Universidad Arturo Prat

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METODOLOGA DE SISTEMAS SOFT

Integrantes: Patricio Badilla FloresXaviera Garca DazConstanza Martnez ArriarnFabiola Navea GuzmnJorge Vergara BermdezFecha: 12 de Mayo, 2012Integrantes: Patricio Badilla FloresXaviera Garca DazConstanza Martnez ArriarnFabiola Navea GuzmnJorge Vergara BermdezFecha: 12 de Mayo, 2012Integrantes: Patricio Badilla FloresXaviera GarcaDazConstanza Martnez ArriarnFabiola Navea GuzmnJorge Vergara BermdezFecha: 12 de Mayo, 2012Integrantes: Patricio Badilla FloresXaviera GarcaDazConstanza Martnez ArriarnFabiola Navea GuzmnJorge Vergara BermdezFecha: 12 de Mayo, 2012Integrantes:Patricio Badilla FloresXaviera Garcia DiazConstanza Martinez ArriaranFabiola Navea GuzmanJorge Vergara Bermudez

METODOLOGA DE SISTEMAS SOFT

Integrantes: Patricio Badilla FloresXaviera Garca DazConstanza Martnez ArriarnFabiola Navea GuzmnJorge Vergara BermdezFecha: 12 de Mayo, 2012Integrantes: Patricio Badilla FloresXaviera Garca DazConstanza Martnez ArriarnFabiola Navea GuzmnJorge Vergara BermdezFecha: 12 de Mayo, 2012Integrantes: Patricio Badilla FloresXaviera GarcaDazConstanza Martnez ArriarnFabiola Navea GuzmnJorge Vergara BermdezFecha: 12 de Mayo, 2012Integrantes: Patricio Badilla FloresXaviera GarcaDazConstanza Martnez ArriarnFabiola Navea GuzmnJorge Vergara BermdezFecha: 12 de Mayo, 2012Integrantes:Patricio Badilla FloresXaviera Garcia DiazConstanza Martinez ArriaranFabiola Navea GuzmanJorge Vergara BermudezFecha: 26 de mayo, 2014

RESUMEN

Peter Checkland cre la Metodologa de Sistemas Suaves para abordar problemas que no son fciles de definir, no estructurados, diferentes a los problemas tradicionales que no priorizan la actividad humana. Lo que da vida a las organizaciones o empresas son las personas, por ello siempre existen intereses, poder, conflictos, puntos de vistas distintos en el trabajo, generando situaciones sociales complejas que pueden afectar la meta. La Metodologa de Sistemas Suaves se aplica al estudio de los seres humanos y organizaciones, ayudando a analizar integralmente la situacin, permite identificar, poder detectar la problemtica como los procesos de cambio. Esta metodologa postula a que el conocimiento es creado y construido por el observador, principalmente da estructura a situaciones problemticas de temas organizacionales y polticos complejos, busca mejorar reas de inters social con ciclos de aprendizaje, da un espacio para reflexionar y debatir diferentes percepciones del mundo real, pero si se especula una respuesta al problema sin el tiempo suficiente de investigacin o reflexin, se es propenso a cometer errores, adems que los participantes o el personal deben estar adaptados al concepto completo.La Metodologa de Sistemas Suaves se aplica por medio de siete pasos que permiten definir la solucin ptima (esta solucin busca dar una mejora al problema y no dar una respuesta absoluta): Investigacin del rea del problema Expresar la situacin problema: Definiciones bsicas Confeccin y verificacin de modelos conceptuales Comparacin de los modelos conceptuales Ejecucin de los cambios deseables y factibles Acciones para mejorar la situacin problema Es una herramienta de trabajo que podremos utilizar a futuro, para resolver problemas complejos que involucra al personal, pues estas repercuten en las organizaciones en todas sus reas como la rentabilidad.

INDICE

resumen3INTRODUCCION5Metodologa de sistema blandos (MODELO PETER CHECKLAND)6eTAPAS DE LA METODOLOGIA DE SISTEMAS SUAVES8CONCLUSION16

ANEXOS17

FUENTES DE INFORMACION 18

INTRODUCCIN

La Metodologa de Sistemas Suaves (Publicada en el ao 1981) se origin debido a que los sistemas duros, estructurados, son inadecuados para investigar temas de grandes y complejas organizaciones. Estos sistemas originan problemas que estn bien definidos, lo que implica que en ellos se puede encontrar una solucin concreta y as mismo plantear objetivos o metaspara lograrla.Los problemas suaves son lo contrario, difciles de definir, ya que contienen gran actividad humana, componentes polticos y sociales; es ah donde surge el trmino de sistema suave. Por ejemplo cuando notamos que las cosas no estn dirigindose de la manera en que lo deseamos, queremos saber por qu y encontrar la manera de poder solucionarlo. Aqu es cuando notamos la diferencia entre los sistemas duros y blandos, pues en este caso lo que encontremos puede que no sea un problema, sino una oportunidad.Con la intencin de abordar ese tipo de situaciones o problemas suaves, Peter Checkland desarroll una metodologa.Fue l quien not que la metodologa de sistemas duros, al estar trabajando durante aos con esta, no era la ms aceptable para tratar problemas complejos donde haba actividad humana o un gran componente social. Con esta motivacin, durante los aos 60, ingres a la Universidad de Lancaster para investigar sobre esos problemas ms difciles definir, a los cuales denominamos Suaves. As cre la Metodologa de Sistemas Suaves, basada en investigaciones de varios proyectos de la industria, la aplicacin y refinamiento terminaron de desarrollarse aos despus.

METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOSModelo de Peter ChecklandEsta innovadora Metodologa fue diseada en la Universidad inglesa de Lancaster, tras pacientes trabajos de investigacin y aplicacin que se desarrollaron a lo largo de veinticinco aos. No est dems decir que es una las metodologas ms conocidas en el mundo de la gestin estratgica de las organizaciones. Shell, Imperial Chemical Inc (ICI), Ford Motor Co., British Petroleum (BP), entre otras, la han aplicado para el logro de diversos cambios de ndole estratgico y humano dentro de sus propias estructuras.Peter Checkland, relata que nunca fue la meta del grupo investigador crear una metodologa para solucionar problemas, sino implementar un mtodo existente el cual concluyeron que su uso era imposible en muchos problemas estudiadosPara comprender la Metodologa de Sistemas Blandos es til entender la diferencia entre mtodo y metodologa que hace Peter CheklandUn mtodo es algo ms cercano a una tcnica, es una secuencia de pasos que lleva a un resultado especifico, y la metodologa, es el estudio del mtodo, se puede decir que la diferencia fundamental es la flexibilidad, un mtodo es rgido, y aplicable a casos con ciertas caractersticas, representando un conjunto menor en comparacin a los que podran ser tratados en una metodologa. (Checkland, 2000)Ha logrado revolucionar los conceptos en los que se fundaban las metodologas tradicionales dedicadas al estudio de las organizaciones humanas. Quienes dominan esta Metodologa conciben las cosas del mundo como totalidades, les permite comprender la complejidad existente en el mundo real, tanto del sistema como del entorno circundante a l.La SSM fue concebida para tratar "problemas soft", es decir aquellos casos en los cuales no es fcil definir el problema. La gran mayora de las problemticas que enfrentan los estrategas son de este tipo, pues en el pice de las organizaciones existen intereses, poder, conflictos, puntos de vista distintos, junto a los aspectos de produccin, finanzas, factor humano, mercadeo, tecnologa, coyuntura poltica del momento, competencia, entre otros factores, al margen de los problemas personales de los propios involucrados. En consecuencia, tras identificar las variables que interactan en una situacin compleja, los involucrados dentro y fuera de la organizacin, es necesario estudiar las interacciones que estructuran una situacin social compleja. Slo tras evaluar el impacto global que poseen, se estara en condiciones de comprender la situacin y adoptar acciones estratgicas adecuadas.As, el Enfoque Sistmico y en concreto, la SSM, aplicados al estudio de los seres humanos y las organizaciones, ayudar a analizar de manera integral permitindole identificar con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales y humanos;Sus mltiples causas y consecuencias. Si vemos una organizacin como un ente integrado, conformado por partes que se interrelacionan entre s, y que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar tanto la problemtica, como los procesos de cambio, que sern necesarios de integrar a nivel global (Nivel humano y estratgico), para tener un crecimiento y desarrollo sostenible.La SSM postula que a que el conocimiento es creado y construido por el observador.La Metodologa de Sistemas Blandos, Soft Systems Methodology, (de siglas SSM en ingls, o MSB en espaol) es una metodologa que busca lograr mejoras en reas de inters social (organizaciones humanas), con un nmero indefinido de ciclos de aprendizaje obtenido a travs de un proceso iterativo que consiste en reflexionar y debatir diferentes percepciones del mundo real. Es importante recalcar que una aproximacin sistmica a este tipo de situaciones no es una solucin, si no que un mejoramiento.

Ventajas de la metodologa de sistemas suavesDa estructura a situaciones problemticas de temas organizacionales y polticos complejos y puede permitir que ellos sean tratados de una manera organizada.Provoca en las personas que usen la metodologa que busquen una solucin que sea ms que solamente tcnica. Mezcla lo riguroso de una tcnica y la flexibilidad que otorga una filosofa. Combina procedimiento con razonamiento lgico.Ofrece tcnicas especficas para solucionar problemas.Desventajas de la metodologa de sistemas suaves:Requiere que los participantes se adapten al concepto completoNo se debe especular la respuesta del problema demasiado temprano, puede caerse en errores.Siempre se deben hacer algn tipo de grafico de estructura para ver la situacin del problema.

ETAPAS DE LA METODOLOGA DE SISTEMAS SUAVES

Estas siete etapas sern acompaadas de un ejemplo prctico para su mejor comprensin:1) Investigacin del rea del problema:Esta es la primera fase de la identificacin del problema de forma no estructurada en donde existe una tercera persona anexa a la organizacin encargada de evaluar la percepcin de la situacin en que se encuentra una parte de la realidad afectada por algn problema que los hace actuar no de acuerdo a lo que ellos en realidad desean. Estas observaciones se ven liberadas de la relacin existente entre los involucrados para que as se presenten todo tipo de realidades existentes. En esta etapa no se da la problemtica a fondo, si no que con las distintas visiones que participan en esta se construya la situacin-problema de manera general y dando a conocer todo lo que abarca el conflicto que se genera entre las partes.

De manera prctica:Aplicacin de la Metodologa de los Sistemas suaves (MSS), para mejorar el turismo en la ciudad de ChimboteInvestigacin del rea del problema:El turismo es una actividadmultisectorial que requiere la concurrencia de diversas reas productivas como la agricultura, construccin, fabricacin de los sectores pblicos y privados para proporcionar los bienes y los servicios utilizados por los turistas. Debido a que nuestro pas es un lugar turstico por naturaleza y nuestra ciudad tambin es un lugar turstico y no se viene dando apoyo lo suficientemente para mejorar los lugares, para una mayor conformidad para los visitantes de tal manera que hemos decidido hacer un estudio a nivel de diagnstico para dar soluciones viables a este problema los cuales puede ser por falta de inters por parte de las empresas privadas y del estado en apoyar a este sector sociocultural la cual viene siendo un medio de ingreso muy importante para la prosperidad de esta ciudad. Los recursos asignados a la ciudad de Chimbote en cuanto a turismo, son bajos. El pueblo no se identifica con su patrimonio histrico y cultural La inversin de las empresas privadas al sector turismo son escasas. No existen profesionales especialistas en el campo de turismo. Poca promocin de los lugares tursticos

2) Expresar la situacin problema:

En esta etapa ya de manera estructurada se da inicio a la presentacin del problema en s, se involucran a todas las partes afectadas pudiendo determinar su presente, pasado, futuro e identificar de qu forma afecta para cada uno de ellos y tambin de que manera afectara la problemtica en si en un futuro tanto cercano como lejano a nivel de empresa. Es aqu en donde se despoja de conclusiones y puntos de vistas llegando a la mayor neutralidad posible, describiendo la realidad a travs de dibujos, cuadros pictricos en donde se pueda identificar claramente todas las relaciones del problema que estn siendo afectadas, el entorno en comn y fuera de ellos, las situaciones conflictivas, el intercambio de informacin o simplemente las diferentes formas de pensar de las personas involucradas.Esta manera de presentar la situacin podr recopilar tanta informacin como sea posible obteniendo una mejor lectura y no un punto de vista reducido.

De manera prctica:

Figura 1: Cuadro pictogrfico que representa la realidad del problema.

3) Definiciones bsicas:Tercera etapa de la formulacin del problema en donde la importancia de este va en que se construye una hiptesis que contribuir a determinar cules seran las mejoras de la situacin problema por medio de cambios factibles y deseables de la organizacin. Para esto existen seis factores determinantes que segn Checkland permiten una buena formulacin de la situacin. Estos factores forman la palabra en ingles CATWOE y sus definiciones races son las siguientes:

C (Clients: Clientes)= vctimas o beneficiaros de la transformacinA (Actors: Actores)= Las partes que harn la transformacinT (Transformation: Transformacin)= Es el proceso mediante el cual la entrada (problema) se convierte en salida (solucin deseada)W (weltanschauung)= Expresin alemn referida a la opinin del mundo, es decir, a la opinin de los involucrados del sistema.O (Owner: Dueos)= propietario del sistemaE (Environmental: Ambiente)=Elementos externos o perturbaciones del entorno que deben ser considerados.

Si el logro de la definicin de estos factores es exitoso, se podr obtener el esquema claro de lo que es y lo que ser la solucin del problema.

De manera prctica:Elaboracin de definiciones bsicas de sistemas relevantes.Sistema relevante 1: Promocin de los destinos tursticos de la ciudad de Chimbote.Cliente: Turistas nacionales y extranjeros.Agente: DIRCETUR-Chimbote, Municipalidad Distrital de Nuevo ChimboteTransformacin: Mejorar el turismoWeltanschauung: Al promocionar los destinos tursticos de la ciudad de Chimbote, el flujo de turistas (nacionales e internacionales) aumentara.Dueo: Estado.Ambiente: Poca Asignacin de Presupuesto del estado, en la para la parte turstica de la ciudad de ChimboteSistema relevante 2: Falta de Identidad cultural por parte del distrito de Chimbote.Cliente: Sociedad.Agente: Colegios, ncleo familiarTransformacin: Aumentar la identidad cultural.Weltanschauung: Promoviendo la identidad cultural en el distrito de Chimbote se puede mejorar los servicios que se brindan a los turistas Dueo: Cada uno de los ciudadanos del distrito de ChimboteAmbiente: los centros educativos del distrito de Chimbote no promueven la identidad cultural en los alumnos.

4) Confeccin y verificacin de modelos conceptuales:

Una vez descrita la definicin bsica, en esta fase se genera un modelo conceptual de lo expresado en ella, es decir, construir un Sistema Modelo de Actividades necesarias para lograr la transformacin descrita en la definicin. Este modelo conceptual permitir llevar a cabo lo que se tiene como meta, convirtindose en el proceso de actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema que desea.En esta fase se aplica la parte tcnica de la Metodologa de Sistemas Soft, es decir el "como" llevar a cabo la transformacin definida a travs del "que" anteriormente. Para ello, la tcnica del modelado consiste en ensamblar sistmicamente una agrupacin mnima de verbos que describen actividades que son necesarias en un sistema especificado en la Definicin Bsica y que estn unidas grficamente en una secuencia de acuerdo a la lgica.Una vez se concluya con la elaboracin del Modelo Conceptual, la validacin del modelo no es posible, ya que no se trata de que sean vlidos e invlidos, sino que sean modelos conceptuales sustentables y/o modelos que son menos sustentables o defendibles.

De manera prctica

Figura n2: Modelo conceptual de las acciones a realizar.

5) Comparacin de los modelos conceptuales:En esta etapa, el ejercicio a realizar es que se debe comparar el modelo conceptual realizado en la etapa anterior con la realidad de la organizacin vista en la etapa dos, este proceso de comparacin debe ser realizado a travs de debates de los mismos involucrados poniendo en tema que se debe mejorar del Modelo conceptual, que es lo bueno y que beneficioso ser para la solucin que se desea.La comparacin de estas dos etapas podr ser categrica al momento de decidir ya una solucin definitiva para la problemtica. Una vez visto los posibles cambios que podran dar mejoras a la situacin o identificar que la realidad versus lo que se requiere como organizacin es posible, es necesario continuar con la sexta etapa en donde ya se ejecuta lo definido hasta ahora.

De manera prctica:ACTIVIDADESEXISTEMECANISMO PRESENTEMEDIDA DE DESEMPEOMECANISMO PROPUESTO

1Realizar reuniones con colaboradoresSISe da mediante la autorizacion de los encargados de la sub-region de comercio exterior y turismoGrado de motivacionGrado de participaionSistema de control

2Plantear soluciones con encuentas aplicadas a clientesSISe da mediante la aplicacin de encuestasGrado de participacionSistema de control

3Verificar si sufren un cambio factible en el entorno del sector turisticoNONo existe mecanismosGrado de participacionSistema de control

4Analizar la utilidad dejada por precios anterioresSISe da mediante la informacionOtorgada por el encargadoGrado de participacionSistema de control

5Planificar actividades que mejoren la imagen del local de atencionNONo existe mecanismosGrado de participacionSistema de control

6Implementar actividades aceptadas por el encargadoSISe da mediante la autorizacion de los encargados de la region de comercio exterior y turismoGrado de participacionSistema de implementacion

Tabla n1: Muestra de que manera las acciones de se deben realizar.

6) Ejecucin de los cambios deseables y factibles: Una vez concluida la comparacin de los Modelos Conceptuales con la situacin de la realidad y determinando las diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidas propuestas en la etapa anterior que llevan a mejorar la situacin-problema. Estos posibles cambios pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en actitudes.CAMBIOS ESTRUCTURALES:Son aquellos cambios que no se pueden resolver a corto plazo, si no que todo lo contrario su proceso es lento y definitivo para la empresa, estos cambios si pueden ser observados pero de manera lenta y a modo de ejemplos serian nuevas infractucturas o cambios de departamento, reincorporacin de materiales, etc.CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO: Estos cambios son bsicamente desechar sistemas antiguos de informacin como cartas,papeles, entre otros por la tecnologa que claramente ganas ms adeptos hoy en da por su eficacia a la hora de intercambiar informacin con tus pares. Son cambios que son dinmicos y estn en reemplazo de las actividades que no contribuan a la organizacin si no que lo retrasaban.CAMBIOS DE ACTITUDES: En el caso de los cambios de actitud las cosas son ms difciles ya que son intangibles y su realizacin depende de la conciencia individual y colectiva de los seres humanos. Los cambios que se van a realizar en la porcin de la realidad problemtica, segn Checkland, deben satisfacer dos requisitos:1- Ellos deben ser Sistmicamente deseables como resultado del discernimiento obtenido a partir de la seleccin de definiciones bsicas y de la construccin del Modelo Conceptual. Es decir que los cambios sean estructurados Sistmicamente y tambin adaptables a una realidad problemtica.2- Cada cambio debe cumplir en ser culturalmente factibles dadas las caractersticas de la situacin, la gente en ella, sus experiencias compartidos y sus perjuicios. Este requisito estructura los cambios para tomar en consideracin todos los aspectos de comportamiento organizacional y social que puedan apreciarse como relacionados con la cultura en tanto que son altamente resistentes al cambio (dado que el cambio podra contraer propiedades emergentes traumticas o caticas) y adems cuya caracterstica cultural se nutre de una historia individual significativa.De manera prctica:CAMBIOS

PROMOCION DE LOS DESTINOS TURISTICOS DE LA CIUDAD DE CHIMBOTE

PROMOVER LA BUENA ATENCION A LOS TURISTAS

DESTINAR LOS RECURSOS A LOS TURISTAS

INCENTIVAR EN LA EDUCACION, QUE EL PROGRESO ESTA EN EL TURISMO

Tabla n 2: Muestra los cambios que quieren implantarse

7) Acciones para mejorar la situacin del problema:Esta es la ltima etapa segn la metodologa pero no as la definitiva ya que al ser problemticas de niveles humanos, sociales y culturales siempre estn en posibles cambios, puede que vuelvan aparecer problemas y de seguro tendr que volverse aplicar las etapas mencionadas anteriormente. Bsicamente esta etapa consiste en poner en prctica los cambios propuestos para la mejora de la organizacin.(Ir anexo 1: modelo conceptual de las siete etapas)

DE MANERA PRCTICA:

Implementacin de los cambios Que las inversiones de las empresas privadas y del estado mejoren para promover ms el turismo. Contratar gente especializada para el rubro del turismo o implementar curso para especializarlos en el tema. Promover ms el turismo en Chimbote a travs de publicidad y mejorando el aspecto del lugar Generar que los recursos asignados mejoren y no sigan siendo tan bajos.

CONCLUSINHemos concluido que dentro de las organizaciones ha surgido la necesidad de solucionar problemas que incluyen la parte social, lo que marc precedente debido a que, en la mayora de los casos, el personal no era partcipe de las decisiones que se tomaban en los cargos altos. En pocas palabras no se consideraban sus opiniones ni cmo afectara su puesto trabajo con respecto a los cambios realizados, o incluso los sentimientos que pueden generar conflictos. Esta investigacin nos ayud a conocer una herramienta que nos servir en nuestro futuro como Ingenieros Civiles industriales, nos da a entender que cada componente dentro de la organizacin es esencial y eso nos permite abordar problemas donde hay actividad humana. Nuestra formacin nos lleva a estar en puestos altos, a cargo de muchas personas y hoy en da las minoras ya no temen expresar sus desacuerdos, ni de enfrentar a sus jefes, como bien sabemos, cada persona es distinta, por ello este tipo de situaciones complejas siempre se presentarn en nuestro trabajo. Hicimos un consenso de que estas problemticas repercuten en todas las reas de las organizaciones, como la productividad, desempeo, o incluso la rentabilidad. Bsicamente provocan un freno al momento de poder lograr objetivos, genera obstculos al crecimiento de la empresa, afectando su permanencia en el tiempo. Nos contribuye a visualizar nuestra necesidad, como Ingenieros Civiles Industriales, de estar en una constante bsqueda del conocimiento en materias soft que son las que se estn aplicando en la actualidad.

ANEXOSEVOLUCINEl avance de la SSM cae en cuatro pasos y se puede ver una desestructuracin de la metodologa mientras avanzan los aos.En el paper Para una metodologa basada en sistemas para problemas del mundo real (Checkland, 1972) encontramos la idea de que ninguna metodologa que ser usada por personas puede ser probada til.Luego aparecen los siete pasos descritos en el libro Pensamiento de sistemas, Prcticas de sistemas (Checkland, 1981), aunque importantes, el autor reform la metodologa con un flexible movimiento de cuatro ideas.En tercer lugar, en 1988 se crea una separacin de pensamiento en la observacin de la importancia del participante como ente de xito y fracaso. Esto significa que nacen dos personas, las personas preocupadas por el problema, y las personas que crearn el cambio, entre estos pueden nacer el conflicto de no poder llegar a la solucin y es importante detallar sus puntos de vista en la metodologa. Es interesante notar que una buena idea no crea ni moviliza los cambios, sino que empresas buscan agentes de cambio.Finalmente en 1990 con la publicacin del libro Metodologa de sistemas soft por Checkland y Sholes, la importancia de los 7 pasos disminuira y aparecera un modelo de 4 pasos: Investigar la parte cultural y poltica de un problema. Crear muchos modelos con propsito a accin. Debatir todos los modelos creados, con especial intencin en encontrar cambios para bien, que son anhelados y alcanzables. Tambin tomando en cuenta los conflictos de intereses que podran impedir que una accin se lleve a cabo. Tomar la accin escogida.

FUENTES DE INFORMACIONEnlaces

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