Gedrag, cultuur en soft - IIA Congres/2015... · Meten van gedrag en cultuur • Alignment audit – Beoordelen van de mate waarin het werkelijke gedrag in de praktijk overeenkomt

1

Gedrag, cultuur en soft

controlsWat is het en hoe meet je het?

Even voorstellen

3

Inleiding

• Overdenking

– Not everything that counts can be counted, and not everything

that can be counted counts (Cameron, 1963).

4

Inleiding

• Opdracht

– Definieer soft controls

– Schat de waarde in van soft controls (op een schaal van 1 tot 10)

5

Agenda

• Management control

• Gedrag en cultuur

• Meten van gedrag en cultuur

• Soft controls

• Meten van soft controls

6

Management control

Gedrag, cultuur en soft controls

7

Management control

• Definitie management control

– The process by which managers at all levels ensure that the

people they supervise implement their intended strategies (Anthony

& Govindarajan, 2009).

– Het geheel van maatregelen dat redelijke zekerheid moet bieden

dat de door het management gestelde doelen worden bereikt

(Hartog & De Korte, 2005).

8

DoelstellingenHard controls Soft controls

Collectief gedrag Resultaten

Management control

9

DoelstellingenHard controls Soft controls

Collectief gedrag Resultaten

Management control

Object Soort audit Voorbeeld Onderzoeksvragen

Doelstellingen Strategieaudit

Hard controls Systeemaudit Is er een gedragscode?

Gedrag beïnvloed door hard controls Compliance audit Wordt de gedragscode nageleefd?

Soft controls Systeemaudit Zijn er dilemmatrainingen?

Gedrag beïnvloed door soft controls Alignment audit Hoe gaat men om met dilemma’s?

Resultaten Performance audit Worden de doelstellingen behaald?

10

Management control

• Falende hard controls of falende soft controls?

11

Gedrag en cultuur


12

Gedrag en cultuur

Individueel

Collectief

Universeel

13

• Three levels of human

mental programming(Hofstede, 2001)

Soft controls

Gedrag en cultuurGedrag

14

• Niveaus van persoonlijk

functioneren (Nathans, 2005)Gedrag

Vaardigheden

Overtuigingen

Persoonlijk-heid

Zelf

Hard controls

Soft controls


• Heuristiek

• Mentale bias

15


• Heuristiek

• Mentale bias

– Opdracht: Wat is het meest waarschijnlijk?

• Linda werkt bij een bank

• Linda werkt bij een bank en is actief in de vrouwenbeweging

16

Linda is 31 jaar oud, alleenstaand, openhartig en bijzonder scherpzinnig. Ze is afgestudeerd in de

filosofie. Als studente was ze enorm begaan met rassendiscriminatie en sociale onrechtvaardigheid,

en nam ze actief deel aan antinucleaire demonstraties.


• Heuristiek

• Mentale bias

– Opdracht: Denk aan een hond

17


• Heuristiek

• Mentale bias

18

DatumZonder

ankerwaarde

Met ankerwaarde

(150,00)Verschil (€) Verschil (%)

29-02-12 66,00 69,33 3,33 5,0%

22-05-12 53,54 65,57 12,03 22,5%

20-09-12 48,00 55,00 7,00 14,6%

27-11-12 52,92 70,91 17,99 34,0%

28-02-13 43,68 68,49 24,81 56,8%

08-05-13 64,30 83,00 18,70 29,1%

27-09-13 46,67 70,00 23,33 50,0%

27-11-13 52,11 67,33 15,22 29,2%

21-02-14 57,88 81,25 23,37 40,4%

28-05-14 47,66 71,28 23,62 49,6%

18-12-14 49,80 63,58 13,78 27,7%

28-05-15 74,57 75,52 0,95 1,3%

Gemiddeld 54,76 70,11 15,34 28,0%


• Gehoorzaamheid aan autoriteit

• Video: Milgram Experiment

https://www.youtube.com/watch?v=xOYLCy5PVgM

19

Milgram Experiment.mp4

Milgram Experiment.mp4

• Definitie cultuur

– The collective programming of the mind that distinguishes the

members of one organization from another (Hofstede, 1990).

– A pattern of shared basic assumptions learned by a group as it

solves problems of external adaption and internal integration,

which has worked well enough to be considered valid and,

therefore, to be taught to new members as the correct way to

perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein, 2010).

20

Gedrag en cultuurCultuur

21

• Waarden (Hofstede, 2001)

– Slecht vs. goed

– Vies vs. schoon

– Gevaarlijk vs. veilig

– Lelijk vs. mooi

– Abnormaal vs. normaal

Symbolen

Helden

Rituelen

Waarden


22

• Gedragspraktijken (Hofstede,

2001)

– Symbolen

– Helden

– Rituelen

Symbolen

Helden

Rituelen

Waarden



• The balance of values versus practices at the national,

occupational, and organizational levels (Hofstede, 2001)

23

Level Place of

socialization

Nation

Social class

Occupation

Industry

Organization

Values

Practices

Family

School

Workplace


• Voorbeelden

• Video: Elevator Experiment

https://vimeo.com/31663377

24

Elevator Experiment.mp4

Elevator Experiment.mp4

Meten van Gedrag en cultuur


25

Meten van gedrag en cultuur

• Voorbeelden

– Alignment audit (Otten, 2007)

– Cultuuronderzoek

– Learning history onderzoek (Van der Meulen & Otten, 2014)

– Netwerkanalyses (Vrooman, Dykstra, Kapteyn, Leeuw, Sanders, & Snijders, 2001)

26


• Alignment audit

– Beoordelen van de mate waarin het werkelijke gedrag in de

praktijk overeenkomt met het gewenste gedrag.

• Het gewenste gedrag is het gedrag dat het beste past bij:

– de aard van de organisatie;

– de doelstellingen van de organisatie; en

– de kritieke succesfactoren.

27


• Alignment audit

– Overwegingen bij het maken van een keuze

• Regels

• Consequenties

• Verantwoordelijkheden

28

Harry Vreeboer werkt bij een dienstverlenende organisatie. Per toeval ziet hij dat er een fout is

gemaakt door de frontoffice bij de verwerking van gegevens van een belangrijke klant. Omdat Harry

op de backoffice werkt, mag hij geen direct klantcontact hebben. Op dit moment is er echter niemand

van de frontoffice aanwezig. Snel handelen is geboden, want er zijn al stukken onderweg naar de

betreffende klant.


• Alignment audit

– Alternatieven

• Niet ingrijpen

• Niet ingrijpen, maar je collega van de frontoffice wel later op de

hoogte stellen

• Ingrijpen zonder te laten blijken dat je dit hebt gedaan

• Ingrijpen en je collega van de frontoffice hier later van op de hoogte

stellen

29

Harry Vreeboer werkt bij een dienstverlenende organisatie. Per toeval ziet hij dat er een fout is

gemaakt door de frontoffice bij de verwerking van gegevens van een belangrijke klant. Omdat Harry

op de backoffice werkt, mag hij geen direct klantcontact hebben. Op dit moment is er echter niemand

van de frontoffice aanwezig. Snel handelen is geboden, want er zijn al stukken onderweg naar de

betreffende klant.


• Alignment audit

– Stappenplan

• Situatieschetsen

• Rangordering KSF’en

• Rangordening gedragsalternatieven

• Controlevragen

• Aanbevelingen

30


• Alignment audit

– Rapportage

• Rangordening van KSF’en door top- en middelmanagement in

theorie en praktijk

• Mate van alignment tussen rangordening van KSF’en en

gedragsalternatieven door het management en de medewerkers

• Verklaring van mogelijke gaps

31


• Cultuuronderzoek

– Operationaliseren (Korzilius, 2008)

32

Theoretisch construct

Dimensie1

Indicator 1

Indicator x

Dimensie x

Indicator 1

Indicator x



– Dimensies van organisatiecultuur (Hofstede, 2001)

• Procesgericht vs. resultaatgericht

• Mensgericht vs. werkgericht

• Organisatiegeboden vs. professioneel

• Open vs. gesloten

• Strakke controle vs. losse controle

• Normatief vs. pragmatisch

33



– Voorbeeld (Hofstede, 2001)

• Theoretisch construct: Organisatiecultuur

• Dimensie: Procesgericht vs. resultaatgericht

• Indicatoren

– Comfortable in unfamiliar situations

– Each day brings new challenges

– People put in maximal effort

34


– Voorbeeld (Hofstede, 2001)

• Theoretisch construct: Organisatiecultuur

• Dimensie: Procesgericht vs. resultaatgericht

• Indicatoren

– Comfortable in unfamiliar situations

– Each day brings new challenges

– People put in maximal effort


35

Nr. Procesgericht Resultaatgericht

PR1De leiding van uw afdeling geeft zelden complimenten.

De leiding van uw afdeling geeft vaak complimenten.

PR2De gemiddelde medewerker van uw afdeling voelt

zich oncomfortabel in voor hem/haar onbekende situaties.

De gemiddelde medewerker van uw afdeling voelt

zich comfortabel in voor hem/haar onbekende situaties.

PR3Binnen uw afdeling geldt de stelling ‘Elke dag is hetzelfde’.

Binnen uw afdeling geldt de stelling ‘Elke dag brengt nieuwe uitdagingen’.

PR4De gemiddelde medewerker van uw afdeling probeert zelden nieuwe dingen.

De gemiddelde medewerker van uw afdeling probeert vaak nieuwe dingen.

PR5De gemiddelde medewerker van uw afdeling spant zich zo weinig mogelijk in.

De gemiddelde medewerker van uw afdeling doet zijn/haar uiterste best.

PR6 De leiding van uw afdeling straft fouten maken af. De leiding van uw afdeling staat fouten maken toe.

Nr. Mensgericht Werkgericht

MW1Binnen uw afdeling worden belangrijke beslissingen genomen door groepen.

Binnen uw afdeling worden belangrijke beslissingen genomen door individuen.

MW2De leiding van uw afdeling is voornamelijk geïnteresseerd in het welzijn van medewerkers.

De leiding van uw afdeling is voornamelijk

geïnteresseerd in het werk dat medewerkers opleveren.

MW3De leiding van uw afdeling betrekt medewerkers bij het nemen van beslissingen.

De leiding van uw afdeling neemt alle beslissingen zelf.

MW4De leiding van uw afdeling helpt goede medewerkers promoveren naar functies buiten de eigen afdeling.

De leiding van uw afdeling probeert goede medewerkers voor de eigen afdeling te behouden.

MW5Binnen uw afdeling worden nieuwe medewerkers goed opgevangen.

Binnen uw afdeling worden nieuwe medewerkers aan hun lot overgelaten.

MW6De leiding van uw afdeling heeft veel aandacht voor

de persoonlijke problemen van medewerkers.

De leiding van uw afdeling heeft weinig aandacht voor

de persoonlijke problemen van medewerkers.



– Het cultuurkruis van IAF’s (Walrave, 2011)

36

RESULTAATGERICHTPRAGMATISCH

RESULTAATGERICHTPRAGMATISCH

PROCESGERICHTNORMATIEF

Veel medewerkers

Weinig medewerkers

Multi-aspectmatige audits

Mono-aspectmatige audits

PROCESGERICHTWERKGERICHTGESLOTENNORMATIEF

PROCESGERICHTNORMATIEF

RESULTAATGERICHTMENSGERICHT

OPENPRAGMATISCH


• Learning history onderzoek

– Kwalitatief onderzoek zonder referentiekader

– Voorhouden van een spiegel

37



– Stappenplan

• Identificeren van opmerkelijke feiten en gebeurtenissen

• Voeren van diepte-interviews (m.b.v. een interviewprotocol)

• Open coderen, axiaal coderen en selectief coderen

• Rapporteren

• Verspreiden

38



– Coderen

39

Selectief coderen

Gericht coderen

Open coderen

Ruwe data

Codes

Clusters

Patronen



– Coderen

40

Selectief coderen

Gericht coderen

Open coderen

Ruwe data

Codes

Clusters

Patronen


• Learning history

onderzoek

– Rapportage

41

Kernthema

Opmerkelijke feiten en gebeurtenissen

Inzicht, commentaar en

reflectie van de

onderzoekers

Citaten van

geïnterviewden

Achtergrondinformatie (in boxen en figuren)


• Netwerkanalyse

– Definitie netwerk

• Patronen van relaties tussen actoren in een groep

42


• Netwerkanalyse

– Voorbeelden van

theoretische constructen

• Samenwerking

• Vriendschap

43


• Netwerkanalyse

– Netwerkmaten

• Dichtheid

• Gemiddelde graad (uit-graad, in-graad)

• Reciprociteit

• Transitiviteit

44

Soft controls


45

Soft controls

• Definitie soft controls

– Een (beheersings)maatregel welke – meer dan hard controls –

ingrijpt op c.q. appelleert aan het persoonlijke functioneren van

medewerkers (overtuiging, persoonlijkheid) (De Heus & Stremmelaar,

2000).

46

Meten van soft controls


47


• Voorbeelden

– De Heus & Stremmelaar, 2000

– Schein, 2010

– Semler, 1993

48


• De Heus & Stremmelaar, 2000

– Elementen referentiemodel om de opzet en werking van zachte

beheersmaatregelen zichtbaar te maken

• Kritische organisatievariabelen (KOV’en)

• Beheersmaatregelen

• Indicatoren

• Condities

49

50


Indicatoren

• Bijzondere beloningsvormen (#)

• Budget voor opleiding (€)

• Gehonoreerde opleidingsaanvragen (%)

• Ziekteverzuim (%)

• …

Condities

• Goede arbeidsomstandigheden

• Adequate werkplekken

• Adequate ondersteuning

• Ontwikkelingsmogelijkheden

• …

KOV

• Motivatie

Beheersmaatregelen

• Functiegebouw

• Secundaire arbeidsvoorwaarden

• Opleidingsmogelijkheden

• Delegatie van verantwoordelijkheden

• Feedback op geboekte resultaten

• Erkenning voor goede resultaten

• …


• Schein, 2010

– Primary embedding mechanisms

• What leaders pay attention to

• How leaders react to critical incidents

• How leaders allocate resources

• Deliberate role modeling, teaching, and coaching

• How leaders allocate rewards and status

• How leaders recruit, select, promote, and excommunicate

51


• Schein, 2010

– Secondary articulation and reinforcement mechanisms

• Organizational design and structure

• Organizational systems and procedures

• Rites and rituals of the organization

• Design of physical space, facades, and buildings

• Stories about important events and people

• Formal statements of organizational philosophy, creeds, and

charters

52


• Semler, 1993

– Vragenlijst, bestaande 36 gesloten vragen, die elke zes

maanden anoniem door alle Semco-werknemers wordt ingevuld

als onderdeel van het beoordelingsproces van hun

leidinggevenden.

53


• Semler, 1993

– Voorbeeld

• Hoe reageert de betrokkene wanneer een werknemer een kleine

vergissing maakt?

– Hij reageert geërgerd en wil over de fout niet praten

– Hij reageert geërgerd, maar is bereid over de fout te praten

– Hij constateert de fout en praat er constructief over

– Hij negeert de fout en besteedt alleen aandacht aan belangrijkere

zaken

54


• Voorbeelden van andere modellen die als

referentiekader kunnen dienen

– Integriteitsster van S.P. (Muel) Kaptein

– Concurrerende waarden (Cameron & Quinn, 2012)

– COSO ERM

– Levers of control (Simons, 1995)

55

Dank u!

56

Literatuurlijst

• Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2007). Management Control Systems (12th ed.).

Boston: McGraw-Hill.

• Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2012). Onderzoeken en Veranderen van

Organisatiecultuur (3st ed.). Den Haag: BIM Media.

• Cameron, W. C. (1963). Informal Sociology: A Casual Introduction to Sociological

Thinking. New York: Radon House.

• Hartog, P. A., & De Korte, R. W. A. (2005). IT-Audit en Operational Audit:

Eenmanszaken of Maten? EDP-Auditor, (2), 20–27.

• Heus, R. S. de, & Stremmelaar, M. T. L. (2000). Auditen van Soft Controls, Deventer:

Kluwer.

• Hofstede, G. H. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors,

Institutions, and Organizations across Nations (2nd ed.). Thousand Oaks: SAGE

Publications.

• Hofstede, G. H., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring

Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases.

Administrative Science Quarterly, 35(2), 286–316.

• Korzilius, H. (2008). De Kern van Survey-onderzoek (2nd ed.). Assen: Van Gorcum.

57

Literatuurlijst

• Meulen, I. van der & Otten, J. (2014), Behavioural auditing: Het Onderzoeken van

Gedrag in Organisaties, Audit Magazine, (1), 36-38.

• Meulen, I. van der & Otten, J. (2014), Behavioural auditing: Het Onderzoeken van

Gedrag in Organisaties - 2, Audit Magazine, (2), 34-38.

• Nathans, H. (2005). Adviseren als Tweede Beroep: Resultaten Bereiken als Adviseur,

Deventer: Kluwer.

• Otten, J. (2007). De Alignment Audit: Een Toelichting…, http://www.auditing.nl.

• Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.), San

Francisco: Jossey-Bass.

• Semler, R. (1993). SEMCO-stijl, Amsterdam: De Boekerij.

• Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment, Harvard Business Review,

(2), 80-88.

• Vrooman, J. C., Dykstra, P. A., Kapteyn, P. J. H., Leeuw, F. L., Sanders, K., &

Snijders, T. A. B. (2001). Netwerken en Sociaal Kapitaal. Amsterdam: SISWO/NSV.

• Walrave, B. (2011). Cultuur van Auditafdelingen: Een Onderzoek naar de

Cultuurkenmerken van Verschillende Soorten Interne Auditafdelingen in Nederland,

http://www.auditing.nl.

58

Documents

Gedrag, cultuur en soft - IIA Congres/2015... · Meten van gedrag en cultuur • Alignment audit – Beoordelen van de mate waarin het werkelijke gedrag in de praktijk overeenkomt