ESTRATEGIA CORPORATIVA (MBA)

ANGELA SALCEDAPAOLA ARIASJAVIER MARTINEZISABEL SANCHEZISABEL SAINZ

GENERAL ELECTRIC

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ESTRATEGIA CORPORATIVA DE GENERAL ELECTRIC DURANTE EL LIDERAZGO DE WELCH

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA:

Cuando General Electric cayó en manos de Welch, se pusieron en marcha una serie de cambios que iban a reestructurar radicalmente la empresa:

1- ESTABLECIÓ LA SIGUIENTE NORMA: 1º o 2º: ARREGLAR, VENDER O CERRAR: Cada negocio de General Electric debía ser el competidor 1º o 2º de su sector, de no ser así la empresa se desprendía de él (vendiéndolo o cerrándolo).

Entre 1981 y 1999:

Se vendieron más de 200 negocios (11.000 millones de dólares)Se realizaron más de 370 adquisiciones (21.000 millones de dólares)

2- DIVIDIÓ LOS NEGOCIOS EN TRES CATEGORÍAS: BÁSICOS, ALTA TECNOLOGÍA Y SERVICIOS.BÁSICOS: con la prioridad de reinvertir en productividad y calidad.ALTA TECNOLOGÍA: con el reto de permanecer en la vanguardia invirtiendo en I+D.SERVICIOS: con el requisito de incorporar a gente sobresaliente y hacer adquisiciones contiguas.

3- PROCESO DE REDUCCCIÓN DE PERSONAL:

Se redujo el 50% de del staff de planificación estratégica.

4- CAMBIOS EN LOS PROCESOS FORMALES:

EL sistema de planificación estratégica se sustituyó por un sistema de planificación a tiempo real.

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5- REDEFINICIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS:

Se pasa de comparaciones internas con resultados anteriores a comparaciones basadas en la competencia externa.

6- ELIMINACIÓN DEL NIVEL DE SECTORES: PARA CONSEGUIR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MÁS PLANA:

Este organigrama más plano facilitaba el control para Welch.

7- DEJÓ LA INTERNACIONALIZACIÓN EN MANOS DE CADA NEGOCIO: PREFIRIÓ DEJAR QUE CADA NEGOCIO ASUMIERA LA RESPONSABILIDAD DE INTRUMENTAR UN PLAN ADECUADO A SUS NECESIDADES PARTICULARES: NO TRATÓ DE IMPONER UNA ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIÓN CORPORATIVA: LOS NEGOCIOS SON GLOBALES, NO LAS EMPRESAS.

a. NUMEROSOS TRATOS INTERNACIONALES:

JOINT VENTURE con Robert BoschASOCIACIÓN con ToshibaADQUISICIÓN de Sovac

b. APROVECHAR LAS RECESIONES ECONOMICAS DE OTROS PAISES PARA CRECER:

RECESIÓN ECONÓMICA EN EUROPA

Se invirtió 17.500 millones entre 1989 y 1995 en plantas e instalaciones nuevas, y en 50 adquisiciones.

DERRUME DEL PESO MEXICANO

Se adquirió 16 empresas.

CRISIS EN ASIA

Sólo en Japón, la compañía gasto 15.000 millones de dólares en adquisiciones durante un periodo de seis meses.

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2. ¿Por qué razones se podría establecer un objetivo como el de “1º ó 2º: arreglar, vender o cerrar”?, ¿en qué contexto?

Cuando Welch llego a la dirección de General Electric, la estrategia empresarial llevada a cabo por su antecesor estaba considerada como la mejor estrategia del mundo. La dirección estratégica de Jones se centró en que la empresa tuviera un cierto renombre mundial contando con el apoyo de las autoridades y descentralizando todas las actividades a la vez que delegaba decisiones en los distintos niveles de la empresa hasta llegar a ser una empresa de gran tamaño con distintas subdivisiones.

Como hemos leído en el artículo, en 1981 Estados Unidos atravesaba un dura crisis como la que está atravesando en la actualidad; en situaciones como estas los consumidores tienden a reducir su gasto por lo que las empresas tienen que dedicar todos sus esfuerzos a atraerlos hasta sus productos o servicios, de ahí la necesidad de controlar muy bien toda la actividad empresarial.

En esa época, tras el paso de Jones como directivo, GE estaba dividida en sectores que a su vez se dividían en 43 unidades estratégicas de negocio por lo que Welch tomó la decisión de analizar la rentabilidad de cada una de ellas y así ver que se estaba haciendo bien y mal. La idea consistía en sanear ciertos negocios susceptibles de mejoría, mantener los que dominaban en sus mercados y deshacerse del resto, en resumen, avivar el rendimiento de sus negocios para poder competir con el resto de empresas y llegar a ser el primero o segundo del mercado pero nunca estar en peores posiciones.

Esta decisión tenía como base la idea de “ser el mejor que los mejores”, Welch no quería ningún negocio que no fuera rentable ya que para llevar a cabo la internacionalización de GE que tenía en mente necesitaba una empresa líder en su sector que pudiera hacer frente a sus principales competidores mundiales entre los que se encontraban los japoneses.

Además, podemos decir que este mismo lema fue utilizado para llevar a cabo una reestructuración organizativa en la que despidió a miles de empleados y contrató a un reducido grupo de directivos considerados los mejor cualificados para una actividad empresarial de la envergadura de General Electric.

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3. Motivos, inconvenientes y ventajas de la estrategia de reestructuración seguida por Welch.

Los motivos que llevaron a Welch a la reestructuración fueron los siguientes:

Welch quería reducir la información asimétrica y altos volúmenes de información que dificultaban la gestión de la empresa.

Decidió impulsar la estrategia de diversificación de negocio debido a que su principal objetivo era expandir GE, además de convertirla en referente de calidad.

Necesidad de eliminar las estructuras burocráticas, Welch pudo reducir de 9 a 4 las estructuras jerárquicas, de esta manera podía tener una relación más estrecha con las unidades de negocio porque suprimió varios sectores intermedios, es decir, conseguir mayor control.

Los inconvenientes del proceso de reestructuración fueron:

Entre la reducción de la estructura organizativa, la eliminación de puestos de trabajo y la disminución de niveles organizacionales, GE suprimió 59.290 puestos pagados por mes y 64.160 puestos pagados por hora; la venta de negocios eliminó otros 122.700. El número de empleados de GE disminuyó de 404.000 en 1980 a 330.000 en 1984, y posteriormente a 292.000 en 1989.

La resistencia a los cambios o también conocido como el shock cultural que se produjo en GE después de un proceso de reestructuración tan radical no fue fácil de superar.

Debido a la reducción de los niveles jerárquicos, el agotamiento de los directivos se hizo obvio ya que tenían muchas más responsabilidades sobre sus hombros.

Las ventajas de la reestructuración fueron:

Reducción de costes

Aumento del control por parte de la alta dirección

La empresa se centra sólo en los negocios rentables, vendiendo o cerrando los negocios no rentables y comprando los que resultan atractivos.

Crecimiento constante gracias a la diversificación no relacionada a la cartera de negocios y posteriormente a la globalización.

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4 ¿Compartís la idea de Welch: “Los negocios son globales, no las empresas”? Razonad vuestra respuesta.

Las empresas no son globales, son los negocios, son los ejecutivos de las organizaciones los que globalizan los negocios, esta es una gran verdad que actualmente se está experimentando en todos los países.

Estamos de acuerdo con la afirmación que Welch hace, ya que, una empresa en si no es global pues todo depende del enfoque estratégico que se le de a la misión y visión que se busque conseguir y hasta donde se quiere llegar, el negocio sin embargo, si es global ya que incluye el sector y campo de actividad al que se dedica la empresa y este puede desarrollarse de forma más amplia que la empresa. Al igual que los ejecutivos que son capaces de adquirir competencias para desarrollar la estrategia de negocio lo que a largo plazo repercutirá a la empresa.

5. ¿Qué motivos llevan a Welch a decidir continuar con la cartera de negocios más diversificada del mundo?

Como sabemos, General Electric es el líder mundial con respecto a la diversificación de negocios. Dentro de las múltiples áreas de negocios a las que se dedica GE, podemos encontrar: Equipos de Diagnóstico Médico, Motores de avión, Canales de Televisión (NBC y Universal), Financiación Comercial, Energía (Molinos de Viento) también es importante destacar que el modelo de negocio de la empresa está enfocada hacia la Calidad y la Excelencia en sus procesos.

Probablemente, la motivación principal de Welch para continuar con la estrategia de diversificación de negocios se debía a que siguiendo con esta política GE podía ser menos vulnerable ante ciertas situaciones externas o coyunturas económicas, como por ejemplo, los atentados del 11S en los Estados Unidos o la actual crisis económica.

GE es una empresa con presencia en más de 100 países en el mundo siendo actor importante en mercados en desarrollo como China, Rusia, India, Oriente Medio, África, Latinoamérica, Europa del Este, etc. Además, es una empresa que apuesta por las tecnologías de la información como soporte vital en su tarea diaria de seguir al cliente en cualquier lugar del mundo.

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6. Conclusiones y Comentarios

General Electric era un conglomerado exitoso con muchos negocios no relacionados entre sí.

La empresa se basaba en una estrategia no relacionada. Su cartera de negocios estaba formada por distintas unidades de negocio, desde turbinas para avión hasta bombillas, desde equipos médicos de imágenes por resonancia magnética hasta locomotoras, desde plásticos de última generación hasta créditos para personas.

Esto se pudo conseguir siguiendo una estrategia de diversificación no relacionada y gestionando su portafolio de negocios de manera consecuente. De hecho, GE propuso dos factores clave para el éxito. Primero, las capacidades financieras. Segundo, la cultura y las reglas de decisión estratégica que siguió la empresa.

Lastimosamente, la historia del éxito constante de GE cambió en junio de 2009 cuando la empresa se declaró en bancarrota. GE creció gracias a la adquisición de numerosas marcas y a la confianza en la mágica fórmula de las economías de escala y de la diversificación de negocios. Su propio tamaño era su mejor argumento económico pero se supone que desatendió a los consumidores y sus necesidades. Descuidó la inversión en nuevos productos porque los suyos tenían una salida segura al mercado. Los enormes beneficios se compartieron con los trabajadores en forma de sistema de pensiones pero acabaron convirtiéndose en una carga muy pesada para la empresa, esto fue demasiado para afrontar la primera gran crisis del Siglo XX.

Luego de declararse en bancarrota, se creó una nueva empresa, de la que los antiguos accionistas sólo poseen el 10 por ciento. El accionista mayoritario es el Gobierno Federal de los Estados Unidos, con un 60,8% de participación debido a que después del quiebre de GE fue el Estado Norteamericano quien salvó a la compañía por medio de fuertes planes de ayuda económico.