Formation BT DSI PMO et bases de pilotage de projet Vendredi 04/02/2011

Formation BT DSIPMO et bases de pilotage de projet

Vendredi 04/02/2011

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1 – Notions de base sur le PMO

2 – Exercices pratiques

3 – Conclusion – à retenir

Sommaire


Notions de base sur le PMO

Pour comprendre le PMO, il faut d’abord bien comprendre ce qu’est un projet !

Qu’est-ce qu’un projet ?

Définition Afitep-AfnorUn projet se définit comme :-Une démarche spécifique-Qui permet de structurer-Méthodiquement et progressivement-Une réalité à venir

Un projet est défini et mis en oeuvre pour :-Elaborer la réponse au besoin d’un utilisateur-Il implique un objectif (en termes de coûts, délai, qualité et périmètre), des actions en entreprendre avec des ressources données



En conclusion, un projet est donc :-Une action ponctuelle, unique et non répétitive-Limité dans le temps (une date de début et une date de fin)



La fonction de PMO sur un projet ou un programme sert à définir et animer les processus de :

– Planification de projet (notamment le planning et le plan de management de projet)

– Suivi de projet (yc indicateurs, instances de suivi et de pilotage du projet, suivi actions /décisions)

– Gestion des risques projet

– Gestion budgétaire

La fonction de PMO sur un projet ou un programme peut être contributrice sur les processus de :

– Gestion de la cohérence fonctionnelle et technique du projet

– Gestion de configuration documentaire (suivi des livrables)

– Gestion des fournisseurs

– Gestion de l’assurance qualité

La fonction de PMO est positionnée directement au niveau de chaque projet ou au niveau d’une organisation (vision portefeuille)

modèle PMP



Les différents leviers du PMO

Structurer le programme

Optimiser les moyens

Gérer les risques

Diffuser l’information

Sécuriser la prise de décision

Maîtriser la trajectoire du programme



Gérer les risques






Le style de fonctionnement de PMO est toujours déterminé par le style de management du programme :-Le style ‘Chef d’orchestre’ qui impulse, mobilise, pilote, arbitre (ou obtient les arbitrages)-Le style ‘Contrôleur de gestion’ qui mesure, consolide, constate, rend compte

Le style de management du programme est incarné par :-Le Directeur de Programme et l’Instance de pilotage du programme (comité de direction, comité de pilotage programme, …)-Le PMO qui intervient en force d’appui à la direction de programme (directeur, instance de pilotage), sans jamais se substituer à elle



Une fonction de PMO – surtout quand elle est exercée majoritairement par des prestataires externes à l’entreprise – n’a ni légitimité, ni mandat, ni autorité pour se substituer au management des projets ou au management opérationnel des structures impactées par les projets

Si le management de programme est de type ‘Chef d’orchestre’, il permet à un PMO – si ce dernier est évidemment constitué des bons profils - de jouer son rôle de challenger, de force de proposition en plus de son rôle d’appui à la gestion du programme

S’il est au contraire de type ‘Contrôleur de gestion’, il épuisera progressivement les meilleures volontés et compétences et on aboutira à un PMO majoritairement administratif (relevé d’indicateurs, production de TdB et de reporting, suivi de risques et d’opportunités, suivi d’actions, …).



Pour être efficace, la fonction de PMO doit s’appuyer sur les règles d’or suivantes :

– Investir sur le métier du client, sur le contenu fonctionnel et technique du projet. Cela est primordial pour challenger les différents acteurs du projet et apporter de la valeur

– Etre objectif et recouper les informations. Il est nécessaire de s’appuyer sur des éléments factuels et traçables

– Etre au service de l’organisation

– Etre réactif, force de proposition

– Remonter les différentes alertes ou risques (sous réserve qu’ils soient suffisamment factuels)

– S’appuyer au maximum sur des outils





Sommaire


Exercice 1 : structurer le projet

Vous venez d’être nommé PMO sur un programme de restructuration de la chaîne de traitement des sinistres d’une grande compagnie d’assurances

Une de vos premières missions est notamment de structurer le programme et construire une première version du planning d’ensemble

Comment vous-y prenez-vous ? Lister l’ensemble des tâches à réaliser pour aboutir à une première version de planning

Prépration en sous-groupe : 15 minutes

Restitution : 5 minutes par groupe



Eléments de démarche à retenir (1/4) :

-Demander la propale-Récupérer des informations sur le client (rapport annuel...), sur le secteur et la problématique du projet (traitement des sinistres dans l’exemple)

-Planifier et réaliser un RDV avec le directeur de programme pour :- Comprendre les enjeux et objectifs du projet- Récupérer des documents clés sur le projet (dossier d’investissement, rapport d’avant projet, plan de management de projet ou plan assurance qualité s’ils existent)- Récupérer des premiers éléments d’organisation du projet : nombre de lots, organigramme du projet...- Récupérer les dates clés sur le programme, notamment la date de mise en production. Si c’est une date butoir, cela permet de construire le planning en mode rétroplanning- Récupérer l’organigramme du projet- Récupérer les dates des prochains comité projets et comité de pilotage




-Planifier et éxécuter les RDV avec les différents chefs de projets ou les différents responsables de lot pour :

- Vous présenter et présenter votre intervention- Comprendre les enjeux et objectifs sur leur périmètre- Récupérer des documents clés sur leur périmètre- Récupérer le planning sur leur périmètre (s’il existe) ou le construire en séance en identifiant les différentes tâches et livrables. Pour chaque tâche et livrable, il faut récupérer les dates de début et de fin et le degré d’avancement (en %)- Identifier les dépendances à l’intérieur du lot ou avec les autres lots du programme- Récupérer les estimations de charge pour chaque tâche (pas toujours facile) et les ressources devant réaliser chaque tâche (pas toujours facile)- Lister les différentes hypothèses permettant de construire le planning (délais de validation des livrables par exemple)




-Formaliser dans un planning unique les plannings des différents chefs de projet et faire apparaître :

- Le chemin critique du projet- Les contentions de ressources (surcharge) ou les ressources en disponibilité

-Revoir les différents chefs de projet afin de vérifier que vous avez bien compris le contenu du premier entretien :- Valider le planning retranscrit - Valider les hypothèses correspondantes- Valider les contentions de ressource ou les ressources en disponibilité

-Effectuer une restitution au directeur de programme en insistant sur :- Les jalons clés- Le chemin critique - Les hypothèses structurantes ayant permis de construire le planning




- Si le directeur de programme valide le planning restitué, vous enregistrez une référence (baseline). Cette référence constitue la photo initiale du planning et servira, lors des mises à jour ultérieures, à identifier les écarts

Je cherche le project manager

C’est moi, comment puis-je aider ?

J’aimerais voir le planning projet actuel.

Oh, vous feriez mieux d’aller voir le PMO pour ça

Vous ne connaissez pas l’état actuel ?

Un petit peu, mais je me focalise principalement sur les aspects techniques


Exercice 2 : optimiser les moyens

Vous avez survécu à la construction de la version 1 du planning !

Le directeur de programme vous demande désormais de travailler sur le volet budgétaire du projet de refonte de traitement des sinistres. Il souhaite produire un tableau permettant de présenter le coût initial du projet et le coût du projet à un instant t

Quels sont les éléments à faire figurer dans le tableau :

- En ligne, les différentes natures de dépenses- En colonne, les différentes données budgétaires à faire apparaître (budget initial...)





Une modélisation possible du suivi des coûts. Il peut être nécessaire de l’éclater par année dans le cadre d’un programme pluri-annuel

Avct chantier

Budgetinitial

Budget consommé

Budget engagé

Budgetrévisé

Ecart Révisé / Initial

Organisation et processus

Coûts internes

Prestations externes

Développements SI

Coûts internes


Achat licences

Achat matériel

Achat infras IT

Change (formation, communication)

Coûts internes




Quels commentaires ? Quelles propositions de décisions ?

Avct chantier

Budgetinitial

Budget consommé

Budget engagé

Budgetrévisé

Ecart Révisé / Initial

Organisation et processus 750 600 600 750 0

Coûts internes 100% 250 200 200 250 0

Prestations externes 100% 500 400 400 500 0

Développements SI 3600 1900 2500 3200 -400

Coûts internes 50% 500 100 200 500 0

Prestations externes 50% 2000 1000 1500 1800 -200

Achat licences 100% 500 400 400 500 0

Achat matériel 80% 300 200 200 200 -100

Achat infras IT 80% 300 200 200 200 -100

Change (formation, communication)

750 0 0 750 0

Coûts internes 0 250 0 0 250 0

Prestations externes 0 500 0 0 500 0

TOTAL 5100 2500 3100 4700 -400


Exercice 3 : gérer les risques projet

Vous avez survécu à la construction de la version 1 du planning et au tableau budgétaire

Désormais, le directeur du programme souhaite avoir une première version du portefeuille de risques sur le programme

Qu’est-ce qu’un risque ?

C’est un évènement qui peut survenir et perturber le déroulement d’un projet. C’est donc une potentialité. Il peut donc y avoir beaucoup de risques sur un projet. Les risques nécessitent donc d’être qualifiés avant de prévoir un plan d’actions pour les mettre sous contrôleA ne pas confondre avec un aléa



Eléments de contexte sur le projet de refonte du processus du traitement des sinistres

Principales échéances du projet :- Lancement officiel du projet : 04/02/11- Eléments budgétaires. Enveloppe initiale attribuée pour l’ensemble du projet : 4 M€ et environ 5 000 j/h de charge. Payback obtenu en deux ans (à fin 2013)- Fin de définition des processus métiers cibles : 28/02/11. 10 processus sont à définir et formaliser en mode ateliers de travail -Fin de rédaction et validation du cahier des charges SI : 31/03/11- Fin de rédaction et validation du plan de management de projet : 31/03/11- Fin de rédaction et validation des spécifications fonctionnelles générales : 30/04/11- Développements de la V1 par une SSII externe : du 01/05/11 au 31/07/11. Le prestataire n’est pas encore choisi. L’appel d’offres est en cours- Recette MOA : du 01/08/11 au 30/09/11- Mise en production le 01/10/11



Sur la base du contexte, identifier et qualifier 5 risques et proposer un plan d’actions de réduction du risque





Eléments de démarche à retenir

Chaque risque comporte :-Un libellé-Un facteur de risque-Une probabilité d’occurence (à challenger avec le directeur de programme)-Une gravité (à challenger avec le directeur de programme)-Une criticité (à challenger avec le directeur de programme)-Un plan d’actions de mise sous contrôle (actions TARE)

Liste type de risques

check list risques





Sommaire


Appui PMO - Structurer le programme (1/2)

• S’assurer de la vision partagée des objectifs stratégiques du programme et mesurer la contribution des projets à ces objectifs

• Animer une journée d’atelier commune aux chefs de projets/paliers et directeurs du programme Atelier miroir d’identification d’objectifs stratégiques propres au périmètre de chaque participant Mise en commun des objectifs stratégiques reconnus et les risques associés Accord sur les objectifs et les risques communs Préparation des outils de mesure à mettre en place

• Identifier l’exhaustivité des liens d’interdépendance des projets dans le programme (périmètre, ressources, inputs/outputs, planning)

• Spécifier des indicateurs et outils de reporting spécifiques au programme

Points clé de la démarche

• Contrôler la compréhension partagée des objectifs du programme

• Etablir le référentiel de mesure de la performance

• Garantir la cohérence entre les projets du programme

ObjectifsStructurer le programme


Gérer les risques






Gérer les risques





Appui PMO - Structurer le programme (2/2)

Exemple de matrice de contribution des projets aux objectifs stratégiques du programme

Etablir le référentiel de mesure de la performance

En pilotant les jalons des projets partagés avec ceux du programme

Points clé de la démarche (suite)

Asseoir l’image d’un distributeur indépendant

Assurer le fonctionnement du marché et satisfaire les clients par des prestations de haute qualité

Moderniser le modèle industriel en dégageant de nouvelles marges de performance

Organisation

Processus

Système d’information

Humain

Dir.

ERDF

Dir.

Transformation

Instances pérennes et

Commission d’orchestration

Palier S1

Palier S2

Palier S3

Raccordement

Gestion des producteurs

Accès aux données

Consolidation/Facturation

Expérimentation C5 AMM

Migration OH

Palier S1

Palier S2

Palier S3

Raccordement


Accès aux données


Expérimentation C5 AMM

Migration OH

CoPil Projets

Tableau de bord

Mesure de la performance et de la transformation


Appui PMO - Optimiser les moyens (1/2)

• Maitriser le plan pluriannuel de suivi de la consommation au niveau programme et projets Budget Ressources

• Maitriser les provisions pour aléas Délais Charges

• Définir des indicateurs et processus de revue périodique de l’avancement et de reprévision


• Sécurisation de la gestion patrimoniale• Support à l’industrialisation des processus cœur de métier• L’accompagnement de la démarche « excellence

opérationnelle »• Amélioration des réponses aux obligations réglementaires

et contractuelles



Gérer les risques






Gérer les risques





Appui PMO - Optimiser les moyens (2/2)

Exemple de courbe d’avancement technique (EVM)

Exemple de fiche indicateur



Appui PMO - Gérer les risques (1/2)

Définir une approche par les risques en accord avec les objectifs stratégiques du programme

• Au niveau programme Identifier l’incidence des risques sur les objectifs stratégiques du programme

Délais Moyens

• Au niveau projet Recenser la typologie des risques pouvant influencer le programme Définir le processus de remontée des risques Définir la périodicité de la remontée

• Identifier les actions à mener • Identifier les responsabilités• Suivre la réalisations des actions à mener


• Définir le processus de gestion des risques au niveau projet et au niveau programme

• Accompagner la mise en œuvre du processus de gestion des risques (acteurs, outils,…)



Gérer les risques






Gérer les risques





Appui PMO - Gérer les risques (2/2)

Exemple de tableau de bord de pilotage de portefeuille des risques du programme


Fort impact sur les objectifs stratégiques

Impact modéré sur les objectifs stratégiques

Faible impact sur les objectifs stratégiques

Probabilité avéréedu risque

Probabilité du risque<70%

Probabilité du risque>70%

Fort impact sur les objectifs stratégiques

Impact modéré sur les objectifs stratégiques

Faible impact sur les objectifs stratégiques

Probabilité avéréedu risque

Probabilité du risque<70%

Probabilité du risque>70%

Migration OH

Accès aux données

Expérimentation 5 AMM


Racordement

Palier S3

Palier S2

Palier S1


DélaisObjectifsStratégiques

Moyens


Appui PMO - Diffuser l’information

• Identifier et définir les acteurs, leur périmètre d’intervention, la nature de l’information nécessaire, le mode de diffusion, la fréquence,… du circuit d’information à mettre en place

• Alimenter les instances de décision avec les informations liées aux projets et au programme, en accord avec les objectifs stratégiques identifiés

• Définir un flux de contrôle et d’application de l’information Réduire les délais de décision Contrôler l’application de la bonne décision


• S’assurer de la bonne circulation de l’information (au bon moment, aux bons acteurs,…)

• Garantir la fiabilité de l’information



Gérer les risques






Gérer les risques





Appui PMO - Sécuriser la prise de décision (1/2)

• Eviter les flux récursif de décision

• Capitaliser sur les instances de décision existantes Au niveau du programme En interaction avec chacune des instances du projet

• Identifier les informations nécessaires à chaque instance pour mettre en place un processus d’arbitrage Objectif (en fonction des objectifs stratégiques du programme) Utile (permettant d’identifier les marges de manœuvre possibles des différents scenarii)


• En s’appuyant sur une information fiable et exhaustive, en accord avec les périmètre de responsabilité des

acteurs et cohérente avec les objectifs stratégiques et

l’articulation projet/programme• Assurer un suivi de la mise en œuvre de l’information• Aider à la prise de décision permettant la mise en place

d’actions mesurables et contrôlées



Gérer les risques






Gérer les risques





Appui PMO - Sécuriser la prise de décision (2/2)

Dans des contextes similaires, nous préconisons l’utilisation d’outils collaboratifs « Groupware » tels que One2Team

• La solution "Portefeuille de projets" propose un dispositif de pilotage opérationnel du portefeuille de projets et donne une vision d'ensemble pour

Ordonnancer les projets dans le programme Suivre les projets lancés dans un tableau de bord opérationnel Animer les instances de décision sur le portefeuille de projets


InstancesInstances LivrablesLivrablesRisques

DécisionsActions

RisquesDécisions

ActionsSynthèseSynthèseInstancesInstancesInstancesInstancesInstancesInstances LivrablesLivrablesLivrablesLivrables

RisquesDécisions

Actions

RisquesDécisions

ActionsSynthèseSynthèseSynthèseSynthèse

Documents

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