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diagramação de trabalho de conclusão de curso.
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projeto de graduação esamc
plano de marketingdn prática
3
esamc. escola superior deadministração, marketing
e comunicação
projeto de graduação esamc
plano de marketingdn prática
andrea marques rodrigues antenor dias neto bruno luz tannus diogo pereira carrijo renata a. de castro cordeiro túlio simão zardo
uberlândia2011
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uberlândia2011
projeto de graduação esamc
plano de marketingdn prática
Projeto de Graduação ESAMC. Trabalho de
Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial
para obtenção do título de Bacharel em Administração de
Empresas pela Escola Superior de Administração, Marke-
ting e Comunicação – ESAMC.
Orientador: Prof. Rubens Batista dos Santos
andrea marques rodrigues antenor dias neto bruno luz tannus diogo pereira carrijo renata a. de castro cordeiro túlio simão zardo
esamc. escola superior deadministração, marketing
e comunicação
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prof.
prof.
prof.
banca examinadora
data daaprovação
projeto de graduação esamc
plano de marketingdn prática
andrea marques rodrigues antenor dias neto bruno luz tannus diogo pereira carrijo renata a. de castro cordeiro túlio simão zardo
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a essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma
vez possuído
confúcio
11agradecimentos
a deus
Mais importante do que o lugar que ocupas
em nós, é a intensidade de Tua Presença em tudo que
fazemos. Obrigada por nos dar força nos momentos
de cansaço, a paciência nos momentos de conflito e a
oportunidade de criar este trabalho. Sem a Tua orien-
tação nada seríamos.
aos pais
“Se um dia, já homem feito e realizado,
sentires que a terra cede a teus pés, que tuas obras
desmoronam, que não há ninguém à tua volta para te
estender a mão, esquece tua maturidade, passa pela
tua mocidade, volta à tua infância e balbucia, entre lá-
grimas e esperanças, as últimas palavras que sempre
te restarão na alma: minha mãe, meu pai”.
à equipe plug-in
Ideias, temperamentos gerando divergên-
cias sempre existirão, mas agora que o colega tor-
nou-se companheiro e o que era companheiro vai se
transformando em irmão, o momento é para amigos:
é a hora de pontuar uma história. Os momentos fica-
rão para sempre na memória e, com certeza, seremos
para sempre cúmplices. Você tem com quem contar!
Aos amigos, colegas de faculdade, aos namorados,
esposas que entendem nossas ausências, nosso can-
saço e ainda insistem em nos levar para as baladas e
festinhas só para a gente se descontrair.
Ao nosso mestre Rubens Batista e aos nos-
sos professores, que foram nossa principal fonte de
conhecimento e experiência e que se dispuseram em
sempre nos atender, ajudar-nos e ainda aceitar nos-
sas discussões, nosso muito obrigado!
Com carinho,
Andrea, Antenor, Bruno, Diogo, Renata e Túlio.
13resumo
Este estudo refere-se a um Plano de Ma-
rketing apresentado à DN Prática, uma empresa do
segmento de prestação de serviços de higienização
na cidade de Uberlândia-MG. A Equipe Plug In, ob-
jetivando prestar assessoria à empresa em questão,
elaborou o plano comercial baseado na análise micro
e macroambiental que envolve a DN Prática, levan-
tando os dados que se relacionam aos seus pontos
fortes e fracos, comparando-os à literatura específica
à luz da teoria de especialistas do setor de Adminis-
tração de Empresas e de Marketing. A equipe realizou
o diagnóstico da empresa e identificou seus pontos
fracos que colocam em risco a sua sobrevivência
neste nicho do mercado, devido à competitividade
existente com a presença de concorrentes fortes. O
Plano de Negócio elaborado apresentou à empre-
sa em estudo ações que podem otimizar o setor de
atendimento ao cliente em vendas e o sistema de
relacionamento da mesma com seus clientes (CRM),
considerando que estes fatores são essenciais para
uma empresa que se esforça em oferecer qualidade
como valor agregado em sua prestação de serviços. A
equipe também sugere a otimização do Clima Organi-
zacional da empresa, investindo nos relacionamentos
interpessoais e no sistema de comunicação entre em-
presa e colaboradores. O plano é apresentado em de-
talhes no decorrer do desenvolvimento deste estudo,
esperando que a empresa DN Prática possa adotar as
ideias como inovações para seus negócios.
palavras-chave: higienização; qualidade;prestação de serviço; plano de marketing
15sumário
01 pré-projeto ................................................... 19
02 análise do negócio ............................................ 39
2.1 apresentação da empresa .......................................... 41
2.1.1 dn prática terceirização em serviços ltda .................... 41
2.1.2 unidade estratégica de negócios (uen) ........................ 41
2.1.3 substituição ................................................. 42
2.1.4 clientes ..................................................... 42
2.1.5 concorrentes ................................................. 42
2.1.6 vendas ou liquidação ......................................... 42
2.1.7 caracterização do setor de negócios da empresa ............... 42
2.1.8 definição de indústria ....................................... 43
03 análise do macroambiente ...................................... 45
3.1 ambiente econômico ............................................... 47
3.2 ambiente cultural ................................................ 48
3.3 ambiente demográfico ............................................. 49
3.4 ambiente político-legal .......................................... 50
3.5 ambiente tecnológico ............................................. 51
3.6 ambiente natural ................................................. 52
3.7 conclusão ........................................................ 53
04 análise do microambiente ...................................... 55
4.1 histórico do mercado ............................................. 57
4.2 tendências do mercado ............................................ 58
4.3 comportamento de compra .......................................... 59
4.4 clientes ......................................................... 63
4.5 fornecedores ..................................................... 65
4.6 concorrentes ..................................................... 67
4.7 grupos estratégicos .............................................. 74
4.8 segmentação ...................................................... 78
4.9 as cinco forças de porter ........................................ 80
4.10 matriz ansoff ................................................... 83
05 análise interna ............................................... 85
5.1 sistema de informação de marketing (sim) ......................... 87
5.2 estratégia genérica de competição ................................ 89
5.3 proposta de valor ................................................ 90
5.4 posicionamento ................................................... 90
5.5 os oito componentes da administração integrada do serviço ........ 91
5.6 etapas do processo de compra dos serviços ........................ 92
1706 análise de rh e estratégia organizacional ..................... 95
6.1 estrutura física ................................................. 97
6.2 estrutura organizacional ......................................... 97
6.3 recursos humanos (rh) ............................................ 98
6.3.1 cultura organizacional ....................................... 98
6.3.2 sistema de informação de rh .................................. 99
07 análise financeira ........................................... 103
08 análise quantitativa de mercado .............................. 115
09 pesquisa de mercado .......................................... 121
10 prognóstico .................................................. 129
10.1 cenários ....................................................... 130
11 diagnóstico e problematização ................................ 133
11.1 matriz de swot ................................................. 136
11.2 conclusão ...................................................... 137
12 estratégia empresarial ....................................... 139
12.1 objetivos, estratégias e ações ................................. 141
13 cronograma ................................................... 153
13.1 revisão e controle ............................................. 155
14 viabilidade do projeto ....................................... 157
15 conclusões e expectativas .................................... 163
16 referências .................................................. 167
01 pré-projeto
21Objetivo
Este trabalho apresentará um plano de Ma-
rketing para a empresa DN Prática, empresa há mais
de vinte anos no mercado de limpeza e conserva-
ção, controle de pragas e jardinagem. O projeto irá
abranger uma proposta para tornar a empresa mais
competitiva no mercado, com objetivo de alavancar
as vendas. Será utilizado o conhecimento adquirido
no decorrer da graduação ESAMC pelos autores des-
te pré-projeto, bem como as vivências e experiências
dos integrantes da equipe para obter o sucesso no
projeto Plug-In.
Necessidades do projeto
Até meados da década de 70, a maioria das
empresas utilizava uma equipe de limpeza própria,
nem sempre treinada com técnicas de limpeza ou no
uso de equipamentos e produtos profissionais e ade-
quados à necessidade de cada público ou prédio.
A introdução da terceirização como conceito
gerencial e estratégico nesta época alavancou o mer-
cado de prestação de serviços e fez florescer um gran-
de número de novas empresas. Ao observar o mercado,
percebe-se que a maioria das empresas prestadoras
de serviços nos país possui menos de 20 anos.
Esse é um dado importante para se compre-
ender a razão de o mercado ser tão carente de con-
ceitos técnicos, capacitação, métodos de gestão, etc.
Essa carência é percebida tanto por parte dos presta-
dores de serviços, como da parte dos tomadores de
serviços. Considerado um segmento “jovem”, muitos
conceitos ainda precisam ser difundidos e ensinados.
Devido a isso, ainda se percebe muitos tomadores de
serviços adotando a terceirização como uma decisão
financeira, não estratégica. Encontra-se também pres-
tadores de serviços utilizando produtos e equipamen-
tos domésticos não apropriados para uso profissional.
Uma característica importante do setor é
que ele possui uma grande quantidade de pequenas
empresas. Pelos dados disponíveis, quase 70% das
empresas (entre 7.300 e 7.500) empregam menos
de 20 funcionários, sendo que a maioria destes em-
presários é oriunda da área operacional. Em termos
geográficos, o mercado está concentrado na região
nas regiões sul e sudeste, no qual se encontram cerca
de 80% das empresas prestadoras de serviços e dos
trabalhadores do setor. Fora dessas regiões, alguns
estados se destacam como Bahia, Goiás e o Distrito
Federal – os dois últimos alavancados pelos negócios
como Governo Federal, forte tomador de serviços. O
maior mercado desse segmento está concentrado nas
capitais, região metropolitana e nos grandes centros.
Conforme o IBGE o segmento de serviços
foi o que mais cresceu no Brasil, impactando na eco-
nomia, emprego e distribuição de renda. A Pesquisa
Anual de Serviços do IBGE (PAS 2003) destacou o seg-
mento de Serviços de Informação como o que obteve
a maior receita operacional líquida (R$100,3 bilhões)
entre os serviços não-financeiros. Neste segmento, o
setor de Telecomunicações foi responsável por 67,7%
da receita. O segmento Serviços prestados às famílias
respondeu pelo maior número de empresas (366.864
empresas), enquanto Serviços prestados às empresas
empregaram mais gente (2.237.842 pessoas).
A PAS estimou que das 922.748 empresas
operando no Brasil no setor de Serviços não-financei-
ros, em sete segmentos investigados pela pesquisa
em 2003, estão assim distribuídas: Serviços presta-
dos às famílias (366.864 empresas); Serviços de In-
formação (37.609); Serviços prestados às empresas
(179.751); Transportes, serviços auxiliares dos trans-
portes e correio (90.207); Atividades Imobiliárias e de
aluguel de bens móveis e imóveis (49.229); Serviços
de manutenção e reparação (88.292); Outras ativida-
des de serviços (110.796).
Estas empresas faturaram R$ 326,6 bilhões
em receita operacional líquida, ocupando aproximada-
mente 6,758 milhões de pessoas, cujos salários e ou-
tras remunerações foram de cerca de R$ 63,1 bilhões.
Pela primeira vez desde o início da pesquisa em 1998,
houve, em 2003, queda (-4,2%) na receita operacional
líquida real apurada pelo setor de serviços (R$ 326,6
bilhões) em relação a 2002 (R$ 340,6 bilhões).
Os segmentos que mais contribuíram para
a redução da receita foram Serviços de informação
(-1,3%), com destaque para Atividades de informá-
tica, e Serviços prestados às empresas (-1,3%), cuja
maior influência exercida foram dos Serviços técnico-
profissionais.
Os serviços técnico-profissionais foram des-
22 taque no segmento de Serviços prestados às empre-
sas, embora tenham apresentado queda de 1,3% na
receita operacional líquida em 2003 (R$ 31,3 bilhões)
em relação a 2002. Também responderam pelo maior
número de empresas (107.370) e volume de salários
pagos e remunerações (R$ 8,2 bilhões) no segmento
de Serviços prestados às empresas. Neste segmen-
to, os Serviços de limpeza em prédios e domicílios
empregaram o maior número de pessoas (977.947).
A atividade de Serviços de investigação e vigilância,
que respondeu por 2.861 empresas, destacou-se na
PAS 2003 por apresentar um elevado número médio
de pessoas por empresa (130 pessoas).
Conforme o próprio IBGE, no ano de 2008,
o ramo de serviços empregaram em média de 7,5 mi-
lhões, do quais cerca de 80% dos empregos foram
concentrados pelos segmentos de transporte, cor-
reios, serviços prestados as famílias e às empresas.
As atividades de serviços prestados às empresas ti-
veram receita operacional líquida de R$ 94 bilhões,
liderando em pessoal ocupado (2.725.566) e salários
pagos (R$ 27 bilhões).
No Brasil, três Estados concentram 58,7%
do pessoal ocupado em serviços. Em relação ao pes-
soal, São Paulo tinha a maior participação (36,2%),
com Rio de Janeiro e Minas Gerais a seguir, respecti-
vamente com 12,9% e 9,6%. Estes três estados con-
trataram 58,7% do total de contratados na área de
serviços, ou 4,4 milhões de pessoas. No Rio Grande
do Sul e no Paraná caiu a média de ocupados por em-
presa: de 6,6 e 5,8 para 6,3 e 5,6, respectivamente.
Nos demais estados houve altas e Goiás destacou-se:
de 1,9 para 2,3 pessoas por empresas.
O aquecimento da economia brasileira in-
tensificou a disputa por trabalhadores entre segmen-
tos. O setor de limpeza profissional, o segundo que
mais emprega no país, abriu 60 mil novas vagas no
ano de 2010, e de acordo com a opinião de Luciano
Galea, presidente da Associação Brasileira do Merca-
do de Limpeza Profissional – Abralimp, o setor disputa
por profissionais com a construção civil. A escassez
de mão de obra qualificada e a alta rotatividade de
funcionários estão entre as principais dificuldades
desses setores.
Segundo os dados da Abralimp as empresas
de limpeza profissional faturaram R$ 9,2 bilhões e
somaram 1,5 milhões de empregos em 2009. Em um
ano marcado pela crise econômica, o setor cresceu
8,5%. Para o ano de 2012 prevê-se um crescimento
acima da média em função de eventos como Copa do
Mundo e Olimpíadas. Haverá um grande aumento na
demanda de mão-de-obra segundo Paulo Peres, dire-
tor da Câmara Setorial de Serviços da Abralimp. Diz
Atividades
em R$ 1.000
Produti-
vidade
Salário médio
mensal em
salários mínimos
Pessoal
ocupado
por empresa
BRASIL
Serviços prestados às empresas
Serviços técnico-profissionais
Seleção, agenciamento e locação de mão-
de-obra temporária
Serviços de investigação, segurança,
vigilância e transporte de valores
Serviços de limpeza em prédios e domicílios
e outros serviços prestados às empresas
354
356,1
291,5
1.076
2.517,2
319,3
48,3
28,6
63,6
11,9
19,3
21,3
3,2
3,1
5,6
2
3
2,3
72
12
5
9
130
15
Receita
operacional
líquida média
_ tabela: receita operacional líquida média, produtividade, salário médio mensal, média de pessoal ocupado por empresa, dos serviços prestados às empresas segundo a atividade
23ele: “temos que buscar mecanismos eficientes para
recrutar, treinar e manter esta mão de obra, que será
duramente disputada com outros setores como o de
construção civil”. A Uniabralimp, centro de formação
e especialização de mão de obra da Abralimp, por sua
vez, vem atuando significativamente no aprimora-
mento profissional desta mão-de-obra.
Os tomadores de serviços acreditam que
nos próximos anos, a parceria estabelecida pelo di-
álogo com os prestadores de serviços continuará a
ser a melhor forma da cadeia da limpeza profissional
enfrentar seus desafios e cada vez mais será neces-
sário prover em seus orçamentos uma expectativa
de aumento substancial na contratação de serviços
de limpeza, uma vez que o mercado tem seus custos
principais atrelados aos salários, que tendem a ter um
crescimento acima da inflação.
Mercado de Trabalho e de Profissionais do
Segmento. Quando o assunto é retenção de profis-
sionais no segmento de serviços, principalmente no
setor de Limpeza, de acordo com Bernardo Leite, pro-
fessor do MBA do Instituto Mauá de Tecnologia, em
Planejamento Estratégico Empresarial e Desenvolvi-
mento e Formação de Empreendedores, é possível
detectar as principais causas para a solicitação de
desligamento, problema freqüente que tem preocu-
pado o mercado de limpeza profissional. Segundo
Leite, uma pesquisa da empresa americana HR The
Supplee Group aponta que, de maneira geral, entre os
motivos para pedidos de demissão, 26% é em função
do relacionamento com lideranças, 10% pela falta de
reconhecimento e apenas 7% pelo salário e avalia-
ção de desempenho, ou seja, o ambiente de trabalho
faz muita diferença. Entre as conseqüências da alta
rotatividade de funcionários estão o prejuízo finan-
ceiro e a perda de tempo com treinamento.
De acordo com Paulo Peres, diretor da câma-
ra setorial dos prestadores de serviços da Abralimp,
o profissional representa a imagem da empresa. Para
Peres é preciso reter os profissionais porque quanto
mais tempo ele atua na organização, melhor saberá
transmitir a imagem da companhia. Diante disso, o
papel do gestor se torna fundamental para motivar e
agregar a cultura organizacional aos funcionários.
Em países como os Estados Unidos, o setor
de serviços é responsável por 70% do produto na-
cional, e estimativas apontam que em dez anos 90%
dos empregos gerados serão deste setor. No Brasil,
atualmente, das 500 maiores empresas, 124 são do
setor de serviços. O faturamento destas empresas re-
presenta 65% do PIB, com a geração de mais de 8
milhões de empregos.
Se pensarmos no setor da terceirização
dos serviços no Brasil, em que os principais serviços
prestados são para as atividades de limpeza e con-
servação, vigilância e segurança, manutenção predial,
paisagismo, e desenvolvimento de software, fica fácil
entendermos o quanto pode-se gerar empregos, tanto
para a mão de obra ainda não treinada, e obviamente
não qualificada, quanto para os jovens que encontram
dificuldades em conseguir o primeiro emprego.
Segundo Edson Lupatini, o secretário de Co-
mércio e Serviços do Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior o setor de serviços é
o que mais cresce aqui e lá fora. No ano de 2010 o
emprego terceirizado, registrou o maior aumento nos
últimos oito anos, passando de 60,3% em 2003 para
67,8% em 2010.
A terceirização de determinados serviços
dentro de uma empresa é, muitas vezes, a solução
para grande parte dos problemas de agilidade, es-
pecialização, eficiência e custo. Essa terceirização
permite à empresa focar no seu próprio negócio, sem
perder o controle de processos colaterais importan-
tes, tais como limpeza, jardinagem, controle de pra-
gas, a infraestrutura de monitoramento, segurança de
TI, o suporte aos clientes 24 horas, entre outros. As
empresas que contratam o serviço, são aquelas que
possuem um faturamento que dê sustentabilidade a
este tipo der serviço, como por exemplo: hospitais,
universidades, shoppings, industrias (principalmente
órgãos públicos).
Análise da concorrência
A DN Prática empresa trabalha com três ter-
ceirizações de serviços, jardinagem, limpeza e contro-
le de pragas. Assim como a DN Prática os seus concor-
rentes sem sua maioria também trabalham com os
três segmentos.
No segmento de controle de pragas temos
como principais concorrentes na região as empresas:
24
- Matatudo
- Astral
- Insetcenter
- Ecolab
- Matabem
- Controler
- Ponto de controle
- Eficaz
- Ideal
- Osama detetizadora
No setor de limpeza os concorrentes que se
destacam são:
- Ética
- Limpserv
- Brasilservis
- JL
- Eficaz
- Conserve Clean
- AJS
- Liderança
- LEP
- WG
- Conserbras
- Ideal
- JR
- Jaz
- ISS Facility
E no último e não menos importante nicho
que a empresa trabalha, os principais concorrentes
que trabalham com jardinagem são:
- Área verde
- Ética
- Brilhantes
- JL
- WG
- Shangri-la
- Conserbras
- Ideal
- JR
- JAZ
- Green Master
Analisando os dados acima representados
percebemos que o setor de terceirização é um setor
em crescimento em número de clientes e em fatura-
mento, fato este que torna o mercado atrativo para
desenvolver estratégias inovadoras de Marketing e
vendas.
Justificativa do projeto
Todo projeto de melhoria ou reestruturação
criado para uma empresa atuante no mercado exige
a elaboração bem estruturada visando a garantia de
minimizar os riscos de investimentos, alcançar o obje-
tivo traçado, prever as atitudes da concorrência e do
público alvo, imprevistos e outros obstáculos, assim
conseguiremos maximizar as chances de sucesso.
O mundo dos Serviços passa por inúmeras
mudanças, oferecendo desafios significativos para a
área de Marketing. São eles: o aumento da produtivi-
dade, melhoria dos processos, minimização dos cus-
tos e atendimento ágil às exigências cada vez mais
específicas dos clientes. Outro desafio é a escassez
da mão de obra técnica e o comportamento profissio-
nalizado das equipes de trabalho.
Como consumidoras de serviços variados,
individual ou coletivamente, as populações possuem
noções de valores que caracterizam as prestadoras,
avaliando seus produtos, definindo suas opções de
compra e escolha da empresa a ser contratada. Po-
rém, devido à intangibilidade dos indicadores que ca-
racterizam a área de Serviços, o julgamento de valor
fica em nível subjetivo e pessoal, diferentemente dos
produtos manufaturados que possuem características
mais concretas e percebíveis de forma mais imediata.
Vê-se também que as empresas prestadoras de ser-
viços, ao venderem seus produtos, apresentam difi-
culdades ao mensurar a qualidade de seus proces-
sos, seus resultados e seus investimentos diretos e
indiretos. Percebe-se o fato de que a estratégia de
Marketing ocorre em um ambiente altamente compe-
titivo, refletindo a necessidade que as empresas do
segmento de Serviços possuem, pois devem se posi-
cionar adequadamente a essa exigência, bem como
comunicar-se com maior clareza junto aos seus clien-
tes, obtendo assim o sucesso de suas negociações.
De acordo com as informações nota-se que
devem ser criadas diferentes percepções de vanta-
gem competitiva para alavancar market share e fa-
turamento, é preciso ser diferente e é preciso que o
cliente perceba isto.
25para a concretização deste projeto.
A equipe Plug-In foi segmentada em duas
células, Célula Processador e Célula Antivírus, confor-
me a seguir:
Processador Antivírus
- Bruno (líder) - Renata (líder)
- Antenor - Andrea
- Diogo
- Túlio
Cada célula possui liderança definida, o lí-
der é o responsável pela produção dos integrantes
da sua célula, os líderes se reúnem para definição de
escopo de cada parte/capítulo e o prazo para entrega
das partes. Em seguida a célula processador está apta
para realizar as pesquisas necessárias e redigir o ca-
pítulo/parte, após a execução a célula processador irá
encaminhar o conteúdo para a célula Antivírus, esta
estruturará, revisará e padronizará o texto conforme
o que havia sido combinado previamente entre os lí-
deres. A próxima fase será o envio do capítulo/parte
pela célula Antivirus para o professor orientador, que
irá fornecer feedback sobre o mesmo. Após as orien-
tações, a célula Antivírus irá fazer as alterações devi-
das, criando assim a versão final do capítulo/parte.
Conhecendo a Plug-In:
Levando em consideração os fatores citados
acima, a Plug-In está engajada para a realização deste
projeto.
Estrutura organizacional da equipe Plug-In
A equipe Plug-In é formada por seis estu-
dantes de Administração, cada um com vivências e
experiências diferentes. Com esta miscelânea, temos
diferentes perfis, talentos e inspirações que se unem
_ equipe plug-in
26 Andrea Marques
Competências
Relacionamento interpessoal, comprometi-
mento, responsabilidade, qualidade e gerenciamen-
to de entrega
Conhecimentos
Formação acadêmica na área administrati-
va; noção dinâmica do mercado
Habilidades
Detalhista, visão sistêmica, autoconfiança
Atitudes
Animação, buscar resultados, determinação
Funções na Equipe
Suporte na organização das reuniões de
grupo; promoção de um ambiente criativo; auxiliar
diretamente o líder da célula Antivírus no controle de
qualidade da célula; tesoureira.
Responsabilidade no projeto
Elaboração do cronograma mestre e deta-
lhado; revisão das entregas do projeto garantindo a
coesão entre as partes; promover o elo entre as célu-
las; controlar o andamento do projeto.
Antenor Dias Neto
Competências
Liderança, comprometimento, visão sistêmi-
ca, negociação, relacionamento interpessoal. Empre-
endedorismo e visão estratégica.
Conhecimento
Formação em negociação, cursos de espe-
cialização em estratégia de negócios, formação técni-
ca em custos, cursos em liderança e gestão de negó-
cios; vivência de 25 anos como gestor de negócios no
segmento de prestação de serviços, na liderança de
empresa com 20 anos de atuação em Uberlândia, ten-
do em média 500 funcionários; formação acadêmica
em administração.
27 Habilidades
Raciocínio lógico, crítico, comunicação, per-
suasão e negociação complexas; liderança de equi-
pes multidisciplinares; aplicação prática dos conhe-
cimentos acadêmicos; assertividade e condução de
processos decisórios.
Atitudes
Assume responsabilidades, assume riscos
calculados, foca e busca resultado, exigente, busca o
saber.
Funções na Equipe
Planejamento Interno; auxiliar o líder da cé-
lula processador na produção e controle de qualidade
da célula; fornecer conteúdo mínimo para produção
dos capítulos/partes; fornecer informações como
cliente do grupo Plug-In.
Responsabilidade no projeto
Planejamento Interno; responsável por pes-
quisa secundária; auxílio na produção do plano de
comunicação.
Bruno Tannus
Competências
Visão Global, Pensamento Estratégico, Em-
preendedorismo, Visão Crítica, Relacionamento Inter-
pessoal, Processo de Vendas e Negociação
Conhecimentos
Experiência na área financeira, experiência
na área comercial, analisar projetos de viabilidade
econômico/financeira.
Habilidades
Comunicação; raciocínio matemático, visão
abrangente do mercado, facilidade em falar em público.
Atitudes
Crítica e analítica.
Funções na Equipe
Relações Públicas; líder da Célula Processa-
dor; intermediador de conflitos; auxiliador nas toma-
28 das de decisão.
Responsabilidades no Projeto
Liderar a da célula Processador; promover si-
nergia entre a célula Processador e a célula Antivírus;
delegação de funções dos integrantes da célula Pro-
dução; auxílio no estabelecimento do conteúdo mí-
nimo de cada capítulo; gerenciamento do ambiente
interno.
Diogo Carrijo
Competências
Visão Global, Pensamento Estratégico, Em-
preendedorismo, Visão Critica, Relacionamento Inter-
pessoal, Processo de Vendas e Negociação, resiliên-
cia.
Habilidades
Comunicação; raciocínio matemático, visão
abrangente do mercado, facilidade em falar em públi-
co, visão de detalhes.
Atitudes
Crítica e analítica, comprometimento com o
resultado,
Funções na Equipe
Planejamento Interno
Auxiliar diretamente o líder da célula pro-
cessador no controle da qualidade da célula
Responsabilidades no Projeto
Principal responsável por pesquisas secun-
dárias; Auxílio na produção e revisão dos capítulos
partes; Auxílio na produção do projeto audiovisual.
Renata Cordeiro
Competências
Processo de Vendas e Negociação, Liderança,
Visão Global, Gestão de Pessoas, Comprometimento.
Conhecimentos
Experiência em Recursos Humanos, Experi-
ência na área comercial e Experiência em Marketing
digital.
Habilidades
Comunicação, Habilidade de falar em públi-
co, Faciliade em estruturar processos, Facilidade em
redigir textos, Criatividade.
Atitudes
Assume responsabilidades, Animação, Argu-
mentação, Iniciativa.
Funções na Equipe
Mediar conflitos internos; Representar a
Plug em reuniões formais; Controlar o andamento do
projeto; Líder da Célula Antivírus; Editora Chefe.
Responsabilidades no Projeto
Liderar a célula Antivírus; Revisão de cada
entrega parcial do projeto para garantir coesão e co-
erência estratégica; Revisão e redação dos testos; In-
termediação entre equipe e o coordenador do PGE;
Responsável por contratação e gerenciamento de
mão de obra terceira de design.
Tulio Simão Zardo
Competência
Relação Interpessoal, disciplina em cumprir
cronograma, comprometimento, visão geral.
Atividade
Pesquisa para achar informações, facilidade
de vendas,
Conhecimento
Gestão com pessoas, comercial
Funções na Equipe
Comunicação interna; Divulgação do grupo
e projeto; Auxiliar no estabelecimento do conteúdo
mínimo de cada capítulo/parte.
Responsabilidades no Projeto
Responsável por pesquisas secundárias; Au-
xiliar diretamente o líder da célula processador no
controle da qualidade da célula; Desenvolver a área
29de eventos; Auxílio no desenvolvimento dos mate-
riais audiovisual e material impresso; Método de con-
trole da entrega do projeto Plug-In.
Todas as organizações têm objetivos e me-
tas a se cumprir, de maneira coordenada e especifica
para atingir algum objetivo traçado anteriormente
por um líder que comanda a tal, para que tudo saia da
maneira em que ele planejou.
Contudo nossa equipe, Plug-In (“Sempre
ligada às informações do mundo”) foi separada em
duas células. A célula Processador, que contem 4 inte-
grantes com um líder para comando e a célula Antví-
rus, que faz as revisões e consertos do trabalho, que
tem os outros dois integrantes do grupo.
O andamento do projeto se dá da seguinte
forma: as quatro pessoas da célula Processador terão
um cronograma para seguir com todos os itens de-
talhados. Assim cada componente do grupo tem a
obrigação de seguir aquilo que foi previsto nesse do-
cumento. Os itens serão divididos entre os quatro in-
tegrantes da célula produção e entregue diretamente
para a célula Antivírus que fará os ajustes e em se-
guida consultará o professor Rubens, após escutá-lo,
as duas componentes da célula Antivírus irão efetuar
a correção ou já liberam para a produção de outras
partes. Se algum componente da célula processador
tiver alguma duvida, ele pode pedir ajuda a seus com-
panheiros e para empresa, mas com uma observação,
somente o líder faz contato direto com a empresa,
para que as informações não sejam repetitivas e o
processo fique mais fácil.
A entrega das partes deve ser feita pelo
Google Docs, será avisado para as parceiras da célula
antivírus, será liberado acesso ao professor orienta-
dor no google docs.
Produtos do projeto
A estratégia de negócio da Plug-In terá dois
processos. O primeiro será a entrega do Pré- Projeto,
apresentação do Pré- Projeto, Diagnostico e sua apre-
sentação, o segundo processo inclui Prognostico e
sua apresentação finalizando assim o projeto.
Pré-Projeto: Entrega em mídia da fase de
conceituação do projeto Plug-In.
Apresentação do Pré-Projeto: Exposição da
proposta inicial para execução do projeto Plug-In.
Diagnóstico e Problematização: Resultantes
da análise externa são os desdobramentos da ava-
liação do mercado (análise e interpretação do macro
ambiente, do micro ambiente, das oportunidades e
ameaças do conceito do projeto). Inclui mídia digital
do Book – entrega parcial do projeto.
Apresentação do Diagnóstico: Apresentação
dos resultados do diagnóstico.
Prognóstico: Criação da formulação estraté-
gica. Concepção de design e comunicação visual.
Produto do Projeto: Book do projeto, com o modelo
de negócio totalmente formulado, e os planos para
a implementação do mesmo, composto por plano de
operações, plano de finanças, plano de Marketing,
manual de identidade visual, estratégia de gestão da
marca, análise de viabilidade.
Apresentação Final: Apresentação do Produ-
to do Projeto.
Metodologia do projeto
Metodologia é a definição das etapas a se-
guir num determinado processo, é a explicação minu-
ciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desen-
volvida no método (caminho).
A Metodologia utilizada pela equipe Plug-In
consiste em segmentar o projeto em processos, con-
forme segue:
Processo de Iniciação: Esta etapa consiste na
primeira fase onde será definido o alicerce do proje-
to, será uma fase de negociação, de muitas dúvidas e
incertezas, de onde nascerá o “croqui” do projeto.
Esta etapa inclui:
- Definição da Empresa
- Definição do Nome do grupo
- Definição da Problemática
Resultado do processo de iniciação: Inscri-
ção da equipe no Programa de Graduação ESAMC 1
(PGE I).
Processo de Planejamento: Nesta fase será
definido o escopo do projeto e o planejamento bási-
co para execução do mesmo.
Esta etapa inclui:
- Definição de ferramentas utilizadas
30 - Avaliação dos riscos
- Definição de custos
- Escolha da metodologia
- Cronograma de entregas
- Pesquisa inicial
- Planejar a comunicação
- Planejar a qualidade
- Definição da agenda de consultorias
- Coleta de dados de pesquisas secundárias
Resultado do processo de planejamento:
Definição da problemática, escopo do projeto. Pré-
projeto.
Processo de Execução e Monitoramento: Esta
fase consiste nas atividades realizadas para concluir
o trabalho definido no processo de planejamento de
forma a cumprir as especificações do projeto. Envol-
ve coordenar pessoas e recursos e também integrar e
executar as atividades do projeto em conformidade
com o Pré-projeto.
- Esta etapa inclui:
- Colocar planejamento detalhado em prática
- Seguir o cronograma
- Executar pesquisar primárias e secundárias
- Entregas Parciais
- Executar Resumo Executivo
- Executar Análise da situação
- Executar Resumo de mercado
- Executar Necessidade do mercado, tendên-
cias e crescimento.
- Executar Análise da SWOT
- Executar Análise dos Concorrentes
- Executar Mix de Marketing (7 P’s dos serviço)
Resultado do processo de execução e moni-
toramento: Produto do Projeto PGE1.
Processo de Implementação: Nesta fase serão
implantadas todas as ações identificadas no processo
de execução e monitoramento.
Esta etapa inclui:
- Definir Fatores Chaves de Sucesso
- Definir Estratégias de Marketing
- Definir Objetivos de Marketing
- Definir Objetivos financeiros
- Definir Mercado Alvo
- Definir Posicionamento e Estratégias
- Analisar ponto de equilíbrio
- Previsão de vendas e despesa
- Controle e implementação
- Organização de Marketing
- Plano de Contingência
- Conclusão
Resultado do processo de implementação:
Produto do Projeto PGE2
Processo de Encerramento: Nesta fase apre-
senta-se o projeto para clientes, investidores e banca
de professores avaliadores. Finalização do projeto,
onde a equipe Plug-In poderá iniciar a ação prática
do projeto juntamente com Cliente.
Esta etapa inclui:
- Revisão Ortográfica
- Diagramação do projeto
- Impressão de elementos contextuais.
Resultado do processo de encerramento:
Book do projeto impresso, produto dos processos an-
teriores, apresentação PGE II.
Metodologia do plano de Marketing
O plano de Marketing é um documento es-
crito que resume o que o profissional de Marketing
sabe sobre o mercado e índica como a empresa pla-
neja alcançar seus objetivos. Contém diretrizes táti-
cas para os programas de Marketing para a alocação
de fundos ao longo dos períodos do planejamento.
Segue-se a metodologia do plano de Marketing para a
empresa DN Prática:
Resumo Executivo: Irá conter um breve resu-
mo das principais metas e recomendações. Este resu-
mo será utilizado para que a alta diretoria da empresa
compreenda o direcionamento geral do plano.
Análise da situação: Esta seção apresenta
os antecedentes relevantes quanto a vendas, custos,
lucros mercado, concorrentes e às várias forças que
atuam no macroambiente.
Resumo do mercado: Apresentará informa-
ções sobre o mercado e atributos dos clientes, as in-
formações serão aproveitadas para entender melhor
o público e as suas necessidades específicas.
Demografia do mercado: Serão apresentados
os fatores geográficos relevantes, fatores demográfi-
cos e fatores comportamentais.
Necessidades do mercado.
Tendências de mercado.
31mizado, através de atendimento direto ou tipo self-
service, linhas de conhecimento aplicadas.
Pesquisa de Marketing
Projeção financeira: Oferecerá uma visão fi-
nanceira em relação às atividades de Marketing.
Análise do ponto de equilibro
Previsão de vendas
Previsão de despesa
Controle
Implementação
Organização de Marketing
Plano de Contingência
Conclusão
Atividades Início Fim
Definição da base:
grupo, equipe, empresa 03/02 20/02
Pré-Projeto Escrito 11/02 24/03
Pré-Projeto Digramação 24/03 25/03
Apresentação Pré-Projeto 25/03 25/03
Diagnóstico e Problematização 23/03 06/05
Entrega do diagóstico para
avaliação do Rubens 07/05 07/05
Correção após devolução
do Orientador 08/05 20/05
Produção apresentação
diagnóstico projeto 21/05 30/05
Entrega da primeira etapa
revisada (PGE1) 01/06 07/06
Definição do projeto de
comunicação e design do
grupo Plug-In 01/07 15/08
Definição do plano de mkt 05/08 10/09
Definição do plano de de
operações 01/09 10/10
Especificação do plano financeiro 05/09 01/10
Identidade visual 05/08 11/10
Acerto na redação 01/11 15/11
Impressao e encadernação 16/11 18/11
Entrega do projeto 21/11 21/11
Formular a apresentação 22/11 26/11
Apresentação final 01/12 01/12
Crescimento do mercado.
Análise SWOT: Neste tópico iremos capturar
as principais forças e fraqueza da empresa, bem como
as oportunidades da empresa.
Concorrência: Análise dos concorrentes.
Fatores chaves para o sucesso: Será determi-
nado os fatores chaves de sucesso. Caso esses fato-
res se concretizam, a DN Prática tornará uma empresa
mais lucrativa e sustentável.
Estratégia de Marketing: Será definido a
missão e os objetivos financeiros e de Marketing do
plano. Definirá também quais grupos e necessidades
que o produto deve satisfazer, em seguida estabelece
o posicionamento competitivo que orientará o plano
de ação para alcançar os objetivos.
Objetivos de Marketing
Objetivos financeiros
Mercado Alvo
Posicionamento
Estratégias
Mix de Marketing: São os 7 P´s de serviços:
Produto – a variedade desses produtos, a
qualidade, o design, a marca, a qualidade ou tipo da
embalagem, os tamanhos disponíveis, o nível de ser-
viços pré e pós-venda, as garantias oferecidas, possí-
veis devoluções;
Preço – o próprio preço em si em relação aos
concorrentes, os desconto oferecidos, as concessões,
os prazos de pagamento, o sistema de financiamento;
Promoção – o nível de publicidade, a promo-
ção e a força de vendas, as ações de relações públicas
da empresa e o marketing direto;
Praça – os canais de venda utilizados; a co-
bertura, a variedade, locais, o estoque disponível e o
transporte.
Pessoas – o nível de desenvolvimento das
pessoas que prestam o serviço como fator fundamen-
tal de diferenciação, a ser alcançado por meio de trei-
namento e motivação;
Prova física – relacionada ao estilo ou modo
de tratamento destinado aos clientes em sua experi-
ência de compra, à aparência do local e das pessoas,
à velocidade do atendimento ou da prestação do ser-
viço, à limpeza das instalações;
Processo – relacionado ao método utilizado
para a prestação do serviço, padronizado ou custo-
_ cronograma
32 Estrutura analítica do projeto
A estrutura analítica do projeto é a identi-
ficação, detalhamento completo dos entregáveis do
Plano de Marketing para a empresa DN Prática.
Segundo normas da ABNT – Associação Bra-
sileira de Normas Técnicas, um projeto é formado por
elementos pré-textuais, que antecedem o corpo do
trabalho e ajudam na identificação, utilização e ma-
nuseio das partes do projeto; elementos textuais,
formados pela introdução, desenvolvimento e con-
clusão e, por último, os elementos pós-textuais, for-
mados pelas referências e anexos.
O projeto Plug-In será abaixo detalhado, se-
guindo a estrutura acima citada. No item elementos
textuais, o conteúdo será apresentado de forma fa-
cilmente entendível. Em seguida, os elementos pós-
textuais serão sucintamente relatados.
Elementos pré-textuais
Capa: Contém as informações sobre a Ins-
tituição em que será apresentado o projeto, com os
nomes dos autores, título, subtítulo, volume, local e
ano de entrega.
Folha de rosto: A folha de rosto apresenta os
elementos essenciais à identificação do projeto, con-
tendo nome dos autores, título e subtítulo, natureza
do projeto, objetivo, nome da instituição, orientador
e co-orientador(a). além disso, contém local onde será
apresentado e ano de entrega do projeto.
Folha de aprovação: Percebida a aprovação,
a folha de aprovação de aprovação vai ser constituída
pelo nome dos autores do projeto, título do projeto
e subtítulo, natureza, objetivo, nome da instituição,
data de aprovação e; nome, titulação e assinatura dos
componentes da banca examinadora, instituição a
que são afiliados.
Dedicatória: A dedicatória será o local onde
a equipe vai homenagear pessoas queridas.
Agradecimento: Agradecimento é o local re-
servado para mencionar as pessoas que contribuíram
de maneira relevante à elaboração do projeto.
Epígrafe: Na epígrafe será transcrito algum
pensamento relacionado com o negócio e as atividades
da equipe que integra a produção do plano de negócio.
Resumo: É a síntese do conteúdo ora apre-
sentado, de forma reduzida. Descreve o assunto, mé-
todo utilizado e a conclusão dos resultados. Segue-se
por último as palavras chaves representativas.
Sumário: Enumeração das principais divi-
sões, seções e partes do trabalho, feita na ordem em
que aparecem no texto.
Lista de ilustrações: Designa cada item ilus-
trativo em específico, nome e seu respectivo número
de página.
Elementos Textuais
Os elementos textuais compõem o conteúdo
do projeto, abaixo estão descritos detalhadamente.
Com base no esquema metodológico, o pro-
jeto terá como missão determinar as ações estraté-
gicas para um horizonte de planejamento de 5 anos,
com a descrição dos objetivos estratégicos, diretrizes
estratégicas, e o plano de maketing estratégico.
Para caracterização Plano de Marketing, se-
rão definidas a partir da necessidade do consumidor
que precisa ser atendida: missão, visão e valores
pertinentes, core business, core competence. Estes
se basearão nos fatores chave de sucesso, formados
pela análise estratégica do ambiente, do setor, da
concorrência, do mercado e segmentação.
O resultado será um plano de Marketing es-
tratégico, onde se desenvolverá uma análise SWOT
para cada campo de estudo. Descrevendo o com-
portamento das variáveis externas, oportunidades e
ameaças do negócio e fatores chave de sucesso. Já
a análise interna vai avaliar a situação das variáveis
para o plano, identificar capacitações que a empresa
deve possuir para se diferenciar no setor em Marke-
ting principalmente, perante a concorrência e o mer-
cado e ter uma melhor estrutura de vendas acima que
o mercado oferece.
Plano de ação: O plano de ação é o plane-
jamento de todas as ações necessárias para atingir o
resultado de sucesso do plano de Marketing com um
horizonte de planejamento de 5 anos.
Análise financeira: O estudo da viabilidade,
estabilidade e lucratividade do plano de Marketing é
o plano de análise financeira, conjunto de métodos
e instrumentos que permitem a realização de proje-
33simista, realista e otimista.
Essas variáveis serão destacadas para serem
monitoradas durante o desenvolvimento do plano de
Marketing. Com base nessa análise, ao identificar anteci-
padamente futuras tendências, será possível montar um
plano de ação para se adaptar antecipadamente a tais
mudanças, agregando vantagem competitiva.
Análise do microambiente: A análise interna
vai avaliar a situação das variáveis para o negócio do
projeto, identificar capacitações que a empresa deve
possuir para se diferenciar no setor (industry), perante
a concorrência e o mercado. Envolve o estudo do Mo-
delo das Cinco Forças de Porter, Grupos Estratégicos.
A análise do microambiente consiste na aná-
lise das forças próximas que afetam a capacidade de
servir os clientes: a própria empresa, os fornecedores,
canal de distribuição, os clientes, os concorrentes di-
retos e indiretos, a ferramenta utilizada será o Modelo
das Cinco Forças de Porter.
Pelos grupos estratégicos, serão identifi-
cados os possíveis concorrentes diretos e indiretos,
características e o diferencial de cada um; concomi-
tantemente o posicionamento dentro do grupo que
têm forças parecidas. O resultado será o correto po-
sicionamento de mercado da empresa, para elucidar
o caminho e as formas para buscar diferenciação e
atender aos anseios dos clientes de forma mais efe-
tiva. Será possível realizar a construção dos cenários:
pessimista, realista e otimista.
Após toda análise da empresa é necessário
inseri-la nos cenários possíveis do mercado, sendo
que existem três tipos de cenários um positivo que é
a melhor perspectiva, o realista que são as possíveis
projeções e por ultimo o pessimista que são as piores
perspectivas do mercado.
Conclusão e expectativas de sucesso: Ava-
liação definitiva, com a visão da equipe, sobre o re-
sultado da análise de viabilidade.
Elementos pós-textuais
Os elementos pós-textuais caracterizam o
encerramento após o conteúdo do projeto, incluem
os itens:
- Bibliografia
ções dos resultados esperados após a implantação do
plano. Após todos os cálculos dos indicadores finan-
ceiros, é possível avaliar a viabilidade do projeto.
Análise do ambiente externo: Para caracteri-
zação do plano de Marketing, serão definidas a partir
da necessidade do consumidor que precisa ser aten-
dida: missão, visão e valores pertinentes, core busi-
ness, core competence. Estes se basearão nos fatores
chave de sucesso, formados pela análise estratégica
do ambiente, do setor, da concorrência e do mercado.
O resultado será a construção de cenários, descreven-
do o comportamento das variáveis externas, o que vai
definir as tendências, oportunidades e ameaças ao
negócio.
Apresentação do setor, histórico, crescimen-
to, faturamento, segmentação, competidores, consu-
midores, fornecedores, oportunidades e ameaças do
mercado da empresa.
Analise setorial ou análise mercadológica é
uma ferramenta fundamental utilizada para ampliar
o conhecimento sobre uma determinada atividade
ou negócio. Tem como principal função estimar a de-
manda por um determinado produto ou serviço a um
determinado preço, conhecimento fundamental para
de maneira coerente propor e implantar um plano de
Marketing para a empresa. Também analisa caracterís-
ticas, tendências, barreiras de entrada e saída, oportu-
nidades e ameaças, além de possibilitar diagnóstico
de pontos importantes na sobrevivência, desenvolvi-
mento e diferenciação de um negócio, os fatores críti-
cos de sucesso para obter o resultado esperado.
Análise do macroambiente: Ambientes:
econômico, político-legal, tecnológico, demográfico,
sócio-cultural, natural, oportunidades e ameaças do
mercado.
O macro ambiente consiste em forças so-
ciais maiores que afetam todo o microambiente. Sig-
nifica que todos os pontos relativos ao meio ambien-
te externo nos permitirão explorar as oportunidades
detectadas, atenuar ou eliminar as influencias indi-
cadas, potencializar os pontos fortes da organização
e reverter os pontos fracos identificados. Aqui serão
identificadas as variáveis que terão maior impacto no
negócio, expectativas e tendências, oportunidades e
ameaças ao modelo de negócio no presente e no fu-
turo, que vai propiciar a construção de cenários pes-
34 - Apêndices
- Anexos
- Glossário
Gestão de riscos
Segundo artigo de Juliana Zanolli, o objeti-
vo de fazer um projeto é obter ou estabelecer algo
novo, apostar, correr o risco. Projetos livres de riscos
já foram realizados. Terminar tudo no prazo acertado,
com o custo combinado e da forma como os clientes
desejam é o que se espera de qualquer organização.
Porém, garantir o sucesso dos projetos continua sen-
do notoriamente difícil.
Saber lidar com os riscos é um fator decisivo
para o sucesso ou fracasso do projeto. Para fazer de-
cisões eficientes, é necessário ter mão nos riscos que
o projeto enfrenta e claras estratégias para os tratar
ou eliminar. Portanto risco é tudo o que pode estar
entre nós e o sucesso, e que é atualmente incerto ou
desconhecido.
Nem sempre é possível eliminar os riscos
por completo, mas podemos nos esforçar para reduzir
a probabilidade de que os riscos se concretizem, ou
para mitigar as suas conseqüências negativas.
A Gestão de Riscos aplicada em projetos consiste na
identificação, classificação e quantificação dos riscos,
bem como na definição, planejamento e gerencia-
mento das ações de resposta a estes riscos.
Os principais benefícios da Gestão de Riscos
são a minimização da probabilidade de eventos ad-
versos aos objetivos dos projetos, ampliando assim
as chances de sucesso destes. Fala-se também de
“oportunidade” como o “risco com sinal trocado”, isto
é, evento incerto e futuro que pode ampliar o sucesso
de um projeto. A Gestão de Riscos inclui a busca da
maximização da probabilidade e consequência das
oportunidades em Projetos.
O primeiro estágio na Gestão de Risco con-
siste em identificar os riscos. A identificação dos
riscos consiste em determinar os riscos que podem
afetar o projeto e documentar suas características. É
de responsabilidade de cada participante do proje-
to, desde os executivos seniores até os membros da
equipe, o pessoal de vendas e demais interessados
diretos identificar os riscos que envolvem o projeto.
35Ao identificar os riscos, elimina-se o fator surpresa,
aumentando assim a eficácia e a eficiência ao tratar
as conseqüências. A identificação dos riscos é iterati-
va pois novos riscos podem ser conhecidos conforme
o projeto se desenvolve e devem ser acompanhados
durante todo seu ciclo de vida.
Os riscos podem ser identificados segundo
uma estrutura analítica de riscos. Esta estrutura pode
variar de acordo com a política da empresa ou de
acordo com o tipo de negócio. Os riscos podem ser
Técnicos (Requisitos, Tecnologia, Complexidade e In-
terfaces, Desempenho e Confiabilidade e Qualidade),
Externos (Subcontratados e Fornecedores, Regula-
mentações, Mercado, Cliente, Clima), Organizacionais
(Dependências do projeto, Recursos, Financiamento,
Priorização), Gerenciamento (Estimativas, Planeja-
mento, Controle, Comunicação) ou podem ser de ou-
tras naturezas não descritas aqui. O resultado desta
identificação é um registro que contém uma descri-
ção detalhada de todos os riscos identificados.
Como técnicas de identificação de riscos po-
dem-se citar: brainstorming, checklists, relatórios de
projetos já concluídos e a análise cuidadosa das pre-
missas básicas que nortearam o planejamento inicial.
Após a identificação os riscos são analisados
quanto a probabilidade de ocorrência dos eventos as-
sociados a esses riscos e o impacto que terão caso os
mesmos se materializem. A avaliação precisa ser feita
para as três principais dimensões dos riscos de proje-
tos: escopo (qualidade), prazos e recursos (orçamen-
to). O propósito da avaliação de riscos é priorizá-los
quanto a sua criticidade.
O planejamento das respostas aos riscos é o
processo de desenvolver opções e determinar ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as amea-
ças aos objetivos do projeto. As respostas deverão ser
adequadas a sua importância.
Na fase de tratamento dos riscos, implan-
tam-se medidas para evitar ou reduzir os riscos. Entre
elas se incluem os planos de contingência, as ações
para evitar os riscos, as medidas para minimizar os
riscos, a transferência dos riscos para terceiros e a
aceitação dos riscos.
A prevenção de um risco envolve mudanças
no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a
ameaça apresentada por um risco adverso, para isolar
36 Risco de inviabilidade financeira no projeto
Como o objetivo maior de qualquer organi-
zação que não seja filantrópica é a obtenção de lucro,
um projeto antes de qualquer coisa, deve trazer um
retorno a empresa que compense o tempo gasto para
planejá-lo e para implementá-lo.
Assim para que o cliente se interesse pela
execução do projeto, ele deverá ser bem planejado
de modo a garantir um retorno maior para a institui-
ção que o que já vem outrora.
O risco de inviabilidade no projeto é nulo,
pois visto que existe a necessidade de um plano de
Marketing, para solucionar os problemas que o em-
presário relatou, criaremos um plano de Marketing
que possa solucionar tais dificuldades que a empresa
enfrenta; assim todas as soluções propostas estarão
acompanhadas de uma analise de viabilidade e a pro-
posta que não for viável não será apresentada
Risco do projeto não atender às expectativas
Este risco é baixo, para evitar que ocorra o
cliente estará acompanhando projeto e o grupo em
cada etapa, a fim de evitar um grande impacto caso o
projeto ao seu final não atenda a expectativa do clien-
te e fazendo com que todo o esforço seja perdido.
Risco das entregas não ocorrerem nos prazos
Este é um risco que apesar de ter uma in-
cidência considerada pequena quando o trabalho é
desenvolvido com planejamento e seriedade, o seu
impacto caso ocorra é muito alto, pois o mercado não
aceita atrasos e isso fará com que a equipe perda
toda sua credibilidade e assim o cliente não olhará
para o projeto com a confiança que a equipe precisa
para que o cliente deseje implantar o projeto.
Para isso será desenvolvido um planeja-
mento muito bem estruturado, assim o risco de um
integrante da equipe atrasar será de pouco impacto,
pois com prazos definidos e sempre pensando na
possibilidade de ocorrer um atraso, mesmo que ocor-
ra a equipe terá o tempo necessário para concluir a
parte que esta em atraso e não comprometer todo o
segmento do projeto.
os objetivos do projeto do impacto do risco ou para
flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como
extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem
sempre os riscos podem ser eliminados por completo.
Mas é possível mitigar, reduzindo a probabili-
dade e/ou impacto de um evento de risco adverso até
um limite aceitável. A realização de ações para reduzir
a probabilidade e/ou impacto de um risco é mais eficaz
que reparar os danos após a ocorrência. Quando não
for possível reduzir a probabilidade, uma resposta de
mitigação poderá abordar o impacto do risco se con-
centrando nas ligações que determinam a gravidade.
Quando a equipe do projeto decide não mu-
dar o plano de gerenciamento do projeto para tratar
um risco ou que não consegue identificar qualquer
outra estratégia de resposta adequada, o risco é acei-
to pelo projeto e a estratégia de ação ativa mais co-
mum é estabelecer reservas de contingências, inclu-
sive recursos, tempo e dinheiro.
A transferência do risco exige a passagem do
impacto negativo de uma ameaça para terceiros, jun-
tamente com a propriedade de resposta. Esta trans-
ferência confere à outra parte a responsabilidade por
seu gerenciamento, mas não elimina os riscos. A trans-
ferência de risco é mais eficaz quando está relaciona-
da à exposição a riscos financeiros. Exemplo disso é se
fazer um seguro relacionado ao risco identificado.
Os planos de contingência não controlam
um risco diretamente, mas fornecem planos prontos
para serem implementados após a ocorrência do risco.
São um exercício muito útil, já que, segundo uma re-
gra prática geralmente aceita, solucionar um problema
depois que ele ocorre é dez vezes mais caro do que
desenvolver um plano emergencial com antecedência.
O produto final do processo de análise e
avaliação de riscos é um registro priorizado dos ris-
cos, com atribuição de responsabilidades e a defini-
ção de planos de ação. A gestão de riscos é essencial
em todo o projeto, e se não for iniciada com a defi-
nição dos requisitos, pode criar grandes dissabores,
tanto no âmbito de expectativas de usuários, clientes
e gestores, em relação às funcionalidades, quanto no
âmbito de budget, timing e qualidade do projeto.
37 Risco de insuficiência de caixa
Esse risco é muito baixo, visto que o grupo se
trata de pessoas comprometidas e responsáveis que
buscam o sucesso do projeto, e assim desde o começo
do projeto será compilado todos os gastos e despesas
com a criação do projeto, após mensurados os valores
a serem gastos o grupo dividirá esse valor em 6 partes
iguais e será imediatamente depositado na conta da
líder do grupo o valor total mensurado, para que não
corra o risco de um dos integrantes não tenha capital
na hora que as despesas esperadas aparecerem.
Risco de Conflito entre os integrantes da equipe
Para o resultado desejado é necessário que
o grupo esteja unido e em harmonia, pois muitas de-
cisões dependem de um consenso entre os integran-
tes e nesse projeto não cabem desavenças e desacor-
dos, para isso alem das habilidades selecionadas em
cada integrante para fazer parte do grupo, também
foi levado em consideração a amizade entre eles e
a confiança, apesar de existir o risco de um conflito e
ate mesmo uma inimizade, esse risco foi miminizado
visto que estamos entre amigos e todos convergindo
para o sucesso do projeto.
Risco de um dos integrantes se afastar.
Este risco impacta no projeto, pois com pra-
zos bem definidos e tarefas distribuídas a ausência
de um integrante sobrecarregara os outros, apesar
de todos estarem envolvidos com o projeto, existem
causas de afastamento que são difíceis de prever, as-
sim caso ocorra, a solução será redistribuir as tarefas
e dar seguimento ao projeto.
Risco de falha na apresentação
Trata-se de um risco é muito impactante no
projeto, pois a apresentação é essencial para que o
cliente aceite a execução, então para evitar um esse
erro, será desenvolvido um treinamento com os in-
tegrantes e cinco ensaios antes do grande momento,
assim o risco será minimizado.
Conclusão
Diante os estudos e pesquisas realizados
até o momento a equipe Plug-In concretizou este pré
projeto com intenção de aprovação para iniciar de-
mais estudos e em seguida implementar o plano de
Marketing e vendas.
Durante o projeto serão analisadas variáveis
de Marketing, finanças, recursos humanos, pesquisa,
operações e comunicação, assim teremos informa-
ções para uma decisão assertiva.
Custos
Quant. Preço Preço
unitário total
Pré- Projeto
Botton 6 R$ 5 R$ 30
Mídia 1 R$ 15 R$ 15
Design 2 R$ 125 R$ 250
Fotos (sessão) 1 R$ 60 R$ 60
Total R$ 355
PGE 1
Mobile 20 R$ 2,50 R$ 50
Banner 1 R$ 60 R$ 60
Design 1 R$ 70 R$ 70
Mídia Impressa 1 R$ 40 R$ 40
Total R$ 220
PGE 2
Mobile 30 R$ 2,50 R$ 75
Telões e outros 2 R$ 500 R$ 1.000
Banner 3 R$ 60 R$ 180
Design 1 R$ 1 R$ 1
Brindes 6 R$ 50 R$ 300
Cofee break 1 R$ 300 R$ 300
Mobília 1 R$ 200 R$ 200
Book 1 R$ 500 R$ 500
Total R$ 2.556
Custo total do projeto
Total R$ 3.012
Custo por integrante R$ 502
_ planilha de custos
02 análise do negócio
41 A visão declarada pela diretoria era construir
uma empresa que fosse reconhecida pelo respeito ao
meio ambiente, onde o conceito de higienização esti-
vesse vinculado ao comportamento do “não sujar” o
ambiente, ao invés de simplesmente limpá-lo.
A DN Prática atua hoje na Terceirização de
Serviços de Limpeza, Controle de Pragas e Jardina-
gem, com alto padrão de qualidade, cuidado e respei-
to ao meio ambiente.
O Grupo Plug In, consultoria de negócios,
escolheu a Empresa DN Prática para analisar a sua
estrutura empresarial e, através da realização de um
diagnóstico da empresa atual, identificar possíveis
pontos fracos para elaborar um Plano de Negócios
com o objetivo de apresentar sugestões para a otimi-
zação neste sentido.
A Empresa em questão foi escolhida por es-
tar há mais de 20 anos na indústria de serviços, tem-
po este decorrente da percepção da necessidade de
adequação às oportunidades empresariais e princi-
palmente a certeza de que com idoneidade e trabalho
qualificado o resultado satisfatório é certo.
2.1.2 unidade estratégica de
negócios
Pode-se entender uma Unidade Estratégica
de Negócios ou UEN’s como uma subdivisão da em-
presa com operações independentes, resultados, es-
tratégias e gestão distintos. Segundo Porter (1986), é
uma parte de uma empresa que é separada para fins
de análise, planejamento e implementação estratégi-
ca. Pode ser uma divisão, linha de serviços/produtos,
ou outro centro de lucro de uma empresa.
Para identificar as estratégias de negócio da
DN Prática, precisa-se avaliar se os serviços são subs-
titutos entre si, se seus clientes estão em uma área
geográfica delimitada, se há um único conjunto de
concorrentes para suas linhas de serviços e se cada
serviço pode ser tratado separadamente no caso de
venda ou liquidação.
A DN Prática trabalha com um mix de presta-
ção de serviços diversificado que envolve: limpeza e
higienização, controle de pragas e jardinagem, tendo
como principal foco o serviço de limpeza e higienização.
Os diretores da DN Prática entendem a exis-
2.1 apresentação da empresa
2.1.1 dn prática terceiriza-ção em serviços ltda.
A DN Prática foi criada em 1989, com ob-
jetivo de prestar serviços especializados na área de
higienização de ambientes, na cidade de Uberlândia-
MG e região. Empresa de capital privado pertence a
dois sócios, tendo à frente dos negócios, desde a sua
fundação, o sócio majoritário Antenor Dias Neto. A
outra sócia, Cristina Damm Forattini Dias, permanece
como consultora e conselheira.
A empresa iniciou suas atividades prestan-
do serviços esporádicos e contratos de curto prazo no
setor de limpeza de lojas, residências e escritórios. A
mão de obra era contratada por prazo determinado,
até o término da execução do serviço em questão. As
relações de trabalho, portanto, davam-se de forma li-
mitada, em que o vínculo empregatício dissolvia-se
rapidamente devido à rotatividade de colaboradores.
A atividade de admissão, pagamento de pessoal, com-
pra de suprimentos, contrato comercial e fechamento
de contrato de trabalho, eram de responsabilidades
dos sócios.
Em 1990, a empresa fechou seu primeiro
contrato de caráter permanente, iniciando, assim, a
contratação de funcionários fixos para exercerem as
atividades da empresa. Em 1992 iniciou-se a pres-
tação de serviços de jardinagem e, em 1994, os ser-
viços de portaria, copa e recepção. Em setembro de
1998 iniciou suas atividades de controle integrado
de pragas.
Em 1991, ou seja, após o período de um
ano, a empresa contava com 110 funcionários, 09
clientes fixos, um aumento de 190% no número de
funcionários, 200% no número de contratos e 114%
em faturamento. Na concepção de seu sócio-diretor,
o crescimento organizacional ocorreu devido à qua-
lidade dos serviços prestados, aproveitamento das
ofertas de mercado, Marketing de vendas, tecnologia,
adequação da alocação de todos os recursos, treina-
mento de pessoal, políticas de recompensa e o que
ele considera o motivo maior, ou seja, a empresa foi
em direção a um propósito estabelecido e declarado:
uma visão de futuro voltada à inovação.
42 tência de três UEN´s na empresa: limpeza e higieni-
zação, jardinagem e controle integrado de pragas. A
equipe Plug-in prestará consultoria na UEN de serviço
de limpeza e higienização.
2.1.3 substituição
A UEN comercializa um conjunto bem defini-
do de serviços que não são substitutos próximos en-
tre si, pois são serviços com caracterização específica
e que atendem diferentes necessidades.
2.1.4 clientes
A UEN atende a um conjunto claramente
definido de clientes, em uma área geográfica razo-
avelmente delimitada. A DN Prática atende necessi-
dades por serviços específicos, existindo casos em
que a mesma empresa solicitante pode necessitar de
dois ou mais serviços da prestadora. Isso ocorre com
frequência e é uma característica da indústria presta-
dora de serviço. Exemplo: Empresa com contrato de
serviço de limpeza e higienização contrata serviço de
jardinagem.
B2B (Business to Business): A UEN limpeza e
conservação é focada apenas em clientes empresariais.
2.1.5 concorrentes
É um mercado bem disputado por empresas
prestadoras de serviços em geral. Há concorrentes
de todo o Brasil. Em quase todos os casos são em-
presas especializadas que efetivamente concorrem
entre si, principalmente quanto a clientes institucio-
nais, Business to Business.
A UEN compete com um conjunto único de
concorrentes para toda sua linha de serviços. Perce-
be-se que nas unidades de negócio de higienização
e limpeza os concorrentes prestam serviços idênti-
cos no mercado, havendo mais de uma empresa que
fornece outros serviços, além dos que são oferecidos
pela DN Prática.
2.1.6 venda ou liquidação
Todos os produtos de uma dada UEN deve-
riam ter a possibilidade de serem considerados como
uma entidade econômica autônoma em uma venda
ou liquidação. Analisando a divisão de segmentos fei-
ta pela própria empresa, podemos concluir que são
três unidades de negócio diferentes que podem ser
separadas e administradas com total autonomia.
As três UENs (Limpeza, Jardinagem e Contro-
le de Pragas) da DN Prática são independentes, po-
rém compartilham a mesma estrutura organizacional.
2.1.7 caracterização do setor de negócios da empresa
Setor
A DN Prática atua no setor de serviços que
hoje, no Brasil, corresponde a 68,2% do PIB, sendo
considerado o principal responsável pela economia
nacional. A região Sudeste em que a empresa atua
concentra a maioria das empresas e os postos de tra-
balho do setor.
O mercado de serviços é composto por em-
presas que, na grande maioria, possui menos de 20
anos. Essa característica é uma das razões desse mer-
cado ser tão carente de conceitos técnicos, capacita-
ção, métodos de gestão etc. Considerado um segmen-
to “jovem”, observa-se um cenário bastante diverso
Limpeza e higienização
Jardinagem
Controle integrado
dn prática
Limpeza e higienização
Jardinagem
Controle integrado
dn prática
- figura 01: organograma:atividades da dn prática
43composto desde empresas altamente profissionaliza-
das até as de formação amadora e doméstica. Por sua
vez, a falta de maturidade do setor leva muitos to-
madores de serviços a adotarem a terceirização como
uma decisão financeira, mas não estratégica.
É um segmento com tendência de cresci-
mento significativo. Conforme o IBGE, o segmento de
serviços foi o que mais cresceu no Brasil, impactando
na economia, emprego e distribuição de renda.
No ano de 2008, este ramo de negócios
empregou, em média, 7,5 milhões, dos quais cerca
de 80% dos empregos foram concentrados nos seg-
mentos de transporte, correios, serviços prestados
às famílias e às empresas. As atividades de serviços
prestados às empresas tiveram receita operacional
líquida de R$ 94 bilhões, liderando em pessoal ocu-
pado (2.725.566) e salários pagos (R$ 27 bilhões).
O aquecimento da economia brasileira in-
tensificou a disputa por trabalhadores neste segmen-
to de mercado. O setor de limpeza profissional, o se-
gundo que mais emprega no país, abriu 60 mil novas
vagas no ano de 2010 e, de acordo com a opinião de
Luciano Galea, presidente da Associação Brasileira do
Mercado de Limpeza Profissional – ABRALIMP, o setor
disputa profissionais com o da construção civil. A es-
cassez de mão de obra qualificada e a alta rotativida-
de de funcionários estão entre as principais dificulda-
des desses setores.
2.1.8 definição de indústria
Área de atuação
A DN Prática atua no mercado de limpeza na
região do Triângulo Mineiro e interior de São Paulo,
com foco em Uberlândia onde se estabelece sua sede.
Principais concorrentes
Empresas de médio e de grande porte e mul-
tinacionais do mesmo setor de mercado.
Principais segmentos atendidos
O mercado industrial (alimentícias, automo-
bilísticas, entre outros).
03 análise do macroambiente
46 A análise do ambiente mostra-se funda-
mental no processo de planejamento estratégico das
empresas. Uma análise descritiva das forças macro-
ambientais revela como as empresas são colocadas
constantemente diante de uma diversidade de opor-
tunidades e ameaças não controláveis, mas que, na
medida em que forem identificadas, podem servir
como base para a elaboração de um planejamento
estratégico mais competitivo.
Segundo Kotler (2000), as principais forças
macroambientais são: demográfica, econômica, tec-
nológica, natural, político-legal e sociocultural. Estas
forças devem ser profundamente compreendidas du-
rante qualquer planejamento estratégico, no sentido
de revelar à empresa em que cenário de oportunida-
des e ameaças a mesma está atuando, assim como ge-
rar um grau mínimo de previsibilidade quanto à con-
figuração futura dessas forças e de suas implicações
para o negócio da empresa nos períodos futuros.
473.1 ambiente econômico
- Distribuição de renda (classes sociais);
- Níveis das taxas de inflação e variações da
taxa básica de juros;
- Poupança, endividamento e disponibilida-
de de crédito da economia.
Variável Crítica: PIB (Produto Interno Bruto)
Por que esta variável é crítica: O produto in-
terno bruto (PIB) representa a soma (em valores mo-
netários) de todos os bens e serviços finais produzi-
dos em uma determinada região (quer seja, países,
estados, cidades), durante um período determinado
(mês, trimestre, ano etc). O PIB é um dos indicadores
mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de
mensurar a atividade econômica de uma região.
Na contagem do PIB, considera-se apenas
bens e serviços finais, excluindo da conta todos os
bens de consumo de intermediário (insumos). Isso
é feito com o intuito de evitar o problema da dupla
contagem, quando valores gerados na cadeia de pro-
dução aparecem contados duas vezes na soma do PIB.
Histórico da variável: Os principais setores
da economia responsáveis pelo PIB são: agropecu-
ária, indústria e o setor de serviços. No Brasil, o PIB
apresentou queda de 1,2% no segundo trimestre
de 2009, em relação ao mesmo período de 2008, ou
seja, houve recessão. Esse fato ocorreu em razão da
queda no setor industrial, de 7,9%, e na agropecuá-
ria, de 4,2% em relação ao ano anterior, apenas o se-
tor de serviços apresentou taxas positivas em 2009,
de 2,4%.
A maior taxa de crescimento do PIB brasilei-
ro foi registrada no ano de 1994, quando atingiu a
marca de 5,9% em relação à produção do ano ante-
rior (1993). Esse fato ocorreu principalmente em vir-
tude da forte expansão do consumo registrada após
a implantação do plano real. Nos últimos anos, o PIB
brasileiro apresentou os seguintes dados: 5,7% em
2004, 3,2% em 2005; no ano de 2006 o aumento foi
de 4 %, 5,7% em 2007 e 5,1% em 2008.
No ano de 2008, o Produto Interno Bruto
atingiu a cifra de R$ 2,889 trilhões. Conforme dados
divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), no 2° trimestre de 2009, o PIB bra-
sileiro apresentou a quantia de R$ 756,2 bilhões,
sendo R$ 56,1 bilhões referentes às atividades da
agropecuária, 163,4 bilhões às do ramo industrial, R$
432,9 bilhões às de prestação de serviços e R$ 103,8
bilhões aos impostos sobre os produtos.
Tendências e projeções: O Fundo Monetário
Internacional (FMI) divulgou em 2010, a análise sobre
as perspectivas para a economia em 2011 e 2012,
depois da crise financeira internacional. O FMI elevou
a projeção do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro
de 4,1% para 4,5%. Porém, para 2012, o pessimismo
é mantido e a projeção do PIB é estimada em 4,1%.
De uma forma geral, o relatório Atualização
das Perspectivas Econômicas Mundiais conclui que a
recuperação da economia segue velocidades distin-
tas – uma para países em desenvolvimento e outra
para desenvolvidos. Nas economias avançadas, a ati-
vidade é apontada como moderada e o desemprego
aparece de forma elevada.
Nas economias em desenvolvimento, o cres-
cimento médio deve oscilar em torno de 6,5%, indi-
cando uma desaceleração modesta do crescimento,
em comparação a 7% registrados em 2010. O FMI re-
comenda que, para estimular o crescimento e a redu-
ção da pobreza, os líderes devem priorizar a política
de adequação da composição dos gastos do governo
e fontes de receita.
Segundo a mesma fonte, a inflação está sob
controle na maioria dos países e a política monetária
também é elogiada como “apropriada”. No entanto,
há um alerta que vale para os países desenvolvidos e
os em desenvolvimento que é sobre a potencial pres-
são de alta das commodities. O FMI adverte ainda que
é necessário incluir entre as prioridades o acompa-
nhamento intensivo e a regulamentação do setor fi-
nanceiro, assim como a adoção de políticas baseadas
no financiamento público de planejamento e controle
de gastos do governo, incluindo investimentos em in-
fraestrutura.
Nas economias em desenvolvimento ou
como aparece no relatório “emergentes”, há uma es-
48 pécie de flutuação no setor. A tendência, de acordo
com os analistas, é de haver uma recuperação que co-
meçou no segundo semestre de 2010. Porém, a tur-
bulência nesse mesmo ano aumentou o risco global,
principalmente nos mercados emergentes. De acordo
com as projeções do FMI, a recuperação econômica
deve se manter. Mas há um alerta para a chamada
zona do euro com destaque para as economias da Ir-
landa e Grécia, que sinalizaram dificuldades internas.
A atividade nas economias avançadas deve expandir
até 2,5% no período de 2011 a 2012, segundo os
analistas (AGÊNCIA BRASIL, 2010).
Possíveis consequências para o produto: O
Crescimento do PIB aumenta o giro dos negócios e a
possibilidade de novos clientes, pois o número de no-
vas empresas aumenta e as mesmas tendem a buscar
a terceirização como forma de alcançarem a eficiên-
cia na gestão empresarial.
3.2 ambiente cultural
- Persistência dos valores culturais centrais;
- Mudanças dos valores culturais ao longo
do tempo;
- Subculturas ou nichos culturais.
Variável Crítica: Aumento do uso da Internet
Porque esta variável é crítica: Com o aumento
do número de pessoas com acesso a Internet, da faci-
lidade de aquisição de computadores e dos serviços
da Internet, a DN Prática deve cuidar da sua reputação
nesta via de comunicação global.
Histórico da variável: O Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE) revelou parte dos
dados de sua pesquisa PNAD (Pesquisa Nacional por
Amostra de Domicílios), coletados ao longo de 2007.
Segundo o resultado provisório, o número de celula-
res em lares aumentou, principalmente, entre famílias
pobres.
O mesmo estudo mostra que, de 2001 para
2007, houve um crescimento de cerca de 14 milhões
de usuários do serviço de telefonia móvel, ou seja,
cinco vezes mais do que há seis anos. De acordo com
a Anatel, o país tem, hoje, 138 milhões de linhas mó-
veis ativas. O que foi constatado pela PNAD é que há
mais linhas nas residências de famílias pobres do que
em casas de famílias com melhor poder aquisitivo. De
forma geral, os dados revelam que em 77,7% dos la-
res há algum tipo de telefone disponível, sendo que
em 31,6% das casas há apenas celulares, como forma
de evitar a assinatura mensal da telefonia fixa.
Segundo foi publicado pelo site INFO Online
(ano 2009), a pesquisa indica, ainda que a presença
de computadores (laptops ou desktops) nos lares bra-
sileiros subiu de 12,6% para 27% em sete anos. Com
relação ao acesso à Internet, 20% dos domicílios es-
tão conectados à web, o que indica que em 7% dos
lares existem PCs que funcionam sempre off-line. O es-
tudo não analisa, no entanto, a qualidade da conexão.
Quanto à presença de televisores, 94,8%
das residências possuem aparelhos ativos. Apesar
dos avanços, a PNAD mostra, também, vários pontos
de exclusão no país. É o caso de 22,3% dos lares não
terem qualquer tipo de telefone disponível – fixo ou
móvel -, e da conexão doméstica à Internet estar au-
sente em 80% das residências no país. Outra consi-
deração levantada pela pesquisa foi que há uma forte
concentração de computadores online na região Su-
deste, sendo 8,8 milhões dos 11,4 milhões de lares
online somente nos Estados do Sudeste.
Tendências e Projeções: Segundo o instituto
Ibope Nielsen Online, de outubro de 2009 a outubro
de 2010, o número de usuários ativos (que acessam
a Internet regularmente) cresceu 13,2%, atingindo
41,7 milhões de pessoas. Somado às pessoas que
possuem o acesso no trabalho, o número salta para
51,8 milhões. Os internautas brasileiros que acessam
semanalmente a Internet somam 87% assim distri-
buídos: 38% diariamente; 10% de quatro a seis ve-
zes por semana; 21% de duas a três vezes por sema-
na e 18% uma vez por semana.
Segundo Alexandre Sanches Magalhães,
gerente de análise do IBOPE/NetRatings, o ritmo de
crescimento da Internet brasileira é intenso. A entra-
da das classes sociais de menor poder aquisitivo para
o clube dos internautas deve continuar a manter esse mesmo compasso forte de aumento no número de
usuários residenciais.
49 Atingiu-se 10,04 milhões de conexões em
junho de 2008, ou seja, um ano e meio antes do pre-
visto, já que essa era a projeção para 2010. Quanto
ao volume de dados, o incremento foi de 56 vezes
de 2002 até 2007 e projeção é de um aumento de 8
vezes até 2012.
O número de conexões móveis cresceu de
233 mil para 1,31 milhão em um ano; sistemas gratui-
tos de banda larga sem fio (Wi-Fi) funcionam nas orlas
de Copacabana, Leme, Ipanema e Leblon, nos Morros
Santa Marta, Cidade de Deus e em Duque de Caxias.
Estão nos planos: São João de Meriti, Belford Roxo,
Mesquita, Nova Iguaçu, Nilópolis, Rocinha, Pavão-Pa-
vãozinho, Cantagalo e 58km da Avenida Brasil, todos
no Rio de Janeiro.
O total de pessoas que usaram em março de
2011 uma conexão residencial de mais de 8Mb foi
estimado em 1,9 milhão, ou 5,5% dos 35,1 milhões
de usuários domiciliares ativos. A participação das co-
nexões mais lentas, de até 128Kb, caiu de 13,3%, em
março de 2010, para 7%, em março de 2011.
A projeção é de que o número de usuários
de computador vai dobrar até 2012, chegando a 2 bi-
lhões. A cada dia, 500 mil pessoas entram pela primei-
ra vez na Internet; a cada minuto são disponibilizadas
35 horas de vídeo no Youtube e, a cada segundo, um
novo blog é criado. Nesta conjuntura, 70% das pesso-
as consideram a Internet indispensável. Confirmando
estes dados, em 1982 havia 315 sites na Internet e,
atualmente, existem 174 milhões.
Possíveis consequências para o produto: Com
a exposição na Internet de algum problema ou falsa
história da DN Prática, a empresa pode perder possí-
veis clientes, clientes atuais e não ser atrativa para
alguns trabalhadores. Por isso deve cuidar da sua re-
putação na Internet.
3.3 ambiente demográfico
- Crescimento populacional;
- Composição etária (natalidade, mortalida-
de, longevidade);
- Mercados étnicos;
- Níveis de instrução;
- Padrões de moradia;
- Movimentações geográficas da população;
- Mudança de um mercado de massa para
micromercados.
Variável Crítica: Redução da taxa de natalida-
de x aumento da longevidade em Uberlândia.
Porque essa variável é crítica: A variável in-
fluencia diretamente o fator mais importante na pres-
tação de serviço, ou seja, a mão de obra. Histórico da
variável - Relativo à população por faixa etária, com
dados comparativos dos anos 2000, 2006, 2007 e
2008, é representado pela Figura 2.
7.40 grupos de idade 2000 2006 2007 2008
Menos de 1 ano 7.855 8.997 9.112 9.755
01 a 04 anos 33.399 38.133 38.643 41.477
05 a 09 anos 43.579 49.761 50.415 54.119
10 a 14 anos 46.102 53.233 53.940 57.253
15 a 19 anos 49.802 58.357 59.132 61.847
20 a 24 anos 51.607 61.466 62.281 64.089
25 a 29 anos 45.370 54.519 55.240 56.343
30 a 34 anos 43.056 50.674 51.350 53.470
35 a 39 anos 41.711 49.148 49.800 51.800
40 a 49 anos 64.288 76.395 77.409 79.837
50 a 59 anos 36.873 46.283 46.898 45.791
60 a 69 anos 22.312 29.272 29.681 27.709
70 a 79 anos 11.144 14.955 15.153 13.839
Mais de 80 anos 4.116 5.492 5.583 5.112
Totais 501.214 600.368 608.369 622.441
- figura 02: distribuição da populaçãopor faixa (ibge: 2000/2009)
50
grupos de idade 2009 2010 2011 2012
Menos de 1 ano 9.755 10.443 11.180 11.969
01 a 04 anos 41.477 44.519 47.784 51.156
05 a 09 anos 54.119 58.095 62.363 66.764
10 a 14 anos 57.253 60.769 64.502 69.054
15 a 19 anos 61.847 64.687 67.657 72.431
20 a 24 anos 64.089 65.949 67.864 72.653
25 a 29 anos 56.343 57.468 58.616 62.752
30 a 34 anos 53.470 55.678 57.976 62.067
35 a 39 anos 51.800 53.880 56.044 59.999
40 a 49 anos 79.837 82.341 84.924 90.917
50 a 59 anos 45.791 44.710 43.655 46.735
60 a 69 anos 27.709 25.868 24.149 25.853
70 a 79 anos 13.839 12.639 11.543 12.357
Mais de 80 anos 5.112 4.681 4.286 4.588
Totais 622.441 641.728 662.543 709.296
grupos de idade 2013 2014 2015 2016
Menos de 1 ano 12.814 13.718 14.686 15.723
01 a 04 anos 54.766 58.630 62.767 67.197
05 a 09 anos 71.475 76.519 81.919 87.700
10 a 14 anos 73.926 79.143 84.728 90.707
15 a 19 anos 77.542 83.014 88.872 95.143
20 a 24 anos 77.780 83.268 89.144 95.435
25 a 29 anos 67.180 71.921 76.996 82.429
30 a 34 anos 66.447 71.136 76.156 81.530
35 a 39 anos 64.233 68.766 73.618 78.813
40 a 49 anos 97.332 104.201 111.554 119.426
50 a 59 anos 50.033 53.564 57.344 61.390
60 a 69 anos 27.678 29.631 31.722 33.960
70 a 79 anos 13.230 14.163 15.163 16.232
Mais de 80 anos 4.912 5.259 5.630 6.027
Totais 759.348 812.933 870.298 931.712
Tendências e projeções: As estimativas até o
ano de 2016 estão representadas pela Figura 3 abai-
xo.
- figura 03: estimativas de2006 a 2016 (ibge: 2000/2009)
Possíveis consequências para o produto: A
principal força motriz da DN Prática são as pessoas,
pois sem elas não existiria a prestação de serviço.
Com a diminuição da taxa de natalidade (a cada ano
nascem menos bebês), em longo prazo esta variável
influencia a quantidade de mão de obra disponível
provocando escassez da mesma.
Hoje, a maior parte dos funcionários da DN
Prática está na faixa etária dos 20 aos 39 anos, pois
para desempenhar as atividades é necessária a for-
ça física. De acordo com os dados acima, percebe-se
que enquanto a taxa de natalidade se reduz, aumenta
o número de pessoas acima de 50 anos. Assim, a DN
Prática brevemente terá que rever seus procedimen-
tos internos, pois será necessário contratar pessoas
mais velhas, que não conseguirão exercer a mesma
força física para a prestação dos serviços.
3.4 ambiente político-legal
- Legislação regulatória dos negócios;
- Legislação trabalhista e tributária;
- Mobilização de grupos de interesse.
Variável Crítica: Controle Ambiental (legisla-
ção ambiental).
Controle Ambiental (legislação): Todos os
produtos utilizados na limpeza e conservação de am-
bientes são considerados saneantes e, como tal, tem
legislação específica e cuidados no seu uso e proce-
dência. A ANVISA é o Órgão do Ministério da Saúde
que determina as regras para fabricação e comércio
de saneantes e fiscaliza se as empresas estão obede-
cendo as mesmas. Segundo a ANVISA, saneantes são
produtos usados na limpeza e conservação de am-
bientes como casas, escritórios, lojas, hospitais. Sua
função é eliminar sujeiras, germes e bactérias, evitan-
do, assim, o aparecimento de doenças causadas pela
falta de limpeza dos ambientes.
Porque essa variável é crítica: Ela influencia
diretamente no modo que as empresas irão prestar o
serviço de limpeza.
Histórico da variável: Os produtos de limpeza
sempre estiveram atrelados a problemas ambientais.
Antes mesmo do aparecimento dos produtos sinté-
ticos, o sabão já apresentava o problema de deixar
as águas muito alcalinas, deixando em sua superfície
uma película insolúvel.
Na década de 1960, foram elaboradas leis
51 Possíveis consequências para o produto: Com a
proibição de alguns produtos usados na limpeza, será
necessário buscar novos tipos que prejudiquem me-
nos o meio ambiente; consequentemente, esses pro-
dutos serão mais caros e isso fará com que as empresas
prefiram contratar os serviços de limpeza terceirizados,
que ficarão mais barato do que adquirir produtos com
maior apelo de responsabilidade ambiental.
Para uma pequena empresa que consome
pouco produto, o seu custo será muito alto. Em contra-
partida, a empresa que é especializada em limpeza e
que faz a aquisição de um volume maior de produtos,
terá um preço melhor devido ao desconto negociado
pela grande compra. Assim ficará mais viável para as
pequenas empresas terceirizarem serviços de limpeza.
3.5 ambiente tecnológico
- Aceleração no ritmo de mudanças tec-
nológicas e oportunidades ilimitadas para
inovação;
- Direcionamento de verbas governamen-
tais para pesquisa e desenvolvimento;
- Regulamentação mais rigorosa.
Variável Crítica: Máquinas e equipamentos
Por que esta variável é crítica: No mundo atu-
al as pessoas estão mais apressadas e necessitam
cada vez mais de produtos e serviços práticos, que
lhes proporcionem economia de tempo que é consi-
derado, por muitos, “sagrado”.
O avanço da tecnologia traz não somente
essa praticidade, como também o melhor resultado
do serviço/produto agregando valor. As organizações
devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor
para seus clientes.
Histórico da variável: A formação institucio-
nal dos serviços de limpeza e conservação conso-
lidou-se por volta dos anos 80 e 90 do século XX;
contudo, seu legado pode ser remontado a períodos
remotos da humanidade, cuja necessidade de limpar
vinculava-se a constante busca de melhores condi-
ções de saúde e higiene dos ambientes em geral.
O trabalho repetitivo dos trabalhadores,
na Europa para limitar a grande quantidade de espu-
ma que geravam os detergentes sintéticos. Atualmen-
te, os níveis de fosfatos nos detergentes são controla-
dos por lei.
Entretanto, o acúmulo dessas substâncias
nos rios, lagos e praias que recebem esgotos, pode
prejudicar a vida das plantas e animais que vivem
nestes locais. Isto porque formam uma espuma bran-
ca (“cisne-de-detergente”) que reduz a penetração
do oxigênio na água, diminuindo a possibilidade de
respiração da flora e fauna locais. Os fosfatos também
favorecem a multiplicação de algas vermelhas, que,
em excesso, também prejudicam a oxigenação da
água (processo chamado de eutrofização das águas).
Outra preocupação é com a degradação do
produto. Embora no país a lei determine que os de-
tergentes devam ser biodegradáveis, alguns fabrican-
tes não respeitam essa norma. Mesmo para aqueles
que seguem a legislação de seu país, existem con-
trovérsias a respeito do impacto que esses produtos
causam nos ecossistemas aquáticos. Por exemplo: na
Europa, um produto pode receber a denominação de
biodegradável se as substâncias tensoativas residu-
ais forem de apenas 10% após 28 dias do descarte
do produto na água.
Segundo os fabricantes de produtos de lim-
peza ecológicos, há uma falha na legislação que nada
fala sobre os outros ingredientes desses produtos
sintéticos, que podem chegar a 80% dos componen-
tes totais de um produto. Nos limpadores convencio-
nais, esses ingredientes não são biodegradáveis e, o
pior, é que são tóxicos para a vida aquática nos ocea-
nos, sobretudo os derivados de petróleo.
Tendências e projeções: A tendência é que
com o passar dos anos, a legislação se torne mais
rígida, exigindo que a indústria de produtos de limpe-
za seja adequada às exigências legais e crie produtos
menos agressivos à natureza. Para isso serão neces-
sários investimentos em P&D. Os custos para a pro-
dução desses novos produtos serão repassados ao
mercado tornando-os mais caros. Para agredir menos,
devem ser produtos com efeitos mais brandos. Neste
caso, será necessário mais produto para fazer a mes-ma limpeza outrora realizada com menor quantidade,
porém mais agressivos ao meio ambiente.
52 principalmente os de limpeza, pode trazer inúmeras
doenças ocupacionais, destacando-se entre elas, a
manifestação das Lesões por Esforços Repetitivos
(LER) ou os Distúrbios Osteomusculares Relaciona-
dos ao Trabalho (DORT). Desse modo, com o passar
dos anos, inúmeras mudanças tecnológicas como a
fabricação de máquinas e equipamentos voltados
aos serviços de limpeza e conservação, estão se pro-
cessando no mundo do trabalho. Este avanço tem
ocasionado uma verdadeira revolução no modo de
pensar dos empresários, cujas repercussões se vol-
tam para a saúde, ao meio ambiente e à integridade
física dos trabalhadores.
Tendências e projeções: A tendência é que
cresça o número de empresas a utilizar essas máqui-
nas de última geração, pois elas são desenvolvidas
de forma ecológica e ergonomicamente correta e
também a preocupação com o desempenho, e conso-
lidação do compromisso de qualidade e inovação.
Impactos sobre o produto: Com a utilização
dessas novas máquinas e equipamentos, o serviço
oferecido poderá ter um preço mais elevado, já que
não só as máquinas, como também o manuseio e ma-
nutenção têm um alto custo, além de diminuir a utili-
zação de pessoas no processo.
3.6 ambiente natural
- Oferta de matérias-primas;
- Custo de energia;
- Níveis de poluição.
Variável Crítica: Poluição no ecossistema
Porque essa variável é crítica: O ecossistema
nos dias atuais está sendo prejudicado por produtos
químicos. A maioria dos produtos usados no segmen-
to de limpeza possui componentes que prejudicam o
meio ambiente e provoca destruição do ecossistema.
Histórico da variável: Desde quando o ho-
mem começou a conviver em grandes comunidades,
ele alterou a natureza de forma a assegurar a própria
sobrevivência e lhe proporcionar conforto. A agricul-
tura, a pecuária e a construção de cidades, produtos
químicos modificam diretamente a natureza. Assim,
transformando características geográficas como ve-
getação, permeabilidade do solo, absortividade e
refletividade da superfície terrestre, além alterar as
características do solo, da atmosfera e das águas plu-
viais, fluviais e subterrâneas.
A poluição está causando muitos males à
população mundial e isto tem provocado doenças
sérias. A poluição causada por produtos jogados no
meio ambiente prejudica o ecossistema. Embora seja
proibida por lei, os seres humanos não seguem as
normas contra a poluição como deveriam, na verda-
de. Cada ml dos produtos químicos fabricados causa
enorme poluição da água nos lençóis freáticos. O tra-
tamento da água fica tão caro, que as empresas aban-
donam e ignoram a lei.
Tendências e projeções: A tendência é que
com o passar dos anos a população e as empresas se
preocupem cada vez mais com a natureza e usem o
produto biodegradável, também chamado de ecolo-
gicamente correto. Isso ajuda a preservação da na-
tureza para que não seja destruída tão rapidamente
como vem acontecendo. Os produtos biodegradáveis
são facilmente deterioráveis pela natureza, causando
menos impacto ao meio ambiente. Na medida em que
o tempo passar, a regulamentação e a cobrança para o
uso do produto vai ser mais exigida pela população e
pela lei.
Possíveis consequências para o produto: A
empresa pode sofrer sanções governamentais com
a “política verde” cada vez mais regulamentadora e
cada dia as empresas contratantes de serviços ofe-
recidos pela DN Prática tendem a preferir empresas
ecologicamente corretas.
Variável Crítica: Escassez de Água
É um elemento essencial para a sobrevivên-
cia dos seres humanos. É um dos principais fatores
para o bem estar, alimentação e necessidades básicas
dos seres humanos. Sem a água nenhum ser vivo con-
segue sobreviver mais do que três dias.
53 Porque essa variável é crítica: A água é maté-
ria-prima fundamental para a DN Prática realizar os
serviços oferecidos no portfólio da empresa.
Histórico da variável: Cerca de 0,008% do to-
tal da água do nosso planeta é potável (própria para o
consumo). Como se sabe, grande parte das fontes des-
ta água (rios, lagos e represas) está sendo contaminada,
poluída e degradada pela ação predatória do homem.
Esta situação é preocupante, pois poderá
faltar, em um futuro próximo, água para o consumo
de grande parte da população mundial. Pensando nis-
so, foi instituído o dia mundial da água, cujo objetivo
principal é criar um momento de reflexão, análise,
conscientização e elaboração de medidas práticas
para resolver tal problema.
Tendências e projeções: A tendência é de,
com o passar dos anos, a população e as empresas se
preocupem cada vez mais com a natureza e usem o
produto biodegradável, também chamado de ecolo-
gicamente correto. Isso ajuda a natureza não ser des-
truída tão rapidamente como está sendo.
Os produtos biodegradáveis são facilmente
deterioráveis pela natureza, causando menos impac-
to ao meio ambiente. Na medida em que o tempo
passar, a regulamentação e a cobrança para o uso do
produto será mais exigida pela população e pela lei.
As pessoas deverão utilizar a água com cons-
ciência, sejam elas pessoas físicas ou jurídicas, com-
preendendo que há possibilidade de escassez da água.
Possíveis consequências para o produto: A
empresa pode sofrer sanções governamentais com
a “política verde” cada vez mais regulamentadora e,
a cada dia que passa, as empresas contratantes de
serviços oferecidos pela DN Prática tendem a preferir
empresas ecologicamente corretas.
A água é matéria-prima básica para a DN Prá-
tica realizar a limpeza e higienização dos ambientes;
a falta da mesma poderá extinguir o processo de lim-
peza ou modificá-lo de tal forma, que será necessária
a criação de novos processos de higienização.
3.7 conclusão
Conclui-se após analise das variáveis acima
que o crescimento do PIB e o franco crescimento do
mercado de serviços e de terceirização, serão facilita-
dores para o crescimento da DN Prática no mercado.
Porém, ela deverá ficar atenta à nova era que
inclui o consumidor mais antenado, usando a Internet
como ferramenta de escolha e pesquisa e as evolu-
ções tecnológicas que afetam o setor de limpeza, pois
o setor contribui para a escassez de água e para a po-
luição do ecossistema.
04 análise de microambiente
574.1 histórico do mercado
Até meados da década de 70 do século XX,
a maioria das empresas utilizava uma equipe de lim-
peza própria, nem sempre treinada com técnicas de
limpeza ou no uso de equipamentos e produtos pro-
fissionais e adequados à necessidade de cada público
ou prédio.
A introdução da terceirização como con-
ceito gerencial e estratégico nesta época alavancou
o mercado de prestação de serviços e fez florescer
um grande número de novas empresas. Ao observar
o mercado, percebe-se que a maioria das empresas
prestadoras de serviços nos país possui menos de 20
anos de existência.
Esse é um dado importante para se compre-
ender a razão de o mercado ser tão carente de con-
ceitos técnicos, capacitação, métodos de gestão etc.
Essa carência é percebida tanto por parte dos presta-
dores de serviços, como dos tomadores de serviços.
Considerado um segmento “jovem”, muitos conceitos
ainda precisam ser difundidos e ensinados. Devido a
isso, ainda se percebe muitos tomadores de serviços
adotando a terceirização como uma decisão financei-
ra e não estratégica. Encontram-se também prestado-
res de serviços utilizando produtos e equipamentos
domésticos não apropriados para uso profissional.
Uma característica relevante do setor é ele
possuir uma grande quantidade de pequenas em-
presas. Pelos dados disponíveis, quase 70% das
empresas (entre 7.300 e 7.500) empregam menos
de 20 funcionários, sendo que a maioria destes em-
presários é oriunda da área operacional. Em termos
geográficos, o mercado está concentrado nas regiões
sul e sudeste, no qual se encontram cerca de 80%
das empresas prestadoras de serviços e dos trabalha-
dores do setor. Fora dessas regiões, alguns Estados
se destacam como Bahia, Goiás e o Distrito Federal,
sendo estes dois últimos alavancados pelos negócios
com o Governo Federal, forte tomador de serviços. O
maior mercado desse segmento está concentrado nas
capitais, região metropolitana e nos grandes centros.
Conforme o IBGE, o segmento de serviços foi o que
mais cresceu no Brasil, impactando na economia, em-
prego e distribuição de renda. A Pesquisa Anual de
Serviços do IBGE (PAS 2003) destacou o segmento de
Serviços de Informação como o que obteve a maior
receita operacional líquida (R$100,3 bilhões) entre
os serviços não-financeiros. Neste segmento, o setor
de Telecomunicações foi responsável por 67,7% da
receita.
O segmento de Serviços prestados às famílias
respondeu pelo maior número de empresas (366.864),
enquanto o de Serviços prestados às empresas empre-
gou mais gente, ou seja, 2.237.842 pessoas.
A PAS (2003) estimou que, das 922.748 em-
presas operando no Brasil no setor de Serviços não
financeiros, em sete segmentos investigados pela
pesquisa em 2003, estão assim distribuídas: Serviços
prestados às famílias (366.864 empresas); Serviços
de Informação (37.609); Serviços prestados às em-
presas (179.751); Transportes, serviços auxiliares dos
transportes e correio (90.207); Atividades Imobiliá-
rias e de aluguel de bens móveis e imóveis (49.229);
Serviços de manutenção e reparação (88.292); Outras
atividades de serviços (110.796). Estas empresas fa-
turaram R$ 326,6 bilhões em receita operacional lí-
quida, ocupando aproximadamente 6,758 milhões de
pessoas, cujos salários e outras remunerações foram
de cerca de R$ 63,1 bilhões.
Em 2003, pela primeira vez desde o início da
pesquisa em 1998, houve queda (-4,2%) na receita
operacional líquida real apurada pelo setor de servi-
ços (R$ 326,6 bilhões) em relação a 2002 (R$ 340,6
bilhões).
Os segmentos que mais contribuíram para
a redução da receita foram Serviços de informação
(-1,3%), com destaque para Atividades de informá-
tica, e Serviços prestados às empresas (-1,3%), cuja
maior influência exercida foi dos Serviços técnico-
profissionais.
Os serviços técnico-profissionais foram des-
taque no segmento de Serviços prestados às empre-
sas, embora tenham apresentado queda de 1,3% na
receita operacional líquida em 2003 (R$ 31,3 bilhões)
em relação a 2002. Também responderam pelo maior
número de empresas (107.370) e volume de salários
pagos e remunerações (R$ 8,2 bilhões) no setor de
Serviços prestados às empresas. Neste segmento, os
Serviços de limpeza em prédios e domicílios empre-
garam o maior número de pessoas (977.947). A ati-
vidade de Serviços de investigação e vigilância, que
58 respondeu por 2.861 empresas, destacou-se na PAS
2003 por apresentar um elevado número médio de
pessoas por empresa (130 pessoas).
4.2 tendências do mercado
Um mercado cada vez mais flexível e, por-
que não dizer imprevisível em suas demandas, está
exigindo das empresas profissionais cada vez mais
especializados e focados em determinadas tarefas
que, geralmente, dão suporte à atividade número
um de um negócio, seja ele qual for. Esse profissional
muitas vezes não está na empresa devido ao fato de,
nas organizações, os profissionais se tornarem multi-
profissionais. A saída tem sido buscar esse profissio-
nal fora, contratando-o como prestador de serviço, ou
seja, como um terceiro no processo de funcionamen-
to desta empresa.
Segundo pesquisas internacionais, nos últi-
mos dois anos aumentou em mais de 40% o número
de organizações privadas e públicas que terceirizam
seus serviços. Hoje, já representa minoria no merca-
do a empresa de médio ou grande porte que não usa
nenhum tipo de terceirização. Mesmo as de pequeno
porte o fazem para algum serviço temporário espe-
cífico. Porém, cada vez mais comum nas empresas e
no mercado de trabalho, a terceirização levanta uma
questão polêmica entre os profissionais responsáveis
pelas contratações nas empresas: afinal, a terceiriza-
ção é ou não é sinônimo de contratação de profissio-
nais de segunda classe?
O trabalho terceirizado já é uma realidade
dentro da sociedade e da economia brasileira, mas,
muitas vezes, ele não é efetivado devido às empresas
não saberem quais responsabilidades acarreta. Como,
então, escolher uma boa mão de obra terceirizada e
especializada entre tantas opções?
Segundo José Lima de Andrade Neto
(¬¬2009), internacionalmente, a terceirização faz
parte do comportamento crítico da estratégia geral
de negócio das operadoras e refinadoras de petróleo,
e os contratos costumam ser abrangentes e de longa
duração, trazendo riscos e recompensas. Ele assegura
que, no exterior, existem poucas e grandes prestado-
ras de serviços mantidas com competência. Há ainda,
segundo o executivo, um forte peso de alguns requi-
sitos específicos da profissão na seleção e na avalia-
ção das prestadoras de serviços, principalmente com
uma forte ênfase na pré-qualificação e em auditorias.
O sistema de consequência é eficaz e disciplinado e
existe uma integração da força de trabalho de contra-
tados e prestadores de serviço, além de uma aborda-
gem e um entendimento comum de relacionamento
entre contratante e contratado. Alguns grandes exe-
cutivos brasileiros asseguram que a pulverização de
contratos no Brasil não é compatível com as práticas
internacionais, que pedem contratos mais longos.
Muitas empresas precisam se adaptar a uma
tendência global de maior estabilidade nas terceiri-
zações. Há seis importantes diretrizes a serem con-
sideradas no momento de optar por um trabalho ter-
ceirizado: 1) Como adotar esta opção; 2) Quando ela
é aplicável; 3) Como encontrar a melhor relação custo
X benefício; 4) Como alcançar a integração entre os
funcionários das empresas contratadas; 5) Como pré-
qualificar as empresas segundo aspectos técnicos,
econômicos, financeiros, legais, sociais, de segurança,
de meio ambiente e de saúde e 6) Como usar as in-
dústrias de performance padronizadas para ativida-
des similares.
Para se administrar com eficácia um pro-
cesso de terceirização, a elaboração de planos de
trabalho para todas as áreas da empresa é o passo
primordial a fim de que se verifiquem pontos de ter-
ceirização.
O segundo passo deve ser o da ampla di-
vulgação de ações da empresa junto aos executivos
principais e às empresas de terceirização, principal-
mente com relação às razões de mudanças e etapas
de processos. Logo após, deve-se implementar a ca-
tegorização de contrato de trabalho. É fundamental
que a liderança da empresa mantenha uma rotina de
contatos mensais com os profissionais contratados
e se assegure de que os mesmos estejam dentro da
missão de sua equipe.
Quando questionados se o profissional ter-
empresas que não terceirizam serviços são minoria no mercado
59
- figura 04: processo de decisão docliente. fonte: hoffman; bateson, 2006, p. 94
1. estímulo:
_ Indícios comercial, físico e social
2. conscientização do problema:
_ Falta de estoque _ Desejo não realizado
3. avaliação de alternativas:
_ Modelos de multiatributos
4. busca de informação:
_ Interna _ Externa
5. decisão:
_ Compra _ Uso _ Descarte
6. avaliação pós-compra:
_ Avaliação da satisfação
Conforme os autores supracitados, o pro-
cesso de compra se inicia no estágio pré-compra,
quando o comprador recebe um estímulo que pode
incitá-la a pensar em uma compra. Os indícios comer-
ciais são resultantes de esforços promocionais que
levam a uma avaliação, por parte do comprador, da
sua situação atual e a possibilidade de compra. Já os
indícios sociais resultam de influência de pessoas ou
organizações significativas para o comprador que as
vê como modelos a serem seguidos.
Os indícios físicos são resultantes de situa-
ções orgânicas ou biológicas que provocam a neces-
sidade de satisfação no comprador. Ao receber o estí-
mulo para a compra do serviço, o cliente passa para a
fase de conscientização do problema, que representa
a avaliação da real necessidade do serviço. O reco-
nhecimento de um problema requer uma solução. É
a fase em que o cliente coleta informações, levanta
alternativas, solicita orçamentos e busca suas refe-
rências internas como marcas que tenha conhecido e
reconhecido, ou seja, seu conjunto evocado.
Após a busca de informação, o cliente parte
para a avaliação das alternativas levantadas, a partir
das quais onde ele definirá os critérios relevantes
para sua decisão. No estágio de consumo do serviço,
o cliente avalia a performance do mesmo de acordo
com suas expectativas sobre seu desempenho. Final-
mente, na etapa de avaliação pós-compra, o cliente
poderá experimentar diversos níveis de dúvidas so-
bre a decisão tomada e sua adequação.
Para Hoffman e Bateson (2006, p.100) os
clientes de serviços tendem a perceber um nível mais
alto de risco durante o estágio da decisão de compra,
que são traduzidos em duas dimensões: consequên-
cia, que se refere ao grau de importância ou perigo
dos efeitos derivado de qualquer decisão, e incerteza,
relativa à possibilidade subjetiva da ocorrência des-
ses efeitos.
Complementando essa visão, em uma abor-
dagem semelhante, Zeithaml e Bitner (2003, p.59)
consideram que o papel da cultura seja fundamental
para o relacionamento cliente e prestador de serviço.
Afirmam ainda que a cultura afeta a avaliação, a com-
pra e o uso de serviços (Figura 5).
ceirizado é um funcionário de “segunda classe”, os
executivos são enfáticos em afirmar que, ao contrário,
profissionais terceirizados em geral são os melhores
do mercado em suas especificidades; só o que falta é
que estejam de acordo com a cultura da empresa para
a qual prestam serviço.
Nesse sentido, a terceirização tem sido uma
ótima opção até mesmo por apresentar um preço
competitivo (atraente para empresas que contratam),
ser compatível com o dia a dia da empresa e permitir
que o contrato de trabalho seja feito com profissio-
nais escolhidos criteriosamente ou mediante concor-
rência. A tendência de é que, no Brasil, o serviço de
terceirização aumente exponencialmente e que os
contratos se tornem mais longos assim como no ce-
nário internacional.
4.3 comportamento de compra
De acordo com Hoffman e Bateson (2006, p
92), o processo de compra de um serviço leva o clien-
te a percorrer três estágios definidos como etapas
que são o estágio de pré-compra, o de consumo e o
de avaliação pós-compra. Assim, os autores destacam
a importância de se conhecer o processo de decisão
do cliente que abrange a decisão de alternativas an-
tes da compra, a reação do cliente durante o consumo
e a avaliação ou satisfação após a compra, conforme
demonstra a Figura 4 abaixo.
60
- figura 05: categorias da tomada de decisãodo consumidor e da avaliação de serviços.
fonte: zeithaml; bitner, 2003, p.60
busca de informação
_ Uso de fontes pessoais
_ Risco percebido
avaliação de alternativas
_ Conjunto de alternativas
levadas em consideração
_ Emoção e humor
_ Valores e atitudes
_ Hábitos e costumes
_ Cultura material
_ Estética
_ Instituições educacionais
e sociais
compra e consumo
_ Prestação de serviços como
dramaturgia
_ Papéis e roteiros em serviços
_ Compatibilidade de clientes
avaliação de compra
_ Atribuição da satisfação
_ Difusão da inovação
_ Lealdade à marca
Pelo fato de a cultura ser importante em
cada estágio do processo de tomada de decisão para
serviços, os mesmos autores dão considerável desta-
que a esse conceito, relacionando valores e atitudes
como determinantes no que se refere ao julgamento
do que seja certo ou errado, importante e/ou dese-
jável, definindo assim o comportamento de consumo
(ZEITHAML E BITNER, 2003).
A Figura 5 acima demonstra como se pode
compreender as categorias da tomada de decisão do
consumidor e da avaliação de serviços, tendo a cultu-
ra como ponto central.
Para os elementos culturais estas categorias
variam, mas podem ser listados como fatores de lin-
guagem verbal e não verbal, valores e atitudes, hábi-
tos e costumes, cultura material, estética e educação
e instituições sociais. Esses universos culturais são
manifestações do modo de vida de qualquer grupo
ou povo, afirmam Zeithaml e Bitner (2003).
61 A intangibilidade, heterogeneidade e a inse-
parabilidade de produção/consumo levam os servi-
ços a alcançar altos níveis de atributos de experiência
e credibilidade, os quais, por sua vez, fazem com que
seja mais difícil avaliar os serviços do que os bens
tangíveis. Considera-se hoje a importância de se re-
conhecerem os diferentes comportamentos de com-
pra do consumidor de serviços e seus processos de
avaliação, para que se consiga a efetiva eficácia nesse
segmento (ZEITHAML; BITNER, 2003, p.60).
Atributos e credibilidade de serviços
Os serviços que possuem alto grau de atri-
butos ou de credibilidade são difíceis de avaliar antes
da compra e do consumo, principalmente em relação
a compradores com pouca ou nenhuma experiência
nessa transação. Utilizando a análise sobre as expec-
tativas dos clientes acerca dos serviços, nos estudos
realizados por Zeithaml e Bitner (2003, p. 67) verifica-
se que os clientes possuem diferentes tipos de ex-
pectativas com relação aos serviços: primeiro, o que
as autoras chamaram de serviço desejado, reflete o
que os clientes querem; segundo o que denominaram
serviço adequado, mostra o que os clientes estão dis-
postos a aceitar e, terceiro, no que chamaram serviço
esperado, os clientes acreditam que provavelmente
receberão.
Afirmam as mesmas autoras ainda que os
clientes têm expectativas globais acerca de seus re-
lacionamentos com prestadores de serviços e, igual-
mente, expectativas quanto aos contatos de serviços
individuais. As expectativas dos clientes são influen-
ciadas, segundo as autoras, por diversos fatores, al-
guns controláveis e outros não, do ponto de vista dos
profissionais de serviços. Os tipos de fontes de ex-
pectativas são os mesmos para consumidores finais e
clientes organizacionais, para serviços puros e servi-
ços associados a produtos ou para clientes com e sem
experiência.
Sendo a expectativa um conceito dinâmi-
co, a percepção dos clientes acerca dos serviços não
poderia ser diferente; é altamente influenciada pela
cultura e pela forma como o indivíduo realiza seu jul-
gamento de valores. A satisfação, por sua vez, ocorre
quando a avaliação do cliente alcança um nível de
62 “prazer” ou “bem- estar” proporcionado pelo consu-
mo do serviço.
A satisfação do cliente é uma percepção
ampla influenciada por características e atributos do
produto, da mesma forma que pelas reações emocio-
nais dos consumidores, as causas por eles atribuídas
ao fracasso e ao sucesso e suas percepções do que
é justo. Já a qualidade em serviços, a percepção dos
clientes sobre o componente serviço em um produto,
também é um determinante fundamental da satisfa-
ção do cliente (ZEITHAML; BITNER, 2003, p.67).
A imagem corporativa é definida pela per-
cepção que o cliente forma da organização presta-
dora e grava em sua memória. Quanto mais forte for
a imagem corporativa, mais chances a empresa tem
de enfrentar as crises, especialmente as relacionadas
com credibilidade e confiança, ou seja, a conduta da
empresa tem um impacto significativo sobre as per-
cepções do público (KOTLER; KELLER, 2006).
Qualidade em serviços como fator de deci-
são de compra
A compreensão do que constitui, para o
cliente, a satisfação e o reconhecimento da qualidade
em serviço, torna-se estratégico e fundamental para
a aquisição dos mesmos, embora seja um elemento
composto de subjetividade e complexidade. Para Zei-
thaml e Bitner (2003, p.104), o desejo de qualidade
em serviços está relacionado ao contato com o serviço.
Muitos autores, entre os quais eles se des-
tacam Lovelock W. (2001); Fitzsimmons, J. A. (2000);
Ghobadian et al (1994) e Slack et al (1997), tratam do
tema qualidade percebida e satisfação dos clientes no
setor de serviços, pois essas dimensões influenciam
as intenções de compra, a retenção dos clientes e, em
consequência, a geração de lucro para as empresas.
Confirmam Ghobadian et al (1994) que a
maioria das definições de qualidade recairá na abor-
dagem baseada no cliente do serviço, afirmando que
a qualidade percebida pelo cliente deve correspon-
der ou superar suas expectativas.
Já Slack et al (1997) dizem que a qualidade
é a consistente conformidade com as expectativas do
consumidor. A satisfação do cliente é um ponto críti-
co nos setores industriais de maior competitividade.
Garantir a satisfação do cliente não garante, contudo,
a sua fidelidade.
Clientes meramente satisfeitos podem ser
atraídos pelos concorrentes, enquanto clientes to-
talmente satisfeitos apresentam um comportamento
mais fiel (LOVELOCK, 2001).
O preço, do ponto de vista do consumidor,
é definido como aquilo do qual se renuncia ou que
é sacrificado na obtenção de um produto. Quando o
cliente perceber que o preço de um produto ou ser-
viço é razoável, ele se sentirá satisfeito e manifestará
intenções de repetir a compra. Por outro lado, se o
consumidor sentir que seu sacrifício não vale a pena,
poderá não repetir a compra, mesmo que esteja sa-
tisfeito com a qualidade do produto ou serviço (BEI;
CHIAO, 2001; ZEITHAML, 1988).
Grönroos (1984) foi um dos primeiros pes-
quisadores a propor um modelo para a avaliação da
qualidade em serviços. Segundo esse autor, a quali-
dade percebida é função do serviço esperado, do ser-
viço percebido e da imagem da empresa. De acordo
com o modelo proposto, as dimensões ou os deter-
minantes que são avaliados quando o consumidor
adquire um serviço são: qualidade técnica, avaliada
como aquilo que o cliente recebe durante a aquisi-
ção do serviço e qualidade funcional, relacionada ao
desempenho do serviço observado pelo cliente de
forma subjetiva.
A imagem constitui a terceira dimensão de
qualidade do modelo e abrange o local e os recur-
sos disponíveis durante o consumo. Ela é construída
pelas qualidades técnica e funcional, além de outros
fatores como reputação, informações de terceiros,
propaganda, preço e relações públicas.
Um dos modelos amplamente utilizados
para a medição da qualidade em serviços é o SER-
VQUAL, criado por Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1985) originalmente contendo 10 dimensões para
a qualidade. O modelo sofreu modificações ao lon-
go dos anos e foi reduzido a cinco dimensões princi-
pais: Aspectos Tangíveis – instalações, equipamentos
e pessoal envolvido; Confiabilidade – capacidade de
prover o serviço prometido de forma confiável e pre-
cisa; Presteza – disponibilidade para ajudar o cliente
e prestar um serviço adequado; Segurança – habilida-
de em transmitir confiança e segurança, com corte-
63sia e conhecimento do serviço; Empatia – cuidados e
atenção individualizados, que a empresa proporciona
aos seus clientes. Diversos estudos utilizaram o mo-
delo SERVQUAL como base para a criação de novos
instrumentos e comparações entre eles.
Baseados no trabalho de Parasuraman, Zei-
thaml e Berry (1985), Cronin e Taylor (1992), desen-
volveram um modelo que somente considera a ava-
liação de desempenho do serviço como a forma mais
apropriada de medir a qualidade. O trabalho desses
autores é conhecido por modelo SERVPERF.
Este modelo é também encontrado na lite-
ratura como Performance only model conforme Seth;
Vrat, (2004, apud SALOMI, 2004). Estes autores afir-
mam que qualidade percebida seria mais bem concei-
tuada como uma “atitude” e que o modelo SERVPERF
seria mais eficaz na operacionalização da qualidade
dos serviços do que o modelo SERVQUAL, possibili-
tando que a qualidade fosse mais bem analisada.
Informação como instrumento de análise
para decisão de compra
Para Hooley (2001, p. 114), as necessidades
de informações sobre clientes podem ser agrupadas
de maneira geral em informações atuais e futuras.
As questões críticas relativas aos clientes atuais são:
quem constitui os mercados-alvos principais; o que
lhes proporciona valor; como podem ser levados a se
aproximar e como podem ser mais bem servidos.
4.4 clientes
O mercado, caracterizado pelo conjunto
de compradores do serviço, é composto por clien-
tes efetivos e potenciais em uma visão de oferta de
mercado. O tamanho desse mercado, segundo Kotler
(2002), depende do número de compradores. Ao ob-
servar o mercado no segmento de serviços de limpe-
za, identificam-se como clientes compradores o setor
púbico representado pelas organizações públicas
dos governos federal, estadual e municipal, o setor
privado que se refere às instituições empresariais e
os consumidores domésticos também denominados
consumidores finais.
Clientes Públicos
Os órgãos públicos, como clientes, pos-
suem instrumentos legais de compra dos serviços
como as cotações e licitações norteadas pela lei 866
e pelo cadastro de serviços terceirizados. Por meio
do Cadastro de Serviços Terceirizados (CADTERC),
é possível acessar informações sobre cada contrato
cadastrado, entre elas preços, fornecedor, condições
de contratação, data de referência e gastos mensais.
O aplicativo permite acompanhar os dados sobre as
despesas mensais com terceirização, identificar dis-
torções de preços na contratação do mesmo tipo de
serviço por diferentes órgãos e conhecer referenciais
de preços para gestão de contratos em andamento e
parâmetros para novas licitações.
Segundo Roberto Agune, superintendente
técnico da Fundação do Desenvolvimento Adminis-
trativo (FUNDAP) e responsável pela gestão da inicia-
tiva “o CADTERC deu uma visão de conjunto a um dos
temas mais críticos da gestão pública: a contratação
e gestão de terceiros.” Ele acrescenta que o Cadastro
foi um dos primeiros sistemas implantados durante o
processo de ajuste fiscal do governo e é um mecanis-
mo realmente útil para inibir a corrupção nos órgãos
do Estado.
O principal resultado do CADTERC foi redu-
zir, no Estado de São Paulo, os gastos mensais com a
contratação de serviços terceirizados em áreas como
limpeza, vigilância, portaria, transportes e alimenta-
ção. Segundo o superintendente, de janeiro de 1995
a janeiro de 2006, a economia conseguida foi estima-
da em R$12,6 bilhões.
O sistema foi pioneiro no Brasil e serve como
referência na gestão de contratos, em diversos órgãos
municipais, estaduais, federais e entidades privadas.
“Foi a primeira vez que o governo inseriu na Internet e
disponibilizou on-line todas as informações reunidas
e especificações relativas aos serviços terceirizados,
tais como a composição de custos e os critérios para
a contratação”, destaca Agune.
Ele explica que essa inovação, ao tomar
como base as melhores práticas identificadas na pró-
pria gestão do Estado, trouxe consigo a padronização
dos procedimentos e das formas de contratar tercei-
ros. Quando um órgão precisa contratar determinado
64 serviço de terceiros, baseia-se no sistema para obter
especificações, edital e preços referenciais.
Antes da implantação do sistema, os órgãos
estaduais adotavam diferentes critérios para licitar e
contratar um mesmo tipo de serviço, por valores tam-
bém variados. Para ilustrar o gerenciamento desorde-
nado verificado nos contratos firmados, Agune cita
um exemplo divulgado pela Corregedoria Geral da
Administração (CGA) da Casa Civil, sobre um prédio
na região central de São Paulo onde cada andar era
ocupado por um órgão do governo, do setor de trans-
porte público e cada instituição firmava contrato es-
pecífico para serviços de limpeza. Ao todo, havia sete
diferentes contratos firmados para realizar o mesmo
tipo de serviço.
Uma vez padronizado o modo de contratar,
definiu-se o modelo de edital a ser adotado e veicula-
ram-se as informações disponíveis através de Internet
(nos sites www.cadterc.sp.gov.br e www.terceirizados.
sp.gov.br.) A padronização do modo de contratar pro-
porcionou simplificação processual e grande redução
de custos.
O CADTERC compõe o Sistema Estratégico
de Informações (SEI), atualmente gerido pela FUNDAP,
em parceria com a CGA, que faz o acompanhamento
dos contratos existentes. Em julho de 2006, o ban-
co de dados do CADTERC havia reunido informações
sobre 48.321 contratos existentes (dos quais 7.223
ainda estavam ativos e 41.098 já tinham sido encer-
rados), relativos à execução de cerca de oitocentos
tipos de serviços.
Clientes Privados
O segmento de clientes empresariais ou pri-
vados é caracterizado pelas organizações que dese-
jam comprar os serviços que não estão relacionados
às suas atividades-fim. As organizações selecionam
parceiros para assumirem responsabilidades em di-
versas áreas de serviços.
Esses serviços podem ser desde apoio à
estrutura administrativa como segurança, limpeza,
recepção, telefonia, TI, Marketing etc., até mesmo de
apoio às atividades industriais, como tarefas relacio-
nadas ao processo produtivo específico da tomadora
do serviço, atividade essa que é permitida pela lei de
65terceirização. Por não fazerem parte das atividades-
fim, os serviços prestados pelas terceirizadas não
geram retornos financeiros diretos, sendo encarados
tão somente como despesas, fragilizando a força de
ganhos do setor.
O mercado em análise possui, atualmente,
grande oferta de concorrência, o que provoca consi-
derável aumento no poder de barganha do tomador
de serviços, que exerce pressão para obtenção de
baixos custos e, por consequência, acirrando ainda
mais a competição existente entre as empresas pres-
tadoras de serviço.
A empresa em estudo recusou-se a fornecer
informações sólidas e concretas que são primordiais
para analisar com profundidade o comportamento de
compra e o nicho de clientes atendidos atualmente.
4.5 fornecedores
De acordo com Porter (1992), estratégia
competitiva “é a busca de uma posição competiti-
va favorável em uma indústria, a arena fundamental
onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva
visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável
contra as forças que determinam a concorrência da
indústria”.
A DN Prática trabalha com fornecedores que
possuem credibilidade quanto à qualidade dos pro-
dutos e marcas exclusivas que garantem o resultado
final dos serviços prestados.
Com 20 anos de experiência no mercado
de limpeza, a DN Prática conheceu e foi parceira de
muitos fornecedores, para que hoje consiga firmar a
parceria com as melhores empresas do Brasil. Foram
várias experiências com produtos e empresas para
que melhor definisse os fornecedores primários e os
secundários.
As empresas parceiras são descritas a seguir.
- Johnson Diversey Brasil Ltda.
Tem mais de 60 filiais espalhadas pelo mun-
do inteiro, localizada em São Paulo, à Rua Nossa Se-
nhora do Socorro, 125; Fone (11) 5681-1300.
Trata-se de uma empresa que tem produtos
de alta qualidade, sendo a principal fornecedora dos
66 produtos para a DN Prática. Os seus produtos são so-
lúveis na água, o que possibilita melhor rendimento
dos mesmos. No entanto, por seus produtos serem
de alto nível, o preço é muito superior comparado
com os concorrentes.
Os produtos desta organização usados pela
DN Prática são: Cera, Detergente, Desinfetante, Remo-
vedor, Aroma, Limpador de Vidro, Limpador de piso e
Hipoclorito. Quando há falta de algum na empresa, a
segunda opção da DN Prática é a Start Química, que
também produz esses tipos de produtos, mas com
qualidade inferior ao da Johnson Diversey.
- Start Química
Fundada em setembro de 1987, a Start Quí-
mica iniciou suas atividades fabricando produtos
para a limpeza de automóveis. Localiza-se em Uber-
lândia no bairro distrito industrial, com o telefone
(34) 3292-6100.
Desde então a empresa vem expandindo sua
linha de produtos e sua área de atuação de norte ao
sul do Brasil, além de exportar para países da Europa,
África e América. Atualmente a Start possui soluções
de limpeza e higienização para Laticínios, Frigoríficos,
Mineradoras, Indústrias de alimentos, Clubes, Condo-
mínios, Hotéis, Motéis, Lavanderias, Hospitais, Res-
taurantes, Escritórios, Residências, além de produtos
para a linha automotiva e agropecuária.
Com uma filosofia de trabalho inovadora,
sempre em sintonia com as últimas pesquisas e avan-
ços em produtos químicos, a Start Química, utiliza
conceitos e normas de qualidade total, tanto para as
matérias-primas quanto nos processos de produção.
A empresa em questão tem uma vantagem
competitiva perante os seus concorrentes: ela se
localiza na mesma cidade da DN Prática, facilitando
uma entrega em poucas horas se necessário. Os pro-
dutos usados pela DN Prática na Star Química são:
Ácido, Detergente alcalino, Detergente Amoníaco,
Limpa Pedra.
- Mendonça
Mendonça é uma empresa familiar que se lo-
caliza em Uberlândia e vende produtos para limpeza.
A DN Prática é parceira há alguns anos da
empresa Mendonça. A escolha para a compra desses
materiais é pelo preço e não pela qualidade. Os ma-
teriais usados são: Vassoura, Rodo e Escova. A escolha
desses produtos e feita por cotação, e quem tiver o
menor preço ganha o pedido.
- Fenix
R. Dimas Moreira de Sá, 3675, Custódio Pe-
reira. Uberlândia, MG., uma empresa com várias filias
no Brasil inteiro.
Os materiais desta empresa usados pela DN
Prática são: Vassoura, Rodo e Escova. A escolha des-
ses produtos é feita por cotação, ou seja, quem tiver o
menor preço ganha o pedido.
- Castro Naves
Localiza-se na Av. Marcos de Freitas Costa,
1225/1235, Bairro Daniel Fonseca - Uberlândia, MG.
É uma empresa de varejo com atuação através de di-
versos canais de distribuição: loja física (autosservi-
ço), loja virtual (www.castronaves.com), televendas e
consultores externos, distribuindo produtos de con-
sumo para o mercado corporativo. Líder no segmento
e área de atuação, seu mix é formado por produtos de
elevada qualidade.
É distribuidor de ótimas marcas no Brasil na
linha de Papelaria, Informática, Higiene Sanitária, Lim-
peza, Descartáveis, Alimentos & Utilidades. Atendem
o Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Goiás, Distrito
Federal e interior de São Paulo, nos setores de Indús-
tria, Comércio, Serviços e Saúde. Utilizam tecnologia
de ponta em nossas operações. Todos os processos
estão integrados por um moderno software de Ges-
tão Empresarial (ERP - Enterprise Resource Planning),
com processamento on-line.
A Logística é rápida, segura e eficaz. Todo o
processo é gerenciado por um sistema chamado Wa-
rehouse Management System (WMS), ou Sistema de
Gerenciamento de Armazém. Em 21 anos de atuação,
a Castro Naves tornou-se o destino preferido pelo
mercado corporativo para compras de materiais de
consumo.
A DN Prática, por ter vários parceiros do
67mesmo segmento da Castro Naves, faz cotações com
vários fornecedores e opta pelo que tem o menor
preço para alguns produtos. Os que a DN Prática uti-
liza da Castro Naves são: Saco de lixo, Papel Toalha,
Papel Higiênico, Copo, Sabonete liquido, disco remo-
vedor, fibra, acessório para enceradeira, Carrinho kit,
balde espremedor, moppe, limpador de vidro.
- Crismar
Localiza-se à Rua Lavínia Ribeiro, 12. Vila
Diva (Zona Leste) - São Paulo – SP, Tel: (11) 2965-7464.
Os produtos que a DN Prática compra da
Crismar são: Disco removedor, Fibra, Acessório para
enceradeira, Carrinho kit, balde espremedor, moppe,
limpador de vidro. A escolha dos produtos é feita por
cotação e quem tiver o menor preço ganha o pedido.
- KÄRCHER
Está localizada na cidade de Paulínia, inte-
rior de São Paulo, no endereço: Avenida Professor Be-
nedicto Montenegro, n. 419. Bairro Betel.
A empresa foi criada em 1935 por um en-
genheiro mecânico, Alfred Kärcher, na cidade de Bad
Cannstatt, na Alemanha. Começou com 40 emprega-
dos que produziam as ideias desenvolvidas por ele:
aparelhos para o aquecimento dos motores de avi-
ões, instalações de aquecimento para cabinas e um
forno de banho
A Kärcher é uma empresa multinacional de
origem Alemã. Está presente no Brasil há 35 anos, ten-
do sua sede em São Paulo. Hoje, sua unidade industrial
e administrativa conta com mais de 300 colaboradores.
A qualidade e a tecnologia utilizadas nas eta-
pas de desenvolvimentos dos produtos Kärcher permi-
tem incorporar modernas tendências de design, ergo-
nomia e facilidade de manuseio de seus equipamentos.
O senso de responsabilidade ambiental le-
vou a empresa a produzir equipamentos para reci-
clagem de água e a fabricar produtos que consumam
um mínimo de água e energia. A empresa fabrica so-
luções de limpeza, que são econômicas e ecologica-
mente corretas. A DN Prática utiliza a Kärcher para a
manutenção e conserto das peças que são os fabri-
cantes das mesmas.
Risco de abastecimento
O risco de falha no abastecimento da DN
Prática é muito grande, pois seu principal fornecedor
muitas vezes não tem controle de estoque, podendo
assim faltar um produto escolhido para o serviço de-
finido. Os outros fornecedores, por serem empresas
familiares e pequenas, muitas vezes não conseguem
atender a demanda da DN Prática e, com isso, o con-
trole do setor de compras tem que ser diário para que
nunca falte mercadoria.
Relacionamento entre Empresa e
Fornecedor
Com o potencial de compra da DN Prática, o
relacionamento com a principal empresa fornecedora
de matéria-prima é muito forte, com trocas de infor-
mações diárias, sempre com atualização de preços e
produtos. O poder de barganha da empresa é signifi-
cativo perante os fornecedores, pois a quantidade de
compra é relevante em termos de comércio, fazendo
da DN Prática um cliente potencial.
A DN Prática não possui contrato com a Jo-
hnson Diversey Brasil Ltda para fornecimento dos
produtos, tendo a opção de escolher a empresa por
fornecer produtos de alta qualidade. Atualmente há
duas empresas fortes no segmento de produtos de
limpeza que estão procurando fornecer para a DN
Prática, tornando baixo o poder de barganha dos for-
necedores.
4.6 concorrentes
A análise da concorrência deve se concen-
trar na identificação de ameaças, oportunidades ou
incertezas estratégicas.
São fatores criados por movimentos, fraque-
zas e forças da concorrência, tanto emergentes quan-
to potenciais. Escolheu-se para o Plano do Grupo Plug
In a UEN de serviço de Limpeza e higienização.
Os concorrentes da DN Prática, na maioria
dos casos, oferecem outros serviços além de limpeza
e higienização. Neste caso, serão analisados os prin-
cipais concorrentes que também incluem em seu por-
tfólio o serviço de Limpeza. A concorrência no setor
68 é muito acirrada pelas empresas locais, nacionais e
multinacionais, exercendo forte pressão nos preços,
tornando a rivalidade intensa.
- Eficaz Limpeza Conservação e Higieniza-
ção Ltda.
Localidade da sede
Endereço: Av. dos Municípios, 155. Tabajaras
Cidade: Uberlândia - MG
Telefone: (34) 3236.3346
Tempo de Mercado:
19 anos
Serviços oferecidos:
- Limpeza
- Conservação
- Higienização e Serviços de Apoio
- Controle Integrado de Pragas
- Sanitização
- Desinfecção Química de Caixa d’água
Informações adicionais:
Em 1992, a Eficaz iniciou as suas ativida-
des com a vocação e conceito de seu sócio fundador
Lázaro de Moura Fernandes. A formação da empresa
data da criação do próprio nome, em que o objetivo
de valorar todos os sonhos da empreitada também
define o engajamento nas necessidades e desafios de
mercado. Concorrente a estes propósitos, posterior-
mente agregou à Marca a denominação complemen-
tar Serviços Globais.
- ISS Facility Servicos-Gestão e Manutenção
de Edifícios Ltda.
Localidade da sede
Av. Dom Aguirre, 438
Vila Sofia, São Paulo - SP
(11) 2195 8780
Tempo de Mercado:
Mais de 100 anos.
Serviços oferecidos
- Projetos de arquitetura paisagista
- Construção de espaços verdes
- Manutenção de espaços verdes
- Consultoria para obras, projetos e manuten-
ções de espaços verdes
- Limpezas florestais e de terrenos
- Projeto, construção e manutenção de siste-
mas de rega automática
- Construção e manutenção de campos de
Golf
- Manutenção e fornecimento de plantas de
interior e exterior
- Tratamentos fitossanitários
- Parques Infantis
- Piscinas
Informações adicionais
A ISS-Plantiagro volta-se para a prestação
de serviços de Projetos, Manutenção e Construção
de Espaços Verdes. Estando no mercado há mais de
20 anos, tem o “Know how” necessário para satisfazer
várias expectativas e encontrar as mais variadas so-
luções no âmbito dos Espaços Verdes. O seu quadro
técnico conta com Engenheiros e Arquitetos Paisagis-
tas experientes na área, quer em Projetos, em obras
ou manutenções. Conta ainda com a Certificação de
qualidade pela norma NP-EM-ISO 9001 que lhe con-
fere confiabilidade.
Integrada no Grupo ISS que conta uma expe-
riência de mais de 100 anos em âmbito Internacio-
nal, a ISS opera em Portugal com aproximadamente
9.000 colaboradores. Com profissionais competentes
e qualificados nas mais diversas áreas, a ISS consegue
delinear projetos e serviços mediante as necessida-
des de cada cliente. Investe fortemente nas novas
tecnologias que permitem alcançar melhor capacida-
de de gestão e de apoio à decisão, bem como maior
eficiência de resposta às características dos diversos
Clientes.
A ISS Plantiagro disponibiliza vários serviços
na área de Espaços Verdes, adequados e pensados
em seus pormenores, para que todos os projetos e
obras possam ser executados com qualidade total.
69- JR Higienização
Localidade da sede
Av. Barão Homem de Melo, 4444
Bairro Estoril, Belo Horizonte – MG
(31) 4501-7766
Tempo de Mercado
12 anos
Serviços oferecidos
- Conservação e Limpeza
- Jardinagem e Paisagismo
- Portaria e Recepção
- Coleta Seletiva
- Tratamento de Piso
- Movimentação de carga
- Administração de condomínio
Informações adicionais
Ambiente limpo, saudável e higienizado,
proporciona satisfação, gerando saúde e bem estar,
além de valorizar a imagem da empresa. Para isso a
JR Higienização conta com profissionais treinados no
uso de materiais e equipamentos de ultima geração.
Utiliza materiais de qualidade, contando com apoio
técnico do fabricante para a perfeita adequação do
produto a ser empregado conforme necessidade e
especificação.
- Ética Conservação e Higienização Ltda.
Localidade da sede
Av. Raulino Cotta Pacheco, 360
Uberlândia – MG.
Tel/Fax (34) 3231- 0333
Tempo de Mercado
11 anos
Serviços oferecidos
- Conservação, limpeza e higienização
- Jardinagem
- Portaria/ Vigia
- Limpeza Urbana
- Copeiragem
70 - Atendimento
- Manobrista/ Garagista
- Manutenção de condomínios
Informações adicionais
Fundada em Novembro de 2000, a Ética é
uma empresa nascida da vocação de seus acionistas,
voltada para bem servir a comunidade nas áreas de
conservação, manutenção, limpeza e higienização.
Embora a constituição atual da razão social seja rela-
tivamente recente, não interfere na grande experiên-
cia de seus dirigentes.
Na gestão de empresas desse ramo, conta
com gerentes já com quase uma década de experi-
ência. A prestação de serviços em dimensão indus-
trial constitui atualmente sua especialidade, desde o
planejamento e aplicação racional de recursos, a tec-
nologia empregada e principalmente a qualidade dos
serviços já são referência em toda a região.
Um destaque para a Ética é sua capacidade
e experiência de trabalho em ambientes que exigem
extremo zelo e severa atenção, como estações desti-
nadas à prestação de serviços de telecomunicações,
ou ambientes de grandes escritórios com alta tecno-
logia de automação, como call center, centros de pro-
cessamento de dados, centros de gerência de redes,
centros de controle de energia e outros ambientes
com grande concentração de equipamentos eletro
eletrônicos.
A empresa apresenta ampla experiência
com plantas diversificadas, sites remotos. Mesmo em
condições precárias das vias de acesso, tem amplas
condições de cumprir as programações assumidas,
graças à sua frota equipada com veículos adaptados
para condições extremas,
Em termos de qualidade, sua performance
lhe tem valido um mercado crescente e amplas possi-
bilidades em busca da excelência. Programas de qua-
lidade para satisfação de requisitos dos seus clientes,
tanto internos, como externos, engajados com seus
parceiros e fornecedores, estão em contínua imple-
mentação, assistidos por consultorias experientes.
Seus indicadores podem ser comparados com em-
presas internacionais do ramo e já lhe permitem uma
busca da respectiva certificação ISO 9002.
71- JAZ Terceirização e Serviços
Localidade da sede
Rua Edson Mauro Strack, 265
Granada - Uberlândia - MG
Tempo de Mercado
5 anos
Serviços oferecidos
- Conservação
- Limpeza em geral
- Jardinagem
- Portaria
Informações adicionais
Foi fundada no ano de 2006, na cidade de
Uberlândia, no segmento de prestação de serviços
de limpeza e conservação de ambientes. Tem o com-
promisso de oferecer aos clientes, serviços de com-
petência, buscando novas soluções e atualizações de
mercado. Os funcionários são treinados e capacitados
para exercer a função que lhes é dada.
- Grupo Coral
Localidade da sede
Aparecida de Goiânia-GO.
GO BR 153, Km. 1284 - Vila Brasília
Telefax: (62) 3249-9000
e-mail: [email protected]
Filial Uberlândia - MG
Rua Carajás nº 824, Bairro Lídice
Telefone: (34) 3226 2204
Tempo de Mercado:
42 anos
Serviços oferecidos
- Limpeza e Conservação
- Segurança Armada
- Segurança Eletrônica
- Rastreamento de Veículos
- Projetos de Segurança
- Serviços Especializados
- Agronegócios
- Segurança Pessoal V.I.P
- Gastronomia Empresarial
- Gestão Prisional Privada
Informações adicionais
Formado por 11 Empresas, o Grupo Coral é
líder no mercado brasileiro na terceirização de servi-
ços. Este título se mantém graças à estrutura baseada
na utilização de alta tecnologia, seguindo rígidos pa-
drões de qualidade em atendimento e prestação de
serviços.
No Grupo Coral, constantes pesquisas e
investimentos são feitos no intuito de oferecer aos
clientes os recursos atualizados em soluções e sis-
temas para limpeza. Os serviços são executados por
profissionais treinados, periodicamente aperfeiçoa-
dos e devidamente uniformizados e equipados.
A eficiente estrutura de fiscalização e super-
visão das frentes de trabalhos e os procedimentos
operacionais, aliados à utilização de produtos e equi-
pamentos de grandes fabricantes nacionais e interna-
cionais, fazem os serviços de Limpeza e Conservação
do Grupo Coral serem nacionalmente reconhecidos
por sua qualidade.
A Coral Administração e Serviços Ltda., em-
presa do Grupo Coral responsável pela execução dos
serviços de Limpeza e Conservação, é certificada des-
de o ano 2000, com o Sistema de Gestão da Qualida-
de ISO 9001.
- Conservo Serviços Gerais
Localidade da sede
Av. Pres. Juscelino Kubitschek, 4.333. Vila
Oeste.
Telefax (31) 3379.3900. Belo Horizonte – MG
Tempo de Mercado:
31 anos
Serviços oferecidos
- Manutenção predial
- Limpeza técnica industrial
- TeleMarketing
- Operador de máquinas pesadas e cami-
nhões diversos
72 - Mecânico
- Eletricista
- Serviços técnicos e de engenharia
- Meio ambiente
- Gerências operacionais
- Recursos humanos
- Limpeza hospitalar
- Paisagismo e manutenção de áreas verdes
- Enfermeiros
- Engenheiros
- Designers, entre outros.
Informações adicionais
Com atuação no mercado desde 1980, a
Conservo Serviços Especializados tem como principal
diferencial a “definição do seu negócio” que consiste
em oferecer aos seus clientes, soluções que obtêm
resultados através de serviços terceirizados de mão
de obra especializada nos mais diversos segmentos
de mercado. Essa proposta de atuação resulta no su-
cesso d empresa, que administra mais de 10.000 co-
laboradores atuantes em vários Estados do país.
Com sede em Belo Horizonte, Minas Gerais
e filial em Serra, no Espírito Santo, além de diversas
bases operacionais estrategicamente distribuídas
no país, a empresa se faz presente em mais de 800
municípios localizados nos Estados de Minas Gerais,
São Paulo, Rio de Janeiro, Goiás e Distrito Federal. Sua
sede conta com modernas instalações e uma infra-
estrutura completa, com 3.567m² de área construída
em localização estratégica, para garantir o funcio-
namento de seus diversos setores administrativos e
operacionais.
A empresa disponibiliza uma frota com ve-
ículos de diversos modelos, visando adequar-se às
necessidades de locomoção e logística exigidas para
cada tipo de demanda. Esta estrutura organizacional
e a sua política de preços competitivos fez com que a
empresa conquistasse nos últimos 10 anos, um cres-
cimento médio anual na ordem de 58% em número
de contratos.
- Sudoeste Serviços Gerais Ltda.
Localidade da sede
Rua Padre Eustaquio, 600,
73Bairro Carlos Prates, Belo Horizonte-MG.
Tempo de Mercado:
03 anos
Serviços oferecidos
- Terceirização dos serviços de Conservação
e Limpeza Geral
- Conservação e Limpeza Hospitalar
- Jardinagem
- Serviços de Apoio (Controle de Portaria de
pessoas e/ou veículos
- Recepção telefônica e secretariado
- Ascensorista
- Digitação
- Apoio Administrativo
- Movimentação de Carga.
Informações adicionais
Atuando há três no mercado de terceirização
de serviços, o seu público-alvo são empresas priva-
das de toda a Região Sudeste, com ênfase em Minas
Gerais, tais como: construtoras, mineradoras, comér-
cio, condomínios residências e comerciais, institui-
ções financeiras, entre outras.
Além da sede administrativa e unidade de
logística, localizada na capital mineira, conta ainda
com Centro Operacional e de Apoio nas cidades mi-
neiras de Uberlândia e Pouso Alegre.
Em sua sede administrativa, dispõe de audi-
tório equipado para palestras e treinamentos de seus
colaboradores, bem como frota de veículos preparada
para atender as diversas necessidades de seus clien-
tes. Utiliza modernos equipamentos para a prestação
dos serviços, dentre eles: enceradeiras industriais,
jateadoras, lavadoras, máquinas de cortar grama, ro-
çadeiras, lavadoras e secadoras de pisos.
São seus clientes: Casas Bahia; Ponto Frio;
Casas Pernambucanas; White Martins; Wal Mart; SLU
– Superintendência de Limpeza Urbana de Belo Hori-
zonte; CREA/MG – Conselho Regional de Engenharia e
Arquitetura; Construtora Guarany; Construtora Ribei-
ro Caran; Construtora Oliveira Barbosa; Santa Maria
Comércio de Papeis; FIEMG – Federação das Indús-
trias do Estado de Minas Gerais; GEFCO – Logística do
Brasil Ltda., entre outos.
74
- Grupo CJF
Localidade da sede
Rua Tiradentes, 567 - Centro. Juiz de Fora-
MG.
Tempo de Mercado:
53 anos
Serviços oferecidos
- Conservação e limpeza.
- Serviços de Vigilância Ostensiva
- Recrutamento
- Uniformização e treinamento de auxiliares
de limpeza
- Profissionais como: copeiras, jardineiros,
motoristas, porteiros, recepcionistas, telefo-
nistas, zeladores, entre outros.
Informações adicionais
Desde 1958 o Grupo CJF vem construin-
do sua história com competência e seriedade. Além
disso, a experiência adquirida nos mais de 50 anos
de trabalho faz com que o padrão de qualidade sig-
nificativo. Sua presença se faz em diversos Estados
brasileiros: Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo e
Espírito Santo.
Outras concorrentes como: Reflete Limpeza
e Conservação, RCA e Conservação e Limpeza, estão
localizadas também em Uberlândia, mas não foram
encontrados dados específicos sobre a prestação de
outros serviços além de serviços de limpeza.
4.7 grupos estratégicos
Grupos estratégicos são empresas de uma
indústria que seguem estratégias semelhantes, se-
gundo algumas dimensões deste recurso. Configu-
ram-se pela reunião das empresas que, consistente-
mente, possuem o mesmo perfil estratégico, adotam a
mesma estratégia em um determinado mercado-alvo.
(KOTLER, 2000, p. 245).
Para o caso da empresa DN Prática, formou-
se um quadro de dimensões estratégicas analisando-
se seus principais 13 (treze) concorrentes que atuam
na cidade de Uberlândia – MG.
Concorrentes da DN Prática:
a. Eficaz Limpeza Conservação e Higieniza-
ção Ltda.
b. Ponto de Controle
c. ISS Facilita Serviços - Gestão e Manuten-
ção de Edifícios Ltda.
d. JR
e. Ética Conservação e Higienização Ltda.
f. Jaz Terceirização e Serviços
g. Grupo Coral
h. Conservo Serviços Gerais
i. Reflete Limpeza e Conservação
j. Sudoeste Serviços Gerais Ltda.
k. Grupo CJF
l. Clarear Conservação e Limpeza
m. RCA
Barreiras de Mobilidade
São estas barreiras que definem o grau de
dificuldade que cada empresa necessita para mudar
de grupo estratégico.
Para separar as empresas em grupos estra-
tégicos, é necessário definir quais são as barreiras de
mobilidade principais da Indústria, pois através de-
las chega-se às melhores variáveis estratégicas. Para
determiná-las, comparam-se algumas empresas do
setor, segundo o critério de quais atributos a primeira
precisa ter para identificar-se com a segunda.
uma estratégia de posicionamento só é implementada com sucesso se houver um profundo e detalhado estudo da concorrência, cada vez mais acirrada
75Dimensões Estratégicas Relacionadas às
Barreiras de Entrada
Dimensões estratégicas são “Um conjunto
de empresas que adotam a mesma estratégia em um
determinado mercado-alvo é chamado de grupo es-
tratégico.” (KOTLER, 2000).
A melhor maneira de se identificar os con-
correntes de uma empresa é analisando os grupos
estratégicos e, através destes, classificar as empresas
de acordo com seu comportamento estratégico.
Com base nas barreiras de mobilidade encontradas,
as dimensões estratégicas traçadas foram:
Identificação de marca: o grau em que ela
busca a identificação de marca evitando a competi-
ção baseada basicamente em preços ou em outras
variáveis. A identificação de marca pode ser alcança-
da por publicidade, força de vendas, ou por diversos
outros meios.
Atendimento: o grau em que ela proporciona
serviços auxiliares com a sua linha de produto, como
assistência técnica, uma rede própria de atendimento,
crédito e assim por diante. Esse aspecto da estratégia
poderia ser visto como parte da integração vertical,
mas é considerado à parte com finalidades analíticas.
Qualidade do serviço: são cinco aspectos:
- Confiabilidade: capacidade de prestar o
serviço prometido com confiança e exatidão;
- Responsabilidade: disposição para auxiliar
os clientes e fornecer o serviço prontamente;
- Segurança: relacionada ao conhecimento e
cortesia dos funcionários e sua capacidade
de transmitir confiança;
- Empatia: capacidade de compreender e
sentir o desejo dos clientes; demonstrar-lhes
interesse e atenção personalizada;
- Aspectos tangíveis: aparência das instala-
ções físicas, equipamentos, pessoal e mate-
riais de comunicação.
Tempo de mercado: O tempo que a empre-
sa está no mercado proporcionando serviços a seus
clientes.
Para facilitar o estudo da concorrência, a
Equipe Plug-in, fez uma divisão de alguns concorren-
tes (diretos e indiretos) em grupos estratégicos que,
assim, foram agrupados de acordo com as semelhan-
ças e diferenças nas dimensões estratégicas escolhi-
das. Após analisar estes grupos, a equipe definiu as
empresas que realmente disputam os mesmos clien-
tes, utilizando estratégias semelhantes para definir os
concorrentes diretos ou não da DN Prática.
Avaliaram-se as dimensões estratégicas
mencionadas acima, dando notas de 0 a 10, sendo:
- 9 e10: Excelente
- 7 e 8: Bom
- 4 a 6: Médio
- 1 a 3: Deficiente
A Figura 6 a seguir apresenta os resultados
desta avaliação.
1. 2. 3. 4.
x. DN Prática 8 7 8 6
a. Eficaz 7 3 4 5
c. ISS 9 10 9 7
d. JR 9 8 8 6
e. Ética 8 6 6 4
f. Jaz 7 5 4 3
g. Coral 10 9 5 9
h. Conservo 9 8 5 8
i. Reflete 2 3 4 4
j. Sudoeste 5 5 5 2
k. CEF 9 8 5 10
l. Clarear 2 4 4 4
m. RCA 2 6 4 2
- figura 06: avaliação das dimensõesestratégicas das empresas concorrentes
As Figuras 7 a 12, apresentadas a seguir,
complementam em detalhes os dados apresentados
pela Figura 6.
apesar do número de concorrentes da dn prática ser grande, nem todos disputam o mesmo mercado
consumidor - felizmente
76
- figura 08: 1. identificação de marcax 3. tempo de mercado
- figura 07: 1. identificação de marcax 2. atendimento
- figura 09: 2. atendimento x4. qualidade do serviço
0 2 4 6 8 10
10
8
6
4
2
0
1.
2.
1. x 2.
1. x 3.
Grupo 1: c. ISS; g. Coral; d. JR; h. Conservo; k. CJF
Grupo 2: x. DN Prática; e. Ética
Grupo 3: f. JAZ; a. Eficaz
Grupo 4: j. Sudoeste
Grupo 5: m. RCA; l. Clarear; i. Reflete
Grupo 1: k. CJF; g. Coral; h. Conservo; c. ISS
Grupo 2: x. DN Prática; d. JR; e. Ética
Grupo 3: a. Eficaz; f. Jaz
Grupo 4: j. Sudoeste
Grupo 5: l. Clarear; i. Reflete; m. RCA
0 2 4 6 8 10
10
8
6
4
2
0
3.
1.
- figura 10: 1. identificação de marcax 4. qualidade do serviço
1. x 4.
2. x 4.
Grupo 1: c. ISS; x. DN Prática; d. JR
Grupo 2: e. Ética; h. Conservo; k. CJF; g. Coral
Grupo 3: a. Eficaz; f. Jaz
Grupo 4: j. Sudoeste
Grupo 5: m. RCA; i. Reflete; l. Clarear
Grupo 1: c. ISS
Grupo 2: x. DN Prática; d. JR
Grupo 3: l. Clarear; h. Conservo; k. CJF; g. Coral
Grupo 4: e. Ética; j. Sudoeste; m. RCA; f. Jaz
Grupo 5: a. Eficaz; i. Reflete
0 2 4 6 8 10
10
8
6
4
2
0
4.
1.
0 2 4 6 8 10
10
8
6
4
2
0
4.
2.
77 Analisando os gráficos dos cruzamentos das
dimensões estratégicas mais relevantes, a equipe
Plug-in identificou 5 (cinco) grupos estratégicos, sen-
do eles:
Alfa: c. ISS; g. Coral; d. JR; k. CJF
As empresas ISS, Coral, JR, e CJF estão no
Grupo Alfa por serem empresas de maior porte, com
maior reconhecimento de mercado, tanto nacional
quanto internacional, tendo, em relação aos demais
concorrentes, a melhor qualidade no serviço.
Beta: h. Conservo; x. DN Prática; e. Ética
As três empresas do grupo Beta têm carac-
terísticas medianas e boas em relação à qualidade
de serviço, reconhecimento de mercado, atendi-
mento e têm também um bom tempo de mercado.
Gama: f. Jaz; a. Eficaz
No grupo Gama encontraram-se empresas,
na maioria das vezes, com características medianas e
baixas em relação às dimensões estratégicas.
Delta: j. Sudoeste
No grupo Delta foi encontrada empresa Su-
doeste, que está no mercado há pouco tempo, porém
mantém uma característica média em relação às di-
mensões estratégicas.
Epsilon: m. RCA; i. Reflete; l. Clarear
No grupo Epsilon encontraram-se empresas
com características semelhantes. São empresas com
menor tempo de mercado, com uma pequena infra-
estrutura e não têm uma boa qualidade no serviço. A
empresa em estudo pela equipe Plug-in (DN Prática)
está encaixada no grupo Beta, no qual têm-se empre-
sas de médio porte. Para ocorrer mobilidade entre os
grupos Beta e Alfa é necessário grande investimento
A empresa em estudo pela equipe Plug-in
(DN Prática) está encaixada no grupo Beta, no qual
temos empresas de médio porte. Para ocorrer mobili-
dade entre os grupos Beta e Alfa é necessário grande
investimento.
- figura 11: 4. qualidade do serviçox 3. tempo de mercado
2. x 3.
4. x 3.
Grupo 1: k. CJF; g. Coral; c. ISS
Grupo 2: h. Conservo; x. DN Prática; d. JR
Grupo 3: e. Ética; m. RCA
Grupo 4: f. Jaz; j. Sudoeste
Grupo 5: a. Eficaz; l. Clarear; i. Reflete
Grupo 1: c. ISS; x. DN Prática; d. JR
Grupo 2: k. CJF; g. Coral; h. Conservo
Grupo 3: e. Ética
Grupo 4: m. RCA; j. Sudoeste
Grupo 5: a. Eficaz; i. Reflete; l. Clarear; f. Jaz
0 2 4 6 8 10
10
8
6
4
2
0
3.
2.
0 2 4 6 8 10
10
8
6
4
2
0
3.
4.
- figura 12: 2. atendimentox 3. tempo de mercado
78 4.8 segmentação
A segmentação na estratégia de Marketing
possui papel crucial para o desempenho de uma or-
ganização. Conforme Lovelock (2006, p.59), essa im-
portância é devido a análise de mercado e a análise
da concorrência estarem diretamente relacionadas
com a análise interna de uma empresa. O autor afirma
que é através delas que a empresa se torna habilitada
para responder às seguintes perguntas:
1) O que é o nosso conceito de serviço?
2) No que queremos que ele se torne?
3) Que ações deveremos executar para che-
gar lá?
A DN Prática ao oferecer seus serviços no
mercado, não consegue atingir todos os potenciais
compradores, pois estes divergem em perfil, em ne-
cessidades e, principalmente, em seu comportamento
e processo de compra. De modo geral, as prestadoras
de serviço também se diferenciam na capacidade de
atender aos diversos segmentos de mercado e tipos
específicos de clientes. Isso caracteriza a formação
natural dos grupos estratégicos.
Ao invés de tentar competir em mercados in-
teiros, de forma ampla, com concorrentes mais fortes,
a DN Prática identifica as diferentes partes do merca-
do que pode atender com maior efetividade. O foco
adotado é definido por meio de avaliação sistemática
desse mercado, exigindo da empresa uma visão clara
e madura do cenário.
Kotler (2002, pg. 226) propõe em seus es-
tudos, a definição de foco de mercado obedecendo
a três estratégias distintas, sendo a primeira, o Ma-
rketing indiferenciado, é quando organizações se di-
rigem ao mercado todo com uma só oferta e um único
mix de Marketing, tentando atrair o máximo possível
de consumidores, também chamado de Marketing de
massa; a segunda estratégia, o Marketing diferencia-
do, sugere que a organização se dirija apenas a alguns
segmentos do mercado, desenvolvendo uma oferta
eficaz e um mix de Marketing adequado para cada um
deles; e a terceira, é o Marketing concentrado, quando
a organização se dirige a um único segmento de mer-
cado e desenvolve a oferta e o mix de Marketing ideal
para esse segmento.
79 Baseada nesse modelo, a DN Prática adota
o Marketing diferenciado, uma vez que identifica no
mercado seu foco que é voltado para um segmento
específico e, em função do mesmo, a empresa desen-
volve suas estratégias de abordagem.
Ainda com base nas sugestões de Kotler
(2002, pg. 225) em seus fundamentos para a seg-
mentação dos mercados, os serviços da DN Prática
são oferecidos para organizações, ou seja, o sistema
chamado B2B – Business to business. O primeiro fun-
damento citado por Kotler baseia-se em diferencia-
ção por tamanho e recursos da organização, ou seja,
quando as grandes organizações podem contratar
serviços mais caros, porém mais complexos, enquan-
to as pequenas, com menos recursos financeiros, re-
presentam um nicho estratégico diferenciado.
O segundo fundamento é o de perfil de in-
teresses que ocorre quando as organizações se dife-
rem em objetivos, modo de tratar seus funcionários e
horizontes temporais, ou seja, quando, por exemplo,
uma indústria alimentícia cuja limpeza é um fator de
extrema importância para seu resultado final.
O terceiro fundamento é o critério de com-
pra que ocorre quando as organizações se preocu-
pam com seus custos ou com o prestígio. O próximo
fundamento diz respeito ao processo de compra, isto
é, quando as organizações exigem muita burocracia
e atenção antes de assumir compromissos, enquanto
outras decidem em poucos dias levando em conside-
ração uma promessa verbal e um “acordo de cavalhei-
ros” (KOTLER, 2002).
Algumas destas organizações utilizam co-
mitês para tomada de decisão, enquanto outras se
apóiam na decisão de um único líder. Por fim, o autor
coloca como último dos fundamentos o grau de auto-
nomia local, que ocorre quando as grandes organiza-
ções nacionais ou internacionais se diferem quanto
ao grau de autonomia que concedem aos seus gesto-
res locais para aquisição de serviços profissionais.
Tendo como referência esta abordagem aos
fundamentos de Kotler, pode-se dizer que, para a seg-
mentação do mercado a DN Prática adota como pri-
meiro fundamento a escolha das grandes empresas; como segundo fundamento, a escolha das empresas
que veem a higienização e limpeza como processo de
suma importância para seu negócio.
80 Em relação ao critério de compras, a DN
Prática tem como foco as empresas que valorizam o
serviço prestado como um valor agregado e que dis-
ponham de orçamentos mais adequados. Já para o
fundamento de processo de compra, a empresa aten-
de tanto as empresas que exigem maior burocracia
quanto as que possuem processos menos complexos.
Quanto ao grau de autonomia local, a DN Prática não
focaliza as organizações que compram serviços em
âmbito nacional ou internacional e sim, em âmbito
local, em um raio de 500Km de sua sede.
4.9 as cinco forças de porter
A análise do ambiente externo pode ser re-
alizada por meio do modelo de cinco forças da com-
petitividade, desenvolvido por Michael Porter, que
possibilita analisar o grau de atratividade de um setor
da economia (Figura 13 acima).
Esse modelo de análise explica os fatores
que influenciam o mercado e que afetam o compor-
tamento de compra. Tem como principais objetivos
entender o ambiente competitivo e identificar ações
e estratégias futuras para se obter vantagem no mer-
cado. Estas cinco forças são detalhadas a seguir.
Poder de barganha dos fornecedores
O primeiro grupo de fornecedores são aque-
les que fornecem matéria prima como Cera, Deter-
gente, Vassoura, Rodo, Desinfetante, Removedor, Aro-
ma, Limpador de Vidro, Limpador de piso, Hipoclorito,
Acessório para enceradeira. São eles:
- Johnson Diversey:
- Start Química
- Mendonça
- Fênix
- Castro Naves
- Crismar
O outro grupo de fornecedores diz respeito
às indústrias que são responsáveis pela parte tecno-
lógica, ou seja, máquinas e equipamentos, considera-
dos de extrema importância na limpeza. Neste grupo,
tem-se a Kärcher como fornecedor.
81 Feita a análise, pode-se dizer que o poder
de barganha dos fornecedores é baixo, pois o setor é
dominado por várias empresas fornecedoras e o custo
para trocar de fornecedores é muito baixo e quase nulo.
Poder de barganha dos clientes
Os principais clientes do segmento de lim-
peza da DN Prática são: Martins, Vale Fertilizantes,
Cargill, Saga Autominas e ADM. Conforme já discuti-
do neste estudo sobre este item, pode-se dizer que o
poder de barganha desses clientes é alto, pois em um
mercado altamente competitivo, a DN se esforça na
política de retenção de seus clientes. A partir da soli-
citação do cliente (por exemplo, uma redução do pre-
ço do serviço), a empresa busca resolver e diminuir
o máximo que consegue os seus custos para assim
satisfazer e reter seu cliente.
Para diminuir esse poder de barganha, a em-
presa deve buscar, como estratégia, a diferenciação,
principalmente a específica de cada cliente frente às
suas exigências.
Rivalidade
A competitividade é acirrada no setor, não
só devido à concorrência local. Neste mercado en-
contram-se vários grupos estratégicos, alguns com
alto nível de comprometimento e qualidade, outros
de atuação nacional e ainda os concorrentes com atu-
ação regional e local. Existem também concorrentes
que não prezam a qualidade e possuem deficiência
nos processos e/ou equipamentos. Com a crescente
fiscalização governamental (principalmente no setor
institucional), essas empresas têm buscado serviços
de melhor custo/benefício.
Para a maioria das empresas prestadoras de
serviço como a DN Prática, a rivalidade é o principal
determinante da competitividade do mercado, sendo
que os rivais competem agressivamente, não só em re-
lação ao preço do produto, como também à inovação,
Marketing etc. Em situações de elevada rivalidade, os
concorrentes procuram ativamente captar clientes, as
margens são esmagadas e a atuação centra-se em cor-
tes de preços e descontos de quantidade.
82 Ameaça de novos entrantes
Além de ser necessário observar as ativida-
des das empresas concorrentes, a ameaça da entra-
da de novos participantes depende das barreiras de
impedimento existentes, além do poder de reação
das organizações já estabelecidas (SERRA; TORRES
e TORRES, 2004). Estas barreiras seriam fatores que
dificultariam o surgimento de novas empresas que
aumentariam a concorrência em determinado setor,
tais como:
Economia de Escala: atrapalha a entrada de
novos concorrentes, pois as empresas que já produ-
zem grandes quantidades podem reduzir custos e no-
vas empresas, que devem começar a vender pouco
para depois crescer, possuem desvantagem de cus-
tos. No setor de serviços esse fator não existe.
Capital Necessário: outra restrição financeira,
mas aqui se refere à necessidade de capital para rea-
lizar os investimentos iniciais para a instalação do ne-
gócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir
o surgimento de novas empresas em um setor; não é
necessário muito capital para a constituição de novas
empresas nesse setor. É baixo o custo devido ao in-
centivo político legal para a abertura de empresas.
Acesso aos canais de distribuição: se os canais
de venda forem limitados, quanto mais as empresas
atuais estiverem bem relacionadas (contratualmen-
te) com os canais, menores as chances de novas em-
presas ganharem espaço. Afirma Porter (1986) que a
estratégia de liderança pelo custo total consiste em
atingir a liderança total em um setor, através de uma
série de políticas orientadas para atingir este objetivo
básico.
Conclusão: as barreiras são o relacionamen-
to, a reputação e a estrutura.
Ameaça de produtos Substitutos
Os bens substitutos representam aqueles
que não são os mesmos produtos do outro, mas aten-
dem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007),
não competem com a mesma intensidade que os
concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos
mercados), mas ainda são relevantes.
83exemplo: penetração e diversificação de mercados,
diversificação de produtos e diversificação pura), em
uma matriz, mostrando produtos novos versus produ-
tos existentes ao longo de um eixo e mercados novos
versus mercados existentes ao longo de outro
Estratégias viáveis para a empresa
- Reformular estratégica de Marketing e co-
municação.
- Reformular gerenciamento de custos.
- Criar o controle efetivo de satisfação dos
clientes e recebimento de feedbacks.
- Criação de uma linha Premium de serviços
de controle de pragas residenciais.
- Criação de serviço de consultoria para con-
trole de pragas agrícolas.
As estratégias apresentadas acima são viá-
veis e de grande importância para a DN Prática, pois
elas apresentam possibilidade de crescimento para a
empresa e solucionam alguns problemas existentes
atualmente.
Estratégias não viáveis para a empresa
- Abertura de novos canais de distribuição,
tais como as franquias.
- Ampliação da cobertura geográfica como
abertura de filiais em Grandes centros.
- Fabricação de inseticidas aerosol para ação
contra pernilongos, moscas, baratas e formigas.
- Trabalhar com vigilância e segurança patri-
monial, residencial e empresarial.
- Abertura de uma escola profissionalizante.
- Comprar concorrentes locais ou regionais.
- Tornar-se fabricante de produtos químicos
e EPI’s utilizados em seus processos.
As estratégias apresentadas acima, não são
viáveis para implantação na DN Prática durante um
período de cinco anos, pois no momento ela apresen-
ta uma escala de prioridades que não se encaixam em
nenhuma dessas citadas.
4.10 matriz ansoff
A matriz Ansoff, representada pela Figura 14
a seguir, consiste em uma ferramenta desenvolvida
por Igor Ansoff, de modo a prover uma moldura lógica
para a compreensão e desenvolvimento de objetivos
de Marketing.
Mercado atual
Produto atual: Reformular estratégias de marke-
ting e comunicação; reformular gerenciamento
de custos; criar controle efetivo de satisfação
dos clientes e recebimento de feedbacks.
Produto novo: Criação de uma linha premium
de serviços de controle de pragas residenciais;
criação de serviço de consultoria para controle
de pragas agrícolas.
Mercado novo
Penetração de mercado: Abertura de novos ca-
nais de distribuição, como as franquias; amplia-
ção da cobertura geográfica, com abertura de
filiais em grandes centros.
Desenvolvimento de mercado (integração para
trás): A DN Prática pode se tornar fabricante dos
produtos químicos e EPI’s utilizados em seus
processos.
Desenvolvimento de produto: Fabricação de in-
seticida aerosol para ação contra baratas, formi-
gas, moscas e pernilongos.
Diversificação concêntrica: Trabalhar com vigi-
lância e segurança residencial e empresarial.
Diversificação horizontal: Abertura de uma esco-
la profissionalizante.
Diversificação conglomerada (integração lateral):
A DN Prática pode comprar seus concorrentes
locais e regionais.
_ figura 14: matriz ansoff dn prática (elaboração própria)
A base da matriz é o grau de novidade: (a)
dos produtos a serem vendidos; (b) dos mercados al-
mejados.
O modelo relaciona a estratégia de Marke-
ting à direção estratégica geral. Através dela podem-
se mapear as estratégias de produto-mercado (por
84
05 análise interna
875.1 s.i.m. sistema de infor-mação de de marketing
Registros Internos
Nos Registros Internos são informados os
dados sobre as vendas, preços, custos, contas a pagar,
a receber, entre outras informações relevantes.
Segundo o diretor da DN Prática, investir e
desenvolver a tecnologia da informação é de extrema
importância nas operações da empresa. A DN faz pes-
quisas trimestrais entre os seus clientes, para saber
como está sendo a prestação do serviço e utiliza-se
de jornais e revistas para a coleta de informações so-
bre o mercado.
1. Relatórios financeiros e contábeis: Manter
a rentabilidade e o custo de cada serviço contratado.
Controle de fluxo de caixa e Demonstrativo do Resul-
tado do Exercício.
2. Relatório de vendas: Desempenho das
vendas de acordo com as metas estabelecidas. Auxí-
lio para posicionamento de Marketing.
3. Relatório de processos: Permite uma maior
padronização do desempenho das equipes em servi-
ços. Atendimento às necessidades dos clientes.
4. Permanência e demissão de funcionários:
Forte indicador da estrutura das equipes e seus de-
sempenhos.
Inteligência de Marketing
O sistema de inteligência de Marketing é
usado para obter informações diárias sobre eventos
no ambiente de Marketing. É composto por fontes e
procedimentos que permitem que esta análise seja
feita com mais qualidade.
Principais fontes de informação da DN Prática:
- Sites Especializados
- Revistas e Jornais
- Revista Associação Brasileira
- Revista dos Sindicatos
- ABRALIMP
- SEAC-MG
- CEBRASSE
- FEBRAC
Pesquisa de Marketing
A pesquisa de Marketing é composta pela
elaboração, coleta, análise e edição de relatórios sis-
temáticos de dados e descobertas significativas so-
bre problemas e oportunidades específicos enfrenta-
dos por determinada empresa.
As empresas podem ter acesso a pesqui-
sas de várias formas, empresas menores geralmente
criam métodos próprios e criativos de obter informa-
ções ou contratam empresas especializadas neste
serviço. Já as empresas maiores possuem um setor de
pesquisa próprio.
A DN PRÁTICA utiliza sua própria equipe para
a elaboração e execução de pesquisas de Marketing.
Definição dos problemas e dos objetivos da
empresa
A empresa DN PRÁTICA realiza pesquisas
com seus clientes, o que permite saber como está
sendo a execução do serviço. Percebeu-se que é mui-
to importante que a empresa mantenha este com-
portamento, pois assim terá relatórios de qualidade
durante o encontro com o serviço, permitindo uma
mudança na percepção do cliente durante a execução
do serviço. Desta forma, o objetivo de manter o nível
de qualidade será alcançado.
Entrevista com o Diretor da DN Prática
Foi realizada pelo Grupo Plug In uma pesqui-
sa junto à Diretoria da DN Prática com a finalidade de
identificar quais os procedimentos da empresa em re-
lação aos processos decisórios sobre desempenhos,
vendas e mercado. Aplicou-se com esta finalidade um
questionário contendo questões elaboradas pelos
componentes do grupo de pesquisa. As respostas for-
necidas pessoalmente pelo Diretor foram anotadas
pelo grupo em tempo real e os resultados são descri-
tos a seguir.
1. Que decisões você toma regularmente?
- Autorização de descontos
- Negociação com fornecedores
- Qual região de atuação com plano de ven-
das e plano de marketing
2. Que informações você precisa para tomar essas de-
cisões?
- Levantamento de mercado
- Avaliações e planilhas
- Índices de rentabilidade
- Relatório de vendas
- Índice satisfação de clientes
- Dados sobre concorrentes
3. Que informações você obtém regularmente?
- Financeiras (fluxo de caixa, demonstrativos)
- Relação de clientes novos e rescisão de
clientes
- Relação de vendas com respectiva rentabi-
lidade
- Informações sobre o mercado
4. Que estudos especiais você solicita periodicamente?
- Pesquisa de mercado;
- Pesquisa com clientes internos e externos;
- Balanço.
5. Que informações você quer e não está obtendo
agora?
Informações específicas do segmento de ser-
viços (técnicas, gestão).
coletar, analisar, interpretar e, principalmente, utilizar os dados corretamente otimiza atomada de decisão
88 6. Que informações você gostaria de obter diariamen-
te? Semanalmente? Mensalmente? Anualmente?
Diariamente: relatório de vendas, nível de in-
satisfação do cliente
Mensalmente: Informações financeiras da re-
alização do serviço, de novos negócios, per-
formance da equipe
7. Que revistas ou relatórios comerciais você gostaria
de consultar regularmente?
- Informações dos segmentos que a empresa
atua;
- Técnicas em execução do serviço e modelo
de gestão.
8. Sobre quais assuntos você gostaria de ser mantido
informado?
- Desempenho das equipes;
- Informações sobre as equipes de execução
(informais);
- Novos investimentos oportunidades para o
segmento de serviços.
9. Qual programa de coleta de dados você deseja?
- Supervisão dos serviços com entrada de da-
dos via palmtop.
10. Quais melhorias deveriam ser feitas no S.I.M. atu-
almente em uso?
- Trabalhar de forma mais ágil as informações
- Maior precisão e eficiência no fechamento
dos negócios
89Conclusão
Forças
- A empresa possui bom relacionamento com
seus clientes, o que facilita a comunicação.
- Melhoria contínua de processos e aplicação
destes para melhores resultados na qualida-
de
- Estrutura administrativa operacional que
proporciona maior profissionalismo, controle
e padronização no atendimento e na execu-
ção do serviço.
Fraquezas
- Baixa disponibilização de fontes de infor-
mações sobre o setor de serviços.
- Falta de acesso às informações internas (in-
formal), ou seja, a maioria dos funcionários
não diz o que realmente pensa.
- Segmento extremamente novo em que a
própria administração de serviços exige mais
dos administradores e principalmente do se-
tor de Marketing.
5.2 estratégia genérica de competição
De acordo com Porter (1991), estratégia
competitiva é a busca de uma posição competitiva fa-
vorável em uma indústria, o ambiente essencial onde
ocorre a concorrência. A estratégia competitiva tem
a finalidade de estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a con-
corrência da indústria.
Para a identificação da Estratégia Genérica
da empresa, vale observar que para tal análise deve-
se expor sobre as capacitações e requisitos da em-
presa. As capacitações requeridas para a classificação
são: as habilidades necessárias para obter diferencia-
ção ou vantagem de custo, para atender o segmento-
alvo. Dentro dos requisitos organizacionais, analisa-
se se a empresa possui os processos que resultam na
diferenciação.
A empresa DN Prática propõe-se a estratégia
de foco em diferenciação, pela qual a empresa busca
abordar um ou poucos segmentos menores de merca-
do, ao invés de abordar o mercado todo, procurando
atender melhor às necessidades desses segmentos.
Além disso, procura atingir desempenho superior
(singular) em alguma área importante de benefício
ao cliente que, no caso da DN Prática, é o ramo de
atividades na Prestação de serviços de limpeza, com
seu atendimento personalizado, obtendo rentabilida-
de via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos
concorrentes.
Capacitações requeridas
Avaliando as capacitações requeridas para a
DN Prática conseguir diferenciação para atender o seg-
mento-alvo, foram observados os seguintes pontos:
- Tradição em prestação de serviços
- Diretoria com amplo conhecimento sobre o
mercado.
A empresa DN Prática, conta com uma agên-
cia de propaganda para a divulgação dos serviços
prestados, apresentando a imagem e valores da em-
presa. A parte utiliza Marketing direto, ou seja, o envio
por emails de malas diretas via carteira de clientes
das outras UEN´s. Não existe um plano de Marketing
ou uma ação anual planejada; a agência de publicida-
de é acionada de acordo com a necessidade conside-
rada pelo Diretor.
A DN Prática necessita desenvolver suas ha-
bilidades nessa área de Marketing para melhorar a
criação de planos de longo prazo.
A DN Prática trabalha com fornecedores que
possuem credibilidade quanto à qualidade dos pro-
dutos e marcas exclusivas que garantam o resultado
final dos serviços prestados.
A diferenciação buscada proporciona um
isolamento contra a rivalidade competitiva, além de
maior fidelidade dos compradores de serviços de
limpeza, não atingindo clientes totalmente sensíveis
a preços. A diferenciação produz margens mais altas
com as quais é possível lidar com o poder de barga-
nha dos fornecedores e claramente amenizar o poder
de barganha dos compradores, reduzindo as alterna-
tivas de comparações e opções entre os concorrentes
do mercado.
90 A DN Prática possui uma parcela reduzida
do mercado se for comparada com os clientes que
buscam preço baixo, como no caso das licitações de
órgãos públicos. Em geral, tais licitações requerem
um compromisso de exclusividade que é incompatí-
vel com a alta parcela de empresas neste nicho de
do mercado. Mais comumente, implicará um trade-off,
com a posição de custo das atividades necessárias
para criá-la. São na maioria das vezes dispendiosas,
como materiais e equipamentos de alta qualidade,
apoio operacional sistemático e eficiente.
5.3 proposta de valor
A DN Prática tem, como principal objetivo,
mostrar o seu trabalho diferenciado para os clientes.
A sua proposta é ser uma empresa diferenciada nos
setores em que atua. Porém, na maioria das vezes os
clientes não tem esta percepção.
5.4 posicionamento
Posicionamento é a ação de projetar a em-
presa para ocupar um lugar na mente do público-alvo.
O objetivo do posicionamento é maximizar a vanta-
gem potencial da empresa, assim criando um motive
convincente para que o mercado- alvo compre o ser-
viço (KOTLER, 2002).
Ao analisar a DN Prática percebeu-se que os
clientes que ela atende atualmente, apresentam nível
de exigência muito alto. São empresas de grande im-
portância em seus segmentos.
De acordo com o Diretor, a empresa preten-
de se posicionar empresa em um mercado diferencia-
do, onde os serviços são especializados e os preços
um pouco acima do mercado, para assim ter produtos
de alta qualidade.
Feita uma pesquisa com os concorrentes e
fornecedores. O Grupo Plug In verificou que os pro-
dutos utilizados pela DN Prática são todos de alta
qualidade e tem sua mão de obra especializada e
treinada, aspectos que os concorrentes não conside-
ram, mas que trazem para a empresa uma vantagem
competitiva na escolha dos seus clientes.
Segundo Hooley, para as empresas que atu-
am com potenciais de diferenciação, existem certos
91critérios, como: o de importância, que é um benefício
altamente valorizado, distinto e disponível, em que a
diferença não pode ser facilmente imitada ou desem-
penhada por outros; o superior e comunicável que
significa que essa diferença pode ser comunicada
e entendida pelo publico, além de ser acessível aos
clientes, podendo pagar por ela de uma forma rentável.
A DN Prática muitas vezes não consegue ex-
por o seu diferencial, pois não se comunica com seu
público de forma constante, abrangente e clara. Mui-
tas vezes seu preço não se torna competitivo por não
conseguir expor esse diferencial.
Portanto a empresa precisa definir clara-
mente o seu posicionamento para depois comunicar
ao seu público para fechar contratos mais facilmente.
5.5 os oito componentes da administração integrada de serviços
A administração integrada de serviços pos-
sui oito variáveis que auxiliam no processo de deci-
são. Essas variáveis devem estar em harmonia para
alcançar a eficácia. A integração de cada um dos oito
componentes é necessária para o sucesso de qual-
quer empresa de serviços no mercado competitivo.
Estes oito componentes são descritos a seguir.
Elementos do produto: as características
do produto principal e os elementos suplementares
que o envolvem, devem ser selecionados levando em
consideração os benefícios desejados pelos clientes
e o desempenho dos produtos concorrentes. No ser-
viço prestado pela DN Prática os elementos que criam
valor para o cliente são:
- Um bom atendimento: para cada contrato
fechado pela DN Prática, ela possui um coor-
denador com acompanhamento diário para
verificar se o serviço está sendo executado
de forma adequada.
a percepção da diferença entre estados atual e desejado marca o
início do processo de compra
92
o grau de envolvimento entre a marca e o consumidor influencia o comportamento de compra
Promoção e educação: Para a empresa pro-
mover a publicidade da empresa, a comunicação en-
tre seus funcionários e departamentos precisa estar
sempre ativa, trocando idéias, informações, conheci-
mentos, habilidades, para que tudo seja feito da me-
lhor maneira. A Dn Prática não possui uma comunica-
ção eficiente, não é sistematizada e planejada como
necessário. Ela aciona a agencia de publicidade sem-
pre que percebe uma necessidade, não é contínua.
Evidência física: A qualidade do serviço
também é fornecida através de evidências na parte
física da organização, como edifícios, jardins, veícu-
los, equipamentos, materiais e outras indicações. A
Dn oferece um edifício bem amplo, vistoso, veículos
plotados com a logomarca, materiais impressos como
folders, e divulgação em revistas e isso traz evidên-
cias tangíveis da qualidade do serviço.
Preços e outros custos do serviço: O preço
e os custos do serviço precisam ser administrados da
melhor maneira para que o valor final possa ser re-
duzido ao cliente. Um controle bem feito dos gastos
permite um valor mais acessível ao consumidor.
5.6 o processo de compra de serviços
Quando os clientes decidem comprar um
serviço para satisfazer uma determinada necessida-
de, geralmente atravessam um complexo processo de
compra. Este processo tem três etapas - a fase de pré-
compra, o encontro do serviço e a etapa pós-compra,
cada um contém dois outros passos.
A Etapa Pré-Compra
A decisão de compra e uso de um serviço é
feita na fase de pré-compra. As necessidades e ex-
pectativas individuais são aqui muito importantes,
porque influenciam as alternativas que os clientes
irão considerar.
Em alguns casos, os clientes podem ser rá-
pidos em selecionar um fornecedor específico de um
produto, particularmente se a compra for rotineira e
- Qualidade: as máquinas utilizadas são de
ótima tecnologia e permite uma melhor qua-
lidade do serviço prestado
Lugar e tempo: a entrega do serviço para os
clientes pode envolver canais de distribuição físicos
ou eletrônicos, dependendo da natureza do serviço.
O serviço da DN é entregue diretamente ao cliente.
Processo: O processo descreve o método e a
seqüência dos sistemas operacionais do serviço. Des-
se modo assim que a DN Prática fecha o contrato com
algum cliente, nele já está todo o processo que será
desenvolvido para o cliente. A entrega precisa ser cui-
dadosamente planejada e controlada para descrever
as seqüências operacionais a chegada do produto ao
cliente.
Produtividade e qualidade: A produtividade
é o grau de eficácia para manter os custos sob con-
trole sem que a qualidade do produto diminua e o
cliente fique insatisfeito. Essa qualidade é essencial
para diferenciar o produto e aumentar a fidelidade do
cliente. Desse modo a quantidade certa do produto e
os produtos corretor para cada contrato fechado com
as quantidades corretas, fazem com que diminua o
custo e imprevistos no decorrer do contrato.
Pessoas: Vários serviços utilizam pessoas no
seu processo de criação. Essas pessoas estão presen-
tes desde a empresa (funcionários) e seus consumi-
dores (clientes) que julgam a qualidade do serviço
que recebem. O serviço de limpeza depende da in-
teração direta e pessoal entre os clientes e os funcio-
nários e desse modo os clientes geralmente julgarão
a qualidade do serviço que recebem em grande parte
pela avaliação das pessoas que estão fornecendo o
serviço.
93envolver pouco risco. No caso da DN Prática, a compra
não é rotineira, pois o serviço é prestado através de
contrato para longos períodos, pois a DN não realiza
trabalhos esporádicos e sim com contratos por tem-
pos determinados.
Contudo, trata-se de uma 1ª compra envol-
vente ou arriscada. Nestes casos, os clientes poderão
encetar uma intensa procura de informação, como ge-
ralmente é no caso do serviço de limpeza.
O elemento do risco percebido é especial-
mente relevante para os serviços. Os utilizadores
principiantes experimentam especialmente a incer-
teza na compra. As percepções de risco são baseadas
nos julgamentos dos clientes da possível ocorrência
de resultados negativos.
Em uma empresa que atende clientes exi-
gentes, a limpeza do local é imprescindível para o
negócio. Neste sentido, ao contratar uma empresa
não confiável para uma data especial (por exemplo,
um congresso ou visita de clientes), é muito arriscado.
Sendo assim, esse tipo de compra torna-se uma gran-
de preocupação.
Quando os clientes se sentem desconfortá-
veis com o risco, podem usar uma variedade de mé-
todos para reduzi-lo na etapa de pré-compra:
- Procurar informação a partir de fontes
credíveis (CDL, Aciub, junta comercial e ne-
tworking);
- Confiar na reputação da empresa (verifica-
da através das informações buscadas acima);
- Procurar garantias (informações de reputa-
ção, histórico da empresa e fontes de infor-
mações);
- Procurar informações junto a colaboradores
bem informados sobre os serviços;
- Examinar os elementos tangíveis ou outras
evidências físicas;
- Utilizar a Internet para comparar ofertas de
serviços.
A Etapa do Encontro
Depois da decisão para a compra de um ser-
viço específico, os clientes experimentam um ou mais
encontros com os fornecedores escolhidos dos servi-
ços. Nesta fase, inicia-se o contrato de prestação de
serviços de limpeza que os clientes assinam, sendo
este de duração preestabelecida e, durante a pres-
tação do serviço, avaliam a qualidade de serviços da
prestadora.
Neste momento, o cliente avalia a distância
entre expectativa e o serviço realizado. Esta avaliação
da qualidade é baseada em fatores como, a natureza
do ambiente do serviço, o contato pessoal-cliente,
serviços de suporte e outros clientes. O ambiente do
serviço inclui todas as características tangíveis do lo-
cal onde os serviços são prestados.
Pessoal em contato: este é o fator mais im-
portante nos serviços de alto contato, pois há intera-
ções diretas com os clientes. No caso da DN Prática, o
contato durante a prestação do serviço é intenso. As-
sim, para garantir a qualidade oferecida ao cliente, os
colaboradores passam por treinamentos periódicos.
A Etapa Pós-Compra
Durante esta etapa, os clientes continuam o
processo que iniciaram no encontro de serviço, ava-
liam a qualidade do mesmo e a sua satisfação/insatis-
fação com a experiência. O resultado deste processo
irá afetar as suas intenções futuras, tal como perma-
necer ou não fiel à empresa prestadora de serviço ou
dar informações positivas ou negativas a amigos e
familiares.
Os clientes avaliam a qualidade do serviço
comparando as suas expectativas com aquilo que re-
ceberam. Se as suas expectativas foram satisfeitas ou
até ultrapassadas, eles consideram o serviço de alta
qualidade. Clientes satisfeitos serão, mais facilmente,
clientes fiéis. Caso contrário podem diminuir ou inter-
romper a compra.
A satisfação do cliente não é um fim em si
mesmo, mas um meio para atingir um grande núme-
ro de negócios e vantagem competitiva. A satisfação
está ligada à lealdade dos clientes. Clientes altamen-
te satisfeitos são fontes de informação positiva. Em
caso de falhas futuras no serviço, estes clientes “per-
doarão” mais facilmente os fornecedores e são mais
reticentes a ofertas da concorrência.
06 análise de rh e estrutura organizacional
97Diretor-Presidente /
Assessoria
/- Recepção
Diretor de vendas
x...- Assist. Administrativo
x...- Agente de negócio
Gestor controladoria
x...- Faturamento
x...- Controle orçamentário
x...- Gestão de contratos
x...- Assistência contábil
x...- Office-boy
Gestor
x...- Almoxarife
x...- Analista de compras
Gestor controle de pragas
x...- Supervisor administrativo
..xx.x...- Aux. Administrativo
xx..x....- Assistente comercial
xx.x.....- Estagiário administrativo
x...- Supervisor controle pragas
xxx......- Controlador de pragas
Gestor recursos humanos
x...- Analista de RH
x...- Psicologo do trabalho
x...- Aux. Dep. Pessoal
x...- Técnico em segurança trabalho
Gestão operacional
x...- Supervisão limpeza
xxx......- Coordenador de contrato
xxxx............- Agente hig. Amb
xxxx............- Limpador de vidros
xxxx............- Copeira
x...- Supervisão jardinagem
xxx......- Coordenador de contrato
xxx......- Aux. Jardinagem
6.1 estrutura física
A DN Prática possui ampla sede em Uberlân-
dia, em imóvel próprio localizado no Bairro Tubalina,
e possui hoje (competência maio/2011), aproximada-
mente 230 funcionários, sendo 25 na área adminis-
trativa (conforme tabela abaixo) e o restante atua em
várias cidades, como Guará (SP), Brasília (DF), Goiâ-
nia (GO), Araxá (MG), Buriti Alegre (GO) e Uberlândia.
Nas cidades de Goiânia, Brasília e Buriti Alegre existe
somente a prestação de serviço de controle de pra-
ga. Cento e sessenta e sete funcionários, das demais
cidades, prestam serviço diretamente de limpeza e
conservação.
A Figura 16 a seguir, apresenta a distribuição
dos colaboradores da DN Prática segundo os setores
de atuação.
No topo da estrutura organizacional está o
sócio majoritário Antenor Dias Neto.
setor
Compras
Financeiro
Contabilidade
Comercial
RH
Diretoria
Recepção
Gestão:
- Operacional
- Controle de pragas
- De qualidade
Força operacional:
- Limpeza e Conservação
- Jardinagem
- Controle de pragas
Total
pessoas
2
2
1
2
4
1
2
4
6
1
167
9
9
230
6.2 estrutura organizacional
Conceito
A DN Prática é uma empresa de médio porte,
possuindo vários níveis hierárquicos, sendo que os
seus 230 funcionários estão divididos conforme or-
ganograma a seguir:
- figura 16: distribuição dos colaboradores segundo os setores
98 6.3 recursos humanos (rh)
É uma área extremamente sensível à men-
talidade que predomina nas organizações, depen-
dendo da cultura que existe em cada uma. Depende
também da estrutura organizacional adotada e das
características do contexto ambiental, do negócio da
organização, das características internas, das suas
funções e processos e de um grande número de
variáveis importantes (CHIAVENATO, ------).
6.3.1 cultura organizacional
Ao analisar a Figura 18 abaixo, percebe-se o
que a DN Prática busca:
dn prática busca:
- Resultados
- Satisfação dos clientes
- Aumento de vendas
- Aumento de participação
de mercado
- Maior lucratividade
A motivação da DN Prática é bons resulta-
dos. A satisfação dos clientes agrega valor ao trabalho
da empresa, tendo como conseqüência o aumento
das vendas, da participação do mercado e do lucro. O
alcance desses resultados depende do desempenho
das pessoas que trabalham na empresa e eles só se-
rão alcançados se a DN Prática tiver pessoas com bom
desempenho, ou seja, competentes, comprometidas
e motivadas.
O número de funcionários é limitado à ca-
pacidade de vendas e contratos ativos e devido à
grande parte dos funcionários exercerem atividades
de serviços gerais é preciso desenvolver métodos de
retenção, pois um pequeno benefício pode despertar
o interesse em deixar a empresa.
- figura 18: cultura organizacional
valores morais e éticos fazem parte da cultura organizacional
996.3.2 sistema de informação
de rh
Os processos de Recursos Humanos como
admissão, demissão, treinamento e rotinas trabalhis-
tas (por exemplo, a folha de pagamento que é pro-
cessada na DN Prática) são feitas pelo setor de Recur-
sos Humanos (interno).
O setor é composto atualmente por um ges-
tor, um analista, um auxiliar e um técnico de seguran-
ça do trabalho (agente de higiene ambiental)
As tarefas internas são dividas entre os fun-
cionários de acordo com a sua formação, habilidades
e competências. Veja-se a Figura 19 a seguir.
- figura 19: divisão interna de tarefas
As competências de cada profissional do RH
são assim descritas:
- Auxiliar de Departamento Pessoal: Controle
e conferência dos convênios Valecard, Unio-
donto, cesta básica, vale transporte, crachá,
atendimento a funcionários, admissão e de-
missão. (Cursando quarto período de admi-
nistração);
- Analista de RH: Cálculo da folha de paga-
mento, conferência dos cartões de ponto,
emissão de relatório do CAGED e provisões
(Formação em Direito);
- Gestor RH: Gerencia atividades de departa-
mentos ou serviços de pessoa, recrutamento
e seleção, cargos e salários, benefícios, trei-
namentos e desenvolvimentos, liderando e
facilitando o desenvolvimento do trabalho
das equipes. (Formação em Administração);
- Técnico de Segurança do Trabalho: Elabora
e participa da elaboração e implementação
da política de Saúde e Segurança no Traba-
100 lho (SST); realiza auditorias internas, acom-
panhamento e avaliação na área; identifica
variáveis de controle de doenças, acidentes,
qualidade de vida e meio ambiente. Desen-
volve ações educativas na área de saúde e
segurança no trabalho; participa de perícias
e fiscalizações e integra processos de nego-
ciação. Participa da adoção de tecnologias e
processos de trabalho; gerencia documenta-
ção de SST; investiga, analisa acidentes e re-
comenda medidas de prevenção e controle;
controla a relação de exames periódicos.
Atualmente, não existe um meio eletrônico
para a empresa se comunicar com os funcionários
(por exemplo, a intranet), devido ao grande número
de funcionários que realizam trabalhos braçais e não
têm acesso a um computador ou e-mail. Existe um
portal interno que envia diariamente e de forma au-
tomática, cartões de aniversários para os funcionários
e clientes.
Não existe processo de socialização e inte-
gração de novos funcionários. Atualmente as infor-
mações básicas essenciais são fornecidas pelo líder
direto. A empresa pretende criar um treinamento de
integração onde serão apresentados normas e proce-
dimentos, informações sobre segurança do trabalho,
benefícios, atestados e, inclusive fornecer treinamen-
to sobre as atividades que serão exercidas, porém
nada ainda está consolidado no momento.
O setor de RH da DN Prática mencionou a
intenção de implantar um programa de premiação,
treinamentos e promoção, porém nada foi consolida-
do ou projetado até o momento.
A DN Prática é uma empresa de prestação
de serviços in loco; logo, a equipe staff é alocada na
sede da empresa e o restante dos funcionários são
alocados nos clientes. Existe um coordenador res-
para a administração da empresa, o sistema de informação de rh é de extrema importância
101ponsável por fazer a comunicação entre a empresa e
estes funcionários, bem como entregar os holerites,
acompanhar o desempenho, controlar o cartão de
ponto, recolher possíveis dúvidas e informar o RH e
entregar produtos e/ou insumos para a realização das
atividades.
Políticas e práticas de RH da organização
Todos os processos de RH são legais. A DN
preza a dignidade e honestidade, não havendo, desta
forma, nenhum funcionário irregular na folha de pa-
gamento e todos os proventos são pagos conforme a
folha de pagamento.
A empresa cumpre as normas de segurança
do trabalho e ela é divulgada através do técnico de
segurança do setor, que acompanha pessoalmente os
funcionários periodicamente nos contratos, fiscalizan-
do e auditando a execução de suas atividades. Porém,
não existe uma política de segurança formal como o
Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e
em Medicina (SESMT) e de fácil acesso, para rememo-
rar os funcionários sobre a importância do uso de EPI’S
e os processos de manuseio de produtos químicos.
As demais políticas de RH como política de
férias, viagens, entre outros, não são consolidadas e
divulgadas de forma que forneçam a acessibilidade a
qualquer funcionário. No processo de Recrutamento
e Seleção, o sistema da empresa é, primeiramente,
realizar o processo seletivo interno (Recrutamento
Interno) e somente no caso de não existir profissional
capacitado para preencher a vaga, é efetuada a cap-
tação externa (Recrutamento Externo).
A DN Prática demonstra-se interessada em
realizar um plano de Cargos e Salários, possui a des-
crição de todos os cargos e salários, porém não existe
nada concreto referente à consolidação neste sentido.
Todos os funcionários são elegíveis aos se-
guintes benefícios: convênios com farmácia, assistên-
cia médica, assistência odontológica, seguro de vida e
auxílio alimentação. Não existem programas como de
estágio, trainee, primeiro emprego, menor aprendiz
ou funcionários com deficiência física.
Não existe pesquisa de clima organizacional,
entrevista de desligamento ou outro método formal
para avaliar a satisfação dos funcionários.
Tomada de decisão
Todas as decisões passam pela Diretoria
com auxílio dos gestores responsáveis. Em caso de
demissão, é o próprio gestor quem solicita o desliga-
mento justificando o pedido.
Força de trabalho
O quadro de funcionários da DN Prática é
composto por aproximadamente 125 mulheres, 105
homens, sendo: 75 de raça/cor branca, 2 indígenas,
30 negros e os demais pardos. Atualmente não há
funcionários portadores de necessidades especiais e
a maioria não possui o ensino médio completo.
Pontos positivos
A DN Prática é uma empresa idônea e hones-
ta. Procura realizar os seus processos de RH de forma
transparente e conforme a legislação vigente.
Pontos negativos
Como empresa prestadora de serviços, a DN
prática tem o seu ativo principal o Capital Humano,
pois, sem as pessoas e principalmente sem os fun-
cionários da base, não existe a prestação de serviço.
Além desse fator, os funcionários que responsáveis
para que o serviço aconteça, estão alocados nos
clientes e representam a empresa naquele momen-
to, sendo eles o contato mais próximo entre cliente e
empresa.
Devido a este fato, o setor de RH deveria
proporcionar o devido apoio para que todas as outras
áreas conseguissem exercer as suas funções de forma
a colaborar intensivamente com o sucesso da empre-
sa. A DN Prática precisa rever os seus processos de
RH, tal como criar planos e processos internos, hoje
inexistentes, como foco estratégico do negócio.
07 análise financeira
105 A análise das demonstrações contábeis de
uma empresa permite a obtenção de informações do
desempenho econômico e financeiro, possibilitando
que a empresa evolua por meio destas informações
e perceba a evolução. Assim, empresas que possuem
análises precisas de sua saúde financeira têm maior
facilidade no processos de tomada de decisões e,
consequentemente, planejam de forma mais segura
suas ações.
Para ter um desenvolvimento de planos
operacionais, tomar decisões e fazer planejamentos
estratégicos é necessário a interpretação dos dados
brutos coletados pela contabilidade e transformá-los
em informações úteis para a administração da empre-
sa. Concluímos que uma análise correta das demons-
trações contábeis da empresa é de extrema importân-
cia para seu sucesso.
Com base em dados fornecidos pela empre-
sa DN Prática, utilizou-se ferramentas para construir
uma análise financeira precisa da empresa em relação
aos últimos três anos.
Análise do Ativo
Na análise do ativo, verificou-se uma eleva-
ção de 11% no Ativo Circulante entre 2008 e 2009
devido ao aumento da conta Clientes Diversas, per-
sistindo o aumento de 8% de 2009 para 2010.
Outro ponto interessante é o aumento da
conta Impostos a Recuperar em virtude de compras
maiores e o reconhecimento de créditos tributários. A
empresa adotou estratégia de reduzir Ativo Não Cir-
culante gradualmente e aumentar sua conta de Clien-
tes Diversos na composição do Ativo Total. Pode-se
perceber mais claramente nos gráficos abaixo (Figu-
ras 21 a 24).
No Ativo não Circulante houve redução em
seu valor por aumento da depreciação na aquisição
de veículos e máquinas, conforme as Figuras 25 e 26
(Análise Vertical - Ativo não Circulante), com a análise
vertical da composição do imobilizado aumento entre
2008 e 2010 em mais de 20%. É notada também a
redução do Ativo Realizável em Longo Prazo, mas com
pouco peso no total do Ativo.
106 Análise do Passivo
Já o comportamento do Passivo é destacado
pela redução do Passivo Não Circulante, verificado na
Análise Vertical com a composição bem reduzida do
Passivo Não Circulante (Figuras 27 e 28).
O resultado surpreendente da boa alocação
do Ativo Não Circulante e redução do Passivo Não
Circulante é a quase duplicação dos Lucros no perí-
odo de 2008 a 2010. A comprovação é o incremento
em quase 50% da Receita Líquida conforme Análise
Horizontal (Figura 29).
Os custos dos serviços prestados aumenta-
ram em 54% de 2008 para 2009. O volume de Recei-
ta Líquida foi significativo (Figura 29).
Com o volume da Receita Líquida e com
48% de incremento, o Lucro Líquido em 2009 cres-
ceu 107%, conforme mostra a Figura 31.
Analisando os Indicadores Financeiros
notou-se que em relação a capitais de terceiros, a
empresa obteve uma melhora de 2008 a 2010, dimi-
nuindo seu endividamento, seu passivo circulante, o
ativo permanente e aumentando o investimento de
capital próprio e seu ativo imobilizado.
Em relação ao passivo, a empresa obteve
uma queda em relação ao circulante e ao não circu-
lante. Já no ativo circulante obteve um aumento de
2008 para 2009 e uma pequena queda de 2009 para
2010 (Figura 32).
Pode-se concluir que a empresa DN Prática
vem nos mostrando resultados interessantes em re-
lação à sua parte financeira, obtendo otimização em
relação a 2008 a 2010.
_ figura 32: análise dosindicadores financeiros
107
108
_ figura 20: balanço patrimonial
109
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2008
100
100
2009
111
96
2010
108
92
Ativo circulante
Ativo não circulante
_ figura 21: ativo - análise horizontal
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2008
57,4%
42,6%
2009
53,9%
46,1%
2010
53,2%
46,7%
Ativo circulante
Ativo não circulante
_ figura 22: ativo - análise vertical
110
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2008
6,1%
36,5%
42,6%
2009
4,7%
41,4%
46,1%
2010
5,7%
41%
46,8%
Disponibilidades
Valores a receber (curto prazo)
Ativo circulante
_ figura 24: ativo circulante - análise vertical
0
20
40
60
80
100
120
140
2008
100%
100%
100%
2009
111%
79%
116%
2010
108%
92%
111%
Ativo circulante
Disponibilidades
Valores a receber (curto prazo)
_ figura 23: ativo circulante - análise horizontal
111
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2008
95,7%
1,5%
55,9%
2009
98%
1%
52,9%
2010
121,1%
1,8%
51,5%
Imobilizado
Ativo realizável a longo prazo
Ativo permanente
_ figura 25: ativo não circulante - análise vertical
0
20
40
60
80
100
120
140
2008
100%
100%
100%
2009
97%
71%
105%
2010
91%
120%
120%
Ativo permanente
Ativo realizável a longo prazo
Imobilizado
_ figura 26: ativo não circulante - análise horizontal
112
0
5
10
15
20
25
30
35
2008
30,9%
3,7%
8,3%
14,8%
4%
17,9%
17,9%
2009
30%
4%
5,7%
15,8%
4,5%
17,1%
17,1%
2010
28,4%
4,5%
5,3%
14,5%
4,1%
14%
14%
Passivo circulante
Fornecedores de materiais e serviços
Instituições bancárias
Contas diversas a pagar
Provisões para curto prazo
Passivo não circulante
Empréstimos e financiamentos
_ figura 27: passivo - análise vertical
0
20
40
60
80
100
120
2008
100%
100%
100%
2009
100%
102%
98%
2010
91%
99%
77%
Passivo circulante
Passivo total
Passivo não circulante
_ figura 28: passivo - análise horizontal
113
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Receita líquida
Custos dos serviços prestados
Despesas operacionais
Despesas indedutíveis
2008
100%
100%
100%
100%
2009
148%
154%
120%
75%
2010
106%
104%
115%
100%
_ figura 29: receita líquida, custos e despesas - análise horizontal
0
50
100
150
200
250
Lucro bruto
Resultado operacional
Lucro líquido antes do IRPJ e CSLL
Lucro do exercício
2008
100%
100%
100%
100%
2009
125%
200%
207%
207%
2010
116%
124%
124%
124%
_ figura 31: lucros bruto e líquido - análise horizontal
08 análise quantitativa do mercado
117 Para o melhor desenvolvimento da análise
do setor de terceirização de limpeza, desenvolveu-se
um estudo de mercado com a finalidade de mensurar
o mercado-alvo da DN Prática. O primeiro mercado a
ser identificado foi o mercado total, que é o conjunto
de todos os compradores, efetivos e potenciais, de
uma oferta ao mercado. Seu tamanho depende do
número de compradores que podem existir para uma
demanda específica.
Este tipo de mercado envolve todo o merca-
do que consome ou pode a vir a consumir, expresso
através do volume máximo de vendas que pode estar
ao alcance de todas as empresas de um setor. Deste
modo pode-se mensurar que o mercado total são to-
das as empresas que se encontram formalizadas no
Brasil e esse número é de 6.144.500 empresas.
Após mensurar o mercado total, deve-se
buscar um mercado mais restrito, que é o conjunto
de consumidores que demonstram certo interesse
em um determinado produto ou serviço, indepen-
dentemente se já compra da concorrência, e se está
satisfeito ou não. Assim como a prestação de serviço
a distância influencia na escolha, definiu-se para o
mercado potencial todo o sudeste com 3.101.342
empresas que demonstram interesse em contratar a
terceirização de limpeza.
Não basta o mercado ter interesse em com-
prar o serviço. A prestadora de serviços deve ter
condições operacionais para atender essa demanda.
Assim, dentro desse mercado encaixam-se todas as
empresas que têm interesse e que podem contratar
os serviços de terceirização de limpeza. Deste modo,
definiu-se que no mercado disponível encontram-se
aproximadamente 34.000 empresas.
Em sequência à analise de demanda, verifi-
caram-se os mercados que a prestadora de serviço
quer atender, ou seja, são todas as empresas que,
além de estarem dentro dos mercados acima mencio-
nados, são as escolhidas para serem atendidas pela
empresa prestadora de serviços, ficando, portanto,
dentro desse mercado somente 168 empresas de
médio e de grande porte.
Por fim buscou-se qual o mercado que a DN
Prática de fato atende. Nele se encontram os atuais
clientes da empresa, sendo composto por apenas 64
empresas.
Com esta analise de mercado, pode-se veri-
ficar um grande GAP (----) no mercado atual e merca-
do alvo. Assim, o grupo Plug-in se beneficiará destes
dados para elaborar uma estratégia adequada e efi-
ciente para diminuir esse GAP, dentro da capacidade
operacional da DN Prática, sempre mantendo a quali-
dade que já é tradição na empresa.
- figura 33: taxa de participação donúmero de empresas em uberlândia (2005)
microempresas _ 96,86%
pequenas empresas _ 2,63%
médias empresas _ 0,44%
grandes empresas _ 0,07%
118
microempresas _ 96,5%
pequenas empresas _ 2,95%
médias empresas _ 0,46%
grandes empresas _ 0,09%
microempresas _ 96,56%
pequenas empresas _ 2,9%
médias empresas _ 0,45%
grandes empresas _ 0,08%
microempresas _ 96,73%
pequenas empresas _ 2,75%
médias empresas _ 0,45%
grandes empresas _ 0,08%
- figura 34: taxa de participação donúmero de empresas em uberlândia (2006)
- figura 35: taxa de participação donúmero de empresas em uberlândia (2007)
- figura 36: taxa de participação donúmero de empresas em uberlândia (2008)
119
2004
2005
2006
2007
2008
micro
27.826
27.724
27.683
27.708
29.474
pequena
661
753
786
833
902
média
111
125
128
129
141
grande
23
21
23
24
27
total
28.621
26.623
28.620
28.694
30.544
2005
2006
2007
2008
micro
-0,37
-0,15
0,09
6,37
pequena
13,92
4,38
5,98
8,28
média
12,61
2,4
0,78
9,3
grande
-8,7
9,52
4,35
12,5
Observa-se nos Gráficos anteriores, ou seja,
Figuras 35 e 36, que as microempresas ainda são
predominantes no mercado uberlandense em 2007 e
2008, conforme dados obtidos do Ministério do Tra-
balho e Emprego / Elaboração dos Gráficos e Tabula-
ção de Dados: SMDET (Agosto de 2008).
A seguir, as Figuras 37 e 38 apresentam es-
tes dados em números detalhados segundo o por-
te das empresas uberlandenses, do ano de 2004 a
2008, segundo a fonte supracitada.
- figura 38: taxa de crescimento anual
- figura 37: número de empresas por porte
09 pesquisa de mercado
122122 Diante da dificuldade de demonstrar a quali-
dade do serviço e com o objetivo de atender cordial-
mente às necessidades do cliente, a Equipe Plug In
achou necessário aplicar duas pesquisas.
123123 Para a Pesquisa 1, foram entrevistados clien-
tes atuais e empresas que nunca foram clientes, mas
são interessantes para a DN Prática. Para a Pesquisa
2, foi utilizado o método Desdobramento da Função
Qualidade (QFD), pelo qual foram entrevistados os
clientes que já fecharam o contrato com a DN Prática,
mas com quem ainda não foram iniciadas as ativida-
des de prestação de serviço.
Pesquisa 1: Empresas que nunca foram
clientes, mas são interessantes para a DN
Prática.
Objetivo: ter acesso a informações sólidas
referente às necessidades e desejos dos clientes. Re-
alizou-se uma pesquisa presencial com questionários
desenvolvidos exclusivamente para este fim, cujas
respostas foram tabuladas, analisadas e apresentadas
a seguir em forma de gráficos.
Pesquisa 2: Desdobramento da Função Qua-
lidade como uma ferramenta de Planeja-
mento da Qualidade.
O controle da qualidade tem sido implemen-
tado em diversas organizações brasileiras ajudando
na busca da qualidade total de produtos, serviços e
processos já existentes. A garantia da qualidade é ob-
tida através do planejamento e controle da qualidade
conduzido por todas as pessoas da empresa, a fim de
refletir os interesses e necessidades do consumidor.
Essa ferramenta foi criada nos anos 60 do
século XX, pelo japonês Yoji Akao, sendo a Ford e a
Xerox as pioneiras americanas a adotarem o método.
Seu objetivo principal é permitir que a equipe de de-
senvolvimento do produto/serviço incorpore as reais
necessidades do cliente, ou seja, possibilita “ouvir” a
voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a aná-
lise de suas necessidades que são transformadas em
requisitos para a otimização dos produtos oferecidos.
É um método simples e prático, com perguntas aber-
tas e fechadas. As perguntas abertas exigem uma
resposta diferente e mais do que um simples sim ou
não; permitem que os entrevistados falem, discorram
e pensem em voz alta, demonstrando da melhor for-
ma suas necessidades diante o serviço/produto. São
exemplos de perguntas abertas:
- O que se espera do serviço de limpeza?
- Quais características principais que se bus-
ca nesse tipo de serviço?
- Qual a sua principal reclamação sobre o
serviço adquirido com o concorrente?
Esse tipo de questão aberta é importante,
pois exige que o entrevistado exponha suas idéias
e sentimentos. Já as perguntas fechadas, podem ser
respondidas com um simples sim ou não. Esta pesqui-
sa ainda não foi realizada, devendo ser aplicada pela
própria empresa de serviços ao fechar seus contratos
com clientes.
Ciclo de Melhorias Trazidas Pela Utilização
do QFD
Segundo os principais especialistas, quando
esse método é devidamente implantado, cria um ci-
clo de melhoria contínua e se obtém como resulta-
dos:
Resultado Ciclo de Melhorias
- Aumento da funcionalidade e do valor
agregado aos produtos e serviços;
- Melhora contínua da qualidade;
- Redução dos custos de projeto em até
50%;
- Redução do tempo de desenvolvimento
em média de 30%.
Com estes resultados a empresa DN Prática
está apta a conseguir melhores posições no mercado,
gerando um aumento da produtividade e conseqüen-
temente da lucratividade. A Equipe Plug In optou por
utilizar essa ferramenta, principalmente por ela ter o
enfoque voltado à necessidade do consumidor e pelo
incentivo que ela proporciona ao desenvolvimento
de trabalho em equipe, fazendo com que todos os
departamentos da empresa focalizem seus objetivos
no cliente.
124
60%
40%
Sim
Não
p: você conhece alguma empresa que é cliente da dn prática?
40%
25%
35%
Não lembro o nome
Center Shopping
Martins
p: se sim, qual?
40%
22%
18%
20%
Preço
Qualidade
Certificação
Atendimento
p: quais dos fatores é mais impor-tante na decisão de compra?
40%
20%
10%
30%
Ética
ISS
Eficaz
Grupo Coral
p: atualmente, qual fornecedor presta serviço de limpeza para sua empresa?
18%
47%
35%
Menos de um ano
De um a dois anos
Mais de dois anos
p: há quanto tempo?
Nunca foram clientes da DN Prática.
125
60%
40%
Sim
Não
p: você está satisfeito com a empesa atual?
30%
70%
Sim
Não
p: sua empresa já foi abordada pela dn prática?
40%
22%
18%
20%
Preço
Qualidade
Certificação
Atendimento
p: para você, o que é essencial em uma empresa de serviço de limpeza?
16%
33%
32%
19%
Licitação pública
Licitação por convite
Três orçamentos
Sem processo definido
p: você pode nos falar brevemente sobre o processo de compra de sua empresa?
70%
6%
19%
5%
Os três
Limpeza/conservação
Controle de pragas
Jardinagem
p: atualmente, quais serviços a dn prática fornece para sua empresa?
Clientes atuais da DN Prática.
12618%
35%
47%
Menos de um ano
De um a dois anos
Mais de dois anos
p: há quanto tempo?
22%
78%
Questionário
Não lembro
p: se sim, como é?
0%
35%
46%
19%
Licitação por convite
Três orçamentos
Sem processo definido
Licitação públicap: você pode nos falar brevemente sobre o processo de compras de sua empresa?
32%
30%
18%
20%
Preço
Qualidade
Certificação
Atendimento
p: quais dos fatores foi o mais im-portante na sua decisão de compra?
28%
32%
40%
Sim
Não
Não conheço
p: a dn prática oferece algum método de avaliação de satisfação?
127
70%
30%
Não
Simp: sua empresa tem algum método de avaliação de fornecedor?
100%Avaliação semestralp: se sim, qual?
60%
22%
18%
Qualidade
Preço
Atendimento
p: qual o principal fator que mantém a dn prática como seu fornecedor de limpeza?
10 prognóstico
130 10.1 cenários
A construção de cenários contribui para o
entendimento das forças que determinam o futuro
das empresas, bem como para o entendimento das
ameaças e oportunidades do macro ambiente, permi-
tindo a adaptação e a rápida mudança estratégia das
empresas. Essas projeções são fundamentais, pois as
empresas que melhor compreenderem o futuro e suas
tendências terão mais chances de sobreviver em um
mercado extremamente competitivo (Figura 39).
O estudo dos cenários é de fundamental im-
portância para que a empresa possa mensurar e an-
tever todas as possíveis intempéries e crises do mer-
cado, assim como também se posicionar de forma a
colher os melhores resultados, provenientes das opor-
tunidades que o mercado disponibiliza no momento.
131 Cenário otimista
- Tendência: Introdução da terceirização
como conceito gerencial e estratégico nesta
época alavancou o mercado de prestação de
serviços.
- Impacto: Maior mercado para as empresas
de terceirização de serviços.
- Tendência: Aumento do grau de instrução
da mão de obra do setor.
- Impacto: Maior especialização da mão de
obra e maior qualidade.
- Tendência: Carência de mão de obra espe-
cializada.
- Impacto: Maior procura de empresas de ter-
ceirização com serviço especializado.
Para o cenário otimista veem-se tendências
que trarão oportunidade para o mercado de terceiriza-
ção de serviços de limpeza. Existe uma integração da
força de trabalho de contratados e prestadores de ser-
viço, além de uma abordagem e um entendimento co-
mum de relacionamento entre contratante e contratado.
Alguns altos executivos brasileiros assegu-
ram que a pulverização de contratos no Brasil não é
compatível com as práticas internacionais, que pe-
dem contratos mais longos. Muitas empresas preci-
sam se adaptar a uma tendência global de maior es-
tabilidade nas terceirizações (Figura 40).
Cenário realista
- Tendência: O mercado de prestação de servi-
ços foi o que mais cresceu na última década.
- Impacto: Aumento do mercado.
- Tendência: Foco na atividade-fim da empresa.
- Impacto: Maior terceirização
- Tendência: Segmento jovem que já atinge
67% da economia.
- Impacto: Aumento contínuo na participação
do PIB desse segmento.
Vários são os fatores intervenientes das con-
dições de mercado no setor de serviços. Os aspectos
legais e de informalidade que ocorrem nos segmen-
tos das prestadoras de serviço são alguns deles. De
acordo com os estudos realizados por Barros e Men-
donça (1997) observa-se, por exemplo, que a baixa
qualidade dos postos de trabalho gerados no setor
deve-se a uma regulamentação inadequada ou a um
excessivo grau de desrespeito (informalidade) à regu-
lamentação existente.
Políticas apropriadas poderiam aumentar a
qualidade dos postos de trabalho no setor, levando
a uma redução no grau de pobreza e desigualdade
na população excluída do emprego. Por outro lado,
se o inchamento do setor de serviços deve-se a uma
genuína escassez de capital e oportunidades de ex-
pansão no setor manufatureiro da economia, então os
postos de trabalho no setor de serviços são uma al-
ternativa preferível ao desemprego e este setor fun-
cionaria como um mecanismo de redução da pobreza
e da desigualdade (Figura 41).
Cenário pessimista
- Tendência: Medidas políticas legais para
restringir a terceirização.
- Impacto: Redução do serviço de terceirização.
- Tendência: Crise econômica financeira global.
- Impacto: Afetar o segmento, reduzindo o fa-
turamento e margens.
- Tendência: Aumento do salário-base.
- Impacto: Redução da terceirização.
Com as análises das tendências do cenário
pessimista, nota-se que pode haver restrição dos ser-
viços de terceirização ou até mesmo a redução drásti-
ca do segmento, pelas leis do ambiente político-legal
que proíbe a terceirização de serviços.
O sistema econômico financeiro globalizado
mostra-se como um modelo vulnerável ao segmen-
to de terceirização, pois as empresas transnacionais
são as que mais fazem uso da terceirização em suas
gestões. Consequentemente, isso viria afetar consi-
deravelmente a evolução do setor de prestação de
serviços terceirizados.
11 diagnóstico e problemati-zação
135 A formulação de um Diagnóstico Estratégico
de Marketing ocorre através da avaliação de vários
pontos, características da organização e seus proces-
sos. As analises de Marketing realizadas no decorrer
deste projeto fizeram com que o Grupo Plug In che-
gasse a um diagnóstico da situação presente na em-
presa DN Prática.
Conforme estudos e pesquisas feitas sobre
mercado e clientes, a equipe Plug In identificou que
um dos maiores problemas da DN Prática é o de agre-
gar valor em seus serviços prestados e fechar pedidos
devido ao seu preço e atendimento ao cliente. A per-
cepção de qualidade de um serviço para um cliente
acontece quando a diferença entre a expectativa e o
serviço entregue é zero, significando que a empresa
fez o que foi contratado entre as partes, sem acrescen-
tar mais nenhum diferencial. Neste caso, o contratan-
te nada reclama, porém não visualiza nenhuma vanta-
gem para contratar a mesma empresa novamente.
Em uma relação comercial, para quem é o
cliente, é muito importante visualizar vantagem. Veja-
se um exemplo: quando alguém compra um produto
com um desconto incrível, sai satisfeito da loja, pois
acredita que levou alguma vantagem nisso. Na ter-
ceirização de serviço é diferente. Às vezes, o preço
com grande desconto não é interessante, pois o risco
de o serviço não ser compatível com o valor pago é
enorme. Então, para garantir a satisfação do cliente, a
prestadora de serviço deve deixar claro para o cliente
que foi entregue mais do que o esperado.
Quando se fala de serviço, a comparação de
preço é perigosa, pois não há como mensurar se um
preço é alto por um serviço, sem ter experimentado o
mesmo. O preço da DN Prática não é o maior do mer-
cado, embora não seja o mais barato. Nesta linha de
pensamento, pode-se dizer que a DN cobra caro por
seus serviços, visto que existem vários concorrentes
que cobram menos pelo mesmo serviço.
Em tese, olhando por outro ângulo o preço
da empresa, quando é percebida a qualidade entre-
gue, pode-se considerar que está dentro do aceitá-
vel. A questão é como passar para o cliente que o va-
lor cobrado, apesar de não ser o menor do mercado, é
o melhor. A relação custo-benefício entregue em seus
diversos contratos dentro dos mais de vinte anos de
empresa, mostra que a ideia não é diminuir o preço,
pois isso prejudicaria a qualidade. A estratégia é de-
monstrar de forma mais clara para o mercado a quali-
dade dos serviços da DN Prática.
Contudo, o problema da empresa não é so-
mente mostrar a qualidade, pois existem algumas
arestas a serem aparadas para garantir uma imagem
real da qualidade dos seus serviços. O atendimento
ao cliente antes de fechar o contrato é um momento
importantíssimo e é neste pequeno espaço de tempo
que se definem meses de serviço. Para melhor men-
surar esse atendimento, o Grupo Plug In acompanhou
um consultor em uma negociação, sem que a empre-
sa soubesse que estava sendo testada.
O grupo constatou nesta observação que
existe uma desorganização no momento da pré-ven-
da: o primeiro consultor que atendeu o cliente em
observação, não foi o mesmo que retornou com o or-
çamento. Também os posteriores contatos, não foram
feitos pela mesma pessoa, fator que causou à empre-
sa contratante um grande desconforto, pois não criou
um relacionamento.
Esse processo fragmentado fez com que a
contratante não soubesse a quem se dirigir para sa-
nar dúvidas antes de fechar o contrato. Este fato foi
considerado pela contratante um ponto desfavorável
e, no momento de fechar o contrato, retraiu-se para
analisar duas vezes antes de selar o compromisso.
Neste sentido, o Grupo Plug In considerou a falta do
Marketing de relacionamento com o cliente e sua im-
portância, sendo o CRM (Customer Relationship Ma-
nagement) uma ferramenta essencial neste contexto.
A terminologia CRM é relativa à gestão do
relacionamento com o cliente. Trata-se de um siste-
ma integrado de gerenciamento com foco no cliente
e que reúne vários processos ou tarefas de uma ma-
neira organizada e integrada, permitindo a tomada de
decisões estratégicas a respeito da forma com que o
consumidor deve ser tratado ou sobre o que ofertar a
ele, objetivando estabelecer um relacionamento cada
vez mais sinérgico.
O Grupo compreende também que as orga-
nizações devem pensar que, para permanecerem em
seus nichos de mercado, necessitam conhecer melhor
os seus clientes e que o seu inter-relacionamento é
136
11.1 matriz swot
É um sistema simples para posicionar ou ve-
rificar a posição estratégica da empresa no ambiente
em questão. O termo SWOT é uma sigla oriunda do
idioma inglês e é um acrônimo de:
Strengths: Forças
Weakness: Fraquezas
Opportunities: Oportunidades
Threats: Ameaças
Essa análise possibilita à empresa prote-
ger-se contra as ameaças do mercado, agarrar-se às
oportunidades, reconhecer e trabalhar fraquezas e
concentrar-se em seus pontos fortes. Para construção
real da matriz SWOT, a Equipe Plug In utilizou dados
de análises macro e microambientais e pela literatura
recomendada por mestres da ESAMC.
Estas análises de cenário dividem-se em am-
biente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente exter-
no (Oportunidades e Ameaças).
O ambiente interno pode ser controlado pe-
los diretores da empresa, uma vez que ele é resultado
das estratégias de atuação definidas pelos próprios
membros da organização. Desta forma, durante a aná-
lise, quando for percebido um ponto forte, ele deve
ser ressaltado ao máximo e, quando for percebido um
ponto fraco, a DN Prática deve agir para controlá-lo.
Já o ambiente externo está fora do controle
da empresa. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a
DN Prática deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequ-
ência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar
a forma mais eficiente de se aprofundarem nesse
conhecimento, já que é a política de relacionamen-
to que determina a forma e o grau de comunicação,
os objetivos almejados e o retorno planejado sobre
o investimento, tanto financeiro quanto em nível de
satisfação.
No entanto, fica claro que, deixar mais per-
ceptível a qualidade da DN Prática será um desafio
encarado com garra pela equipe. Diversos estudos
serão realizados e serão apontadas ações para garan-
tir à empresa a continuidade do sucesso de mais de
duas décadas.
as ameaças, embora isto nem sempre seja possível.
Entretanto, pode-se fazer um planejamento para en-
frentá-las, minimizando seus efeitos.
Após definir as potencialidades, oportunida-
des fraquezas e ameaças foram feitos cruzamentos
de informações para que haja uma sólida conclusão
do cenário em que a DN Prática está presente.
A matriz swot demonstrada a seguir apre-
senta as ameaças e oportunidades estratégicas para
a sobrevivência da empresa no mercado.
Ambiente Interno
Forças
- Idoneidade: capacidade ou perfil de cum-
prir e honrar compromissos
- Estrutura física
- Localização geográfica estratégica (Uber-
lândia)
Fraquezas
- Gestão centralizada
- Comunicação interna deficiente
- Equipe de venda desestruturada
- Inexistência de um software CRM
- Deficiência em Marketing e Comunicação
Ambiente Externo
Ameaças
- Mão de obra escassa e inadequada
- Concorrentes de grande porte
- Rigidez das leis regulamentadoras (traba-
lhista e ambiental)
Oportunidades
- Mercado de prestação de serviços deste gê-
nero em crescimento
- Exposição do Brasil no exterior relacionado
a eventos de grande porte (Copa do Mundo
2014 e Olimpíadas 2016).
137Análise de cruzamentos:
Oportunidades x Forças
Localização geográfica estratégica (Uberlân-
dia) x Mercado de serviços em crescimento
Uberlândia atualmente é o centro das aten-
ções, pois está em ascendência de população e eco-
nomia. Um fator importante é o crescimento acima da
média, se for comparado a outras cidades do mesmo
porte, fato comprovado pela quantidade de novas
empresas que se instalaram em Uberlândia (Natura,
Concessionárias, entre outros). Outro fator são os
inúmeros incentivos recebidos, como o pólo da zona
franca de Manaus, que favoreceu a cidade em se tor-
nar referência logística no país.
Idoneidade: capacidade ou perfil de cumprir e
honrar compromissos x Mercado de serviços
em crescimento
A idoneidade é um atributo importantíssimo
da empresa para uma penetração no mercado em ex-
pansão, como o de serviço, que cresce segundo uma
taxa significativa no Brasil. Sabendo das implicações
de co-responsabilidades, de riscos que envolvem as
parcerias das empresas prestadoras de serviços, este
é um fator decisivo e que muito colabora na entrada
e no aproveitamento dessa oportunidade de cresci-
mento futuro em perspectiva.
Localização geográfica estratégica (Uberlân-
dia) x Exposição do Brasil no exterior relacio-
nada a eventos de grande porte (Copa do Mun-
do 2014 e Olimpíadas 2016).
A DN Prática está estrategicamente posicio-
nada em Uberlândia, cidade cotada para ser subsede
da copa do mundo de 2014. Caso a cidade seja esco-
lhida ocorrerá um aumento significativo na demanda
de serviços, tendo-se em vista que os hotéis, restau-
rantes, shoppings e outros estabelecimentos de en-
tretenimento receberão mais visitas, necessitando
assim dos serviços de limpeza e higienização.
Análise de cruzamentos:
Fraquezas x Ameaças
Inexistência de um software CRM x Concorren-
tes de grande porte
No Brasil e região onde a DN Prática atua,
existem vários concorrentes. As empresas de grande
porte normalmente fazem investimentos mais altos
em softwares para conseguir atender a demanda dos
seus e fazer a gestão das informações de maneira efi-
ciente. A DN Prática ainda não programou tal recurso.
Equipe de venda desestruturada x Concorren-
tes de grande porte
Os processos de compra das empresas cor-
porativas ou de grande porte são complexos e exi-
gem uma estrutura organizacional bem definida, além
de uma equipe de venda competente para atender
o mercado em que atua. É recomendado à empresa
DN Prática elaborar a estruturação comercial e/ou um
plano de vendas capaz de suprir e reter seu público.
11.2 conclusão
Diante do exposto verifica-se a imediata ne-
cessidade de mudanças na empresa DN Prática. As-
sim, a equipe Plug-In utilizará todas as análises feitas
para buscar as melhores soluções e garantir a conti-
nuidade das atividades da empresa em seu segmento
de mercado, de modo a manter a tradição que se es-
tende por mais de duas décadas.
Os problemas encontrados são pequenos se
comparados à solidez e ao tamanho da empresa. Por-
tanto, as mudanças a serem propostas serão apenas
melhorias que, ao final de cada ação, ajudarão a or-
ganização em estudo a otimizar a sua imagem diante
dos clientes e também do mercado, trazendo-a para
um nível de qualidade que justifique seu preço, mu-
dando completamente o conceito de qualidade na
terceirização de limpeza.
12 estratégia empresarial
141 Ação 1: Desenvolver uma forma de venda
mais atrativa para o cliente.
processo de vendas atual
funcionário 01: primeiro contato
funcionário 02: agendamento de visita
funcionário 03: visita
funcionário 04: visita técnica
funcionário 05: contato pré-proposta
funcionário 06: proposta comercial
funcionário 07: fim da venda
processo de vendas proposto
joão: primeiro contato
joão: agendamento de visita
joão: visita técnica
joão: proposta comercial
joão: visita
12.1 objetivos, estratégia e ações
Após todas as análises realizadas, a Equipe
Plug In preparou um plano comercial com ações que
viabilizam o crescimento do faturamento da empresa,
objetivo principal do cliente. O plano caso seja aceito
pela empresa será executado em vinte e quatro me-
ses. A Figura 42 representa as estratégias elaboradas
pela equipe.
Objetivo estratégico: Aumentar o fatura-
mento da empresa em 20%.
Estratégia 1: Investir na força de venda.
- Ação 1: Criar um sistema de premiação de
vendas
- Ação 2: Treinar a equipe de venda
- Ação 3: Desenvolver uma forma de atrair o
cliente
Estratégia 2: Posicionar a dn prática como
uma empresa referência em qualidade per-
ceptível.
- Ação 1: Implantar um sistema de gestão que
garanta o controle da qualidade e entrega do
serviço
- Ação 2: Criar um método para mensurar o
índice de satisfação do cliente
Estratégia 3: Atender mercados que até en-
tão são impenetráveis.
- Ação 1: Desenvolver nova modalidade de
comercialização do serviço
estratégia 01: investir na força de venda
A Equipe Plug In identificou que a DN Prática
não tem uma equipe de venda estruturada, sendo um
processo confuso e impessoal que dificulta o fecha-
mento do negócio.
- figura 42: processo de venda atual
- figura 44: processo de venda proposto
Torna-se importante ressaltar que a equipe
administrativa da DN Prática pode continuar auxilian-
do o consultor de venda, preparando propostas e rea-
lizando análises diversas, porém o contato do cliente
com a DN Prática, será somente com um único funcio-
nário durante todo o processo, conforme apresenta a
Figura 44 acima. A DN Prática não terá nenhum custo
para implantação desta ação.
Ação 2: Treinar a equipe de venda.
Atualmente a DN Prática não possui um pla-
no de treinamento. A Equipe Plug In sugere um plano
de treinamento de 24 meses em que, mensalmente,
toda a equipe se reunirá e debaterá sobre as dificul-
dades que encontraram no mês corrente. O treina-
mento abordará os seguintes temas:
- Troca de experiências entre os consultores
de vendas
- Motivação com foco em vendas
142 - Métodos de argumentação
- Visita a clientes atuais da DN Prática
- Qualificação de clientes
- Abordagem e apresentação
- Fechamento de venda e pós-venda.
Estes treinamentos serão fornecidos pela
Talent Treinamentos em Uberlândia e serão realiza-
dos em toda última sexta-feira de cada mês.
Custo: R$ 1.000,00 por mês.
O Grupo Plug In acredita que uma equipe de
vendas unida e bem preparada fornecerá excelentes
resultados para a DN Prática.
Ação 3: Criar um sistema de premiação de
vendas.
A Equipe Plug In orientará a DN Prática a
comprar um sistema de premiação de vendas desen-
volvido pela Talent Treinamentos. Para formular o pla-
no, a empresa de treinamentos efetuará um detalha-
do estudo sobre as preferências dos consultores de
vendas e a forma ideal de motivá-los (Remuneração,
viagens, prêmios em dinheiro etc.).
Custo: R$ 3.000,00
estratégia 02: posicionar dn prática como empresa referên-cia em qualidade perceptível
A Equipe Plug In, por meio de pesquisa de
campo, identificou que a DN Prática é reconhecida
como uma empresa que fornece serviço de qualida-
de, porém não existe percepção clara do cliente refe-
rente a este valor agregado, pois não são dadas a ele
as informações mensuráveis.
Ação 1: Implantar um sistema de gestão que
garanta o controle da qualidade e entrega do serviço.
Para tornar a qualidade dos serviços da DN
Prática perceptível, a Equipe Plug In implantará o siste-
ma Control Mobile, que permitirá o controle efetivo das
atividades operacionais desenvolvidas pelos Agentes
de Higienização. O objetivo é obter informações em
tempo real, com segurança e customizadas através de
relatórios fáceis de serem lidos e interpretados.
Além da confirmação da higienização do
ambiente, será possível o controle do estoque total,
identificação de funcionários que precisam de treina-
mento e mensuração do tempo ocioso do funcionário.
Como o sistema funciona?
Cada Agente de Higienização portará duran-
te a sua jornada de trabalho um celular contendo o
aplicativo Control Mobile, onde serão registrados por
um funcionário da empresa, todos os ambientes que
serão higienizados, além de outros detalhes. As Figu-
ras 45 a 50 abaixo demonstram como deverá ser o
passo a passo deste processo.
- figura 45
- figura 46
143
- figura 49
- figura 47
- figura 48
- figura 50
- figura 51
- figura 52
após selecionar
o ambiente a ser
higienizado o
agente executará
a atividade. Em
seguida, termi-
nando a ativi-
dade, ele po-
derá selecionar
em seu control
mobile os itens
“questionário”
ou “ocorrências”
(figuras 50, 51
e 52)
144
- figura 53
- figura 54
- figura 55
implantação do sistema na dn prática
1. Identificação da área que será higienizada.
Neste momento são identificados: o tama-
nho da área, tipos de ambientes, tipos de pisos e ob-
jetos que serão higienizados.
Quem faz?
Novos clientes: Consultor de negócio (res-
ponsável pela venda).
Clientes da base que passarão pela implan-
tação do sistema: Supervisor Técnico preparado para
esta atividade.
Quando faz?
Novos clientes: No momento de reunir as in-
formações técnicas para preparar a proposta comercial.
Clientes da base que passarão pela implan-
tação do sistema: Momento de preparar a empresa
para a implantação do sistema.
2. Definição de ambientes que serão limpos
por cada funcionário; definição da periodicidade da
higienização; definição dos produtos e equipamen-
tos que serão utilizados.
Quem faz?
Novos clientes: Consultor de negócio (res-
ponsável pela venda).
Clientes da base que passarão pela implan-
tação do sistema: Supervisor Técnico preparado para
esta atividade.
Quando faz?
Novos clientes: Após análise da etapa 1.
Clientes da base que passarão pela implan-
tação do sistema: Após análise da etapa 1.
3. Alimentação do sistema Control Mobile.
- Inclusão do cadastro do cliente no sistema.
- figura 56: exemplo de ambiente a ser higienizado
145
- figura 57: exemplo de definição de tempo de execução, produtos e equipamentos
- figura 56: exemplo de ambiente a ser higienizado
1
2limpeza diária. equipamentos: vassoura, rodos, balde, panos gerais e bucha. produtos: detergente x, água sanitária e detergente z. tempo estimado: 30min
limpeza semanal. equipamentos: vassouras, rodos, saco de lixo e máquina de limpeza a pressão. pro-dutos: detergente x, sabão y e alvejante z. tempo
estimado: 2h
146 - Inclusão do nome dos ambientes que serão
higienizados.
- Inclusão da ordem em que os ambientes
deverão ser limpos.
- Inclusão de perguntas que o profissional
deverá responder ao término da limpeza de
cada ambiente.
- Incluir cadastro de possíveis ocorrências
que podem acontecer no momento da exe-
cução da atividade: (Funcionária identificou
que o produto é inadequado para aquele
tipo de limpeza, falta de água, falta de ener-
gia, falta de produto, impedimento de limpar
o ambiente (reunião, descarga etc.).
4. Pré-teste de higienização da empresa
para verificar se a ordem de limpeza, tipos de am-
bientes e outras definições no sistema atendem as
expectativas.
5. Início do uso do sistema.
gestão das informações coletadas
Para gerenciamento dos relatórios do siste-
ma Control Mobile basta acessar o site http://www.
controlmobile.com.br/. (Figuras 58 e 59 abaixo)
O acesso ao sistema é por via Web, sendo
possível acompanhar o serviço que está sendo exe-
cutado em tempo real. É possível também ter acesso
a todas as etapas do processo: visitas, ordem de lim-
peza, ocorrências, questionários e tempo gasto para
higienização de cada ambiente.Todos os relatórios
devem ser armazenados, permitindo comparações
de desempenho, evolução de desempenho e outras
análises.
quais são as vantagens do sistema?
- Proporcionar uma adequada visão para o
cliente do acompanhamento direto do gestor.
- Ter ações rápidas e efetivas com o acompa-
nhamento em tempo real.
- Obter informações completas do cliente.
- Gerar oportunidades de negócio com as ca-
tegorias de serviços, por um detalhamento
de informações pertinentes.
- Ter rapidamente uma pesquisa feita junto
ao cliente.
- Conseguir mensurar com eficácia o tempo
gasto para higienizar o ambiente.
- Identificar os funcionários que estão com
dificuldades de exercer as atividades de hi-
gienização.
- Diminuir o tempo de ociosidade dos fun-
cionários.
- Controlar o estoque dos produtos.
- figura 58: acesso ao control mobile
147
- figura 61: tempo de deslocamento gasto entre um ambiente e outro
- figura 60: relatório de tempo em cada ambiente higienizado
- figura 59: layout da tela geral do sistema
148 preço para aquisição do control mobile.
A compra da utilização do Control Mobile
consiste no pagamento de implantação e mensalida-
de. O custo da implantação refere-se ao treinamento
fornecido para a DN Prática e a mensalidade é relativa
ao fornecimento de um aparelho Samsung Galaxy 5
para cada usuário, com o aplicativo instalado, supor-
te helpdesk para dúvidas e resolução de problemas,
Chip com plano de dados para que o sistema funcio-
ne perfeitamente e acesso ilimitado ao sistema Web.
O custo da mensalidade por usuário é R$ 60,00.
implantação
piloto:
10% dos funcionários
de limpeza (17 pessoas)
mês 1
mês 2
mês 3
teste geral:
50% dos funcionários
de limpeza (83 pessoas)
mês 4
mês 5
mês 6
mês 7
mês 8
mês 9
implantação:
100% dos funcionários
de limpeza (167 pessoas)
mês 10
mês 11
mês 12
mês 13
mês 14
mês 15
mês 16
mês 17
mês 18
mês 19
mês 20
mês 21
mês 22
mês 23
mês 24
R$ 2.400
-
R$ 1.020
R$ 1.020
R$ 5.010
R$ 5.010
R$ 5.010
R$ 5.010
R$ 5.010
R$ 5.010
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
R$ 10.020
- figura 62:preços e forma de pagamento
149 Ação 2: Criar método para mensurar índice
de satisfação do cliente.
Esta ação tem o objetivo de mensurar a sa-
tisfação dos clientes mediante a prestação de serviço
fornecida pela DN Prática. Trimestralmente, a célula
de qualidade da DN Prática aplicará o questionário,
analisará e tomará as devidas providências para corri-
gir possíveis problemas (Figura 63).
Quem faz?
Célula de Qualidade da DN Prática (Setor já
existe na empresa)
Quando faz?
Trimestralmente.
Custo: R$ 200,00 serão gastos para im-
pressão do folder que será enviado aos clientes. No
lançamento do projeto, serão utilizados os mesmos
recursos de materiais e de pessoas já existentes na
empresa.
O modelo de questionário para mensuração
dos níveis de satisfação do cliente é representado
pela Figura 64 a seguir.
projeto check list
01. envio de questionário (e-mail)
02. confirmação de recebimento
03. recolhimento dos questionários
04. análise dos questionários
05. resolução de casos urgentes
06. formulação de estratégia
07. feedback ao cliente
- figura 63: projeto check list
150
- figura 64: modelo de questionário mensurando a satisfação do cliente
No ÓTIMO = 5 BOM = 4 REGULAR = 3 RUIM = 0
1
2
3
4
5
6
No ÓTIMO = 5 BOM = 4 REGULAR = 3 RUIM = 0
1
2
34
5
6
7
Qualificação
ABCD
Nome por extenso:
Nome por extenso:
Funcionário DN Prática recebedor do documento…………………………..Data
Plano de Ação (Campo invisível para o cliente)
Cliente satisfeitoCliente satisfeito porém é necessário acompanhamento efetivo.
Cliente insatisfeito, inseri-lo no plano de retençãoAgendar imediatamente reunião presencial com o cliente.
TOTAL
Pontuação
Frequência de preenchimento: Trimestral.Tempo de retenção: 02 anosSistema de Indexação: por fornecedor / mêsForma de Proteção: Pasta e/ ou Rede Eletrônica
Local de arquivamento: Rede-Pasta - Avaliação Clientes.Responsável preenchimento: ClienteDistribuição de vias : 1a via: Cliente 2a via: Setor de Qual. 3a via: Diretor DN Prática
De 14 a 21 pontosMenos de 14 pontos
ASSINATURAS: Responsável pelo preenchimento…………………………..Data
Este Registro poderá ser preenchido e enviado ao Setor de Qualidade em até 10 dias após avaliação
De 22 a 28 pontos
PROCEDIMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTEASSUNTO:
Avaliação de Cliente
De 29 a 35 pontos
TOTAL :
QUALIFICAÇÃO: A ( ) B ( ) C ( X ) D ( )
Conhecimento técnico da equipe (manuseio de equipamentos, utilização de produtos).Assiduidade e pontualidade dos funcionários.
SUB-TOTAL
Qualidade da Mão de Obra disponibilizada
Cumprimento dos prazos (Reposição de produtos, mão de obra, etc) (No prazo = Ótimo, Tolerância de 2 dias = Bom, Atraso de 3-5 dias = regular; Atrasos maiores de 5 dias = ruim)Rapidez em solucionar problemas eventuaisAdministração e controle da distribuição e uso de EPI s
Cumprimento das normas de segurança e políticas da empresa cliente.
Cordialidade dos atendentes
Clareza das informações
Avaliação Mão-de-obraÍTENS A AVALIAR
Gerenciamento dos processos
Emissão Correta da fatura (Valores e data de emissão)
SUB-TOTAL
Espaço reservado para justificativas e exemplificações de baixa pontuação: Não cumprimento dos prazos solicitados, demora em resolver problemas e não gerenciamento do processo.
PÁGINA: 01 de 01
Qualidade do atendimento comercial/vendas
Agilidade no atendimento
ÍTENS A AVALIARAvaliação comercial
CLIENTE: DATA: __/__/___UNIDADE/CIDADE:
151estratégia 03: atender merca-dos que ainda são impenetrá-veis pela dn prática
Ação 1: Desenvolver nova modalidade de
comercialização do serviço.
Na pesquisa de mercado feita pelo Grupo
Plug In percebeu-se que existem grandes empresas
resistentes em terceirizar o serviço de limpeza e em-
presas que não estão confortáveis com o preço que a
DN Prática oferece. A equipe sugere que a DN Prática
ofereça o serviço de Administração de Serviço, con-
forme descrição abaixo:
- Os agentes de higienização serão contrata-
dos do cliente, não terão vínculo empregatí-
cio com a DN Prática.
- O cliente será responsável pelo pagamento
dos produtos que serão necessários, custo
com salários e encargos trabalhistas, gasto
com uniformes e equipamentos de proteção
individual.
Responsabilidades da DN Prática:
- Processo seletivo dos agentes.
- Fechamento e processamento da folha de
pagamento.
- Treinamento dos agentes de higienização.
- Repasse de equipamentos de proteção in-
dividual.
- Repasse de produtos que são utilizados
para execução da atividade.
- Controle de assiduidade.
- Controle de qualidade dos ambientes higie-
nizados.
A DN Prática realizará todos os processos
que efetua hoje, porém os funcionários serão regis-
trados no CNPJ do cliente. A DN Prática receberá 12%
sobre as despesas como taxa de administração.
Na limpeza por administração, as principais
vantagens para o cliente são:
- Evitar a bitributação, já que o faturamento é
direto (ISS, PIS, CONFINS)
- Não tem risco do aumento dos custos du-
rante o contrato
- O cliente tem acesso a todas as etapas e
pode opinar na escolha dos fornecedores
- No contrato não incide despesas financei-
ras, pois o cliente pagará direto para os for-
necedores e a DN Prática será responsável
pela negociação.
- Clientes pequenos e sem barganha no mer-
cado podem compartilhar a tradição da DN
no momento de comprar, pois a DN fará todo
o processo de compra.
Custo: Esta ação custará em média
R$1.000,00 referente à assessoria jurídica necessária
para confecção deste contrato.
13 cronograma
155
- figura 65: cronograma
- ações propostas
ação 01
ação 02
ação 03
ação 01
ação 02
ação 01
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez custo
R$ 3.000
R$ 24.000
R$ 0
R$ 183.880
R$ 200
R$ 1.000
R$ 212.080
responsável
Talent
Talent
DN Prática
Valysys
DN Prática
DN Prática
total
ações
ação 1: Criar um sistema de premiação de vendas.
ação 2: Treinar a equipe de vendas.
ação 3: Desenvolver uma forma de venda mais atrativa para o cliente.
ação 4: Criar método para mensurar índice de satisfação.
ação 5: Desenvolver nova modalidade de comercialização do serviço.
13.1 revisão e controle
Somente com a realização de pesquisas e
análises a Equipe Plug In conseguiu identificar me-
lhor a característica da empresa, seus problemas e
dificuldades para chegar aos objetivos, estratégias e
ações, gerando assim o plano de comercial.
Para o controle do sistema Control Mobile, a
empresa DN Prática deverá gerar um relatório, onde o
cliente responderá se obteve percepção de qualidade
no serviço efetuado pelo funcionário responsável pela
higienização. A verificação será feita durante os pri-
meiros 90 dias de implantação do sistema no cliente.
As ações de vendas serão revisadas através
de um Check List para verificar se o vendedor respon-
deu bem ao treinamento e se a estratégia está sendo
desenvolvida conforme foi proposta.
Como controle na administração de serviços,
durante um semestre, serão gerados relatórios para
verificar quantos contratos a mais foram fechados
devido a essa nova modalidade de comercialização e
quantos contratos foram fechados com empresas que
não terceirizavam e passaram a utilizar a DN Prática
como prestadora de serviços.
Após o início desse plano, é necessário que
sejam feitos os acompanhamentos de todas as ações
para serem comparados aos do ano anterior ao pla-
no, estabelecendo assim uma relação de otimização
ou não. Caso se perceba que os objetivos não estão
sendo alcançados, devem-se rever as estratégias e as
ações para praticar as adaptações necessárias.
14 viabilidade do projeto
158 Uma análise de viabilidade determina se
um projeto é viável ou não. Ela é feita para avaliar
os investimentos realizados e buscar demonstrar se
haverá um retorno suficiente para justificar o esforço.
A Equipe Plug-in analisou detalhadamen-
te toda a estrutura financeira da DN Prática. Com as
ações propostas pela equipe, acredita-se que o resul-
tado será favorável à aplicação do plano.
159 receita operacional bruta (faturamento)
2008: R$ 7.167.000
+ 47,95% de aumento de 2008 para 2009.
2009: R$ 10.604.000
+ 6% de aumento de 2009 para 2010.
2010: R$ 11.275.000
- 3,33% de 2010 para 2011.
2011: R$ 10.900.000
Previsão DN Prática.
+ 20% de previsão de aumento de fatura-
mento de 2011 para 2012.
2012: R$ 13.080.000
Faturamento previsto pela Equipe Plug-in.
+ 20% de previsão de aumento de fatura-
mento de 2012 para 2013.
2013: R$ 15.696.000
Faturamento previsto pela Equipe Plug-in.
investimento
Sistema de premiação de venda: R$ 3.000
Treinar equipe de venda: R$ 24.000
Control mobile
Implantação: R$ 3.520
Mensal: R$ 180.360
Total: R$ 183.880
Check-list: R$ 200,00
Limpeza por administração: R$ 1.000,00
Investimento total: R$ 212.080,00
demonstração de resultados (dre)
As Figuras 67 e 68 a seguir representam a
Demonstrações de Resultados (DRE) da empresa e
suas análises horizontais, respectivamente. Na Figura
67 está a DRE dos três anos anteriores, a projeção
para o ano de 2011 feita pela DN Prática e as proje-
ções para os próximos dois anos com os investimen-
tos que a Equipe Plug-in julga necessários.
160 lucro do exercício em milhões/R$
2008: 56
2009: 116
2010: 144
2011: 146
Projetado pela empresa.
2012: 187
Projetado pela Equipe Plug-In após imple-
mentações.
2013: 217
Projetado pela Equipe Plug-In após imple-
mentações.
A viabilidade do sistema Control Mobile para
a DN Prática é visto de forma qualitativa, no qual o re-
sultado financeiro não pode ser mensurado, quando
o que se busca, em primeiro lugar, é a satisfação do
cliente. A busca incansável pela qualidade é o com-
bustível que move os esforços dos colaboradores da
DN Prática.
A tecnologia fornecida pelo Control Mobile
trará à empresa uma forma diferente de mensurar a
qualidade e deixará claro para o cliente o quanto é
importante proporcionar-lhe este valor. O sistema
mostrará com prova física o trabalho feito com as fo-
tos apresentadas de cada serviço realizado em tempo
real. Desta forma, os gestores da DN Prática poderão
também, em tempo real, corrigir possíveis falhas, an-
tes mesmo de o cliente perceber, deixando-o total-
mente despreocupado e disponível para dedicar todo
o seu tempo para a sua atividade-fim.
Aqueles que já são clientes terão sua satis-
fação estendida e aqueles que ainda não são clientes,
terão um quesito a mais na hora de comparar as em-
presas de terceirização de limpeza para fechar o con-
trato. Esse é um dos diferenciais que a Equipe Plug-in
sugere para a DN Prática, dando-lhe um parecer favo-
rável para a realização deste investimento.
Neste sentido, a equipe conclui que a em-
presa DN Prática cresceu nos últimos anos, mas com
algumas modificações, implementações e investi-
mentos ela poderá otimizar o seu desempenho dian-
te do mercado e de suas expectativas.
161
- figura 67: demonstração de resultados (dre) - figura 68: análise horizontal (%)
2008
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
2009
148
148
350
146
139
147
145
148
154
162
122
125
120
120
100
83
124
200
75
75
207
200
209
207
2010
106
106
111
107
107
107
107
106
104
103
110
116
115
116
67
120
111
124
100
100
124
121
126
124
2011
97
97
97
97
97
97
97
97
97
97
97
97
96
96
100
100
100
100
100
100
100
95
95
102
2012
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
119
121
150
100
100
125
100
100
126
120
120
128
2.013
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
122
100
100
100
117
100
100
117
120
120
116
receita operacional bruta
_ Receita com prestação de serviços
_ Outras receitas operacionais
abatimentos da receita bruta
_ (-) PIS
_ (-) COFINS
_ (-) ISS
receita líquida
custos dos serviços prestados
_ Custo direto
_ Custo indireto
lucro bruto
despesas operacionais
_ Despesas administrativas
_ Despesas comerciais
_ Despesas tributárias
_ Despesas financeiras
resultado operacional
despesas indedutíveis
_ Despesas não operacionais
lucro líquido antes do irpj e csll
_ (-) Contribuição social
_ (-) Imposto de renda
lucro do exercício
2008
7.167
7.157
10
(729)
(77)
(433)
(219)
6.438
(5.210)
(4.127)
(1.083)
1.228
(1.150)
(1.073)
(3)
(6)
(68)
78
(4)
(4)
74
(7)
(11)
56
2009
10.604
10.569
35
(1.062)
(107)
(638)
(317)
9.542
(8.007)
(6.682)
(1.325)
1.535
(1.379)
(1.287)
(3)
(5)
(84)
156
(3)
(3)
153
(14)
(23)
116
2010
11.275
11.236
39
(1.136)
(114)
(684)
(338)
10.139
(8.357)
(6.894)
(1.463)
1.782
(1.589)
(1.488)
(2)
(6)
(93)
193
(3)
(3)
190
(17)
(29)
144
2011
10.900
10.862
38
(1.098)
(110)
(661)
(327)
9.801
(8.079)
(6.664)
(1.414)
1.723
(1.529)
(1.428)
(2)
(6)
(93)
193
(3)
(3)
190
(16)
(28)
146
2012
13.079
13.034
45
(1.318)
(132)
(793)
(392)
11.762
(9.694)
(7.997)
(1.697)
2.067
(1.825)
(1.723)
(3)
(6)
(93)
242
(3)
(3)
239
(19)
(33)
187
2013
15.695
15.641
54
(1.581)
(159)
(952)
(471)
14.114
(11.633)
(9.597)
(2.037)
2.481
(2.198)
(2.096)
(3)
(6)
(93)
283
(3)
(3)
280
(23)
(40)
217
sist. de premiação
de vendas
treinar equipe
de vendas
control mobile:
implantação
control mobile:
mensalidade
check list
limpeza por
administração
total trimestral
total anual
R$ 3.000
R$ 3.520
R$ 0
R$ 200
R$ 1.000
R$ 0
R$ 10.720
R$ 3.000
R$ 0
R$ 15.030
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 18.030
R$ 3.000
R$ 0
R$ 15.030
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 18.030
R$ 3.000
R$ 0
R$ 30.060
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 33.060
R$ 79.840
R$ 3.000
R$ 0
R$ 30.060
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 33.060
R$ 3.000
R$ 0
R$ 30.060
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 33.060
R$ 3.000
R$ 0
R$ 30.060
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 33.060
R$ 3.000
R$ 0
R$ 30.060
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 33.060
R$ 132.240
1o tri 2o tri 3o tri 4o tri 5o tri 6o tri 7o tri 8o tri
- figura 66: plano de investimento
15 conclusões e expectativas
165 Após as diversas análises, cálculos e pesqui-
sas, finalmente a Equipe Plug In encontrou opções que
são adequadas para a empresa. Apesar de muito estu-
do, neste momento a visão mercadológica e a prática
comercial também são fundamentais para garantir que
as peculiaridades da DN Prática não deixem o plano
apresentado permanecer apenas no papel, pois saber
unir a prática à teoria é essencial nesse momento.
A Equipe Plug-in analisou diversas estraté-
gias e ações que são compatíveis com os resultados
esperados, definindo três estratégias que serão de
extrema importância para atender as necessidades
da empresa. As seis ações propostas buscam deixar
transparecer para o cliente o quanto a empresa é pre-
ocupada com a qualidade e com a máxima eficiência
em atender o cliente.
Com a realização total das estratégias pro-
postas, a DN Prática terá maior aceitação no mercado
e melhor relacionamento com os clientes ativos, que
terão mais percepção da qualidade entregue. Assim
a Equipe Plug-in dá o seu parecer favorável à realiza-
ção do proposto no plano comercial ora apresentado,
visto que a análise financeira destaca que o projeto
é viável, deixando todo esse estudo à disposição da
empresa para apreciação e futura execução.
16 referências
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buição. Porto Alegre: Bookman, 2002. 461 P.
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http://www.ibge.gov.br/ (31/05 )
http://tinyurl.com/3uyv9sp (31/05)
http://www.dnpratica.com.br/ (31/05 )
http://www.aneps.org.br (31/05)
equipe plug-in
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