Il commercio elettronico b2c

casi studio di settore

Casi studio di settore

• Quali sono le applicazioni e le prospettive di impiego del commercio elettronico in un dato settore?

• Quali vincoli alla diffusione e all’impiego? • Come si modifica la competizione? • Quali strategie online?

libri

PC

GD

Libri online: una cronologia

1. LE ORIGINI

• 1994: primi operatori (www.books.com) (Amazon nasce nel 1995)

• Comparsa di numerosi imitatori, sia nuovi operatori online, sia operatori esistenti – fino a circa 800 siti di vendita di libri nel 2000

Libri online: una cronologia 2. LO SVILUPPO

• Selezione degli operatori; verso un oligopolio – Quasi tutti gli operatori “estemporanei” escono dal mercato online

– Restano alcuni operatori specializzati: Borders.com, Fatbrain.com; ma rientreranno nell’orbita di Amazon e di B&N

– BarnesAndNoble entra nel mercato online nel 1997 – Amazon cresce superando i 100 milioni di $ di fatturato nel 1997; quota di mercato 2001: 80% online; 8,5% dell’intero mercato librario

3. I TEMPI RECENTI

– Mercato dei libri online uno dei più importanti nel b2c – Amazon arriva all’utile, se pur con varie difficoltà – B&N mantiene la leadership nel mercato tradizionale ma non sfonda nel mercato online né riesce a contenere Amazon

– Oggi Amazon resta leader del mercato dei libri online ed è probabilmente l’operatore in assoluto più grande anche considerando il mercato tradizionale

Libri online: una cronologia

Amazon • Fatturato 2006: 10 miliardi di $ à + 100% rispetto al 2003!

• Libri & media: 66% del totale fatturato • Utile 2006: 190 milioni di $ (2005: 359 M$) • 20 milioni di prodotti a catalogo

B&N • Fatturato 2006: 5 miliardi di $ (nel 2003: 4,3 M$) • B&N.com: 433 milioni di $ • Utile 2006: 150 M$ (2005: 146M$)

PERCHÈ È SUCCESSO QUEL CHE È SUCCESSO?

un primo elemento importante: la struttura del settore

EDITORI

ALTRI CANALI es. vendita

per corrispond.

acquirente

CATENE DI LIBRERIE

punto vendita

librerie e punti vendita indipendenti

punto vendita

GRANDE DISTRIBUZIONE “NON LIBRARIA”

punto vendita punto vendita

DISTRIBUTORI ALL’INGROSSO

Le caratteristiche e “modalità di funzionamento” del mercato librario

• La complessità del “prodotto editoriale” – marketing e frammentazione dell’offerta

• Il meccanismo dei resi • Le criticità della logistica

– velocità del processamento – magazzini

Il modello di business

• Amazon opera in partnership (e non in competizione) con i grossisti (es. Ingram)

• Compete direttamente con la distribuzione al dettaglio

• Catalogo virtualmente illimitato • Gestione snella della logistica • Innovazione continua (quale prodotto vende Amazon?)

Il marketing online

• Promozione e pubblicità • Fidelizzazione

– Passa parola – Community online

I rischi

• “Disruptive technology” • Rischi finanziari • Gestione logistica

Il concorrente: B&N

• Leadership nel mercato tradizionale • Diffusione capillare sul territorio • Logistica collaudatissima • Rapporti consolidati con i grossisti e editori

Perché B&N non sfonda nel mercato online?

• La “palla al piede” dell’infrastruttura • Il conflitto di canale • La minore competenza tecnologica • La “reputation” di Amazon (diventa lo “standard”) • Il vantaggio di Amazon come “first mover”

La vendita online di PC • Il mercato dei PC è dominato da pochi grandi operatori (Dell, HP­compaq, Toshiba, e pochi altri)

• Forti pressioni competitive – crollo dei prezzi – omologazione dei prodotti

• Il mercato al dettaglio tradizionalmente dominato dalla Grande Distribuzione – Condivisione del rischio di obsolescenza – Interfaccia verso la domanda di mercato

DELL.COM • DELL nasce nel 1984; adotta una tecnica di vendita diretta disintermediata (“direct model”): contatti diretti con grandi acquirenti, e vendita al telefono

• Nel 1996, dopo un periodo (non breve) di studio e sperimentazione, DELL va in rete

• Il sito Internet di vendita è uno dei più sofisticati • Numerosi imitatori e concorrenti non riescono a riprodurre efficacemente il modello di vendita online

890

2.013

2.873

3.475

5.296

7.759

12.327

18.243

25.265

31.888

31.168

35.404

2.177

1.246

2.122

1.666

1.460

944

518

272

149

­36 102

51

­5.000

­

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

fatturato utile

0

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

2002 1996

OGGI

• Tuttora il 1° produttore al mondo • 55 miliardi di $ di fatturato 2006 (+14%) • Utile netto 2006: 3,5 miliardi di $ (2005: 3,0)

I punti di forza di Dell

• La “reputazione” di vendita diretta • La libertà dai canali tradizionali (catene) • Il sistema on­line • La logistica e gli approvvigionamenti

– Garantire innovazione continua – Flusso di consegne just in time – Integrazione (fisica ed elettronica)

GD online • GD tradizionale: settore molto concentrato • Prime esperienze GD online: nuove società Internet

– Obiettivo: disintermediazione totale • Successivamente:

– ingresso di operatori tradizionali con propria offerta online – Fallimento di operatori “pure Internet player” – Difficoltà (e marginalità) anche dei servizi online delle imprese GD tradizionali

http://www.albertsons.com/defaultSSL.asp http://www.peapod.com/

Perché? I problemi

• Quale mercato per la GD on­line? • Conviene la GD online?

– la questione dei prezzi • Logistica e consegne

– Costo (solo grandi aree urbane) – Complessità

• Conflitto con il canale esistente

la consegna del prodotto ordinato on­line

Elementi per comprendere il b2c

• Ogni settore è specifico: – prodotti – filiere, catene del valore – tipi di imprese, strutture organizzative – relazioni tra le imprese – strategie tipiche – comportamenti d’acquisto – dinamiche competitive e tendenze

• la natura del prodotto e la sua trattabilità online • le differenze rispetto al commercio tradizionale

– modalità d’acquisto e comportamenti del consumatore – strategie e approcci delle imprese

• gli impatti del commercio elettronico, le problematiche – a livello di strategie – a livello di organizzazione operativa – a livello di rapporti tra le imprese (intermediari!)

• le dinamiche competitive

Elementi per comprendere il b2c