Gantt, Pert, Cpm, Crashing

8/10/2019 Gantt, Pert, Cpm, Crashing

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PROGRAMACIN DE PROYECTOS

Y SUS OPERACIONES


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INTRODUCCIN

En este mdulo se estudia la

planificacin, programacin,direccin y control de recursos

como dinero, gente, materiales,

energa y comunicacin cumpliendocon las limitaciones tcnicas, de

costos y de tiempo. Esto se conoce

como Gerencia de Proyectos.


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OBJETIVO GENERAL

Cuando termine este mdulo,podr conocer las herramientas demayor utilidad para la Ingeniera de

Operaciones en cualquier tipo deempresa.


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OBJETIVOS ESPECFICOS

!Describir las tcnicas de PERT yCPM.

!Construir un Diagrama de Redes.!Construir un Diagrama de Gantt.

!

Describir la actividad deCrashing

para resolverproblemas.


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DATOS HISTRICOS

!Hasta mediados del siglo XX, losproyectos fueron administrados con

mtodos y tcnicas informales. Losgrficos de Gantt eran los de mayorutilidad.

!A partir de los aos cincuenta, se

comenzaron a utilizar los modelosmatemticos de PERT y CPM que hastala fecha, es la base metodolgicautilizada por los gerentes de proyectos.


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DATOS HISTRICOS

!En el 1969, se fund el Instituto deGerencia de Proyectos mejor conocido

como PMI, por sus siglas en ingls,Project Management Institute.

!En la actualidad es la que establece losestndares en toda materia relacionada

a la Gerencia de Proyectos. Su estatutopropone que todos los proyectos, sinimportar su naturaleza, utilicen lasmismas herramientas y bases

metodolgicas.


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UTILIDAD

La Gerencia de Proyectos se utiliza para:

!

Asegurar que los proyectos se hagandentro del presupuesto y recursosdisponibles.

!

Asegurar que los proyectos se hagandentro del itinerario planificado.

!

Mejorar la efectividad en la ejecucin de

un proyecto empresarial.


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UTILIDAD

La Gerencia de Proyectosse relaciona con

las actividades administrativas deplanificacin, programacin , direccinycontrol de recursos (personal, equipo ymateriales) para satisfacer los requerimientos

tcnicos, de costo y de tiempo paracompletar un proyecto, segn sea propuesto.


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OPERACIONES DE LA GERENCIA

DE PROYECTOSPlanificacin y

Programacin: Objetivos,

recursos, estructura de

divisin de trabajo y

organizacin

Itinerarios, actividades

del proyecto, tiempo de

comienzo y terminacindel proyecto, redes

Control: Monitorear, comparar,

revisar y tomar accin correctiva


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La Organizacin de Proyectos

Funciona Mejor Cuando!

" El trabajo puede definirse de forma clara en cuantoa metas y fecha de terminacin propuesta.

" El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.

" El trabajo contiene tareas complejasinterrelacionadas y que requieren destrezas

especializadas." El proyecto es temporal pero es crtico para laorganizacin.


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Componentes de Planificacin,Itinerarios y Control del Proyecto

Antes y Durante el ProyectoPlanificacin del proyecto1. Establecer metas2. Definir el proyecto3. Relacionar las necesidades

con las actividades del proyecto4. Organizar el equipo de trabajo

Itinerarios (schedules) del proyecto1. Relacionar recursos con

actividades especficas2. Interrelacionar las actividades unas

con otras

3. Revisin y actualizacin regularmente

Estimados de costo y tiempoPresupuestoDiagramas de ingenieraGrficas de anlisis financiero

Detalles sobre materiales disponibles

CPM/PERTGantt chartsPresentaciones grficasAnlisis financiero

Control del proyecto1. Monitorear recursos, costos, calidad,

y presupuestos2. Revisar y cambiar planes si es necesario3. Hacer cambios para situaciones surgidas

Reportes e informesde presupuesto

de actividades atrasadas

Antes del proyecto Durante el proyecto


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PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Actividades propias de estafuncin administrativa:#

Establecer objetivos#Definicin del proyecto#

Creacin de los WBS#Determinacin de los recursos

necesarios para el proyecto#Formar la organizacin del

proyecto


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ORGANIZACIN DEL PROYECTO

! Usualmente se establece una estructura temporal.

! Se utiliza personal especializado de la misma empresa u!

organizacin.! La dirige el gerente de proyecto quien:

# Coordina actividades# Monitorea los itinerarios (schedules)#

Controla los costos.! En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructura

permanente llamada matriz de la organizacin.


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La Funcin del Ingeniero de Operaciones -

GerentePlanificacin e

itinerarios

Revisiones yactualizaciones

Ingeniero deOperaciones -

Gerente

Equipo de trabajo

Alta

gerencia

Recursos

Informes sobredesempeo

Informacin sobreproblemas de

tiempo,costos y atrasos Feedback


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WBS(

Work Breakdown Structure

)

Es la divisin del proyecto completo en un plan msdetallado por etapas o componentes. Esto puede ser en

cuatro niveles:Nivel Componente

1. Proyecto principal

2. Tareas principales en el proyecto3. Subtareas en las tareas principales4. Actividades (work packages) a ser completadas


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Programacin e Itinerarios (scheduling)

Del ProyectoIdentificar relaciones de

precedencia

Actividades secuenciales

Determinar tiempo y costo poractividades

Estimados de requerimientos demateriales y trabajadores

Determinar actividades crticas


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Propsitos del Itinerario

en el ProyectoMostrar la relacin de cada actividad con otra ycon el proyecto en su totalidad.

Identificar las relaciones de precedencia entre lasdistintas actividades.Estimular el establecimiento de estimadosrealistas en cuanto tiempo y costo por cada

actividad.Hacer mejor uso del recurso humano, de capital yde los materialesPermite identificar los centros de trabajo crticos.


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TCNICAS PARA LA

GERENCIA DE PROYECTOS1 - Gantt chart2 - Mtodo de la ruta crtica

(Critical Path Method CPM)3 - Tcnica de Evaluacin yRevisin de Programas(Program Evaluation & Review

Technique - PERT)


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EL GANTT CHART

Es una tcnica no matemtica simple y que

muestra visualmente la relacin entre las

distintas actividades.

Identifica las relaciones de precedencia.

Permite hacer un mejor uso de los recursos

humanos, materiales y monetarios para elproyecto.

Obliga hacer un plan, y compara lo

planeado con lo realizado


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FORMATO DEL GANTT CHART

E F M A M J J

Periodo de tiempo (meses, das, horas)Actividad

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3


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Ejemplo de

Actividades y Relaciones de PrecedenciaActividad Descripcin Relacin de

precedencia

A Construir componentes internos -

B Modificar techo y piso -

C Construir chimenea A

D Vertir cemento e instalar marcos A, B

E Instalar sistema de calefaccin C

F Instalacin de sistemas de deteccinde contaminantes

C

G Instalacin de dispositivoanticontaminante del aire

D, E

H Inspeccionar y hacer pruebas F, G


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Gantt ChartActividades del Ejemplo

Proyecto de Construccin

A Construir componentesinternos

B Modificar techo y pisoC Construir chimenea

D Vertir cemento e instalarmarcos

E Instalar sistema de calefaccin

F Instalacin de sistemas dedeteccin de contaminantes

G Instalacin de dispositivo

anticontaminante del aireH Inspeccionar y hacer pruebas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16


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Informes del Control del Proyecto

Informes detallados sobre costos por tareas

Tablas de distribucin de costos.

Resmenes sobre costos y horas de laborincurridas en el proyecto

Pronsticos sobre materiales y gastos

Informes sobre las varianzas

Informes sobre anlisis de tiempo de tareas

Informes para indicar status de los trabajos


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EJEMPLO

!

Reemplazar La Mquina X, conla Mquina Y y el Robot Z

!

Las Tareas que se proponen parareemplazar la Mquina X con laMquina Y y el Robot Z son las

siguientes:

Nmero Acti idades Precede Sig e Das


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Nmero Actividades Precede Sigue Das

1 Obtener costo de la Mquina X - 4 3

2 Obtener costo de la Mquina Y - 4 2

3 Obtener costo del Robot Z - 4 84 Comparar X con Y + Z 1,2,3 5 2

5 Decidir por Y + Z 4 6 1

6 Obtener la Aprobacin para Y + Z 5 7,12 6

7 Pedir Mquina Y 6 8 18 Recibir Mquina Y 7 9 41

9 Quitar Mquina X 8 10 2

10 Instalar Mquina Y 9 11 1

11 Capacitar el Operador en Y 10 16 1

12 Pedir el Robot Z 6 13 2

13 Recibir el Robot Z 12 14 35

14 Instalar el Robot Z 13 15 6

15 Capacitar al Operador en Z 14 16 4

16 Sistematizar Operativo 11,15 - -

S O N


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Sep Oct Nov

Da/Acti

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85

1

23

4

5

67

8

9

10

11

12

13

14

15


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CARACTERSTICAS DEL

PERT Y CPM

Ambas son tcnicas de redes (network)

CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas

qumicas en 1957 PERT, fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen &

Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris

Ambas consideran relaciones de precedencia e

interdependencia de las actividades. Ambas utilizan un estimado de tiempo de

actividades diferente.


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PERT SIMPLICADO

!Se conoce tambin como tcnica de RUTACRTICA.

!

El trmino RUTA CRTICA se debe a quese lleg a la conclusin de que algunas partesde la Red eran ms importante que otras, son

las tareas calificadas como cuello debotella

!Estas tareas se dice que estn en la RUTA

CRTICA


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PERT SIMPLICADO

!En el PERT se deben tomar en cuenta los siguientesaspectos:

!

1) Red = Secuencia de las actividades!2) Paso Hacia Adelante = Tiempo total desde la

actividad de inicial y la final en la Red

!

3) Paso de Retroceso = Tiempo total desde laactividad final e inicial de la Red

!4) Holgura = Diferencia entre el Paso HaciaAdelante y el Paso de Retroceso

!

5) Si la Holgura es cero, tenemos RUTA CRTICA


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EJEMPLO DE RED DE

NODOS Y RUTA CRTICA1

2

3

4 5 6

7 8 9 10 11

12 13 14 15

16

3

2 12

8 6

6

1 41 2 1

2 35 6

4

1

8 10 11

17 18 59 61 62

64

17 19 54 60

0

0

0

6362601918

64

60541917

11108

0

5

6

HOLGURA = 0

HOLGURA = 1

RUTA CRTICA

PASO HACIA ADELANTE

PASO DE RETROCESO


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Preguntas Contestadas

Por las Tcnicas de PERT y CPM

!Est el proyecto al da, adelantado o atrasado conrelacin al itinerario (schedule)?!

Est el proyecto cumpliendo con el presupuestodesignado para este?!Hay disponibles suficientes recursos para

completar el proyecto a tiempo?Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qumanera se lograr a un menor costo?


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Seis Pasos Comunes ParaPERT y CPM

!Definir el proyecto y preparar los WBS.!Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.!

Establecer qu actividades deben preceder y cules debenseguir a otras.!Establecer la red (network) que conecta entre s todas lasactividades. Asignar estimados de tiempo y costo a cadaactividad

!Determinar la actividad que consume el mayor perodo de

tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)!Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el

plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar elproyecto


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Requisitos Para Utilizar el

Mtodo delPaso Crtico (CPM)El proyecto debe tener:

#

Actividades bien definidas o tareas cuyafecha de terminacin impacten al proyecto,#

Cada tarea o funcin debe serindependiente y

#

Las actividades deben seguir una secuenciaestablecida.


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Tcnicas y Mtodos Para Determinar LosItinerarios (schedules) del Proyecto

CPM con un estimado de tiempo sencillo (PERTSIMPLIFICADO)

Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una

actividad.Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y paracada actividad por separado.

CPM con tres estimados de tiempo (PERTMEJORADO)

Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros

Modelos de tiempo y costo (

Crashing

)Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la

planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo

permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva elproyecto.


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PERT MEJORADO

!Se realizan dos mejoras el PERTSIMPLIFICADO:

!

1) Variabilidad del Tiempo: TiempoOptimista (to), Tiempo Mas Probable (tm), yTiempo Pesimista (tp). El promedio de los

tres tiempos se llama Tiempo Esperado (te)!

2) Ajustes tiempo/costo


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Pasos Para el Uso del PERT con los

Estimados de Tiempo1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y

representarlo mediante una red (network).3. Establecer los tres estimados de tiempo.

4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.

5. Determinar el Paso o Ruta Crtica.

6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.

7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo

de tiempo especfico.


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Tiempo optimista (optimistic time - to)

Tiempo ms probable (most-likely time-tm)

Tiempo pesimista (pessimistictime- tp)

Tiempo esperado: te = (to+ 4tm+ tp)/6

Varianza de tiempo: v= (tp- to)2/6

Tiempo de Actividades Consideradosen el PERT


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Tiempos Considerados

en el Proyecto

Tiempo esperado delproyecto (t

e):

Es la suma de todos los tiempos de

las actividades de la ruta crtica, t

Varianza del proyecto (V)Es la suma de las varianzas de las

actividades de la ruta crtica, v = !2

Es usado para determinarla probabilidad de

completar el proyecto


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6

pesimtiempo+probable)ms4(tiempo+optimistatiemp=EsperadoTiempo

EjemploPERT con Estimados de Tiempo

Tarea Predecesor Tiempooptimista(to)

Tiempo msprobable(tm)

Tiempo

pesimista(tp)

TiempoEsperado(te)

Varianza

(!2)

A N/A 3 6 15

B N/A 2 4 14

C A 6 12 30

D A 2 5 8

E C 5 11 17

F D 3 6 15

G B 3 9 27

H E,F 1 4 7I G,H 4 19 28

Varianza de la actividad, !2

= (Pessim. - Optim.

6 )2


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Probabilidad de Completar elProyecto en X

Fecha

La varianza del proyecto es igual a lasumatoria de la varianza de las actividades de

la ruta crtica.

La desviacin estndar del proyecto es igual ala raz cuadrada de la varianza.

p2

!

!p

2=

!2"

! =

p


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EJEMPLO

!Hallar:

!

1) El Tiempo Esperado para el ejerciciode Cambiar la Mquina X, por laMquina Y y el Robot Z

!

2) Diagrama de Redes


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Nmero Actividades Sigue Precede to tm tp te !2


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1 Obtener costo de la Mquina X - 4 2 3 5 3

2 Obtener costo de la Mquina Y - 4 1 2 4 2

3 Obtener costo del Robot Z - 4 6 8 9 8

4 Comparar X con Y + Z 1,2,3 5 2 2 3 2

5 Decidir por Y + Z 4 6 1 1 2 1

6 Obtener la Aprobacin para Y +Z

5 7,12 4 6 8 6

7 Pedir Mquina Y 6 8 1 1 2 18 Recibir Mquina Y 7 9 30 41 60 42

9 Quitar Mquina X 8 10 2 2 3 2

10 Instalar Mquina Y 9 11 1 1 2 1

11 Capacitar el Operador en Y 10 16 1 1 3 112 Pedir el Robot Z 6 13 2 2 4 2

13 Recibir el Robot Z 12 14 31 35 60 39

14 Instalar el Robot Z 13 15 5 6 10 7

15 Capacitar al Operador en Z 14 16 3 4 6 4- - - - -


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EJEMPLO DE RED DE

NODOS Y RUTA CRTICA1

2

3

4 5 6

7 8 9 10 11

12 13 14 15

16

3

2 12

8 6

6

1 42 2 1

2 39 7

4

1

8 10 11

17 18 60 62 63

68

17 19 58 64

0

0

0

6665631918

68

64581917

11108

0

5

6

HOLGURA = 0

HOLGURA VARA

RUTA CRTICA

PASO HACIA ADELANTE

PASO DE RETROCESO


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PERT MEJORADO/COSTO

!Consiste en ajustar los tiempos de tarea alcosto.

!Se necesitan cuatro estimados de cada tarea:

!

1) El tiempo mas probable (tm)

!

2) El Costo de la tarea para el tiempo (tm)!

3) El tiempo forzado u optimista (to)

!4)El Costo de la tarea para para (to)

Normal Forzado Costo/Da


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Tiempo tm Costo Tiempo to Costo (USD/Da)

Tarea (Das) (USD) (Das) (USD) Apresurado

1 3 50 2 100 50

2 2 50 1 75 253 8 125 6 150 25

4 2 60 1 90 30

5 1 40 1 40 -

6 6 100 3 150 50

7 1 40 1 40 -

8 41 4500 35 5000 500

9 2 400 1 600 200

10 1 200 1 200 -

11 1 40 1 40 -12 1 50 1 60 10

13 35 600 32 900 300

14 6 1200 5 1400 200

15 4 150 3 190 4016 - - - - -


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Modelos de Costo (Crashing)

La estrategia de crashingpretende reducir el tiempo dela actividad de laRuta Crtica de manera que el tiempo

total para completar el proyecto se reduzca.Crash timees el tiempo de ms corta duracin de unaactividad. Se pretende encontrar la forma ms costo

efectiva para completar el proyecto en una fecha previa ala establecida originalmente.. Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta la

fecha de terminacin del proyecto o cuando elmismo est atrasado


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El tiempo que se pueda acortar depender de lanaturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente selogra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudieraimplicar un costo mayor.

Esta estrategia se analiza principalmente cuandoexiste la posibilidad de imposicin de multas o

penalidades por terminacin tarda de un proyecto.

Tambin se evala la misma cuando existe laposibilidad de otorgamiento de alguna bonificacin odescuento por terminacin temprana del proyecto.

Modelos de Costo (Crashing)


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Acct.

Mat. Eng.Mkt.

Fin.

1- Cantidad de tiempopermisible.

2- Considerar si el acortartiempo permitir completar el

proyecto a tiempo.

3- Que el costo total decrashingsea el menor posible.

Factores a Considerar al Evaluar la

Estrategia de Crashing


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Pasos para Ejecutar la

Estrategia de Crashing1 - Determine el crash costpor perodo de tiempo.

2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina laruta crtica.

3 - Si slo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa rutaque: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo decrashingpor perodo. Note que una sola actividad puede sercomn a ms de un ruta crtica.

4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.

crashing)detiemponormal(tiempo

normalcostocrashingde(costoperodoporcrashingdeCosto

!

!

=


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La documentacin del proyecto y las

representaciones grficas permitenestablecer responsabilidadessobre las tareas

Es aplicable a una gran variedad deproyectos Es til para monitorear itinerarios y

costos

Ventajas de los SistemasPERT y CPM (Cont.)


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Asume que todas las actividades estnclaramente

definidas, son independientes y establesSe requiere establecer la relacin de precedenciaentre actividades

Subjetividad en los estimados de tiempo

El nfasis excesivo a las actividadesde la ruta crticapuede producir que nose atiendan otras actividades igualmente

importantes

Desventajas del PERT y CPM


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EN RESUMEN

Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM yotras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves

para las funciones de planificacin y control de

proyectos. Estas permiten al Gerente de Proyectoentender la situacin actual de cada actividad y saber

cules son o no son crticas. El xito de las empresas depender en gran medida de

qu tan definida se presente cada tarea y cadaactividad de un proyecto. Esto servir de gua para

todo proceso y facilitar la toma de decisiones eficientes

y efectivas que estn fundamentadas en informacin ydatos confiables.


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EJERCICIO

Actividad Precede to tm tp te !24.553

A - 1 3 5 3 0.444B A 2 3 4

3 0.111C A 1 2 3 2 0.111D B,C 2 4 6 4 0.444E B 3 7 11 7 1.777F C 1 2 3 2 0.111

G E 1 1 1 1 0.000H G,D,F 5 5 5 5 0.000I F 1 8 5 6 0.444J I 2 3 4 3 0.111

K H 3 6 9 6 1.000


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!

Con base a los datos anteriores, responda lassiguientes preguntas:

!1) Construya el diagrama de Gantt, la red,indique cual seria la duracin de proyecto y

cual sera la ruta crtica.!

2) Cual es la probabilidad de terminar en:

!

10 das; 15 das; 17 das; 50 das.

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