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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
Ecole Management et Société-Département CITS
INTD
MEMOIRE pour obtenir le
Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD
niveau I
Présenté et soutenu par
Hana Aubry Šedivá
le 26 juin 2012
Gouvernance documentaire
Comment un projet d’ingénierie documentaire pose la question de la gouvernance documentaire et
informationnelle au sein d’une organisation Jury : Brigitte Guyot (INTD)
Marie-Hélène Idrac (Grahal)
Promotion 41
2
A Tufan Usa l, coord inateur de la crèche parentale Quel Univers Inventer?
qui manage pet i ts et grands au quot idien depuis 30 ans
avec inte l l igence, générosité et confiance,
sans procédure ni aucun d isposit i f
de technique d’ information.
3
Remerciements
Mes remerciements vont tout d’abord au directeur du Grahal, Michel Borjon, pour m’avoir
permis d’effectuer mon stage au sein cette entreprise,
A Marie-Hélène Idrac, d’avoir choisi ma candidature parmi d’autres de l’INTD, et cela bien
que je ne sois pas diplômée en histoire de l’Art comme la très grande majorité du personnel
du Grahal, d’avoir réservé un temps régulier à mes questionnements et observations, et
pour finir d’avoir relu mon rapport d’observation et ce mémoire,
A tout le personnel du Grahal pour leur coopération lorsque je les sollicitais,
A Nadia Raïs, professeur à l’INTD et Eric Walrave, consultant en systèmes d’information,
pour m’avoir aidée à mieux comprendre la portée du schéma relationnel que j’ai produit,
A Synchonique éditions de m’avoir occasionnellement accueilli dans leurs locaux pour
rédiger,
A mes camarades de promotion, Anne Mener Lenormand et Emmanuelle Blandinière Beuvin
pour leurs relectures et commentaires,
Et enfin à Brigitte Guyot, dont l’enseignement a résonné en moi pendant tout le stage et a
guidé mes réflexions.
4
Notice
La notion de gouvernance commence à s’imposer dans le domaine de l’information-
documentation. Les enjeux et les attentes sont décrits ainsi que la situation dans les
organisations françaises et la méthodologie utilisée. Sa mise en place appelle une fonction
spécifique, celle d’information and documentation manager (D&IM). S’agissant d’une
démarche globale et complexe, l’auteur propose d’adopter une approche systémique pour
articuler les différentes dimensions de gouvernance informationnelle et documentaire au sein
d’une organisation. C’est ainsi que sont expliqués les impacts globaux d’une mission plutôt
technique d’articulation de bases de données pour unifier l’accès aux archives d’un bureau
d’études spécialisé dans le domaine de patrimoine.
5
Table des matières
CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS.........................................................1
Ecole Management et Société-Département CITS ...............................................................1
INTD .....................................................................................................................................................1
Remerciements................................................................................................................................3
Notice...................................................................................................................................................4
Table des matières .........................................................................................................................5
Liste des tableaux............................................................................................................................9
Liste des figures............................................................................................................................ 10
Introduction................................................................................................................................... 11
Première partie Notion de gouvernance dans le domaine de l’information-
documentation.............................................................................................................................. 14
1 Notion de gouvernance : sens et acception ................................................................. 15
1.1 Qu’entend-on par gouvernance ?...................................................................................................15
1.1.1 Petite histoire d’un mot voyageur.................................................................................15
1.1.2 Gouvernance à toutes les sauces....................................................................................15
1.1.3 Années 2010, la gouvernance en info-doc .................................................................17
1.2 Quelle définition de gouvernance documentaire ? ................................................................18
2 La gouvernance documentaire dans les organisations françaises, enquêtes
SerdaLab 2011 et 2012 .............................................................................................................. 20
2.1 Enjeux – problématiques – attentes .............................................................................................20
2.2 La réalité de terrain dans les organisations.............................................................................21
2.3 Activités documentaires concernées ............................................................................................22
2.4 Méthodologie de la mise en place..................................................................................................23
2.4.1 Modèles d’organisation observés ..................................................................................23
2.4.2 Moyens utilisés......................................................................................................................24
3 D&IM : une fonction spécifique pour la gouvernance ? .......................................... 25
3.1 Profil D&IM ..............................................................................................................................................25
3.1.1 D&IM en dix lignes...............................................................................................................25
6
3.1.2 Y a-t-il un D&IM dans la salle ? .......................................................................................26
3.2 Un référentiel pour la fonction .......................................................................................................27
4 Approche globale, vision systémique............................................................................ 28
4.1 D’où vient la systémique et qu’apporte-elle ?...........................................................................28
4.2 Le système : quelques définitions...................................................................................................29
4.2.1 Un ensemble d’éléments en interactions dynamiques…......................................29
4.2.2 …organisés en fonction d’un but....................................................................................30
4.2.2.1 Le système est limité.....................................................................................................................30
4.2.2.2 Relation observant-observé.......................................................................................................30
4.2.2.3 Analogie, transdisciplinarité et modélisation....................................................................30
4.2.2.4 Complexité et contrôle, multi causalité ................................................................................31
4.2.2.5 Temps linéaire, temps circulaire .............................................................................................31
4.3 Système entreprise................................................................................................................................31
Deuxième partie Implications systémiques d’une ‘petite’ mission technique ...... 32
5 PRESENTATION DU TERRAIN ........................................................................................... 33
5.1 Bureau d’études Grahal......................................................................................................................33
5.1.1 Fiche organisme....................................................................................................................33
5.1.2 Domaines d’action des trois départements...............................................................33
5.1.2.1 Recherche et études : R&E..........................................................................................................33
5.1.2.2 Ingénierie documentaire : i-doc...............................................................................................34
5.1.2.3 Ingénierie patrimoniale : i-pat..................................................................................................34
5.1.3 Mode d’organisation et de management ....................................................................34
5.1.3.1 Fonctions transversales...............................................................................................................35
5.1.4 Les systèmes d’information en présence ...................................................................36
5.1.4.1 Dispositifs opérationnels et fonctionnels ............................................................................36
5.1.4.2 L’outil informatique : serveur de fichiers ............................................................................36
5.1.4.3 Service de ressources internes : bibliothèque et archives ...........................................36
5.2 Mission inscrite dans une dynamique..........................................................................................37
5.2.1 Objectif : recherche dans les bases de données.......................................................37
5.2.2 Dynamique de changement..............................................................................................38
6 DEMARCHES ET METHODES UTILISEES........................................................................ 39
6.1 Etude de l’outil existant......................................................................................................................39
6.1.1 Examen de toutes les BdD : structure et gestion.....................................................39
6.1.2 Observation des pratiques : saisie et consultation.................................................40
6.1.3 Outil d’indexation interne du département R&E ....................................................40
6.2 Analyse des processus de production...........................................................................................41
7
6.2.1 Examen des rapports R&E................................................................................................41
6.2.2 Examen des missions i-pat et i-doc...............................................................................42
6.2.3 Tableaux synthétiques par département ...................................................................43
6.3 Réflexion sur la méta base à construire......................................................................................43
6.3.1 Inspiration du modèle FRBR ...........................................................................................43
6.3.2 Autour de quel pivot faire articuler la méta base ? ................................................44
6.4 Suite de l’observation de l’entreprise et des individus .........................................................44
6.5 Conduite du projet (répartition des tâches et gestion du temps).................................45
7 DESCRIPTION DES CONSTATS ET RESULTATS ........................................................... 47
7.1 Recueil des besoins pour l’accessibilité aux bases..................................................................47
7.1.1 Pratiques de la recherche en l’état actuel ..................................................................47
7.1.2 Liens entre dossiers ............................................................................................................47
7.1.3 Indexation par Grands Noms...........................................................................................48
7.1.4 Isoler les concepts d’indexation : une fiche...............................................................48
7.1.5 Quelle reprise du passif ? ..................................................................................................49
7.2 Modèle de mise en relation des bases ..........................................................................................50
7.2.1 Articulation autour d’une notion centrale .................................................................50
7.2.1.1 Choix des bases à relier................................................................................................................50
7.2.1.2 Notion centrale : objet ou prestation ?..................................................................................51
7.2.1.3 Notion de « prestation » : numéro administratif ..............................................................51
7.2.1.4 Place de l’entité « auteurs »........................................................................................................52
7.2.2 Une représentation graphique complexe...................................................................52
7.2.3 Apports du modèle obtenu...............................................................................................54
7.2.3.1 Mise en évidence des redondances et leur regroupement par entités...................54
7.2.3.2 Une gestion unifiée des sorties d’archives ..........................................................................55
7.2.3.3 Visibilité de l’ensemble des bases ...........................................................................................55
7.2.3.4 Vers un service interne plus intégré à l’activité................................................................56
7.2.4 Implications organisationnelles du modèle proposé ............................................56
7.2.4.1 Présence du numéro administratif : conscience de l’organisation...........................56
7.2.4.2 Processus d’indexation : pour un partage des savoirs...................................................57
7.2.4.3 Développer la notion de prestation : garder trace des activités................................57
8 PROPOSITIONS sous forme de SCENARII...................................................................... 58
8.1 Interface unique de consultation : écrans Access versus développement
supplémentaire ..................................................................................................................................................58
8.1.1 Solution sous Access ...........................................................................................................59
8.1.1.1 Nouveaux formulaires de consultation.................................................................................59
8
8.1.1.2 Harmonisation et nettoyage nécessaires.............................................................................59
8.1.2 Développement supplémentaire ? ................................................................................60
8.1.3 Accompagnement des utilisateurs ................................................................................61
8.2 Solution pour l’indexation : indexation manuelle versus moteur de recherche .....61
8.3 Projection vers un scénario plus intégré : pour une gouvernance documentaire au
Grahal.....................................................................................................................................................................62
8.3.1 Besoin d’une instance D&IM............................................................................................62
8.3.2 Activités documentaires....................................................................................................63
8.3.2.1 Gestion de documents d’activité..............................................................................................63
8.3.2.2 Archivage papier/archivage électronique...........................................................................64
8.3.2.3 Fonctions intranet..........................................................................................................................64
8.3.2.4 Dynamisation du site web ..........................................................................................................64
8.3.3 Une stratégie d’organisation............................................................................................65
Conclusion ...................................................................................................................................... 66
Bibliographie................................................................................................................................. 69
Annexe 1 Organigramme du Grahal ...................................................................................... 76
Annexe 2 Processus de production R&E.............................................................................. 78
Annexe 3 Fiche d’indexation vierge ...................................................................................... 83
Annexe 4 Tableau synthétique des concepts ..................................................................... 85
Annexe 5 Processus de consultation..................................................................................... 88
9
Liste des tableaux
Tableau comparatif des activités concernées par la gouvernance 23
Tableau synthétique des positionnements D&IM 27
Tableau répartition des tâches et gestion du temps 46
Tableau des éléments composant l’adresse repérés dans différentes bases 54
Tableau des cinq éléments du formulaire d’affichage 59
Tableau comparatif des deux solutions d’indexation : manuelle / automatique 60
10
Liste des figures
Fiche organisme 33
Organigramme simplifié du bureau d’études Grahal 35
Schéma de liens logiques (éléments « archives ») centrés sur la notion de l’objet 50
Schéma de liens logiques (éléments « production ») centrés sur la notion de l’objet 51
Schéma relationnel des bases de données du Grahal 53
11
Introduction
12
« Gouvernance : y a-t-il un pilote pour l’info ? » titrait en mars 2011 la revue Archimag. Ce
dossier thématique s’appuie sur un livre blanc publiée à l’occasion du salon Documation et
intitulée « La gouvernance documentaire dans les organisations françaises ». Il s’agit d’une
enquête du SerdaLab sur la compréhension et la sensibilité à cette notion, les besoins et
attentes des organisations. L’enquête est renouvelée un an plus tard, notamment pour
répondre à une demande générale exprimée par les visiteurs du salon 2011 ; le deuxième
livre blanc de SerdaLab sur ce même sujet, publié en 2012, montre que le concept a fait son
chemin auprès des professionnels de l’information-documentation. Une des conférences
plénières au salon Documation 2012 a réuni six professionnels pour répondre à la question
« Pourquoi et comment bâtir une gouvernance documentaire et de l’information dans
l’entreprise ? ».
Archimag, Documation, SerdaLab : trois organes de la profession se penchent sur la notion
de gouvernance documentaire : la problématique questionne. « L’on s’interroge sur le
comment faire et qui va le faire. (Pourtant) évoquer la gouvernance est une nouvelle en soi,
le signe que la gestion documentaire s’est élevée au rang de préoccupation stratégique,
qu’elle mérite une attention globale, allant au-delà des actions délimitées de tels DSI,
documentalistes ou records managers »1. « La gouvernance est un challenge pour les
spécialistes de l’information-documentation, un gisement d’emploi à condition que ces
derniers parviennent à valoriser leur apport et à s’inscrire dans des démarches globales. »2
Cette ouverture des perspectives que l’on décèle également à la lecture du dossier consacré
à le dernière enquête Métiers et compétence de l’ADBS3 est une extraordinaire opportunité
d’investissement pour les professionnels du domaine. La saisir est loin d’être simple.
Comment « remporter la mise »4 ?
Explosion du volume des données, multiplicité de sources et de canaux d’information,
changement de pratiques personnelles (logiques de recherche, réseaux sociaux, etc…) mais
aussi existence de nombreux outils technologiques font qu’on ne peut plus se satisfaire
d’une gestion partielle et éclatée de différentes problématiques informationnelles et
documentaires ; une stratégie globale est une nécessité dès lors qu’information et document
sont présents dans toutes les activités et processus de l’organisation. Ce besoin est nommé
dans la littérature ou dans les rencontres : coordonner, piloter, orchestrer, harmoniser, voire
ordonner et contrôler… La gouvernance recouvre tout cela. D’ailleurs, l’étymologie du verbe
1 REMISE Michel. Remporter la mise. éditorial de l’Archimag n°242 mars 2011, p.1. 2 LEBIGRE Loïc. L’enquête métiers-salaires 2010 de l’ADBS. Documentaliste-Sciences de l’information n° 1, 2011, volume 48, p.9. 3 Mutations et perspectives en info-doc, In Documentaliste-Sciences de l’information, n° 2, juin 2011. 4 titre de l’éditorial de Michel Remise déjà cité.
13
gouverner dont elle est issue revoit au grec κυβερνώ signifiant à l’origine pilotage d’un
navire.
L’idée de traiter ce sujet s’est imposée à moi lors de mon stage au sein de l’entreprise
GRAHAL – Groupe de recherche en Art Histoire Architecture et Littérature en février puis
juin, juillet et août 2012. La mission qui m’était confiée – amélioration de la recherche dans
les bases de données d’archivage - m’a confrontée à tout un ensemble de problématiques
documentaires et de gestion de l’information, à différents niveaux ; ne rentraient-elles pas
dans mes attributions, je ne pouvais laisser ces observations de côté. En effet, ce petit
projet d’amélioration s’avérait avoir des implications globales. Ce constat m’a conduit à
considérer la dimension systémique de la gestion de l’information. Je souhaite m’appuyer
sur mon expérience au Grahal pour montrer comment l’approche systémique permet
d’appréhender la notion de gouvernance documentaire au sein d’une PME.
Loin de se prévaloir des recommandations pour l’entreprise qui m’a accueillie, mon
développement s’attachera à explorer d’abord cette notion de gouvernance documentaire,
pour répondre aux questions suivantes : Qu’est-ce que la gouvernance, qu’apporte cette
notion aux concepts et pratiques existantes, pourquoi apparaît-elle maintenant dans le
domaine de l’information-documentation ? Penser l’information-documentation en termes de
systémique n’est peut-être pas si nouveau ! C’est avec cette approche que la notion de
gouvernance prend tout son sens. Je tenterai, à partir de ma mission de stage et des
éclairages apportés, de poser un regard sur l’entreprise à travers cette grille de lecture. A la
manière de la posture d’étonnement dans laquelle je me mettais pour la première phase du
stage et pour la rédaction du rapport d’observation, je me fais ici systématicien au Grahal.
14
Première partie Notion de gouvernance
dans le domaine de l’information-documentation
15
1 Notion de gouvernance : sens et acception
1.1 Qu’entend-on par gouvernance ? Pour saisir l’apport de ce terme dans le vocabulaire, il me semble important de faire un petit
détour par l’histoire de ce mot et sur l’apparition de son usage dans différents contextes
avant que l’on ne lui adjoigne l’adjectif documentaire.
1.1.1 Petite histoire d’un mot voyageur5 En ancien français le terme « gouvernance » était employé comme synonyme de
gouvernement, c’est-à-dire l’art ou la manière de « gouverner ». Puis son sens penche plus
vers la charge domestique de la gouvernante, s’approchant ainsi de « intendance ». Tombé
en désuétude car associé à l’Ancien Régime en France, il survit dans le contexte anglais, où
il avait été importé avec la langue et culture française au XIVe siècle. S’appliquant aussi bien
au magistère divin, qu’à la conduite de soi, à l’administration d’un foyer, d’une charge locale,
d’une ville, le mot reste rare jusqu’à la fin du XIXe siècle. On le rencontre ensuite aux Etats-
Unis, au début du XXe siècle en lien avec la réflexion sur les services publics – gouvernance
locale au sens de gouvernement municipal et gestion de la ville, puis en matière de gestion
des universités, notamment dans le contexte de la contestation étudiante dans les années
1960. Dans ces deux cas il s’agit d’appliquer les principes de management entrepreneurial à
d’autres domaines que celui de l’entreprise. Aussi, les années 1970-80 voient-elles le
concept se développer dans le secteur privé ; c’est là qu’apparaît l’expression corporate
governance : gestion d’entreprise fondée sur une articulation entre le pouvoir des
actionnaires et celui de la direction, intégrant dans la prise de décision d’autres acteurs en
interaction, et qui est traduit par gouvernement (ou gouvernance) d’entreprise. C’est après
un long voyage à travers temps, cultures et domaines, que le terme gouvernance fait son
retour dans la langue française – en même temps qu’il entre dans beaucoup d‘autres
langues – en tant que traduction de l’anglais governance.
1.1.2 Gouvernance à toutes les sauces Les années 1990 voient une prolifération de catégories conceptuelles déclinant la
gouvernance fonctionnelle, stratégique, globale, mondiale, européenne, locale, etc. En
matière de pensée politique la notion de gouvernance acquiert des acceptions différentes,
voire contradictoires, d’où une certaine ambiguïté :
5 ce paragraphe et le suivant sont inspirés de l’article gouvernance sur Wikipédia et de la pensée de Thibault Le Texier, auteur d’une thèse d’économie soutenue en novembre 2011 « La rationalité managériale, de l’administration domestique à la gouvernance », dont les textes précis sont cités plus loin.
16
- une connotation idéologique néolibérale dans le sens d’un désengagement de l’Etat,
notamment dans le vocabulaire de la Banque mondiale et du Fond monétaire
international, pour qui la « bonne gouvernance » conditionne l’aide internationale.
Cette expression impliquerait alors qu’il en existerait également une mauvaise…
(l’expression misgovernance est d’ailleurs attestée en Angleterre au XVe siècle,
signifiant une mauvaise gestion.)
- une autre acception du terme gouvernance émerge de la volonté de sortir des
conflits bipolaires, d’organiser une politique de dialogue, d’échange, de coopération,
de sorte que deviennent partenaires les ennemis de la guerre froide. Le sommet de
la Terre se tenant en 1992 à Rio fait le constat de l’impasse de développement à
l’occidentale face à la surexploitation des ressources naturelles, posant également la
problématique de transversalité des questions environnementales à toutes les
échelles. Les outils d’une politique interétatique s’avèrent insuffisants, le terme de
gouvernance est alors utilisé pour nommer l’ensemble des mécanismes de
régulations et solutions autres.
Ces deux acceptions sont l’exemple d’une tension entre le champ managérial et le champ
régalien, deux concepts rivaux, entre lesquels la notion de gouvernance circule, selon
l’analyse qu’en fait Thibaut Le Texier6. Selon cet auteur, la notion de gouvernance permet de
sortir des dichotomies politique/économique, public/privé, Etat/marché, économique/social,
etc., proposant la réflexion autour d’un axe qu’il qualifie certes d’ « hybride », mais qui a
l’avantage d’être fondamentalement pratique et pragmatique. Par ce dernier aspect, la
notion de gouvernance porterait-t-elle l’empreinte de la culture anglo-saxonne de recherche
de compromis, de consensus, en opposition à une gestion à la française selon la logique de
l’honneur7 ? Les mots ne restent pas intacts de leur passage à travers des traditions
culturelles.
Quelle que soit la tendance et quel que soit le domaine, la gouvernance sous-entend un
certain nombre de notions :
- relation local/global et articulation entre différentes échelles
- décentralisation et deshiérarchisation
- vision plutôt dynamique et systémique que fixe et institutionnelle
- participation des acteurs (utilisateurs, société civile) et leur responsabilisation
6 LE TEXIER Thibault. Du « bon » usage des mots. La « gouvernance » et la « société civile » au service du « développement », 2008 (texte pour discussion en attente de publication) <http://www.letexier.org/article.php3?id_article=88> 7 IRIRBANE Philippe de. La logique de l’honneur, gestion des entreprises et traditions nationales. Paris, le Seuil, 1989.
17
- mécanismes de contrôle et de régulation liés à la transparence
- démocratisation…
« La gouvernance n’est pas un phénomène tangible, mais une construction logico-pratique,
[…] une série de concepts et de procédés aux ambiguïtés opportunes produisant une image
malléable de la réalité. »8
1.1.3 Années 2010, la gouvernance en info-doc Il existe beaucoup de points communs entre les enjeux environnementaux et sociétaux au
moment du sommet de Rio et les enjeux que pose la société de l’information et les
développements technologiques depuis les années 2000 à la gestion de l’information. Une
telle comparaison me semble parlante et éclairante ; elle serait probablement à trouver dans
d’autres domaines… L’apparition du terme de gouvernance dans le domaine de l’information-
documentation reflète donc à mon sens la prise de conscience de la transversalité des
problématiques de l’info-doc, leur omniprésence quelque soit le niveau hiérarchique ou la
taille d’une organisation, la part importante des tâches documentaires et informationnelles
dans les activités des personnes et dans tous les processus métier, ces différents aspects
étant tous en relation d’une manière ou d’une autre.
D’aucuns nomment gouvernance des solutions techniques allant vers un système
d’information de plus en plus intégré9, ou encore s’emparent de la notion de gouvernance en
mettant en avant la réduction de coûts à travers un contrôle et une gestion des
impressions10, avec, derrière, des propositions de solutions d’impression afin de compléter
des solutions documentaires déjà présentes. C’est certes une entrée en matière possible,
mais c’est réduire la notion de gouvernance à sa dimension technique, au détriment de sa
dimension humaine et organisationnelle. Or, un outil technologique ne remplace pas une
méthode.
Dans le domaine info-doc la notion de gouvernance s’ajoute à des concepts existants, plus
ou moins proches, tels que gestion, management, politique, stratégie, pilotage… Elle n’est
synonyme d’aucun d’entre eux. Leurs champs sémantiques se chevauchent sans jamais se
recouvrir. Comment alors positionner la gouvernance documentaire et de l’information par
rapport à la gestion de l’information, à la politique documentaire ou d’archivage, au records
ou knowledge management, ou encore à la stratégie de l’entreprise ?
8 LE TEXIER Thibault. Gouvernance, in V. Bourdeau et R. Merrill (dir.), DicoPo, Dictionnaire de théorie politique, 2009. <http://www.dicopo.fr/spip.php?article115> 9 Naoned systèmes utilise le terme de gouvernance pour présenter leur solution de gestion d’archives physiques et électroniques (produit présenté lors d’un atelier à Documation 2012) 10 Indice Ricoh sur la gouvernance documentaire – octobre 2009. Une étude exclusive de Coleman Parkers Reasearch, 19 p.
18
1.2 Quelle définition de gouvernance documentaire ? Voici la définition qui apparaît en ouverture de la première enquête SerdaLab (2011) pour
répondre à la question de ce qu’est la gouvernance : « La notion de gouvernance
d’entreprise est revenue au cœur des débats ces dernières années, portée par les exigences
tant des parties prenantes de l’entreprise – actionnaires, salariés, clients, partenaires,
fournisseurs, - que de la société civile ou de l’environnement, avec comme revendication la
prise en compte de leurs intérêts. On associe souvent l’adjectif « bonne » à gouvernance,
l’idée étant qu’un pilotage à plusieurs permet une meilleure écoute et réduit les risques. Sont
apparues ensuite des déclinaisons […]. »11 Plus loin, la gouvernance documentaire est
définie comme « la stratégie et l’organisation définies afin de gérer, sécuriser, partager,
conserver, valoriser et maîtriser l’information et la connaissance afin d’améliorer l’efficacité
d’une organisation »12.
Le livre blanc 2012 ne donne pas de définition en tant que telle, mais celle-ci apparaît dans
le cœur de la présentation de l’enquête : « La gouvernance documentaire est une démarche
globale et complexe qui se décompose en plusieurs activités : archivage, gestion des
documents courants, traitement des emails, veille et intelligence économique, gestion des
connaissances, gestion de la documentation, e-réputation... »13
La notion de gouvernance fait son apparition également dans le travail de normalisation en
cours de réalisation actuellement. « Les normes ISO30300 fournissent un cadre général de
bonne gouvernance des informations et documents d’activité […] »14 (‘documents d’activité’
étant le terme adopté récemment pour traduire dans l’espace francophone le terme anglais
de « records management » par la locution ‘gestion des informations et documents
d’activité’). « (ces) projets […] constituent dorénavant un des maillons de la stratégie de la
bonne gouvernance des organisations. »15 Les rédacteurs du livre blanc conviennent qu’une
gouvernance est la mise en œuvre pratique et opérationnelle de la politique définie par la
direction générale de l’organisation (une stratégie étant un ensemble de modalités et de
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs). « Cette politique et cette stratégie se
11 GUERRE Louise. Pour une vision d’ensemble, in Archimag n° 242 mars 2011, p.21 12 LIVRE BLANC. La gouvernance dans les organisations françaises. Enquête SerdaLAB, Mars 2011, p.6 13 LIVRE BLANC. La gouvernance dans les organisations françaises. Enquête SerdaLAB, Mars 2012, p. 14 14 LIVRE BLANC Introduction à la série de normes ISO 30300, Système de management des documents d’activité, Intégration du Records management et perspectives d’évolution de l’ISO 15489, Commission nationale de normalisation 11 de l’AFNOR. Version 1, p.10 15 Idem, p.11
19
déclinent au niveau de la réalisation par la mise en œuvre opérationnelle d’une gouvernance
des documents et données d’activité. »16
« Pilotage à plusieurs », « stratégie et organisation » ou « mise en œuvre pratique et
opérationnelle » ? Dans le domaine de l’information-documentation l’acception de la notion
de gouvernance se montre plurielle ; c’est une démarche « globale et complexe ».
16 Idem, p.19
20
2 La gouvernance documentaire dans les organisations françaises, enquêtes SerdaLab 2011 et 2012
La synthèse des deux enquêtes réalisées à un an d’intervalle montre une évolution dans la
perception. Depuis les interrogations sur le concept en 2011, il a fait son chemin en 2012.
Les enquêtes ont été menées en ligne, entre les mois de janvier et février 2011 près de 250
organisations publiques et privées y ont répondu, puis 230 en 2012. A quel point cet
échantillon est-il représentatif ? Il comporte uniquement ceux qui ont voulu répondre, parmi
ceux à qui l’enquête est parvenue, notamment par l’intermédiaire de l’ADBS… Les fonctions
impliquées dans les problématiques informationnelles et documentaires n’étant pas toujours
visibles et clairement identifiées, comment toucher ces personnes ? La visibilité du métier est
un des enjeux pointés. Quelle que soit la représentativité de l’enquête, elle permet de
dresser un premier tableau des éléments clés, ma lecture étant orientée par la finalité du
présent travail, je fais plutôt ressortir ce qui est en rapport avec le Grahal ou une PME dans
une situation semblable.
2.1 Enjeux – problématiques – attentes Organiser l’accès et le partage des informations et des connaissances apparaît seulement en
2012 comme l’enjeu majeur et largement dominant, avant celui de définir des règles et
processus de gestion documentaire (p.ex. nommage de documents), suivis de records
management, de valorisation des informations permettant la continuité d’activités, et enfin
de repositionnement des utilisateurs privilégiant leur autonomie. En 2011 c’est en ces termes
que les répondants définissaient ce qu’est la gouvernance documentaire. Afin de faire
ressortir les éléments les plus prégnants, les notions étaient ainsi segmentées et une seule
réponse était possible. Nombreux répondants faisaient remarquer que pour eux la
gouvernance documentaire était tout cela à la fois.
La gouvernance documentaire doit permettre de faire face au volume croissant
d’informations et à la multiplicité et l’éparpillement des sources (système d’information
interne, Internet, e-mail, papier…) et par là réduire le temps passé à rechercher
l’information, voire le risque de perte. Ces problématiques ne sont pas sans lien avec la
dispersion des services gérant les différents aspects informationnels et documentaires.
Le raisonnement logique économique oblige, le gain en efficacité (et indirectement une
baisse de coûts, notamment ceux liés au stockage informatique) est attendu, par le biais
d’optimisation ou d’amélioration des processus documentaires et d’une communication
fluidifiée. C’est en tout cas ce qu’observent les entreprises ayant mis en place une
21
gouvernance documentaire. Dans la même logique, la gouvernance documentaire doit
permettre la mise à disposition des bonnes informations à l’ensemble des collaborateurs
(gestion efficace des droits d’accès, p.ex.), et surtout éviter la rétention de l’information. Et,
dans une moindre mesure, on en attend traçabilité et sécurité, conformité aux normes,
réduction de risques juridiques et questions de confidentialité. Sans négliger les
commentaires sur les outils plus conviviaux et naturels en usage, ainsi que le souhait de
capitaliser ce qui a été fait plutôt que de recommencer à zéro.
De ce premier tour d’horizon il ressort qu’une gestion éclatée des activités et des
professionnels n’est pas le modèle pertinent face aux enjeux et problématiques constatées.
Le besoin de coordination, de pilotage, voire d’une stratégie face aux enjeux informationnels
se fait croissant (25% 2011, 70% 2012).
2.2 La réalité de terrain dans les organisations Ici, les différences d’une enquête à l’autre ne sont pointées que lorsqu’elles me semblent
significatives.
La moitié des organisations interrogées appliquent une gouvernance documentaire :
- 12% le font à l’échelle de l’ensemble de l’organisation
- 38% l’ont mis en place à l’échelle de certains départements seulement.
L’autre moitié des organisations interrogées n’en n’ayant pas, 11% ont cependant un projet
prévu pour 2012-2013 (progression de 3 points sur 2011). En revanche les projets planifiés
pour les deux ans à venir sont moitié moindre que l’année dernière (constat paradoxal vue
l’importance accordée aux enjeux…).
Les facteurs déclenchant sont clairement identifiés : restructurations, sinistre,
déménagement, changement de stratégie, ou intégration dans le déploiement d’une
démarche globale de gestion de la qualité17. Une mise en place partielle sert d’exemple pour
démontrer le bien-fondé de la démarche.
Quels sont les freins de la mise en œuvre ? Le top management apparaît en premier. Et ce
n’est pas la méconnaissance (seuls 13% des managers ne seraient pas du tout conscients
des enjeux pour leur organisation, car, les dirigeants sont au contraire majoritairement
conscients, voire tout à fait conscients, de l’impact. Il s’agit plutôt d’un manque de volonté.
L’aspect financier n’apparaît qu’après les problèmes de connaissance des méthodologies et
l’absence de conscience des dangers encourus. La taille de la structure est également
mentionnée pour les entreprises aux services fortement compartimentés.
17 La gestion de la qualité comme démarche d’amélioration continue, faisant objet depuis une vingtaine d’années de normes et de certifications, déclinée plus tard en management environnemental, gestion du risque ou encore gestion de l’information.
22
Des différences de situations apparaissent par rapport au type d’organisation :
Le privé (62% des entreprises privées ont mis en place une gouvernance documentaire
globale ou partielle) est en avance sur le public (46%) et les associations (30%), notamment
dans le secteur des services tout d’abord, dans l’industrie en deuxième position, suivi du
domaine médias-édition-culture.
L’ancienneté de la démarche des organisations dotées d’une gouvernance
documentaire globale ou partielle montre qu’il s’agit d’une démarche de fond qui se met en
place d’une manière continue mais lente, du fait de la complexité de la mise en œuvre.
50% ont entamé cette démarche dans les 5 dernières années
23% entre 5 et 10 ans
25 % depuis plus de 10 ans.
La mise en place récente concerne dans l’ordre les secteurs santé, banque-assurance, BTP.
On note qu’il s’agit de métiers aux contraintes réglementaires renforcées. Le secteur public
s’y intéresse depuis plus de 10 ans, suivant une progression lente.
2.3 Activités documentaires concernées Les enquêtes montrent que certaines activités documentaires posent plus de problème que
d’autres… En 2011 c’est la gestion des connaissances est de loin la plus difficile à gouverner.
Elle est complexe à mettre en œuvre car elle concerne toutes les composantes de
l’entreprise. En 2012 c’est le partage et la collaboration sur les documents d’activité, mais la
formulation de la question diffère de celle de 2011 (on parlait de partage de fichiers
bureautiques uniquement). L’enquête 2012 a consacré plusieurs questions sur la
gouvernance documentaire et les réseaux sociaux d’entreprise, un sujet qui n’apparaît pas
du tout dans l’enquête précédente. En effet, en 2012 10% des répondants considèrent la
gestion des contenus des réseaux sociaux comme difficile à mettre en œuvre.
Voici un tableau comparatif du résultat des deux enquêtes accompagné d’observations
formulées dans le livre blanc par le laboratoire Serda. Cette comparaison a ses limites. Outre
une légère différence dans les questions, l’échantillon des répondants n’est pas identique
d’une année sur l’autre. Mais elle permet de cerner l’ensemble des activités et de voir la
difficulté relative qui leur est accordée. Le pourcentage traduit la difficulté à gouverner ladite
activité exprimée par les répondants. Les activités sont classées par ordre décroissant sur la
base du pourcentage de 2011, suivi de celui de 2012, afin de mettre en évidence l’évolution.
23
Difficultés de la mise en œuvre 2011 2012 conclusions Serda Gestion des connaissances : 46% > 34% démarche stratégique exploitation optimale des connaissances explicites pluridisciplinaire, mise et tacites spécifiques à l’organisation en œuvre complexe Archivage électronique : 33% > 24% sujet problématique quels documents archiver (détruire le papier?) pour beaucoup supports, pérennité, gestion preuves d’organisations Traitement e-mails : 31% < 35% préoccupation de plus comment gérer le flot des emails reçu et les pièces jointes, en plus prégnante les classer, quel mode de conservation? Archives physiques : 30% < 38% mise en œuvre volume archives papier, prix, externaliser ? considérée difficile Gestion des documents courants internes 24% > 18% sujets restant Dématérialisation des documents 22% > 16% préoccupants Partage - des fichiers bureautiques 22%
- et collaboration sur les documents 40% Veille et intelligence économique : 22% > 19% problématique stable environnement externe, fuite stratégique Gestion des contenus intranet 14% < 19% renforcement Gestion des contenus des réseaux sociaux - 10% problématique nouvelle Autres activités documentaires citées : lien avec les données des ERP, articulation entre papier et numérique, mise à disposition des données publiques, gestion de la documentation, e-réputation, etc.
Tableau comparatif des activités concernées par la gouvernance dans les deux enquêtes SerdaLab
2.4 Méthodologie de la mise en place
2.4.1 Modèles d’organisation observés Quel modèle d’organisation adoptent les entreprises interrogées ?
- Centralisé 30% (contrôle de la cohérence de l’ensemble)
- Décentralisé (chaque direction établit des règles spécifiques aux documents et processus
en fonction des aspects métier) 27%
- Mixte (politique commune pour certains documents et informations, contrôle de la
cohérence de l’ensemble et intégrant les spécificités de certaines directions) 43%
- Externalisation (modèle indiqué par 1% des répondants en 2011, taux tombé à 0% en
2012), ce modèle semble être quasiment un non sens. Une gouvernance documentaire se
24
doit d’être au contraire d’être construite « sur mesure pour son organisation »18. Elle en
constitue une partie intégrante, entièrement endogène, à un niveau stratégique qui plus est.
Le modèle d’organisation d’une gouvernance documentaire relève de la taille et de la culture
de l‘entreprise. Un service centralisé qui va gouverner l’ensemble des informations et
documents, donner des règles de gestion du cycle de vie, de nommage, gérer les droits
d’accès et la confidentialité est privilégié dans les petites structures, essentiellement de
moins de 100 salariés.
Les organisations de 100-200 salariés optent pour cette même solution ou une mixte.
Celles entre 250 et 1000 salariés : mixte ou décentralisée.
Les plus de 1000 : en majorité mixte.
2.4.2 Moyens utilisés Une politique documentaire serait la clé d’entrée pour 40% des répondants en 2012 (tandis
qu’ils étaient 63% en 2011). Cela dit, près de la moitié (47%) indiquent la mise en place de
logiciels de gestion documentaire ou des systèmes d’information uniformisés (28%) au
détriment de la dimension humaine - nomination de spécialistes en management de
l’information, la formation et la sensibilisation des collaborateurs (21%), mais aussi au
détriment d’une méthodologie (18%). Dans 9% de cas c’est une absence totale de moyens
mis en œuvre...
Pourtant, en 2011 toutes les entreprises sondées étaient d’accord pour dire qu’une
gouvernance documentaire était davantage une question de politique et d’implication
humaine qu’une question d’outils. Ils étaient d’ailleurs seulement 17% à prétendre qu’un
outil logiciel était indispensable.
S’agit-t-il ici de l’impact des propositions de solution techniques apparues sur le marché
entre 2011 et 2012 ? L’année dernière on mettait en avant le besoin d’un système
d’information performant (sécurisé, collaboratif), d’une méthodologie, de spécialistes en
management d’info qui animent cette gouvernance et une plus grande responsabilisation et
implication des collaborateurs…
Concrètement, qui est chargé de la mettre en place ? Essentiellement le service
documentation et archives, mais aussi la direction qualité ou celle des systèmes
d’information. Dans une moindre mesure il s’agit d’une entité autonome (budget spécifique,
recrutement de spécialistes de la gestion de l’information).
18 Introduction de l’enquête Serda 2011 déjà citée, p.3
25
3 D&IM : une fonction spécifique pour la gouvernance ?
La question de la fonction au sein de l’entreprise chargée de mettre en place la gouvernance
documentaire intéresse depuis plusieurs années un groupe de travail intitulé « D&IM »,
acronyme pour Document & Information Manager. Le groupe19 mène une réflexion sur les
différentes responsabilités des spécialistes en ingénierie documentaire et promeut cette
fonction, nécessaire dans les entreprises à l’ère du numérique. Le site internet du même
nom publie ces différents travaux, propose quelque outils, effectue une veille, etc. (Il est à
noter que la rubrique formation ne mentionne pas le titre chef de projet en ingénierie
documentaire de l’INTD).
Bien que le terme de gouvernance documentaire ne fasse pas partie du vocabulaire du
groupe de travail DIM, la définition du profil de ce documentation & information manager va
complètement dans ce sens.
3.1 Profil D&IM
3.1.1 D&IM en dix lignes « Le D&IM est une fonction dans l’entreprise visant à l’identification, la valorisation et la
maîtrise des processus documentaires (informations & documents) dans l’organisation. Le
D&IM est un acteur de la gouvernance de l’entreprise et un leader au service des directions
opérationnelles dans leurs activités tant internes qu’externes. Professionnel de la conduite
du changement, le D&IM œuvre à l’urbanisation du système documents & informations :
identification, nature, technique, métier, normalisation, réglementation, juridique, usages,
sécurité et confiance entre les utilisateurs. Il formalise la politique documentaire de
l’organisation par la verbalisation des processus et cycles de vie des informations &
documents pour garantir l’entreprise vis-à-vis de son environnement. Il définit la politique et
la stratégie documents et informations. Il est le référent et le garant de leur application.
Exercée en organisation quelle qu’en soit la taille, la fonction peut être occupée par un
individu ou par une équipe. » 20
Voici quelques principes généraux de cette fonction :
• fonction transversale (horizontale mais centrale et fédératrice)
19 composé d’une petite dizaine de professionnels (issus d’entreprises comme Aproged, Xplor, Bureau Van Dijk ou Areva ou consultants indépendants) membres de l’association Fidim (Fédération internationale des document et information managers) créée fin 2011. 20 pages « D&IM en 10 lignes » et « Profil D&IM » sur le site web du groupe D&IM <http://dimanager.wordpress.com>
26
• pas de position hiérarchique directe vis-à-vis des différents acteurs de l’organisation
mais exerce toujours un leadership sur tous les sujets I&D (Information & Documents)
• rattachement direct ou fonctionnel à la direction générale qui lui confie sa mission
• connaissance de la stratégie globale de l’entreprise et participation à sa définition
• liant entre les acteurs impliqués dans la mise en œuvre et les utilisateurs concernés
Le mode relationnel entre la fonction D&IM et les directions ou services impliqués doivent
être clairement définis, en fonction de la culture de l’entreprise et ses valeurs. Il importe
d’indiquer clairement le périmètre d’intervention et de responsabilité, les missions et les rôles
de chacun.
3.1.2 Y a-t-il un D&IM dans la salle ? Les missions d’un D&IM portent par définition sur l’ensemble des activités relatives aux
documents et informations en tant que telles en même temps que sur la cohérence de cet
ensemble, ce qui nécessite une approche « holistique », terme utilisé par Philippe Lefèvre
(Fédération internationale de documentation information managers) lors de la conférence21
qui s’est tenue au salon Documation.
A la fin de son exposé – dont ces lignes sont largement inspirées – M. Lefèvre a demandé
combien de « DIM » étaient présents (l’auditoire comptait une bonne centaine de
personnes). Une seule personne dans la salle s’est manifestée en tant que D&IM attitré de
son entreprise. Elle a décrit brièvement ses responsabilités, puis a fait part de deux
difficultés rencontrées : la nécessité permanente de justifier son rôle et le sentiment des
différents acteurs d’être « sachant », c’est-à-dire d’avoir l’impression de savoir tout aussi
bien si ce n’est mieux qu’elle ce qu’il faut faire. Après cette prise de parole, d’autres
personnes se sont reconnues « DIM » dans leurs fonctions, malheureusement, faute de
temps, cette discussion n’est pas allée plus loin. Il n’en est pas moins que le problème de
reconnaissance de la fonction DI&M, de l’intitulé des postes des personnes endossant ce rôle
dans leurs organisations ainsi que leur positionnement dans l’organigramme posent
problème aux nombreux professionnels, comme le révèle également l’enquête ADBS22 citée
en introduction.
21 Pourquoi et comment bâtir une gouvernance documentaire et de l’information dans l’entreprise ? conférence au salon Documation, 21 mars 2012, Cnit Paris-La Défense. <http://www.documation.tv/ct-2012-pleniere-docapost-groupe-serda-fedisa-xplor-et-fidm-
26.html?PHPSESSID=2b3e35be57159e0f3e1c7574de2c1276> (vidéo de 74min) 22 Mutations et perspectives en info-doc, dossier Documentaliste-Sciences de l’information, n° 2, juin 2011.
27
3.2 Un référentiel pour la fonction Je restitue ci-après un tableau synthétique des positionnements clés du profil D&IM dans
une organisation, produit par le groupe de travail DI&M déjà mentionné et issu du site web
du groupe de travail D&IM. Il montre l’amplitude des actions afférentes à la gestion des D&I
et met ainsi en évidence l’exigence de polyvalence de la fonction D&IM.
Déclencheurs - Déclencheurs +
Enje
ux +
Référentiel Emergence & Urbanisation d’un système D&I Valorisation du patrimoine D&I Protection savoir-faire et des connaissances Qualité normative et Respect des standards Format de représentation des documents Problème de Sécurité D&I lié au numérique Maîtrise des cycles de vie jusqu’à destruction Retour sur investissement Gestion des connaissances Coût d’impression Innovation Maîtrise de l’évolution de l’environnement D&I
Préservation du patrimoine D&I Accompagnement de la dématérialisation Conformité Risque financier Risque légal Maîtrise des certifications obligatoires Maîtrise des conventions de preuve Contribution au respect des engagements D&I des directions opérationnelles Maîtrise des échanges d’information (email par ex.) Maîtrise des originaux (Records Management) Maîtrise du coopératif/collaboratif Fédération des directions opérationnelles autour de processus D&I maîtrisés
Enje
ux -
Risque patrimonial Intégrité des D&I Développement durable Interopérabilité inter-organisations Intelligence économique Disponibilité des D&I Influence D&I sur les Processus métiers Reporting D&IM à la direction générale Gestion de crises
Mondialisation Qualité service Traçabilité des D&I Risque technologique Risque lié au renouvellement des collaborateurs Maîtrise de l’usage des D&I Externalisation
version : 10/10/2010
Tableau synthétique des positionnements D&IM23
23 page Référentiel des positionnements clés du profil D&IM dans une organisation sur le site web du groupe D&IM <http://dimanager.files.wordpress.com/2010/10/referentiel-revise-au-20101010.pdf>
28
4 Approche globale, vision systémique
Qu’ont en commun une approche holistique ou globale (de la santé p.ex. comme la
médecine chinoise ou ayurvédique), la crise financière et la gouvernance documentaire ?
Leur point commun tient dans une approche systémique pour concevoir la complexité de
leurs objets.
Faire appel à la systémique, comme le fait Christiane Volant dans son ouvrage « Le
management de l’information dans l’entreprise. Vers une vision systémique »24, permet de
mettre en cohérence l’ensemble des éléments abordés précédemment en lien avec la
gouvernance documentaire. Bien que le terme de gouvernance n’apparaisse pas dans ce
livre, publié en 2003, tout y est déjà. Et pourtant, c’est justement la décennie postérieure à
sa publication qui a vu de « nombreux phénomènes techniques et sociaux bousculer les
pratiques […] : l’explosion des volumes de données, la dématérialisation, la multiplication
des réglementations, (qui) sont autant de mouvements de fond qui imposent aux
organisations de repenser leur écosystème informationnel. »25
Je me permets d’avancer ici l’argument que les écosystèmes informationnels des
organisations traversent/subissent de tels bouleversements actuellement qu’il y a besoin de
désigner cet ensemble d’un terme nouveau, le terme de gouvernance informationnelle ou
documentaire joue ce rôle et rend ainsi service. En revanche, l’aspect global, holistique,
systémique ou encore dynamique26 est une caractéristique propre à l’ingénierie
documentaire en tant que telle.
4.1 D’où vient la systémique et qu’apporte-elle ? La systémique, science des ensembles organisés que sont les systèmes, s’est formée dans
différents domaines et sciences auxquels elle est également applicable : la biologie (étude
des systèmes vivants) et l’écologie ; des courants systémiques forts existent en psychologie
(constellations familiales) et sciences cognitives, les apports de la linguistique à la
systémique ayant énormément influencé les sciences sociales, sans oublier bien évidemment
l’informatique, ou encore les recherches en intelligence artificielle, qui n’en sont que
quelques exemples. Son développement est indissociable du développement de la
cybernétique (théories sur les processus de commande et de communication et leur
régulation chez l’être vivant, dans les machines et dans les systèmes sociologiques et dont
l’étymologie remonte à la même racine grecque que gouvernance !).
24 VOLANT Christiane. « Le management de l’information dans l’entreprise. Vers une vision systémique », Editions ADBS, Paris, 2003. 25 TEXIER Bruno. Y a-t-il un pilote pour l’info ?, Archimag n°242 mars 2011, p. 20 26 GUYOT Brigitte. GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations, Paris, Hermès-Lavoisier, 2006, 227p.
29
La systémique est également propre aux systèmes de pensées anciens (théorie des cinq
éléments dans la médecine chinoise, p.ex.), dans ce sens, c’est une manière de penser le
monde. Qui, en fin de compte, ne nous est pas si étrangère que ça, car « nous avons tous
été systémiciens un jour, lorsque nous étions enfants, puis nous avons travaillé dur pour
l’oublier et ne plus l’être ».27
La systémique complète la méthode analytique et mécaniste à laquelle nous sommes tous
formés par l’enseignement que nous avons reçu mais aussi par l’environnement
technoscientifique dans lequel nous évoluons : nous décomposons la complexité en objets
isolés, sur lesquels nous posons un regard soi-disant neutre, considérant que la situation
reste constante (postulat « toute choses étant égales par ailleurs » issu de la science
économique). Si quelque chose change, nous le considérons d’une façon linéaire. Si ma
description de la pensée rationnelle peut sembler caricaturale, elle n’en formate pas moins
notre pensée et nos représentations. Ce sont peut-être ces dernières qui sont les plus
difficiles à quitter pour considérer la complexité comme indécomposable de par
l’enchevêtrement des relations non linéaires. La fragmentation ou la réduction ne
conviennent pas pour la décrire, il faut faire appel à différentes disciplines, à une conception
circulaire du temps, supporter la présence de contradiction ou d’incomplétude, accepter
l’incertitude.
4.2 Le système : quelques définitions Qu’entend-t-on par « système » ? Le Petit Robert n’en donne pas moins d’une dizaine
d’acceptions. Ici il s’agit de définir le système dans le sens systémique. En effet, « toute
analyse d’un système n’est pas pour autant une analyse ‘systémique’ »28 ! Les systèmes-
machines qui relèvent de la mécanique et de l’ingénierie ne nous intéressent pas ici, en
opposition aux systèmes vivants, systèmes artificiels complexes ou encore systèmes
humains et sociaux. Différents domaines ont forgé ces concepts et il n’est pas simple de
donner une seule définition. Je présente ici la plus classique en la complétant par les
concepts et outils de la systémique qui me semblent parlant (sous l’influence de la vision de
Christiane Volant) pour appréhender la gouvernance.
4.2.1 Un ensemble d’éléments en interactions dynamiques… Le système est un ensemble qui ne se réduit pas à la simple somme des éléments qui le
composent. Ainsi, les relations entre les éléments d’un système font émerger des propriétés
27 BALTA François, MULLER Jean-Louis. La systémique avec les mots de tous les jours. Issy les Moulineaux, ESF éditeur, 2004, 4e édition 2011, p.10 28 idem, p. 57
30
particulières à la totalité : le tout étant plus que la sommes des parties, résumé par la
formule 1+1=3.
Ces éléments - il peut s’agir de personnes, d’objets matériels (machines) ou naturels (eau)
et immatériels (culture), de relations elles-mêmes entre les éléments, éventuellement de
langage - son inter-reliés : chaque acte d’un élément est relié à l’ensemble des autres
éléments, implicitement ou explicitement. De ce fait, une partie peut être vue comme une
réduction du tout : chaque élément porte en lui l’ensemble. La modification parfois minime
d’un paramètre secondaire peut, par un effet de seuil, modifier brutalement une situation au
niveau global.
4.2.2 …organisés en fonction d’un but29 « L’organisation est l’agencement d’une totalité en fonction de la répartition de ses éléments
en niveaux hiérarchiques. Selon son degré d’organisation, une totalité n’aura pas les mêmes
propriétés. […] les propriétés d’une totalité dépendent moins de la nature et du nombre
d’éléments qu’ils contiennent que des relations qui s’instaurent entre eux. […] »30 Certaines
totalités s’organisent de l’intérieur (auto-organisation). Le système lui-même se comporte
comme autonome, recherchant son propre équilibre (les systèmes vivants ont la capacité de
se maintenir dans un état constant en dépit des perturbations externes, homéostasie) et sa
propre conservation. Les systèmes sont donc obligés d’évoluer, de changer, et de se
transformer. Au but initial peut se substituer la finalité de durer pour durer.
4.2.2.1 Le système est limité
Il est positionné par rapport à son environnement (caractéristique qui fait partie intégrante
de certaines définitions, il s’agit en effet d’un point fondamental). Ouvert ou fermé, aucun
système n’est complètement fermé ni complètement perméable. Tout système est plus ou
moins ouvert ; la notion de système fermé est un concept théorique.
4.2.2.2 Relation observant-observé
L’observateur qui voit et décrit le système fait partie de cet environnement, interagit avec
l’objet qu’il observe. Son observation ne peut être objective. Il est un filtre qui sélectionne,
sa vision sera modelée par ses attentes, conscientes ou inconscientes, ses apprentissages,
son histoire, son imaginaire.
4.2.2.3 Analogie, transdisciplinarité et modélisation
L’analogie est le type de raisonnement permettant de rapprocher des domaines différents,
pratiquer l’interdisciplinarité, transférer les notions pertinentes ou modèles d’un domaine à
un autre. Métaphore et modèle sont des analogies. Un modèle peut être constitué à partir
29 Définition la plus fréquemment donnée de Joël de Rosnay dans Le Macroscope, 30 Systémique. Wikipédia, L’encyclopédie libre. (particulièrement la partie « La notion de système – quatre concepts fondamentaux »)<http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A9mique>
31
d’une métaphore… (exemple du cœur comparé à un moteur, modèle mécanique de
circulation sanguine). Il s’agit de représenter symboliquement un phénomène complexe pour
comprendre et agir. L’objectif est ici de saisir le modèle de fonctionnement et non pas de
réduire ses composantes.
4.2.2.4 Complexité et contrôle, multi causalité
Un système se caractérise par un degré élevé d’organisation et une incertitude de son
environnement, notamment du degré de perméabilité. D’où la difficulté, voir impossibilité,
d’identifier tous les éléments et toutes les relations en jeu. Il en va de même avec le
contrôle : il est vain de vouloir maîtriser totalement un système. La complexité remet
également en question de la causalité simple, à savoir traiter symptomatiquement un
problème, au profit d’une vision de la multiplicité de paramètres qui entrent en compte pour
aller vers un objectif à atteindre. C’est la multi causalité.
4.2.2.5 Temps linéaire, temps circulaire
Nous avons l’habitude de représenter le temps par une ligne, un temps qui avance
inexorablement. C’est ainsi que le temps est conçu et géré en mode projet, avec les outils
tels que le rétro planning ou le diagramme de Gantt. La pensée de la complexité, ainsi que
les caractéristiques non abordées ici comme les boucles de rétroaction, ouvre vers une
conception circulaire ou cyclique.
4.3 Système entreprise Christiane Volant voit l’entreprise comme un système, et le ‘système entreprise’ réclame une
méthode de réflexion et d’action adaptée. D’après l’auteur, l’approche systémique est ce qui
permet de relier le domaine information-documentation, les aspects techniques et la
dimension humaine pour concevoir des systèmes actifs, évolutifs et intégrés dans leur
environnement, de construire leur articulation. Il ne s’agit pas de quitter complément notre
mode de pensée, il s’agit de se doter d’outils qui permettent de prendre du recul pour
appréhender la complexité, de donner à voir autrement.
Le passage d’une vision en termes de structure à une vision systémique permet d’aborder
des notions qui sont au cœur des problématiques informationnelles et documentaires, celles-
là mêmes que j’ai rencontrées dans l’entreprise où j’ai fait mon stage. Comme il est plus clair
d’en parler avec des exemples concrets à l’appui, je propose d’y revenir au fur et à mesure
de la description de mon expérience dans les parties suivantes. Je tenterai ainsi à montrer
comment le projet d’amélioration d’un outil (dimension technique) impacte les façons de
travailler, aussi bien au niveau des métiers que des fonctions (dimension organisationnelle et
humaine), autrement dit comment un projet d’ingénierie documentaire pose la question de
gouvernance informationnelle et documentaire au sein d’une organisation.
32
Deuxième partie Implications systémiques
d’une ‘petite’ mission technique
33
5 PRESENTATION DU TERRAIN
5.1 Bureau d’études Grahal
5.1.1 Fiche organisme
organisme : GRAHAL - Groupe de recherche en Art Histoire Architecture et Littérature 23 boulevard Poissonnière, 75002 Paris secteur d’activité : bureau d’études spécialisé dans le domaine du patrimoine
connaissance (R&E) – gestion (i-doc) – valorisation (i-pat) statut juridique : SARL - code APE 90.01 Z (Arts et spectacle vivant) nombre de personnes :
25 CDI (dont 5 cadres), travaillent au siège parisien de l’entreprise 30 CDD (en équivalent plein temps annuel) effectuent des missions externes sur des chantiers situés dans toute la France La grande variabilité des missions en durée et en moyens humains fait qu’aux moments de pics d’activité le personnel du Grahal peut dépasser la centaine.
lieu de stage : département i-doc (ingénierie documentaire), sous la direction de la
responsable des ressources internes, documentation et archives gestion des documents : l’ensemble de documents de travail sur serveur en réseau, avec des droits d’accès différenciés selon secteur d’activité (par département) et niveau hiérarchique archivage : les rapports fournis aux commanditaires, les photographies (argentiques et numériques) et d’autres documents rassemblés au cours des études réalisées sont inventoriés dans des bases de données Access et archivés (en version papier depuis 25 ans, numériques depuis les années 2000) bases de données : six bases de données d’archivage et une base bibliographique
site web de l’entreprise : www.grahal.fr
Figure fiche organisme
5.1.2 Domaines d’action des trois départements
5.1.2.1 Recherche et études : R&E
Le métier initial – celui du fondateur et directeur général actuel - de la recherche et des
études historiques et archéologiques appliquées est pratiqué par le département recherche
et études. Ses prestations en assistance scientifique et technique à la maîtrise d’ouvrage et
la maîtrise d’œuvre prennent la plupart du temps la forme de dossiers d’études historiques
et archéologiques ou architecturales ou encore documentaires, livrés sous forme papier et
électronique aux commanditaires.
Exemple : étude historique et archéologique accompagnée d’inventaire qualitatif des
décors de l’hôtel Gaillard à Paris en vue de sa transformation de bureaux en musée
34
5.1.2.2 Ingénierie documentaire : i-doc
Les services d’ingénierie documentaire qu’offre le département i-doc se traduisent par la
réalisation de projets et du conseil en conception, définition de projets et recherche de
solutions. Le département est structuré en deux équipes relativement indépendantes : les
musées d’un côté et les bibliothèques, archives et documentation patrimoniale de l’autre. La
différence de méthodes, outils et compétences (d’un personnel temporaire nombreux)
nécessitent une séparation en deux volets de l’activité, d’où la responsabilité bicéphale du
département.
Exemple (i-doc bibliothèques, archives et documentation patrimoniale) :
traitement du fonds de bibliothèque de l’Association des écrivains combattants et
son intégration à la Médiathèque de Malmaison
Exemple (i-doc musées) :
récolement des collections déposées du Musée du Quai Branly
5.1.2.3 Ingénierie patrimoniale : i-pat
Le département d’ingénierie patrimoniale, dernier-né au Grahal, est en quelque sorte un
prolongement de celui de la recherche, dans sa dimension de valorisation recherchée par les
porteurs de projets sur le territoire, telles les communautés de communes. A partir d’une
analyse approfondie, il s’agit de déterminer une stratégie pour affirmer l’identité des
territoires et des sites, de dévoiler leur authenticité.
Exemple : inventaire architectural de la côte viticole de Bourgogne en vue de la
labellisation patrimoine culturel de l’humanité de l’UNESCO
5.1.3 Mode d’organisation et de management La structuration en trois départements (R&E, i-doc et i-pat sont des marques déposées) se
traduit dans la réalité par quatre départements distincts aux méthodes de travail propre,
gérés chacun par un chef de département ayant sa manière de manager l’équipe et exerçant
à son tour le rôle de chef de projet sur des prestations.
• R&E
• i-doc bibliothèques, archives et documentation patrimoniale
• i-doc musées
• i-pat
Quant à la logique d’organisation du travail, elle correspond à un type classique hiérarchique
(direction -> chef de département -> chef de projet -> chargé d’études). Les décisions étant
plutôt imposées par la hiérarchie que négociées, c’est une communication « top down ».
35
Il existe un organigramme officiel, déposé sur le serveur. Bien que présenté aux salariés
(CDI) lors d’une réunion spéciale, il me semblait qu’un certain nombre de personnes le
découvraient par mon intermédiaire. En voici une représentation simplifiée, l’organigramme
complet étant placé en annexe31.
Figure organigramme simplifié du bureau d’études Grahal à la période février – sept. 2011 (* signale les personnes chargées de fonctions transversales, dont le contenu figure en bleu entre parenthèses)
5.1.3.1 Fonctions transversales
Les chefs de département ayant des fonctions transverses (signalés par * dans
l’organigramme) se rencontrent régulièrement lors des réunions appelées « comité
stratégique », auxquelles participe bien évidemment le directeur général. Cette instance
débat des grandes orientations de l’entreprise.
Les fonctions supports sont les suivantes :
- gestion et organisation (endossée par le chef de département i-doc musées)
- marketing et communication (endossée par le chef de département i-pat)
=> ces deux chefs de département ont par ailleurs le titre de « directeur adjoint »
- ressources internes, documentation et archives (dont la chef de département i-doc
bibliothèques, archives et documentation patrimoniale est responsable)
31 Annexe 1, p. 72
chef de département* chef de i-doc bibliothèques, archives département* et documentation patrimoniale i-doc musées (respons. ressources internes (dir.adj. gestion documentation et archives) et organisation)
chef de département*
(dir. adj. marketing et communication)
chef de département
2 secrétaires 1 comptable externe
directeur général
2 chefs de projet
3 chargés d’études
1 chef de projet
2 chargés d’études
i-pat ingénierie patrimoniale
i-doc ingénierie documentaire
R&E Recherche/Etudes
études
1 chef de projet* (informatique/web)
5 documentalistes
spécialisés
2 archivistes
1 documentaliste spécialisé
salariés embauchés pour les missions (dont la très grande majorité au département i-doc)
p ô l e s t r a t é g i q u e p ô l e m a n a g e m e n t
36
Il existe par ailleurs la fonction transverse de responsable informatique et logistique,
assumée par la chef de projet du département i-doc musées, ainsi qu’une fonction
responsable administration/finances et gestion, un poste occupé pendant six mois mais
vacant depuis près d’un an.
5.1.4 Les systèmes d’information en présence
5.1.4.1 Dispositifs opérationnels et fonctionnels
Au sein du Grahal on peut distinguer d’une part des dispositifs d’information opérationnels,
liés aux activités production, d’autre part les systèmes concernant l’ensemble de l’entreprise,
avec une vocation plus fonctionnelle. Les systèmes opérationnels sont structurés en fonction
de chaque département et sont donc différents d’un département à l’autre. Les systèmes à
vocation plus fonctionnelle concernent la gestion administrative des prestations, la
communication interne, la communication externe (notamment site web), et enfin le
système des ressources internes, documentation et archives, organisé comme un véritable
service interne.
5.1.4.2 L’outil informatique : serveur de fichiers
En termes d’outils, l’ensemble des documents d’activités se trouve sur plusieurs serveurs :
- le serveur principal : un répertoire par département (R&E/i-doc) avec des dossiers missions
accessibles aux personnes concernées (les droits d’accès sont différenciés en fonction de
l’activité et selon le niveau hiérarchique) ; dans « partage » sont déposées les informations
lisibles par tout le monde (sous forme « pour un tel » faisant office d’une boîte aux lettres).
- le serveur spécial i-pat : pour soulager le premier serveur (dossiers lourds) – ce qui génère
un problème – ces éléments n’étant pas en réseau...
- le serveur d‘archivage : versions numériques des rapports, certaines images numériques
Différents usages se côtoient, selon les départements et leurs besoins, pas de règles
générales, l’organisation répondant à une logique d’opportunité. Des recommandations ont
été faites en ce qui concerne le nommage de fichiers mais ne sont pas appliquées.
A part une organisation des fichiers sur le serveur, aucune application particulière n’est
utilisée pour la gestion des documents ni pour leur archivage, pas plus qu’Intranet (le projet
existe mais n’est pas mis en œuvre par manque de temps) ou des outils collaboratifs comme
le partage de signets ou de plannings.
5.1.4.3 Service de ressources internes : bibliothèque et archives
Un local d’archives situé au sous-sol rue Richer (à quelques rues des bureaux du boulevard
Poissonnière) abrite l’ensemble des rapports d’études (plus de 800, soit 30 mètres linéaires),
les dossiers d’archives (éléments rassemblés lors des études, 130mètres linéaires), les
tirages des photos argentiques et les négatifs (plus de 200.000 photos), ainsi qu’une partie
du fonds bibliothèque (les ouvrages les plus fréquemment consultés sont mis à disposition
37
dans les bureaux). Les rapports d’études les plus récents sont conservés dans les bureaux,
ceux des dernières années sous les combles au-dessus des bureaux.
Les rapports, dossiers d’archives et photos constituent trois fonds indépendants, c’est
pourquoi ils sont recensés chacun dans une base de données Access distincte (les pochettes
photos étant inventoriées séparément pour un besoin précis, à savoir un repérage physique
rapide). Trois autres bases répertorient des CD-Rom de données, des cartes et plans et des
rapports de stage.
C’est sur cet ensemble de bases d’archivage que portait la mission de stage.
5.2 Mission inscrite dans une dynamique
5.2.1 Objectif : recherche dans les bases de données Quelle est la place des archives dans l’entreprise ? On leur reconnaît une valeur de mémoire
pour l’entreprise mais aussi une valeur en soi ; le fonds photo contient des vues uniques de
nombreux bâtiments avant rénovation ou même destruction. Potentiellement, elles peuvent
contribuer à la productivité de l’entreprise : une fonction recherche simplifiée et améliorée
doit permettre de vérifier, avant d’entamer une nouvelle étude, si des éléments d’une étude
antérieure peuvent être réutilisés.
L’archivage de la production du Grahal a été essentiellement conçu dans un objectif de
conservation (fonction mémoire), avec des méthodes à la frontière entre l’approche
archivistique et documentaire, en recourant à des moyens simples et rapides à mettre en
œuvre. La première base, celle des photos, a été créée sous ‘Rapid File’ au début des
années 1990. Puis, une première base englobant différents éléments, créée déjà sous
Access a été ensuite scindée pour gérer séparément les fonds considérés distincts. La
scission des fonds physiques et bases de données correspondantes vise à permettre
d’envisager la gestion, l’exploitation et la destination de ces fonds de manière indépendante.
Etant conçues dans un but de gestion, ces bases ne sont pas simples à manier par un
utilisateur non familier avec le système, ne serait-ce que pour effectuer une recherche
simple, le plus souvent par adresse : il faut cinq clicks pour passer différents avertissements
à l’ouverture de la version d’Access installée sur les postes de travail, les formulaires de
chaque base diffèrent, certains boutons proposés sont inactifs. Les recherches pratiquées
par les utilisateurs se limitent souvent uniquement à la base des rapports, par la fonction de
la lunette (F8) sur le champ du titre qui comporte généralement l’adresse. Ce procédé risque
d’occasionner le silence (pour l’éviter il faudrait interroger toutes les bases concernées), la
recherche peut donc s’avérer infructueuse, voire décourageante.
38
Il y a effectivement besoin (et tel était l’objectif de la mission) d’améliorer la recherche et
créer un accès unifié à l’ensemble des ressources à travers les bases de données existantes,
mais aussi initier et accompagner les utilisateurs dans leur pratique.
Un tel travail nécessite un peu de recul, de réflexion, un temps d’arrêt, que l’on ne s’accorde
pas au Grahal. Les prestations externes (donc rémunératrices) sont toujours au premier
plan. Le travail sur les ressources internes s’effectue « en creux » : entre deux missions,
après les heures de bureaux. Certains les considèrent explicitement de second ordre.
Pendant la première phase du stage (phase intégration, février 2011) où je découvrais
l’activité et la structure organisationnelle de l’entreprise, j’ai senti que ma présence, avant
même d’entamer le travail de ma future mission proprement dit, jouait déjà un rôle dans la
prise de conscience de l’importance des ressources internes auprès des personnes
rencontrées. J’ai également compris que cette mission s’inscrivait dans une dynamique de
développement de l’entreprise, faisant suite à un récent déménagement.
5.2.2 Dynamique de changement La stratégie de développement actuelle naît suite à une grave crise interne en 2003 au bout
d’une quinzaine d’années d’existence de la société. Le décès de la gérante l’ébranle alors
véritablement ; deux autres des cinq fondateurs quittent le Grahal à cette époque, saignant
le département R&E. Le directeur d’alors devient également gérant et décide de repenser
radicalement l’entreprise, notamment en la détachant de sa personne.
Cette stratégie est définie sur trois périodes de trois ans. D’abord assainir la situation et
reconstruire le département R&E ; puis développer le chiffre (tout miser sur les prestations
extérieures) afin de se donner les moyens du développement. Cet effort a permis le
déménagement de l’ensemble de l’entreprise : achat d’un local pour les archives et
aménagement de bureaux très différents par rapports aux anciens (2 appartements au 3e et
5e étage du 25 rue des Mathurins). Les nouveaux locaux32 sont conçus pour décloisonner les
départements et fluidifier la communication. Le déménagement effectué en début de l’été
2010 signifie une étape très importante dans le projet de l’entreprise, notamment du point
de vue de l’ensemble des ressources internes. En effet, la préparation du déménagement a
été l’occasion de sensibiliser fortement le personnel à des procédures déjà existantes mais
peu suivies : tout le monde a été impliqué par la nécessité de préparer ce changement. La
mission sur les bases de données s’inscrit entièrement dans cette dynamique.
32 Les équipes R&E et i-pat partagent un grand « open space », un second étant dédié aux activités i-doc ; chaque chef dispose de son bureau personnel, il y aussi un espace de convivialité (cuisine).
39
6 DEMARCHES ET METHODES UTILISEES
6.1 Etude de l’outil existant
6.1.1 Examen de toutes les BdD : structure et gestion La compréhension des différentes bases de données a été longue et laborieuse, du fait d’une
multiplicité d’objets - dont beaucoup anciens et inutiles - maintenus dans les bases et de
l’impossibilité de visualiser la structure. En effet, en passant de la version Access 2007 à
celle 2010 on perd la visualisation des graphes de relations, il faut donc chercher les
relations autrement. D’autres relations ne sont pas affichables, notamment les requêtes sur
des listes déroulantes, très présentes dans ces bases. Il n’existait aucun support écrit sous
forme de fiche technique ou guide de gestion. Certaines bases contiennent un guide de
saisie sous forme d’explication des manipulations, d’exemples de saisie ou encore
d’instructions inscrites directement dans les formulaires de saisie.
Cet état des choses est tout à fait compréhensible quand on connaît le contexte de
l’entreprise, le manque de temps constant pour les tâches incombant aux ressources
internes, les bases sont gérées par leur concepteur qui les maîtrise parfaitement. D’autres
personnes amenées à les utiliser en gestion s’approprient les fonctionnalités de l’outil en lien
avec les tâches qu’elles effectuent : par exemple, l’archiviste qui a procédé récemment au
récolement de la collection des rapports travaille sur la base correspondante, mais manipule
juste ce dont il a besoin pour sa mission ; ne s’interroge pas sur le pourquoi du comment
des choses.
Pour visualiser les structures et identifier les éléments actuels, j’ai procédé à l’inverse de la
construction d’une base, en isolant les formats documentaires, à commencer par les tables
principales. J’extrayais de chacune d’entre elles tous les champs (nom, type, description)
dans un tableau à part, puis les regroupais par leur nature (champs de description du
document, champs d’indexation, champs de gestion, champs d’archivage, etc.). Ensuite
j’identifiais les éléments liés et actuels, qui s’avéraient être majoritairement les listes
déroulantes avec requêtes, ce qui explique la difficulté de lisibilité au départ. Souvent,
seulement quatre ou cinq tables, quelques requêtes et formulaires s’avéraient actuels et
liés - sur plusieurs dizaines d’enregistrés.
J’ai été amenée à changer souvent de poste de travail, en fonction de la place disponible, et
je passais donc d’une version Access à une autre (2010/2007), ce qui demande une
gymnastique visuelle et une grande concentration sur le logiciel lui-même au détriment du
40
contenu géré. D’un autre côté les parades que j’étais bien obligée de chercher m’ont parfois
amenée à voir ce que je n’aurai pas remarqué autrement, mais aussi de comprendre les
pratiques des personnes lors des entretiens.
6.1.2 Observation des pratiques : saisie et consultation Les bases de données sont accessibles à l’ensemble du Grahal sous forme d’une copie. Ce
sont les membres du département R&E que j’ai pu observer concrètement dans leur pratique
des bases, en les y amenant lors des entretiens sur leurs dossiers. Le procédé de recherche
est décrit plus loin, « 7 Description des Constats ».
Le directeur et sa secrétaire ont recours aux bases pour répondre à deux besoins : pour
savoir si le Grahal a déjà travaillé sur un immeuble ou ses alentours dans l’optique d’une
éventuelle commande d’étude, puis pour répondre aux demandes de consultation externe.
La saisie des notices dans les bases de données est opérée par le personnel i-doc : une
documentaliste est chargée de saisir les légendes dans la base photos, des formulaires de
saisie étant conçus sur mesure pour les besoins de la secrétaire qui s’en occupait
auparavant. Cette documentaliste qui effectue le catalogage des ouvrages et l’inventaire des
rapports manipule avec aisance la base bibliographique et celle des rapports, y effectue des
requêtes pour imprimer les états, par exemple. C’était d’ailleurs la seule personne intéressée
concrètement par ma mission (or ses engagements sur les chantiers externes et les congés
d’été ne nous ont pas permis d’avoir des séances de travail en commun, nous échangions
plutôt d’une façon informelle quand l’occasion se présentait).
6.1.3 Outil d’indexation interne du département R&E A l’occasion des entretiens réalisés lors de la première phase du stage, j’ai découvert que le
département R&E avait mis en place ce qu’ils appellent un outil d’indexation interne. Il s’agit
d’une base de données consacrée aux grands noms rencontrés lors des études : architectes,
grandes familles propriétaires, artistes-peintres, sculpteurs, etc.). L’auteur de cette initiative,
un chercheur du département R&E, a trouvé une structure déjà toute prête et libre de droits
sur Internet, puis a commencé à y entrer tous les intervenants rencontrés lors des études.
Mais il a abandonné ce travail au bout de quelques mois car tenir à jour une telle base était
extrêmement chronophage. Cette démarche confirme le besoin d’indexation des rapports
sous forme d’un outil léger qui ne viendrait pas ajouter une charge de travail. Mais elle
révèle aussi le manque de communication entre les départements : la responsable des
ressources internes n’était pas au courant de cette initiative avant que je ne lui en fasse
part.
41
6.2 Analyse des processus de production Le processus de production, au sens d’une prestation rendue au commanditaire, a été
analysé lors de la première phase du stage33. Cette fois-ci je changeais de regard : j’adoptais
un point de vu plus interne pour regarder le même processus en terme de production
d’archives. [N.B. La description du processus dans le rapport d’étonnement inclut la phase
d’archivage, mais le regard posé était plutôt externe (de celui qui découvre) ; de plus la
phase d’archivage n’est regardée qu’à partir du seul département R&E]. Mon analyse des
processus par département de point de vue interne cherche à comprendre les interactions
entre ces processus de production différents au sein de chacun des départements et les
archives ; comme si l’on regardait les archives depuis les départements, et les départements
depuis les archives, à travers l’outil de leur gestion, les bases Access.
6.2.1 Examen des rapports R&E Je partais de rapports R&E, récemment terminés, que les chargés d’études avaient encore
en tête, afin de pouvoir en discuter avec eux. J’ai ainsi examiné six différents rapports, en
adoptant la position d’un documentaliste qui a à saisir le rapport dans une base « idéale »,
en interrogeant tout ce qui peut être utile pour une éventuelle recherche, notamment une
future indexation du contenu. Il en résultait une fiche34 d’éléments « isolés » pour chaque
rapport examiné. Dans les discussions avec les chargés d’études et chefs de projet sur ces
fiches, je réalisais qu’entre le moment où le travail du département R&E sur l’étude se
termine et celui où un documentaliste i-doc saisit une notice dans la base de données,
beaucoup d’informations disparaissaient qui pourraient être utiles plus tard à quelqu’un
d’autre qui travaillera sur un sujet en rapport avec celui du rapport étudié, surtout au regard
d’une éventuelle indexation du contenu.
A ce moment je m’étais aussi interrogée sur l’utilité d’indexer le résumé qui figure dans les
notices de la base actuelle des rapports. Mais leur rédaction ne respecte pas un mot d’ordre
précis : certains reprennent ce qui est en préambule du rapport, certains restent vides,
d’autres sont extrêmement fournis. J’ai essayé d’en rédiger quelques-uns (ils serviront à la
future saisie des notices). Je me suis aperçue que j’utilisais surtout la chronologie et les
conclusions des rapports. Donc l’essence de la valeur ajoutée ! Ces éléments n’ont pas leur
place dans une notice. L’intérêt étant d’identifier le cadre, ses limites, éventuellement s’il
s’agit d’un complément d’une autre étude.
33 Le processus de réalisation d’une étude R&E (recherche, collecte, traitement et conclusion) décrit en détail dans le rapport d’étonnement (5 pages, voir annexes) 34 Annexe 3 – fiche d’indexation vierge (issue de ce travail), p. 80
42
Je me suis donc employée à isoler des concepts qui pourraient servir à l’indexation, ce que
la responsable du département R&E appelle les « Grands Noms » et j’ai réalisé qu’il n’est pas
du tout évidemment de les faire ressortir à partir du seul rapport. En effet, les chercheurs
ont souvent restreint les listes dans mes fiches, voire les ont complétés par d’autres noms.
Pour corriger ces listes, je leur demandais d’abord de signaler ce qui est intéressant pour
quelqu’un d’autre dans l’étude en question et ce qui pourrait resservir à une autre étude.
Par quel biais chercheraient-ils ces éléments dans quelques années ?
6.2.2 Examen des missions i-pat et i-doc Le département i-pat ne se prêtait pas à une semblable démarche ; le chef de ce
département percevait mes questionnements comme beaucoup trop intrusifs, et ne
souhaitait pas répondre à d’autres questions que celles qui je lui avais posées lors de notre
rencontre pendant la première phase du stage, me renvoyant sur son chef de projet. Mon
analyse est donc faite à partir de ce qui m’était accessible : quelques dossiers plus anciens
que le chef de projet m’avais prêtés, les échanges avec ce dernier sur la base des fiches que
j’avais préparées sur ces missions-là, ainsi que les éléments enregistrés dans les bases de
données (pour des dossiers plus anciens). Ici encore, isoler à partir des rapports écrits crée
une déperdition d’information :
• pour des dossiers couvrant des périodes longues (parfois plusieurs années) le repérage
des différentes phases n’est pas aisé
• le département est souvent amené à travailler en partenariat (dimension que l’on ne
peut pas rendre dans les bases de données)
• certaines phases des missions ne donnent pas lieu à des rapports (ou ne sont pas
imprimés s’il s’agit uniquement d’un rendu informatique au commanditaire).
La préparation des dossiers à archiver est beaucoup moins structurée qu’au département
R&E (éléments gardés sans trace de leur présence), la procédure d’archivage de photos
diffère (photos uniquement numériques archivées sur un serveur particulier accessible
uniquement aux membres du département).
Pour les deux branches du département i-doc, l’examen a été mené d’une façon plus
sommaire et rapide, sur des dossiers choisis ad hoc (quatre pour le département musées et
quatre pour celui des bibliothèques, archives et documentation patrimoniale), et les
éléments repris directement dans un tableau synthétique. Ce qui était assez simple du fait
de la clarté des rapports. Non seulement la structuration des informations correspond
parfaitement aux bases (leur concepteur dirigeant le département), mais encore les
compétences en matière d’info-doc sont clairement présentes.
43
6.2.3 Tableaux synthétiques par département
Le contenu de l’ensemble des fiches a été reporté dans un tableau synthétique35 par
département. Il s’agit de simples outils de mise à plat des productions (en terme d’archive)
pour chaque département. Avec le but de bien m’approprier ces productions et pouvoir les
mettre en rapport lors de la modélisation.
L’idée étant également de faire ressortir, à partir de ces quatre tableaux, les besoins
spécifiques en terme d’archives (et pour la recherche dans les bases) de chaque
département. A partir des éléments isolés dans les fiches, cette mise en parallèle permet de
mieux visualiser ce qui est en commun et ce qui diffère.
6.3 Réflexion sur la méta base à construire
6.3.1 Inspiration du modèle FRBR36 Au fur et à mesure de mon examen des bases et de l’analyse des processus, je
m’interrogeais sur les relations entre archives papier et numériques. En effet, le schéma
dessiné dans le rapport d’étonnement ne prenait en compte que les archives physiques
(papier, tirages et négatifs des photos, livres), pourtant de nombreux documents
numériques sont également conservés, sur le serveur ou sur cédéroms. A titre d’exemple, un
rapport d’étude se trouve archivé sous forme papier (relié) dans la collection rapports, un
autre exemplaire (feuilles reproductibles) fait partie du dossier d’archives correspondant,
puis la version numérique est placée sur le serveur d’archivage en forme PDF, mais aussi en
Word (plusieurs fichiers pour les différentes parties).
Cette multiplicité de formes et formats d’une même étude rappelle le modèle FRBR : le
contenu du rapport correspondrait à la notion de l’œuvre, en tant que création
intellectuelle ; sa forme écrite avec illustrations à la notion de l’expression, en tant que
réalisation de l’œuvre ; la version imprimée ou numérique à la notion de manifestation en
tant que l’incarnation physique de l’expression d’une œuvre, puis l’exemplaire papier ou le
fichier numérique à la notion d’item en tant que l’exemplaire de la manifestation. Bien que je
ne sois pas allée au-delà de ce rapprochement simple, ce modèle permet de faire un lien,
qui me semble intéressant, entre les objets réels qui sont archivés (et qu’ils soient physiques
ou numériques) et le niveau abstrait de leur contenu, qui est le résultat du travail intellectuel
du bureau d’études. Le schéma résultant de cette démarche permet de visualiser l’ensemble
35 Annexe 4 – aperçu d’un tableau synthétique des rapports R&E, p. 82-83 36 Functional Requirements of Bibliographic Records (en français spécifications fonctionnelles de notices bibliographiques) est une modélisation conceptuelle des différentes composantes de la description bibliographique. Le modèle, également été appliqué aux objets de musées (FRBR°°), représente un renouvellement de la réflexion catalographique et surtout permet de faire un lien avec les autres domaines.
44
des éléments inventoriés dans les bases de données et de mieux réfléchir à un pivot possible
pour la méta base à construire.
6.3.2 Autour de quel pivot faire articuler la méta base ? Les rapports d’étude étant le premier élément que l’on va chercher quand on veut revenir
sur un travail antérieur du Grahal, je m’étais posé la question de savoir si les rapport ne
pouvaient pas constituer le pivot de la méta base. On peut effectivement faire un lien entre
le rapports et le ou les dossiers d’archives qui rassemble les éléments qui ont servi à
l’élaboration de ce rapport, on peut aussi y rattacher les photos, les cédéroms, cartes et
plans – mais uniquement ceux en lien avec le rapport donné. Or, de nombreux dossiers
d’archives ne sont liés à aucun rapport, ainsi que les photos, les cédéroms et cartes. Les
rapports ne peuvent donc servir de chemin d’accès.
L’application du modèle FRBR m’a mise sur la voie d’une vision systémique des choses qui
permet de se détacher des objets archivés et d’aller vers le contexte de leur création. Idée
confirmée par l’analyse des processus de productions (création des « œuvres » en termes de
FRBR) par département. Les questionnements autour du résumé - qui se trouve finalement
le mieux défini par la mention de l’objectif du commanditaire et une description de la mission
confiée au Grahal - vont également dans le même sens : nécessité de faire entrer dans la
vision des bases la dimension production. C’est le numéro administratif qui fait le lien entre
la mission du Grahal et l’objet sur lequel porte cette dernière.
Il s’avère que la notion d’objet d’étude existe déjà dans la base photos : il s’agit d’une sous
base qui fige (une fois le numéro administratif attribué) le nommage d’un dossier donné afin
d’assurer l’homogénéité de légendage des photos. Un « dossier » est défini par l’adresse de
l’objet étudié (immeuble, jardin, ensemble territorial), et correspond très exactement à la
notion de l’objet d’étude, dont le besoin émerge de mes différentes analyses. Ainsi,
l’ensemble des éléments nécessaires à l’articulation de la nouvelle base existe déjà ! Le
travail consistera à trouver une autre mise en relation que celle envisagée jusqu’alors, qui
prendra la forme d’un premier modèle entité-association, puis évoluera vers un schéma
relationnel, puisqu’on souhaitait rester dans Access.
6.4 Suite de l’observation de l’entreprise et des individus Ces différentes démarches entreprises, même si elles m’ont menée à une abstraction et une
réflexion purement conceptuelle, progressaient auprès et avec les individus qui forment
l’entreprise. Je continuais d’observer leurs comportements individuels et leurs interactions.
Avec une attention particulière aux canaux de communication, notamment au cheminement
45
des consignes transversales, comme celle de répercuter le numéro administratif (le lien
entre la production et l’administration).
Grâce aux rencontres informelles, comme les pauses café et le repas pris en commun dans
la cuisine, moments extrêmement importants pour intégrer une organisation, j’ai pu aussi
écouter les perceptions plus personnelles, celles sur les questionnements ou critiques des
employés sur les pratiques en communication traduisant un manque d’information fluide
(fonction intranet). Mais aussi mieux comprendre les tensions entre les départements, liées
aux incompréhensions entre personnes.
Un moment intéressant a été celui du changement de serveur informatique. J’ai pu observer
la manière dont différentes personnes cherchaient à résoudre les problèmes rencontrés et
réagir aux incidents qui se sont produits à cette occasion.
6.5 Conduite du projet (répartition des tâches et gestion du temps)
Comme lors de la première phase du stage au mois de février, pendant les huit semaines
d’été des rencontres régulières avec la responsable de stage ont eu lieu, où je pouvais poser
mes questions et faire part de mes observations. Au fur et à mesure de l’avancement de
mon analyse, d’intenses moments de réflexion à deux se sont créés autour du rapport
hebdomadaire. Cet outil écrit s’ajoutait au fichier continu du suivi quotidien que je tenais
déjà en février.
Ces petits rapports étaient l’occasion d’une mini synthèse régulière, ce qui permettait de voir
la progression des tâches qui m’occupaient. A la fin de ce document (de 2 pages
généralement), j’indiquais les objectifs pour la semaine à venir mais sans poser des jalons
puisque je n’évaluais pas à l’avance le temps nécessaire à la réalisation de l’analyse des
différents éléments.
C’est ainsi que vers le milieu de cette phase du stage est apparu un problème dans la
gestion du projet par rapport au temps : l’analyse des processus par département qui me
semblait indispensable pour y voir plus clair me prenait trop de temps au détriment de la
construction de l’outil attendu. Ici l’absence de formation en histoire de l’Art me faisait très
clairement défaut. De même, l’examen détaillé de toutes les bases de données s’est
finalement étalé sur six (!) semaines. Malgré une réflexion parallèle sur la future méta base
(dont les stades sont représentés en nuances orangées dans le tableau ci-dessous et
quelques premiers schémas d’essai, ces tentatives n’aboutissaient pas tant que l’ensemble
des bases et des processus (en bleu sur le schéma) n’était pas analysé ; en effet, je ne
pouvais modéliser qu’à partir d’une vision d’ensemble. La durée du stage ne pouvant pas
être prolongée, j’ai dû m’arrêter à la réalisation du modèle de la méta base.
46
1e semaine 2e semaine 3e semaine 4e semaine 5e semaine 6e semaine 7e semaine 8e semaine
examen détaillé de toutes les BdD
analyse processus R&E
analyse process. i-pat
modèle FRBR appliqué
pivot méta-base ?
« objet »
analyse processus i-doc
observation de l’entreprise et des individus
modélisation de la
méta-base
rencontres avec la responsable i-doc 1e semaine 2e semaine 3e semaine 4e semaine 5e semaine 6e semaine 7e semaine 8e semaine
Tableau répartition des tâches et gestion du temps
47
7 DESCRIPTION DES CONSTATS ET RESULTATS
7.1 Recueil des besoins pour l’accessibilité aux bases Les moments d’échange, en particulier avec les membres du département R&E, ont été
d’une utilité réciproque. A travers les questions par lesquelles je cherchais à mieux cerner les
besoins, mes interlocuteurs découvraient qu’ils connaissaient souvent assez mal les fonds
d’archives, les outils et les possibilités qu’ils offraient déjà. Mon enquête sur les pratiques de
recherche actuelles a donc fait également office d’accompagnement des utilisateurs, ce qui
peut être vu comme un premier pas dans l’accompagnement au changement. A l’évocation
de l’objectif de ma mission j’ai pu constater un réel intérêt pour l’accessibilité à la mémoire
du Grahal, par exemple concernant la future indexation.
7.1.1 Pratiques de la recherche en l’état actuel Les bases de données sont avant tout des outils de saisie et par défaut de consultation.
Devant la tâche d’une recherche dans les bases de données, la première interrogation est
pour certains liée à l’emplacement des bases sur le serveur. Après le choix de la base (celle
des rapports est toujours choisie) vient l’agacement produit par plusieurs fenêtres
d’avertissement et de diverses activations à l’ouverture de la base dans Access. La fonction
de la lunette (ctrl+F) est généralement connue, mais l’oubli de préciser « où »
rechercher (champs entier / début de champ / n’importe où dans le champ) risque de ne pas
obtenir de réponse. Lors d’une hésitation sur cette fenêtre, l’utilisateur teste les options mais
sans saisir la raison de cette précision qui sert à indiquer au logiciel comment effectuer au
mieux le tri, c’est-à-dire comparer la chaîne de caractères choisie aux chaînes de caractères
qui composent le champ interrogé. En effet, cette fenêtre est parlante pour un professionnel
d’info-doc, qui raisonne en gestionnaire, mais peut ne rien évoquer de concret à un
utilisateur habitué à des interfaces très orientées utilisateur (« user friendly » ou
« googlisées »).
La recherche est majoritairement effectuée par nom de rue figurant dans le champ du titre
(les rapports R&E sont intitulés par l’adresse de l’objet étudié), plus rarement par indexation
topographique pour une recherche hors Paris. On peut ainsi savoir si le Grahal a déjà
travaillé sur le même objet ou dans un périmètre proche (même rue, même commune).
7.1.2 Liens entre dossiers Or, ce qui serait intéressant, c’est de mettre en relation les contenus, pour savoir si les
éléments utilisés lors d’une étude – et soigneusement conservés pour une éventuelle
utilisation antérieure - peuvent effectivement resservir à une autre étude.
La situation s’est présentée lors d’une étude sur un château dans le Sud-Est de la France : le
fait d’avoir déjà travaillé sur la famille propriétaire à l’occasion d’une étude sur un immeuble
48
à Grenoble a permis d’éviter tout une recherche en archives (voire déplacement) puisque les
inventaires de succession ont été conservés dans les dossiers d’archives du Grahal une fois
l’étude sur l’immeuble en question terminée.
Un tel lien peut en effet faire gagner du temps, mais peut aussi permettre de réutiliser des
documents qui ne sont plus accessibles (archives privées ou inaccessibilité pour des raisons
de conservation, etc.), il permet également de savoir d’emblée qu’il n’existe pas de
documents sur le sujet ou encore permet d’utiliser une ancienne étude du Grahal comme
référence qu’un tel artiste a travaillé sur un objet. Information qui n’est disponible nulle part
ailleurs.
7.1.3 Indexation par Grands Noms C’est ce genre de lien que visait à faire l’outil de recherche développé au sein du
département R&E. Il a beau avoir été abandonné car trop lourd à gérer, il confirme
néanmoins l’existence du besoin d’une indexation du contenu des rapports. L’examen de cet
outil, ainsi que le tableau synthétique que j’ai constitué à partir d’études récentes réalisées
par le département et les discussions avec les chargés d’études font ressortir trois groupes
de mots clés (les Grands Noms, terme utilisé par la responsable du département R&E) :
- architectes
- occupants (propriétaires et locataires)
- autres intervenants significatifs (manufacture, antiquaire, verrier, etc.)
Ces trois types de mots-clés seraient suffisants pour faire le lien souhaité : ils permettraient
d’aller consulter la page « Sources » de l’étude qui renseigne sur les documents repérés,
utilisés, existants, etc., lors de l’étude.
Dans la pratique, les mots clés seraient à entrer au moment de la saisie de la notice, dans
un formulaire avec trois lignes distinctes – qui iraient remplir trois champs supplémentaires
de la table principale de la base des rapports. Techniquement, cela ne demanderait que
deux modifications mineures : ajout des champs dans la table principale et modification du
formulaire.
Or, pour un documentaliste, identifier les mots clés de ces trois groupes prendrait
énormément de temps (il faudrait qu’il lise la totalité de la chronologie – soit des dizaines de
pages). De plus, même une lecture attentive ne pourrait garantir la pertinence du choix. Le
documentaliste ne connaissant pas le détail de l’étude risque de passer à côté d’information
importante ou au contraire indexer les éléments inutiles.
7.1.4 Isoler les concepts d’indexation : une fiche Comment remédier à la perte d’informations entre le moment de clôture d’une étude et la
saisie du rapport dans la base ? Je me suis aperçue que les éléments des rapports que
49
j’isolais dans mes fiches de travail, corrigées par les chercheurs, pourraient jouer ce rôle de
passeur entre le rapport et la notice. A partir de mes fiches de travail j’ai alors créé une fiche
vierge destinée à garder la mémoire de la pertinence que seul le chercheur ayant travaillé
sur l’étude est en mesure d’indiquer.
Cette fiche pourrait être renseignée par le chef de projet une fois l’étude terminée et au plus
tard au moment où l’ensemble des documents sont triés pour constituer un dossier
d’archives. Le plus tôt étant le mieux : les choses sont vite oubliées une fois que l’on est
passé à un autre sujet. C’est ce que j’ai pu observer en interrogeant les chercheurs sur les
études terminées seulement quelques mois plus tôt, même si le sujet les a occupés pendant
plus d’une année ! Une fois l’habitude prise, remplir la fiche prendra une dizaine de minutes.
La fiche vierge37, validée par la chef de département, a été distribuée aux chefs de projet et
chercheurs chevronnés. Or, aucun retour ne m’est parvenu spontanément… En effet, c’est
une tâche supplémentaire, même si elle ne prend que très peu de temps ; la mettre en
pratique nécessitera d’abord un mot d’ordre clair de la part de la direction, et ensuite un
accompagnement, au moins pour les premières fiches. Surtout, les personnes sollicitées
doivent en voir l’utilité ! L’efficacité de l’indexation nécessitant cette implication à l’avenir
n’aurait aucun sens si la reprise du passif n’est pas assurée.
7.1.5 Quelle reprise du passif ? Pendant ses vingt-cinq années d’existence le Grahal a produit quelques 1250 rapports
d’études. Les reprendre un par un pour relever les mots clés puis en compléter les notices
dans la base des rapports mobiliserait un temps conséquent. L’archiviste du département i-
doc qui a récemment procédé au récolement du fonds des rapports estime ce temps à 6
mois en équivalent temps plein.
Vu que les tâches sur les ressources internes ne sont effectuées qu’en période creuse,
quand le personnel i-doc n’est pas mobilisé sur une mission, procéder à l’indexation en
interne dans cette même logique risque d’être extrêmement long puisque dilué dans le
temps. L’entreprise serait-t-elle prête à embaucher pour une mission interne ? La confierait-
elle à un stagiaire ? Le travail serait fastidieux, mais rester concentré sur les mots-clés
permettrait probablement de finir par dégager les Grands-noms avec beaucoup de
pertinence.
Les technologies actuelles pourraient-elle éviter la fastidieuse indexation manuelle ? Près de
la moitié du volume du fonds de rapports date d’avant 2000 et existent donc en version
numérique. Il est tout à fait imaginable de procéder à la numérisation de l’autre moitié
37 Annexe 3 – fiche d’indexation vierge, p. 80
50
n’existant qu’en version papier et installer un moteur de recherche. Ceci nécessiterait
également un certain temps (numérisation, choix du produit et son installation) et un coût
certain (rémunération du prestataire et acquisition d’équipement).38
7.2 Modèle de mise en relation des bases
7.2.1 Articulation autour d’une notion centrale Une fois évoquée cette idée d’articuler les bases autour de la notion de l’objet d’étude ou de
la mission, cela semble tomber sous le sens. Qu’entend-t’on ici par « objet » ? Chaque
élément archivé est rattaché à un « objet » physique, sur lequel porte l’étude ou la mission
du Grahal : un immeuble, un ensemble urbain, un parc, un musée… identifiable par une
adresse. La base de données à l’intérieur de la base photo, utilisée pour le légendage des
images et qui correspond à cette notion, est intitulée « dossiers ». Etant donné qu’il existe
déjà une base dossiers d’archives, l’appellation « objet » semble plus appropriée afin d’éviter
les confusions.
7.2.1.1 Choix des bases à relier
Deux bases existantes ont été exclues du raisonnement suivant car les éléments inventoriés
ne représentant pas les productions internes du Grahal : la base bibliographique et celle des
rapports de stages. La notion d’objet dans le sens d’objet d’étude ne serait pas pertinente
car compliquée à mettre en œuvre pour le fonds bibliographique du Grahal, ainsi que pour
certains rapports de stage qui ont pour objet l’entreprise.
Figure schéma de liens logiques (éléments « archives ») centrés sur la notion de l’objet
38 Les avantages et inconvénients des deux solutions sont comparés plus loin : « 8 Propositions sous forme de scénarii ».
O B J E T
de l’étude/mission
RAPPORTS
DOSSIERS D’ARCHIVES
PHOTOS
CARTES PLANS
rapports de stage
pochettes PHOTO
CDroms
BIBLIO
p r e s t a t i o n G r a h a l
51
7.2.1.2 Notion centrale : objet ou prestation ?
Pourquoi ne pas centrer le modèle sur la notion de prestation ? C’est pourtant ce qui serait
le plus logique : chaque prestation effectuée par le Grahal porte sur un objet, est demandée
par un commanditaire, se voit attribuer un numéro administratif. Seulement, cette
attribution ne suit pas une procédure standardisée. Sur un marché public à bons de
commandes, par exemple, ce n’est pas au marché que sera attribué un numéro administratif
unique, mais chaque bon, correspondant à une facturation différente pour le commanditaire,
aura un numéro différent. Ainsi, une prestation – donnant lieu à un rapport final – peut être
liée à plusieurs dizaines de numéros administratifs. Ici nous rencontrons un conflit entre la
gestion administrative et comptable. Cette dernière a effectivement besoin d’un identifiant
unique. Afin de mettre en cohérence les deux, le numéro administratif devrait comporter
deux niveaux : le premier indiquant l’appartenance à une prestation demandée par un
commanditaire, le second à la facturation – qui sera le cas échéant scindée en plusieurs
tranches. Or, la secrétaire chargée d’attribuer le numéro administratif procède depuis des
années par ordre d’arrivée des affaires sur son bureau, et surtout, ne dispose pas de
visibilité suffisante sur les prestations des trois départements pour ajuster son habitude de
travail. La séparation de l’objet et de la prestation permet de prendre en compte cette
incohérence.
Figure schéma de liens logiques (éléments « production ») centrés sur la notion de l’objet.
7.2.1.3 Notion de « prestation » : numéro administratif
L’attribution de numéros administratifs, pratiquée depuis quelques années par le secrétariat,
correspond à la notion de prestation : un service commandé par un commanditaire et confié
à un département du Grahal sous la responsabilité du chef de ce département, portant sur
O B J E T
de l’étude/mission
ADRESSE
PRESTATION Grahal
(étude/mission)
COMMANDITAIRE commandite un service
porte sur
identifiable par
AUTEURS membres du Grahal
ou partenaires
lien logique avec la notion de prestation mais pas avec objet…
52
un objet et résultant (ou non) en un ou plusieurs produits archivés. Ainsi, il représente un
lien unifié entre les éléments archivés et leur production, par conséquent les aspects
administratifs.
7.2.1.4 Place de l’entité « auteurs »
La séparation des notions de prestation et d’objet rendent quelque peu difficile le lien avec
l’entité auteurs : administrativement, le personnel du Grahal ou les partenaires devraient
apparaître liés à la mission. Dans ce cas, le lien avec les éléments archivés se fera à travers
prestation et objet. Or, il s’avère que dans les objets d’archivés, c’est uniquement au niveau
des rapports que l’identification de l’auteur est vraiment pertinente, les noms des auteurs
figurant sur les rapports. Pour les autres éléments d’archives, c’est la collectivité - autrement
dit le département du Grahal - qui est mentionnée, et pas toujours. Par conséquent cette
entité est reliée dans le schéma sortant, axé sur la mise en relation pour les besoins de
recherche, uniquement à l’entité « rapports ». Cette solution (de facilité) ne conviendrait
probablement pas à une mise en relation incluant l’ensemble des fonctions administratives,
comme la gestion du personnel – qui nécessiterait un lien auteurs-personnel avec la notion
de prestation. Il ne s’agit pas de grader la trace de l’occupation des personnes.
7.2.2 Une représentation graphique complexe Au fur et à mesure de la construction du modèle, il s’avérait qu’un modèle entité-association,
qui sert à représenter les entités et les relations entre elles, ne permet pas de faire ressortir
les informations contenues à l’intérieur des tables principales des bases de données
actuelles. Tel était pourtant un premier enjeu de ma représentation graphique afin de mettre
en évidence les redondances et les regrouper par entités. C’est pourquoi je me suis dirigée
vers une représentation plus proche d’un schéma relationnel, descendant en granularité au
niveau des données. Le second enjeu ici était de représenter dans une même figure à la fois
l’existant (les sept bases), ainsi que ce qui en est extrait et repris pour articuler l’ensemble,
et enfin cette nouvelle articulation. Ce qui est fait à l’aide de code couleur, expliqué dans la
légende.
Le résultat final de cette modélisation est un schéma relationnel assez complexe qui ne
représente peut-être pas tous les éléments, mais tous ceux qui entrent dans l’articulation de
l’ensemble des bases s’y retrouvent.
- 53 -
- 54 -
7.2.3 Apports du modèle obtenu
7.2.3.1 Mise en évidence des redondances et leur regroupement par entités
Un de mes premiers constats à la découverte des structures des bases du Grahal a été la
diversité des formes des informations du même type d’une base à l’autre ainsi que leur
différent niveau de structuration. Voici, pour exemple, les informations relatives à l’adresse,
figurant dans les différentes bases :
élément dans quelle base forme
commune région département
champ dédié à chacun des éléments dans toutes les bases
requête sur liste ou table à part (clé primaire + nom, parfois table sans clé primaire) département sous forme lettres et/ou chiffres
base OBJET
champs à part
pays
autres que Objet
figure dans le champ région
base RAPPORTS
information présente uniquement dans le champ « titre » (mais toutes les rues ne sont pas toujours mentionnées dans le titre…)
base DOSSIERS d’archives sous-formulaire « voie » avec 3 champs distincts : n° / zlm voie / nom
rue
base OBJET champ « adresse » et champ « rue » : Nom (type voie), n° [type voie ≠ zlm voie]
Tableau les éléments composant l’adresse, repérés dans les bases
Il en est de même pour la mention du département ou agence du Grahal (collectivité
auteurs) à laquelle un (ou plusieurs) champ spécifique est pourtant toujours dédié. Les
dénominations peuvent être source de confusion (auteur / intervenant) mais surtout, y sont
parfois mentionnés les partenaires. Il est légitime qu’ils figurent en tant qu’auteurs, mais les
inscrire au titre du personnel Grahal est faux. En effet, les partenariats ne sont pas fréquents
pour le département R&E, mais le cas doit être traité pour pouvoir correctement renseigner
les missions du département i-pat.
Les données reliées au commanditaire reviennent également sous différentes formes : un
champ propre basé sur liste, ou une table liée à la table principale par une table de jonction.
Quatre entités à part entière émergent de la modélisation (représentée par un trait de
couleur continu) regroupent les informations présentes sous différentes formes (champ,
table) dans une ou plusieurs bases actuelles. Ces entités (adresse – auteurs –
commanditaires – prestation) ne sont donc pas des éléments nouveaux, mais des données
existantes réorganisées.
55
7.2.3.2 Une gestion unifiée des sorties d’archives
Le modèle met en lumière que la fonction des sorties des documents des archives n’existe
pas pour toutes les bases : les sorties d’archives sont inventoriées uniquement pour les
rapports et les dossiers d’archives, moyennant une table liée. Ce sont les plus fréquents,
effectivement. Ces sorties concernent une utilisation interne mais aussi externe pour
répondre aux demandes de consultation et de reproduction. Elles peuvent concerner
également les photos, cédéroms, pochettes de photos ou cartes et plans, mais ces emprunts
ne peuvent pas être répertoriés.
Une gestion unifiée des sorties d’archives contribuerait peut-être à responsabiliser les
emprunteurs internes. Car les règles d’emprunt ne sont souvent pas respectées : omission
de placer un fantôme à l’endroit du document emprunté, de remplir une fiche pour pouvoir
identifier l’emprunteur et le mobile de la sortie du document. Il en résulte un supplément de
travail pour le personnel i-doc, mais surtout ce comportement n’est pas respectueux du
travail du service des ressources internes, documentation et archives. Il était même question
de ne pas permettre au personnel d’accéder aux locaux d’archives afin d’éviter les abus.
En ce qui concerne les demandes de consultation et de reproduction externes, le Grahal y
répond sous réserve de l’accord du commanditaire39, dans ce cas il s’agit d’une prestation :
la gestion des sortie d’archives doit donc également être liée aux autres activités de
production du Grahal. L’opportunité de regrouper la gestion des sorties d’archives au sein
d’une même entité permettrait de gérer ensemble toutes les « sorties » : consultation
interne et externe, ainsi que reproduction (dont pour le moment il n’existe pas de trace) et
élimination.
7.2.3.3 Visibilité de l’ensemble des bases
La représentation graphique obtenue est certes relativement complexe mais le modèle offre
une visibilité, inexistante jusqu’alors, de l’ensemble des bases et de leur possible articulation.
Cela a plusieurs mérites, au-delà de la mise en cohérence évoquée plus haut. Tout d’abord
l’identification des informations inutiles permettra un nettoyage qui allégera l’ensemble.
Ensuite, une description étant communicable à des tiers, elle constitue un premier pas pour
un éventuel détachement de l’outil de son concepteur initial. En effet, la chef du
département i-doc qui est responsable des ressources internes, documentation et archives,
constitue à l’heure actuelle l’unique personne de l’entreprise qui possède une parfaite
(exclusive) connaissance des bases. Elle est donc la seule à maîtriser ces « monstres40 ».
Bien évidemment, cette exclusivité n’est pas fortuite, elle est le résultat de l’histoire de ce
service interne, garant de la sécurité des données et de leur cohérence.
39 Annexe 5 - schéma du processus de consultation d’un rapport archivé, présenté dans le rapport d’observation de février 2011, p. 85 40 « Les bases de données sont des monstres que personne ne sait tenir de A à Z. », une phrase de Diane Sciandra dite au cours de sa présentation « Veille sociale et retour d’expérience » à l’INTD le 17 juin 2011.
56
7.2.3.4 Vers un service interne plus intégré à l’activité
L’opacité de l’outil actuel pour les non-initiés (et le personnel i-doc n’est initié que
partiellement – la documentaliste du service à la base biblio, les deux archivistes à la base
des rapports) contribue au statut quelque peu déconsidéré de ce service. Rendre l’outil
intelligible aux autres permet de réfléchir à son évolution, de la placer dans l’environnement
de l’entreprise et de projeter son interaction avec d’autres outils envisagés, comme la mise
en place d’un Intranet, la refonte du site Internet ou un outil de gestion administrative et
comptable.
A partir de la structuration des bases on pourrait s’interroger sur l’opportunité de mettre en
place un workflow sur les documents de travail, ce qui nous mène sur le terrain de
l’organisation du travail au niveau de l’entreprise. Bien que ce type de proposition aille bien
au-delà de la mission originelle de mon stage, je voudrais montrer comment l’intervention
sur un élément du système, d’apparence purement technique, ouvre les portes vers des
propositions concernant l’ensemble du système de fonctionnement de l’entreprise, et
notamment les aspects organisationnels et humains.
Le manque de clarté, de visibilité et de lisibilité, est ce dont pâtit le ‘service’ ressources
internes, documentation et archives (bien qu’on ne le nomme pas ainsi, de fait c’en est un),
fonctionnant sur un mode assez isolé des départements, que l’on pourrait qualifier
d’indépendant. Or, un tel ‘service’ interne, ayant fonction de support pour les départements
de production, devrait être plus intégré. Mes observations et analyses me conduisent à
quelques propositions au niveau organisationnel.
7.2.4 Implications organisationnelles du modèle proposé
7.2.4.1 Présence du numéro administratif : conscience de l’organisation
Le numéro administratif est certes attribué, mais il a encore du mal à être reporté
systématiquement sur les documents de travail par les employés. La page qui le comporte
reste la plupart de temps à l’intérieur d’une pochette avec les autres documents du
démarrage d’une prestation. Il existe chez certains, une vague conscience que ce numéro
est quelque part sur le serveur… Le tableau Excel du secrétariat répertoriant les missions en
cours, est connu et utilisé uniquement pas les chefs de département (qui sont les seuls à y
avoir accès).
Afin d’assurer la présence de cet identifiant sur l’ensemble des documents liés à une
prestation, j’ai proposé d’imprimer le numéro sur une plage d’étiquettes, à l’instar de ce qui
est souvent pratiqué lors de l’ouverture d’un dossier hospitalier. Coller une étiquette en haut
d’une pochette ou d’un document est un geste simple ; d’ailleurs, l’idée évoquée auprès des
employés a été favorablement accueillie, ainsi que par la direction à la toute fin du stage.
57
Or, sa mise en pratique est conditionnée par le nommage de l’étude. Malheureusement,
pour les études en cours les numéros administratifs étaient attribués mais les noms n’étant
pas figés (rôle des responsables d’étude), l’idée d’étiquettes n’a pas pu être testée.
Proposition => numéro administratif imprimé sur une plage d’étiquettes
7.2.4.2 Processus d’indexation : pour un partage des savoirs
Le processus d’indexation des rapports tel qu’imaginé et décrit plus haut, faisant appel à une
participation active et consciencieuse des rédacteurs, représente une tâche supplémentaire.
D’un autre côté, il ne s’agit pas d’imposer une énième procédure administrative mais de
solliciter un effort intellectuel, une créativité doublée de responsabilité : choisir des mots-clés
pertinents nécessite de se projeter dans le futur et d’imaginer quelles informations
pourraient être utiles ultérieurement, de porter un regard sur l’ensemble du travail réalisé,
afin de créer une passerelle vers le travail achevé auquel on ne reviendra à priori plus soi-
même, mais sur quoi quelqu’un autre le pourra à un autre moment. C’est une démarche très
active, collaborative. La prise de conscience du sens de ce travail par les acteurs me semble
motivante. La fiche proposée, qui résulte d’une consultation continue avec les membres du
département R&E, et l’intérêt de ces personnes à prendre part à cette démarche de
constituer une mémoire exploitable était manifeste. On peut dire que de simple agent d’une
procédure on devient acteur41 du système, ce qui est essentiel pour une logique de
collaboration. Le service des ressources internes, documentation et archives est ainsi plus
intégré à l’activité de production.
Proposition => Renseigner la fiche d’indexation et la joindre au rapport (La fiche doit accompagner le rapport au moment où il est catalogué. Mais on peut aussi imaginer qu’une telle fiche soit intégrée directement dans le rapport.)
7.2.4.3 Développer la notion de prestation : garder trace des activités
Développer cette notion de prestation autour du numéro administratif existant, permettrait
de répertorier l’ensemble des missions menées au Grahal, ce qui n’est pas fait actuellement.
L’activité du Grahal est visible uniquement à travers les rapports enregistrés dans la base
correspondante. C’est à partir de cet outil que l’on fait les statistiques d’activité, mais qui ne
prennent pas en compte les activités ne donnant pas lieu à un rapport. Comme les activités
de conseil (participation à des comités), celles d’expertise ou encore de service de
renseignement (recherches gracieuses effectuées pour les commanditaires ou partenaires).
En ce qui concerne la consultation ou la reproduction, la base des rapports et dossiers
d’archives offre certes la possibilité des états d’édition et statistiques mais qui sont peu
visibles. La consultation et la reproduction sont bien une prestation au même titre que les
autres. Le lien entre archives et production paraît évident et nécessaire.
41 VOLANT Christiane. « Le management de l’information dans l’entreprise. Vers une vision systémique », Editions ADBS, Paris, 2003. p.60
58
8 PROPOSITIONS sous forme de SCENARII
Dans ce chapitre je m’aventure dans une projection de ce que pourrait être une suite de la
mission initiale, partant de l’aspect technique et allant vers les aspects métier et
organisationnels, jusqu’à imaginer la mise en place d’une gouvernance documentaire et
informationnelle au sein de l’entreprise.
- A très court terme (deux à trois semaines de travail) à partir du schéma obtenu,
finalisation de l’interface unique de consultation : la solution est réalisable sous Access mais
il convient de s’interroger sur les limites de ce logiciel.
- A moyen terme (six mois), la mise en place d’une indexation de contenus des rapports :
une indexation manuelle semble convenir le mieux à la situation, ce qui ressort en mettant
cette solution en regard à une solution automatisée via un moteur de recherche.
- A un plus long terme (deux à trois ans), mise en place d’une gouvernance documentaire et
informationnelle : s’inscrivant dans la dynamique des changements elle deviendrait une
quatrième étape de la stratégie de développement décrite au début de cette partie42.
8.1 Interface unique de consultation : écrans Access versus développement supplémentaire
L’objectif de la mission d’améliorer l’accessibilité des bases de données internes avait été
énoncé avec la contrainte d’exploiter uniquement l’outil actuel de gestion, Access. Une fois
les bases existantes logiquement articulées entre elles, il serait assez logique de fondre les
bases de données existantes en une base unique et construire de nouveaux formulaires
d’interrogation et d’affichage à partir de là.
Or, le souhait existe de maintenir les bases actuelles indépendantes les unes des autres.
L’argument de ce maintien d’indépendance vient essentiellement de la volonté de pouvoir
disposer de chacun des fonds séparément, notamment en cas d’une exploitation externe
(par exemple le dépôt de photos du Grahal dans un centre d’archives).
Les nouveaux écrans d’interrogation et d’affichage souhaités doivent donc faire appel aux
données de sept différentes bases non reliées entre elles. La fin du stage n’a pas vu cette
phase de réalisation mais il convient d’en esquisser les pourtours et d’éventuels écueils.
42 voir 5.2.2. Dynamique de changement, p.36
59
8.1.1 Solution sous Access
8.1.1.1 Nouveaux formulaires de consultation
Sans entrer dans le détail des formulaires qui restent à créer, les écrans pourraient se
succéder de la façon suivante :
• Un formulaire de recherche unique qui propose au choix de rechercher par adresse,
nom, numéro administratif et type de prestation (éventuellement par Grand Nom une
fois l’indexation réalisée)
• Un formulaire d’affichage qui présente les résultats à travers cinq éléments (numéro
administratif, titre, collectivité auteurs, type de produit et lieu/état)
numéro administratif ou date (année)
le numéro administratif informe également sur l’année les enregistrements d’avant l’attribution des numéros administratifs nécessitent une indication de date
titre nom collectivité auteurs département du Grahal auteur type de produit la base dont l’élément est issu donne le type de produit lieu et état où se trouve l’élément recherché et s’il est disponible Tableau des cinq éléments du formulaire d’affichage
• A partir de cet affichage on pourra aller consulter les notices existantes dans les base
actuelles, éventuellement accéder directement au document archivé sur serveur
(l’intégration des documents numériques est actuellement en phase de test dans la base
des rapports, les formulaires ayant déjà été modifiés pour indiquer l’emplacement du
fichier sur le serveur)
8.1.1.2 Harmonisation et nettoyage nécessaires
Pour qu’un tel scénario de recherche même rudimentaire aboutisse à des réponses
pertinentes, un travail d’harmonisation des champs comprenant les mêmes informations
dans les différentes bases sera nécessaire, c’est ce que fait ressortir le schéma p 51. Les
éléments actuellement redondants d’une base à l’autre doivent être unifiés dans leur forme
d’écriture afin de ne pas fausser la recherche (risque de silence). Cela correspond aux
« nouvelles tables » représentées sur le modèle :
- adresse (critère de recherche primordial, éléments présents dans toutes les bases)
- auteur (identifier les auteurs extérieurs au Grahal pour les faire figurer comme partenaires)
- commanditaire (séparer les entités enregistrées dans le même champ)
- prestation (compléter les numéros administratifs depuis leur attribution)
En ce qui concerne la typologie des prestations, qui serait souhaitable à l’interrogation, les
listes existantes « domaine » et « catégorie » nécessitent également un travail
d’harmonisation. Dans le cas d’une base de données unifiée, la table « prestation »
reprendrait le tableau d’attribution des numéros administratifs tenu par le secrétariat ; si l’on
60
souhaitait identifier et répertorier tous les types de prestations (étude, mission, AMO,
expertise, information gracieuse), ils compléteraient les listes existantes « domaine » et
« catégorie ». Si les bases sont maintenues séparées, il faut rendre cohérentes les listes
déroulantes concernées, avec des données identiques d’une base à l’autre.
Cette harmonisation serait un premier pas vers le nettoyage des éléments périmés. Deux
bases (rapports et dossiers d’archives) comprennent des éléments inutiles à garder : tests
de formulaires, initiatives abandonnées, doublons, etc. Nombre de tables, requêtes et états
non actuels pourront être supprimés après les tests vérifiant l’harmonisation. Bien
évidemment, ceci allégera considérablement le poids de l’ensemble des bases sur le serveur
et permettra au gestionnaire d’avoir une meilleure lisibilité de l’ensemble de la structure.
8.1.2 Développement supplémentaire ? Compte tenu du travail d’harmonisation et de nettoyage nécessaires, il convient de poser la
question d’efficience de la solution sous Access, envisagée par l’entreprise et d’évoquer
l’éventualité d’externaliser un développement supplémentaire. Force est de constater que la
démarche envisagée, bien que n’impliquant aucun autre coût que celui du temps investi par
le personnel, rajoute de la complexité à un ensemble déjà complexe. Il existe également des
risques liés à la duplication des données avec les formulaires faisant appel aux bases
distinctes.
Bien que l’interface unique soit réalisable sous Access, ce logiciel reste limitatif :
- les formulaires sont rudimentaires et peu ergonomiques
- pour effectuer une recherche correctement il vaut mieux connaître le back office
- problème de sécurité des données dans le système de bases liées.
Ses fonctionnalités correspondent parfaitement à un outil de gestion, tel qu’utilisé par le
personnel qualifié d’i-doc. Mais se prête moins bien à une exploitation qui a collatéralement
pour but de fédérer l’entreprise autour de son capital immatériel, de son savoir. Or,
examiner d’autres solutions techniques qu’Access ne rentrait pas dans ma mission. Une telle
mission nécessitant des compétences techniques poussées, il conviendrait qu’elle soit
confiée à un consultant en systèmes informatiques. Le changement de logiciel et la
prestation correspondante à cette installation, comprenant un développement en
programmation, impliqueraient un coût important – de l’ordre de 35.000-50.000€43, ce qui
n’est de toutes façons pas à l’ordre du jour au sein de l’entreprise.
43 estimation d’un consultant en SI d’après ma présentation de la situation et le schéma produit à l’appui, en appliquant les tarifs habituels pour une mission de 6 à 12 semaines.
61
8.1.3 Accompagnement des utilisateurs Que le solution soit réalisée sous Access ou que les bases passent à un autre système de
gestion, un accompagnement des utilisateurs doit être poursuivi : présentation de l’outil,
rédaction de guide de recherche et de saisie. Et surtout, une note de procédure à l’attention
de gestionnaires. De tels documents n’ont jamais été créés depuis la conception des bases,
ce qui rend difficile un quelconque travail sur l’outil existant, et explique en partie la
longueur de la phase d’analyse du présent travail.
8.2 Solution pour l’indexation : indexation manuelle versus moteur de recherche
Devant l’ampleur de la tâche de reprise du passif pour indexer manuellement le fonds des
rapports, il convient d’examiner la possibilité d’automatiser cette indexation en installant un
moteur de recherche dédié à cette tâche. Un tableau comparatif met en parallèle les deux
scénarii, dans leurs aspects techniques, organisationnels, et du point de vue de la culture de
l’entreprise.
aspect comparé
INDEXATION MANUELLE
RECHERCHE TEXTUELLE
type de support papier ou numérique tout numérique => numérisation de 600 rapports
type de contenu métadonnées structurées texte intégral sans métadonnées document non ou semi-structuré
technologie base de donnée relationnelle traitement automatique de la langue (linguistique + statistique)
termes de recherche
mots-clés ou listes d’autorité, combinaison booléenne
langage naturel (création de liens sémantiques)
granularité
fixe (une fois les mots-clés relevés)
évolutive (configuration du moteur)
pertinence des résultats
oui/non (égale importance des termes, résultats non classés)
traitement des résultats, sérendipidité, clusterisation
accès au texte lien vers l’archive numérique déplacement si version papier
accès direct au rapport sur écran
rapidité et volumétrie
volumétrie limitée (recherche sur champs choisis)
capacité à chercher sur des volumes de pages importants
évolutivité migration possible vers d’autres logiciels de gestion de BdD relat.
intégration aux systèmes du web
mise en place mobilisation d’un documentaliste interne ou externe (4-6 mois)
choix produit et prestataire, suivi de configuration et installation (6 mois)
matériel
existant serveur dédié
maintenance circuit des fiches d’indexation mises à jour des indexes (la nuit ou le week-end)
culture les producteurs de l’info deviennent acteurs du système (=>KM)
service ne nécessitant pas la participation des utilisateurs
coût
salaire d’un professionnel en info doc sur 4-6 mois (maxi 10.000 €)
Installation : 25.000-50.000 € selon le choix de solution libre ou éditeur puis maintenance (5.000 € annuels)
Tableau comparatif des deux solutions d’indexation : manuelle / automatique
62
A première vue la recherche textuelle semble très alléchante, laissant envisager des
possibles très intéressants, une impression forcément influencée par l’environnement actuel,
marqué par les développements du web sémantique. Mais ces possibles, répondent-ils au
besoin initial du Grahal ? Le but est de pouvoir réutiliser les documents produits par
l’entreprise et les éléments déjà étudiés dans le passé et y assurer un accès efficace.
Installer un moteur de recherche serait parfaitement dans l’air du temps, mais pour obtenir
l’efficacité visée, nécessiterait un important travail de suivi de projet : cahier des charges,
choix du prestataire, configuration, tests, installation, maintenance, sans parler d’un serveur
dédié - pour finalement n’exploiter qu’une partie des fonctionnalités qu’offre un moteur de
recherche pour répondre au besoin initial.
La préférence de l’entreprise pour la solution manuelle a été clairement émise dès
l’évocation de l’idée d’un moteur de recherche. Or, lorsqu’un choix de solutions techniques
existe et même si elles ne correspondent pas à l’esprit de l’entreprise actuellement, il
importe des les prendre en compte afin d’opter pour une solution en connaissance de cause.
Dans cette réflexion, il faut aussi prendre en compte la future vie de la collection des
rapports dont il est envisagé un dépôt aux Archives nationales. L’indexation manuelle
représentera-t-elle alors une valeur ajoutée intéressante ?
8.3 Projection vers un scénario plus intégré : pour une gouvernance documentaire au Grahal
Puisque l’on pose l’éventualité d’autres solutions que celles envisagées par l’entreprise, et
que l’on souhaite amener les utilisateurs vers un changement de logique dans leur
recherche, à savoir interroger d’abord les ressources internes, le moment de la mise en
place d’une interface se propose d’être celui qui introduit d’autres ouvertures vers les
logiques de partage et de collaboration. Autant se projeter vers d’autres modes de
fonctionnement, et pourquoi pas vers des outils ! Cela à la lumière des analyses de
processus de production et d’organisation de l’entreprise et avec l’appui de l’articulation
proposée des bases existantes.
8.3.1 Besoin d’une instance D&IM Un des département du Grahal, i-doc, est spécialisé dans l’ingénierie documentaire, et c’est
la chef de la partie bibliothèques, archives et documentation patrimoniale qui endosse le rôle
du gestionnaire de l’information : c’est souvent elle qui initie des améliorations et
optimisations de processus documentaires, qui sont en lien direct avec sa fonction de
responsable des ressources internes, documentation et archives. Mais le serveur en tant
qu’élément du parc informatique est sous la responsabilité de la chef de projet i-doc musées,
63
qui gère également les droits d’accès. Ce n’est qu’un exemple de la nécessaire répartition
des responsabilités. Lorsqu’on cherche à se faire une idée d’ensemble, la réalité du terrain
fait apparaître des conséquences de cette répartition : éclatement et inefficacité.
Au même titre qu’un comité stratégique qui débat les grandes orientations de l’entreprise,
un comité D&IM ou comité de gouvernance documentaire pourrait être mis en place. Outre
les deux personnes déjà mentionnées (la responsable i-doc chargée des archives et la chef
de projet i-doc musées), devraient en être membre un chef de projet i-pat et un chef e
projet R&E. Ainsi, toutes les entités métier seraient représentées, avec les visions
différentes, par des personnes de niveau intermédiaire hiérarchiquement, qui sont à la fois
proches du terrain et exercent des responsabilités. Ce comité aurait pour mission de définir
une politique documentaire pour l’ensemble de l’organisation, qui commencerait par
l’identification et description des processus, puis émettrait des recommandations et veillerait
à leur application, préconiserait des améliorations et les orientations futures. Ces dernières
seraient toujours validées par le comité de direction, à qui le comité D&IM rendrait compte.
Certes, ce serait ajouter encore un comité à des instances qui existent déjà :
- un comité de direction (le directeur général et les deux directeurs adjoints) – les
réunions de ce directoire à trois têtes ont lieur lors de déjeuners de travail réguliers
- réunions hebdomadaires des chefs de département consacrées au mangement
proprement dit des départements de leur travail envers les clients
La forme de cette nouvelle instance de gouvernance serait à inventer : fonctionnement en
mode projet, expérimentation les outils de collaboratifs, etc. Dans le contexte donné l’enjeu
me semble double. D’une part le lien indispensable au comité de direction et une
participation à la définition de la stratégie globale de l’entreprise et d’autre part la
reconnaissance de son rôle auprès des chargés de mission et la mise en œuvre concrète.
8.3.2 Activités documentaires Au moment de la phase d’observation, donc avant même de commencer à travailler sur ma
mission proprement dit, j’ai pu identifier certaines problématiques des activités
documentaires en présence. Les énoncer, lister les problèmes et articuler les solutions peut
être un premier pas de la mise en place d’une gouvernance documentaire. En voici quelques
éléments de réflexion :
8.3.2.1 Gestion de documents d’activité
La modélisation de l’articulation des bases met en évidence un lien entre l’archivage des
productions et la gestion administrative (les archives administratives ne sont pas gérées du
tout). Ce lien pourrait servir d’axe à une gestion de documents d’activité, pour modéliser le
workflow et mettre en place, pour commencer, par exemple, une gestion du versionning.
64
8.3.2.2 Archivage papier/archivage électronique
Les bases de données ne répertorient que les documents sur supports physiques. Il existe
des consignes pour l’archivage électronique, mais la finalité de cet archivage n’est pas
pensée : les documents rassemblés à l’occasion des études, ceux-là même qui peuvent
resservir à l’occasion d’une autre étude, nativement électroniques (photographies de pièces
d’archives, p.ex.), sont imprimés et conservés. Parallèlement, l’ensemble de ces documents
est gravé sur cédéroms et ce depuis bien plus longtemps que le temps de vie moyen de ce
support (5 ans). En prenant en compte la gestion des documents d’activité nous serons dans
une logique de records management.
8.3.2.3 Fonctions intranet
La question de communication interne a été plusieurs fois soulevée. Elle gagnerait en fluidité
et se trouvera sans doute enrichie avec un outil de type intranet, qui peut également
proposer les premiers outils d’une réelle mutualisation, ainsi qu’une entrée pour la recherche
en ressources internes. Voici une première liste de fonctions possibles :
• Interface de consultation des bases internes
• Mutualisation veille-recherche
- partage de signets pour la recherche externe
(chaque chercheur utilise sa propre arborescence assez développée de liens vers les
archives, musées, bibliothèques spécialisées)
- veille sur les marchés publics
(chaque chef de département suit les appels d’offre, ainsi que le directeur et sa
secrétaire, les infos repérées sont confrontées en réunion
• Communication interne
- plannings (emplois de temps, congés, etc.)
- consignes (nommage, versement d’archives, etc.)
- information sur les prestations en cours
• Lien avec le site Internet
8.3.2.4 Dynamisation du site web
Le site web étant conçu uniquement dans un objectif de communication externe, son
examen ne fait pas parti de mon analyse. S’il a le mérite d’exister (c’est ainsi que le voient
les deux directeurs adjoints) il gagnerait à être redynamisé, aussi bien au niveau de la
structuration du contenu que de la gestion (c’est un prestataire externe qui procède à
l’actualisation).
65
8.3.3 Une stratégie d’organisation Tous ces aspects ont été évoqués par les responsables à différents moments pendant ma
présence dans l’entreprise, comme projets à plus ou moins moyen terme. Une suite logique
est prévue dans leur réalisation, mais leur articulation n’est pensée dans la globalité.
J’ai aussi entendu de l’inquiétude (archivage sur cédéroms) et de l’exaspération (travail fait
en double, faute de communication), et observé des problèmes techniques (important travail
de renommage de dossiers lors de migration des documents de travail sur un nouveau
serveur), qui traduisent à mon avis le besoin de cette vision globale des problématiques
informationnelles et documentaires au sein de l’entreprise, et leurs impacts mutuels.
L’entreprise est consciente de ces enjeux. Leur mise en œuvre fera l’objet de missions
ponctuelles nécessitant des compétences particulières. Mais leur impulsion, la décision de
faire, ainsi que l’articulation de ces interventions devrait s’inscrire dans vision nourrie de
détails concrets d’interactions entre personnes (dimension humaine), d’une délimitation de
fonctions et services (dimension organisationnelle) et de l’examen des outils (dimension
technologique). D’où l’intérêt de mettre en place une instance de gouvernance documentaire
et informationnelle au sein de l’entreprise, le D&IM du Grahal.
En dernier lieu, je voudrais souligner que l’on ne peut point regarder l’entité « ressources
internes, documentation et archives » comme un service interne, indépendant des activités
métier. Il y est au contraire entièrement intégré, dans les détails quotidiens, qui touchent
chacun dans son travail quel que soit le département, à tous les niveaux d’hiérarchie. C’est à
ce service de mettre en place un projet de gouvernance, de jouer le rôle du D&IM au Grahal
66
Conclusion
67
A la lecture de la cinquantaine de pages du présent exposé, le lecteur est-il plus avancé sur
la notion de gouvernance dans le domaine de l’information-documentation ? L’ambition
initiale n’était pas de décortiquer la notion dans le sens d’un état de l’art pas plus que d’en
présenter une synthèse, mais de mieux situer son émergence, de réfléchir à ses différentes
acceptions, de voir sa situation au sein des organisations, et enfin d’esquisser ses contours
dans une organisation à l’aide d’une approche systémique. Les enseignements que je retiens
de cet exercice peuvent être traduits par quelques mots clés :
• Expliciter
Nommer quelque chose est une manière de le faire exister, de le rendre intelligible aux
autres et de le partager. Telle est d’ailleurs une des premières missions mentionnées d’un
D&IM, telles sont également les attentes exprimées vis-à-vis d’une gouvernance
documentaire, à savoir identifier et décrire les éléments et les processus informationnels et
documentaires.
• Vision globale
Au-delà de l’explicitation, il s’agit de cerner l’ensemble des problématiques informationnelles
et documentaires ; et non pas de « décomposer » les activités, qui est le terme qu’utilise
SerdaLab dans sa définition de la gouvernance documentaire en 2012 (tout en parlant d’une
démarche globale et complexe...). Les voir en système dont les éléments sont en
interactions dynamiques. La démarche cartésienne et analytique (décomposer) rencontre ses
limites. Une vision globale construit puis fait émerger les représentations collectives.
• Attitude collective d’éveil44 et vigilance ordinaire45
Etant donné l’intégration généralisée de la dimension informationnelle dans chaque activité,
avoir une représentation collective de ce qu’est le système information-documentation de
l’organisation dont on fait partie est extrêmement important. Autrement, chacun évolue dans
une illusoire autonomie/indépendance informationnelle, une sorte d’individualisme
informationnel (il gère ce qui le concerne). Si représentation collective il y a, on doit
obligatoirement « reconnaître l’importance de l’intendance et de la compétence de
manutention de l’information »46. Les attentions au quotidien et un respect du système
d’information en place jouent dans l’efficacité informationnelle et l’intelligence collective.
44 terme utilisé à plusieurs reprises par Christiane Volant, citée plus haut 45 terme qu’utilise Béatrice Vacher dans la conclusion de sa thèse citée dans la note suivante 46 VACHER Béatrice. La gestion de l’information en entreprise. Enquête sur l’oubli, l’étourderie, la ruse et le bricolage organisés. Paris, ADBS éditions, 2004. ISBN 2-84365-002-X, p. 223
68
Car la dimension informationnelle n’est pas annexe à une organisation, n’est pas son
pendant, elle la constitue, la nourrit. A l’image du système sanguin du corps humain, ou
encore de l’eau au sein d’un territoire. J’emprunte ici l’exemple de la tradition séculaire du
captage des eaux de pluie dans le désert du Rajasthan. L’eau et ses techniques y sont objets
d’un soin attentif inscrit dans la structure même de l’organisation sociale, dans l’imaginaire
et dans le langage, et constituent la condition première de la vie. Je n’irai pas jusqu’à
nommer l’information au sein d’une organisation un bien commun, mais, la systémique
utilisant la métaphore, l’idée est tout de même là.
Un regard extérieur est toujours utile pour mieux voir ce que l’on ne peut voir depuis
l’intérieur d’un système. C’est dans ce sens que mes réflexions peuvent être porteuses pour
le Grahal. J’espère que mon stage et le présent mémoire constituent un apport à la mise en
œuvre d’une gouvernance documentaire et informationnelle, démarche qui, en réalité, est
déjà en cours dans la dynamique de développement mentionné (5.2.2 Dynamique de
changement p.34) sans que l’on la nomme ainsi. La nommer serait lui donner plus de
légitimité, aussi bien dans sa mise en œuvre que dans son suivi, ses ajustements et son
évolution future.
Bien que la mise en œuvre de la gouvernance doit à mon sens être une démarche endogène
de l’organisation, construite sur mesure selon les besoins de la structure, et sans que l’on
cherche une certification de bonne gouvernance documentaire, le travail normatif sur la
série ISO 30300 des systèmes de management pour la gestion des documents d’activité est
inspirant. Les principes essentiels et vocabulaire (30.300) étant désormais terminés, les
exigences (30.001) sont au stade expérimental d’implémentation. Le guide de mise en
œuvre (30.302) et les exigences pour les organismes de certification (30.003) sont en cours
de discussion et leur finalisation est prévue à la réunion du comité TC46/SC11 en 2013. Un
guide pour évaluation (30.004) fera objet d’une proposition à venir, et enfin au cours de
l’année 2015 devrait s’achever la révision de la norme ISO15489 (l’organisation et la mise en
œuvre de la gestion des informations et documents d’activité, publiée en en français en
2002). « […] à l’issue de la publication de la série ISO 30.000 […] les thèmes nouveaux […]
des normes de gouvernance […] connaîtront des déclinaisons techniques et opérationnelles
qui engageront un multiplicité d’acteurs de la gestion documentaire dans les prochaines
années »47.
47ISO 30300 – 30301 – Systèmes de gestion des documents d’activité. Définition, modélisation, intégration aux autres normes de système de management, mai 2012, p. 44 http://www.bivi.fonctions-documentaires.afnor.org/livres-blancs/publication-d-un-3e-livre-blanc-sur-le-records-management-iso-30300-30301-systeme-de-gestion-des-documents-d-activite [consulté le 2 juin 2012]
69
Bibliographie
70
Le sujet de gouvernance informationnelle et documentaire étant extrêmement vaste, ma
bibliographie est sélective, ne présentant que les références qui ont servi mon
développement. Elle s’organise en plusieurs parties. En premier lieu les textes et autres
supports récents (2011-2012) traitant littéralement de la gouvernance, suivis de plusieurs
ouvrages marquants qui, bien que légèrement plus anciens (début des années 2000) entrent
au cœur des pratiques et parlent de gouvernance sans la nommer ainsi. Après les pratiques,
les praticiens et leur métier dont on peut suivre l’évolution à travers des enquêtes ADBS en
2005 et 2010. Je présente ensuite les textes qui permettent de s’initier à la systémique, tout
en indiquant mes lectures personnelles en matière de systèmes tous horizons. En dernier
lieu, la gouvernance dans un sens plus large.
Gouvernance informationnelle et documentaire
Document & Information Manager. La nouvelle fonction des entreprises entrées dans
l'économie numérique. Site web du groupe D&IM, Voir en particulier Fondations->
Documents de références : D&IM en bref... (1 p.), Enjeux+/Déclencheurs- (15 p.) et Profil
D&IM (6 p.), [consulté le 22 mars 2012]. <http://dimanager.wordpress.com>
Gouvinfo – un réseau social de la gouvernance de l’information. Partiellement privé, en
partie en anglais, [consulté le 11 juin 2012]. <http://www.gouvinfo.org/IAI/>
GUERRE Louise Guerre. Pour une vision d’ensemble. Archimag, mars 2011, n° 242, ISSN
0769-0975, p. 21-22
LIVRE BLANC. La gouvernance dans les organisations françaises. Enquête SerdaLAB, mars
2011, [consulté le 23 août 2011]. <http://www.serdalab.com/livres-blancs>
LIVRE BLANC. La gouvernance dans les organisations françaises. Enquête SerdaLAB, mars
2012, [consulté le 22 mars 2012]. <http://www.serdalab.com/livres-blancs>
Livre blanc. Introduction à la série de normes ISO 30300, Système de management des
documents d’activité, Intégration du Records management et perspectives d’évolution de
l’ISO 15489, Commission nationale de normalisation 11 de l’AFNOR
- première version, mars 2011 [consultée en ligne le 23 août 2011], 33 p.
- deuxième version (enrichie par des contributions canadiennes et luxembourgeoises),
octobre 2011, 41 p., [consulté le 2 juin 2012]. <http://www.bivi.fonctions-
71
documentaires.afnor.org/livres-blancs/publication-d-une-deuxieme-version-du-document-
introduction-a-la-serie-de-normes-iso-30300-systeme-de-gestion-des-documents-d-activite>
Livre blanc.3 ISO 30300 – 30301 – Systèmes de gestion des documents d’activité. Définition,
modélisation, intégration aux autres normes de système de management, mai 2012, 45 p.,
[consulté le 2 juin 2012]. <http://www.bivi.fonctions-documentaires.afnor.org/livres-
blancs/publication-d-un-3e-livre-blanc-sur-le-records-management-iso-30300-30301-
systeme-de-gestion-des-documents-d-activite>
PERREIN Jean-Pascal. La gouvernance de l’information est-elle compliquée ou simplement
complexe ? intervention au Forum Intégration et Gouvernance de l’information organisé par
IBM à Bois-Colombes le 5 mai 2012. Support de la présentation (12 p.), [consulté le 3 mai
2012]. <http://www-05.ibm.com/fr/events/Forum_IIaGF/agenda.html>
Points de vue sur l’information. Gouvernance de l’information, gestion de l’information, ses
usages, son organisation, son cycle de vie. Blog de Jean-Pascal Perrein, [consulté le 11 juin
2012]. <http://www.3org.com/news/>
Pourquoi et comment bâtir une gouvernance documentaire et de l’information dans
l’entreprise ? conférence au salon Documation, 21 mars 2012, Cnit Paris-La Défense. vidéo
de 74min, [consulté le 20 mai 2012].
<http://www.documation.tv/ct-2012-pleniere-docapost-groupe-serda-fedisa-xplor-et-fidm-
26.html?PHPSESSID=2b3e35be57159e0f3e1c7574de2c1276>
REMISE Michel. Remporter la mise (éditorial). Archimag, mars 2011, n° 242, ISSN 0769-
0975, p.1
RICOH. Indice Ricoh sur la gouvernance documentaire – octobre 2009. Une étude exclusive
de Coleman Parkers Reasearch, 19 p.
TEXIER Bruno. Y a-t-il un pilote pour l’info ? Archimag, mars 2011, n° 242, ISSN 0769-0975,
p. 19, 20 et 24
3org – Conseil en gouvernance et gestion de l’information. Site web d’un cabinet de conseil
spécialisé [consulté le 11 juin 2012]. <http://www.3org.com/site/>
72
Au cœur des pratiques
GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations, Paris, Hermès-
Lavoisier, 2006, ISBN 2-7462-1294-3, 227p.
IRIBARNE Philippe de. La logique de l’honneur, gestion des entreprises et traditions
nationales. Paris, Seuil, 1999. ISBN 2020107090, 279p.
VACHER Béatrice. La gestion de l’information en entreprise. Enquête sur l’oubli, l’étourderie,
la ruse et le bricolage organisés. Paris, ADBS éditions, 2004. ISBN 2-84365-002-X, 226 p.
VOLANT Christiane. Le management de l’information dans l’entreprise. Vers une vision
systémique. Paris, Editions ADBS, 2003. Collection Sciences de l’Information, Série Etudes et
techniques, ISBN 2-84365-063-1, 106 p.
Suivre les praticiens
LEBIGRE Loïc. L’enquête Métiers-Salaires 2010 de l’ADBS. Documentaliste - Sciences de
l’information, 2011, n°1, ISSN 0012-4508, p. 8 et 9.
LIBMANN Anne-Marie. « Mutations et perspectives en info-doc » : guide de survie en eaux
troublées. Bases, juillet-août 2011, n°284, ISSN 0765-1325 p. 1-5.
Mutations en perspectives en info-doc. In Documentaliste Sciences de l’information, juin
2011, n°2, ISSN 0012-4508, p. 18-63.
RANJARD Sophie. Professionnels de l’information-documentation, qui êtes-vous ? Résultats
de l’enquête ADBS 2005. Documentaliste-Sciences de l’Information, 2006, n°1, ISSN 0012-
4508, p.14-27.
S’initier à la systémique…
BALTA François Balta, MULLER Jean-Louis. La systémique avec les mots de tous les jours.
Issy les Moulineaux, ESF éditeur, 2004, 4e édition 2011, Collection guides pratiques Gegos.
ISBN 978-2-7101-2327-9, ISSN 1146-5778. 153 p.
73
Systémique. Wikipédia, L’encyclopédie libre. Wikimedia Foundation Inc., mise à jour le 16
mai 2012, [consulté le 2 juin 2012] <http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A9mique>
L’approche systémique : de quoi s’agit-il ? synthèse des travaux du groupe « Diffusion de la
pensée systémique » (Gérard Donnadieu, Daniel Durand, Danièle Neel, Emmanuel Nunez,
Lionel Saint-Paul), L’Association Française de Sciences des Systèmes publié en septembre
2003, [consulté le 30 mars 2012] <http://www.afscet.asso.fr/SystemicApproach.pdf>
… et cultiver son regard de systématicien
JULLIEN François. Les transformations silencieuses, Chantiers, 1. Paris, (Grasset, 2009) Le
Livre de Poche, 2010, coll. Biblio Essais, ISBN : 978-2-253-08473-0, 155 p.
DESCARTES René, Discours de la méthode. Editions Fernand Nathan, 1981, collection Les
intégrales de philo, ISBN 2-09-175831-0, 110 p.
ELIADE Myrcea, Le mythe de l’éternel retour. Paris, Editions Gallimard, 1969 (lu dans une
traduction tchèque, Prague, Oikoymenh, 1993. ISBN 80-85241-51-X, 132 p.)
GRAS Alain. Fragilité de la puissance. Se libérer de l’emprise technologique. Paris, Fayard,
2003. ISBN 2213615357, 310 p.
MAUSS Marcel. Sociologie et anthropologie. Paris, Presses Universitaires de France, 2003
(10e édition), collection Quadrige. ISBN 2-13-052380-3, 482 p.
MISHRA Anupam. Traditions de l’eau dans le désert indien. Les gouttes de lumière de
Rajasthan. Traduit du hindi par Annie Montaut, Paris, L’Harmattan, 2000, ISBN 2747500411,
173 p.
Réfléchir sur la gouvernance en général
LE TEXIER Thibault. Gouvernance In Bourdeau Vincent et Merrill Roberto (dir.), DicoPo,
Dictionnaire de théorie politique, mise en ligne 30 juin 2009, mise à jour 16 janvier 2011
[consulté le 17 mai 2012] <http://www.dicopo.fr/spip.php?article115>
LE TEXIER Thibault. Du ‘bon’ usage des mots. La ‘gouvernance’ et la ‘société civile’ au
service du ‘développement’ (texte pour discussion en attente de publication). 2008. In
74
Thibault Le TEXIER text(e)s, site web de l’auteur, [consulté le 17 mai 2012]
<http://www.letexier.org/article.php3?id_article=88>
Gouvernance. Wikipédia, L’encyclopédie libre. Wikimedia Fondation Inc., mise à jour le 20
mai 2012, [consulté le 20 mai 2012] <http://fr.wikipedia.org/wiki/Gouvernance>
75
Annexes
76
Annexe 1 Organigramme du Grahal
Organigramme daté du mois de septembre 2010, tel que présent sur le serveur au moment
des différentes phases de mon stage, entre février et août 2011.
- 77 -
- 78 -
Annexe 2 Processus de production R&E
Il s’agit d’une reproduction des pages 8-11 de mon Rapport d’étonnement de février 2011. Il
ne me semblait pas utile de revenir sur les détails du processus de production du
département Recherche et Etudes dans le corps de texte du mémoire, mais cet activité
historique du Grahal demeure fondamentale pour la problématique des ressources internes.
79
rapport d’étonnement page 8
80
rapport d’étonnement page 9
81
rapport d’étonnement page 10
82
rapport d’étonnement page 11 et fin
83
Annexe 3 Fiche d’indexation vierge
Version validée par les responsables i-doc et R&E et proposée aux chargés d’étude et chefs
de projet du département R&E.
84
85
Annexe 4 Tableau synthétique des concepts
Un aperçu du travail de repérage de concepts pour l’indexation. Par soucis de confidentialité
les noms propres et la localisation précis ont été supprimés.
- tableau synthétique de l’examen de six rapports R&E
- examen de différentes missions et productions du département i-pat
- 86 -
Tableau synthétique de l’examen de six rapports R&E Numéro administratif* Intitulé du rapport
hôtel particulier
ensemble immobilier n° X rue Y et n°X rue Y
L’ancienne tribune dite X à l’hippodrome Y
Hôtel particulier
Cité de X, service de l’Etat
Le palais X
Adresse(s) XX avenue Y, X rue de Z Paris 75001
Idem Paris 75009
Longchamps X place Y, Z rue A, B bis-ter rue C, Paris 75017
boulevard X, avenue Y, rue Z
place X, rue Y Paris 75002
Commanditaire i
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cabinet d’architectes entreprise association privée cabinet d’architectes sté de construction société privée
Type étude historique et architecturale
audit patrimonial étude historique et documentaire
étude historique et archéologique
audit patrimonial audit patrimonial.
Objectif du commanditaire
projet de réhabilitation restructuration globale du site
réflexion sur le devenir du site
reconversion en musée demande de permis de construire
restauration et réhabilitation
Mission Grahal
documenter et retracer l’évolution… … évaluer l’intérêt patrimonial
documenter l’évolution… …évaluer l’intérêt patrimonial,
évolution, caractéristiques et contexte de la construction
phase 1 – retracer l’histoire… phase 2 – l’inventaire des décors subsistants
datation des bâtiments + travaux … évaluer intérêt historique et archit.
identifier les états historiques successifs et travaux
Résumé du rapport compléter un premier bilan doc. et hist. de janvier 2011
immeubles de rapport transformés en bureaux, modifications
reconstructions successives, rénovation pas réalisée, démolition prévue
-
amputation par le percement du bd périphérique, compexte industriel Perret détruit
certains éléments architecturaux déjà documentés par Grahal novembre 2010
Notes / observations
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r i p
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_ présence de boiseries de l’hôtel X, n° Y rue Z
- biographie du verrier (Grahal), réemploi d’ éléments anciens
- proposition Horeau non réalisée
Architectes
Foucher J.L. Gautier P. Regnard
Jason et Coovet André Contenay
Antoine-Nicolas Bailly Charles Adda Jacques Regnauld
Victor-Jules Février Alphonse Defrasse
Alfred Audoul, Auguste et Gustav Perret, Léon Tissier
A.-T. Brongniart, Eloi Labarre, Hector Horeau
Propriétaires/ locataires
comte de X, compagnie d’assurance Y
société immobilière X baron Y
société X Emile-Eugène-Théodore X Marie-Amélie Y Banque de Z
ministère X Compagnie X, le Télégraphe, Tribunal de commerce
Artistes/artisans maîtres d’œuvre i
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_ James Mayer, Jean-Louis Meunier
- Paul Bitterlin (verrier) Antiquaire Lowengard
Bouchard (sculpteur) Manufactures de bronzes X, Albouy serrurerie, six artistes peintres
Chargé d’études L.G. LG. A.F. N.P. M.C. T.C. *Aucune étude ne comportait le numéro administratif (à la différence des rapports du département i-doc qui mentionnent également la racine de fichiers numériques correspondants). Les chargés d’études avec qui j’ai discuté l’indexation n’avaient pas connaissance du numéro administratif du dossier sur lequel ils travaillent donc ne le reportaient pas sur leurs documents.
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Examen de différentes missions/productions du département i-pat OBJET (sa localisation)
Communauté d’agglo X Citadelle de X Côte viticole X Ville de X Ville de Y
type de rendu bdd photos (fiches communes)
synthèse du bilan patrimonial, paysager et architectural
bdd, photos, note synthèse dossier de candidature (fichier natif InDesign) sans impression
Rapport phase 1 (sans trace papier), fichiers d’exécution panneaux
mission Grahal inventaire du patrimoine étude des prescriptions architecturales, paysagères et patrimoniales.
recensement du patrimoine archi. urbain, paysager
conduite de la candidature de la ville au label « Ville d’Art et d’Histoire»
ph1 : diagnostic ph2 : rédaction des panneaux (recherche iconograph. et graphisme)
Objectif du commanditaire
déterminer les enjeux du patrimoine au regard du PLU
aménagement universitaire en 3 phases
disposer d’un outil de connaissance en vue d’inscription du bien
1ère phase : carte d’identité 2e actions déjà menées 3e projet ville d’a. et d’h.
Parcours au sein de la ville
commanditaire communauté d’agglo, service régional de l’inventaire DRAC
communauté d’agglomération X association X municipalité de X ?
partenaires architecte économiste, architecte, architecte-paysagiste, 2 sociétés
- - ?
indexation topographique
communauté d’agglo + 21 communes, région, département
communauté d’agglo, département, région
région, département, 123 communes, 4 collectivités
région, département, commune
ville, dpt, région
enregistrement dans les bdd
24 notices dans la base des rapports
aucun (pourtant plusieurs rapports imprimés existent)
sera saisie la synthèse (si imprimée en interne)
sera saisie le dossier de candidature (si imprimé)
bdd rapports : 0 bdd doss d’archives : 6 notices (boîtes arch)
domaine patrimoine architecture militaire patrimoine arch+pays
architecture, patrimoine, urbanisme
urbanisme, paysager + urbanisme + paysager
catégorie inventaire (recensement ?)
diagnostic patrimonial recensement/diagnostic patrimonial
+ labellisation (audit, conseil ?)
+signalétique patrimoniale
notes suivi scientifique et technique : le Service régional d’inventaire (inventaire incorporé à la base Mérimée)
étude patrimoniale réalisée par R&E
objectif parallèle : BdD à livrer au service régional de l’inventaire puis à reverser sur la base Mérimée
mission sur 10 ans (plusieurs marchés)
Observations : - certaines missions ne se retrouvent pas dans les listes déroulantes qu’offre la base de données des rapports : toutes les catégories n’y figurent pas, le domaine peut être pluriel il est donc difficile d’en choisir un seul (+ propositions)
- seule l’indexation topographique semble évidente, d’autres critères d’indexation contenu ne sont pas apparents
- les projets i-pat souvent menés en partenariat, la base rapports ne peut en rendre compte (personnes, organismes)
- l’entreprise peut ou constituer ou faire partie d’un groupe mandataire pour répondre à un appel d’offre
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Annexe 5 Processus de consultation
Le schéma du processus de consultation au sein du Grahal est également tiré de mon
rapport d’observation de février 2011, page 7.
