Fred R. David Prentice Hall Ch 7-1 Implementacion de Estrategias Dirección estratégica: Cap 7 Conceptos y Casos. 9 edición Fred R. David PowerPoint Slides

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 7-1

Implementacion de Implementacion de EstrategiasEstrategias

Dirección estratégica: Cap 7

Conceptos y Casos. 9 edición

Fred R. David PowerPoint Slides by

Anthony F. Chelte

Western New England College


Ch 7-2

Visión del capituloVisión del capitulo

• La naturaleza de Aplicación de la Estrategia

• Objetivos anuales

• Políticas

• Asignación de recursos


Ch 7-3


• Manejando el Conflicto• La Estructura en correspondencia con la

Estrategia

• Reestructuración, Reingeniería, y rediseño

• Unión de la Actuación y Paga con las Estrategias


Ch 7-4


• Manejando la resistencia al cambio

• Manejando el ambiente natural

• Creación de una cultura de soporte estratégico


Ch 7-5


• Las involucración de operaciones y producción cuando se implementan estrategias

• Las involucración de Recursos humano cuando se implementan estrategias


Ch 7-6

Implementacion de Implementacion de estrategias: Issues estrategias: Issues

GerencialesGerenciales

• Suponga que cada persona que usted conoce tiene un aviso en su cuello que dice, “hagame sentir Importante.”

-- Mary Kay Ash, CEO of Mary Kay, Inc.


Ch 7-7

Strategy Analysis & ChoiceStrategy Analysis & Choice

• La formulación de la estrategia y el La formulación de la estrategia y el contraste con su aplicación contraste con su aplicación – Formulación es posicionar esfuerzos antes de la

acción

– Implementación es el manejo de esfuerzos durante la aplicación

Implementacion de Implementacion de estrategias: Issues estrategias: Issues



Ch 7-8


• La formulación de la estrategia y el La formulación de la estrategia y el contraste con su aplicación contraste con su aplicación

– La formulación se enfoca en la efectividad

– La Implementación se enfoca en eficiencia

Implementación de Implementación de estrategias: Issues estrategias: Issues



Ch 7-9


• La formulación de la estrategia y el contraste La formulación de la estrategia y el contraste con su aplicacióncon su aplicación

– La formulación es principalmente un proceso intelectual

– La aplicación es principalmente un proceso operacional




Ch 7-10


• La formulación de la estrategia y el La formulación de la estrategia y el contraste con su aplicacióncontraste con su aplicación

– La formulación requiere habilidades intuitivas y analíticas

– La aplicación requiere motivación especial y habilidades de dirección




Ch 7-11


• La formulación de la estrategia y el La formulación de la estrategia y el contraste con su aplicacióncontraste con su aplicación

– Formulación requiere coordinación de unos pocos individuos

– Implementación requieres coordinación de muchas personas




Ch 7-12


• La aplicación de la estrategiaLa aplicación de la estrategia

– Varía entre los tipos diferentes y tamaños de Varía entre los tipos diferentes y tamaños de organizacionesorganizaciones




Ch 7-13


Las Acciones de aplicación de estrategia-Las Acciones de aplicación de estrategia- – Cambios en territorios de ventasCambios en territorios de ventas– Agregar nuevos departamentosAgregar nuevos departamentos– Cerrar plantas y almacenesCerrar plantas y almacenes– Contratar nuevos empleadosContratar nuevos empleados– Procedimientos de Control de CostosProcedimientos de Control de Costos– Cambiar Planes de publicidadCambiar Planes de publicidad– Construir nuevas plantas Construir nuevas plantas




Ch 7-14

• Transición entre Formulación e Transición entre Formulación e implementaciónimplementación

– Cambios de responsabilidadCambios de responsabilidad• De los estrategas de la división y los gerentes De los estrategas de la división y los gerentes

funcionalesfuncionales

Perspectivas gerenciales Perspectivas gerenciales


Ch 7-15

Issues Gerenciales Issues Gerenciales

Issues Gerenciales

Recursos Recursos

Estructura organizacionalEstructura organizacional

ReestructuraciónReestructuración

Incentivos y recompensasIncentivos y recompensas

Objetivos anualesObjetivos anuales

PolíticasPolíticas


Ch 7-16

Issues Gerenciales(continua)Issues Gerenciales(continua)

Cultura de soporteCultura de soporte

Producción/operacionesProducción/operaciones

Recursos humanoRecursos humano

DownsizingDownsizing

Resistencia al cambioResistencia al cambio

Gerentes & estrategiaGerentes & estrategia

Issues Gerenciales


Ch 7-17


• Actividad descentralizadaActividad descentralizada

• Involucrar los gerentes en la compañíaInvolucrar los gerentes en la compañía


Ch 7-18

Objetivos anuales Objetivos anuales

1.1. Bases para asignar recursosBases para asignar recursos2.2. Mecanismos para evaluar los gerentesMecanismos para evaluar los gerentes3.3. Instrumentos para monitorear los Instrumentos para monitorear los

objetivos a largo plazoobjetivos a largo plazo4.4. Establezca las prioridades Establezca las prioridades

organizacionales, divisionales, y organizacionales, divisionales, y departamentalesdepartamentales


Ch 7-19


• Consistencia horizontal de los objetivosConsistencia horizontal de los objetivos

• Consistencia vertical de los objetivosConsistencia vertical de los objetivos


Ch 7-20


Los objetivos deben contener –Los objetivos deben contener –

– Cantidad– Calidad– Costos– Tiempo


Ch 7-21

Políticas Políticas

• Las políticas facilitan resolver los Las políticas facilitan resolver los problemas recurrentes y guían la problemas recurrentes y guían la aplicación deaplicación de estrategias


Ch 7-22


Las Políticas ponen –Las Políticas ponen –

– Fronteras – Restricciones – Limites


Ch 7-23


El ejemplo de política de dirección--El ejemplo de política de dirección-- ----

– Ofrecer talleres de desarrollo de dirección extensos o limitados y seminarios

– Centralizar o descentralizar las actividades del empleado-entrenamiento

– Reclutar a través de las agencias del empleo, campus de la universidad, y/o periódicos

– Promover desde dentro o contratar del exterior – Establecer un alto - o bajo- stock de seguridad en

inventarios – Comprar alquilar, o leasing para nuevo equipo de la

producción


Ch 7-24

Localización de recursosLocalización de recursos

• Asignación de recursos es –Asignación de recursos es –

– Una actividad de dirección central que Una actividad de dirección central que permite la ejecución de la estrategiapermite la ejecución de la estrategia


Ch 7-25

Localización de recursosLocalización de recursos

Cuatro tipos de recursos –Cuatro tipos de recursos –

– Los recursos financieros – Los recursos físicos – Los recursos humanos – Los recursos tecnológicos


Ch 7-26

Manejando el conflictoManejando el conflicto

• Conflicto –Conflicto –

– La discordancia entre dos o más partes en uno o más problemas


Ch 7-27


• El conflicto no siempre es “malo” El conflicto no siempre es “malo” • La ausencia de conflicto La ausencia de conflicto

– Señal de Indiferencia o apatía Señal de Indiferencia o apatía • Puede dar energía a los grupos contrarios a la Puede dar energía a los grupos contrarios a la

acciónacción • Puede ayudar a gerentes a identificar los

problemas


Ch 7-28


Conflicto gerencial y como resolverlos

– Anulación – Desistir– Confrontación


Ch 7-29

Alineación de estructura con la Alineación de estructura con la estrategiaestrategia

Cambios en estrategia Cambios en estructura

1. Estructura fuertemente dicta cómo se establecerán objetivos y políticas. .

2. La estructura dicta cómo se asignarán los recursos


Ch 7-30

Chandler: relaciones estructura Chandler: relaciones estructura estrategiaestrategia

Nuevos problemasAdministrativos

emergen

Una nueva estrategia es formulada

El desempeño Organizacional

declina

El desempeño Organizacional mejora

Una nueva Estructura

Organizativa esimplementada


Ch 7-31

Formas básicas de estructuraFormas básicas de estructura

1. Estructura funcional• Los grupos hacen su trabajo y tareas por

función

2. La Estructura divisionaria • Descentralizado y organizado por la geografía,

producto, cliente, o proceso


Ch 7-32

Formas básicas de estructuraFormas básicas de estructura

3. Estructura de Unidad Comercial estratégica (SBU) • Agrupa las divisiones similares; delega la

autoridad y responsabilidad a un ejecutivo de SBU

4. Estructura matricial• La mas compleja de todas. Depende de los

flujos verticales y horizontales de autoridad y comunicación


Ch 7-33


Reestructuración –

– Reducir o cambiar el tamaño de la empresa en lo que se refiere al número de empleados, divisiones, o unidades, y el número de niveles jerárquicos en la estructura orgánica de la empresa


Ch 7-34


También llamada –

– Downsizing– Rightsizing– Delayering


Ch 7-35


• Empleada cuando haciendo benchmarking la compañía esta fuera de promedio

• Su principal beneficio : reducción de Costos


Ch 7-36

Reingeniería Reingeniería

Reingeniería –

– Involucra reconfiguración o rediseño del trabajo, trabajos, y procesos para mejorar costo, calidad, servicio y velocidad. .


Ch 7-37

ReingenieríaReingeniería

También llamada –

– Gerencia de procesos– Innovación de procesos – Rediseño de procesos


Ch 7-38

ReingenieríaReingeniería

Reingeniería –

– Mas Implicada con bienestar de clientes y trabajadores que con accionistas


Ch 7-39

Ligando actuación y paga con Ligando actuación y paga con estrategiasestrategias

– La mayoría de las compañías practican el La mayoría de las compañías practican el pagar por actuaciónpagar por actuación


Ch 7-40

Ligando actuación y paga con Ligando actuación y paga con estrategiasestrategias

• Sistema de la paga extraordinaria dualSistema de la paga extraordinaria dual– Basado en objetivos anuales y los objetivos Basado en objetivos anuales y los objetivos

a largo plazoa largo plazo • Compartir utilidadesCompartir utilidades

– Incentivo de Compensación usada por 30% de Incentivo de Compensación usada por 30% de compañíascompañías

• Reparto de beneficiosReparto de beneficios– Mediante objetivos de desempeño a empleados y Mediante objetivos de desempeño a empleados y

departamentosdepartamentos


Ch 7-41

Tests para planes de paga por desempeñoTests para planes de paga por desempeño

El plan captura la atencion?

Los empleados entienden el plan?

El plan mejora las comunicaciones?

El plan remunera cuando debe?

Esta la compañía o la unidad funcionando mejor?


Ch 7-42

Gerenciando la resistencia al Gerenciando la resistencia al cambiocambio

El cambio aumenta la ansiedad y el miedo:El cambio aumenta la ansiedad y el miedo:

– Pérdida Económica Pérdida Económica – Molestia Molestia – Incertidumbre Incertidumbre – Rompimiento del estado-quoRompimiento del estado-quo


Ch 7-43

Gerenciando la resistencia al Gerenciando la resistencia al cambiocambio

• Resistencia al cambio-Resistencia al cambio-– La vision de una gran amenaza a la La vision de una gran amenaza a la

aplicación de estrategias exitosaaplicación de estrategias exitosa


Ch 7-44

Estrategias de Cambio Estrategias de Cambio

• Estrategia de cambio forzado Estrategia de cambio forzado

• Estrategia de educación para el cambio Estrategia de educación para el cambio

• Razonamiento del auto interés en el Razonamiento del auto interés en el cambio cambio


Ch 7-45

Gerenciando el ambiente naturalGerenciando el ambiente natural

• La apreciación de la mayoría de las para La apreciación de la mayoría de las para empresas es dirigir los esfuerzos para empresas es dirigir los esfuerzos para “el ir mejorando” en lugar de “dañar” el “el ir mejorando” en lugar de “dañar” el ambiente.ambiente. ..


Ch 7-46

Creación de una cultura de Creación de una cultura de soporte estrategicosoporte estrategico

• Los estrategas deben esforzarse por conservar deben construir y deben dar énfasis a los aspectos de cultura existente para el apoyo a las nuevas estrategias.


Ch 7-47

Creación de una cultura de Creación de una cultura de soporte estratégicosoporte estratégico

• Elementos que se unen la cultura a la estrategia:

1. Las declaraciones formales de filosofía, las cartas constitucionales, etc., usadas para la contratación y selección, y socialización

2. Diseño de espacios físicos, fachadas, edificios, 3. Papel planeando de modelaje enseñanza y coaching 4. Premios explícito y sistema de status, criterio de promoción, 5. Las historias, las leyendas, los mitos sobre las personas importantes y

eventos, 6. Qué líderes prestan la atención a, la medición y control , 7. Las reacciones del líder a las casualidades, críticas y crisis 8. Cómo la organización se diseña y se estructura 9. Los sistemas orgánicos y procedimientos 10. El criterio usado para la contratación, la selección, la promoción, la

jubilación,


Ch 7-48

Involucramiento Involucramiento Producion/OperacionesProducion/Operaciones

• La producción procesa típicamente maneja más de 70% de los recursos del total de empresa

• Decide sobre :– El tamaño de la planta – Control de inventarios – El control de la calidad – El control de costos – La innovación tecnológica


Ch 7-49

Involucramiento de RHInvolucramiento de RH

• Evalúa provisión de personal necesidades y costos

• Desarrolla los incentivos de la actuación • Administra el personal • Políticas de guarderías • Equilibrio de trabajo-vida


Ch 7-50

Fin de la clase Fin de la clase

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