 3 Pratiche 2 Pratiche 1 Pratiche 0 Pratiche

Organization

26

17

7

15

# os

serv

azio

ni

Di queste, ben 25 indicano “Struttura organizzativa”, “training”, “misurazione”

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Marketing& Sales

NPD


34 0%


Pratiche green e catena del valore: Marketing & Sales

• Le aziende che più fanno della sostenibilità un vantaggio competitivo di

lungo periodo, tendono a comunicarlo in maniera efficace ed a coinvolgere

direttamente i clienti (sia BTC che BTB)

• Benché apparente esiguo in valore assoluto, se pesato sulle sole aziende

che producono beni fisici “impacchettabili”, la sostenibilità ambientale degli

imballi utilizzati arriva al oltre il 65%

0

10

20

3530

41

30

50

40

60

Extended Product Responsability

Packaging Coinv. clienti

Marketing and Sales

Uni

ts

“Riduzione del materale ne-cessario ed impiego di mate-riale riciclato per oltre il 90%” (Azienda 54)

“La pubblicità beyond the line è più efficace per coinvolgere i clienti sul tema della sostenibi-lità” (Azienda 53)

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Market ng& Sales

NPD


34 0%



• Indicano tutte e 3 le pratiche solo 9 aziende su 80, con un peso sul volume d’affari

del campione di circa il 5%

• Delle aziende che indicano una sola pratica il tema “Packaging” viene indicato da

una sola azienda

• Le 19 aziende che non indicano alcuna pratica, hanno un un peso sul volume

d’affari del campione di circa il 15%

Pratiche green e catena del valore: Marketing & Sales

0

5

10

15

30

20

25

3 Pratiche 2 Pratiche 1 Pratiche 0 Pratiche

Marketing and Sales

9

2725

19

# os

serv

azio

ni

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Marketing& Sales

NPD


34 0%


Pratiche green e catena del valore: New Product Development (NPD)

• La progettazione dei prodotti in un’ottica green appare come il primo passo

per lo sviluppo di prodotti aderenti alle aspettative del mercato in termini di

sostenibilità

• Nonostante la congiuntura economica spinga in direzione opposta, le aziende

tendono ad investire su prodotti dal ciclo di vita più lungo, stimolando la

brand loyalty attraverso un posizionamento environmentally friendly

0

10

20

36 3237

2330

50

40

60

Life CycleAssessment

Design forLogistics

Eco-design Eco-label

New Product Devolopment

#di i

ndic

azio

ni

“I nostri prodotti sono gre-en sin dalla progettazione” (Azienda 33)

“Abbiamo alleggerito il packa-ging del 18% ed impiegato materiali di riciclo. È dalla pro-gettazione che si inizia a lavo-rare per ottimizzare la logistica“ (Azienda 19)

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%

Corporate Operation Pu chasing Log stic ICTOrganization

Market ng& Sales

NPD


34 0%



• Indicano tutte e 4 le pratiche 12 aziende su 80 con un peso sul volume d’affari del

campione di circa il 12%

• Le aziende che indicano 3 pratiche sono 11 e tutte indicano sia “Life Cycle

Assessment” che “eco-design”

• Delle 29 aziende che non indicano alcuna pratica, 15 hanno un fatturato inferiore

ai 20 mln €

Pratiche green e catena del valore: New Product Development (NPD)

0

5

101215

35

30

20

25


New Product devolopment

11

19

9

29

# in

dic

azio

ni

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Marketing& Sales

NPD


34 0%


Pratiche green e catena del valore: Purchasing

• L’area relativa agli acquisti è ancora indietro rispetto agli altri anelli della

catena del valore

• Tuttavia l’azione, nelle aziende più strutturate, parte dalla selezione e dal

coinvolgimenti dei fornitori in ottica di:

• Partnership ambientale

• Comakership

0

10

20

2930

50

40

60

Selezionegreen

Collaborazionigreen

Valutazione performance

Supportosviluppo

Coinv.fornitori

Purchasing

3225

18

32

#di i

ndic

azio

ni

“Chiediamo ai nostri fornitori di rispettare le nostre stesse nor-me” (Azienda 41)

“Impiegare componenti senza contenuto di petrolio (Oil free)” (Azienda 56)

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%

Corporate Operation Pu chasing Log stic ICTOrganization

Market ng& Sales

NPD


34 0%



• Indicano tutte e 5 le pratiche 12 aziende su 80 ma con un peso sul volume d’affari del

campione importante e pari a circa il 29%

• Tutte e 6 le aziende che indicano 4 pratiche, inseriscono la “valutazione della

performance” come pratica green implementata

• Le 37 aziende che non indicano alcuna pratica (il dato più alto tra i cluster) pesano

tuttavia meno delle 12 aziende che le indicano tutte (circa il 25%)

Pratiche green e catena del valore: Purchasing

05

101215

25

30

35

40

20

5 Pratiche 4 Pratiche 3 Pratiche 2 Pratiche 1 Pratiche 0 Pratiche

Purchasing

6 8

22

6

37

#di i

ndic

azio

ni

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Marketing& Sales

NPD


34 0%


Pratiche green e catena del valore: Logistics

• L’ottimizzazione della logistica rimane pressoché l’unico punto di attenzione

in ottica di sostenibilità ambientale

0

10

2022 21

47

11

30

50

40

60

Reverse Logistic Supply Chaincorta

Ottimizzazionelogistica

Audit ambientale

Logistic

#di i

ndic

azio

ni

“Per noi rendere la logi-stica green e sostenibile è un aspetto fondamentale, essendo una società di tra-sporti” (Azienda 51)

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Market ng& Sales

NPD


34 0%



• Solo 1 azienda e con fatturato inferiore ai 10 mln € indica tutte e 4 le pratiche

• Le 11 aziende che indicano 3 pratiche pesano circa il 30% del volume d’affari

complessivo del campione

• Le 29 aziende che non indicano alcuna pratica pesano il 22,5% circa del volume

d’affari complessivo del campione

Pratiche green e catena del valore: Logistics

0

5

10

1

15

35

30

20

25


Logistic

11

25

14

29

# in

dic

azio

ni

Di queste, 24 indicano l’ “ottimizzazione della logi-stica” come pratica imple-mentata

0%

20%

57 3% 56 8%47 5% 44 2%

40 0%31 6%

3 3%

40%

60%

80%

100%


Marketing& Sales

NPD


34 0%


Pratiche green e catena del valore: ICT

• L’ICT non viene ancora percepita come elemento strategico in ottica di sostenibilità

• In alcuni rari casi lo sforzo va nella direzione di una costruzione dell’ambiente di lavoro, anche informatico,

sostenibile

• Il cloud computing come volano per la diminuzione dell’impatto ambientale (meno server, meno

hardware, etc.) non entra ancora nelle politiche green delle aziende italiane

• Le aziende che indicano l’ICT come leva green sono principalmente PMI appartenenti ai servizi

0

10

20

20

6

30

40

ICT Cloud computing Office equipment

ICT

#di i

ndic

azio

ni

“Le nostre postazioni di lavoro sono costruite per massimizzare l’efficienza e soprattutto il comfort lavorativo delle risorse” (Azienda 77)


Partner

8Sustainability ed organizzazione



• L’organizzazione come sta affrontando le tematiche della sostenibilità? Come si stanno organizzando le

aziende? Le organizzazioni sono sensibili a questi temi?

• In questo attuale contesto competitivo, caratterizzato da forti tensioni finanziarie ed elevata incertezza,

l’evoluzione delle organizzazioni ha un impatto rilevante anche sul tema della sostenibilità

• La necessità di competenze, ruoli, processi dedicati diventano sempre di più imprescindibili se si sceglie

di fare della sostenibilità un’arma per competere sul mercato

• Tuttavia si vedrà come poche siano le organizzazioni già mature e dotate dei giusti strumenti di governo

e controllo

Sostenibilità ed organizzazione: L’evoluzione del ruolo


La sostenibilità come leva organizzativa

• Benché la sostenibilità ambientale sia considerata dalle aziende sempre di più una leva strategica, lo

sviluppo di soluzioni organizzative strutturate appare ancora in fase embrionale

Presenza nell'azienda di una struttura dedicata fatta di una o più persone che si occupano della sotenibilità

Non esiste una unità organizzativa ma esiste un budget definito e dedicato allasostenibilità

Non esiste una divisione né un budget dedicato ma solo una generale e destrut-turata voce di spesa a livello azienda/cor-porate dedicato alla sostenibilità

Assenza di strutture organizzative e di strumenti di misurazione e controllo

0

32

10

16

20

10 20 305 15 25 35

# aziende

Sensibilità a strumenti organizzativi adottati



• Ancora poche sono le aziende che hanno sviluppato figure e professionalità specifiche come

L’Environmental Manager, il Sustainability Manager o l’Energy Manager

• In molti casi, è proprio un evoluzione del ruolo del Responsabile Qualità (QHSE) l’alfiere della sostenibilità

Funzioni coinvolte

Ruolo non presidiato

Marketing & Sales

QHSE

Direz. generale

CFO/Admin.

Energy manager

Progettazione/uff. tecnico

Environmental Manager

AltroIn particolare HR e Legal.

Principalmente organizzazioni che lavorano su temi green solo per progetti specifici

0

20

12

10

8

8

7

6

5

4

10 205 15 25

# indicazioni

Presidio organizzativo ed eventuale key owner


Dimensione della struttura: (1/2)

• Nei modelli organizzativi analizzati, le aziende più strutturate e sensibili alle tematiche di sostenibilità

presentano una struttura organizzativa molto snella e costituita per lo più di 2-3 risorse dedicate

• Quasi il 60% delle aziende mantiene la competenza allocata su più soggetti o non presidia il tema con

ruoli specifici

0

10

20

22

46

48

30

50

40

Fino a 3 persone da 3 a 10 persone oltre 10 personeLa compattezza è allocata su più

soggetti

Headcount: personale dedicato

#di i

ndic

azio

ni

Tutte grandi imprese (>550 mln €)

Di cui 6 <20 mln €Peso del fatturato delle 22 az. sul totale campione: 32%



• Nelle aziende meno strutturate le responsabilità in materia di sostenibilità sono disperse

nell’organizzazione senza avere un presidio dedicato

• Negli altri casi, la gestione ed il controllo organizzativo sono demandate alle singole funzioni dove

tuttavia le tematiche green non rappresentano la “core activity”

Dimensione della struttura: (2/2)

0

10

20

22

46

48

30

50

40

Fino a 3 persone da 3 a 10 persone oltre 10 personeLa compattezza è allocata su più

soggetti

Headcount: personale dedicato

#di i

ndic

azio

ni

Altro

Prog. Uff. Tecnico

CFO/Admin.

Dir. Generale

Ruolo nonpresidiato

46

46

8

8

20

Di cui 12 >500 mln € su un totale di 23 Grandi Imprese


Percezione interna delle funzioni dedicate

• Indipendentemente dalla maturità organizzativa raggiunta in azienda, la consapevolezza del ruolo e del

lavoro svolto da chi si occupa di sostenibilità appare elevata…

1 2

52

# Risposte

Molto d'accordoPoco d'accordo

Il ruolo della mia funzione e delle attività che svolgo sono conosciuti e ben noti a tutte le altre divisioni aziendali

Le altre divisioni aziendali recepiscono ed implementano con efficacia le proposte della mia funzione

Riconosco un commitment adeguato verso le mie proposte in tema green/sustainability all’in-terno della mia funzione

La mia divisione/funzione recepisce ed imple-menta con efficacia le proposte ed i suggeri-menti delle altre funzioni/divisioni aziendali

La mia divisione/funzione recepisce ed imple-menta con efficacia le proposte ed i suggeri-menti del vertice aziendale

65

53

63

53

3 4



• …tuttavia, anche in aziende più avanzate, manca un piano d’azione definito con processi adeguati a

supporto e mancano adeguati sistemi di misurazione e controllo della performance e degli obiettivi

Riconoscimento interno delle funzioni dedicate

1 2

46

# Risposte

Molto d'accordoPoco d'accordo

L’importanza del tema è percepita in azienda ma non è ancora stata definito un piano di azione

Il piano d’azione è stato definito ma mancano adeguati processi a supporto del piano

I benefici delle pratiche implementate non vengono monitorati perché marginali rispetto al business primario dell’azienda

Sarebbe opportuno definire un sistema struttu-rato di misurazione e controllo delle modalità di implementazione delle pratiche

43

45

45

3 4


Emerge una struttura organizzativa decentrata…

• Emerge, in circa il 58% dei casi, come la sostenibilità coinvolga più funzioni dell’organizzazione ed il

presidio ed il coordinamento specifico sono spesso demandati al vertice aziendale

• In molti casi, il mancato presidio delle attività specifiche necessità di maggior coordinamento ed

integrazione e quindi di maggiore complessità diventando un vincolo alla creazione di valore

PRO

• Momento decisionale efficace

• Commitment del vertice importante

• Elevata efficacia

• Contributo dei singoli attori

CONTRO

• Execution efficace ma poco efficiente

• Fabbisogno di coordinamento elevato

• Complessità di gestione

• Mancanza di adeguati strumenti di controllo

BoD

Purchasing Operation AFC ......Marketing& Sales

1 2 1 ..



• L’evoluzione dell’organizzazione e la scoperta che dalla sostenibilità si può creare valore e persino un

vantaggio competitivo di lungo periodo per l’azienda, portano allo sviluppo di una funzione dedicata

• Tipicamente questa funzione è a diretto riporto dei vertici dell’azienda. Ha un budget assegnato, risorse

specifiche dedicate ed obiettivi chiari e condivisi di breve, medio e lungo periodo

…accentrata per altre

BoD

Sustainability Manager

Purchasing Operation AFC ......Marketing& Sales

PRO

• Elevato presidio

• Risorse specifiche assegnate

• Strumenti di controllo più sofisticati

• Sostenibilità entra nel DNA aziendale

CONTRO

• Momento decisionale complesso

• Commitment del vertice non adeguato

• Project Management spesso “spuntato”

• Basso contributo dei singoli attori


Sentieri di sviluppo organizzativi

34 imprese

BassoAlto

Bubble Size

= # imprese

Alta

Bassa

13 imprese

12 imprese

Sustainability Commitment

EvoluzioneOrganizzativa

• All’aumentare del commitment verso i temi della sostenibilità, evolve la struttura organizzativa di pari

passo. Tuttavia ben il 42,5% delle imprese appare “stuck in the middle”: ovvero non in grado ancora di

dotarsi di quegli strumenti tecnici in grado di anticipare quel cambiamento necessario



Sentieri di sviluppo organizzativi

Tot.: 15.6 mldpari al 37%

BassoAlto

Bubble Size

= fatturato

Alta

Bassa

Tot.: 14.8 mldpari al 35%

Tot. 0,1 mld

Sustainability Commitment

EvoluzioneOrganizzativa

• Visto in valore il gap tra piccole e medie imprese appare ancora estremamente rilevante. Tuttavia proprio

quelle imprese medie e grandi che rappresentano larga parte dell'area tratteggiata sono quelle da cui ci

si aspetta quel salto organizzativo per governare con efficacia l'innovazione


Partner

9I macrosettori - risultati delle analisi



• La definizione di obbiettivi di breve e medio periodo (al 2020) sulle prestazione dei veicoli ha portato le

imprese a creare strutture organizzative focalizzate sulla sostenibilità dei prodotti

• L’attenzione alla sostenibilità ambientale parte sin dalla progettazione del prodotto così da poter

analizzare gli impatti sull’ambiente lungo l’intero ciclo di vita

• Emerge come le pratiche green relative all’ICT (come server e altre tecnologie a ridotto consumo di

energia o servizi cloud per la riduzione dell’uso di metalli e silicio) non vengano implementate dal

settore. La causa è imputabile alla secondaria importanza dell’impatto che queste hanno rispetto ai

vincoli normativi

Green Practice nei macro settori: Automotive

0%

20%

40%

60%

80%

Operation Corporate NPD Organiza-tion

Logistic Marketing& Sales

Purchasing

Percentuale di applicazione green practice: Automotive

40%

16%

45%48%

70%70%73%


Green Practice nei macro settori: Automotive (1/7)

• L’nteresse nelle green practice di Operation è legato al forte input derivante

dalla fase di progettazione, che hanno nell’ottimizzazione dei processi e delle

risorse necessarie alla produzione la naturale conseguenza

• La percentuale ridotta di energy audit e produzione di energia da fonte

rinnovabile è da ricercare nell’accentramento del controllo sull’uso dell’energia

ed il limitato impatto ambientale dell’energia utilizzata in fase produttiva

rispetto all’inquinamento prodotto durante l’utilizzo del veicolo

0%

20%

40%

60%

100%

80%

Energyaudit

En rinnovabile

Macchinegreen

Scarti Acqua Gas serra Materialitossici

Automotive green practice - Operation

90%

70%

90%100%90%

40%30%

0%

20%

40%

60%

80%

Operat on Corporate NPD Organization


Pu chasing

Percentuale di applicazione green practice: Automot ve

40%

16%

45%48%

70%70%73%



• Le imprese automotive utilizzano la realizzazione dei piani di sostenibilità

ed i sistemi di reporting per misurare i miglioramenti ottenuti in termini di

sostenibilità rispetto agli obbiettivi prefissati

• Tali risultati divengono poi anche strumento di marketing e comunicazione

• Il coinvolgimento degli stakeholder appare come l’aspetto più limitato. Questo

è da attribuire al fatto che i vincoli percepiti come più significativi vengano

imposti, oltre che dalla normativa, dal mercato (in particolare quello europeo)

che esige degli autoveicoli con elevata resa al km per fronteggiare la continua

crescita del prezzo dei combustibili


0%

20%

40%

60%

100%

80%

Sustainability plan

Green mission Certificazioni Reporting Coinvolgimento stakeholder

Automotive green practice - Corporate

70%

40%

90%

70%

80% Ruolo secondario degli stakeholder del settore

0%

20%

40%

60%

80%

Operat on Corporate NPD Organ zation


Purchasing


40%

16%

45%48%

70%70%73%



• La progettazione dei nuovi prodotti (inteso come recupero dei materiali,

facilità nel disassemblamento per attività manutentive, previsione delle attività

maggiormente inquinanti durante la realizzazione) è uno degli aspetti chiave

per l’incremento della sostenibilità del prodotto e del processo produttivo.

• Il ruolo marginale dell’eco label è da attribuire alla già elevata conoscenza da

parte del cliente (in termini di raccolta informazioni e confronto tra i vari modelli)

delle performance del veicolo

• Tuttavia alcune case, su particolari modelli (es.: utilitarie e city car bi-fuel), stanno

spingendo la comunicazione green anche attraverso nomi e diciture specifiche

0%

20%

40%

60%

80%



Pu chasing


40%

16%

45%48%

70%70%73%

0%

20%

40%

60%

100%

80%

Life Cycle Assessment

Eco-design Eco-label Design for Logistics

Automotive green practice - NPD

90%80%

40%

70%

L’eco label ha un ruolo li-mitato poiché sono poche le vetture che tentano di trasmettere un messaggio di sostenibilità attraverso il nome del modello stesso



• Strutture organizzative dedicate sono presenti nella quasi totalità delle imprese

• Queste risultano essere necessarie per il monitoraggio del consumo energetico

dell’impresa e la realizzazione di piani di formazione dedicati per i dipendenti

per renderli consapevoli dell’impatto delle rispettive attività


0%

20%

40%

60%

80%



Purchasing


40%

16%

45%48%

70%70%73%

0%

20%

40%

60%

100%

80%

Strutture org Training Misurazione Incentivi

Automotive green practice - Organization

90%

50% 50%

0%

Non sono previsti sistemi e strumenti per incentiva-zione del personale al rag-giungimento degli obiettivi in tema di sosten bilità



• È interessante come l’80% delle imprese analizzate stia cercando di ottimizzare

la logistica, ma solo il 10% sia riuscito ad implementare metodologie per

accorciare la supply-chain.

• Costi più competitivi di realizzazione dei componenti necessari da parte di

fornitori esteri rispetto a quelli locali.

• Inoltre, il 30% delle imprese che effettuano audit ambientale può indicare

come la valutazione delle performance sia tuttora in secondo piano rispetto

all’ottimizzazione logistica e la stessa reverse logistic (per recuperare valore dai

prodotti giunti a fine vita)

0%

20%

40%

60%

80%



Pu chasing


40%

16%

45%48%

70%70%73%

0%

20%

40%

60%

100%

80%

Reverse Logistic Ottimizzazionelogistica

Audit ambientale Supply Chain corta

Automotive green practice - Logistic

60%

80%

30%

10%

L’audit ambientale è rilevante per osservare le strutture dei conces-sionari, dove il cliente percepisce realmente l’impronta sostenibile dell’impresa in quanto è il punto di effettivo contatto con il fornitore.



• L’Extended Product Responsibility ha subito un forte incremento negli ultimi

anni dovuto alla commercializzazione dei veicoli elettrici e alla conseguente

necessità di recuperare i sistemi d’accumulo (per poter riutilizzare la batteria e

recuperare i materiali tossici di cui è composta)

• Il coinvolgimento dei clienti è limitato al solo 10% e riguarda principalmente la

fase di definizione del design della vettura.


0%

20%

40%

60%

80%



Purchasing


40%

16%

45%48%

70%70%73%

0%

20%

40%

60%

100%

80%

Extended ProductResponsibility


Automotive green practice - Marketing and Sales

80%

30%

10%

Le pratiche di «ecopackaging» sono meno sviluppate perché sono secondarie per il prodotto realiz-zato



• A fronte di un apparente ridotto interesse nei confronti delle pratiche relative

agli acquisti, emerge come le imprese del settore stiano iniziando a realizzare

delle collaborazioni per migliorare la sostenibilità

• Ad esempio, attraverso accordi per la condivisione della tecnologia

produttiva più green

• La valutazione delle performance dei fornitori viene svolta dal 10% delle imprese

0%

20%

40%

60%

80%



Pu chasing


40%

16%

45%48%

70%70%73%

0%

10%

20%

30%

40%

Collaborazionigreen

Selezione green

Valutazioneperformance

Supportosviluppo

Coinv.fornitori

Automotive green practice - Purchasing

20%

0%

10%

20%

30%

I fornitori sono poco coin-volti perché le imprese tendono a centralizzare il controllo sull’impatto am-bientale dell’impresa

Ad oggi, il supporto allo svilup-po dei fornitori delle imprese automotive è rivolto alla qualità dei componenti per ottimizzare i processi produttivi, quindi non con un’ottica sostenibile



Green Practice nei macro settori: Manifatturiero e Servizi Tecnici

• Questo è il settore dove le pratiche ICT risultano essere maggiormente considerate e questo è dato

dalla presenza di società di servizi che basano le proprie attività sui sistemi informatici più che sui

processi produttivi.

• Questa considerazione inoltre influenza anche la forte riduzione della percentuale di pratiche operative

implementate rispetto al macro settore precedente.

0%

20%

40%

60%

80%

Corporate Organiza-tion

NPDOpera-tion

Logistic ICTMarketing& Sales

Purcha-sing

Percentuale di applicazione green practice per funzione nel Manifatturiero e servizi tecnici

25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%


Green Practice nei macro settori: Manifatturiero e Servizi Tecnici (1/8)

• A fronte di un forte interesse per la sostenibilità ambientale delle imprese del

settore (sia grandi che PMI), la redazione di piani di sostenibilità subisce una

forte riduzione. In particolare emerge come le strategie sostenibili nelle PMI

siano gestite dall'azionista stesso, con importanti carenze nella condivisione

delle pratiche all'interno dell'organizzazione0%

20%

40%

60%

80%

CorporateOrgan zation

NPDOperat on

Log st c ICTMa keting& Sales

Purchasing

Percentuale di applicazione green practice per funzione nel Man fatturiero e servizi tecnici

25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%

0%

20%

40%

60%

80%

Collaborazionigreen

Selezione green


Supportosviluppo

Coinv.fornitori

Manufatturiero e servizi tecnici green practice - Corporate

63%70%

63%73%

37%

Il coinvolgimento degli stakeholder è dovuto alla maggior influenza di questi sulle scelte dell’impresa (es: le banche per le PMI)

• "Attenzione interna ed esterna, endogena ed esogena. Ci deve essere una triangolazione tra chi

vende la tecnologia, il cliente ed il contesto esterno e politico. La parte normativa avrà influenza sulla

sostenibilità" (Azienda 82)

• "L’introduzione del 20/20/20 dell’UE ci ha fatto capire la strada che i governi avrebbero voluto

perseguire nel futuro. Per questo motivo abbiamo deciso di investire sulla sostenibilità, seguendolo

come un principio guida cardine per le nostre attività" (Azienda 81)



• La forte attenzione al monitoraggio dei consumi e la formazione sulla

sostenibilità ambientale dei dipendenti è dovuta dalla forte strutturazione della

funzione di sostenibilità nelle imprese osservate.

• "È un circolo virtuoso che coinvolgerà tutti, dove nessuno potrà competere

standone fuori" (Azienda 81)

• "Bisognerà monitorare le emissioni in atmosfera, adesso viene fatto in

maniera molto blanda" (Azienda 39)


0%

20%

40%

60%

80%

Co porateOrganization

NPDOperat on

Log stic ICTMarketing& Sales

Purchas ng


25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%

0%

20%

40%

60%

80%

Stuttura org Training Misurazione Incentivi

Manifatturiero e servizi tecnici green practice - Organization

57%

70%67%

7%



• L’energy audit acquista un peso considerevole poiché viene utilizzato dalle

imprese che non hanno una struttura in grado di monitorare i consumi in senso

olistico, ma si affidano a società esterne, in modo autonomo.

• "L'attenzione verso la biosostenibilità sta aumentando in ogni campo, e

anche nella bioindustry il livello di attenzione è crescente" (Azienda 28)

• L’attenzione alla riduzione delle emissioni di gas serra è collegato all’utilizzo di

macchinari più efficienti ed alla riduzione degli scarti. L’energia rinnovabile viene

utilizzata come sistema per l’abbattimento delle emissioni e la riduzione della

bolletta energetica

0%

20%

40%

60%

80%


NPDOperat on

Log st c ICTMa keting& Sales

Purchasing


25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%

0%

20%

40%

60%

100%

80%

Energyaudit

En rinnovabile

Macchinegreen


Manifatturiero e servizi tecnici green practice - Operation

57%

33%33%

53%47%

37%

63%

"Sicuramente attenzione maggiore nell'acquisto dei macchinari e sul raggiungimento di un'efficienza energetica significativa. Il grosso dell’impatto dipen-derà da questo" (Azienda 36)



• Le imprese cercano il coinvolgimento dei clienti per poter realizzare prodotti

e servizi sostenibili direttamente richiesti all’azienda. Non solo il cliente è

un driver esogeno del mercato, ma è lo stesso utilizzatore che deve essere

educato sul tema della sostenibilità

• "Siamo costretti dalle normative ma anche il cliente chiede questo e si deve

seguire la direzione dettata dal mercato" (Azienda 32)


0%

20%

40%

60%

80%


NPDOperat on

Log stic ICTMarket ng& Sales

Purchas ng


25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%

0%

20%

40%

60%

80%

Extended ProductResponsability


Manifatturiero e servizi tecnici green practice - Marketing and Sales

23%20%

67%Informare l’opinione pubblica sulla sostenibilità e sull’impatto che han-no gli attuali stili di vita sull’intero si-stema diventa un aspetto rilevante di comunicazione



• In questo macro settore emerge significativamente il coinvolgimento dei

fornitori rispetto all’automotive. La scelta di fornitori più sensibili alle tematiche

ambientali, la loro valutazione e coinvolgimento nelle scelte strategiche può

portare ad un vantaggio sia ambientale che economico grazie alla realizzazione

di accordi ad hoc di lunga durata

• "Diventerà uno strumento per competere ed essere all'avanguardia, per

affermarsi le aziende dovranno attuare pratiche green. Il nostro settore non

è molto impattante ma faremo la nostra parte" (Azienda 13)

0%

20%

40%

60%

80%


NPDOperat on

Log st c ICTMarketing& Sales

Purchasing


25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%

0%

15%

30%

45%

60%

Collaborazionigreen

Selezione green


Supportosviluppo

Coinv.fornitori

Manufatturiero e servizi tecnici green practice - Purchasing

17%

43%

33%

50%

30%

Il dato è influenzato dalle PMI che selezionano i fornitori in base alle prestazioni ma che non sono in gra-do di supportarne un’evoluzione in termini di sostenibilità



• La progettazione dei prodotti è importante poiché la qualità finale ha acquistato

un ruolo chiave per il consumatore così come la frazione di materiale riciclabile

sul totale.

• "Bisogna che i prodotti siano concepiti per durare nel tempo, il cliente non

deve guardare al risparmio perché buttare via tutto va contro il concetto di

sostenibilità" (Azienda 10)

• " Due approcci sono possibili: uno basato sulla normativa (attendista), l'altro

sul commitment (attiva). Si deve investire sulla ricerca, e ci vuole tempo per

nuovi LCA e per le certificazioni. Il cliente ormai esige questa attenzione"

(Azienda 9)


0%

20%

40%

60%

80%


NPDOperat on


Purchas ng


25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%

0%

20%

40%

60%



Manufatturiero e servizi tecnici green practice - NPD

30%

43% 43%

23%

Il label acquista importan-za perché diventa lo stru-mento attraverso il quale è possibile attrarre il cliente verso i prodotti maggior-mente sostenibili



• Anche in questa macro area la realizzazione della supply chain corta risulta

essere ancora un obiettivo distante nonostante l’attenzione rivolta a questo

aspetto e l’attenzione data dal 50% delle imprese verso l’ottimizzazione

logistica.

• La reverse logistic è al 23% a causa del settore manifatturiero che realizza

prodotti per i quali non sempre è possibile generare valore dal recupero dei

resi.

0%

20%

40%

60%

80%


NPDOperat on

Log st c ICTMarketing& Sales

Purchasing


25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%

0%

20%

40%

60%

Manufatturiero e servizi tecnici green practice - Logistic

23%

50%

17%10%





• L’interesse per le pratiche ICT è dato dalle società di servizi che basano

il rispettivo business sui sistemi informativi. Gli sforzi si concentrano

principalmente sull’utilizzo di server, computer e altre tecnologie dotate

di certificazione di ridotti consumi energetici e la definizione di attività di

monitoraggio dei consumi da parte dell’ICT interno.

• Le piccole imprese manifatturiere non investono su queste pratiche perché

lontane dal loro core business (incentrato sulle attività operative)


0%

20%

40%

60%

80%


NPDOperat on


Purchas ng


25%

7%

35%35%37%

46%50%

61%

0%

4%

8%

12%

20%

16%


Automotive green practice - ICT

3%

0%

17%


Green Practice nei macro settori: Metallurgia ed Industrie di Processo

• Questo macro settore evidenzia la notevole rilevanza della funzione Operation negli investimenti

nella sostenibilità a causa della voracità energetica dei processi produttivi. Per questo motivo, assume

importanza anche la progettazione del prodotto, nel tentativo di gestire il consumo energetico lungo

tutto il processo produttivo.

• L’introduzione di pratiche ICT è concentrato nelle imprese metallurgiche di grandi dimensioni per

facilitare il monitoraggio dei consumi e contemporaneamente sfruttare i sistemi informativi

0%

20%

40%

60%

Organiza-tion Corporate LogisticMarke-

ting& Sales

Purcha-sing ICTOrganiza-

tion NPD

Percentuale di applicazione green practice per funzione nella Metallurgia ed industrie di processo

24%

4%

28%30%35%36%36%

53% La riqualificazione degli edifici è una possibile solu-zione per ridurre il consumo di energia dell’impresa ed essere più sostenibile (Azienda 77)



• Le pratiche implementate nella fase di progettazione si ripercuotono sulla

riduzione degli scarti ed emissioni, grazie anche all’utilizzo di macchine ad

elevate prestazioni (sia energetiche che qualitative)

• La produzione da fonti rinnovabili dell’energia viene vista dalle imprese

di processo come la possibilità di ridurre il costo energetico annuo e viene

richiesto come vincolo produttivo per il provider

• "Abbiamo già installato i pannelli fotovoltaici, siamo a posto così con la

sostenibilità ambientale" (Azienda 79)

Green Practice nei macro settori: Metallurgia ed Industrie di Processo (1/8)

0%

20%

40%

60%

O ganizat on Corporate LogisticMarke

ting& Sales

Purchasing ICTOrgan za

tion NPD


24%

4%

28%30%35%36%36%

53%

0%

20%

40%

60%

100%

80%

Energyaudit

En rinnovabile

Macchinegreen


Metallurgia ed industrie di processo green practice - Operation

47% 47%

27%

80%

60%60%

53%



• Nelle pratiche Corporate sono importanti i sistemi di reporting perché

consentono di monitorare il fabbisogno energetico dell’impresa e definire

l’incidenza della spesa relativa sul prodotto e consentendo di monitorare le

performance

• Le certificazioni vengono percepite fondamentali per poter collaborare con il

settore pubblico e, per questo motivo, il 33% delle imprese sta investendo nel

rispetto della normativa.

• "Tutto il settore sarà influenzato dall'evoluzione normativa sulle emissioni e

l'uso di energia" (Azienda 67)

0%

20%

40%

60%

Organization Corporate LogisticMarke

t ng& Sales

Purchasing ICTOrganiza

tion NPD


24%

4%

28%30%35%36%36%

53%

0%

20%

40%

Sustainabilityplan

Greenmission Certificazioni Reporting

Coinvolgimentostakeholder

Metallurgia ed industrie di processo green practice - Corporate

40%

33%33%

47%

27%

"Le certificazioni consentono di lavorare an-che con gli operatori pubblici: «Grazie alle certificazioni ottenute, possiamo operare con tutti gli operatori»" (Azienda 70)

"La direttiva sul recupero dei materiali era vista come un’imposizione ma c'è stato un cambiamento radicale e le aziende hanno incluso nel core busi-ness il tema ambientale" (Azienda 70)



• Come emerso dalla fase di progettazione e di controllo della sostenibilità

dei prodotti lungo la loro intera vita, l’azienda prende coscienza dell’impatto

ambientale del prodotto occupandosi della fase di recupero e smaltimento dei

materiali dello stesso.

• Il packaging è una green practice utilizzata prevalentemente dalle industrie

di processo che si rivolgono al mercato consumer poiché sono i clienti finali

ad essere maggiormente sensibili al riciclo del materiale di trasporto ed

imballaggio


0%

20%

40%

60%


ting& Sales


tion NPD


24%

4%

28%30%35%36%36%

53%

0%

20%

40%

60%

Extended ProductResponsibility


Metallurgia ed industrie di processo green practice - Marketing and Sales

47%

13%

47%



• Il training del personale e la misurazione delle performance indicano la volontà

del 47% delle imprese di investire nel lungo periodo sulla sensibilità dei

lavoratori sull’impatto ambientale e continuare nello sviluppo del sistema di

controllo delle performance

• Nonostante la consapevolezze dell’importanza della sostenibilità per il futuro

dell’impresa e la conseguente implementazione di pratiche green lungo

l’intero processo produttivo, solo il 33% delle imprese ha definito una funzione

dedicata. Questo è dovuto alla presenza di PMI nel campione considerato,

dove è il titolare a controllare direttamente lo sviluppo sostenibile dell’impresa.

0%

20%

40%

60%

Organization Corporate LogisticMarke

t ng& Sales


tion NPD


24%

4%

28%30%35%36%36%

53%

0%

20%

40%

60%


Metallurgia ed industrie di processo green practice - Organization

33%

47% 47%

13%

Anche per questo settore, la definizione di un corrispettivo economico per la stimola-zione di comportamenti so-stenibili è la soluzione meno implementata a livello orga-nizzativo



• Le pratiche sostenibili nella progettazione del prodotto sono volte alla

diminuzione del materiale necessario per la produzione e la riduzione

delle lavorazioni necessarie per l’ottenimento del bene, aumentandone

contemporaneamente il livello qualitativo.

• "L’obiettivo è quello di progettare prodotti con materiali che richiedano

meno lavorazioni riducendo allo stesso tempo scarti e sfridi" (Azienda 78)

• L’eco label risulta essere una pratica significativa per le industrie di processo

dove il prodotto è destinato ai consumatori finali e non a intermediari industriali,

i quali risulterebbero poco sensibili ad un’etichettatura «sostenibile» mentre

valuterebbero maggiormente le prestazioni produttive dell’impresa in fase di

scelta del fornitore.


0%

20%

40%

60%


ting& Sales


tion NPD


24%

4%

28%30%35%36%36%

53%

0%

20%

40%

60%



Metallurgia ed industrie di processo green practice - NPD

40%

33% 33%

13%

Il trasporto, ad esempio, non rappresenta un tema per le imprese metallurgiche in termini di sostenibilità in quanto le com-messe hanno generalmente un traporto dedicato e fornito da terzi. Per le indu-strie di processo è più rilevante a causa di quantitativi prodotti/trasportati signifi-cativamente superiori.



• La reverse logistic risulta essere una pratica significativamente diffusa poiché

permette alle imprese di recuperare i materiali utilizzati e di poterli riciclare per

la realizzazione di nuovi prodotti

• Emerge però come solo il 13% delle imprese effettui un audit ambientale

dell’intero processo logistico. Per le imprese che lavorano su commessa,

l’indicazione sull’inquinamento della consegna del prodotto risulta essere poco

interessante perché viene percepita come un’attività specifica necessaria per

ciascun cliente.

0%

20%

40%

60%

Organization Corporate Log sticMarke

t ng& Sales


tion NPD


24%

4%

28%30%35%36%36%

53%

0%

20%

40%

60%

Metallurgia ed industrie di processo green practice - Logistic

40%47%

13% 13%



La supply chain corta è un obiettivo dif-ficilmente perseguibile soprattutto per l’approvvigionamento delle materie pri-me delle imprese, ad oggi proveniente anche da paesi esteri.



• Nel processo di scelta dei fornitore, il 40% delle imprese definisce le proprie

relazioni commerciali in base a parametri di performance che includono le

prestazioni ambientali

• È definito in modo sufficientemente sistematico (27%) il coinvolgimento

dei fornitori nella definizione della strategia green dell’azienda e la loro

conseguente continua valutazione nel tempo delle performance ambientali


0%

20%

40%

60%


ting& Sales


tion NPD


24%

4%

28%30%35%36%36%

53%

0%

10%

20%

30%

50%

40%

Collaborazionigreen

Selezione green


Supportosviluppo

Coinv.fornitori

Metallurgia ed industrie di processo green practice - Purchasing

13%

27%

40%

13%

27%

Il supporto allo sviluppo dei fornitori risulta essere una pratica meno implementata a causa anche delle dimensioni importanti di parte delle im-prese che costituiscono que-sto macro settore



• Nell’ICT le pratiche green sviluppate sono volte a migliorare l’efficienza dei

sistemi informatici presenti e la realizzazione di un’infrastruttura in grado di

monitorare le prestazioni ambientali dell’impresa lungo l’intero processo

produttivo.

• "Sono poco considerate le attività di sostenibilità a causa della lontananza

dal core business soprattutto in un periodo come questo in cui c'è scarsa

disponibilità economica, complicando possibili investimenti in questo

settore" (Azienda 71)

0%

20%

40%

60%

Organization Corporate Log sticMarke

t ng& Sales


tion NPD


24%

4%

28%30%35%36%36%

53%

0%

2%

4%

6%

8%


Metallurgia ed industrie di processo green practice - ICT

7%

0%

7%La realizzazione di sistemi cloud per il risparmio energe-tico e di materiali inquinanti non viene sviluppato perché ritenuto secondario rispetto all’efficientamento energeti-co dei macchinari.



• Per questo macro settore risulta rilevante la definizione delle strategie Corporate e di una struttura

organizzativa dedicata alla sostenibilità. Questo è dovuto al fatto che le imprese ritengono indispensabile

controllare le informazioni sull’impatto ambientale lungo tutta la filiera, partendo dal produttore della

materia prima alla percezione del prodotto del cliente.

• Emerge inoltre la volontà delle imprese di investire sulla riqualificazione degli edifici, lo sviluppo di

progetti volti a migliorare la condizione di vita della popolazione nei paesi in cui lavorano i rispettivi

fornitori di materia prima (paesi poveri con scarsità di risorse), la sensibilizzazione del cliente sull’uso

responsabile dei prodotti e dell’impatto che questi hanno sull’ambiente e l’introduzione, nel settore

alimentare, di prodotti più sani.

Green Practice nei macro settori: Not Durable Goods

0%

20%

40%

60%

80%

Operation Corporate NPDOrganiza-tion

LogisticMarketing& Sales

Purchasing

Percentuale di applicazione green practice per funzione nella Not Durable Goods

40%36%

46%52%

61%62%65%


Green Practice nei macro settori: Not Durable Goods (1/7)

• La riduzione dei materiali tossici nelle attività produttive è ritenuta necessaria

per le imprese di cosmetici, per evitare possibili ripercussioni sui clienti finali,

e per le imprese alimentari, per fornire prodotti più sani e di qualità superiore.

• L’energia rinnovabile e l’utilizzo di macchinari ad alta efficienza è percepita come

la principale soluzione per la riduzione dell’utilizzo di energia nella realizzazione

dei prodotti

• Abbiamo ridotto del 20% l’acqua necessaria per la realizzazione del prodotto

e del 94% le emissioni di gas serra (Azienda 63)

0%

20%

40%

60%

80%

Operat on Corporate NPDOrganization


Purchasing


40%36%

46%52%

61%62%65%

0%

20%

40%

60%

100%

80%

Energyaudit

En rinnovabile

Macchinegreen


Not Durable Goods green practice - Operation

84%

36%

88%

76%68%

52%52%



• È emerso un forte legame tra il coinvolgimento dei clienti ed il packaging

sostenibile poiché sono i clienti finali stessi a richiedere un packaging meno

inquinante e quindi ecosostenibile.

• "Sappiamo che il packaging incide per il 42% delle loro emissioni e stiamo

cercando di ridurlo e allo stesso tempo aumentare la quota di prodotti

riciclabili, già oltre il 90%" (Azienda 52)


0%

20%

40%

60%

80%

Operat on Corporate NPDOrgan zation

Logist cMarketing& Sales

Purchas ng


40%36%

46%52%

61%62%65%

0%

20%

40%

60%

80%

Extended ProductResponsability


Not Durable Goods green practice - Marketing and Sales

52%

76%

57%

Stiamo iniziando a realizzare il packaging senza l’utilizzo di derivati del petrolio e bio-degradabile perché sono i clienti, più sensibili rispetto al passato, a chiedercelo (Azienda 56)



• Il sistema di reporting viene utilizzato dalle imprese come strumento divulgativo

per trasmettere l’attenzione al tema della sostenibilità ai clienti sempre più

sensibili e fornire i dati raccolti alle autorità per partecipare allo sviluppo della

normativa.

• "Il nostro obiettivo è di produrre in Italia ad emissioni zero e ridurre il footprint

del 60% al 2020 rispetto il 2005" (Azienda 60)

• "Gli investimenti dovranno diventare uno standard nei budget delle aziende.

Chi non è in anticipo e già in ritardo" (Azienda 19)

0%

20%

40%

60%

80%



Purchasing


40%36%

46%52%

61%62%65%

0%

20%

40%

80%

60%

Sustainabilityplan

Greenmission Certificazioni Reporting

Coinvolgimentostakeholder

Not Durable Goods green practice - Corporate

68%

40%

68%64%

L’attenzione alle certificazioni è fondamentale per le PMI che ne inseguono l’evoluzione, percependola come un driver fondamentale per lo sviluppo sostenibile delle im-prese. Le multinazionali, partecipando alla definizione delle norme, definiscono le certificazioni sostenibili come obiettivo strategico a livello di mission.

64%



• A fronte di un interesse della quasi totalità delle imprese intervistate sulla

misurazione delle performance ambientali dell’impresa, solo il 56% delle aziende

ha definito una struttura organizzativa dedicata. Questo è dovuto al fatto che le

PMI affidano il controllo ambientale dell’impresa all’amministrazione/direzione,

senza la necessità di formalizzare una struttura nell’impresa.

• "Vengono misurate non solo le emissioni di CO2, ma anche gli agenti

chimici utilizzati e gli scarichi idrici" (Azienda 57)


0%

20%

40%

60%

80%



Purchas ng


40%36%

46%52%

61%62%65%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Not Durable Goods green practice - Organization

56% 56%

84%

12%

"Abbiamo introdotto un co-dice etico al nostro interno che i dipendenti devono ri-spettare" (Azienda 57)



• Il coinvolgimento dei fornitori è estremamente significativo per questa macro

area perché ha lo scopo di sviluppare progetti per incrementarne le performance

ambientali e sviluppare progetti di accesso alle risorse primarie nei paesi più

poveri.

• "Stiamo svolgendo numerose tavole rotonde con i nostri fornitori per

sviluppare nuovi piani e linee di crescita della sostenibilità partendo dalla

fase iniziale della filiera" (Azienda 51)

• "Stiamo coinvolgendo i nostri fornitori per trovare nuove soluzioni per

contenere l’impatto ambientale" (Azienda 61)

0%

20%

40%

60%

80%



Purchas ng


40%36%

46%52%

61%62%65%

0%

10%

20%

30%

50%

60%

70%

40%

Collaborazionigreen

Selezione green


Supportosviluppo

Coinv.fornitori

Not Durable Goods green practice - Purchasing

36%40%

36%

60% 60%



• Le pratiche green implementate nello sviluppo dei prodotti sono volte a:

• ridurre l’impatto ambientale del packaging attraverso lo studio di materiali

sostitutivi

• la riduzione del numero di test in laboratorio attraverso processi di

virtualizzazione delle procedure definite.

• "Abbiamo iniziato a sviluppare i nostri prodotti in modo tale da poter riciclare

la maggior percentuale possibile del materiale utilizzato" (Azienda 59)

• "Abbiamo sviluppato una confezione in PET anziché in acciaio così da

ridurre le emissioni prodotte grazie al minor utilizzo di energia" (Azienda 52)


0%

20%

40%

60%

80%



Purchasing


40%36%

46%52%

61%62%65%

0%

20%

40%

60%



Not Durable Goods green practice - NPD

48%44%

40%

28%



• L’ottimizzazione logistica ha il duplice aspetto di ridurre il costo di trasporto

dei prodotti (generalmente grandi volumi trasportati con numerose destinazioni

finali) e contemporaneamente ridurre quella che viene ritenuta una delle voci

più rilevanti sulle emissioni dell’impresa.

• "Cerchiamo di monitorare le emissioni dei nostri veicoli, ridurre la strada

percorsa per il trasporto e valutando altre possibili soluzioni per ridurre le

emissioni del 20% al 2020" (Azienda 58)

• "Abbiamo impostato il trasporto dei prodotti via treno perché i risultati

dicono che è più ecosostenibile della gomma. Utilizziamo i furgoni solo per

«l’ultimo miglio» dove è necessario" (Azienda 56)

0%

20%

40%

60%

80%



Purchas ng


40%36%

46%52%

61%62%65%

0%

20%

80%

Not Durable Goods green practice - Logistic

12%

68%

44%

20%



La reverse logistic è poco implementata perché es-sendo prodotti non dure-voli, non è possibile recu-perarli e riutilizzarli

"Stiamo cercando di ri-durre l'impatto trasporti perchè incidono per il 41% delle emissioni totali" (Azienda 51)


Partner

10Il caso Daikin


10. Il caso Daikin

Un caso di innovazione tecnologica che compor-

ta un miglioramento della sostenibilità ambien-

tale di un edificio è rappresentato dall’installa-

zione del nuovo sistema di condizionamento

degli ambienti VRV-Q di Daikin presso la «Torre

Serenissima» a Verona. Spinti dalla necessità di

sostituire entro il 2015 il fluido refrigerante R-22,

bandito dall’Unione Europea attraverso il Rego-

lamento Europeo n°1005-2009 del 2009, Daikin

ha sostituito la tecnologia presente con una in

grado di portare un risparmio sui consumi ener-

getici dell’impianto e conseguentemente sulle

emissioni di CO2.

Dovendo sostituire il fluido refrigerante R-22 pre-

sente all’interno dell’impianto di riscaldamento

e climatizzazione dell’edificio (rispettivamente da

1,100kW termici e 980kW frigoriferi), Daikin ha

deciso di valutare l’installazione della tecnologia

VRV-Q, soluzione ad alta efficienza per il condi-

zionamento degli ambienti che consiste in una

ri-conversione dell’impianto di condizionamento

esistente con il recupero (con minima invasività),

lo smaltimento e la sostituzione del refrigeran-

te R-22, la «bonifica» del circuito in rame attual-

mente installato, l’utilizzo di nuove unità esterne

innovative ed il ri-utilizzo di quelle interne esi-

stenti.

Le soluzioni considerate per il confronto sono

il VRV tradizionale, che prevede il recupero, lo

smaltimento e la sostituzione del refrigerante

R-22, la sostituzione completa sia delle unità

esterne che di quelle interne e del circuito in

rame attualmente installati, ed il Retrofit R-22,

che prevede il recupero, lo smaltimento e la so-

stituzione del refrigerante R-22 con un altro re-

frigerante di retrofit, mantenendo tutte le unità

BOX - Analisi della sostenibilità economica di un intervento innovativo di “REPLACEMENT” su un impianto di climatizzazione


attualmente installate.

Grazie al confronto della tecnologia VRV-Q, con

la sostituzione delle sole unità interne dell’im-

pianto di climatizzazione, con le due diverse al-

ternative «tradizionali» identificate sul mercato,

VRV tradizionale e Retrofit R-22, è stato possibile

individuare la soluzione migliore per l’edificio in

termini economici (calcolando il NPV per l’intera

vita utile della tecnologia installata) e ambientali

(valutando le emissioni di CO2 per tutto il perio-

do utile considerato).

Le valutazioni economica e ambientale hanno

mostrato come la soluzione «VRV-Q» risulti es-

sere sempre più conveniente rispetto le altre

considerate sia in termini economici che ambien-

tali. Inoltre, applicando le soluzioni individuate

in città appartenenti a fasce climatiche differenti

da quella di Verona, emerge come la soluzione

«VRV-Q» resti ancora quella più efficiente sia sot-

to l’aspetto economico, grazie ad un NPV che

varia dai 98.084€ ai 326.429€ dovuto ad una for-

te riduzione del costo d’investimento iniziale ri-

spetto il VRV tradizionale di 348.983€ e un minor

costo annuo di funzionamento rispetto al retrofit,

che ambientale, con riduzioni che variano dai

5600 kg ai 56100kg di anidride carbonica.

VRV-Q VRV-Qtradizionale

RetRofItR-22

Vita utile 15 anni 15 anni 5 anni

390.950 € 739.933 € 40.250 €

28.063 € all’anno 25.586 € all’anno 42.094 € all’anno

8.900 € all’anno 8.900 € all’anno 8.900 € all’anno

Costo investimento iniziale

Costo di esercizio

Costo di manutenzione


10. Il caso Daikin

VRV-Q Vs VRV tradizionale

VRV-Q Vs Retrofit R-22

NPV + 326.429 € + 98.084 €

40 KgCO2/unità 40 KgCO2/unità

5.600 KgCO2 56.100 KgCO2

Valutazione ambientale per mancata sostituzione unità interne

Valutazione del minore impatto ambientale (dovuto al mancato consumo di rame ed energia)


Gruppo di lavoro

Vittorio Chiesa - Direttore Energy & Strategy GroupDavide Chiaroni - Responsabile della RicercaFederico Frattini - Responsabile della Ricerca

Francesco Utizi - Project ManagerDavide Rebosio - Project Manager

Marco Alberti Marco ChiesaLorenzo Colasanti Simone FranzòAnna TemporinRiccardo Terruzzi Annalisa Tognoni

Con la collaborazione di:

Angelo Carrera


La School of Management

La School of Management del Politecni-co di Milano è stata costituita nel 2003.Essa accoglie le molteplici attività di ri-cerca, formazione e alta consulenza, nel campo del management, dell’economia e dell’industrial engineering, che il Poli-tecnico porta avanti attraverso le sue di-verse strutture interne e consortili.Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, i Corsi Under-graduate e il PhD Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la Business School del Politecnico di Milano che, in particolare, si focalizza sulla formazione executive e

sui programmi Master.La Scuola può contare su un corpo do-cente di più di duecento tra professori, lettori, ricercatori, tutor e staff e ogni anno vede oltre seicento matricole entra-re nel programma undergraduate.La School of Management ha ricevuto, nel 2007, il prestigioso accreditamento EQUIS, creato nel 1997 come primo stan-dard globale per l’auditing e l’accredi-tamento di istituti al di fuori dei confini nazionali, tenendo conto e valorizzando le differenze culturali e normative dei vari Paesi.


L’Energy & Strategy Group della School of Management del Politecnico di Milano è composto da docenti e ricercatori del Dipartimento di Ingegneria Gestionale e si avvale delle competenze tecnico-scientifiche di altri Dipartimenti, tra cui in particolare il Dipartimento di Energia.L’Energy & Strategy Group si pone l’o-biettivo di istituire un Osservatorio permanente sui mercati e sulle filie-re industriali delle energie rinnovabili, dell'efficienza energetica e della soste-nibilità ambientale d'impresa in Italia, con l’intento di censirne gli operatori,

analizzarne strategie di business, scelte tecnologiche e dinamiche competitive, e di studiare il ruolo del sistema norma-tivo e di incentivazione.L’Energy & Strategy Group presenta i ri-sultati dei propri studi attraverso:•rapporti di ricerca “verticali”, che si oc-

cupano di una specifica fonte di energia rinnovabile (solare, biomasse, eolico, geotermia, ecc.);

•rapporti di ricerca “trasversali”, che af-frontano il tema da una prospettiva inte-grata (efficienza energetica dell’edificio, sostenibilità dei processi industriali, ecc.).

La School of Management e L'Energy & Strategy Group

L’Energy & Strategy Group


Le Imprese Partner

ABB

Acea

Daikin

Fater

Siemens

Sorgenia


Le Imprese Partner

ABB è leader globale nelle tecnologie per l'energia e l'automazione che consentono alle utility ed alle indu-strie di migliorare le loro performance riducendo al con-tempo l'impatto ambientale. Le società del Gruppo ABB impiegano circa 130.000 dipendenti in oltre 100 Paesi.ABB come produttore e fornitore ha da sempre opera-to per offrire prodotti e soluzioni orientati alla riduzione dell’impatto ambientale. In un mondo in cui le risorse diminuiscono al crescere della domanda, ABB ha foca-lizzato la sua ricerca nello sviluppo di sistemi efficienti e sostenibili per la generazione, la trasmissione, la distri-buzione e l’impiego dell’energia elettrica. L’uso dell’e-nergia nell’industria, in Italia come in molte parti del mondo, è lontano dall’essere efficiente e ci sono ampi spazi per miglioramenti. Per questo l’efficienza energe-tica, anche alla luce di un accesso ristretto all’energia e alle preoccupazioni legate ai cambiamenti climatici, non è più considerata una scelta opzionale, bensì un irrinunciabile pre-requisito per la crescita finanziaria a lungo termine e per il miglioramento della competitivi-tà, soprattutto in settori energy-intensive.Un importante progetto firmato ABB Italia a sostegno e supporto delle decisioni aziendale in ambito di efficientamento ener-getico è stato lo sviluppo del progetto “Piattaforma per gli Audit energetici” online che ha come obiettivo quel-lo di consentire la realizzazione di audit al fine di : • Identificare le aree di intervento prioritarie • Identificare opportunità personalizzate attraverso

possibili soluzioni di intervento • Valorizzare il ritorno degli investimenti in efficienza

energetica • Stabilire criteri, parametri e procedure sistematizzati

per la misura nel tempo del raggiungimento degli

obiettivi prefissati • fornire un benchmark dei consumi e soluzioni tecno-

logiche per gli impianti di trattamento acque reflueL’audit può essere effettuato nel settore industriale, delle utilities, terziario e building analizzando le aree produttive coperte e scoperte, aree logistiche, utilities e building. L’analisi è eseguita sui vettori/processi energe-tici: energia elettrica, gas e combustibili in genere, aria e acqua, analizzando i sistemi elettrici e termodinamici dal punto di vista tecnico, economico ed organizzativo. Le soluzioni sono raggruppate in 6 principali aree di inter-vento: prodotti, sistemi, tecnologie di processo, contrat-ti energetici, affidabilità e ottimizzazione. Inoltre, ABB ha sviluppato una piattaforma web dedi-cata agli impianti di depurazione. L’Audit energetico permette di analizzare i parametri di funzionamento dei diversi comparti (trattamento preliminare e prima-rio, trattamento secondario, trattamento terziario, trat-tamento fanghi), alla fine del quale si otterrà un report sui consumi energetici e un confronto con impianti simili (benchmark) che sono la base per ’individuazione delle soluzioni per fare efficienza energetica. L’utilizzo di questi strumenti di audit, è oggi alla base della politica di efficienza energetica di numerose im-prese, che interagiscono con la piattaforma per realizza-re il check-up online che rappresenta il primo passo per avviare un processo di audit.Un segno che indica che l’innovazione nell’efficienza energetica passa attraverso una politica ben precisa che può essere fatta sia da piccoli che da grandi passi, ma soprattutto sostenuta da una visione e da una strategia volta ad individuare, misurare e valorizzare i risultati con-creti degli interventi realizzati.


Daikin Industries Ltd. è la multinazionale giappone-se leader mondiale nei sistemi di climatizzazione fis-sa per applicazioni residenziali, commerciali e indu-striali. Nata nel 1924 a Osaka, dove ha sede la casa madre del Gruppo, Daikin è un marchio consolidato che gode di una presenza rilevante a livello mondia-le. Il gruppo Daikin oggi è presente in 135 Paesi con oltre 40.000 dipendenti e 37 centri di produzione sparsi dall’Europa all’Australia, dall’America al Sud Est asiatico. Daikin è l’unica società al mondo a pro-durre sistemi di climatizzazione e, contemporanea-mente, fluidi refrigeranti. Lo studio e la produzione di nuovi refrigeranti, dal basso impatto ambientale e dall’elevata efficienza termodinamica rappresenta un vantaggio competitivo importante, consentendo di realizzare prodotti sempre più efficienti. Essere al servizio dell’uomo e del suo benessere è un’idea semplice, ma la sua realizzazione comporta un im-pegno costante e una forte determinazione. Sono queste le qualità di cui Daikin si avvale quotidiana-mente per trasformare questa idea in realtà. La sua missione, infatti, è quella di creare prodotti sempre più all’avanguardia ed efficienti, di offrire soluzioni globali altamente tecnologiche e funzionali studiate per garantire un elevato comfort ambientale, sia a casa che in ufficio, nel massimo rispetto dell’ecosi-stema. Per questo Daikin progetta e realizza da sem-pre sistemi di condizionamento a basso impatto am-bientale. In Europa Daikin è presente dal 1973, anno

in cui nasce ad Ostenda, in Belgio, uno stabilimento che oggi produce ed assembla unità VRV, Sky Air, gruppi frigoriferi e unità per la refrigerazione. Nel 2004 l’unità produttiva di Ostenda è stata affianca-ta dallo stabilimento di Pilsen, in Repubblica Ceca, dedicato alla produzione di sistemi residenziali. Nel 2006 è stata realizzata l’unità produttiva di Brno, per la produzione in Europa di compressori. Sempre nel 2006, Daikin Industries Ltd. ha acquisito O.Y.L. Industries Bhd, società con sede in Malesia, attiva in tutto il mondo nei settori condizionamento, refri-gerazione e trattamento aria con le marche McQuay Acson, J&E Hall e York. In seguito all’acquisizione di O.Y.L., oggi Daikin controlla un nuovo stabilimento in Italia, vicino Roma, che produce un'ampia gamma di gruppi refrigeratori Daikin. Nel 2008 Daikin acqui-sisce Rotex Heating Systems GmbH entrando così a pieno titolo anche nel mercato del riscaldamento.Daikin opera in Italia dal 1968. Nel 2002 nasce Dai-kin Air Conditioning Italy S.p.A, oggi leader in Italia con una quota di mercato pari a circa il 30%, 4 sedi sul territorio, oltre 220 dipendenti e un fatturato di 307 milioni di Euro per l'anno fiscale 2012 (aprile ’12 - marzo ’13). La sede di Daikin Italy è a San Dona-to Milanese. Le altre sedi si trovano a Genova e a Roma: la prima si contraddistingue come centro di eccellenza per la formazione tecnica, la seconda si occupa della realtà del centro-sud, per garantire un servizio di qualità vicino al mercato.


Le Imprese Partner

FATER è un’azienda dinamica e innovativa, largamente conosciuta per i suoi prodotti, che sono entrati nella vita quotidiana di milioni di italiani, contribuendo a miglio-rarla. La storia di FATER inizia nel 1958, anno di fonda-zione dell’Azienda da parte del Gruppo Angelini. Nel 1992 FATER cambia assetto societario, trasformandosi in joint venture fra il Gruppo Angelini e la multinazio-nale Procter & Gamble. Oggi FATER, è l’azienda italia-na numero uno nel mercato dei prodotti assorbenti ed igienici per la cura della persona. Produce e commer-cializza diverse linee di prodotto con i seguenti marchi: Lines, assorbenti femminili; Intervallo e Velo, proteggi slip femminili; Tampax, assorbenti femminili interni; Pampers, pannolini e salviettine per bambini; Linidor e Dignity, ausili per incontinenti; Lines Lei, Lindo, SenzAc-qua, Infasil prodotti per l’igiene della persona. Fater ha inoltre recentemente acquisito il brand ACE, entrando così nel mercato dei prodotti per la cura della casa. Per Fater essere impresa oggi significa accettare la sfida del-la sostenibilità. Nella convinzione dell’azienda, infatti, le organizzazioni saranno chiamate, sempre più in futuro, a fornire non solo prodotti di qualità superiore, ma anche un impegno strutturato sul tema della sostenibilità. La sfida di Fater è diventare in Italia l’azienda sinonimo di sostenibilità. A tal fine Fater ha sviluppato un approccio alla sostenibilità a 360°, integrandola nel proprio model-lo di business come leva strategica di competitività e di crescita responsabile. Il principale beneficio derivante da tale approccio è che l’investimento nella sostenibilità consente all’azienda di sviluppare innovazione e creare, così, vantaggio per tutti i soggetti coinvolti: per i consu-matori che possono risolvere il compromesso fra la scel-ta di prodotti performanti e prodotti a ridotto impatto

ambientale, per l’ambiente che viene maggiormente tu-telato, per le aziende che possono continuare a crescere creando valore economico, sociale ed ambientale. Ele-mento distintivo della strategia di sostenibilità sviluppa-ta da Fater è la sua declinazione in 4 pilastri tematici: • il pilastro ambientale, che comprende processi logi-

stico-produttivi, iniziative per ottimizzare l’uso delle risorse, progetti di efficienza energetica, promozio-ne di forme di mobilità sostenibile;

• il pilastro sociale, in cui confluiscono le attività di re-sponsabilità sociale e ambientale, ma anche i sistemi di qualità e sicurezza;

• il pilastro culturale, che opera sull’incentivazione di comportamenti sostenibili e sul monitoraggio e mi-glioramento costante delle performance ambientali raggiunte;

• il pilastro dell’innovazione, che comprende le inizia-tive di prodotto e packaging, la valorizzazione dei ri-fiuti, il ciclo di vita dei prodotti, le attività con il trade.

• Ognuno dei 4 pilastri ha un leader ed uno sponsor nel Board di Direzione e il responsabile della soste-nibilità risponde direttamente al Direttore Generale di Fater Spa. Da queste macro-aree concettuali sca-turiscono progetti specifici che sono la cifra dell’im-pegno di Fater nella sostenibilità.

Alcuni dati chiave: • 1021 dipendenti • 1.000 persone impiegate nell’indotto • 950 milioni € di fatturato: stima • 3,5 milioni € l’anno investiti in dati e ricerche sui con-

sumatori • 3 stabilimenti di produzione: Pescara, Campochiaro

(CB), Porto (Portogallo)


Siemens rappresenta una delle più importanti mul-tinazionali operanti a livello mondiale. Con circa 362.000 collaboratori e un fatturato 2012/13 di 75,9 miliardi di Euro, Siemens opera nei settori industria, energia, sanità e infrastrutture & città. Con 29.800 collaboratori e circa 4,3 miliardi di Euro (5,7% del fat-turato) investiti nel 2013 in Ricerca e Sviluppo, 8.400 invenzioni, 60.000 brevetti attivi, l’azienda è una del-la maggiori realtà industriali orientate all’innovazio-ne, pioniere nell’ambito dell’efficienza energetica, della produttività industriale, della sanità sostenibile e personalizzata e delle soluzioni per infrastrutture intelligenti. Il portafoglio ambientale Siemens, tra i più ampi e significativi al mondo, vale 32,3 miliardi di Euro e comprende prodotti e soluzioni che danno un con-tributo diretto, quantificabile alla protezione di clima e ambiente. I prodotti e le soluzioni del portfolio am-bientale Siemens hanno permesso ai clienti nel 2013 di abbattere circa 377 milioni di tonnellate di CO2, un dato equivalente alle emissioni annuali comples-sive di dodici città: Berlino, Cape Town, Londra, Los Angeles, Melbourne, Città del Messico, Mosca, New York, San Paolo, Seoul, Singapore e Tokyo. Siemens Italia – al settimo posto nella geografia glo-bale della multinazionale per giro d’affari - ha chiuso l’esercizio 2012/2013 con un fatturato di 1,9 miliardi di Euro e ordini per 2 miliardi di Euro. Tra le maggiori realtà industriali attive nel nostro Paese, Siemens – con più di 3.800 collaboratori in Italia - possiede sta-bilimenti produttivi e centri di competenza e ricerca & sviluppo di eccellenza mondiale. www.siemens.it SETTORE INDUSTRY: è il principale fornitore mon-

diale di prodotti e soluzioni environmentally friendly e all’avanguardia per i clienti industriali. Grazie alle sue tecnologie e servizi end-to-end per l’automazio-ne integrata e per i software industriali e all’espe-rienza comprovata nei mercati verticali, Siemens aumenta la produttività, l’efficienza e la flessibilità dei propri clienti. Con oltre 100.000 collaboratori, il Settore Industry comprende le Divisioni Industry Au-tomation, Drive Technologies e Customer Services oltre alla Business Unit Metals Technologies. SETTORE ENERGY: è il principale fornitore al mon-do di una gamma completa di prodotti, servizi e so-luzioni per la produzione di energia sia nelle centrali termoelettriche che da fonti rinnovabili, per la tra-smissione di energia e per l’estrazione, trasformazio-ne e trasporto di petrolio e gas. SETTORE HEALTHCARE: è uno dei maggiori forni-tori di soluzioni medicali e uno dei principali produt-tori e fornitori di servizi nel campo del medical ima-ging, della diagnosi, dell’Information Technology all’interno dei sistemi ospedalieri e degli apparecchi acustici. SETTORE INFRASTRUCTURE & CITIES: è fornitore mondiale di tecnologie sostenibili per le aree me-tropolitane e per le loro infrastrutture. Il Settore, con circa 90.000 collaboratori, offre soluzioni per la mobilità integrata, soluzioni complete per i trasporti ferroviari, per la distribuzione efficiente dell’energia, tecnologie per gli edifici e per la sicurezza, applica-zioni smart grid e prodotti di bassa e media tensio-ne. Infrastructure & Cities comprende le Divisioni Building Technologies, Low and Medium Voltage, Mobility and Logistics, Rail Systems and Smart Grid.


Note



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Copyright 2014 © Politecnico di Milano - Dipartimento di Ingegneria GestionaleCollana Quaderni AIP

Registrazione n. 433 del 29 giugno 1996 - Tribunale di Milano

Direttore Responsabile: Umberto Bertelè

Progetto grafico e impaginazione: Ntounas Stefano Stampa: Tipografia Litografia A. Scotti Srl

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log

ies Rep

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Marzo

2014ISBN978-88-98399-09-3

Partner GREEN TECHNOLOGIES REPORTLa sostenibilità come vantaggio competitivo:stato dell’arte e nuovi sentieri di sviluppo in Italia

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Marzo 2014

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GREEN TECHNOLOGIES REPORT Partner 2014... · 2014. 3. 13. · Green Technologies Report Marzo 2014 ISBN 978-88-98399-09-3 Partner GREEN TECHNOLOGIES REPORT La sostenibilità come