GestionAlcanceParte1

7/23/2019 GestionAlcanceParte1

1/53

03/10/2012

OMV- GPI. UTEM 2012-I - Dept. Comp. e

Inf. 1

ASIGNATURA

GESTION DE PROYECTOSINFORMATICOS

Departamentode Informtica yComputacin

Facultadde Ingeniera

2012-II

Oscar Magna V.Civil Engineeri ng on Computer Science & MBA

Dr (c) in Business Management and Administrati onTechnological Metropolitan UniversitySantiago of [email protected], [email protected]://omagna.tripod.com(56-2) 787.7211C H I L E.

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM- 2 -

GESTION DE PROYECTOS INFORMATICOS

INF 75500 / 411

INGENIERA CIVIL EN COMPUTACIN m/ INFORMTICA

DEPTO. DE I NFORMTICA Y COMPUTACINUNIVERSIDAD TECNOLGICA METROPOLITANA

SLIDES


2/53

03/10/2012


Inf. 2

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM

Gestin del Proyecto

3

PARTE IIIGestin del Alcance

1. Antecedentes Gestin del Alcance2. Herramientas(WorkBreakdownStructure- WBS; OBS (OrganizationalBreakDownStructure); Matrices RAM; DiagraqmasdePrecedencias; Gantt, Pert, CPM)


3/53

03/10/2012


Inf. 3

Fases de un proyecto. Planeacin. Definicin del problema: clarificar problema,

costes y recursos

Planificacin del proyecto: cundo se llevaa cabo el plan previsto?

Hacemosuna

FIESTA?

Quegente?

Donde?

A que?

Cuanto nospodemosgastar?

5

Planeacin. Definicin del problema:

clarificar problema,costos, tiempo y recursos

Planificacin del proyecto:cundo se lleva a caboel plan previsto?


4/53

03/10/2012


Inf. 4

Planeacin: Puntos de vista e interrogantes.

Punto de vista del cliente

Cunto me va a costar? Cundo va a estar implantado? Funcionar adecuadamente? Tendr retorno de la inversin?

Punto de vista del proveedor

Cunto voy a ganar? En qu orden hago las cosas? Cuntos recursos necesito?, Los tengo? Voy a conseguir final izar en plazo? Voy a ganar dinero?


Determinacin del plazo de entrega de la aplicacin

Puntos de vista: Del informtico:

Solucin (Ej Sistema): es el objetivo de la creacin

Proyecto: es el medio

Del Usuario y cliente Solucin (Ej. Sistema): Es lo que me hace falta para poder

alcanzar mis objeti vos empresariales

Proyecto: Un mal trago que hay que pasar

Equilibrio: Cuanto tiempo y $ consumir este proyecto,

Cuando deber estar disponible para el usuario.

8


5/53

03/10/2012


Inf. 5


Relacin de la Gestin de Proyectos Tecnolgicos con

otros Procesos de la Gestin de Tecnologa

9


Modelo Conceptual de laGestin de ProyectosInnovadores

10


6/53

03/10/2012


Inf. 6

- 1 1 -

Metodologa PMBokpara Administracin deProyectos

- 1 2 -

Areas de conocimientos en una Gestin deProyectos (Gerencia de Proyectos)


7/53

03/10/2012


Inf. 7

- 1 3 -

Fases de un proyecto

Toda la trayectoria de un proyecto est compuesta porProcesos.

Un proceso es un conjunto de acciones que dan undeterminado resultado.

Los procesos o fases de un proyecto se pueden agruparen las siguientes 5 categoras principales: 1. Inici o

2. Evaluacin + Preparacin de oferta

3. Ejecucin

4. Contro l 5. Cierre

- 1 4 -

Interaccin entre Grupos de Procesos

PMBOK


8/53

03/10/2012


Inf. 8

Antecedentes Gestin delAlcance de un Proyecto

- 1 6 -

Gestin del Alcancedeun Proyecto


9/53

03/10/2012


Inf. 9


Define los procesos y actividades que integran los diversoselementos de la direccin de proyectos(Captulo4, PMBok-vers.4). Incluye:1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto2. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto3. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto5. Realizar Control Integrado de Cambios6. Cerrar el Proyecto o la Fase

Gestin de la Integracin del Proyecto

17

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM- 1 8 -

GESTIN DE PROYECTOSINFORMTICOS

GESTIN DELALCANCE DE UN PROYECTO


10/53

03/10/2012


Inf. 10


La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios paragarantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requeridopara completarlo con xito. El objetivo principal de la Gestin del Alcance delProyecto es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.

Procesos:

5.1 Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar lasnecesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivosdel proyecto.

5.2 Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcindetallada del proyecto y del producto.

5.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo): Es el proceso que consiste ensubdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentesms pequeos y ms fciles de manejar.

5.4 Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de losentregables del proyecto que se han completado.

5.5 Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado delalcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a lalnea base del alcance.

GESTIN DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (PMBok) - (Captulo 5 )

19


Entradas, Herramientas yTcnicas, y Salidas


WorkBreakdown Structure(Estructura de Divisin del Trabajo)

5.5 Controlar el Alcance.

5.1 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance

5.3 Crear WBS. La EDT(Estructura de Desglose del

Trabajo)

5.4 Verifi car el Alcance

20


11/53

03/10/2012


Inf. 11



1. Diagrama de Flujo deDatos del ProcesoRecopilar Requisitos

21


2. Diagrama de Flujo deDatos del Proceso Definirel Alcance


22


12/53

03/10/2012


Inf. 12


3. Diagrama de Flujo deDatos del Proceso Crearla EDT


23


4. Diagrama de Flujo deDatos del ProcesoVerifi car el Alcance


24


13/53

03/10/2012


Inf. 13



5. Diagrama de Fluj o deDatos del ProcesoControlar el Alcance

25

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM- 2 6 -

La herramienta inicial para el gestor de un proyecto es lapropuesta, y sus anexos, donde se debe especificarclaramente el alcance del proyecto a realizar.

Para lograr un mayor grado de entendimiento del proyecto,es imprescindible hablar con la persona que realiz lapropuesta, o con el responsable del cliente. Hay quegarantizar que recogemos toda la informacin posible yentendemos el alcance del proyecto.

Es muy importante que el alcance del proyecto no sufradesviaciones durante la fase de definicin funcional, ya que

es difcil conseguir que los clientes varen su presupuesto.

Gestin del Alcance


14/53

03/10/2012


Inf. 14

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM- 2 7 -

Qu es necesario hacer?

Cunto se tardar en completar cada tarea?

Cul es el orden en que se deben realizar las tareas?

Cundo debe empezar el trabajo?

Cundo debe finalizar?

Quin llevar a cabo cada tarea?

Quin ser responsable de cada tarea?

Gestin del Alcance

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM- 2 8 -

Otras funciones a considerar en la estimacindel Alcance

Plantillas de Informacin a generar (informes)

Tiempo dedicado a reuniones

Formacin del equipo

Actividades Administrativas

Generacin de Estndares y Procedimientos del Proyecto

Revisiones de Calidad


15/53

03/10/2012


Inf. 15

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM 29

Otras funciones a considerar en la estimacindel Alcance

Determinar tareas a realizar, quien debe realizar cada tarea,cuando deben realizarse las tareas y los productos a obtener conestas tareas.

Restricciones en fechas

Restricciones Tcnicas

Presupuestos(Preciosunitarios)

Disponibilidad derecursos

Inventario de tareas

Asi gnac in de recu rso s

Programa de realizacin(calendario)

Disponibilidad derecursos

Alcanc e d elProyecto

- 3 0 -

Relacin de la definicin del Alcance con otrosProcesos de Planeacin


16/53

03/10/2012


Inf. 16

- 3 1 -

Estructura de divisin del trabajo(WorkBreakdownStructure: WBS)

La WBS o Estructura desglosada del Trabajo, es una tcnica de planeacinmediante la cual podemos definir y cuantificar el trabajo a realizar en todo elproyecto.

Es un proceso de pensamiento mediante el cual se pretende organizar elproyecto. Es similar al organigrama tradicional de una empresa, donde setiene un Director, Subdirectores, Jefes de departamento, Jefes de oficinas,etc.

Para lograr establecer la WBS del proyecto, se tiene que organizar nuestrasideas alrededor de lo que se pretende hacer en el proyecto, o sea definir elttulo del proyecto, que est de acuerdo con la meta que pretendemosalcanzar.

Seguidamente, se debe pensar en las grandes reas de trabajo en quepuede ser dividido, lo cual constituira los paquetes de trabajo a desarrollarpara lograr la meta.

- 3 2 -


Posteriormente, cada uno de esos paquetes de trabajo, pueden examinarsede forma independiente y elaborar un listado de actividades constituyentesde cada uno de los paquetes de trabajo. Tales actividades a su vez, puedenser subdivididas hasta lograr el desglose necesario.

El nivel de desglose requerido por el proyecto, estar determinado por lacomplejidad y tamao del proyecto. Pero se pueden considerar las siguientesrecomendaciones para saber si se tiene el nivel de desglose necesario:

1. Los paquetes de trabajo deben ser independientes unos de otros.

2. Las actividades en el nivel de mayor desglose, deben ser medibles; quiere decir,que pueda establecerse un estimado de plazo de ejecucin y recursos necesariospara llevarla a cabo, con la mayor precisin por parte del investigador ms

experimentado.3. Es necesario tambin que cada actividad se refleje en algo tangible, como

puede ser: elaboracin de un dibujo o plano, realizacin de un experimento,compra de un equipo, escribir un captulo de la tesis, etc. De tal manera quepueda ser tambin cuantificable su avance real en la etapa se ejecucin,seguimiento y control del proyecto


17/53

03/10/2012


Inf. 17

- 3 3 -


La primera parte en la planeacin del trabajo y para la elaboracin de laWBS del proyecto, es necesario poner por escrito lo que seran las bases

iniciales sobre las que se edificar el proyecto.


Estructura de divisin del trabajo(Work Breakdown Structure: WBS)

No se representan relaciones de precedencia ni posible concurrencia. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden de ejecucin, de

izquierda a derecha


18/53

03/10/2012


Inf. 18


Estructura de divisin del trabajo(Work Breakdown Structure: WBS)

WBS esta orientado a funcin. En este caso hay una descomposicin jerrquica del producto (no de las

actividades), sin tener en cuenta los productos intermedios. La WBS, permite definir el trabajo de lo general a lo particular en la etapa

de planeacin y cuantificar avances y recursos de lo particular a logeneral, en la etapa de seguimiento y control del proyecto.

- 3 6 -



19/53

03/10/2012


Inf. 19

- 3 7 -

Estructura de divisin de la Organizacin(Organizational BreakdownStructure: OBS)

Con el WBS ya desarrolladose deben asignar losrecursos y lasresponsabilidadesapropiadas. El primer pasopara hacer esto esdesarrollar la estructura dedescomposicinorganizacional OBS delproyecto.

Esta estructura nos indica las relaciones organizacionales y se utiliza comomarco para la asignacinde responsabilidadesde trabajo.

Una vez realizado el OBS, se puede combinar con el WBS y generar la Matrizde Responsabilidades.

Ejemplo para el caso ya descrito en la construccin

de una casa,su OBS podraser el siguiente.

- 3 8 -

Estructura de Asignacin de Responsabilidades(ResponsibilityAssignmentMatrix: RACI) La matriz de la asignacin de responsabil idades se uti liza generalmente para relacionar

actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se lograasegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a unequipo.

Un t ipo de RAM se basa en el formato RACI, que asigna sobre cada actividad a realizarsecuatro responsabilidades: encargado, responsable, consultado e informado:

R (Responsible): es quien ejecuta una tarea. Su funcin es "HACER". A (Accountable): es quien vela porque la tarea se cumpla, an sin tener que ejecutarla en persona. Su funcin es

HACER HACER. C (Consulted): indica que una persona o rea debe ser consultada respecto de la realizacin de una tarea. I (Informed): indica que una persona o rea debe ser informada respecto de la realizacin de una tarea.,

que asigna sobre cada actividad a realizarse cuatro responsabilidades: encargado,responsable, consultado e informado:


20/53

03/10/2012


Inf. 20

- 3 9 -

Estructura de Asignacin de Responsabilidades(ResponsibilityAssignmentMatrix: RAM / RACI)

Una tabla se dibuja generalmente con actividades (definidas en el WBS) en el borde verticaly recursos (definidos en el OBS) en el borde horizontal. No todos los recursos tendrnnecesariamente una entrada para cada actividad.

A continuacin un ejemplo de una matriz RACI:

En esta matrizse asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lomenos el de

encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detal lado

(tareas de nivel bajo).

- 4 0 -

Estructura de Asignacin de Responsabilidades(ResponsibilityAssignmentMatrix: RAM / RASCI RACI-VS)

La matriz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de un nuevorol: el de soporte.

RACI-VS o VARISC

Aligual que la RASCI es una variacin de laRACI. Los roles adicionales son


21/53

03/10/2012


Inf. 21

- 4 1 -

Estructura de Asignacin de Responsabilidades(ResponsibilityAssignmentMatrix: RAM / RASCI: EJEMPLO-1

- 4 2 -



22/53

03/10/2012


Inf. 22

- 4 3 -


Matriz RACI de un negocio de venta de flores:

- 4 4 -

Estructura de Asignacin de Responsabilidades(ResponsibilityAssignmentMatrix: RACI TIPs

La regla por excelencia: para cada actividad o tarea debe haber una y slouna letra A, ya que el responsable final de la misma tiene que ser un nicorol.

Todo rol con una A debe poseer la autoridad suficiente para desempearlo. Intentar que las letras R estn referidas a tareas concretas y especficas,

para que no resulten ambiguas. No pretender linkear automticamente procesos con unidades

organizacionales (Ej.departamentos). Las tareas del proceso bajo anlisisseguramente involucren roles de ms de un departamento.

Hacer caso a la matriz. Si un rol no tiene una I no lo copie en los mails! Yviceversa, si un rol tiene una I en una tarea determinada, no omitacopiarlo!

No tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol con C. Si lo

consult, aguarde su aporte! En cambio, no detenga su marcha ante una I,en tal caso con avisar ya es suficiente.


23/53

03/10/2012


Inf. 23

- 4 5 -


La Matriz RACI resulta de utilidad para efectuar un anlisis de los procesos dela organizacin.

Desde un anlisis vertical (es decir, a nivel roles) es posible obtenerdeterminadas interpretaciones: Excesivas R a cargo de un mismo rol (podra estar existiendo un cuello de botella

all?).

Inexistencia de espacios vacos (es necesario que ese rol est implicado en tantastareas?).

Excesivas A para un mismo rol (podra pensarse en una mayor delegacin deresponsabilidades?).

Inexistencia de R o A en un rol de lnea (es un rol realmente necesario en esteproceso?).

Existencia de R en tareas que deben ser independientes entre s (hay una debidasegregacin de funciones, que asegure un adecuado control por oposic in deintereses?).

Anlisis y Lectu ra de la Matr iz

- 4 6 -


La Matriz RACI resulta de utilidad para efectuar un anlisis de los procesos dela organizacin.

Desde un anlisis horizontal (es decir, a nivel de tareas) tambin se puedenobtener luces: Excesivas R en una misma tarea (podemos asegurar que dicha tarea no se

duplique?, habr que subdividirla en sub-tareas ms especficas?).

Inexistencia de R (podra suceder que nadie vea dicha tarea como propia y asnadie la ejecute? O ser necesar io tal vez definir un nuevo rol actualmenteinexistente?).

Demasiadas C (es realmente costo-beneficioso incurrir en tantas consultas?). Excesivas I (no estaremos siendo burocrticos al informar rutinariamente a tantaspersonas? puede pensarse en informarlos slo ante excepciones?).

Inexistencia de A, implica que nadie garantiza el cumplimiento (nadie pondr lacara si la tarea no se efecta?).

Inexistencias de C o I (podra deberse a deficiencias en las comunicaciones?).

Anli sis y Lectu ra de la Matr iz


24/53

03/10/2012


Inf. 24

- 4 7 -


Matriz RACI de un negocio de venta seguros generales

- 4 8 -

Estructura de Asignacin de Responsabilidades(ResponsibilityAssignmentMatrix: RAM / RASCI: EJEMPLO-3Matriz RACI de un negocio de venta seguros generales

Se evidencia que en este proceso:

La mayora de las responsabil idades las t iene Sala de ventas debido a que este es quien interactadirectamente con el cliente. No necesariamentecrendose un cuello de botella. La delegacin de las aprobaciones est distribuida entre los participantes del proceso sin sobrecargar

a ninguno. Las consultas solo se hacen siempre y cuando sean necesario, as se trabajara de manera costo

beneficiosa en la compaa. En este proceso existen demasiados informados, no queriendo decir que seaun proceso burocrtico;

soloque es un proceso donde todos deben de tener conocimiento para cualquier eventualidad.


25/53

03/10/2012


Inf. 25

- 4 9 -

Gestin del Alcance

Inicio Planeamiento Definicin Verificacin Control de Cambio

Alcance

Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyectoincluya todos los trabajos a realizar, y solamente el trabajo a real izar

para completar el proyecto exitosamente

- 5 0 -

Gestin del Alcance - Inicio

Es el proceso que formalmente reconoce que el nuevo proyecto existe o que unproyecto existente pasar a la fase siguiente. Uno de los resultados msimportantes de esta etapa es identificar PARA QU est el proyecto.

En general, proyectos son generados a partir de:

Estudios de demanda de mercado

Necesidades de negocio

Requerimiento de un cliente

Avance tecnolgico

Requerimiento legal


26/53

03/10/2012


Inf. 26

- 5 1 -

Gestin del Alcance - Inicio

Origen del Proyecto Problema, necesidad, etc. que lo genera

Descripcin Inicial del Producto

Plan estratgico

Alternativas que se han manejado

Criterios generales de seleccin

Informacin histrica

Entradas

Antecedentes

- 5 2 -

Gestin del Alcance Inicio

Tcnicas Mtodos de seleccin

Juicios de Expertos

Discusiones del equipo, tendientes a identificar

Actores, sus necesidades y cmo son afectados por el proyecto

Definir con preescisin para que est el proyecto en relacin a lasnecesidades de los actores principales- Objetivo general.

Definir de manera objetivamente verificable cmo se va a saber si elproyecto tuvo xito.

Identificar restricciones iniciales que tiene el proyecto ( en tiempo, costo,recursos, o tcnicas)

los supuestos bsicos sobre los que descansa la formulacin del proyecto.Es decir, que hiptesis deben ser ciertas para que el proyecto alcance elxito.


27/53

03/10/2012


Inf. 27

- 5 3 -

Qu obtenemos de esta etapa

Acuerdo de Proyecto (Project charter)

Identificar las necesidades que generan el proyecto

Identificar actores y su relacin con el proyecto

Objetivo General del proyecto para qu? Descripcin de las caractersticas del producto

Project manager identificado-asignado

Salidas

Restricciones inicialmente identificadas

Supuestos iniciales que deben cumplirse para que el proyecto sea exitoso

- 5 4 -

Objetivo General del Proyecto

Para qu voy a hacer el proyecto? Cules son las necesidades de los principales actores que debo satisfacer? Debo definirlo clara y precisamente. Es la base para poder saber si el

proyecto fue o no exitoso para la empresa. En general, la empresa es un actor principal, por lo tanto el objetivo general

debe alinear el proyecto con la estrategia y la visin del negocio de laempresa.

Debe estar claro y plenamente comprendido por los miembros del equipo, esla base para caminar todos sabiendo a donde se debe llegar.


28/53

03/10/2012


Inf. 28

- 5 5 -

Objetivo General del proyecto

Alicia dice: Podra decirme, por favor, cuales el camino que yo debo tomar desde aqu?

Eso depende en gran medida de a adondeUd. quiera llegar? dijo el gato

Yo no se adonde... dijo Alicia Entonces poco importa por cual camino Ud.

vayaLewis Carroll, Alicia en el pas de las maravillas.

- 5 6 -

Supuestos y Restricciones iniciales

Supuestos: Responden a la pregunta: Que estoy asumiendocmo cierto? Si eso no es cierto puede peligrar en alguna medidael xito del proyecto.

Por ejemplo:

el poder adquisitivo del segmento de mercado al que destinoel nuevo producto no cambiar en el prximo ao.

Restricciones: Condicionantes en el tiempo, el presupuesto, losrecursos, etc. que limitan de alguna manera el proyecto.


29/53

03/10/2012


Inf. 29

- 5 7 -

Gestin del Alcance -Planeamiento

Entradas

Es el proceso que permite desarrollar un documento escrito como base para latoma de decisiones futuras, incluyendo los criterios para determinar si la fase oel proyecto terminaron exitosamente.Los principales resultados son la determinacin de los objetivos especficosdel proyecto y los entregables.

Acuerdo de Proyecto (Project charter)

Project manager identificado-asignado

Restricciones

Supuestos

- 5 8 -

Gestin del Alcance -Planeamiento

Documento de alcance

Justificacin Descripcin de producto

Entregables de proyecto

Objetivos especficos del Proyecto

Salidas

Identificar nuevos supuestos y restricciones

Recomendaciones para manejo del proyecto

Documentacin de soporte

Tcnicas

Anlisis del producto con el objetivo de definir los objetivos quese buscan alcanzar con l y refinar sus caractersticas

Costos/Beneficios

Anlisis de Opciones y Alternativas para realizar el proyecto

Juicio de un experto


30/53

03/10/2012


Inf. 30

- 5 9 -

Objetivos especficos del proyecto

Con el objetivo general se busc la respuesta a para qu est el proyecto? Ahora debo definir especficamente que debo lograr (en tiempos y/o costos

y/o tcnicamente) con la ejecucin del proyecto para acercarme al objetivogeneral.

En general deben estar asociados a lo que debo lograr y no al cmo lograrlo. Ej: Obtener los tiempos que le llevan a los operarios las operaciones que

realizan. Este puede ser un objetivo especfico del proyecto. Defino QUdebo lograr, no cmo: con una planilla, con un software, etc. Eso lodefinir despus.

- 6 0 -

Objetivos especficos del proyecto

Cada objetivo especfico que defina consumir recursos para alcanzarse. Caractersticas:

Deben ser concretos, no generales Debe ser verificable objetivamente que se alcanz el objetivo Deben ser realistas y alcanzables Consistentes con los recursos disponibles o previstos Consistentes con los planes, polticas y procedimientos de la empresa No excesivamente complejos


31/53

03/10/2012


Inf. 31

- 6 1 -

La lgica inicial del proyecto

Si se alcanzan todos los objetivosespecficos

Y Si son ciertos todos los supuestosrealizados

Y Es posible realizar el proyecto con lasrestricciones planteadas Habr logrado el xito del proyecto de acuerdo

con la medida establecida en el Objetivo General.

- 6 2 -

CASO Ejemplo: HOLA

La empresa HOLA ha detectado problemas con el sistema de atencintelefnica a sus clientes. Esto le est generando la prdida de clientes yaque los mismos o no pueden comunicarse con la empresa o no reciben lainformacin correcta cuando consultan telefnicamente. La empresa seplantea crear un nuevo sistema de atencin telefnica.

PrincipalesActor es ?

Posibl es Obj et i vo s, supuestos, restri cci ones yrelaci ones Causa-Efecto


32/53

03/10/2012


Inf. 32

- 6 3 -

Entregables

Conjunto de hitos que son necesarios terminar para alcanzar un objetivo. Deben terminaren algo tangible. Hay algo para ENTREGAR como resultado de la finalizacin de esehito.

Cada objetivo especfico tiene asociado uno o ms hitos que son necesarios finalizar yentregar para poder decir que el objetivo especfico est logrado.

El fin del hito debe poder ser verificable objetivamente Ejemplos:

Impreso finalizado, probado y aprobado Documentacin del software terminada y aprobada por el tutor.

En esta etapa definiremos para cada objetivo los principales entregables. Puede haberentregables intermedios, previos al hito que los analizaremos ms adelante.

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM- 6 4 -

Cuando se asigna trabajo

Dar instrucciones claras

Comprobar que se han comprendido las instrucciones

Definir el tiempo estimado para finalizar el trabajo

Definir las fechas de finalizacin de planificacin

Ofrecer ejemplos de Productos a entregar

Asegurar el entendimiento de Roles yResponsabilidades

Cuando se revisan las salidas

Cuidar y fijar constructivamente los problemas Revisar con frecuencia las salidas en curso

Mtodos para controlar el alcance


33/53

03/10/2012


Inf. 33

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM- 6 5 -

Problemas con el alcance del proyecto

Dos tipos de problemas

1. Incorrecta definicin inicial del alcance y la especificacin del mismo

2. Modificaciones al alcance durante el desarroll o del proyecto

Por ej.

Un proyecto tiene un presupuesto de 1000

Si se hubiera planificado desde el inicio, con el nuevo alcancecostara 2000

Pero al introducir la modificacin durante la ejecucin del proyecto

lleva los costos a 5.000 en lugar de 2000.

OMV GPI / INF 7500 / 411-UTEM- 6 6 -

Incorrecta descomposicin enactividades

Dos tipos clsicos de problemas

No se descompone en forma adecuada.

Algunas actividades no se tienen en cuenta

Ejemplos

Por falta de anlisis se toman actividades demasiadoextensas

No se considera entrenamiento a los usuarios

No se considera la documentacin de nada


34/53

03/10/2012


Inf. 34

- 6 7 -

Caso de estudio Estimacin

Antecedentes: La empresa XYZSoft ha sido contratado por ICE para desarrollar un proyecto que se

trata de la implementacin de un sistema para soporte a toma de decisiones dentro delrea funcional, con base en ciertos indicadores como son Cantidad Averas Reparadas,Cantidad de Averas Pendientes de Reparacin, Cantidad de Instalaciones telefnicasejecutadas, Cantidad de Servicios Nuevos vendidos, rdenes de Servicio Telefnicoen Demanda,. rdenes Devueltas, Produccin, Solicitudes, Completacin de Llamadasy Obras de Infraestructura que se detallarn en el anlisis del proyecto.

Estos datos son suministrados por un sistema principal denominado SIMO, con estosdatos se deben controlar las metas sobre los indicadores preestablecidos por la UENde Servicio al Cliente del ICE, los cuales son por ejemplo, que como mnimo un 80% delas Averas reportadas se reparen en un lapso de 24 horas, o que en un mximo de 45das despus del pago del servicio nuevo este se instale en el domicilio.

Este sistema debe realizar tanto anlisis de los datos como proyecciones estadsticasque ayuden a tomar decisiones acerca de lo que se debe implementar, como porejemplo una nueva central telefnica en un sector, o el paso de lneas de un sector conpoca demanda a uno con mucha demanda.

XYZSoft

- 6 8 -

Los encargados del proyecto asignado empezaron a realizar los diagnsticoscorrespondientes sobre rea de personal y tecnologa, despus de haber evaluado lasituacin actual empezaron a reunir informaciones sobre los costos a invertir en lacapacitacin y compra de hardware, una vez que obtuvieron los costos, empezaron aestimar el tiempo y costo al ojo sin apoyo de ninguna tcnica o herramienta. Despusde 15 das de planificacin minuciosa dieron a conocer el resultado del a estimacin,haban elaborado una lista de actividades debidamente clasificado en las diferentesfases del ciclo de vida de desarrollo de un proyecto, el tiempo y costo de cadaactividad fueron estimados ms a la intuicin que con sentido realista, el resultado finadel a estimacin es de 1 ao con un presupuesto de Aproximadamente de $50000.

Cuando presentaron el plan ante los directivos involucrados del proyecto, el plan fuerechazado porque los directivos esperaban obtener el producto en un plazo muchomenor y con un presupuesto ms bajo de lo asignado, adems se quejaron que loscostos estimados no tiene ningn apoyo ya que nunca se solicitaron cotizacionesformales de los recursos de inversin que se mencionaron en el plan de adquisicin de

materiales y servicios, tambin se quejaron que el plan falta ms detalles tcnicas porconsiderar, ni tampoco consideraron atrasos y riesgos que rodean el proyecto.

Caso de est udi o Esti macin


35/53

03/10/2012


Inf. 35

HERRAMIENTAS PARA LAPLANEACION Y CONTROL DE

PROYECTOS:GANTT, PERT, CPM, W

Proyectos

Un proyecto es cualquier empresa humana conun claro principio y un claro final (Gallagher)

Poseen algunas caractersticas comunes:

Combinacin de actividades

Relacin secuencial entre actividades

Preocupacin por el tiempo

Preocupacin por los recursos

70


36/53

03/10/2012


Inf. 36

Planeacin, programacin y control

La Planeacin requiere desglosar el proyectoen actividades, estimar recursos, tiempo einterrelaciones entre actividades.

La Programacin requiere detallar fechas deinicio y terminacin.

El Control requiere informacin sobre el estadoactual y analiza posibles trueques cuandosurgen dificultades.

71

Herramientas Bsicas de Planeacin, Programaciny Control

Grficas de Gantt Modelos de redes: Redes deterministas (CPM = Mtodo de la

ruta crtica) Redes probabilistas (PERT = Tcnica de

evaluacin y revisin de programas) Otras tcnicas

72


37/53

03/10/2012


Inf. 37

Ejemplo: Construccin Vivienda

Activ Descripcin PredecesorDurac.(sem)

A Cimientos, paredes - 4

B Plomera, electricidad A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B, C 5

73

Grfica de Gantt

A

B

C

D

E

4 7 120 1 2 3 5 6 8 9 10 11

74


38/53

03/10/2012


Inf. 38

Red de actividades

Inicio A

B

C

D

E Fin

75

Ruta Crtica (Mtodo CPM: Critical Path Method)

La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de

la red

Determina la longitud del proyecto

Toda red tiene al menos una ruta crtica

Es posible que haya proyectos con ms de una

ruta crtica

76


39/53

03/10/2012


Inf. 39

Cul es la ruta crtica de la red anterior?

Este proyecto tiene tres rutas posibles:

Inicio A B E Fin

Inicio A C E Fin

Inicio A D Fin

Cul es la duracin de cada una?

77

Cmo se encuentra la ruta crtica?

Es necesario agregar a la red los tiempos decada actividad

Los tiempos se agregarn en cada nodo

Las flechas slo representan la secuencia de lasactividades

78


40/53

03/10/2012


Inf. 40


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

79


Para cada actividad se calcularn 4 tiempos

Se denotarn:

ES EF

LS LF

Tiempo de InicioTemprano

Tiempo de InicioTardo

INICIO

TRMINO

Tiempo de TrminoTemprano

Tiempo de TrminoTardo

80


41/53

03/10/2012


Inf. 41


1. Tiempo de inic io temprano (ES): Es el tiempo ms tempranoposible para iniciar una actividad

ES = EF ms alto de la(s) actividad(es) anterior(es)

2. Tiempo de terminacin temprano (LS): Es el tiempo de iniciotemprano ms el tiempo para completar la activ idad

EF = ES de la actividad ms duracin de la actividad

El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda aderecha

81


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0* 0* 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 00 00

1

ES

ES = EF ms alto de la(s) actividad(es)anterior(es)

0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0 0

La Red se recorre deIzquierda a Derecha.

EF = ES de la actividad ms duracin dela actividad

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0Din =0

82


42/53

03/10/2012


Inf. 42


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

0 0

0 0

0 0

0 0 00 00

2

ES


0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0 0



1. ESA = EFinicio = 0

0

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0Din =0

83


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

0 0

0 0

0 0

0 0 00 00

3

ES


0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0 0



4

2. EFA = ESA + DA= 0 + 4 = 4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

84


43/53

03/10/2012


Inf. 43


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

0 0

0 0

0 0 00 00

4

ES


0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0 0



4

2. EFA = ESA + DA= 0 + 4 = 4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

3. ESB = EF mas alto anteriores{ EFA = 4

4. EFB = ESB + DB= 4 + 2 = 6

85


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

0 0

0 0 00 00

5

ES


0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0 0



4

2. EFA = ESA + DA= 0 + 4 = 4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

5. ESC = EF mas alto anteriores{ EFA = 4

6. EFC = ESC + DC = 4 + 3 = 7

86


44/53

03/10/2012


Inf. 44


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

0 0 00 00

6

ES


0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0 0



4

2. EFA = ESA + DA= 0 + 4 = 4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

7. ESD = EF mas alto anteriores{ EFA = 4

8. EFD = ESD + DC = 4 + 1 = 5

87


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 00 00

7

ES


0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0 0



4

2. EFA = ESA + DA= 0 + 4 = 4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

9. ESE = EF mas alto anteriores{ EFB , EFC = {6, 7 = 7

10. EFE = ESE + DE = 7 + 5 = 12

88


45/53

03/10/2012


Inf. 45


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

8

ES


0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 0 0



4

2. EFA = ESA + DA= 0 + 4 = 4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

11. ESFin = EF mas alto anteriores

{ EFE , EFD = {12, 5 = 12

12. EFFIN = ESfIN + DfIN = 12 + 0 = 12

89


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

0+4=

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

90


46/53

03/10/2012


Inf. 46


3. Tiempo de terminacin ms lejana: Es el tiempo ms tardo enque se puede completar la actividad sin afectar la duracin totaldel proyecto

LF = LS ms bajo de la(s) actividad(es) prxima(s)

4. Tiempo de inicio ms lejano: Es el tiempo de terminacin mslejano de la actividad anterior menos la duracin de la actividad

LS = LF de la actividad duracin de la actividad

Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda

91


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

9

LS

LF = LS ms bajo de la(s) actividad(es)prxima(s)

0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0 12 12

La Red se recorre deDerecha a Izquierda

LS = LF de la actividad duracin de laactividad

4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

14. LSFin = LFFin DFn= 12 0 = 12

13. LFFin = EF Fin

92


47/53

03/10/2012


Inf. 47


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

10

LS


0 0 0 0

0 0

0 0

0 0

7 12 12 12



4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

14. LSE= LFE DE= 12 5 = 7

13. LFE= Menor LS prx.= menor { EFFin= menor { 12= 12

93


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

11

LS


0 0 0 0

0 0

11 12

0 0

7 12 12 12



4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

16. LSD= LFD DD= 12 1 = 11

15. LFD= Menor LS prx.= menor { EFFin= menor { 12= 12

94


48/53

03/10/2012


Inf. 48


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

12

LS


0 0 0 0

0 0

11 12

4 7

7 12 12 12



4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

16. LSC= LFC DC= 7 3 = 4

15. LFC= Menor LS prx.

= menor { EFE= menor { 7= 7

95


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

13

LS


0 0 0 0

5 7

11 12

4 7

7 12 12 12



4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

18. LSB= LFB DB= 7 2 = 5

17. LFB= Menor LS prx.= menor { EFE= menor { 7= 7

96


49/53

03/10/2012


Inf. 49


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

14

LS


0 0 0 4

5 7

11 12

4 7

7 12 12 12



4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

20. LSB= LFB DB=4 4 = 0

19. LFB= Menor LS prx.

= menor {EFB , EFB, EFB =menor { 5,4,11= 4

97


Inicio A

B

C

D

E Fin

Din =0

4

2

3

1

5 0

0* 0* 0

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

15

LS


0 0 0 4

5 7

11 12

4 7

7 12 12 12



4

DA =4

DB =2

DC =3

DD =1

DE =5 DFin =0

22. LSIni= LFIni DIni=0 0 = 0

21. LFini= Menor LS prx.= menor {EFA=menor { 0= 0

98


50/53

03/10/2012


Inf. 50


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

Inicio A

B

C

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000

99


Despus de calculados los cuatro tiempos de cadaactividad, se calculan las holguras

La holgura es el tiempo que se puede atrasar unaactividad sin afectar la duracin total del proyecto

H = LF EF

100


51/53

03/10/2012


Inf. 51


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000 H=0

H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

H Holgura: H = LF EF

16

101

La ruta crtica comprende aquella ruta para lacual todas sus actividades tienen holgura igual acero.

Generalmente se marca en la red la ruta crtica.

En este caso es la ruta:


Inic io A C E Fin

102


52/53

03/10/2012


Inf. 52


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

1212

12

127

11

75

74

4000 H=0

H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

103

TALLER Parte I.


53/53

03/10/2012


Traslado de Empresa

Acti vi dad Descr ipc in Predeces orTiempo

(das)

A Seleccionar personal administrativo y directivo 12B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo 9C Seleccionar el equipo A 10D Preparar los planos y la distribucin fsica para B 10

la construccin definitivaE Llevar los servicios pblicos al terreno B 24F Entrevistar postulantes e incorporar personal de

operaciones, analistas, soporte y seguridad A 10G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C 35H Construir el Edificio D 40I Desarrollar un sistema de informacin A 15J Instalar el equipo E,G,H, 4K Capacitar al personal de Operaciones y Analistas F,I,J 6

A. Se p ide (in icio: 30/Oct)1. Diagrama Gantt2. Malla CPM3. Ruta Crtica

B. Qu pasa con el proyecto si:1. Su duracin real se amplia en 4 semana (+ 4).2. La duracin real es 1 semana ms (+1).

105

FIN - CPM

Documents

GestionAlcanceParte1