FOR INNOVATION National Center for Development ofinnov8cbc.com/sites/default/files/studies/3.1.1...* * the european union's cross border * * *** cooperation programme cljm3mlimdmtm

***

* *

* *

THE EUROPEAN UNION'S CROSS BORDER

COOPERATION PROGRAMME * *

***

clJM3MliMDMTM CTVa.Mil M liM3HMC CTPITerMil 31 dJVHHQMOHMPllbl HI MHOBIQMCHM XlliOBM BO DPIHVrPIHMQHITI OliDICT [Hopqa H OXPHA]

- �� This project is funde_d ~

I Fu ND Ne•=�\ by the European Union '/,

FOR INNOVATION National Center for Development of

E"coParto�s D�elopmeat aKKs!IV C) ••-•-•-•- '"�'"'"•'""" om,

Проект: Иновативен екосистем во областа на прекугранична соработка (CBC INNOV8)

Овој проект е финансиран од Европската Унија во рамка на програмата за прекугранична соработка за поранешна Југословенска Република Македонија – Република Албанија преку инструментот за претпристапна помош (ИПА II), алокации за 2014-2020.

Земјите членки на Европската Унија одлучија да ги поврзат сопствените знаења, ресурси и судбини. Заедно, тие изградија зона на стабилност, демократија и одржливост при што се задржани културната разновидност, толеранција и индивидуалните слободи.

Eвропската Унија е посветена на споделување на своите достигнувања и вредности со земји и народи надвор од нејзините граници.

Европската комисија е извршно тело на Европската Унија. Оваа публикација е подготвена со финансиска поддршка на Европската Унија. Содржината на оваа публикација е единствено одговорност на Национален центар за развој на иновации и претприемачко учење и не ги одразува ставовите на Европската Унија.

Проектот е имплементиран од: EuroPartners Development National Agency for Scientific Research and Innovation Фонд за иновации и технолошки развој Национален центар за развој на иновации и претприемачко учење

Дизајн: СТВ Призма (www.stvprizma.com.mk) Скопје, 2018

Analysis

National research and innovation landscape and policies 2000-2017

– ALBANIA –

Физибилити студија и бизнис стратегија за функционирање на иновациски хабови во регионот на прекуграничната област

(Корча и Охрид)

4

Физибилити студија и бизнис стратегија за функционирање на иновациски хабови во регионот на прекуграничната област (Корча и Охрид)

СодржинаИЗВРШНО РЕЗИМЕ ...................................................................................................................... 8

ПРЕДИЗВИК ........................................................................................................................................... 8

АНАЛИЗА ............................................................................................................................................... 8

РАЗВОЈ НА ОДРЖЛИВИ ИНОВАЦИСКИ ХАБОВИ ВО РЕГИОНОТ НА ПРЕКУГРАНИЧНАТА ОБЛАСТ ........................... 9

1. ВОВЕД ............................................................................................................................... 13

2. СОЗДАВАЊЕ СИЛЕН ИНОВАТИВЕН ЕКОСИСТЕМ ВО РЕГИОНОТ НА ПРЕКУГРАНИЧНАТАОБЛАСТ ..................................................................................................................................... 15

ШТО ЗНАЧИ ОВА ЗА ИНОВАТИВНИТЕ ХАБОВИ? ......................................................................................... 21

3. ПРИМЕРИ ЗА БИЗНИС МОДЕЛИ НА ИНОВАЦИСКИ ХАБОВИ ............................................. 24

ТехСтарс ...................................................................................................................................... 26

Истражувачки центар за преприемништво при МИТ -Институт за Технологии во

Масачусетс (MIT- Massachusetts Institute of Technology) –“Martin Trust Center” ................. 28

R / GA Акцелератори за дигитални стартапи...................................................................... 30

ГЛАВНИ ЗАКЛУЧОЦИ ОД ПРИКАЖАНИТЕ СЛУЧАИ ...................................................................................... 32

4. ПРЕДЛОЖЕН БИЗНИС МОДЕЛ ЗА ИНОВАЦИСКИТЕ ХАБОВИ ВО РЕГИОНОТ НАПРЕКУГРАНИЧНАТА ОБЛАСТ ..................................................................................................... 34

КОЈ Е ГЛАВНИОТ ПРЕДИЗВИК НА ИНОВАТИВНИТЕ ХАБОВИ? ........................................................................ 35

ПРЕДЛОЖЕН БИЗНИС МОДЕЛ ЗА ИНОВАЦИСКИТЕ ХАБОВИ ВО РЕГИОНИТЕ НА ПРЕКУГАРАНИЧНА ОБЛАСТ ......... 40

1. Предлог за вредност .............................................................................................................. 41

2. Сегменти на клиентите....................................................................................................... 42

3.Односи со клиентите ............................................................................................................. 43

4. Канали ...................................................................................................................................... 43

5. Прилив на приходи .................................................................................................................. 43

6. Клучни партнери .................................................................................................................... 44

7. Клучни активности ............................................................................................................... 44

8. Клучни ресурси ........................................................................................................................ 45

9. Структура на трошоци ........................................................................................................ 45

СТРУТУРА НА СОПСТВЕНОСТА НА ИНОВАЦИСКИТЕ ХАБОВИ ......................................................................... 45

ПРАВНА СТРУКТУРА НА ИНОВАЦИСКИТЕ ХАБОВИ ...................................................................................... 46

ОПЦИИ ЗА ФИНАНСИРАЊЕ НА ИНОВАЦИСКИТЕ ХАБОВИ ............................................................................ 47

Јавно финансирање .................................................................................................................... 47

Приватно-јавно финансирање ................................................................................................. 47

РЕФЕРЕНЦИИ ............................................................................................................................ 49


5

СликиСЛИКА 1: УНИВЕРЗИТЕТОТ ВО КОРЧА ............................................................................................................ 9

СЛИКА 2: ПРОСТОРИИ ВО РАМКИТЕ НА УНИВЕРЗИТЕТСКАТА ЗГРАДА ............................................................... 10

СЛИКА 3: ПРОСТОРИИ ВО РАМКИТЕ НА УНИВЕРЗИТЕТСКАТА ЗГРАДА ............................................................... 10

СЛИКА 4: ФАКУЛТЕТОТ ЗА ТУРИЗАМ И УГОСТИТЕЛСТВО ВО ОХРИД ................................................................. 11

СЛИКА 5: КАНЦЕЛАРИСКИ ПРОСТОР НА ФАКУЛТЕТОТ ЗА ТУРИЗАМ И УГОСТИТЕЛСТВО ВО ОХРИД ....................... 11

СЛИКА 6: ПОТЕНЦИЈАЛНА УЧИЛНА НА ФАКУЛТЕТОТ ЗА ТУРИЗАМ И УГОСТИТЕЛСТВО ВО ОХРИД ......................... 12

СЛИКА 7: ЕКОСИСТЕМ ЗА ПОДДРШКА НА ИНОВАЦИИТЕ И ПРЕТПРИЕМНИШТВОТО ............................................ 18

СЛИКА8: РАЗВОЈ НА ПРЕТПРИЕМАЧКИ И ИНОВАЦИСКИ ЕКОСИСТЕМ ЗА ИНОВАЦИСКИ ХАБОВИ ........................... 22

СЛИКА 9: ТЕХСТАРС – АКЦЕЛЕРАТОР УПРАВУВАН ПОД МЕНТОРСТВО .............................................................. 27

СЛИКА 10: MИТ ПРЕТПРИЕМАЧКИ ЕКОСИСТЕМ ........................................................................................... 29

СЛИКА 11: ПРИСВОЈУВАЊЕ НОВИ ИНОВАЦИИ .............................................................................................. 36

СЛИКА 12: 13ТЕ НАЈВЕТУВАЧКИ ЕКСПОНЕНЦИЈАЛНИ ТЕХНОЛОГИИ ................................................................. 36

СЛИКА 13: ФОКУС НА ПРЕДЛОЖЕНИ ИНОВАЦИСКИ СЕКТОРИ ......................................................................... 37

СЛИКА 14: ОПШТ ПРЕДЛОГ ЗА МОЖНА ПРОГРАМА ЗА АКЦЕЛЕРАТОРИ ............................................................ 38

СЛИКА 15: ПРЕДЛОЖЕН БИЗНИС МОДЕЛ ЗА ИНОВАЦИСКИ ХАБОВИ ВО РЕГИОНОТ НА ПРЕКУГРАНИЧНАТА ОБЛАСТ 41

6

Табели


TAБЕЛА 1: ИНКУБАТОРИ НАСПРОТИ АКЦЕЛЕРАТОРИ ..................................................................................... 25

TАБЕЛА 2: TЕХСТАРС – ИСТРАЖУВ.ЦЕНТАР ЗА ПРЕПТИЕМН.- “MARTIN TRUST CENTER” - R/GA.......................... 32

7

Листа на кратенки


ПГС Преку гранична соработка ИнН Интернет на нештата МИТ Институт за технологии Масачусетс МСП Мали и средни претпријатија НВО Невладина организација МзС Меморандум за соработка ИР Истражување и развој

Извршно резиме

Предизвикот

Двете земји од прекуграничната област (Албанија и ПЈРМ- Поранешна Југословенска Република Македонија) полека почнуваат да се движат напред и со различна брзина од постарите економски модели кон понови, каде што претприемачите создаваат нова вредност за пазарите кои го водат развојот на нови производи и услуги, што ќе им овозможи на новите индустрии да генерираат раст што резултира со високо платени работни места. Анализирајќи ги двете физибилити студии и научните истражувања, се потврдува дека претприемачите фокусирани на раст се примарни двигатели на економскиот раст во секој регионален контекст. Ова е критично економско прашање во двете земји (и светот во целина), бидејќи стапката на невработеност на младите е многу повисока од просечната национална стапки, што доведува до некои социјални немири. Очигледно е дека во двете земји постои можност за млади претприемачи, кои се повеќе свесни за глобалните трендови и иновации за разлика од нивните родители, баби и дедовци, кои можат да ги воведат своите земји во нови економски модели. Но, ова е можно само ако луѓето го променат својот начин на размислување и културно однесување и најдат сопствени одговори во форма на иновации за постојните пазарни проблеми.

Анализа

Во двете земји, програмите за донатори и влади традиционално се фокусираа на области како што се помагање на претприемачите во процесот на регистрирање на нивните бизниси, подобрување на квалитетот и продуктивноста или исполнување на барањата за извоз. Пред повеќе од 10 години, владите и донаторите почнале да ги поддржуваат "претприемничките активности", кои главно се состоеле од традиционални натпревари за бизнис планови и обуки. Во последните неколку години постои евидентна промена на традиционалниот кон посовремен пристап за поттикнување на иновативноста на национално, но и на регионално ниво. На пример, во последните неколку години кога станува збор за активности за стартување и иновации, има големи подобрувања во политичкиот дел и со приватниот сектор кој презема поголема одговорност за растечките претприемачи, поддржувајќи динамичко забрзување / инкубација и менторство. Овој тренд може да се види во двете земји за регионот на прекуграничната област. Сепак, сè уште има многу проблеми кои ќе треба да се решат. За жал, комерцијалното финансирање во раните фази (финансирање на долг, вложување во капитал и инвестирањето на ангелите) сеуште е ограничено во двете земји; сепак, владите и донаторите почнаа да субвенционираат средства за да ја пополнат оваа празнина.

8

Извршно резиме

Предизвикот

Анализа


Во многу од овие иницијативи за глобалните трендови кога станува збор за иновациите и иновативноста, одржливоста е едно од главните прашања. Кога поддршката од владата и донаторските програми ќе престане, активностите на овие проекти ќе почнат да стагнираат.

Развој на одржливи иновациски хабови во регионот на прекуграничната област

Најважните аспекти кои ќе треба да се земат во предвид за развојот на иновациските хабови во регионот на прекуграничната област (еден на Универзитетот "Фан С. Ноли", Корча - слика 1 до 3, а втор на Факултетот за туризам и угостителство во Охрид - слики од 4 до 6) обезбедува да се изградат долготрајни активности. Поради тоа, иновациските хабови треба да помогнат да се катализираат и да се поддржат локалните организации на екосистемите преку модели со ниски цени кои генерираат економски ефекти со искористување на сите стејкхолдери и волонтери од приватниот сектор во земјата. Препораките вклучуваат фокусирање на активностите за одржливост и ограничување на целосната поддршка и развој на регионални иновациски фондови со користење на соодветен капитал и грантови.

Слика 1: Универзитетот во Корча

Со предложениот бизнис модел во иновациските хабови гледано најоптимистички, тие можат да создадат 400 нови иновативни и високо-растечки компании во двата региони во наредните пет години што ќе доведат до поголем годишен раст на приходите и ќе доведат до повеќе од 2000 нови високоплатени работни места.

9

Развој на одржливи иновациски хабови во регионот на прекуграничната област


10


Слика 2: Простории во рамките на универзитетската зграда

Слика 3: Простории во рамките на универзитетската зграда

Секој центар за иновации (во Охрид и Корча) ќе се користи за да се зајакне иновативниот и претприемачкиот екосистем во регионот, вклучувајќи и различни локални партнери и треба да ги избере своите локални партнери во зависност од односот и ресурсите кои им се обезбедуваат. Дури и локацијата на иновациските хабови ќе биде на универзитетите каде што има многу млади луѓе со претприемачки начин на размислување, но се уште постои потреба да се вклучат партнерите од приватниот сектор или оние кои размислуваат во рамка на приватниот сектор.

11


Слика 4: Факултетот за туризам и угостителство во Охрид

Слика 5: Канцелариски простор на Факултетот за туризам и угостителство во Охрид

12


Слика 6: Потенцијална училна на Факултетот за туризам и угостителство во Охрид

Со оглед на ниското ниво на претприемачки активности во двете земји, иновациските хабови мора да ги катализираат новите активности, како кампови со менторирање со цел да се зголеми бројот на претприемачи кои создаваат нови работни места. Тие треба да започнат со различни типови на програми за избор на стартапи. кои ќе почнат да помагаат во изградбата на иновативната заедница на екосистемите додека привлекуваат внимание низ медиумите. Значи, основната стратегија за хабовите ќе биде да развијат менторски програми, да привлечат нови инвеститори во мрежите на ангелите и акцелераторите преку обезбедување соодветни инвестициски фондови и да ја поттикнат дијаспората и приватниот сектор да почнат да инвестираат во нови вложувања.

13


1. Вовед

Физибилити и бизнис стратегијата за функционирањето на иновациските хабови во регионот на прекугранична област (Корча и Охрид) е дел од проектот Иновациски екосистем во прекуграничната област (CBC INNOV8) во Охрид, Македонија и Корча, Албанија како дел од Програмата за прекугранична област помеѓу Поранешна Југословенска Република Македонија и Албанија во рамките на Инструментот за претпристапна помош (IPA II) за 2014 и 2015 година. Овој извештај се фокусира на разгледување на различни бизнис модели за функционирање на иновациcките хабови кој ќе прикаже повеќе бизнис сценарија - од целосна владина поддршка / образовни институции до финансирање само од страна на клиентите. Стратегијата служи за дефинирање на обемот на активности, фокусот и пристапот на односите со јавноста, а исто така обезбедува насоки за изгледите на објектите и потребите за човечките ресурси. Во првиот дел од извештајот е дадена анализа на различни фактори кои имаат влијание врз успехот на развојот на иновативни региони и успешни приказни за различни бизнис модели на иновативни хабови. Тука се анализираат различни идеи за да се покажат различните опции кои постојат за да се препознаат иновативните хабови, нивните услуги што ќе се користат и нивното функционирање да бидат одржливи. За целите на овој документ, анализата е направена на многу различни организации кои функционираат како двигатели за иновации, но ние посветуваме големо внимание на ТехСтарс, Истражувачкиот центар за преприемништво при МИТ - “Martin Trust Center” и R/GA Акцелераторот за дигитални стартапи. Вториот дел од извештајот го презентира предложениот бизнис модел на шаблоните за иновации кој е динамичен и може да се прилагоди според оперативните и ресурсно базирани потреби на двата иновативни центри. Исто така, во овој дел од извештајот се предлага рамката на програмата што може да ја спроведат хабовите. Последниот или третиот дел од извештајот се фокусира на дефинирање на општиот опсег на активности како почетна точка за иновативните хабови. Методологијата за изработка на овој извештај ги содржи следниве чекори на дејствување:

Анализа на претходни извештаи во рамките на овој проект: a. Физибилити студија за воспоставување на иновациски хаб во регионот на прекуграничната област во Корча б. Физибилити студија за основање на иновацискиот хаб во регионот на прекуграничната област во Југозападниот плански регион

Разгледување на различни бизнис модели за функционирање на иновативни хабови со бизнис сценарија - од целосна владина поддршка / образовни институции до финансирање само од клиенти

14


Прикажување на различните опции кои постојат за да се препознаат иновациските хабови, да се користат нивните услуги и нивното функционирање да биде одржливо.

Развивањето на бизнис модели за иновацицски хабови да биде помалку зависно од надворешната финансиска помош.

15


2. Создавање силен иновативен екосистем во регионот на прекуграничната област

Сложеноста за обезбедување регионален економски развој се базира главно на различните чинители кои го претставуваат регионот кои преземаат активности или имаат потенцијал да преземат активности или преземаат активности за поддршка во регионот што ќе обезбеди одржлив и долгорочен регионален развој. Роџер Р. Стоуф, Роберт Ј. Стимсон и Питер Ниџкамп го воведоа терминот одржлив иновативен развој како основа за регионален развој. Ваквиот одржлив иновативен развој се базира на 5 клучни фактори за успех: 1. достапноста на продуктивен капитал, 2. присуството на човечки капитал, 3. пристап до општествен капитал (комуникација и интеракција меѓу луѓето, бизнис мрежи, односи базирани на доверба), 4. употреба на креативен капитал, и 5. постоење на еколошки капитал. Од нивните анализи и истражувања, се забележува дека одговорноста за обезбедување на регионален развој не е само во рацете на само еден стејкхолдер, туку повеќе од нив кои доаѓаат од различни организации, па дури и со сосема различни цели и намери. Сите овие чинители се составен дел од мрежата која е доминантна и преку која се дистрибуира енергијата, активностите и иновациите во општеството, според Бред Фелд од ТехСтарс Aкцелераторот во САД. Тој вели дека во физичкиот свет поголемиот дел од таа енергија, активности и иновации се појавуваат во малите географски региони што ги нарекува "стартапски заедници", додека научниците ги нарекуваат кластери, а од неодамна се користи зборот претприемачки екосистем. Иако кластерите како основен поим и претприемачкиот екосистем се различни (кластери во нивната основна форма се дел од екосистем), развојот на кластерите до одредена точка е еден вид претприемачки екосистем во соодветниот географски регион во кој тие се разликуваат. Во врска со активностите што треба да се преземат во таков екосистем, Фелд вели дека таквата заедница мора да има бескрајни активности кои ќе го поттикнат целиот претприемачки потенцијал (нови претприемачи, искусни претприемачи, потенцијални претприемачи, инвеститори, ментори, стартапи, даватели на услуги за стартување и секој кој сака да биде дел од заедницата). Романели и Фелдман1, преку анализата на биотехнолошките кластери во САД од 1976 до 2003 година, заклучија дека три состојки се од суштинско значење за регионалниот развој. Првиот е дека повеќето кластери се основани од страна на локалните претприемачи и инвеститори.

1 P. Braunerhjelm and M. Feldman (eds), Cluster Genisis: The Development of High-Technology Industrial Locations, Oxford: Oxford University Press, November 2007

16


Втората компонента е дека регионите што демонстрираа одржлив развој откриваат повисок степен на последователни активности од страна на локалните фирми. Трето, голем број претприемачи, или една третина, се преселија од еден регион во друг за да основаат нови фирми. Нивното истражување и резултати заклучуваат дека успешните кластери или специфичната форма на организација на претприемачи се во рацете на самите локални претприемачи. Потребата да се охрабруваат локалните претприемачи за вклучување во претприемачкиот екосистем, исто така, забележана е и од Бред Фелд, кој вели дека лидерите на таа заедница треба да бидат претприемачи, додека сите други членови ќе бидат поддржувачи. Даниел Исенберг2, кој предава за екосистемите на Бабсон Колеџот, ја проучувал точката на ‘вриење’ каде претприемачките екосистеми можат да станат самоодржливи. Точката на ‘вриење’ е кога учеството на претприемачите, менторите, ангелите, организациите, спонзорите и другите во екосистемот расте до тој степен што станува самоодржлив. Врз основа на неговата анализа, центарот за иновации треба да се движи со голем интензитет, и да предизвика возбуда за да ги инспирира стејкхолдерите на екосистемите да станат дел од екосистемот. Растењето на екосистем е начин да се осигура дека тој станува поодржлив. За таа цел, потребно е да се имаат јасни цели и таргети кои ќе треба да се постигнат за да се обезбеди раст на екосистемот на локално и регионално ниво. Исенберг предлага принцип кој ќе ги постави целите за влез во најмалку една компанија со висок потенцијал во екосистемот секоја година за секои 50000 до 150000 жители.

Друго прашање што се појавува кога станува збор за регионалниот иновативен екосистем е водечката организација, организација која ќе има одговорност за зајакнување и проширување на екосистемот до моментот на постигнување самоодржливост. Исенберг наведува неколку можни спецификации за една ваква организација:

Треба да има мандат, перспектива, обука и ресурси за да влијаат на сите стејкхолдери во иновативниот екосистем.

Ќе бидат независни и не поседувани од министерства, универзитети и организации.

Ќе биде одговорен за постигнување на точката во која екосистемот ќе стане самоодржлив.

Ќе биде привремен со ограничен мандат од не повеќе од пет години. Ќе знаат како да експериментираат, учат, менуваат и поттикнуваат нови програми.

Таквата организација не е во сопственост на индивидуални организации и институции, но е во сопственост на сите инволвирани страни во екосистемот. Исенберг ја поддржува тезата на

2 Daniel Isenberg, PhD.: The Entrepreneurship Ecosystem Strategy as a New Paradigm for Economic Policy: Principles for Cultivating Entrepreneurship, Babson Global, 2011 (http://www.wheda.com/uploadedFiles/Website/About_Wheda/Babson%20Entrepreneurship%20Ecosystem%20Project.pdf)

17


Фелд дека овие екосистеми треба да бидат водени од локалните претприемачи. За таа цел, Бред Фелд врз основа на неговото искуство во развојот на претприемачки екосистем во Боулдер (мал град со околу 100.000 жители) ги развил тезите кои ги нарекува Болдерски тези:

Претприемачите мора да ја водат заедницата за стартапи Лидерите на заедницата мора да имаат долгорочна посветеност Оваа заедница мора да биде отворена за секој кој сака да учествува во неа, и Заедницата мора да има бескрајни активности кои ќе го поттикнат претприемачкиот потенцијал во самата заедница.

Фондацијата Кауфман преку специјално истражување 3 користејќи Твитер ги потврдува овие четири основни тези на Фелд. Имено, нивното истражување покажало дека:

Претприемачите ги следат локалните претприемачи. Претприемништвото е локален феномен. Локалната мрежа се губи со текот на времето. Различни програми стигнуваат до различни претприемачи. Претприемачката побарувачка е висока за учење базирано на врсници и вмрежување.

Кога станува збор за сите стејкхолдери кои ќе треба да бидат вклучени како дел од овој претприемачки / иновативен екосистем, според Бред Филд, Даниел Исенберг и Светскиот економски форум, најдобрата пракса е да се вклучат: законската рамка и инфраструктурата (политика), пристап до финансирање, претприемничка култура, механизам за поддршка, човечки капитал (пристап до работна сила), образование и обука и пристап до пазари (Слика 7).

3 YasuyukiMotoyama, Jared Konczal, Jordan Bell-Masterson, ArnobioMorelix, Think Locally, Act Locally: Building a Robust Entrepreneurial Ecosystem, Kauffman Foundation, April 2014 (http://www.kauffman.org/

18


Слика 7: Екосистем за поддршка на иновациите и претприемништвото

Бред Фелд, дава објаснување за учесниците во овој екосистем во следнава форма: • Претприемачи. Претприемачите се лидери на екосистемите кои имаат долгорочна

посветеност на развојот и растот на екосистемот. Проблемот кој е препознаен во двата региони на прекуграничната област и на глобално ниво е како да се привлечат овие претприемачи да бидат дел од овој екосистем, кога веќе имаат доволно работа за развој и управување со сопствените бизниси. Една таква одговорност лесно може да се препознае од нив како друга тешка задача за нив без никаква корист. Но, Фелд вели дека е неопходно да се најдат претприемачи кои се водени од филозофијата "дај го пред да земеш". Иако не знаат што можат да добијат, веројатно е дека секој ќе има корист на некој начин, а придобивките ќе бидат повисоки од вложеното време во заедницата.

• Национални и локални власти. Националните и локалните власти се поддржувачи и поттикнувачи на екосистемот преку олеснување на развојот и растот на екосистемот и создавање услови за нормално функционирање и проширување. Прашањето за водечката улога во таков иновативен екосистем е критично прашање чиј одговор најмногу може да влијае на успехот или неуспехот на екосистемот. Често се смета дека ресурсите од националните влади или локалните власти треба да се користат во таков екосистем на локално или регионално ниво. But Бред Фелд вели дека иако владата може да игра конструктивна улога во ваков екосистем, целосното потпирање на националната и локалната власт врз обезбедувањето критични ресурси за изградба на таква заедница на долг рок не е одржливо. Понатаму, оваа теза е поддржана од фактот дека претприемачите живеат во мрежи (група лидери кои паралелно работат на различни иницијативи), додека владите живеат во во хиерархија (каде што има правила, синџир на наредби, бирократија).

19


Иако мешавината на хиерархијата и мрежите може да има позитивни страни, сепак, во долгорочна перспектива, хиерархијата ќе почне да преовладува и затоа ќе се намали креативноста и иновативноста на чинителите на иновативниот екосистем. Во таква ситуација, кога повеќе нема да биде интересно и возбудливо да биде дел од екосистемот, ќе почне да се намалува и со тоа ќе ја изгуби својата самоодржливост.

• Високо образование. Високото образование е клучен сегмент во форма на поддржувач на регионален и локален иновативен екосистем, но како снабдувач на постојан прилив на паметни луѓе како потенцијални претприемачи и трансфер на технологии.

• Инвеститори. Инвеститорите се витални засегнати страни кои во крајна линија треба да проценат дали ќе дадат свои пари во форма на инвестиции за развој на бизнис. Не е доволно да се каже дека не можеме да имаме успешен претприемачки и иновативен екосистем бидејќи немаме доволно инвеститори или нема доволно капитал за да инвестираме во нови бизниси со висок потенцијал за раст. Во секоја локална заедница или регион може да се најде приватен капитал подготвен за инвестирање, почнувајќи од успешни претприемачи, дијаспора, луѓе привремено вработени во странски земји итн. Она што е потребно е да се открие начинот како да се убедат да ги инвестираат своите пари во таквите бизниси генерирани од екосистемот. Тие ќе треба да знаат и да бидат едуцирани дека инвестицијата ќе им донесе многу поголем профит од која било друга инвестиција и да се активираат како рамноправен акционер / поддржувач на екосистемите.

• Ментори. Менторите се искусни претприемачи, а не само оние кои се успешни, бидејќи оние кои го вкусиле неуспехот исто така имаат добра приказна за оние кои сѐ уште се во фаза на започнување. Општото прашање е кој сака да биде ментор во таков претприемачки и иновативен екосистем без финансиска добивка? Но, тоа е екосистем во кој ќе продолжат и формалните активности како што се (образование, работилници, тренинг, натпревари и други), како и неформални (како што се стартапи за кафе) и преку овие настани потенцијалните ментори ќе бидат кристализирани. Од друга страна, волонтерството е нешто што постојано треба да се негува во екосистемот.

• Даватели на услуги. Освен што овие компании се потребни за нормално функционирање на новите бизниси со висок раст, тие, според Бред Фелд, инвестираат време и пари во обезбедувањето на успехот на овие нови компании, знаејќи дека ќе им се вратат повеќе во иднина. Повторно, образованието и охрабрувањето на таквите компании се потребни на регионално и локално ниво. Според Бред Фелд4, најдобрите даватели на услуги го инвестираат своето време и енергија без надоместок во раните компании. Како што се развиваат овие компании, давателите на услуги се наградени со долгорочни деловни познавања со брзорастечките компании. Во некои случаи, давателите на паметни услуги ќе инвестираат во раните рунди, и повремено, враќањето од овие капитални инвестиции може да ги замрзне надоместоците платени за фирмата со текот на времето. Значи, за центрите за

4 Brad Feld, Startup Communities – Building and Entrepreneurial Ecosystem in Your City, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2012

20


иновации важно е да се започне со градење силни врски со различни даватели на услуги во регионот на прекуграничната област.

• Големи компании. Имањето големи компании во екосистемот е важно за создавање на силен иновативен екосистем во регионот на прекуграничната област. Бред Фелд го потенцира ова преку две работи кои големите компании можат да ги направат за заедницата за стартапи: (1) обезбедуваат собирање простор и ресурси за локалните стартапи, и (2) создаваат програми за поттикнување на стартап за градење на компании кои го зајакнуваат екосистемот на големите компании5.

Светскиот Економски Форум, во соработка со Стенфорд, Ернст и Јанг и Ендевор, анкетирале над 1.000 претприемачи од целиот свет за подобро разбирање на тоа како успешните компании за претприемништво го забрзуваат пристапот до новите пазари и стануваат сеопфатни, високорастечки бизниси, со резултати кои се презентирани во претприемачките екосистеми низ целиот свет и во извештајот за динамиката на растот на компаниите во раната фаза6. Во извештајот се наведени следните компоненти на претприемничкиот екосистем:

Пристап до пазари (домашен и странски пазар преку големите компании како купувачи, малите и средни претпријатија како купувачи, владите како купувачи).

Човечки капитал / работна сила (менаџерски таленти, технички таленти, искуство во претприемачки компании, достапност за аутсорсинг и пристап до имигрантскиот труд).

Достапност на финансиски ресурси (пријатели и семејство, бизнис ангели, приватен капитал, ризичен капитал, финансирање на долг).

Системи за поддршка / ментори (ментори / советници, професионални служби, инкубатори / акцелератори, мрежи на претприемачи).

Владина и правна рамка (олеснување на започнување на бизнис, даночни олеснувања, пријателски настроени бизнис политики, пристап до потребната инфраструктура, пристап до телекомуникации и широкопојасен интернет, пристап до транспорт).

Универзитети како катализатори (промовирање на култура на почитување на претприемништвото, клучна улога во формирањето идеи за нови компании, клучна улога во обезбедувањето дипломирани студенти за постоечките компании).

Културна поддршка (толеранција за ризик и грешки, самопромоција, успешни приказни, култура на истражување, позитивна слика за претприемништвото, прослава на иновации).

Во однос на можностите за создавање на екосистем за претприемништво и иновации, Исенберг7 набројува 9 рецепти за негово создавање:

5 Brad Feld, Startup Communities – Building and Entrepreneurial Ecosystem in Your City, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2012 6 World Economic Forum, Entrepreneurial Ecosystems Around the Globe and Early-Stage Company Growth Dynamics, Geneva, Switzerland, 2014 7 Daniel Isenberg, How to Start An Entrepreneurial Revolution, Harvard Business Review, 2010 (https://hbr.org/2010/06/the-big-idea-how-to-start-an-entrepreneurial-revolution/ar/1)

21


1. Стоп за имитирање на Силиконската долина, која е единствена за тој специфичен регион,

2. Формирајте го екосистемот околу локалните услови, фокусирајќи се на локалните индустрии со капацитет за брз раст кој е базиран на овие основи,

3. Вклучете го приватниот сектор од самиот почеток, тие треба да го водат екосистемот, 4. Фокусирајте се кон компаниите со висок раст, 5. Презентирајте и ги на заедницата сите успеси за да ги стимулирате и мотивирате, 6. Справувајте се со културните промени, 7. Нема лесни пари за компаниите преку грантови, тие мора да бидат профитабилни со

добро финансиско управување, 8. Овозможете органски раст на кластери и 9. Реформирање на законската, бирократска и регулаторна рамка.

Што значи ова за иновативните хабови?

Развојот на претприемачкиот и иновативниот екосистем не може да се копира од други региони. Различни географски региони се различни на свој начин. Демографската структура на регионите, човечкиот капитал и сегашните индустриски сектори ќе диктира како ќе се развива екосистемот во иднина. Значи, фокусот ќе треба да биде повеќе за развојот на единствен екосистем во двата региони заснован на соработка помеѓу регионите, а имајќи ги предвид факторите на успех и другите искуства во регионот. Развојот на локален и регионален претприемачки и иновативен екосистем носи регионален економски развој. Иновативните центри во двата региони треба да ги координираат, поттикнуваат, поддржуваат и да им помагаат во развојот на локален и регионален претприемачки екосистем (Слика8) кој ќе биде самоодржлив преку евтин модел за да се обезбеди влијанието на силниот и одржлив регионален економски развој. Тие ќе треба да предизвикаат интензитет и возбуда што ќе ги инспирира сите чинители во екосистемот да бидат дел од тој екосистем. Имајќи предвид дека градење на екосистем за претприемништво и иновации бара децении (извештај на Бред Фелд и Кауфман), потребно е што е можно поскоро да започнат активности во оваа област. При развивање на ваков регионален и локален екосистем, најмалку 20% од новоформираните бизниси преку различни програми треба да бидат бизниси со висок потенцијал за раст.

22


Слика8: Развој на претприемачки и иновациски екосистем за иновациски хабови

Стејкхолдерите на екосистемите кои ќе обезбедат пристап до финансии. Од оваа анализа евидентно е дека пристапот до финансии е важен дел од развојот на екосистемот. Како приоритет во овој сегмент на екосистемот е охрабрувањето на потенцијалните инвеститори со приватен капитал. Процесот нема да биде лесен, а резултатите нема да бидат видливи веднаш. Во двата региони постојат компании-шампиони кои имаат ресурси кои можат да се инвестираат во нови иновативни стартапи, постои дијаспора која може да инвестира и има луѓе кои привремено работат во развиените земји. Потребно е да се едуцираат, да се демонстрираат придобивките од инвестирањето во бизниси и стартап во регионот и да се изгради систем на доверба преку редовни настани и активности. Со цел да се поттикне овој приватен капитал да дојде во форма на инвестиции каде што е најпотребно, можно е да се развијат и користат регионални фондови кои нема да служат за директна помош на приватниот сектор, туку како услов (одреден процент од приватен капитал како инвестиција) да се надополни инвестицијата ако приватен инвеститор е вклучен во вложувањето. На тој начин, самиот екосистем ќе го вклучи пазарот за да ги оцени иновативните идеи, па инвестициите ќе одат за најдобрите бизниси и стартапи кои се со висок потенцијал за раст, додека истовремено развиваат и приватен капитал. Стејкхолдерите на екосистемите кои ја подигнуваат претприемачката култура на многу повисоко ниво во двата региони. Центрите за иновации можат и треба да играат витална улога во спроведувањето на културните промени во регионот. Оваа промена ќе го стимулира развојот на претприемништвото, иновациите и креативноста, како и подигнување на нивото на индивидуалните амбиции преку редовно објавување на успешни приказни за спроведените проекти, а особено за бизнисите со висок раст и нивните достигнувања кои ќе го покажат претприемачкиот начин на живот, но исто така, нивното патување кон успехот. Објавувањето може да се направи преку веб-страниците на иновативните центри и електронските билтени на

23


е-маил листата, како и нивно споделување со локалните медиуми. Од друга страна, постојаната организација на настани на локално и регионално ниво го одржува претприемачкиот екосистем во континуирано движење. Редовните активности и настани во екосистемот нема да бараат прекумерни дополнителни ресурси во врска со организацијата, но можат да имаат значителен ефект врз развојот на претприемачкиот и иновативниот екосистем во двата региони. Стејкхолдери на екосистемот кој ќе обезбедат поддршка. Искуството од развиените земји покажува дека кога станува збор за брзорастечки бизниси и стартување во последно време, акцелераторите играат многу позначајна улога, а од друга страна тие се поекономични од другите форми на охрабрување за иновации. Кога станува збор за професиите за поддршка (право, сметководство, инвестиции, технички експерти, консултанти, ментори ...), повеќето од нив веќе постојат во двата региони, освен оние поврзани со инвестирање и менторство. Одржувањето на база на податоци за овие професионалци и лесен пристап до ментори и волонтери ќе биде економичен начин за постојано искористување на потенцијалот на овие професии во развојот на претприемачкиот и иновативниот екосистем на локално и регионално ниво. Развивање на пазарот на екосистемски стејкхолдери. Иновациските хабови можат да придонесат за развој на силен пазар во нивните региони. Потребна е детална анализа на постојните синџири на снабдување во двата региони на локално и регионално ниво. Оваа анализа ќе одговори на специфичните потреби за понатамошен развој на пазарот, како и можностите за меѓурегионална соработка на приватниот сектор. Зајакнувањето на синџирот на снабдување ќе отвори голем простор за пристап до глобалниот пазар. Креирање на мрежи на претприемачи преку здружување на кластери и заеднички проекти од приватниот сектор дополнително ќе го зајакнат регионалниот пазар. Од друга страна, уште една можност е континуирана обука за можностите на глобалниот пазар, начини за пристап до глобалниот пазар, како и поддршка на приватниот сектор во регионите за заеднички проекти на меѓународни саеми. Еден од начините за брз пристап до глобалниот пазар е развојот на заеднички проекти со приватниот сектор во фондовите на ЕУ за прекугранична соработка.

24


3. Примери за бизнис модели на иновациски хабови

Негувањето на иновативен стартап при неговиот развој и идентификување на главните компоненти, детерминанти и околности кои придонесуваат за нови иновативни деловни успеси, беа во фокусот на значајни истражувачки напори во последните неколку децении. Поради тоа, со цел поттикнување на иновациите во специфични региони, различни хабови, а особено специјализирани центри со програми за забрзување на бизнисот се појавија како нова алатка за поддршка на иновативните екосистеми и нудат широк спектар на можности за иновации. Сè започнува со првиот акцелератор Y-Комбинатор, кој бил развиен од Пол Греам во 2005 година во САД, а во 2007 година, Бред Фелд и Дејвид Коен го основаа ТехСтарс со идејата за трансформирање на нови вложувачки екосистеми преку моделот за забрзување. Во последниве години, многу слични иновативни програми значително се зголемија врз основа на моделот на овие две програми. Ова доведе до еволуција на активна репликација во Европа. Општо земено, бизнис акцелераторите се 3-6 месечни програми кои работат на помагање на нови иновативни стартапи во раните фази на развој за да успеат со обезбедување на различни помошни услуги, како што се канцелариски простори, програми за обука и менторство и финансиска поддршка. Се чини дека успехот на најдобрите акцелератори се базира на програмата за менторство и мрежно поврзување што ја обезбедуваат. Можноста за мрежно поврзување се базира на различни настани за мрежно поврзување, како "Демо ден", каде што нови иновативни стартапи се поврзуваат со можни инвеститори. Овој тип на иновациски хабови има позитивно влијание врз тимовите на старапите, да успеат да станат успешни претприемачи и да создадат вредни мрежи. Најважни и влијателни клучни фактори за успех се процесот на селекција, достапните услуги и можностите за мрежно поврзување. Некои постари механизми за поттикнување регионална иновативност и креирање на иновативни стартапи се повеќе препознаени како бизнис инкубатори. И инкубаторите и акцелераторите се даватели на услуги за компаниите, и двете имаат значаен придонес во создавањето на нови компании во нивните рани развојни фази. Сузан Коен1 дава важна разлика помеѓу бизнис акцелераторите, ангелите кои инвестираат и инкубаторите. Додека акцелераторите се нов феномен во иновативниот екосистем, бизнис инкубаторите во изминатите неколку децении се важен механизам за регионален економски развој. Во Taбела 1

1 Cohen, S. (2013). What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels. Innovations: Technology, Governance, Globalization, 8(3-4), 19–25. doi:10.1162/inov_a_00184

25


се дадени некои од разликите помеѓу инкубаторите, ангелите кои инвестираат и акцелераторите кои ги поттикнуваат силите за иновации.

Taбела 1: Инкубатори наспроти Акцелератори

Инкубатори Акцелератори Времетраење 1-5 години 3-6 месеци Групи Не Да Бизнис модел Изнајмуваат; Непрофитни Инвестираат; Непрофитни Селекција Неконкурентни Конкурентни, циклични Фаза на вложување Рана, или доцна Рана Образование Ад хок, човечки ресурси, правни, итн. Семинари Менторирање Минимално, тактичко Интензивно, од себе и други Вмрежување Средно Високо Времетраење. Бизнис акцелераторите имаат најограничено времетраење, обично помеѓу 3 и 6 месеци. Ова времетраење се заснова на програмата за акцелератори која ќе се имплементира. Од друга страна, во инкубаторите компаниите можат да дипломираат од една до пет години откако ќе започнат со програмата за инкубација. Поради пократкото времетраење, акцелераторите имаат пониски трошоци во споредба со инкубаторите. Акцелераторите ја намалуваат количината на зависност од старапите со самите акцелератори. На тој начин, стартап со иновативни идеи може да успее или да не успее во овој временски период од 3 до 6 месеци. Значи, ова е предност на акцелераторите. Дополнително, поради краткиот временски период ги присилува основачите да ги вложат сите напори за да успеат тоа нема да биде случај ако програмите се подолги или постојани, што е случај со инкубаторите и ангелите кои инвестираат. Генерации/класи. Под концептот на генерации, или исто така познати како класи, подразбираме иновативни стартапи кои како група влегуваат и излегуваат од програмата. Само акцелераторите имаат карактеристики на генерации/класи што укажува на тоа дека сите учесници влегуваат и излегуваат од програмата во групи. Значи, кога започнува циклусот на акцелераторот, сите избрани учесници се дел од програмата сѐ додека програмата не заврши, а во меѓувреме тие не го напуштат акцелераторот. Во такви услови, основачите стануваат многу блиски помеѓу себе, што им помага да изградат посилен однос и да се мотивираат еден со друг за време на програмата. Бизнис модел. Во повеќето случаи, најуспешните акцелератори се во приватна сопственост, а нивниот бизнис модел се заснова на земање капитал во стартапите кои учествуваат во програмите. Дополнително, може да постојат и други хибридни бизнис модели на некои акцелератори кои ќе имаат приходи врз основа на грантови, донаторски програми и директна продажба на некои услуги на други компании. Некои менаџери на акцелераторите во многу случаи се самите инвеститори кои обезбедуваат дополнителен инвестициски капитал за некои од вложувањата. Од друга страна, инкубаторите немаат сопствени инвестициски фондови и

26

нивниот примарен извор на приход потекнува од изнајмениот канцеларискиот простор за своите станари. Бизнис моделот на акцелератори покажува дека тие сакаат нивните учесници да растат брзо, што ќе доведе до позитивен излез и додадена вредност за самиот акцелератор. Од друга страна, најдобар исход за инкубаторот може да биде побавен раст, кој го одложува дипломирањето и го продолжува статусот на станар. Ова не мора да биде случај, но на таков начин ќе биде пролонгирано плаќањето на услугите на акцелераторот. Избор. Процесот на селекција е една од најважните активности на различни иновациски хабови во различни форми. Акцелераторите прифаќаат стартапи во серии, обично еднаш или повеќе пати во една година, додека инкубаторите постојано ги прифаќаат и дипломираат новите компании. Една од предностите на процесот на селекција на акцелераторот е нивната отворена апликација која може да привлече потенцијални иновативни претприемачи од целиот свет. Нормално, ако акцелераторот има силна позадина на успех. Најдобрите програми за акцелератори во светот прифаќаат мал процент од апликантите. Образование, менторство и вмрежување. Интензивните програми за едукација и менторство се камен темелник на програмите за акцелератори и често се основна причина за вклучување на стартапи. Инкубаторите исто така можат да обезбедат некои образовни програми, но тие се на ад хок основа. Кога станува збор за менторство, инкубаторите имаат минимално влијание врз компаниите кои започнуваат со работа. Вмрежувањето е една од главните причини зошто акцелераторите се попопуларни отколку во споредба со инкубаторите. Различни настани секојдневно ставаат вмрежување во срцето на програмата за акцелератори. Ова е многу важно за новите иновативни претприемачи и компании за почеток.

ТехСтарс Еден од најпознатите и најуспешните бизнис акцелератори што успеа да изгради силен иновативен и претприемачки екосистем е ТехСтарс. Зошто ТехСтарс како студија на случај? Прво и основно, бидејќи акцелераторот е започнат во Боулдер, мал град со помалку од 100.000 вистински жители. Универзитетот во Колорадо Болдер се наоѓа во средината на градот. Постои сличност помеѓу градовите во регионите на прекуграничната област и Болдер, иако има многу други разлики. ТехСтарс акцелераторот е воден под менторство на стартап акцелератор (Слика 9) и една од основните цели на ТехСтарс, кога тие започнале, било да се подобри претприемачкиот екосистем со повеќе страсни и квалификувани бизнисмени во Боулдер, да се поврзат локалните ангели кои инвеститираат и да се создададат повеќе од нив. Основачите, Бред Фелд и Дејвид Коен, сакаа Болдер да биде познат во светот како веродостојно место за талентираните претприемачи.


27

Слика 9: ТехСтарс – Акцелератор управуван под менторство

Времетраење. Времетраењето на програмата во ТехСтарс е три месеци, каде што акцелераторот создава средина која е погодна за секојдневно да им помага на избраните стартапи со тоа што ќе ги опкружува со луѓе кои ќе ги менторираат, инспирираат и ќе ги предизвикуваат. Избраните стартапи избираат 3-5 ментори кои ќе бидат посветени да им помогнат во развојот на производот, обезбедување на пазарна способност и ќе им обезбедат вреден почеток за да им помогнат на стартапите да растат побрзо. Целта е да се осигура дека секој избран стартап ќе биде изведен на прав пат и ќе ги достигне пресврт како што е градење на прототип на производот, градење на следната фаза на производот, наоѓање на првиот клиент или постигнување на конкретен износ на приходи. Програмата завршува со прослава на Демо денот, каде што стартапите покажуваат на светот колку напредоци постигнаа за три месеци, а младите стартапи им ги презентираат своите идеи на стотици инвеститори. Избор. Акцелераторот има специфичен процес на селекција за онлајн апликации на стартапи. Тие се фокусираат на технолошки ориентирани компании, обично веб-базирани или други софтверски компании. Но, во ретки случаи тие можат да ги прифатат и компаниите кои не се примарно базирани во технолошката индустрија. Важно кога станува збор за прифаќањето на компаниите, е дека тие треба да имаат национални или светски потфати, производи кои решаваат вистински проблеми или создаваат значајни иновации. Тие не финансираат компании кои се ориентирани кон биотехнологија, ресторани, консултации или други локални услуги. За ТехСтарс акцелераторот повеќе од 600 компании аплицираат за едно од 10-те места2. По прифаќањето на ТехСтарс Акцелераторот, на секоја компанија им се нуди конвертабилна нота од 100.000 долари. ТехСтарс придонесува 20.000 долари, што вообичаено се користи како

2 David Cohen, Brad Feld: Do More Faster - TechStars Lessons to Accelerate Your Startup, John Wiley and Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2011


28

стипендија за поддршка на животните трошоци за време на програмата, а за возврат добива 6% вообичаена залиха од секоја компанија. Бизнис модел. ТехСтарс е акцелератор кој е во приватна сопственост, а нивниот бизнис модел се заснова на земање 6% сопственички удел во стартапите што учествуваат во програмите. Во тој случај, ТехСтарс станува ко-основач без никакви посебни или контролирачки интереси во компанијата. Акцелераторот дополнително е директно финансиран од многу фондови кои вложуваат и од ангелите кои инвестираат. Образование, менторство и вмрежување. Образовниот пристап на ТехСтарс е менторство базирано на таков начин што околу две или три ноќи неделно организираат неформални едукативни сесии со нивните ментори. Секој ментор кој учествува е замолен да се фокусира на една компанија или најмногу две, ако има многу слободно време. Според Бред Фелд, за менторот да биде успешен, постојат неколку работи што треба да се разгледаат и поради тоа тие создадоа менторски манифест, кој следи и објаснува многу од клучните однесувања на менторот. Акцелераторот избегнува вид на менторство во кое некој успешен или познат доаѓа да пренесува мудрости и да дава плитки повратни информации за секоја компанија. Акцелераторот е заинтересиран само за длабоко и ангажирано менторство. Овој модел обично резултира со четири до шест ментори кои тесно работат на фокусиран начин со секоја компанија во текот на тримесечната програма3.

Истражувачки центар за преприемништво при МИТ -Институт за Технологии во Масачусетс (MIT- Massachusetts Institute of Technology) –“Martin Trust Center” Истражувачки центар за преприемништво при МИТ - “Martin Trust Center” е програма за акцелератори создадена на МИТ Универзитетот (Масачусетс Институт за технологија) за студенти заинтересирани за претприемништво. Таа е дел од екосистемот за претприемништво на МИТ (Слика 10).

3 David Cohen, Brad Feld: Do More Faster - TechStars Lessons to Accelerate Your Startup, John Wiley and Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2011


29

Слика 10: MИТ Претприемачки екосистем

Центарот беше одговор на универзитетот за зголемување на популарноста на акцелератори во приватна сопственост и напуштање на многу студенти за да започнат компанија, наместо да го завршат своето високо образование. Со оваа иницијатива МИТ се обидуваше да ја направи академската средина попродуктивна за успешен претприемачки развој. Овој центар ја создава програмата со користење на добро познатите средства на МИТ со постоечките универзитетски и надворешни програми. Програмата не е копија од други постоечки програми, туку создава мешавина која ќе им помогне на нивните студенти брзо да научат вештини за одредени критични потфати. Според последниот годишен извештај од 2016 година, 4 програмата создаде 30.200 активни компании со 4.6 милиони вработени и со годишни приходи од 1.900 милијарди долари. Времетраење. Времетраењето на програмата во Истражувачки центар за преприемништво при МИТ - “Martin Trust Center” е околу три месеци и се заснова на универзитетскиот календар. Програмата започнува недела по дипломирањето на МИТ во јуни и трае до почетокот на часовите во септември. Програмата завршува со Демо ден во МИТ, каде што тимовите ќе имаат шанса да го претстават она што го постигнале преку програмата. Преку програмата секој студент добива 2.000 долари месечно, а тимот има право да добие и до 20.000 долари без никакви обврски (како акционерски акции). Само моменталните студенти на МИТ можат да добијат стипендии од 2.000 американски долари месечно. Тие ќе бидат

4 http://entrepreneurship.mit.edu/wp-content/uploads/2016-Annual-Report-FINAL.pdf


30

исплатени ако ги исполнат договорените цели во областите на развој на клиентите, производ, тим и финансии. Исплатите се стимулации за студентите да бидат мотивирани и да се фокусираат на учење вештини за претприемништво. Селекција. Студентите на МИТ можат да испратат формулар за апликација за да бидат дел од центарот. Апликантите мора да бидат тимови помеѓу два и пет члена кои се сите учесници на ниво на основач. Прифатливо е да има членови на тимот кои не се студенти на МИТ, но студентите на МИТ мора да бидат на ниво на ко-основач и да имаат директен увид во тоа како се одвиваат работите. Центарот, исто така, не гарантира канцелариски простор за поединци, освен за основни членови на тимот на основачите. Истражувачкиот центар за преприемништво при МИТ - “Martin Trust Center” има целосна дискреција во однос на конечниот број на тимови избрани со цел да прифатат колку што е можно повеќе екипи со оглед на големината на групата и квалитетот на апликантите. Изборот може да вклучува и врвни студентски тимови од избраните глобални универзитетски партнери на МИТ. Бизнис модел. Истражувачкиот центар за преприемништво при МИТ - “Martin Trust Center” е дел од универзитетот МИТ, а нивниот бизнис модел за финансирање се базира на буџетот од универзитетот, бидејќи тие не земаат учество во капиталот во стартап што учествуваат во програмите. Дополнително, програмата успеа да ги финансира своите активности со помош на донатори и минати ученици кои беа дел од програмата. Образование, Менторирање и Вмрежување. Студентите кои ќе бидат избрани да учествуваат во програмата имаат пристап до целосна менторска мрежа на МИТ и програмата ќе им помогне да се вклучат во тој систем врз основа на нивните потреби. Двапати неделно учениците се собираат и разговараат за она што го направиле, научиле, планираат да направат и за кое им треба помош. За секој тим му се доделува комисија која служи за привремен одбор на директори. Сите членови на комисиите имаат значително искуство на одборот и месечно се среќаваат со тимовите. Одборите, исто така, утврдуваат дали тимовите ги добиваат своите исплаќања и на кои нивоа. Интересно нешто што веќе го спомнавме во врска со Истражувачкиот центар за преприемништво при МИТ - “Martin Trust Center” е тоа што секоја година прават промени и пробуваат нови програми и активности. Центарот го користи можниот неуспех со цел да научи.

R / GA Акцелератори за дигитални стартапи R / GA акцелераторот е еден од најголемите акцелератори за дигитални стартапи во светот. Тие имаат програма наречена Интернет на Нештата (IoT-Internet of things) акцелератор како инаугуративна програма за вложување, која започнала во зимата 2014 година, фокусирајќи се на компании кои градат поврзани уреди кои комбинирале хардвер, софтвер, податоци и дигитални услуги за да ги решат новите проблеми. Интернет на Нештата, вклучува нови категории на производи од погодни за носење технологии до домашна автоматизација и корпоративни решенија.


31

Времетраење. Стартапните тимови кои учествуваат во програмата обично остануваат во канцелариите на R / GA во текот на тримесечните програми. За тоа време, R / GA развиваат тимови на внатрешни вработени врз основа на потребата на конкретните учесници да поминат извесно време работејќи со секој стартап врз основа на приоритетите на стартапот. Било кој од целата палета на вештини на R / GA може да се понуди на секој стартап, вклучувајќи ги и областите на брендирање, бизнис стратегија, дизајн, корисничко искуство, технички развој, податоци за наука и прототипови. За разлика од другите акцелератори, R / GA не нуди формални часови. Селекција. Во акцелераторот R/GA избрани се приближно 10 компании од неколку стотици апликации од целиот свет. Акцелераторот има 40 акцелераторски стартапи годишно. Акцелераторот R/GA има свој процес на селекција, по крајниот рок за аплицирање, секоја апликација е разгледана од комисијата за селекција и се сведува на група од 25-30 финалистички тимови. Секој финалистички тим е повикан на целосно тимско интервју од страна на членовите на комисијата за избор од R/GA и ТехСтарс и им се дава можност да ги пренесат своите производи / услуги. Според интервјуата лично, преку видео или преку конференциски повици, избраните компании ќе бидат известени за нивното прифаќање. Апликантите доаѓаат во акцелераторите на неколку начини: прво е преку референции од компаниите РК (Ризичен Капитал), второ од истражувањето на R/GA за ветувачки стартапи и од независни апликанти. Критериумите за селекција ја вклучуваат тежината на предложената бизнис идеја за конкретната тема, потенцијалот за успешност и дали експертизата на R / GA може да даде значајна помош за растот и успехот на стартапот. Бизнис модел. Моделот на акцелератор им дава на учесниците можност да ги изберат инвеститорите, вложувачите на капитал, влијателни индустриски лидери и директори на R / GA и клиенти на крајот на програмата за време на Демо денот. Како корист од учеството во програмата, секоја компанија ќе добие 20.000 долари, како и услуги за хостирање, работно место, врски и длабоко менторство. Покрај тоа, компаниите прифатени во програмата имаат можност да прифатат $ 100,000 конвертибилен долг. Ова обезбедува уште повеќе ресурси за стартапите. Конвертибилниот долг е достапен за секоја компанија прифатена во програмата. Ако компанијата одлучи да преземе дополнително финансирање, тогаш R / GA ќе учествува во капиталот на компанијата (5-6%). Образование, менторство и вмрежување. Менторите од R/GA акцелераторот главно се од бизнис заедницата, од глобална клиентска мрежа на R/GA, или внатре во фирмата. Тие користат двонасочен процес на усовршување на ментори/менторирање обидувајќи се да ја пронајдат вистинската експертиза потребна од одреден учесник во програмата. Користејќи ги своите вработени како ментори, тие ја прифатија можноста да научат од стартапите и да ги развијат своите вештини. Во прилог на експертите за персоналот на R / GA и менторите на клиентите, ТехСтарс организира разновидни состаноци, работилници и презентации со ментори, претприемачи,


32

ангели кои инвестираат, правни експерти, капиталисти кои вложуваат во ризичен капитал, инвестициски банкари, како како и други на различни форуми5.

Главни заклучоци од прикажаните случаи

Во Tабела 2 се дадени главните размислувања на сите три прикажани случаи. Tабела 2: TехСтарс – Истражувачки центар за прептиемништво. - “Martin Trust Center” - R/GA

ТехСтарс Martin Trust Center R/GA Сопственост Приватно Универзитет Приватно Преземање акционерски капитал

6% Нема 5-6%

Финансирање Акционерски капитал и други

фондови

Универзитетски буџет и донатори

Акционерски капитал и други

фондови Користење на други фондови

Да Да Да

Времетраење 3 месеци 3 месеци 3 месеци Менторирање Да Да Фокус Компании

ориентирани кон технологии

Студенти Дигитални Стартапи

Вмрежување Да Да Да Опрема Да Да Да Лабаратории со технологија

Не Да Не

Централната улога на сите три акцелератори од showcases е да се развие робустен претприемачки и иновативен екосистем во областа каде што тие работат. Како што може да се види од табелата, различни акцелератори имаат различни програми, фокус и начинот на кој тие ги финансираат своите секојдневни операции кои се базираат на сопственост. Акцелераторите кои се во приватна сопственост земаат капитал од стартапите помеѓу 5% и 6%. Од друга страна, акцелераторите во сопственост на универзитетите го користат буџетот на универзитетот за финансирање на нивните операции. Сите тие користат дополнителни средства за финансирање како фондови за вложување на капитал, ангели кои инвеститираат и донации. Кога станува збор за времетраењето, сите три акцелератори ги користат програмите со траење од 3 месеци, врз основа на менторството и мрежното поврзување. Истражувачкиот центар за

5 http://rgaaccelerator.com/connecteddevices/faq/


33

преприемништво при МИТ - “Martin Trust Center” дополнително му обезбедува на универзитетот знаења (know how) и технологии за развој на иновативни производи и услуги како што се библиотеки, лаборатории и машински објекти.


34

4. Предложен бизнис модел за Иновациските хабови во регионот на прекуграничната област

Повеќе од 50 години, многу експерти, влади, региони и градови се обиделе да дознаат што ја прави Силиконската долина толку успешна и како тие можат да го копираат овој успех. Сепак, никој не успеал да го повтори тој успех. Фредерик Терман се пензионирал од Универзитетот Стенфорд откако служел како, професор и инженерски декан. Тој е наречен "татко на Силиконската долина", бидејќи тој го претворил новото инженерско училиште на Стенфорд во иновативен “мотор”. Со поттикнување на одделенијата за наука и инженерство да работат заедно, поврзувајќи ги со локалните фирми и фокусирајќи ги истражувањата на потребите на индустријата, тој создал култура на соработка и размена на информации која сè уште го дефинира регионот на Силиконската долина1. Во истиот извештај се вели дека два пати не успеал по неговиот успех со Силиконската долина. Прв пат во Њу Џерси главно поради тоа што индустријата не соработувала, а по вторпат во Далас од слични причини. Исто така, во извештајот се споменува дека следниот обид да се реплицира успехот на Силиконската долина бил во 1990 година, кога професор од Харвард Бизнис Школата, Мајкл Портер, предложил нов метод за создавање регионални иновативни центри. Овој централен постулат овој пат бил организиран околу постоечки истражувачки универзитет. Но, повторно успехот не беше повторен. Главната причина за ова е тоа што тоа не беше академијата, индустријата, па дури и владиното финансирање, тоа биле луѓето и односите кои Терман толку внимателно ги негувал меѓу факултетот на Стенфорд и индустриските лидери, што доведоа до таков успех. Во светот на стартапите постои една многу популарна фраза, која е – падни брзо. Истиот принцип ќе треба да се употреби кога ќе се обидеме да изградиме иновативен и претприемачки екосистем. Ова значи дека ако сакаме да изградиме долготраен иновативен екосистем во регионот на прекуграничната област, потребно е постојано да пробуваме нови работи, да ги измериме резултатите од тие работи и да го модифицираме пристапот врз основа на исходот. Бред Фелд предлага да се размислува за иновативниот екосистем како стартап кој треба да направи многу експерименти, да ги мери резултатите и да се препознае кога работите не работат. Тоа не значи дека треба да не успеете во заедницата на стартапите; наместо тоа, подобро е да не успеете на конкретни иницијативи кои не водат никаде, привлекуваат мал интерес или немаат никакво влијание2. Поради тоа, бизнис моделот за иновативните хабови за регионите на прекуграничната област ќе бидат хибриден бизнис модел, кој ќе покрие многу

1 A Business Report on the Next Silicon Valley, MIT Technology Review, Vol.116, No.5, September-Octomber, 2013 2 Brad Feld, Startup Communities – Building and Entrepreneurial Ecosystem in Your City, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2012


35


можности кои можат да доведат до долгорочна одржливост на хабовите. Имплементацијата на различни елементи на деловниот модел ќе се базира на уникатната ситуација и достапните ресурси. Целта треба да биде да се постигне успех за хабовите да бидат помалку зависни од надворешната финансиска помош.

Кој е главниот предизвик на иновативните хабови?

Самото креирањето на иновативниот екосистем во регионите на прекуграничната област е предизвик и тоа да се направи во регионите на прекуграничната област е уште поголем предизвик. Меѓутоа, бидејќи екосистемот за иновации е составен од различни ентитети со различни цели и размислувања, овој предизвик станува уште потежок. Една од најголемите причини за создавање на иновативните хабови врз основа на акцелераторската програмата во регионите на прекуграничната област е да ги искористи за создавање робустен иновативен екосистем во двете земји. Доколку хабовите успеат да поттикнат високи стапки на раст во регионалната заедница, тоа ќе го зголеми бројот на компании што ќе започнат и се надеваме дека и долгорочно ќе вработуваат. Како што можеме да видиме од примерите со Боулдер, Колорадо и Лондон, каде што ТехСтарс ја користи својата акцелераторска програма како катализатори за изградба на поголем и подобар иновативен екосистем за стартап во тие градови. Делоит во соработка со Советот на Универзитетот за конкурентност и сингуларност спроведе студија поврзана со трансформирање на иднината на производство преку технологија, талент и иновативен екосистем. Во нивната студија откриле дека поединците се побрзи и поуспешни во усвојувањето на нови иновации отколку бизнисите и општеството - како целина (Слика 11). Значи, целта според оваа студија е кога управуваме со идните можности и предизвици поврзани со талентот за да ги охрабриме поединците да бараат промени, наместо да се спротивстават на тоа, особено затоа што улогите се развиваат од фокусирање на рутинските процеси и задачи, да се едуцираат и да се преквалификуваат работниците во нови вештини кои се фокусираат на иновациите и решавањето на проблемите за да се отклучат нови форми на вредност во експоненцијалниот екосистем и економијата. Овој проактивен пристап ќе им помогне на претпријатијата подобро да ги искористат способностите на вработените да изградат иновативни, експоненцијално ориентирани, дигитални производи и услуги кои го привлекуваат вниманието на купувачите и празнење на паричникот 3.

3 Deloitte, Singularity University, Council on Competitiveness, Exponential technologies in manufacturing- Transforming the future of manufacturing through technology, 2018, accessed on October 2018, https://www.compete.org/storage/reports/exponential_technologies_2018_study.pdf

36


Слика 11: Присвојување нови иновации

Извор: https://www.compete.org/storage/reports/exponential_technologies_2018_study.pdf

Универзитетот како институција-организатор на иновациските хабови може да го фокусира своето внимание врз иновативни млади луѓе кои размислуваат пошироко -надвор од границите за да создадат компании со висок раст и брза комерцијализација на нивните иновативни производи и услуги. Значи, процесот на привлекување и селекција е нешто со големо значење за иновациските хабови во двата региона на прекуграничната област. Атракцијата е важна поради барањата за развој на компании со висок раст базирани на иновативни производи и услуги. Истиот извештај погледнува подлабоко во 13те најветувачки експоненцијални технологии кои отвараат нови форми на вредности и иновативни трендови за иднината (Слика 12). Како што може да се види од сликата, постојат навистина нови индустрии и сектори кои ќе бараат многу нови иновации во наредните неколку децении.

Слика 12: 13те најветувачки експоненцијални технологии

Извор: https://www.compete.org/storage/reports/exponential_technologies_2018_study.pdf

37


Постои и друга студија на Делоит и Советот за Конкурентност поврзана со иницијативата за напредни технологии - производство и иновација, важни иновации за иднината се следните предвидувачки аналитики, Интернет на нештата (IoT-Internet of Things), напредни материјали, дигитален дизајн, симулација и интеграција, компјутери со високи перформанси, напредна роботика, производство на адитиви (3D печатење), отворен- извор за дизајн / директен внес на клиент и зголемена реалност (за подобрување на квалитетот, обуката, стручното знаење и зголемување на услугата за корисници и искуство)4. Со оглед на специфичноста на регионите за прекугранична соработка, предложените сектори за иновации во фокусот на иновациските хабови можат да бидат сектори презентирани на Слика 13.

Слика 13: Фокус на предложени иновациски сектори

Кога станува збор за времетраењето на програмата што ќе биде имплементирана во иновациските хабови во двата региони на прекуграничната област, може да се види дека може да биде помеѓу 3-6 месеци. Бидејќи на двата региони им е потребен систематски и брз начин на поттикнување на иновативните млади луѓе и актуелните претприемачи и компаниите за да

4 Deloitte, Council on Competitiveness, Advanced Technologies Initiative - Manufacturing & Innovation, 2015, accessed on September 2018, https://www.compete.org/storage/documents/Deloitte_and_Council_on_Competitiveness_Advanced_Tech_Report_11-17-15.pdf

38


станат дел од екосистемот, предложеното времетраење на програмата е 12 недели (3 месеци). На таков начин, хабовите на најоптимистичкиот поглед ќе имаат 4 акцелераторски циклуси на годишна основа. Значи, тие можат да произведат 80 иновативни и високи компании за раст во една година во двата региона на прекуграничната област. На Слика 14 е даден општ предлог за можната програма за акцелератори како дел од двата иновативни хабови.

Слика 14: Општ предлог за можна програма за акцелератори

Како што може да се види од сликата X, по завршувањето на процесот на селекција, тимовите на стартапите ќе поминат низ голема акцелераторска програма:

Прва недела - Акцелератоски стартап процес. Најважниот дел од акцелераторската програмата во првата недела е тимовите од стартапите да ги запознаат менторите специјално избрани за нивните уникатни потреби. Значи, иновациските хабови ќе треба да развијат и да управуваат со база на податоци за квалитетот на менторите. Вториот дел од програмата е поврзан со дискусија и брејнсторминг за потребите на регионалната индустрија и клиентите, со што ќе се подобри почетната иновативна идеја. Дополнително, на овие подобрувања, сите тимови ќе треба да го презентираат предлогот на своите идеи и со рецензијата од другите членови на тимот да добијат дополнително подобрување. Целта е да се започне со градење на високо ниво на ефекти на мрежно поврзување помеѓу избраните тимови на стартапите. Во оваа недела од програмата, сите стартапи ќе

39


треба да ги кристализираат членовите на тимот за да можат да почнат да работат на нивните стартапи и вмрежување со други субјекти во иновативниот екосистем.

Втора до четврта недела - Процес на идеја. Најважниот дел од оваа фаза на акцелераторскиот процес е да се стави креативноста на повисоко ниво да започне со процесот на експериментирање за да се дизајнира и редизајнира почетната идеја.

Петта до десетта недела - Процес на комерцијализација. Целта на процесот на комерцијализација е тимовите на стартапите на крајот на овој период да имаат прототип на иновативна идеја која може брзо да се комерцијализира. Ова значи дека тие ќе почнат да развиваат потенцијални клиенти, да разговараат со нив и да ги користат овие согледувања за да ја подобрат својата првична идеја и вредност. Во овој дел од програмата ќе бидат идентификувани можните партнери како добавувачи или други компании во регионален или национален контекст кои можат да помогнат во развојот на производите или услугите како резултат на првичната идеја. Исходот од оваа фаза на програмата ќе биде предлогот за идеја и вредност кој ќе биде дизајниран и редизајниран неколкупати врз основа на податоците собрани во текот на процесот.

Единаесетта до дванаесетта недела - процес на операционализација. Последната фаза од акцелераторската програма ќе биде процесот на операционализација каде членовите на тимот на стартапот ќе ги развиваат своите деловни процеси, финални производи и услуги и ќе работат на проширување на пазарот.

Предложената програма ќе треба да осигура дека практичната работа, високото ниво на креативност и вмрежување ќе бидат присутни низ сите фази на програмата. Кога станува збор за финансирање на стартапите, хабовите и тимовите на стартапите ќе треба да почнат да работат пред крајот на фазата на идеја во акцелераторскиот процес. Ова значи дека тимовите на стартапите и луѓето од хабовите ќе почнат да градат врски со потенцијалните инвеститори пред крајот на идеалната фаза. Дополнителен предизвик за кој ќе треба да се справат иновациските хабови е обезбедувањето доволно капитал за инвестиции во претприемачкиот и иновативниот екосистем за поддршка на иновативни вложувања. Со зајакнување на екосистемот на регионално и локално ниво, конкурентноста меѓу иновативните идеи, исто така, ќе се зголеми, што ќе доведе до повеќе опции за приватни капитални инвестиции. Посебен фокус е потребен за развој на средина која ќе обезбеди квалитетна финансиска поддршка за стартување со проширување на постојните можности за пристап до финансии и развивање на приватен капитал достапен за инвестирање во МСП на регионално ниво. Специфичниот тип на хибридни фондови за вложување може да биде дел од поттикнувачка и поддржувачка функција, бидејќи нивната цел нема да биде директно финансирање на приватниот сектор, туку да се поттикнат и да се поддржат инвестициите на приватниот сектор во капиталот за стартапот.

40


Предложен бизнис модел за иновациските хабови во регионите на прекугаранична област

Постојат многу можности да се обезбеди одржливост на иновациските хабови во регионите на прекуграничната област.

Деловниот модел на приватни акцелератори, како што се ТехСтарс и Y Комбинаторот, се базира на подигнување на приватен фонд од ангели кои инвестираат и фирми за ризичен капитал, или во некои случаи, ментори и основачи на акцелератори, исто така, можат да ги инвестираат своите пари во фондот. Понекогаш некои од парите можат да дојдат од грантови, фондации или влада. Исто така, некои акцелератори го користат деловниот модел во кој имаат некакви спонзори кои обезбедуваат работи како храна и сметководствени услуги во замена за публицитет.

Следниот чекор е да се регрутирате и да изберете мала група на стартапи за да станете дел од акцелераторската програма. По влегувањето во програмата, стартапите добиваат инвестиции помеѓу $ 10K и $ 50K (или понекогаш $ 100K) за мал дел од капиталот или како конвертибилна белешка која треба да ја чува инвестицискиот фонд на акцелераторот. Износот на капиталот е обично помеѓу 6% и 10%.

Стартапите поминуваат преку 8 до 12-неделна програма за развој која вклучува ментори, истражувања и развој, тренинг, вмрежување, настани и др. Некои акцелератори користат пакети со поефтини услуги од даватели на услуги, како маркетинг, сметководство, веб хостинг, графички дизајн и сл. Вмрежувањето се смета за најкритична и влијателна компонента на програмата за забрзување.

На настанот на Демо денот, стартапите ги прават јавните бирања на инвеститорите и на заедницата. Некои од нив можат да имаат директни презентации, еден на еден за инвеститорите.

Оперативните трошоци на акцелераторите обично се плаќаат преку надоместоците за управување со фондот. Во многу случаи, тие ги делат средствата на две различни: еден за инвестиции во стартап и еден за водење на акцелераторот. Исто така, некои акцелератори можат да ги вратат своите инвестиции преку процент од приходите на стартап неколку години. Како дополнителен начин да се генерира приходот е преку партнерство со поголеми компании кои сакаат да промовираат иновации и да учествуваат во акцелератор и да плаќаат значителен износ на пари за да ги покријат трошоците за акцелераторската програма.

За иновациските хабови во регионите на прекуграничната област не е можно да се имитираат бизнис моделите на најуспешните акцелератори кои се во приватна сопственост. Поради тоа, предложениот бизнис модел ќе биде повеќе хибриден бизнис модел (Слика 15).

41


Слика 15: Предложен бизнис модел за иновациски хабови во регионот на прекуграничната област

1. Предлог за вредност

Предлогот за вредностите на иновациските хабови ќе се базира на акцелераторската програма, најсовремена обука, силни мрежи, менторство, обезбедување пристап до финансии и силна инвеститорска база, различни настани, практична работа. Важните активности поврзани со предлогот за вредности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следниве: • Да се развие силна акцелераторска програма и најсовремена обука; • Градење силни мрежи внатре и помеѓу регионите на прекуграничната област (онлајн и

офлајн); • Развивање и одржување на менторска програма и база на менторства внатре и помеѓу

регионите на прекугранична област (онлајн и офлајн) Активности за регрутирање, зајакнување и задржување на волонтери од приватниот сектор за учество во активности за претприемништво;

• Обезбедување доволно финансиски капитал за инвестиции за подобрување на пристапот до финансии

– инвестициите во дијаспората кои ги водат врските со дијаспората за да се идентификува дијаспората и да се поврзат со потенцијалните стартапи;

– Воспоставување на регионален фонд за поддршка на иновациите;

42


– Привлекување средства од донатори и пристап до средства од различни програми, владини мерки, ИПА фондови, други ЕУ фондови кои се достапни;

- Подобро промовирање на постојните програми (Иновациски фондови, ИПА прекугранична програма, Хоризонт 2020 и други програми) и поддршка на компаниите за подготовка на апликации за постоечките програми

Развој на календарот на настани, вклучувајќи го Демо Денот Развој на можни услуги кои може да им бидат понудени на други компании во двете региони на прекуграничната област

Развој на акцелераторска програма на инкубаторите Најважната активност е регрутирањето и развојот на менторите. Постојат две причини за потребата од волонтери од приватниот сектор: 1) овие волонтери се најдобри за да можат да обезбедат знаење, совети, емпатија и врски и 2) користење на овие волонтери е одличен начин за спроведување на ефективни претприемачки активности. Предложените инвестиции во акцелераторските стартапски компании се да се искористи соодветниот капитал со цел да се мотивираат другите инвеститори да го распоредат сопствениот капитал со зголемување на нивните поволности. На пример, секој стартап ќе добие дополнителни инвестиции ако успее да најде друг приватен инвеститор. Треба да се преземат неколку активности за да се успее во тоа:

1. Одберете адвокати и сметководители кои треба да изготват едноставен договор кој му овозможува на инвеститорот да ја преземе сопственоста на натпреварот за иновации хабовите. Инвеститорот ќе преговара за условите на договорот, а соодветниот фонд ќе ги следи условите на договорениот договор.

2. Секој комерцијален инвеститор може да аплицира за натпреварот, имајќи ги предвид ограничувањата поврзани со расположливите средства.

3. Треба да има и годишна ревизија на соодветната инвестициска сметка.

2. Сегменти на клиентите

Фокусирачките сегменти на иновациските хабови во регионот на прекуграничната област треба да бидат прво и основно студенти од универзитетите кои сакаат да имаат претприемничка кариера. Креативните, иновативните и најдобрите студенти треба да бидат ангажирани во програмата на иновациските хабови. Како дополнителна активност која иновациските хабови можат да ја преземат како своја улога, е дека треба да работат на акцелерирање на инкубаторите во двата региона на прекуграничната област. Акумулираното искуство и know-how ќе овозможат центрите за иновации да почнат да работат на подобрување на тековните иновациски екосистеми во регионите. Не е важно дали овие иницијативи се од креаторите на политиките или приватни, или како дел од процесот на иновации во поголемите компании, иновациските хабови треба да им помогнат. Дополнително, ова може да стане дополнителен извор на приходи на хабовите за да се обезбеди долгорочно нивната одржливост. Постоечките компании, стартапи и претприемачи се исто така суштински дел од екосистемот и ќе треба да

43


се ангажираат во рамките на екосистемот, користејќи ги како даватели на услуги, клиенти, поддржувачи, потенцијални инвеститори, потенцијални клиенти за стартап и за развој на силен мрежен систем. Важните активности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следниве:

Развој на план за ангажман за сегментите на клиентите Средба со колку што е можно повеќе субјекти од горенаведените сегменти на купувачите

3.Односи со клиентите

Односите со клиентите како дел од бизнис моделот за иновациските хабови ќе бидат директни, индиректни, преку препораки и со студенти. Важни активности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следните:

Развијте ја програмата за односи за секој сегмент од делот на понудата на вредноста на деловниот модел

Да се обезбеди соодветна стратегија за односи со јавноста за да се поттикнат и зајакнат различните стејкхолдери да станат дел од иновативниот екосистем

4. Канали

Каналите кои ќе се користат за сегментите на клиентот според предложениот бизнис модел ќе се засноваат на директни, еден на еден состаноци, но исто така може да се користат и онлајн канали како веб-сајт, блог, платформи за социјални медиуми. Добрата ќе бидат дистрибуирани и преку различни настани, неделни веб-семинари и месечни или двомесечни публикации. Важни активности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следните:

Планирање на веб-семинари Градење на веб-страници и промотивни активности Развој на план поврзан со публикации

5. Прилив на приходи

За да се обезбеди одржливоста на иновациските хабови во двата региона на прекуграничната област, евидентно е дека хабовите ќе треба да развијат стратегија за прилив на приходи за да бидат помалку зависни од помалку од надворешната финансиска помош. Предложениот бизнис модел идентификува неколку приливи на приходи кои можат да помогнат да се успее во постигнувањето на овие цели. Колку што е можно приливите на приходи, кои ќе овозможат долгорочна одржливост на иновациските хабови во двата региона на прекуграничната област, дополнително на спонзорите и донаторите од локалната и националната влада и странските донатори, овој бизнис модел нуди членарина за дополнителни услуги за постоечките компании

44


и претплата за давање пристап до едукативни материјали на интернет. Исто така, постои можност да се користат публикации во форма на истражување на глобалните трендови кои можат да бидат интересни за претприемачите и регионалните компании. Кога станува збор за акцелирање на инкубаторите, приливот на приходи може да се заснова на договорот. Дополнително, центрите за иновации можат да понудат деловни советодавни и услуги за поддршка, како што се финансиски и правни совети, служби за секретар и / или рецепционист за започнување на работа по барање, обука, вмрежување и организација на настани. Клучните активности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следниве:

Креирање стратегија за приходите Развој на бизнис план поврзан со приходите кои се очекуваат во следните пет години Одлучете за цените на стратегиите што може да се користат за дадените услуги

6. Клучни партнери

Клучните партнери се еден од најкритичните елементи на предложениот бизнис модел на иновациските хабови. Најважно партнерство ќе треба да се развие со други локални, регионални, национални и меѓународни високообразовни институции, особено со развиена инфраструктура за истражување и развој. Дополнително, потребна е соработка со постојните компании, претприемачи, креатори на политики, странски партнери, невладини организации, деловни здруженија, приватни инвеститори, ментори и финансиски институции. Сите тие ќе треба да се одржат и да помогнат во развојот на силни претприемачки и иновативни екосистеми во регионите на прекуграничната област. Клучните активности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следниве:

Развој на партнерската стратегија Потпишување на меморандуми за разбирање со важни партнери Да се развие соработка помеѓу партнерите Мапирање на помошта што секој партнер може да го доведе до развој на екосистем за претприемништво и иновации во двата региона на прекуграничната област.

7. Клучни активности

Бидејќи најважните клучни активности со предложениот бизнис модел се идентификувани по: градење на вистинска инфраструктура, акцелераторска програма, програма за менторство, програма за вмрежување и маркетинг активности за ангажирање на стејкхолдерите на екосистемот. Клучните активности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следниве:

Подготовка на иницијална физичка инфраструктура како канцелариски простор и центар за обука

45


Создадете ја целата потребна инфраструктура потребна за акцелерација, менторство, мрежни програми.

Развивање на тековниот маркетинг план

8. Клучни ресурси

Бидејќи клучните ресурси неопходни за нормално функционирање на иновациските хабови се идентификуваат бази на знаење на хабовите, правата на интелектуална сопственост за програмите, човечките ресурси и инфраструктурата на хабот и општо претприемачкиот и иновативниот екосистем. Клучните активности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следниве:

Подготовка на клучните ресурси споменати во овој бизнис модел

9. Структура на трошоци

Главната структура на трошоците според предложениот бизнис модел е поврзана со експертски работни денови, организирање на настани, даватели на услуги, маркетинг и соодветен капитал. Клучните активности за да се осигура дека овој бизнис модел ќе функционира се следниве:

Подготовка на буџет кој ги покрива сите можни трошоци Кога станува збор за претприемачкиот и иновативниот екосистем, сите организации имаат свои стратегии, агенди и извори на финансирање, но честопати тие се преклопуваат со активностите. Значи, ова води кон натпреварување за истите ментори или одбирање на истите потенцијални спонзори за финансиска поддршка. Еден начин да се намалат трошоците е да се добие екосистемот да соработува и да споделува заеднички цели и ресурси. Ова бара многу подобра соработка помеѓу организациите на екосистемите, вклучително и центрите за иновации во регионите на прекуграничната област. Активности кои треба да се земат во предвид, се следните:

Да се катализира соработка меѓу организациите за да се поттикне соработката на екосистемот и да се развива екосистемот.

Овозможување на други организации да преземат водство да ги мотивираат другите да преземат поголеми улоги во наредните години.

Струтура на сопственоста на иновациските хабови

Иновациските хабови во регионите на прекуграничната област се проектна иницијатива која ќе бара соработка од локалните партнери како што се универзитети, научни и истражувачки институции, локални бизниси, ментори, локална самоуправа, центри за регионален развој,

46


финансиски институции, индустрија итн. Иновациските хабови ќе помогнат во развојот на платформа за интеграција за сите институции и иницијативи за поддршка на развојот на регионалниот претприемачки и иновативен екосистем. Главните учесници се:

Универзитетите Центрите за истражување и развој Компании (микро, мали, средни и големи) Локална самоуправа Регионални центри за развој Организациите за поддршка на бизнисот (стопанска комора, невладини организации, кластери)

Вложување на капитал и средства за капитал и бизнис ангели. Користејќи ги сите потенцијални партнери, иновациските хабови ќе имаат можност да донесат човечки, финансиски и организациски ресурси, сите неопходни за создавање и развој на претприемачки и иновативен екосистем. Значи, сите главни стејкхолдери се потенцијални сопственици на иновациските хабови. Се препорачува локалната општина да стане силен партнер со еден или повеќе стејкхолдери. Во овој случај, универзитетот е сопственик на канцелариите од оваа фаза на стартапот на хабовите, додека другите стејкхолдери ќе треба да обезбедат капитал и експертиза неопходна за успешното и пазарно ориентирано управување со иновациските хабови. Затоа, се препорачува за иднината да има јавна и приватна вклученост во структурата на сопственоста. Се препорачува вклучување на приватниот капитал, заради неопходното пазарно ориентиран пристап на давателите на приватен капитал кој ќе обезбеди долгорочна одржливост на иновативните центри во двата региона на прекуграничната област. Во некои случаи, поголемата пазарна ориентација базирана на вклучување на приватниот капитал може да го зголеми фокусот на хабовите за да стане профитабилно ориентирана. Значи, се препорачува да се вклучат приватни партнери и капитал, но да се одржи непрофитна ориентација со цел да се осигури дека профитот нема да биде главен фокус, туку мисија за создавање одржлив претприемачки и иновативен екосистем.

Правна структура на иновациските хабови

Основните можности за регулирање на статусот на правната форма на новоформираните центри за иновации се следните:

Почнувајќи како дел од структурата на универзитетите додека хабовите не достигнат точка за обезбедување одржливост;

Потоа може да се избере една од следните форми: a. Не-профитни компании

− Непрофитна компанија

47


− Јавни фондации b. Профитни компании

− Приватно друштво со ограничена одговорност − Јавно друштво со ограничена одговорност, понудено за јавноста − Јавно друштво со ограничена одговорност, кое не е понудено за јавноста

Опции за финансирање на иновациските хабови

Иновациските хабови во регионот на прекуграничната област ќе бараат широко финансирање во процесот на нивниот развој. Тоа може да биде јавно, приватно или јавно-приватно партнерство. По одреден временски период, тие ќе достигнат до одредена точка каде ќе почнат да ги враќаат приливите од приходите за давачките и услугите. Но, иновациските хабови не се развиваат исклучиво за потребите на финансиската награда, туку, за да помогнат во развојот на одржлив екосистем за претприемништво и иновации. Вклучувањето на јавниот сектор во иновациските хабови може да се оствари преку субвенции и грантови и на таков начин да се обезбеди доволно време на хабовите за нивен развој и финансиска одржливост. Значи, јавната интервенција треба да биде релативно висока во првата фаза од развојот на иновациските хабови, а подоцна оваа вклученост ќе почне да се намалува. Помеѓу третата и петата година од постоењето, иновациските хабови ќе треба да почнат да собираат дополнителни финансиски извори. Во периодот од шестата до десетата година од постоењето, инфраструктурата ќе си биде на место, ќе имаат јасна евиденција и тимовите кои ќе управуваат со хабовите ќе имаат потребни вештини за пазарот. Во овој временски период се очекува дека центрите за иновации ќе станат одржливи и тие ќе можат да ги финансираат своите активности на сопствен буџет.

Јавно финансирање Предложено е локалната самоуправа и Универзитетот како главни институции-организатори на иновациските хабови да им помогнат да стигнат до нивната “точка на вриење “. Јавните средства може да се обезбедат како државен буџет или грант од ЕУ. Откако ќе ја постигнат оваа точка јавниот сектор и понатаму ќе има своја сопственост на иновациските хабови, но ќе почне да ја намалува зависноста од јавното финансирање.

Приватно-јавно финансирање Се предлага иновативните фондови да бидат финансирани од јавни и приватни фондови. Како што споменавме претходно, се има потреба од хибридни иновативни фондови кои ќе ги поддржат иновативните и компаниите со висок раст. Овој фонд за иновации ќе се базира на пропорционални инвестиции 50:50, така што за секое едно евро приватен капитал обезбеден

48


како инвестиција, ќе има уште едно дополнително евро обезбедено од јавните средства. Овој процент ќе почне да се намалува од како претприемачкиот и иновативниот екосистем ќе стане стабилен со доволно алтернативни опции за финансирање за нови иновации и иновативни стартапни тимови.

49


Референции

1. Andy Bruce, David Birchall, Fast Track to Success: Innovation, Financial Times /

Prentice Hall, 1 edition, 2009

2. Brad Feld, Startup Communities – Building and Entrepreneurial Ecosystem in Your

City, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2012

3. Clayton M. Christiansen, The Innovator’s Dilemma – The Revolutionary Book That

Will Change the Way You Do Business, Harper Business, 2011

4. Cohen, S. (2013). What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels.

Innovations: Technology, Governance, Globalization, 8(3-4), 19–25.

doi:10.1162/inov_a_00184

5. Daniel Isenberg, PhD.: The Entrepreneurship Ecosystem Strategy as a New Paradigm

for Economic Policy: Principles for Cultivating Entrepreneurship, Babson Global,

2011

(http://www.wheda.com/uploadedFiles/Website/About_Wheda/Babson%20Entreprene

urship%20Ecosystem%20Project.pdf)

6. Daniel Isenberg, How to Start An Entrepreneurial Revolution, Harvard Business

Review, 2010 (https://hbr.org/2010/06/the-big-idea-how-to-start-an-entrepreneurial-

revolution/ar/1)

7. David B. Audretsch, Oliver Falck, Stephan Heblich, Adam Lederer, Handbook of

Research on Innovation and Entrepreneurship, Edward Elgar Publishing Limited,

Massachusetts, USA, 2011

8. David Cohen, Brad Feld: Do More Faster - TechStars Lessons to Accelerate Your

Startup, John Wiley and Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2011

9. Deloitte, Singularity University, Council on Competitiveness, Exponential

technologies in manufacturing- Transforming the future of manufacturing through

technology, 2018, accessed on October 2018,

https://www.compete.org/storage/reports/exponential_technologies_2018_study.pdf

10. Deloitte, Council on Competitiveness, Advanced Technologies Initiative -

Manufacturing & Innovation, 2015, accessed on September 2018,

https://www.compete.org/storage/documents/Deloitte_and_Council_on_Competitiven

ess_Advanced_Tech_Report_11-17-15.pdf

11. Feasibility Study for Establishing CBC Innovation Hub in Korca, project funded by

the European Union in the framework of the IPA II Cross-Border Pro- gramme of the

50


Republic of Macedonia-Republic of Albania under the Instrument of Pre-accession

Assistance, Allocations for 2014 & 2020.

12. Feasibility Study for Establishing CBC Innovation Hub in South-West Planning

Region, project funded by the European Union in the framework of the IPA II Cross-

Border Pro- gramme of the Republic of Macedonia-Republic of Albania under the

Instrument of Pre-accession Assistance, Allocations for 2014 & 2020.

13. Joseph А. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, Taylor & Francis e-

Library, 2003

14. KarimaKourtit, Peter Nijkamp, Roger R. Stough, Drivers of Innovation,

Entrepreneurship and Regional Dynamics, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011

15. Martin Carree, Roy Thurik, The impact of entrepreneurship on economic growth.

Handbook of entrepreneurship research, Boston, Kluwer 2003

16. Michael Fritsch, How does new business formation affect regional development?

Introduction to the special issue, Springer Science+Business Media B.V. 2007

(http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs11187-007-9057-y#/page-1)

17. Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship, Annual Report 2016

(http://entrepreneurship.mit.edu/wp-content/uploads/2016-Annual-Report-FINAL.pdf)

18. MIT Technology Review, A Business Report on the Next Silicon Valley, Vol.116,

No.5, September-Octomber, 2013

19. P. Braunerhjelm and M. Feldman (eds), Cluster Genisis: The Development of High-

Technology Industrial Locations, Oxford: Oxford University Press, November 2007

20. R. Polenakovik, D. Sutevski, V. Gecevska, B. Jovanovski: Report prepared for the

World Bank regional office in Skopje – Selection of Macedonian best practices

companies in the area of competitiveness, export orientation, job creation and

innovativeness – Lessons learned, July 2014, Skopje

21. SankaranVenkataraman, Regional Transformation through Technological

Entrepreneurship," Journal of Business Venturing 19(1), 2004

22. Tony Davila, Marc J. Epstein, Robert D. Shelton, Making Innovation Work - How to

Manage It, Measure It, and Profit from It, Parsons Education Inc., New Jersey, 2013

23. Valentina Gecevska, RadmilPolenakovik, Bojan R. Jovanovski, Dragan Sutevski,

Innovativeness as SMEs Success Factor for Growth in Republic of Macedonia, 6th

International Conference on Mass Customisation and Personalisation in Central

Europe, 23-26 September 2014, Novi Sad, Serbia

24. VelandRamadani, Robert C. Schneider, Editors, Entrepreneurship in the Balkans -

Diversity, Support and ProspectsSpringer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

51


25. YasuyukiMotoyama, Jared Konczal, Jordan Bell-Masterson, ArnobioMorelix, Think

Locally, Act Locally: Building a Robust Entrepreneurial Ecosystem, Kauffman

Foundation, April 2014 (http://www.kauffman.org/

26. World Economic Forum, Entrepreneurial Ecosystems Around the Globe and Early-

Stage Company Growth Dynamics, Geneva, Switzerland, 2014

Оваа публикација беше изработена од: Проф. д-р Драган Шутевски- Експерт

во соработка со тимот на НЦДИЕЛ:

Проф. д-р Радмил Поленаковиќ- Претседател д-р Ивана Станковска- Проект менаџер м-р Трајче Велковски- Ф инансиски менаџер м-р Бојан Јовановски- Финансиски менаџер Настасија Штерјова- Проект асистент Тамара Чоловиќ- А систент

и тимот на EPD:

Etleva Mullaj - Проект директорStilian Doraci- Финансиски менаџер Fatmira Allmuca- ЕкспертManuela Mece- Експерт

Documents

FOR INNOVATION National Center for Development ofinnov8cbc.com/sites/default/files/studies/3.1.1...* * the european union's cross border * * *** cooperation programme cljm3mlimdmtm