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Utz Dornberger, Alfredo Suvelza, Luis Bernal (Editores)

Gestión de la fase temprana de la innovación

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Gestión de la fase temprana de la innovación

Segunda Edición, Deciembre de 2012 Publicado por: intelligence 4 innovation en cooperación con International SEPT Program Beethovenstrasse 15 04107 Leipzig Alemania Teléfono: +49 341 9737 039 Fax: +49 341 9737 048 Internet: www.in4in.net Autores editores de la publicación: Utz Dornberger J. Alfredo Suvelza G. Luis Bernal

SEPT Working Paper Series

© 2012 por los autores. Prohibida su reproducción parcial o total sin el permiso explícito de los autores.

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Índice

Listado de autores y colaboradores .......................................................................... 3

Presentación institucional .......................................................................................... 6

Prefacio ......................................................................................................................... 8

Autores del libro.......................................................................................................... 9

Primera parte - Conceptos ....................................................................................... 13

El Proceso de innovación y sus desafíos ................................................................ 14

Gestión estratégica de la innovación ...................................................................... 22

Creatividad como fundamento para la innovación ............................................. 49

Cultura para la innovación ...................................................................................... 59

Organización para la innovación ............................................................................ 67

Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación ................... 76

Planificación financiera de la innovación .............................................................. 98

Segunda parte - Herramientas .............................................................................. 113

Gestión de la Fase Temprana de la Innovación .................................................. 114

Personas .................................................................................................................... 132

Quality Function Deployment (QFD) de productos y servicios....................... 150

Método de escenarios ............................................................................................. 183

Herramientas para el estímulo de la creatividad ............................................... 194

Service Blueprinting ............................................................................................... 204

Target Costing para servicios ................................................................................ 216

Planeación de proyectos ......................................................................................... 232

Roadmaps Tecnológicos ......................................................................................... 240

Failure Mode Effect Analysis (FMEA) ................................................................. 251

Métodos para la evaluación de la inversión ........................................................ 261

Eliminación de barreras de comportamiento ...................................................... 273

Evaluación de la efectividad en la implementación de innovaciones ............. 285

Bibliografía ............................................................................................................... 298

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Listado de autores y colaboradores Editores publicadores del libro

Dr. Utz Dornberger: dornberger@uni-leipzig.de

MBA Alfredo Suvelza: suvelza@uni-leipzig.de

MBA Luis Bernal: bernal@uni-leipzig.de

Primera parte - Conceptos

Capítulo 1 El Proceso de innovación y sus desafios

Dr. Utz Dornberger

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés

Capítulo 2 Gestión estratégica de la innovación

MBA José Isaac Yrigoyen Montestruque

Dr. Dirk Bessau

Capítulo 3 Creatividad como fundamento para la innovación

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés

Capítulo 4 Cultura para la innovación

MBA Alfredo Suvelza

MBA Omar Torres

Capítulo 5 Organización para la innovación

Katja Butzmann

MBA Alfredo Suvelza

Capítulo 6 Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación

MBA Javier Inocente

MBA Alfredo Suvelza

Capítulo 7 Planificación financiera de la innovación

Dipl. Kfm. Uwe Becher

mailto:dornberger@uni-leipzig.demailto:suvelza@uni-leipzig.demailto:bernal@uni-leipzig.de

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Segunda parte - Herramientas

Introducción – Gestión de la fase temprana de la innovación

MBA Alfredo Suvelza

Dr. Utz Dornberger

Método Personas

Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

Quality Function Deployment (QFD) de Productos y servicios

MBA Luis Bernal

MBA Alfredo Suvelza

Dr. Utz Dornberger

Método de escenarios

MSc. Fernando Lizaso

Herramientas para la gestión de la creatividad

M.Sc. Carlos Andrés Palacios Valdés

MBA Alexander Hernández Valencia

Service Blueprinting

Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

Dr. Utz Dornberger

MBA Luis Bernal

Costeo por objetivos (Target Costing) para servicios

MBA Luis Bernal

Dr. Utz Dornberger

MBA Omar Torres

Herramientas para la planificacion de proyetos

Katja Butzmann

MBA Alfredo Suvelza

Roadmaps Tecnológicos

MBA Luis Bernal

Dr. Utz Dornberger

Método FMEA

MBA Luis Bernal

Dr. Utz Dornberger

Métodos para el análisis de la inversión

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Dipl. Kfm. Uwe Becher

Eliminación de barreras de comportamiento

MBA Alfredo Suvelza

Evaluación de la efectividad en la implementación de innovaciones

MBA Omar Torres

Colaboradores

Q. F. Diana Cárdenas Vásquez

MBA Juan Maqueda

MBA Isabel Torres

MBA Thomas Osterburg

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Presentación institucional

in4in

Intelligence for innovation, in4in, es un programa del Centro de Promoción y Entrenamiento de PyMES - SEPT de la Universidad de Leipzig y la consultora especializada Conoscope GmbH, ambas alemanas.

El objetivo de in4in es asegurar resultados exitosos de procesos de innovación.

Este programa reúne un equipo de profesionales de alto nivel con gran experiencia en gestión de la innovación, gestión de empresas y desarrollo. El conocimiento aplicado resulta de procesos de rigurosa sistematización de experiencias y conocimiento, investigación de avanzada en el tema y del enlace directo al sector privado.

Juntos, SEPT, Conoscope GmbH y sus socios estratégicos internacionales y multidisciplinarios, reúnen capacidades de última generación ligadas al mercado y entregan soluciones de aplicación inmediata para la innovación y sus áreas vinculadas.

Una de las líneas de in4in está destinada a satisfacer necesidades de empresas y organizaciones de interés privado. La otra línea brinda soluciones a instituciones relacionadas, organizaciones del nivel meso y a organizaciones gubernamentales.

In4in y sus socios vienen realizando sus actividades en diferentes regiones del mundo, con una década de experiencia acumulada en Latinoamérica.

International SEPT Program – Universidad de Leipzig

SEPT (Small and Medium-sized Enterprises Promotion and Training) es un programa de la Universidad de Leipzig que además de sus programas de maestría, doctorado y entrenamientos de corta duración, cuenta con numerosos proyectos en las áreas de la gestión de empresas, promoción del emprendimiento y gestión de la innovación y desarrollo.

Con actividades en diferentes continentes y una red de ex alumnos en más de 35 países, SEPT reúne experiencia y competencias internacionales de vanguardia para la investigación y transferencia de conocimientos en sus áreas de acción.

Conoscope GmbH

La consultora Conoscope GmbH tiene como misión unir economía con ciencia, análisis con estrategia e implementación, y transferencia de conocimientos con investigación y desarrollo, incorporando de esta manera el conocimiento

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científico en la actividad de consultoría en estrecha cooperación con universidades.

Sus servicios intensivos en conocimiento incluyen análisis de empresas, competencia y de regiones, e investigación de mercado y opinión. El área de estrategia e implementación abarca la gestión de la innovación, la internacionalización de empresas y la comunicación y distribución. En el área de la transferencia de conocimientos, la innovación, la gestión de exportaciones y la gestión de servicios de salud completan el portafolio.

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Prefacio Una de las principales motivaciones de los autores para publicar este libro es

la necesidad de elevar la tasa de éxito de los proyectos de innovación que las empresas y organizaciones emprenden.

El énfasis que los autores ponen en la fase temprana del proceso de innovación se debe fundamentalmente a que, en sus experiencias en los diversos campos de la actividad económica, ellos repetidamente han sido testigos del impacto decisivo que la fase temprana tiene en la suerte y resultados de los proyectos de innovación. Al invertir los recursos necesarios, emplear los recursos humanos idóneos y promover aquellas capacidades intangibles que son esenciales para cubrir las exigencias de este periodo tan crucial, se logra disminuir el riesgo de fracaso de los proyectos de innovación. La elevada tasa de fracaso no solo se relaciona con la naturaleza misma de la innovación, que en esencia implica el intento de algo que no ha sido realizado anteriormente; muchos proyectos fracasan a causa de errores o deficiencias en la gestión de sus fases tempranas, y estas falencias suelen ser explicadas por insuficiente análisis y deficiente planificación por un lado, y por la insuficiente aplicación de herramientas de gestión que sirvan de puente entre conocimiento, estrategia y práctica por otro lado.

Las dos partes de este libro persiguen dos objetivos centrales: el primero es entregarle al lector la base conceptual para comprender el qué, el porqué, el para qué y el cómo de la gestión de la innovación con una estricta orientación al mercado. Pues la aplicación de métodos y herramientas de manera aislada, sin antes contar con una línea de acción clara y sin tener prioridades definidas generalmente lleva a realizar esfuerzos sin resultados y a incurrir en costos que podrían ser evitados. Tanto quienes asumen un rol de liderazgo en la toma de decisiones como aquellos que desde sus áreas más especializadas intervienen en los proyectos de innovación deben comprender la innovación como un proceso que integra múltiples factores, áreas y dimensiones, y que implica ciertas complejidades para la gerencia y los trabajadores. De esta forma es posible contar con los elementos necesarios para ejercitar análisis y desarrollar estrategias. Solo así se puede comenzar con la aplicación de herramientas que permitan materializar las estrategias. Y ese es el segundo objetivo del libro: entregar un conjunto de herramientas claramente explicadas que pueden ser aplicadas en proyectos de innovación de diversa naturaleza; es decir, aclarar con qué medios se transforma el conjunto formado por conceptos científicamente afirmados, estado del arte, mercado y posibilidades estratégicas en procedimientos concretos para lograr el cambio en su forma deseada y eficiente.

Tanto el enfoque conceptual de la primera parte del libro como el conjunto de herramientas presentado en la segunda parte derivan de las prácticas de las empresas alemanas y su exitosa forma de innovar.

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Autores del libro El Dr. Utz Dornberger es desde 2004 Profesor de Economía del Desarrollo en

la Universidad de Leipzig. Desde el año 2000, después de haber concluido sus estudios de doctorado en la Universidad de Jena y su maestría en el área del desarrollo de empresas en Leipzig, él ocupa la posición de Director del International SEPT Program (Programa de Promoción y Entrenamiento de la Pequeña y Mediana Empresa) de la Universidad de Leipzig. Él es también socio fundador de Conoscope GmbH, una empresa consultora alemana. Desde 1996 viene manejando proyectos de I&D en universidades alemanas y desde 2001, Utz Dornberger ha llevado adelante alrededor de 100 proyectos de capacitación y consultoría en el área de gestión de la innovación y la tecnología en muchos continentes.

El MBA Alfredo Suvelza es consultor internacional en gestión de la innovación y desarrollo de PyMEs. El reúne mucha experiencia ganada en instituciones gubernamentales y no gubernamentales trabajando en conjunto con agencias de cooperación internacional, como emprendedor en diferentes sectores de producción y servicios de la economía privada, como consultor, como coach y como docente. Actualmente, Alfredo Suvelza es consultor en Conoscope GmbH y es integrante del equipo profesional y docente del International SEPT Program en la Universidad de Leipzig, Alemania. Luego de sus estudios de Ingeniería Comercial, él completó un programa de MBA en Desarrollo de PyMES en Alemania.

MBA Luis Bernal está actualmente a cargo del análisis económico y desarrollo de proyectos de innovación biotecnológica en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Leipzig (HTWK Leipzig), Alemania. Entre las actividades realizadas en esta institución se encuentran el desarrollo de planes de negocios, análisis de mercados y competidores, así como la consultoría en temas de transferencia tecnológica y gestión de servicios. Como consultor independiente, se desempeña en el apoyo a programas de promoción de la transferencia de tecnología, innovación y comercialización entre Latinoamérica y Europa. Él ha trabajado en proyectos en países como Colombia, Panamá, países del MERCOSUR, Kosovo, Alemania y Perú.

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés es Consultor en gestión de tecnología e innovación especializado en las primeras fases del proceso de innovación (estrategia de innovación, generación, evaluación e implementación de ideas) así como en la definición y gestión de proyectos de innovación. Ha desarrollado su carrera profesional en Latinoamérica, en el área de diseño y desarrollo de empaques, y desde el año 2004 en Europa, en donde se desempeña como

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consultor para Siemens AG en gestión de innovación en la división corporativa de investigación y desarrollo en Munich, Alemania. Sus proyectos se dirigen a los tres sectores de la compañía: Energía, Industria y Salud. Paralelamente realiza cursos de capacitación en gestión de innovación en Europa y Latinoamérica.

El M. Sc. Fernando Lizaso obtuvo el grado de Master of Sciences on Technology & Innovation Management (TIM) por la Universidad de Ciencias Aplicadas de Brandeburgo, Alemania, en 2002. Él es Director del Programa Ejecutivo “Estrategias de Innovación y Prospectiva Tecnológica” de la Universidad Austral, Argentina, desde 2007, y es Profesor Invitado del programa SEPT de la Universidad de Leipzig, Alemania, desde 2005. Su mayor interés radica en los asuntos de gestión estratégica de la innovación en la empresa, tales como Estrategias de Tecnología e Innovación, Prospectiva Tecnológica, S&T Roadmapping, Liderazgo de la Innovación, Cultura de Innovación y Mejores Prácticas de Innovación. En este campo, se ocupa del desarrollo de métodos, técnicas y herramientas específicas de TIM como Escenarios o Technology Roadmapping. Él posee experiencia en proyectos de investigación, capacitación y consultoría en tanto en la industria como en la academia. En este contexto, ha desarrollado herramientas y marcos conceptuales de gestión en colaboración con organizaciones como 3M, Bayer, IAE Business School.

MBA José Isaac Yrigoyen Montestruque es Profesor y Coordinador de Titulación de la sección de Ingeniería Informática de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Sus campos de especialización son los sistemas de información, innovación y administración de proyectos. Tiene un MBA en desarrollo de PyMES por la Universidad de Leipzig (Alemania), es Ingeniero Informático y diplomado en Gerencia de Proyectos. Posee especializaciones en e-Business (UCM, España) y en Captura Automática de Datos (Ohio U., EEUU). Ha liderado proyectos de implantación de sistemas ERP en Perú y Ecuador y dado consultoría en empresas de diversos rubros. Su última investigación ha comprendido el estudio de factores estratégicos que afectan la gestión de la innovación en cincuenta y siete empresas peruanas.

Dipl. Kfm. Uwe Becher es CEO y Senior Partner de la consultora INNOWAYS, Procurador de la consultora CONOSCOPE GmbH, Sus campos de trabajo son: asesoría estratégica de compañías e instituciones públicas, entrenamiento del Management medio y alto, de decidores públicos y de empresarios y Co-Management para compañías respecto a la entrada a mercados extranjeros. Uwe Becher tiene numerosas experiencias en la realización y el fomento de exportaciones, en el financiamiento y la planeación financiera inluyendo la evaluación de empresas y en la concepción de nuevas empresas y el fomento de emprendimientos.

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MBA Omar A. Torres Z. cuenta con amplia experiencia en gestión de proyectos de exportación y actividades institucionales de fomento para PYMEs. Tras su título de MBA en la Universidad de Leipzig, ha trabajado en el desarrollo de proyectos de innovación de base tecnológica para la Universidad de Leipzig y la Universidad Tecnológica de Chemnitz. Trabajó como consultor para el Programa Biotech-MERCOSUR, y actualmente se ocupa del análisis y diseño de modelos institucionales de transferencia tecnológica para el consorcio CERIM – “Central Europe Research to Innovation Models”. Como consultor independiente, Omar promueve proyectos de internacionalización de PYMEs en Latinoamérica y Alemania.

El MBA Dipl. Ing. Javier M. Inocente Zabala, desde el año 2005, ha volcado su experiencia en Empresas del sector tecnológico en la ciudad de Córdoba, República Argentina; también ha desarrollado técnicas de información para la parte pública, privada y académica. Merece destacarse la puesta en marcha y gerenciamiento de un software factory en la Ciudad de Córdoba - Argentina. Por otra parte está su programa internacional SEPT, donde se advierte una mayor sensibilidad en la promoción y management de PyMEs (Pequeñas y medianas empresas). Actualmente concentra su actividad como consultor independiente a PyMEs en la adquisición de información relevante para la toma de decisiones estratégicas.

Katja Butzmann estudió Administración de Empresas en la Universidad de Leipzig. La señora Butzmann se desempeño al inicio de su carrera como administrador de inversiones para el Thüringer Industriebeteiligungs GmbH & Co. Desde el año 2001 trabaja como gerente en la empresa CDA Datenträger Albrechts GmbH, donde fue la vocera de la junta de socios en el año 2008.

Dr. Dirk Bessau estudió Administración de Empresas en la Universidad de Leipzig. En la actualidad el es Gerente General del Bundesverbands WindEnergie e.V. (BWE), después de haberse ocupado en el desarrollo de empresas en el sector de la energía. El ha realizado importantes aportes a la sistematización de conocimientos sobre la gestión de la innovación.

Maik Seyring estudió Ingenieria de Sistemas en la Universidad de Leipzig. Trabajó como consultor desde el año 2008 hasta el 2010 para el Laboratorio de Innovación de Servicios de la Universidad de Leipzig, además de operar como consultor en el área de soporte de sistemas desde el año 2005. Su experiencia radica principalmente en el análisis y simulación de procesos de innovación para las empresas de servicios.

MBA Alexander Hernández Valencia es consultor y profesor catedrático en desarrollo empresarial, gestión de la innovación orientada a las PyMEs.

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Experiencia en fomento, creación y desarrollo de empresas de base tecnológica. Actualmente, trabaja en la Oficina de Planeación de la Universidad Tecnológica de Pereira, en Colombia. Su formación como Ingeniero Industrial la completó en Colombia, posteriormente realizó sus estudios de posgrado en Alemania, en el programa MBA en Desarrollo de PyMES, de la Universidad de Leipzig.

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Primera parte - Conceptos

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El Proceso de innovación y sus desafíos

Definición de innovación

Schumpeter señala la diferencia entre el concepto de novedad, a la cual él denomina “Invención”, y el de desarrollo de una idea, al cual define como “Innovación”. Al contrario de esta definición, en la actualidad se emplea el término “Innovación” para señalar un producto nuevo o modificado. Teniendo esto en cuenta, diferentes concepciones y puntos de vista condujeron a que en la literatura se obtengan diferentes definiciones de “Innovación” (Hauschildt 2004). Aunque existe consenso para aceptar la novedad como un criterio central para la definición de la innovación, entre los principales autores existen diferencias fundamentales en el empleo del término innovación para referirse al proceso o al resultado de la obtención algo que se considera “nuevo”. Si consideramos la innovación como un proceso – basándonos en el punto de vista de Schumpeter –, ésta se refiere al “proceso” seguido para obtener algo nuevo. Desde el punto de vista relacionado al objetivo del proceso, la innovación se entiende como el “resultado” de un proceso.

En la literatura, las innovaciones son frecuentemente definidas como una secuencia de actividades y decisiones relacionadas de manera económica y temporal. En la concepción de la innovación como proceso, el primer paso sería reconocer que la “Invención” y el uso económico de ésta son diferentes. Roberts (1987) lleva esta concepción a una fórmula simple: “innovación = invención + explotación”. Según esta definición, se puede entender a la innovación como el uso económico orientado al mercado de una invención.

Dimensiones de la innovación

En este libro, se considera “Innovación” a la utilidad comercial de una novedad, diferenciándola así de la invención. Las innovaciones pueden darse en las siguientes dimensiones:

en productos y servicios como innovaciones de productos o en procesos de gestión interna y de interacción con el mercado

como innovaciones de procesos. La Figura 1 ilustra más detalladamente esta descripción general de las

dimensiones de la innovación.

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Figura 1: Dimensiones de la innovación. Fuente: Modificación de Bullinger (1994)

Los nuevos desarrollos tecnológicos tienen una influencia decisiva sobre el desarrollo de nuevos conceptos de productos y servicios (Dimensión 1) y simultáneamente definen el punto de partida para el desarrollo de nuevas interfaces con el cliente (Dimensión 2), así como definen un nuevo sistema de entrega de productos y servicios al cliente (Dimensión 3). Particularmente las nuevas tecnologías de información y comunicaciones han impulsado innumerables innovaciones, las cuales han cambiado el panorama de las actividades en áreas como marketing, distribución y organización de procesos. El éxito de las empresas proveedoras de servicios, como Amazon o Dell, se han basado especialmente en el uso del Internet para establecer nuevas formas de interacción con los clientes en el marco de la comercialización de productos relativamente tradicionales como libros y computadores. Así, la capacidad innovadora de una empresa no solo depende de las competencias tecnológicas de los empleados; esta se basa cada vez más en capacidades no tecnológicas como inteligencia de mercados e inteligencia de servicios.

Fases del proceso de innovación

El proceso de innovación está compuesto por distintas fases. La variedad de conceptos, los que toman en cuenta la innovación como un proceso, se diferencian en la manera en que los diferentes procesos de innovación son divididos.

En la Figura 2 se muestra un proceso ideal de innovación dentro de una empresa. El punto de partida es la identificación de oportunidades para la

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empresa. Esto permitirá pasar a buscar novedades en la fase de generación de ideas. En esta fase se valorarán y escogerán nuevas proposiciones y planteamientos. El concepto “Fuzzy Front End of Innovation” resume estas tres fases. Este concepto es particularmente importante para el éxito del proceso innovador, puesto que al seleccionar la idea de innovación hay que definir parámetros fundamentales como sus características, costos, requerimientos de tiempo para el desarrollo de un nuevo producto o servicio, etc.

En la fase de desarrollo, es decisivo concentrar los recursos limitados de la empresa como capital financiero, capital humano, tiempo, etc. en los proyectos que prometan ser exitosos. Finalmente, en la fase de comercialización se debe orientar la innovación a las necesidades de los clientes y trasladarla oportunamente a los mercados (time-to-market). Este proceso es un mecanismo transformador de conocimientos que contiene comienzo y final, tareas parciales, resultados parciales, gasto de recursos, etc.

Figura 2: El proceso de innovación al interior de las empresas. Fuente: Adaptado de Chesbrough (2006).

De acuerdo a la anterior explicación, es esencial tener en cuenta la naturaleza de “proceso” de los proyectos de innovación. El proceso de innovación precisa la colaboración de las diferentes personas y departamentos en la empresa que se encuentren relacionados con investigación y desarrollo (I+D), marketing y ventas, producción y compras. La Gerencia de Innovación debe también ejercer una función y liderazgo especiales a lo largo de las fases de un proceso de innovación.

Gestión de procesos de innovación

Hauschildt (2004) denota la gestión de la innovación como “la configuración dispositiva de los procesos de innovación”. Las tareas de gestión de la innovación delimitan de manera cercana con los de la gestión en general. Decisiones sobre la puesta en marcha de innovaciones muestran características específicas que se diferencian de las tareas rutinarias en la administración:

FASE TEMPRANA (FUZZY FRONT END)

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Identificación de oportunidades Desarrollo de

conceptosGestión de

ideas

COMERCIALIZACIÒN

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Complejidad/multipaso Orientación hacia el futuro Inseguridad y riesgo Creatividad/imposición

Estas características aclaran las diferencias sustanciales de la gestión de la innovación y la gestión general de procesos rutinarios de una empresa. La tarea de la Gerencia de Innovación es “un trabajo orientado al proceso” y no un trabajo aislado, correspondiéndole una tarea integradora (e integral), pues en el campo de los procesos de innovación intervienen diferentes departamentos. Este trabajo “interdisciplinario” es uno de los factores esenciales de éxito para las innovaciones.

Estas características también nos ayudan a entender por qué la tasa de éxito de los procesos de innovación es relativamente baja. Portavoces de la industria normalmente señalan que entre 80% y 90% de los nuevos productos no alcanza el éxito, y un estudio reciente de Nielsen BASES y Ernst & Young sitúa la tasa de fracaso de los bienes de consumo estadounidenses en 95% y para los bienes de consumo europeos en 90%.1

Por esta razón, la tarea decisiva de la Gerencia de Innovación es la aplicación de herramientas de gestión de innovación que permitan bajar esta tasa de fracaso y, de esa manera, aumentar la eficiencia del proceso de innovación, garantizando que los productos o procedimientos innovadores aseguren la supervivencia y el crecimiento de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.

Desafíos en la gestión de la innovación

La minimización de los riesgos en el marco de los procesos de innovación juega un papel preponderante, especialmente para pequeñas y medianas empresas. En consecuencia, hay que tener en cuenta tres puntos esenciales para la disminución de los riesgos en procesos de innovación (ver Figura 3).

Figura 3: Puntos esenciales para la minimización del riesgo en procesos de innovación. Fuente: Elaboración propia.

1 http://www.copernicusmarketing.com/about/surviving_innovation.shtml

Integración del cliente

Price-to-market Time-to-market

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Gestión del Time-to-Market

El rasante desarrollo de la investigación cientifíca y del desarrollo tecnológico y los cambios del comportamiento del consumidor, especialmente en el campo de los bienes de consumo, promueven el progresivo acortamiento del ciclo de vida de los productos (véase la Tabla 1).

Construcción Automotriz Maquinaría Electrotécnica IT Química

90s 9,3 7,3 7,1 6,3 5,3 5,5

70s 13,0 10,9 12,0 11,6 11,1 9,8

Tabla 1: Duración promedio (en años) del ciclo de vida del producto en diferentes sectores industriales comparando la década de los 70 con la de los 90 del siglo XX. Fuente: Elaboración propia.

Al mismo tiempo, se puede observar el alargamiento del tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos productos han de estar equipados cada vez con más características, lo que implica un aumento de su complejidad. Igualmente, la reducción del tamaño de los productos juega un papel importante. Como resultado, la brecha entre el ciclo de vida en el mercado de los productos y el tiempo requerido para el desarrollo se hace cada vez menor; incluso el tiempo de desarrollo es a menudo más largo que el ciclo de vida del mismo producto en el mercado (Perillieux, 1995). La gestión de la innovación debe entonces tener en cuenta una acelerada reducción del ciclo de mercado. Esta situación tiene que ser, por lo tanto, considerada en el concepto del cálculo integrado del ciclo de vida del producto (véase Figura 4).

Figura 4: El ciclo de vida integrado del producto. Fuente: Modificación de Bullinger (1994).

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El ciclo de vida integrado del producto contempla tanto la observación de la fase científica-tecnológica previa a una tecnología como el tiempo comprendido entre la búsqueda de soluciones alternativas en este ámbito y la salida del producto innovador del mercado.

Como resultado, la gestión del Time-To-Market obtiene cada vez más importancia. Empresas innovadoras requieren instrumentos de gestión que les permitan evaluar qué impulsos le dan el progreso tecnológico y el mercado a la innovación. Por ello, es necesario generar planes de innovación a través de la sincronización del potencial tecnológico con los tiempos de la demanda del mercado. Esto permite la definición del Timing (calendario de trabajo) de la innovación en el marco de proyectos de innovación.

Gestión Price-to-Market

Uno de los grandes problemas en la gestión de proyectos de innovación es la gestión del Price-To-Market (precio de lanzamiento al mercado), pues muchos proyectos fracasan por causa de la subestimación de los costos. Por este motivo, es imprescindible prestarle mucha atención a la gestión del Price-To-Market desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniería del producto o servicio. Con ello se logra que el proyecto de innovación se encuentre en sintonía con el mercado meta desde su concepción y, por ende, que la rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o ayude a obtenerla fácilmente. En este proceso se consideran tanto costos del desarrollo como de producción o prestación del servicio. Esto es particularmente importante en proyectos de innovación en mercados altamente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un desarrollo dinámico de precios.

La meta es, entonces, el alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las condiciones del mercado y de la competencia, y, por lo tanto, mantener el enfoque sobre las prioridades futuras. Esto implica la necesidad de un cambio de paradigma en la gestión de proyectos de innovación, en los que la pregunta tradicionalmente ha sido: ¿Cuánto costará el nuevo producto y cómo puedo asegurar la rentabilidad de mi empresa al vender este producto?; pero la pregunta central es ciertamente mucho más amplia: ¿Cuánto puede costar el nuevo producto y cómo puedo orientar este producto hacia las necesidades del cliente y hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por tanto, el factor costo (Target costing) resulta crucial en la definición del modelo de un nuevo producto o servicio (ver Figura 5).

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Figura 5: El significado del factor costo en la definición de un modelo de producto en el marco de la Gestión Price-To-Market. Fuente: Elaboración propia.

Integración del cliente en el proceso de innovación

El estrecho margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innovaciones, sobre todo en sus primeras etapas, hacen necesario un alto nivel de cooperación entre las partes de la empresa involucradas en el proyecto. Adicionalmente, una buena medida para la reducción de los riesgos de desarrollo suele ser la integración de clientes (y/o usuarios) en los procesos de desarrollo. El cliente puede darle a la empresa pistas sobre problemas no resueltos en el mercado e ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de implementar ciertas tecnologías ya existentes. La información correspondiente tanto al mercado como a la tecnología puede conducir a la generación de ideas y conceptos para nuevos productos. En las etapas posteriores del proceso de innovación, la integración de los clientes en pruebas de productos o aplicaciones puede generar valiosos aportes para el mejoramiento de productos o servicios o para la prevención de falsos desarrollos.

Las empresas que involucran más a sus clientes en la obtención de ideas y en sus procesos de desarrollo incrementan el éxito del lanzamiento del producto al mercado a pesar del alto grado de incertidumbre de estas innovaciones. La integración activa de clientes conduce a un mejor resultado así como a implicaciones positivas durante el proceso de desarrollo de productos. Particularmente la integración de clientes conduce a una reducción de los tiempos de desarrollo de hasta un 20%. Además de la reducción de los tiempos de desarrollo, se generan también, aunque a menor escala, reducciones en los costos de desarrollo, en la complejidad del producto y en la extensión del desarrollo.

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Las empresas que integran activamente a sus clientes en estos procesos suelen figurar más entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen más reservadamente. Las pioneras, dada su ventaja de tiempo, pueden disfrutar temporalmente de una especie de “posición de monopolio” y acaparar las ganancias de las fases posteriores al lanzamiento.

La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de los clientes es sin lugar a dudas una meta central de la gestión de la innovación. Sin embargo, ha de recordarse, que la capacidad del cliente para transmitir sus gustos y necesidades tiene límites. En la mayoría de los casos los clientes se refieren únicamente a sus necesidades y problemas actuales; es decir, a situaciones que se encuentran dentro del margen de sus experiencias directas y su imaginación.

Sugerencias para innovaciones radicales, las que se distinguen por ser funciones o configuraciones hasta ahora desconocidas, no pueden ser esperadas de parte de los clientes. Hamel y Prahalad (1995) mencionan innovaciones como la telefonía móvil, el fax y el reproductor de CDs, entre otras, para las que los clientes no manifestaban ninguna clase de necesidad explícita antes de su lanzamiento al mercado. Incluso Henry Ford opinaba al respecto: “La necesidad de mis clientes eran caballos más rápidos, no modernos medios de transporte como el automóvil”.

Cuando una empresa fundamenta sus actividades de innovación únicamente en las necesidades de los clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, deja escapar muchas oportunidades en el mercado. Por esta razón, es importante que durante la búsqueda de ideas también se incluyan tanto necesidades desarticuladas como aquellas de personas que no necesariamente pertenecen al grupo meta. De esta manera se logran reconocer y aprovechar las potencialidades existentes en el mercado.

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Gestión estratégica de la innovación

Introducción

En la actualidad, la mayoría de los mercados se caracterizan por una competencia intensamente agresiva y dinámica liderada por empresas innovadoras. En este ambiente, denominado “hipercompetencia” por algunos autores, los competidores se orientan a crear constantes desequilibrios y cambios por medio de nuevas tecnologías, acortamiento de los ciclos de vida de sus productos, inesperadas entradas a nuevos mercados y definiciones radicales de los límites del giro de sus negocios (D’Aveni, 1995). La calidad y precio son simples condiciones básicas requeridas para competir (Forcadell y Guadamillas, 2002). En consecuencia, las empresas deben buscar nuevas arenas de competición en las cuales puedan mantener, por al menos un período corto de tiempo, una ventaja competitiva que les permita obtener ganancias (D’Aveni, ídem). En este contexto de intensa competencia, la innovación es vista como uno de los recursos estratégicos más preciados y se hace imprescindible.

La estrategia de innovación, desde el punto de vista de la empresa como unidad de análisis, debe ser integrada en la estrategia global del negocio. Por lo tanto, este capítulo abordará, en primer lugar y de manera sucinta, la definición de estrategia; en segundo lugar, la estrategia del negocio; luego, cómo la estrategia de innovación se integra en la estrategia del negocio; finalmente, se tratará el análisis de los elementos que componen una estrategia de innovación.

Definición de estrategia

Michael Porter (1996) señala que una estrategia es la creación de una posición única que la empresa logra en el mercado por medio de la ejecución de un conjunto de pasos o acciones diferenciadas que darán como resultado una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Según Porter (1996), una estrategia enfocada básicamente en la eficiencia operacional tuvo éxito en la década de los 70’s y 80’s. Las empresas japonesas lograron liderar y penetrar mercados con prácticas pioneras en gestión total de la calidad y mejora continua debido a que sus competidores estaban lejos de la frontera de la productividad. Sin embargo, la rápida difusión de estas buenas prácticas produjo que los competidores también adquirieran dichas capacidades causando homogenización en lugar de diferenciación y, por lo tanto, dejaron de ser prácticas estratégicas. Lo que es más, esta convergencia de estrategias comúnmente sobreviene en un escenario donde la igualdad empuja hacia la competencia en precios, conduciendo finalmente al declive de las ganancias (Galavan, Murray y Markides, 2008).

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Robert Burgelman, Director Ejecutivo de la Escuela de Negocios de la Universidad de Standford, define estrategia como la manera de ganar y mantener control sobre el propio destino. Galavan et al (2008), con una orientación práctica, sostienen que una estrategia en aislamiento carece de vida y energía. Se le daría vida por medio de su conexión con la innovación, liderazgo y gestión del cambio.

De las definiciones presentadas se puede concluir que una estrategia de negocio basada en innovaciones sistemáticas y continuas, radicales o disruptivas puede proporcionar el factor diferenciador buscado que permitirá alcanzar las metas que se trace la empresa. No obstante, debido al alto grado de incertidumbre y riesgo inherente a las innovaciones, el esfuerzo de innovación desplegado por las empresas debe ser orientado y planificado de manera consistente. Esfuerzos de innovación realizados sin metas claras y estrategias bien concebidas suelen ser contraproducentes para el rendimiento de la empresa y constituyen un factor de impacto negativo en la cultura de innovación de la empresa.

La estrategia del negocio y el esfuerzo de innovación

Para poder comprender la relación entre la estrategia global de una empresa y el rol de los esfuerzos de innovación, es necesario revisar algunos conceptos fundamentales relacionados a la estrategia y tener en cuenta la diferencia entre un estado actual, un estado futuro y los medios y modos para efectuar el cambio de una situación a otra.

Toda empresa tiene una finalidad, cuya realización dependerá de las acciones que sus integrantes lleven a cabo. La finalidad de la empresa se plasma en su visión, metas y objetivos, mientras que sus acciones se concretan en su misión, estrategias y tácticas (Véase Figura 6). El primer grupo está relacionado a un estado que la empresa quiere alcanzar a futuro. El segundo grupo son cursos de acción a ser tomados con el fin de alcanzar ese estado final propuesto.

La visión es lo que la empresa quiere llegar a “ser o alcanzar” en un determinado horizonte de tiempo. Las metas delimitan y dan forma a lo que la empresa entiende por la visión que se ha establecido. Ellas deben ser suficientemente exigentes pero a la vez realistas. Si las metas son demasiado altas, éstas exigirán esfuerzos innecesarios y decisiones inadecuadas que afectarían a la empresa. Si éstas son mediocres, conducirán al desaprovechamiento de las capacidades y potencial de la empresa, limitarán el ímpetu y la motivación en los empleados, y darán paso a la entrada de nuevos competidores. Los objetivos son los hitos que transformarán las metas en realidad, y por tanto, deben tener atributos perfectamente medibles como el tiempo en que deben ser alcanzados y la cantidad o magnitudes a ser obtenidas. Este conjunto jerarquizado de finalidades, metas y objetivos darán los criterios para establecer si el rendimiento de la empresa estuvo o no a la altura de los resultados deseados.

La misión, en cambio, es lo que la empresa debe “hacer”, el propósito de su existencia y la justificación de su visión. Las estrategias del negocio son los planes

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y cursos de acciones dirigidas a lograr las metas: las estrategias responden a la pregunta de cómo alcanzar las metas. La misión será el punto de referencia al momento de establecer las estrategias del negocio. De las múltiples estrategias que pueden plantearse para conseguir las metas establecidas, se escogerán aquellas que estén de acuerdo a la misión de la empresa. Por ejemplo, una empresa cuya misión incluye el cuidado del medio ambiente haría mal en planear una estrategia que lo contradiga o ignore. Por otro lado, las tácticas permiten implementar las estrategias, son realizables en un menor período y tienen un menor alcance. La misión, estrategias y tácticas darán también forma a la imagen y personalidad que la empresa proyectará en su entorno.

Figura 6: Modelo de planificación del negocio. Fuente: Adaptado de “Business Rule Motivation Model” (The Business Rules Group, 2007).

De acuerdo al modelo presentado en la figura 6, la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas permite delimitar los riesgos y recompensas que derivan de la influencia de los factores externos e internos tanto en los fines (visión, metas y objetivos) como en las acciones (misión, estrategias y tácticas). Si no son identificados, analizados y evaluados de manera

MISIÓN

Medios

VISIÓN

Finalidades

Estrategias de negocio

Tácticas Objetivos

Metas

Cursos de acción

Resultados deseados

Esfuerzos para el logro de

Esfuerzos para el logro de

Evaluación

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Influencia

Factores externos

Factores internos

A ser juzgados por

Delimita Influye

Compuesta por Compuesta por

Hace operativa

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consistente, estos factores no impactarán en la planificación del negocio, pero si impactarán en la implementación y en los resultados.

La figura 7 muestra, a manera de ejemplo, un resumen de la visión, misión, grandes metas y principales ejes estratégicos del negocio de Procter & Gamble (P&G) con el objetivo de contrastar las diferencias. Según Robert Mc. Donald, Presidente y CEO de P&G, lo que hace estas estrategias ganadoras es la innovación.

Figura 7: Ejemplo de visión, metas, misión y ejes estratégicos del negocio. Fuente: Elaboración propia basada en el sitio web de P&Gy McDonald (2008).

Una vez presentado el modelo de gestión estratégica del negocio, es posible identificar el punto de partida de los esfuerzos de innovaciones en la empresa. Las posibilidades de innovación yacen en la brecha entre lo que las proyecciones sugieren acerca de dónde estará la empresa y dónde la empresa quiere estar (Scott, 2008). La figura 8 clarifica este concepto.

MISION"Nosotros proveeremos de servicios y productos de marca de calidad y valor superior que mejora la vida de los consumidores del mundo entero ahora y para las generaciones venideras“.

VISION"Ser y ser reconocida como la mejor compañía de productos

de consumo masivo y servicios, en el mundo“.

Estrategias del Negocio

• Crecer desde el core del negocio: Grandes categorías, grandes marcas, grandes países.

• Crecimiento acelerado en negocios de mayor margen. Tendencias mundiales: belleza, cuidado personal y de la salud.

• Ganar en clientes de bajos ingresos/ganar en mercados emergentes y países en desarrollo.

Metas

• Llegar a ventas orgánicas entre 4% y 6%”.

• Un margen de expansión de +50 a +75 bps/año.

• Conseguir una productividad de flujo de caja libre de 90%.

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Figura 8: Esfuerzo de Innovación en la Estrategia del Negocio. Fuente: Elaboración propia.

Si se definiese un estado como una fotografía2 de los resultados de la empresa en un momento determinado de su existencia, se podría deducir que el estado meta (véase Figura 8), realista pero exigente, representa justamente al conjunto de resultados que se desean alcanzar (esquema A), mientras que las proyecciones basadas en datos históricos del rendimiento de la empresa conformarían el estado proyectado (esquema B). Suponiendo que la empresa solo desea llegar a su estado proyectado (esquema B), significaría que trabajaría del mismo modo que lo venía haciendo sin realizar cambios que produzcan una diferencia significativa.

Precisamente, la diferencia entre el estado meta y el estado proyectado es la que establece la brecha a ser cubierta por la contribución adicional o el “esfuerzo de innovación” que la empresa debe estar dispuesta a realizar, si se desea alcanzar las metas más retadoras (esquema A). Como se puede observar en la figura 8, la innovación no es un fin, sino un medio que constituye un componente crítico de la estrategia del negocio. Dependiendo de la magnitud del esfuerzo de innovación que se requiera, se diseñará una estrategia de innovación para alcanzar las aspiraciones de crecimiento de la empresa y lograr los cambios que permitan alcanzar las metas trazadas.

Empleando el mismo gráfico (Figura 8) se puede explicar mejor el fenómeno de la hipercompetencia. Para una empresa líder en innovación, el esquema B indicaría que sus “acciones tradicionales” ya de por sí incluyen esfuerzos y actividades de innovación puesto que históricamente la empresa ha sido

2 Las metas (o estado meta) no son acciones; sin embargo, comúnmente se escriben por

simplicidad como incrementos. Este incremento en sí mismo da razón de la diferencia entre el estado meta y el estado actual.

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innovadora. Cuando este tipo de empresas se plantean estados metas aún más desafiantes con esfuerzos de innovación progresivamente mayores, es donde se genera el ambiente de hipercompetencia en el mercado. Estas empresas no solo tienen una buena gestión de la innovación, sino que la optimizan constantemente. En consecuencia, los competidores que no adopten medidas estratégicas de innovación tendrán cada vez menos oportunidad de ser competitivos en el mercado, y, por tanto, de subsistir.

El esfuerzo de innovación de la empresa se desplegará en dos grandes etapas. La primera es el diagnóstico estratégico y la segunda es el propio diseño de la estrategia.

Diagnóstico Estratégico

La adecuada gestión estratégica de la innovación requiere de una buena lectura de la realidad y del estado del arte. Es necesario conocer la situación actual de la empresa y sus productos con respecto a esa realidad e identificar las diferentes posibilidades de cursos de acción.

Para fundamentar la toma de decisiones estratégicas, es necesario comenzar con el análisis del ciclo de vida de los productos y servicios, de las tecnologías relacionadas a un producto, servicio o proceso y de la industria o sector en que estos compiten.

El ciclo de vida del producto y de la tecnología

Un punto de partida para el análisis de fortalezas y debilidades internas en la gestión estratégica de la innovación es el modelo del ciclo de vida del producto. La idea central de este modelo es que los bienes materiales y servicios tienen una vida limitada en el mercado. Dentro de las fases típicas de este limitado curso de vida de los productos, se ven reflejadas también trayectorias típicas de las ventas y de las ganancias (véase Figura 9).

Figura 9: El modelo del ciclo de vida del producto, Fuente: Lenk y Zelewski (2000)

Fase de desarrollo

Invención

VentaUtilidad

Fase de introducción/Innovación

Fase de crecimiento

Fase de madurez

Fase de declinación

Venta

Utilidad

Tiempo

Mercadeo de introducción

Penetración del mercado

Competenciaen precios

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A partir del hallazgo de una nueva solución a un problema (una invención), el producto será desarrollado hasta alcanzar su madurez en el mercado. Es entonces que en la empresa surgen los costos de desarrollo, los que varían acentuadamente de acuerdo al sector en el que se compite y a la tecnología empleada. Con la introducción al mercado se produce el aprovechamiento comercial de esta novedad (esto es la innovación en sí). A pesar del continuo aumento en las ventas, las medidas para penetrar el mercado y para aumentar las ventas comprometen medios financieros. Recién en las llamadas fase de crecimiento y fase de madurez ocurrirá una transformación positiva en el retorno sobre la inversión. En la última fase, la de declinación, las ventas y las ganancias decrecerán.

Los productos, por regla general, no se venden en su forma original indefinidamente. Una planeación que no considera la naturaleza finita de las prestaciones de productos o servicios en el mercado se ve amenazada de convertirse rápidamente en una planeación obsoleta. La ausencia de una estrategia empresarial previamente desarrollada evitaría incluso el reconocimiento de esta problemática. Si la empresa se limita a “esperar” ingresos crecientes y aumento en las ganancias en el futuro, pronto descubrirá una divergencia entre las cifras esperadas y las cifras reales efectivamente alcanzadas. La empresa se verá entonces frente a una brecha estratégica (Figura 10).

Figura 10: El problema de la brecha estratégica. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Las medidas para cerrar la brecha estratégica son el análisis oportuno y sistemático de la empresa (fortalezas y debilidades internas), el análisis del entorno (oportunidades y amenazas externas) y la elaboración de los lineamientos estratégicos de la compañía. Por un lado, no solo los servicios que la compañía ofrece tienen una vida limitada. Por el otro, las tecnologías en que los productos y servicios se basan también envejecen.

Ventas

Tiempo

Ventas esperadas

Desarrollo de las ventas con productos existentes (Ciclo de vida del producto)

Desarrollo de las ventas con productos nuevos

Brecha estratégica

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A raíz del vertiginoso avance tecnológico, por ejemplo en las tecnologías de información y comunicación, la ingeniería de materiales, la biotecnología y la ingeniería ambiental, este proceso de envejecimiento u obsolescencia experimenta un creciente dinamismo. Muchas tecnologías y productos hacen su paso en pocos años; basta pensar en las generaciones de procesadores de computadores. En el marco del ciclo de vida de la tecnología, también se aplica la idea de una vida limitada. Por ejemplo, el modelo de McKinsey muestra claramente la necesidad y la dificultad que tiene las empresas para cambiar de una tecnología establecida a una nueva más eficiente (véase Figura 11). Mostrando una típica forma de S, las tecnologías tienen primero éxito creciente y luego decreciente desde el punto de vista de su desempeño. Aunque en un momento dado una tecnología antigua pueda tener un rendimiento más alto, los potenciales y posibilidades tecnológicos para el futuro son mucho más altos con una nueva tecnología.

Figura 11: El ciclo de vida de la tecnología de McKinsey. Fuente: Tomado de Perillieux, 1987, p. 36.

La clasificación de una tecnología según su situación en el ciclo de vida, planteada por Arthur D. Little, puede ayudar no solo a reconocer los problemas tecnológicos internos, sino también a identificar tanto tecnologías externas como el mayor o menor atractivo de una tecnología. En esta clasificación pueden diferenciarse las siguientes etapas:

Tecnologías nuevas La implementación de manera económica aún no está clara o es insegura.

Las tecnologías que marcan paso Los primeros efectos de su utilización en el mercado potencial y la dinámica competitiva ya se pueden reconocer.

Tecnologías clave Influyen de manera significativa en la competitividad actual.

Tecnologías base

Capacidad de desempeño de la tecnología

Gasto acumulado en

I+D

Límite de desempeño de la nueva tecnología

Nueva tecnología

Límite de desempeño de la tecnología antigua

Tecnología antigua

Potencial técnico

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Los competidores dominan estas tecnologías más o menos en la misma medida.

Tecnologías desplazadas Estas tecnologías ya han sido desplazadas por otras nuevas.

Análisis externo e interno

En tiempos en que los ciclos de vida de los productos se acortan, lo que necesita cada empresa en competencia que quiere construir su posicionamiento en el mercado son estrategias de innovación exitosas. La base para la decisión sobre cuál estrategia se debe seguir es un análisis de la empresa (interno) y un análisis del entorno (externo).

El análisis interno profundiza en las fortalezas y debilidades, en el potencial de los recursos, estructura e infraestructura, y en las competencias centrales de una empresa. Los factores internos también incluyen los valores explícitos o implícitos de la empresa como los usos y prácticas acostumbrados en la empresa, los supuestos y dilemas, y las prerrogativas de las personas que ostentan el poder en la empresa (The Business Rules Group, ídem). El análisis del portafolio de la empresa y sus productos también pertenece al análisis interno.

En contraste, el análisis de los factores externos examina, por una parte, el macro entorno, cuyos factores están determinados por el medio ambiente o condiciones circundantes que afectan la existencia, actuación y desarrollo de la empresa. A este grupo pertenecen el entorno económico actual y venidero, el legal y regulatorio, los cambios y tendencias de la sociedad, el entorno político y la evolución general de las tecnologías. Por otra parte, el análisis externo también examina el entorno competitivo, al que pertenecen cinco fuerzas (Figura 12) que influencian de manera inmediata la actuación de la empresa y, de esta manera, el diseño de las estrategias. Un modelo muy práctico para realizar el análisis del entorno competitivo es el planteado por Michael Porter.

Figura 12: Las cinco fuerzas competitivas Michael E. Porter. Fuente: Porter, 1997, p. 26.

Competidores potenciales

Productos substitutos

Competencia en el sector

Rivalidad entre las empresas existentes

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de productos substitutos

Poder de negociación de los compradores

Compradores

Poder de negociación de los proveedores

Proveedores

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Estrategias genéricas y su impacto en la gestión de la innovación

Porter distingue la estrategia empresarial en dos dimensiones: Estrategias basadas en el liderazgo en costos y estrategias de diferenciación. Éstas se complementan a partir de su alcance en el mercado – atender a todo el mercado o concentrarse en un nicho (estrategia de nicho). Estas estrategias se denominan estrategias competitivas (ver Tabla 2).

Ventaja competitiva

Bajo Costo Diferenciación

Alc

ance

com

petit

ivo

Mercado meta amplio

Liderazgo en costos

Diferenciación

Mercado meta estrecho

Enfoque en costos

Diferenciación enfocada

Tabla 2: Estrategias empresariales. Fuente: Porter (1997).

De acuerdo con Porter (1997), el éxito empresarial a largo plazo se desprende de la aplicación de solo una de estas estrategias. Situarse “en el medio”, es decir tratar tanto la una como la otra, no se traduce en éxito empresarial a largo plazo, ya que según él, solo el enfoque en una de las estrategias asegura la capacidad de supervivencia de la empresa. El líder en costos se identifica en el mercado por sus bajos precios, mientras que una empresa con una estrategia de diferenciación realza el desempeño superior de sus productos.

De la misma manera, la decisión de la dirección estratégica de una empresa se ve fuertemente influenciada por la definición de lo que es relevante en el mercado. De esta forma se puede llegar a todo el mercado o conscientemente se puede elegir una estrategia de nicho. En esta última le corresponde a la empresa enfocarse en los requerimientos específicos, según su segmento del mercado. Este direccionamiento se da, entonces, bien hacia un liderazgo en costos, bien hacia una estrategia de diferenciación.

La definición básica de tal estrategia tiene un efecto altamente significativo en la gestión de la innovación. En el marco de una estrategia de liderazgo en costos, la innovación de procesos de esta empresa adquiere una gran importancia. Si en el largo plazo se compite por precios más bajos con los demás actores de cierto mercado, le corresponde a la empresa en el largo plazo estar en capacidad de producir los bienes a costos más bajos. Un líder de calidad debe, en cambio, convencer a su clientela con una calidad relativamente alta. Los proyectos actuales de mejoramiento y renovación son indispensables para el éxito empresarial a largo plazo, en los cuales se enfatiza la necesidad primaria de innovaciones para mantener la estrategia de liderazgo en calidad.

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Dependiendo de la orientación estratégica, se concentrarán los esfuerzos de innovación en diferentes frentes. Al especificar los nexos entre la innovación de procesos y de productos se puede entender que, en ambos casos, en el transcurso del tiempo, las formas de innovación tecnológica se vuelven relevantes. Así como las innovaciones de productos por lo general conllevan a innovaciones en procesos, las innovaciones en procesos también generan al menos innovaciones incrementales. En todo caso, el direccionamiento de los esfuerzos de innovación se diferencia según la estrategia de la empresa.

En el caso de la estrategia de nichos, se argumenta que una empresa debe ofrecer sus productos acorde con los deseos de sus clientes en un segmento relevante del mercado. Estos pueden significar la adaptación a factores de calidad, costos, etc. Ciertamente y gracias a la homogeneidad de los clientes en nichos, en comparación con la totalidad del mercado, es posible implementar una acción más enfocada; incluso resulta irrelevante una selección entre las formas de estrategia. Un análisis de mercados bien realizado puede proporcionar la base para decidirse por una estrategia de calidad o por una estrategia de precio.

Análisis de la industria y su ciclo de vida para el pronóstico del crecimiento del sector

El ciclo de vida del sector o de la industria en la que la empresa se desenvuelve es una extensión del simple concepto de ciclo de vida. Esta es una herramienta para el diagnóstico de la situación del sector y para pronosticar el desarrollo del mismo. Como base está la hipótesis que sostiene que cuando se requiere reacción inmediata o en el muy corto plazo ante los cambios del entorno empresarial, los costos de las medidas de adaptación estratégica se hacen más altos. El concepto de ciclo de vida del sector ayudará a la detección temprana de problemas estratégicos relevantes, evitando así costos más altos causados por reacciones inmediatas precipitadas.

Se debe determinar la posición de las unidades de negocio estratégicas en el marco de la situación actual de la industria y se debe elaborar un pronóstico del desarrollo futuro. Esto debería garantizar que las medidas necesarias sean tomadas de manera oportuna. La necesidad de estas medidas se da por:

La identificación de las brechas en los ingresos causadas por la declinación simultánea de los principales productos

No haber notado en el momento oportuno los cambios estructurales en el desarrollo de la industria

Para conocer el ciclo de vida de la industria, se agregan los ciclos de vida de los productos y los ciclos de vida de las “generaciones de productos” (Figura 13). Una generación de productos consiste en toda clase de productos que puedan resolver un determinado problema del cliente con una cierta tecnología. Un ejemplo es el conjunto de todos los relojes electrónicos que solucionan el problema de los clientes “medición y expresión del tiempo” con la ayuda de osciladores de cuarzo y circuitos electrónicos integrados. Sin embargo, la industria es definida por un problema genérico del cliente, para el que existe una solución independientemente de la tecnología que lo resuelva. Así surgen y se

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desvanecen los sectores o las industrias: en función a la aparición y desaparición de problemas y necesidades típicos de los clientes (en el ejemplo, la necesidad o problema de poder “medir y ver” el tiempo).

Figura 13: Agregación de producto y ciclo de vida de la generación de producto. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Un ciclo de vida de una industria en el tiempo (en el sentido de la evolución de los problemas del cliente independientemente de la solución) puede ser entendido como la secuencia de varias nuevas tecnologías (en la gráfica, los ciclos de vida de las tecnologías son representados por las curvas intermedias que agrupan otras curvas de los ciclos de vida de los productos). Mientras que el ciclo de vida de una industria llega a su fin solo cuando el problema del cliente desaparece, diferentes generaciones de producto pueden crecer y decaer dentro de ese periodo (la línea alargada en la parte superior corresponde al ciclo de vida de la industria).

En el gráfico que se muestra a continuación (Figura 14) se observa un ciclo de vida de la industria ideal para los sistemas computarizados de procesamiento de información empleados en la oficina:

Figura 14: El típico ciclo de vida de la industria ideal para los sistemas computarizados de procesamiento de información empleados en la oficina. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Generación de producto“Work Station”

Generación de producto“Computador personal”

Generación de producto“tecnología media de

datos”

Ciclo de vida del sector

Ciclo de vida de productos individuales

Ciclo de vida de la generación de producto

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Reconociendo la madurez y el declive

Hay indicadores identificables que ayudan a pronosticar los puntos de inflexión en las ventas de una industria. Un punto especialmente importante es la transición de la fase de madurez a la fase de declinación de la industria. Esta transición será acompañada por una serie de indicadores fácilmente identificables (Figura 15):

Disminución del interés por parte de los clientes Los clientes pierden interés en las posibles aplicaciones de los productos, en el anuncio de las mejoras de los productos y en las innovaciones.

Productos y tecnologías substitutos Un ejemplo de productos y tecnologías sustitutos, es la introducción de la televisión a color que fue acompañada por la disminución en las ventas de televisores a blanco y negro.

Presión en los precios debido a la sobrecapacidad o a la falta de diferenciación en los productos

Si la capacidad no se puede utilizar plenamente y los precios se reducen a causa de la sobrecapacidad, se puede deducir la disminución del crecimiento de la industria, ya que en la mayoría de los casos estas capacidades fueron logradas en un periodo de desarrollo industrial positivo. La falta de diferenciación de productos que se da al finalizar el crecimiento de proceso de desarrollo y mejoramiento continuo es también un indicador de la disminución del crecimiento del sector.

Saturación del mercado La disminución del número de nuevos compradores también indica la transición de la industria hacia la fase de madurez o incluso a la de declinación.

Figura 15: Disminución en el crecimiento del sector. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).

Retroceso del interés por parte de los clientes

Productos o tecnologías substitutos

Presión deprecios

Saturación del mercado

Tiempo

Venta

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Diseño de estrategia de Innovación

El diseño de la estrategia de innovación de la empresa estará determinado por el enfoque de innovación por un lado, y, por el otro, por la estrategia de innovación, la cual deberá alinear todos sus componentes o ejes con dicho enfoque.

El enfoque de innovación servirá para plantear la visión, misión, metas en las diferentes dimensiones relacionadas a la innovación. Las estrategias harán posible cerrar las brechas existentes entre las capacidades de innovación actuales de la empresa y las capacidades requeridas para alcanzar los resultados deseados. La alineación de los componentes o ejes estratégicos de innovación será el factor diferenciador que permita a la empresa maximizar las probabilidades de éxito de sus esfuerzos de innovación en la estrategia global del negocio.

Enfoque de la innovación

En sentido metafórico, la empresa deberá decidir primero dónde jugar para luego definir cómo ganar (McDonald, 2008). La decisión del dónde jugar definirá el enfoque de innovación que estará compuesto por las siguientes dimensiones no excluyentes: alcance de las innovaciones, el tipo de innovaciones que priorizará, el grado de novedad de sus resultados de innovaciones y el orden de entrada al mercado (véase Figura 16).

Figura 16: Enfoque de innovación. Fuente: Elaboración propia.

Alcance de la innovación La empresa deberá definir si la oportunidad de innovación y crecimiento está:

Enfoque de Innovación

•Dentro del core del negocio•Fuera pero cerca del core del negocio•Nuevo negocio

•Producto•Proceso•Marketing•Organizacional•Mercado

Tipo de Innovación

Alcance

•Radical•Disruptivo•Incremental

Grado de novedad

•Primer entrante•Seguidor temprano•Entrante tardío

Orden de entrada al mercado

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Dentro del core (núcleo) de su negocio Fuera pero no muy alejado de su negocio Un negocio enteramente nuevo para la empresa

La elección del alcance corresponderá a los recursos y capacidades que posee la empresa para expandir sus áreas de conocimiento, a las presiones externas que la obligan a cambiar el rumbo y a las metas de crecimiento que se ha trazado. Incluso, existen empresas que apuestan a la diversificación; es decir, su alcance se establece dentro y fuera de sus áreas centrales de competencia, lo que obviamente implica una estrategia con mayores retos.

Empresas líderes a nivel global reformulan sus áreas de acción y campos de innovación en base a tendencias mundiales en tecnología y necesidades de consumo de la población (Ebert, Chandra y Liedtke, 2008). Esto se debe a que ambos factores proporcionan las vías de más rápido crecimiento económico y mayor margen que permite a las empresas alcanzar sus metas. En los últimos años, por ejemplo, la industria de la bebida ha mostrando una nueva dirección hacia afuera del core de su negocio innovando con productos funcionalmente híbridos (Blischok, 2008). Estas bebidas no solo cumplen con su función tradicional de calmar la sed, sino que incluyen soluciones más saludables con vitaminas o menos calorías. Con estos movimientos, las barreras entre industrias son cada vez más permeables generando una competencia mucho más intensa.

Tipo de innovación La innovación ha sido clásicamente vista como desarrollo de nuevos

productos; sin embargo, las empresas pueden competir en una variedad de áreas: ofreciendo nuevos y mejores servicios, mejorando su ejecución operativa, adquiriendo nuevas tecnologías, encontrando nuevas formas de entender mejor a los clientes, etc. (Mc. Donough, Zanck y Berdrow, 2008). Por lo tanto, una empresa innovadora no sólo será aquella que pueda crear nuevos productos, sino también la que tenga la habilidad para colocarlos en el mercado en el momento adecuado y bajo las mejores condiciones. Principalmente se consideran tres tipos genéricos de innovación que abarcan una variedad más amplia (producto, proceso y organización). No obstante, existen varias tipologías de innovaciones entre las que se identifican las innovaciones de producto, de procesos, de marketing, organizacionales y de mercado.

Las innovaciones de producto son nuevos o mejores productos o servicios introducidos al mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores (Abou-Zeid y Cheng, 2004; Trott, 2008). Innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de comercialización relacionados al producto, promoción, posicionamiento y precio (Manual de Oslo, 2005). El enfoque de las innovaciones de proceso está en mejorar la eficiencia o reducir costos en procesos de producción, administrativos y logísticos (Manual de Oslo, ídem). Las innovaciones organizacionales se refieren a la implementación de buenas prácticas en el lugar de trabajo o en las relaciones con organizaciones externas (Manual de Oslo, ídem). Finalmente, las innovaciones de mercados se pueden dar cuando el tamaño del mercado es reducido o la competencia es tal que la empresa no puede alcanzar la porción de mercado necesaria para crecer al

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ritmo que desea. Por un lado, la empresa puede optar por incursionar en nuevos segmentos de mercado o mercados completamente nuevos, adaptando sus productos a las particularidades de éstos. Por otro lado, la innovación de mercados se puede dar cuando la empresa ha desarrollado una innovación de producto que no tiene cabida en su mercado y debe buscar otros donde colocarlo. Otro caso se da cuando el nuevo producto es tan novedoso que puede modificar los patrones de consumo, y por lo tanto, las características de los mercados existentes.

La empresa deberá decidir si se enfocará en un tipo de innovación o si escogerá varios tipos. Es claro que si una empresa maneja tanto innovaciones orientadas a la demanda (innovaciones de producto, marketing y/o mercado) como innovaciones orientadas a la eficiencia y reducción de costos (innovaciones de procesos y organizacionales), ésta tendrá una mejor posición frente a la competencia. De hecho, los proyectos de innovación suelen requerir cambios en los procesos y estructuras de la empresa.

Orden de entrada o lanzamiento al mercado Una decisión fundamental para innovaciones en producto y para un eventual

proyecto de innovación tiene que ver con el momento de lanzamiento al mercado (Time-to-Market) y, consecuentemente, con el periodo antes de este lanzamiento. Esta dimensión responde al grado de proactividad o reactividad de la empresa. El orden de entrada al mercado se clasifica como “primer entrante” (o first mover), “seguidor temprano” (o early follower) y “entrante tardío” (o late entrant).

El término de lanzamiento al mercado se encuentra directamente relacionado con la rentabilidad de la innovación. Dada la naturaleza del mercado (economía globalizada, gran competencia, aumento de la desregulación y crecientes tasas de avances tecnológicos), el ciclo de vida del producto se reduce. Esto significa que el periodo para el aprovechamiento comercial de toda innovación y para la correspondiente amortización de la inversión efectuada se hace cada vez más pequeño. Nuevas generaciones de productos o soluciones completamente nuevas se presentan más a menudo. Si una empresa en este ambiente no es capaz de llegar rápidamente al mercado con sus propias innovaciones, se pierde tiempo valioso y la rentabilidad de todo el proyecto se pone en peligro. Un lanzamiento tardío podría en todo caso ser descalificado con un Marketing agresivo e intenso así como a través de canales de distribución existentes y que ya han demostrado su funcionamiento y eficacia – una medida que suelen adoptar las grandes empresas.

Como se puede apreciar el ciclo de vida de los productos está muy relacionado al orden en que la empresa entra al mercado. La empresa debe conocer los momentos claves en que su innovación debe ser introducida al mercado y las fases de máximo crecimientos, de madurez y declinación de las mismas como se apreció en la Figura 9. El momento del lanzamiento debe planearse y fijarse en una de las fases tempranas. Aunque las fuerzas del mercado pueden influir en la duración de las diferentes fases del proyecto, una empresa puede ejercer mayor control redefiniendo la duración de aquellas con la

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ayuda de técnicas de reducción del tiempo del desarrollo de la innovación. Existen empresas que manejan cuidadosamente el momento preciso de sus lanzamientos, por ejemplo, introduciendo versiones sucesivas del producto en forma de innovaciones incrementales, para reforzar la presencia del producto y la marca en el mercado a fin de prolongar las fases de crecimiento y madurez y así lograr mayor beneficio de la innovación. Es así que la estrategia de lanzamiento gana importancia para el éxito comercial de la innovación

Según Mc. Donough et al. (2008), los primeros entrantes ingresan al mercado con nuevos productos, compiten por tener productos de última generación y son los que usualmente hacen movimientos drásticos en su posición producto-mercado. Por consiguiente, una estrategia de “primer entrante” se enfoca principalmente en innovaciones de producto. Los “seguidores tempranos” monitorean las acciones de los “primeros entrantes” con la finalidad de adoptar y/o adaptar el nuevo producto introducido. Para tomar una porción del mercado, “los seguidores tempranos” deben enfocarse en entender mejor al cliente y ofrecer servicios que le permitan competir con los pioneros por lo cual su éxito se da a menudo realizando innovaciones de marketing. En cuanto a los “entrantes tardíos”, ellos deberán centrarse en reducir costos y producir a gran escala, razón por la que, a menudo, las innovaciones de procesos son su principal objetivo.

Para simplificar, se puede diferenciar entre dos estrategias básicas de lanzamiento (Timing Strategies): los “primeros entrantes” y los “seguidores”.

Los “primeros entrantes” son aquellas empresas que son los primeros en ofrecer una innovación al mercado. En este sentido la estrategia de pionero se usa como sinónimo para la estrategia First-Mover. Éstos tienen gran capacidad y recursos para reconocer y observar los nuevos desarrollos tecnológicos, las tendencias de consumo, introducir innovaciones radicales y crear nuevos mercados. Un factor primordial es aprovechar las etapas posteriores al lanzamiento del producto para colocar la mayor cantidad de ventas a los precios más altos que el mercado esté dispuesto a pagar. Así se podrá explotar una posición de monopolio temporal (optimización del Time-To-Profit).

Los seguidores en general son las empresas que ofrecen el producto después de que éste haya sido lanzado por otro. Así, el seguidor puede ser una empresa imitadora o bien que haya desarrollado por sí misma la tecnología pero posteriormente al “primer entrante”. Si se da el primer caso, la estrategia del imitador puede considerar alcanzar o, eventualmente, sobrepasar al pionero tecnológico incluso en el momento del lanzamiento. Por eso, para el “seguidor temprano”, un factor crucial para el éxito es acortar el tiempo de desarrollo para acelerar el ingreso al mercado. Especialmente en sectores muy dinámicos como los de tecnología de la información y comunicaciones, por ejemplo en el Internet, tan solo algunos meses o hasta semanas pueden ser decisivos para figurar como el primero en el mercado. En esta constelación los imitadores tienen a menudo la oportunidad de sobrepasar a los pioneros antes de alcanzar la madurez en el mercado. Por ejemplo, éste tipo de seguidor puede presentar o intentar establecer un nuevo estándar con un desarrollo propio. Para el “entrante tardío” el tiempo de desarrollo cobra menor importancia porque ingresan imitando a sus

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competidores a un mercado maduro y con estándares existentes; no obstante, debe conseguir alta productividad y eficiencia en sus procesos para poder reducir los precios a niveles que le permitan alcanzar los volúmenes de venta necesarios y así llegar a sus metas.

La Tabla 3 presenta las ventajas y desventajas de los “primeros entrantes” y los seguidores en general. Finalmente, el éxito en el orden de entrada al mercado dependerá en gran medida de las barreras que la empresa coloque para evitar el ingreso de nuevos competidores, y una de las mejores barreras será una estrategia de innovación continua.

Primeros Entrantes Seguidores

Ventajas

Ganancias de pionero Al momento del lanzamiento no se

presenta ninguna influencia de la competencia

Reputación e imagen Experiencia Mayor margen para establecer el precio La ventaja que da la curva de experiencia

puede transformarse en una ventaja en costos

Definición de estándares Potencial para innovaciones radicales o

disruptivas Cambio de patrones de consumo Temprana construcción de Know-How de

mercado Determinación de canales de distribución Colocación de barreras (derechos de

registro, patentes)

Más bajos costos de I+D Aprendizaje de la experiencia del

primer entrante Menor incertidumbre sobre la

demanda y necesidades del comprador

Reducción del riesgo de errores técnicos en el producto

Desventajas

Mayor tiempo y costos de desarrollo Costos de acceso al mercado (p.ej.

regulaciones) Incertidumbre (peligro de pérdida de

inversión) Errores en el nuevo producto Llegar al equilibrio precio/valor del

producto para el cliente Cambios en las necesidades del

comprador Incertidumbre sobre los siguientes pasos

del mercado Altos costos de acceso al mercado Peligro de saltos tecnológicos Los esfuerzos para convencer a los

clientes potenciales pueden ser muy altos Peligro de que los imitadores logren salir

pronto al mercado Patente puede ser una causa para que el

competidor tenga acceso a tecnología

Existencia de barreras de entrada y riesgo de no pasarlas

El primer entrante se ha establecido como líder tecnológico y de mercado

Menor beneficio de imagen en largo plazo

Necesidad de adaptación a los estándares establecidos

La novedad deja de ser una ventaja competitiva o de marketing

Eventualmente es menester alinear la estrategia con la del pionero

Necesidad de capacidad de reacción rápida y excelente coordinación

Es factible que otros competidores estén a punto de entrar al mercado

Tabla 3: Ventajas y desventajas del orden de entrada al mercado. Fuente: Adaptado de Schewe (1996).

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Grado de novedad Las innovaciones se clasifican, respecto a su grado de novedad, en

incrementales, disruptivas y radicales.

Las innovaciones incrementales representan cambios menores a productos existentes que se constituyen en avances discretos en el tiempo y causan un menor impacto tanto en el mercado como en los sistemas de producción y conocimiento de la empresa. Las innovaciones radicales, opuestamente, son cambios mayores que implican generalmente introducción de productos con nuevas tecnologías que causan un gran impacto en los mercados. Estos involucran el descubrimiento de nuevos conocimientos, son de alto riesgo e implican la reconfiguración de la empresa tanto en términos de conocimiento e inversión de recursos como de las prácticas habituales de la organización.

Por otro lado, las innovaciones disruptivas no son grandes hallazgos tecnológicos como lo son las innovaciones radicales, pero si crean un quiebre en el mercado abasteciendo a segmentos marginales no tomados en cuenta por innovaciones más radicales. Clayton Christensen, creador de la teoría de innovación disruptiva, señala que las tecnologías en su fase inicial no satisfacen las necesidades del cliente. A medida que van evolucionando estas se van tornando más complejas debido a que las empresas se enfocan en desarrollar productos cada vez más sofisticados para segmentos de clientes más exigentes, desplazando a clientes que estarían dispuestos a pagar precios razonables por productos más básicos y simples que se adecuen a sus necesidades. Hay muchas empresas que entran en una vertiginosa carrera sin observar que ciertos productos están sobrepasando las expectativas de sus clientes. Xavier Mosquet, Director General en Detroit de The Boston Consulting Group, refiere al avión supersónico francés “Concorde” como ejemplo de un producto muy novedoso que, no obstante, no logró capturar ni el nivel de precio ni la porción de mercado necesarios para alcanzar el punto de equilibrio. Este tipo de situaciones abre las puertas a empresas que estratégicamente logran posicionar sus innovaciones “disruptivas” atrayendo clientes que están fuera del alcance del mercado porque carecen de las habilidades, acceso o riqueza (p.ej. eBay o Intuit’s Quick Book con un software contable muy simple para la pequeña empresa), atrayendo clientes frustrados que deben adaptar su manera de trabajo a productos que no les satisfacen, o clientes que no encuentran lo deseado debido a la fragmentación del mercado (p.ej. P&G unificando el mercado a través de grandes marcas), o clientes que no necesitaban y no valoraban todas las funcionalidades de los productos existentes en el mercado (p.ej. Tata con un auto básico pero más accesible en precio) (Scott et al., 2006).

Empresas líderes en innovación tratan de buscar un balance entre los diferentes grados de novedad de sus innovaciones. Como se vio en la figura 7, P&G en su tercera estrategia se enfoca en llegar a consumidores de bajos recursos. Esta estrategia abre paso a soluciones disruptivas que provean productos más básicos que cubran necesidades de segmentos de mercados marginales. Un ejemplo es PUR, un producto de potabilización de agua de bajo costo y para uso doméstico que alcanza mercados de muy bajos ingresos. Su

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segunda estrategia es el impulso para el logro de innovaciones más radicales dado que el enfoque es desarrollar productos nuevos e híbridos que sigan las tendencias mundiales. En la primera estrategia, P&G busca reforzar el posicionamiento de sus grandes marcas a través de un mejor entendimiento de las necesidades y aspiraciones de sus consumidores. Esta mejor comprensión de los patrones de consumo permitirá incorporarlos a sus productos existentes por medio de innovaciones incrementales.

La estrategia de Innovación

La estrategia de innovación contiene los siguientes ejes: proceso de innovación, cultura de innovación, estructura organizacional para la innovación, plataforma de conocimientos, recursos financieros y de tiempo, cooperación externa e infraestructura. Cada uno de ellos es un eje estratégico que debe estar alineado con los demás (véase Figura 17).

Figura 17: Alineación y complementariedad entre los ejes estratégicos de innovación. Fuente: Elaboración propia.

La estrategia de innovación tendrá como metas cerrar las brechas (gaps) entre el estado actual y el estado meta de cada eje estratégico, de manera que estos queden alineados el uno con el otro y de acuerdo a las necesidades y posibilidades particulares de cada empresa (véase Figura 18). Tanto la visión y

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misión del sistema de innovación de la empresa como las metas en cada uno de sus ejes estratégicos deben dar soporte al enfoque de innovación que se definió y se derivó de la estrategia del negocio (véase Figura 18 y refiérase también a la Figura 8). El plan estratégico de innovación deberá describir claramente las actividades, hitos, recursos humanos, financieros y de tiempo requeridos para alcanzar los fines trazados.

En las diferentes secciones de este libro se trata detalladamente los temas relacionados a cada eje mencionado.

Figura 18: Estrategia del negocio, enfoque de innovación y estrategia de innovación. Fuente: Elaboración propia.

Christiansen (2000) sostiene que el diseño del sistema de innovación, y por lo tanto las estrategias de innovación, depende en gran medida de la industria a la cual pertenezca la empresa. La tabla 4 muestra la relación entre la abundancia de ideas sobre nuevos productos versus el grado de riesgo de la inversión asociada a su desarrollo. Este análisis sugiere que existen diferencias entre industrias que

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llevan a diferentes estrategias de innovación. Este enfoque ayudará en el análisis de los ejes estratégicos de innovación que se realiza a continuación.

Muchas Ideas

Abundancia

de

Ideas

Pocas Ideas

Numerosas/bajo riesgo

Foco: diversificación P.ej.: industrias de productos

de consumo

N