Gestion minera ii

GESTIÓN MINERA - BSCCuadro de Mando Integral

Prof. Oscar Contreras G.

Universidad de La Serena

Facultad de Ingeniería

Departamento de Minas

DEFINICIONES

BALANCED SCORECARD (BSC) –

Cuadro de Mando Integral

En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton de la Universidad

de Harvard revolucionaron la administración de empresas.

El BSC es una Herramienta o Metodología que convierte la

visión de una empresa en acción, mediante un conjunto coherente

de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio:

Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y

Crecimiento.

GESTIÓN MINERA – BSC – CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El equilibrio entre los indicadores da el nombre a la metodología,

pues se presenta un balance entre los indicadores externos

relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los

procesos, capacitación, innovación y crecimiento

También existe un equilibrio entre indicadores de resultados

(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan

la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

DEFINICIONES


DEFINICIONES

¿QUE ES UN BALANCED SCORECARD?


DEFINICIONES

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin

embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral?

VisiónPlanes

Estratégicos

Claros

Algunos Logros

Estratégicos

Logros

Estratégicos

Significativos

97% 80% 52% 33%

Srategic Performance Mesurement & Managemet

Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999


EJECUTAR LA ESTRATEGIA ES UNA TRAVESÍA

Mapa Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Iniciativas estratégicas

Plan de implementación

0

“Limbo”

1

Movilizar

2

Traducir

3

Alinear

4

Motivar

5

Gobernar

Desarrollo de la visión y la estrategia

Movilizar y alinear al equipo ejecutivo

Lograr trabajo de todos

Educar/ Comunicar

Incentivos

Pensando en el BSC

No hay consenso

Cascada BSC a líneas de Negocio y otras áreas

Reuniones de revisión

Sistema de información

Vincular estrategia y presupuestos

La Organización Enfocada en la Estrategia


Visión

Misión

¡ No se puede Gerenciar lo que No se puede Medir !

¿PARA QUE UTILIZAR CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Objetivos

Estratégicos

Conjunto de

Indicadores/

Medición

El BSC, traduce la Misión y Objetivos

de la empresa en Indicadores/Medición

del Desempeño de la Organización



LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC



ESTRUCTURA METODOLOGICA

1. Etapa de reconocimiento

2. Etapa de análisis de macro ambiente

3. Etapa de definiciones estratégicas fundamentales

1. Co-construcción de la visión

2. Co-construcción de la misión

3. Co-construcción de valores de la Organización

4. Etapa de análisis de entorno

5. Etapa de levantamiento de la cadena del valor

6. Etapa de definición objetivos estratégicos y

construcción del mapa estratégico


ESTRUCTURA METODOLOGICA

7. Construcción del Cuadro de mando Integral.

8. Etapa de construcción de objetivos operativos

9. Construcción de árbol de drivers

10. Construcción de tablero de comando operativo (TMO)

11. Etapa de alineamiento de la estrategia con la operación

12. Etapa de Socialización de Balanced Scorecard

13. Implementación planes de acción


ETAPA DE RECONOCIMIENTO

• Levantamiento de información primaria

• Balances

• Estados de resultado

• Presupuesto

• Registros de Ventas

• Registros de costos

• Mercados y clientes

• etc.

• Reconocimiento físico de la empresa


ETAPA DE ANÁLISIS DE MACRO AMBIENTE

Caracterización de la Industria

Nº de empresas en la Industria

Participación de la Industria en la economía de la región y/o del País

Volumen de exportaciones del sector

Ambiente Macroeconómico

Tasa de Crecimiento de la economía: Presentar tendencia y gráfico de economía nacional

Nivel de las Tasas de Interés: Presentar tendencia y evolución

Tasas de cambio: Presentar tendencia y evolución

Inflación: Presentar tendencia y evolución



Ambiente tecnológico

tecnologías matrices en la industria

Se debe identificar el nivel tecnológico

Evaluar el uso y cómo han afectado las tecnologías de información y comunicación en la industria.

Ambiente social

Evaluar las tendencias del ambiente social



Ambiente Político

Estabilidad v/s inestabilidad política.

Regulación que libere barreras de entrada

(patentes, subsidios, etc.)

Regulación ambiental

Bajan barreras arancelarias y promoción de

exportaciones o inversión


ETAPA DE DEFINICIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES

VISIÓN

• Co-construcción de la visión

• Historia de la Empresa

• Principales Hitos

• Levantamiento y consolidación de expectativas

futuras (VISIÓN)



VISIÓN

• Quien soy, a donde me dirijo, cuando debo llegar (horizonte)

• Productos

• Financieramente

• Mercados y Clientes

• Procesos internos

• Personas y sistemas



VISIÓN EJEMPLO

• Somos una empresa de servicios con soluciones eficientes y

confiables para las necesidades de nuestros clientes.

• Se nos conoce como una empresa seria, solvente, rentable y

confiable.

• Con profundo conocimiento de nuestros clientes lo que nos permite

entregar servicios de excelencia

• Nuestra cartera es estable y en constante aumento producto de la

satisfacción de nuestros clientes y del posicionamiento logrado.

• Los procesos de la organización son direccionados al cumplimiento

de metas a través de planificación, una gestión eficiente y de

calidad que nos lleva a una permanente mejora.

• Los resultados son consecuencia de la pro actividad de nuestro

personal, de la constante preocupación por el perfeccionamiento del

conocimiento y las técnicas y del buen clima laboral y

comunicacional que nos caracteriza.



MISIÓN

• Co-construcción de la misión

• Matriz Cliente – Producto

• Misión por niveles

• Ambito de Mercado:

• Ambito del Producto:

• Ambito del Servicio:

• Ambito Geográfico:

• Manera de conseguir el Liderazgo:

• Consolidación Misión

• Co-construcción de valores de la Organización



MISIÓN•Producto 1 •Producto 2 •Producto j • ...... •Producto m

•Cliente 1 ($ del Producto 1

que compra el

cliente 1)

($ del Producto 2

que compra el

cliente 1)

$ Client. 1

•Cliente 2 ($ del Producto 1

que compra el

cliente 2)

$ Client. 1

•Cliente 3 $ Client. 1

•Cliente k ($ del Producto J

que compra el

cliente K)

$ Client. 1

• .... • ....

•Cliente n ($ del Producto 1

que compra el

cliente N)

($ del Producto M

que compra el

cliente N)

$ Client. 1

$ Prod. 1 $ Prod. 2 $ Prod. j • ..... $ Prod. m



MISIÓN

PRINCIPALES

CLIENTES

PRINCIPALES

PRODUCTOS

MARGEN POR

PRODUCTO

SEGMENTO DE

MERCADO

UBICACIÓN

GEOGRÁFICA

¿POR QUÉ NOS

COMPRAN?



MISIÓN



MISIÓN EJEMPLO

“Lograr una constante expansión en el mercado nacional y

sudamericano, entregando artículos publicitarios de excelente

calidad. Sustentado en un eficiente servicio al cliente, personal

capacitado y motivado y mejorando nuestros procesos internos

permanentemente.”


VALORES

Compromiso con la satisfacción del cliente

Excelencia en nuestro servicio

Profesionalismo

Honestidad

Permanente preocupación por la calidad

Responsabilidad


ETAPA DE ANÁLISIS DE ENTORNO

Entrada de competidores potenciales

La rivalidad entre las empresas existentes

El poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los compradores

Los productos sustitutos



5 FUERZAS

Competidores Tradicionales

Empresa

competidores potenciales

productos sustitutos

Compradores

(clientes)Proveedores


ETAPA DE ANÁLISIS DE ENTORNOENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

¿Existe lealtad a las marcas establecidas?

¿Es necesario tener mucha experiencia, patentes,

alta inversión, etc. para empezar en este negocio?

¿Puede ahorrar comprando grandes cantidades o

fabricando en serie?

¿Es fácil para una nueva empresa distribuir el

producto?



LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EXISTENTES

¿Existe gran cantidad de empresas de este tipo en el

mercado?

¿La demanda por este tipo de producto esta creciendo

o decreciendo?

¿Han habido empresas que se han retirado en poco

tiempo?

¿Las máquinas se pueden usar en otro tipo de

negocio, son caras?



EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

¿Los insumos que necesita son fáciles de conseguir?

¿Cuántos proveedores tiene por cada uno de sus

insumos?

¿Es caro cambiarse a otro proveedor?

¿Pueden sus proveedores llegar a tener el mismo

negocio?

¿Puede ahorrar abasteciéndose usted directamente

de los insumos?


ETAPA DE ANÁLISIS DE ENTORNOEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

¿Cuántos clientes por producto tiene?

¿Sus clientes pueden comprar un producto parecido

más barato?

¿Es más caro para sus clientes ir a comprarle a su

competencia, al mismo precio del producto?

¿Sus clientes pueden empezar a fabricar lo mismo

que su empresa?



LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

¿Su producto tiene sustitutos cercanos?

¿Son más baratos o más caros los sustitutos de su

producto?


ETAPA DE LEVANTAMIENTO DE LA

CADENA DEL VALOR

INNOVACIÓN FABRICACIÓN MERCADEO VENTA DISTRIBUCIÓN POST-VENTA

" Crear el

Producto"

" Producir el

Producto"

"A quién,

cómo y

dónde"

" Realizar la

venta "

" Cómo lo

hago llegar

"

" Servicios

adicionales"


Proceso Elementos de Acción sí / no Fortaleza Debilidad Equilibrio Consenso

MERCADEO

Estrategia comercial (posicionamiento,

segmentación, mdo.meta)

Políticas de Precio

Promoción y Publicidad

Fuerza de Ventas

Definición Canales de Distribución

VENTA

Manejo de Cartera de Clientes

Programación de Pedidos

Negociación y Cierre de la Venta

Cobranza

DISTRIBUCIÓN

Logística de distribución

Tranporte

Coordinación

POST-VENTA

Evaluación de la Satisfacción del

Cliente

Manejo de Reclamos

Garantías

Asesoría post-venta

INNOVACIÓNDiseño del Producto o Servicio

Coordinación con Venta

FABRICACIÓN

Planificación de la Producción

Disponibilidad de Herramientas

Utilización de capacidad

Inventarios de productos terminados

C

O

M

E

R

C

I

A

L

O

P

E

R

A

C

I

Ó

N

ETAPA DE LEVANTAMIENTO DE LA CADENA DEL VALOR


Proceso Elementos de Acción sí / no Fortaleza Debilidad Equilibrio Consenso

ADQUISICIONES

Selección, evaluación de proveedores

Control de calidad bienes comprados

Manejo de bodegas

INFRAESTRUCTURA

Tecnología

Instalaciones

Sistemas de Comunicación e

Información

MANTENIMIENTOMantenimiento de Planta

Mantenimiento Maquinarias

GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Selección, promoción del personal

Evaluación del personal e incentivos

Capacitación

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Planificación y Dirección

Control de Gestión

Finanzas y contabilidad

Normativa legal

COBRANZAPolíticas de crédito y descuento

Documentación del crédito

CONTROL DE CALIDAD

Política de calidad

Estándares de calidad

Procedimientos de trabajo

PREVENCIÓN DE RIESGOSImplementos de seguridad requeridos

Estándares se seguridad

PRESERVACIÓN DEL MEDIO

AMBIENTE

Política ambiental

Conocimiento de la norma y

clasificación de desechos

Tratamiento de desechos

A

P

O

Y

O



Definición de actividades de valor agregado

Procesos Principales

Cuellos de Botella

Tiempos muertos

Focos de ineficiencia

Costos innecesarios o hundidos

Definición de factores críticos de éxito

Procesos primarios

Procesos de apoyo o soporte



1.ESTADISTICAS DE VENTAS 1. CONTRATACIÓN DE FUERZA DE

VENTAS

1. MANEJO DE ORDEN DE COMPRA EN

TRANSITO

2. POLITICAS DE PRECIOS Y

DESCUENTOS

2. PROCEDIMIENTOS FORMALES 2. ELABORACION DE NOTAS DE VENTA

3.PROCEDIMIENTOS FORMALES 3.ADMINISTRACION DE LOS CONTRATOS 3. SEGUIMIENTO DE VENTAS

4. IMAGEN CORPORATIVA 4.DEFINICIÓN DE STOCK

5. POLITICA COMUNICACIONAL Y DE

PRODUCTOS

5. REVICIÓN DE VENTAS POR VENDEDOR

6.DESARROLLO DE PRODUCTOS 6. SEGUIMIENTO DE VENTAS

7. NICHOS DE MERCADO 7. SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

8. MANEJO DE PROVEEDORES

9. DEFINICIÓN DE POLITICAS DE

COMISIÓNES

10.CONSTRUCCIÓN DEL PLAN

COMERCIAL

11.APROBACION DE DEVOLUCIONES

12. NOTAS DE CREDITO

13. DEFINICIÓN DE PRIORIDAD DE

DESPACHO

1. INVESTIGACION DEL MERCADO 1. PREVENTA 1. ATENCIÓN TELEFONICA A CLIENTES

2. NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS 2.VENTA 2. COTIZACIONES

3. COBERTURA 3. CAPTACION DE CLIENTES 3. MENSAJE A VENDEDORES

4. ENERGY SURVEYS 4. VISITA A CLIENTES 4. ATENCIÓN A CLIENTES EN OFICINAS

5. SEMINARIOS Y ENTRENAMIENTOS DE

CLIENTES

5. COTIZACIONES 5. APOYO A SUCURSALES (VENTAS

INTERNAS)

6. CIERRE DE VENTAS

7. SERVICIO POST VENTA

8. LEVANTAMIENTO DE NECESIDADES DE

MERCADO

9.SEMINARIOS A CLIENTE

PRODUCTOS A PEDIDO ESTAN SUJETOS

A COTIZACIÓN A FABRICA

PROCESO ADMINISTRASTIVO DE VENTAS

ATRASA LOS DESPACHOS

FALTA DE LISTADO DE DESCUENTOS

POR CLIENTE ATRASAN COTIZACIONES

PROMESAS DE ENTREGAS MUY

DIFICILES

ERRORES DE INGRESO FALSEAN LOS

INVENTARIOS

NOTAS DE VENTAS MAL HECHAS O NO

HECHAS A TIEMPO

NO HAY UN SIA QUE ENTREGUE

ESTADISTICAS DE VENTAS FACILES

FALTA DE ACTUALIZACIÓN DE LISTAS DE

PRECIOS

MANEJO DE OC EN TRANSITO POCO

ACTUALIZADO U ORDENADO

NO EXISTEN O NO SE CONOCEN

PROCEDIMIENTOS FORMALES

RETRASO EN LISTADO DE VISITAS,

RETRASA REMUNERACIÓN

BAJO USO DE GOLDMINE

METODOLOGIAS DE LOS SURVEYS FALTA DE STOCK CONFIABLE QUE

GENERA RETRASO EN LAS VENTAS

FALTA DE INFORMACIÓN EN LINEA

NO EXISTEN CLARAS DEFINICIONES DE

AREAS DE COBERTURAS

AD

MIN

IST

RA

CIO

N

ETAPAS

1

CUELLOS DE

BOTELLA

CICLOS

ILOGICOS

COSTOS NO

NECESARIOS

TIEMPO

MUERTOS

OP

ER

AC

IÓN

OBSERVACIONES

AC

TIV

IDA

DE

S G

EN

ER

ICA

S

2 3

COMERCIAL VENTAS SERVICIO A CLIENTE

ETAPA DE LEVANTAMIENTO

DE LA CADENA DEL VALOR


ETAPA DE DEFINICIÓN Y CONSTRUCCIÓN

DEL MAPA ESTRATÉGICO

Financiera ¿Cómo creamos valor financiero?

Aprendizaje

Y Crecimiento

Clientes

Procesos

Internos

¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes?

¿En qué procesos debemos

ser excelentes?

¿Cómo y qué debe aprender y mejorar continuamente para lograr los objetivos anteriores?




• Construcción de objetivos financieros

• ¿Cuál es el principal interés de la empresa desde la perspectiva

financiera?

• Aumento de los ingresos

• Nuevas fuentes de ingresos (nuevas ventas)

• Aumento de la participación de mercado

• Aumento de la productividad

• Reducción de costos

• Mejor utilización de activos


• Construcción de objetivos de mercado

• ¿qué es lo qué más valoran nuestros clientes de nuestros productos,

servicio y empresa?

• ¿Nos permiten alcanzar los objetivos financieros propuestos?

• la satisfacción del cliente

• la imagen de la empresa

• la relación con el cliente

• los atributos del producto (precio, calidad,

tiempo, funcionalidad, etc.)

• servicios de valor adicionales, etc.




• Construcción de objetivos Procesos Internos

• ¿en qué áreas debemos ser excelentes para entregar valor a nuestros

clientes y finalmente alcanzar los objetivos financieros?.

• la creación de un área de pos-venta

• desarrollo de un plan comercial

• control de desperdicios

• identificación y eliminación de cuellos de botella

en el proceso operativo




• Construcción de objetivos Aprendizaje y

crecimiento• ¿qué es necesario realizar con respecto al personal, la tecnología,

sistemas de información y cultura de la empresa, para el

cumplimiento de los objetivos de las perspectivas anteriores?

• mejorar instalaciones

• adquisición de maquinarias

• software, bases de datos de clientes

• equipos de comunicación

• Capacitación

• espíritu de equipo; planes de incentivos

• Procedimientos; premios de calidad

• habilidades de innovación, etc.




PERSPECTIVA PART. 1 PART. 2 PART. N CONSENSO

FINANCIERA ¿Cuál es el Principal Interés de la Empresa desde la

Perspectiva Financiera?

CLIENTES ¿Qué es lo qué mas valoran los clientes de nuestros

productos, servicio y empresa? ( Nos permite alcanzar los objetivos financieros? )

PROCESOS INTERNOS ¿En qué áreas debemos ser excelentes para entregar

valor a nuestros clientes y finalmente alcanzar los objetivos financieros?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Qué es necesario realizar con respecto al personal, la

tecnología, sistemas de información, y cultura de la empresa, para el cumplimiento de los objetivos de las

perspectivas anteriores?




FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

PROCESO COMERCIAL

Definir e implementarla EstrategiaComercial

PROCESO DE APOYO

Mejorar gestión deinventario

Ampliar cobertura y expandir mercados

Desarrollar imagen corporativa

Desarrollar e implementarprogramas de capacitación

Contar con sistemas deinformación y Comunicación

más eficientes

Aumentar los Ingresos porVentas

Reducir costos

Aumentar rentabilidad

PROCESO DE INNOVACION

Desarrollar nuevosproductos y servicios




CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

• Definición de los Indicadores Estratégicos y Metas

asociadas al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos.

• Construcción indicador y Consenso

• Definición de meta a alcanzar y la frecuencia de medición

(mensual, semestral, anual).

• Para los indicadores verificables y los medibles que sean

válidos sólo en un período se define el plazo respectivo de

cumplimiento de la meta.

• Definición de fuentes de información







ETAPA DE CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS OPERATIVOS

Para la Perspectiva de Procesos Internos:

Proceso: Proceso asociado al cumplimiento del Objetivo

Estratégico de la perspectiva de Procesos Internos.

Objetivo Estratégico: Definido en el CMI.

Estado Actual: Corresponde al consenso obtenido acerca de

las fortalezas y debilidades del proceso, en el taller de

Levantamiento de la Cadena de Valor.

Estado Ideal: El consultor debe proponer un estándar para

aquel proceso a intervenir.




PROCESO OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTADO ACTUAL ESTADO IDEAL OBJETIVOS OPERATIVOS

PE

RS

PE

CT

IVA

D

E

PR

OC

ES

OS

IN

TE

RN

OS

PE

RS

PE

CT

IVA

D

E

AP

RE

ND

IZA

JE

Y

CR

EC

IMIE

NT

O


Ejemplo

Objetivo Estratégico: Aumentar la Productividad de la

planta

Determinar causas de tiempos muertos del proceso

Minimizar tiempos muertos de los procesos

Reducir tiempos de ciclo del proceso de...

Capacitar al personal en el mejoramiento de procesos

Determinar causas de re procesos y cuellos de botella





CONSTRUCCIÓN DE ÁRBOL DE DRIVERS

Establecer las variables e indicadores que impactan y

movilizan los indicadores estratégicos

Establecer el peso especifico del impacto de la variable

o el indicador

Seleccionar indicadores de mayor impacto y criticidad




Reducción

de costos

Compras proveedores

Tiempos muertos

Toneladas de scrap de procesos

Productos devueltos por clientes

Costos administrativos






CONSTRUCCIÓN DE TABLERO DE COMANDO OPERATIVO (TMO)

Para la Perspectiva de Procesos Internos: Proceso: Proceso asociado al cumplimiento del Objetivo Estratégico de

la perspectiva de Procesos Internos.

Objetivo Estratégico: Definido en el CMI.

Estado Actual: Corresponde al consenso obtenido acerca de las

fortalezas y debilidades del proceso, en el taller de levantamiento de

la Cadena de Valor.

Estado Ideal: Se debe proponer un estándar para aquel proceso a

intervenir.

Para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Objetivo Estratégico: Definido en el CMI.

Estado Ideal: Se propone el estándar que debería darse para el

cumplimiento del Objetivo Estratégico definido.




Construcciones de planes de acción




• Construcciones de tablero de comando



ETAPA DE ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LA

OPERACIÓN

Se establece correlación y coherencia de objetivos

operativos y estratégicos



ETAPA DE ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LA OPERACIÓN

FIN

NA

ZA

S

PR

OC

ES

OS

INT

ER

NO

S

CL

IEN

TE

S

AP

RE

ND

IZA

JE

CR

EC

IMIE

NT

O

ARTEFACTO: ALINEACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS

OBJETIVOS

OPERATIVOS

OBJETIVOS

OPERATIVOS



ETAPA DE SOCIALIZACIÓN DE BALANCED SCORECARD

Proceso co- constructivo

Talleres de socialización

Conceptos estratégico

Aspectos tácticos

Planes de acción

Presentación de Cuadro de mando

Publicación de tableros



IMPLEMENTACIÓN PLANES DE ACCIÓN

Apoyo en implementación de planes de corto, mediano

y largo plazo plazo

Establecimiento de seguimiento y apoyo de ser

necesario



FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Factores de éxito y fracaso en la aplicación de un CMI

Factores de éxito A evitar

1. Es importante asegurarse de que la alta

dirección está comprometida y apoya la

implantación

2. Hay que implicar a toda la dirección en su

diseño e implantación

3. Es importante adecuar el CMI para cada

organización pensando qué cosas son las que

hay que hacer bien para alcanzar los objetivos

clave

4. Hay que favorecer el feedback, y aprender de

las personas que están implicadas en la

implantación a todos los niveles

5. La comunicación a través de toda la

organización sobre el CMI y sus resultados es

un factor clave

1. Implantar un CMI sin tener una clara idea de lo

que significa o de lo que se quiere alcanzar

2. Desarrollar demasiadas medidas o indicadores;

o medirlos simplemente por medirlos

3. Subestimar el tiempo y el esfuerzo necesario

para la implantación y los recursos y sistemas

necesarios para producir información


CURSO-TALLER

INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓNIncluye Modelo de Balanced Scorecard

•Martes 27 y Miércoles 28 de Noviembre de 18:00 a 22:00 hrs.

Centro de Convenciones Real Audiencia

Av. Del Parque Norte 1194 - Urb. Córpac, San Borja.

Hoy en día las organizaciones con proyección a largo plazo, basan su crecimiento principalmente en el

aprovechamiento de elementos intangibles tales como; Las competencias y capacidades de su gente, la

calidad, la eficacia y eficiencia de sus procesos y el nivel de satisfacción de sus clientes. En la medida que

logremos construir un sistema integrado de indicadores, podremos conocer el nivel de resultados que

venimos alcanzando en nuestra organización.


CONTENIDO

EL SISTEMA DE INDICADORES COMO PARTE DEL

SISTEMA DE GESTIÓN•La gestión basada en un sistema de indicadores.

•Requerimientos para un sistema de indicadores y

factores críticos para su construcción.

•Los Stakehoders y sus requerimientos

•Identificación de los Procesos Fundamentales del

negocio.

CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE

INDICADORES

INDICADORES CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN

•Metodología para la construcción de indicadores.

•Tipos de Indicadores: financieros vs. no financieros,

Indicadores de resultado vs. de indicadores de

desempeño.

•Indicadores para la gestión de Recursos Humanos.

•Indicadores para la gestión de procesos.

•Indicadores para gestión de Clientes.

•Indicadores Globales de gestión con el Cuadro de

Mando Integral.

IMPLEMENTACIÓN Y USO DE LOS INDICADORES

•Establecer metas, semáforos, responsables.

•Criterios para recolectar la información.

•Comunicación y despliegue del sistema de

indicadores.

•Pasos para la implementación del sistema de

indicadores.

Caso Práctico: Uso de Plantillas Excel para la obtención de Indicadores.


MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN…….

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