Final EOS

7/22/2019 Final EOS

1/19

LAPORAN 15 JUNI 2013

STRATEGI BERSAING AQUA GROUP

Oleh:

Anissa Dessy Utami

0131101126

Devita Ardityasari

0131101285

Eros Tjokro

0131101265

Stepanindiana Gandhi

0131101251

Randy Harumanputra

0131101248

Randhya Musapraktikto

0131101072

7/22/2019 Final EOS

2/19

Strategi Bersaing AQUA GROUP

m.k. ECONOMICS OF STRATEGY

S1 BISNIS

PRASETIYA MULYA BUSINESS SCHOOL

2013

BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Untuk dapat bersaing dan bertahan pada persaingan pasar,produsen produk minuman dalam kemasan harus menyusun strategi yang

tepat. Dengan melihat kondisi lingkungan bisnis minuman kemasan di

Indonesia yang berubah sangat cepat karena semakin banyak

bermunculan pesaing-pesaing baru, maka sudah seharusnya perusahaan

terus berusaha mendesain ulang strategi berdasarkan perubahan kondisi

pasar agar pada akhirnya perusahaan dapat tetap mempertahankan

posisinya di pasar. Sebagai salah satu contohnya, PT Aqua Golden

Mississippi dengan merek produk AQUA yang merupakan salah satu

pelopor produsen minuman dalam kemasan di Indonesia tentu memiliki

suatu strategi bersaing yang berguna bagi perusahaan dalam

mempertahankan pangsa pasarnya.

Tujuan

Kami memilih untuk mengambil kasus PT Aqua Golden Mississippi

untuk tugas akhir mata kuliah Economics of Strategy agar kami dapat

benar-benar mengerti secara langsung aplikasi nyata pengambilan

2

7/22/2019 Final EOS

3/19


strategi oleh perusahaan ketika dihadapkan pada kondisi pasar yang

berbeda-beda agar dapat menunjang perusahaan dalam mempertahankan

posisinya sebagai pemimpin pasar untuk kemudian dihubungkan dengan

teori-teori yang telah diajarkan selama kuliah terlaksana.

Kegunaan Penelitian

Dalampaperini, kami akan membahas profil singkat mengenai

metodologi yang digunakan dan cakupannya dilanjutkan dengan profil

singkat mengenai perusahaan PT Aqua Golden Mississippi untuk

kemudian dianalisis strategi yang diambil perusahaan pada saat awal

memasuki pasar dan ketika sudah banyak pesaing-pesaing baru di

industri. Sebagai penutup, paper ini juga akan dilengkapi dengankesimpulan.

Besar harapan kami bahwa penulisanpaperini mampu menambah

pemahaman kami dalam proses pembelajaran mengenai Economics of

Strategy. Kami juga berharap, bahwa pembahasan yang kami lakukan

mampu menjadi bahan pembelajaran bagi para pelaku bisnis di Indonesia.

Selain itu, bagi penulis, diharapkan penelitian ini dapat menjadi sarana

dalam mengimplimentasikan ilmu dan teori yang didapatkan selama

kuliah dengan fakta yang terjadi dilapangan, serta menambah wawasan

dan pengalaman dalam menganalisis, mengkaji dan memberikan

alternatif pemecahan pada suatu permasalahan yang terjadi.

Metodologi Penelitian

Pendekatan yang kami gunakan dalam analisa artikel yang

berkaitan dengan Aqua Group serta air mineral dalam kemasan (AMDK)

lainnya adalah menurut teori dari buku Economics of Strategy karanganDavid Besanko, yaitu bab 5 (lima): Competitors and Competition, bab 6

(enam): Entry and Exit serta bab 11 (sebelas): Sustaining Competitive

Advantage

Ruang Lingkup Penelitian

Dikarenakan banyaknya teori-teori yang dipaparkan pada ketiga

bab tersebut, maka kami membatasi cakupan analisa yang akan kami

bahas padapaper ini. Berikut adalah cakupan ruang lingkup analisa yang

3

7/22/2019 Final EOS

4/19


kami gunakan;

Bab lima (Market Structure and Competition) :

1. Monopoly

2. Monopolistic Competition

Bab enam (Entry and Exit) :

1. Structural Entry Barriers

a. Economies of Scale and Scope

b. Marketing Advantage of Incumbency

Bab sebelas (Sustaining Competitive Advantage) :

1. Threats to Sustainability in Competitive and Monopolistically

Markets

2. Isolating Mechanism

BAB II

BACKGROUND PERUSAHAAN

Company Profile

AQUA adalah sebuah merek dagang AMDK (Air Minum Dalam Kemasan)

yang diproduksi oleh PT Aqua Golden Mississippi. Perusahaan ini didirikan

pada tahun 1973 di Indonesia oleh Bapak Tirto Utomo dan mulai

memasarkan produknya dengan merek dagang AQUA pada bulan Oktober

1974. Lokasi pabrik pertama berada di Bekasi dengan jumlah karyawan

awal sebanyak 38 orang. Pada awalnya target market AQUA adalah orang-

4

7/22/2019 Final EOS

5/19


orang asing yang ada di Indonesia, karena ekspatriat menganggap air

kemasan lebih steril dan aman dibandingkan dengan air tanah dan air

PDAM dan pada saat itu belum ada perusahaan yang mengolah air tanah

menjadi air minum dalam kemasan di Indonesia. Salah satu pelanggan

setia AQUA pada saat itu yakni merupakan perusahaan Korea yang

sedang mengerjakan proyek untuk Tol Jagorawi

Pada tahun 1982, Tirto mengganti bahan baku (air) yang semula berasal

dari sumur bor ke mata air pegunungan yang mengalir sendiri (self-

flowing spring) karena dianggap mengandung komposisi mineral alami

yang kaya nutrisi seperti kalsium, magnesium, potasium, zat besi, dan

sodium, dan kemudian di tahun 1990 PT. Golden Mississippi berubahnama menjadi PT. Aqua Golden Mississippi.

Misi dari PT Aqua Golden Mississippi yakni :

Memproduksi AMDK yang sehat dan aman dikonsumsi bagi seluruh

lapisan masyarakat dengan memegang teguh komitmen terhadap

pertumbuhan berkelanjutan dan tanggung jawab sosial perseroan

Pada tahun 1998, PT Tirta Investama bermitra dengan Danone Group,

kelompok usaha multinasional yang berpusat di Paris, Perancis untuk

selanjutnya bersepakat membentuk sinergi yang dikenal sebagai AQUA

Group. Kini AQUA Group telah memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia,

dengan lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh

pelanggannya di seluruh Indonesia dan menjadi pemimpin pasar untuk

produk AMDK. AQUA mendominasi pangsa pasar AMDK kemasan SPS

(Small Packaging Size) sebesar 42 % dan untuk kemasan galon sebesar 82

%. Sampai akhir periode pelaporan, karyawan AQUA Group berjumlah11.086 orang yang terdiri dari 10.013 karyawan tetap dan 1.073 karyawan

5
http://id.wikipedia.org/wiki/1982http://id.wikipedia.org/wiki/1982

7/22/2019 Final EOS

6/19


tidak tetap dengan jumlah karyawan laki-laki mencapai 85,55 % dari total

keseluruhan.

Perusahaan ini telah memasarkan produknya dalam berbagai ukuran

kemasan yaitu: 5 Galon (19 liter) dengan botol polycarbonate pakai ulang,botol PET 1500 ml, 600 ml dan 330 ml, gelas polypropylene 240 ml dan

botol kaca 380 ml pakai ulang. Seluruh produk AQUA telah memperoleh

tanda SII yang menunjukkan bahwa kualitas AQUA dapat dipercaya. Selain

itu, di kancah internasional AQUA telah meraih berbagai penghargaan. Di

antaranya AQUA AWARD dari International Bottled Water Association

(IBWA) dalam waktu 5 tahun berturut-turut dari tahun 1985 hingga 1989

dan penghargaan World Star dari Beijing, RRC. Kualitas produk yang

tinggi, inovasi teknologi kemasan, pelayanan konsumen, sistem dan

jaringan distribusi yang baik menjadi faktor utama keberhasilan AQUA.

Saat ini diperkirakan ada sekitar 400 perusahaan AMDK dengan lebih dari

500 merek. Mulai dari merek-merek terkenal seperti Aqua, Nestle, AdeS,

dan Vit sampai merek-merek kecil yang sangat jarang kita lihat dan hanya

dijual di daerah-daerah. Selain AQUA, Danone juga mengeluarkan brand

VIT dengan tujuan untuk mengambil pasar kelas menengah ke bawah.

Beberapa pesaing utama AQUA adalah :

PT. Akasha WIra International dengan Ades.

PT. Santa Rosa dengan Oasis.

PT. Tirta Tama Bahagia dengan Club.

PT. Nestle dengan Nestle Pure Life.

PT Sariguna Primatirta dengan Cleo

PT Tang Mas dengan 2 Tang

dll

BAB III

ANALISIS STRATEGI

6

7/22/2019 Final EOS

7/19


Struktur Pasar Monopoli

Sebelum muncul pesaing-pesaing, Aqua dapat dikatakan memiliki struktur

pasar monopoli karena pada saat itu Aqua merupakan satu-satunya

penjual yang ada dalam industri minuman kemasan atau dapat dikatakansebagai first mover. Sebagai first moveratau pelopor di bidang industri air

minum dalam kemasan di Indonesia dan wilayah Asia Tenggara, tentunya

Aqua memiliki keuntungan tersendiri. Dengan menjadi early mover, AQUA

memiliki keunggulan reputasi dan mampu menciptakan network effects

yang dapat menjadi salah satu cara untuk AQUA dalam mempertahankan

posisinya di pasar.

Dua tahun setelah berdirinya PT Aqua Golden Mississippi, produksi

pertama Aqua diluncurkan dalam bentuk kemasan botol kaca ukuran 950

ml dengan harga jual Rp.75, hampir dua kali lipat harga bensin yang

ketika itu bernilai Rp.46 untuk 1.000 ml. Dengan menjadi satu-satunya

pemain di pasar, AQUA menjadi price maker dan dapat memiliki margin

profit yang lebih besar karena dapat menjual lebih besar diatas marginal

cost (P > MC). Selain keuntungan dalam kebebasan menentukan harga,

AQUA dalam struktur pasar ini juga bebas menentukan level of output

nya.

Kapasitas produksi enam juta liter per tahun pada saat itu dengan

segmentasi awal ditujukan untuk para orang asing (ekspatriat). Restauran

7

7/22/2019 Final EOS

8/19


dan hotel membeli Aqua dalam kemasan beling. Penjualan mencapai 2.5

juta liter pada tahun 1980,

Strategi Awal Perusahaan

Ketika AQUA menjadi satu-satunya pemain dalam pasar di industri air

mineral kemasan, AQUA memiliki kebebasan dalam menetukan harga jual.

Harga Aqua pada saat itu dinaikkan tinggi, dengan harapan margin

semakin besar untuk dapat menutup kerugian. Kerugian pada 2 tahun

awal terjadi karena masyarakat belum terbiasa dengan konsep air mineral

dalam kemasan. Namun strategi meningkatkan harga menjadi Rp 150

bukannya mengakibatkan jumlah penjualan turun, melainkan penjualan

naik dengan sangat drastis.

Strategi lain yang dilakukan oleh PT Aqua Golden Mississippi yakni dengan

menerapkan strategi guerilla marketing. Strategi guerilla marketing

dilakukan dengan cara memberikan 3 botol gratis kepada setiap warung

dan pedagang rokok. Pemberian masing-masing 3 botol dimaksudkan agar

setiap 2 botol laku, tinggal 1 botol. Hal ini akan membuat kesan AQUA

sangat laris. Mulailah ketika 3 botol itu habis, warung-warung dan

pedagang rokok memesan ulang Aqua, dan kali ini sudah membayar, tidak

lagi gratis. Strategi distribusi yang sederhana ini terbukti berhasil

membuat AQUA tersebar dimana-mana. Dengan cepat masyarakat lokal

bisa menemukan AQUA di pedagang kecil, pasar, restoran, dan hotel

sekalipun dan perlahan pengakuan masyarakat terhadap merk AQUA pun

mulai timbul.

Puncaknya AQUA berusaha mengasosiasikan produknya dengan air

minum sehat dengan menjadi salah satu sponsor PON, Pekan Olahraga

Nasional yang merupakan kompetisi olahraga terbesar nasional. Akhirnya

mindset terbentuk di benak masyarakat Indonesia. AQUA dipandang

sebagai airnya atlet, airnya orang sehat (jadi kalau mau sehat, ya harus

minum AQUA). Mindset kuat ini kemudian berhasil membuat market dari

air minum dalam kemasan menjadi besar (kapasitas produksi AQUA

meningkat 5 kali lipat dibandingkan tahun 1985 dari hanya sebesar 38,23

juta liter menjadi 188,7 juta liter) dan dapat menghasilkan economic

profitbagi produsen di dalamnya.

8

7/22/2019 Final EOS

9/19


Strategi awal ketika PT Aqua Golden Mississippi berada pada struktur

pasar monopoli pada intinya lebih terfokus untuk mengedukasi pasar

mengingat air minum dalam kemasan pada saat itu merupakan sesuatu

hal yang baru. Oleh karena itu, pada masa awal AQUA rela mengeluarkan

investasi yang cukup besar untuk strategi marketing.

Selain itu, strategi pada tahap ini juga bertujuan untuk perkembangan

usaha dengan cara mendirikan beberapa pabrik baru dalam rangka

mendekatkan diri ke pasar. Modal usaha bersumber dari alokasi

keuntungan penjualan AQUA dan pinjaman. Diharapkan dengan skala

perusahaan yang semakin besar, AQUA dapat menguatkan posisi nya di

dalam industri AMDK.

Struktur Pasar Monopolistik

Sepuluh tahun kemudian, dikarenakan industri AMDK semakin besar dan

dinilai mampu memberikan economic profituntuk produsen di dalamnya,

maka pesaing-pesaing pun mulai muncul dan merubah struktur pasar

yang semula hanya didominasi oleh AQUA menjadi pasar persaingan

monopolistic. Perubahan tren masyarakat yang mulai bergeser menuju

hidup yang lebih sehat dengan menginginkan air minum yang higienis ikut

meningkatkan demand di dalam industri AMDK dan juga menjadi salah

satu pemicu hadirnya pemain baru di dalam industri.

Suatu pasar dikatakan memiliki bentuk pasar persaingan monopolistik jika

pada pasar tersebut terdiri dari beberapa penjual/produsen dan pembeli.

Selain itu, pada barang atau jasa tersebut, baik kualitas, bentuk, dan

ukuran, terdapat perbedaan, atau sering diistilahkan sebagai product

differentiation (pembedaan produk). Differentiation dalam industri AMDK

lebih mengarah pada horizontal differentiation (pembeda lebih didasarkan

atas selera konsumen, reputasi brand, dll).

Dalam pasar monopolistik, para produsen atau penjual mempunyai sedikit

kebebasan untuk menentukan harga jual produknya sendiri, menikmati

profit karena dapat menjual diatas marginal costnya. Bebas dalam artian

disini yakni lebih bebas daripada pasar persaingan sempurna, tetapi tidak

sebebas pada pasar monopoli. Alasannya, yakni karena jika harga

produknya terlalu mahal, maka konsumen akan beralih ke produk lain

9

7/22/2019 Final EOS

10/19

7/22/2019 Final EOS

11/19


Sinar Sosro dengan merek Air Sosro, PT Ultra Jaya Milk Indonesia dengan

merek Eversafe, PT Bintang Abadi Jaya dengan merek Snow, Cap Singa

dengan merek Singa, PT Polarindo Mas dengan merek Equator dan PT Rino

Internasional Co. dengan merek Moya, Natural, Sipp dan Bell. Di antara

para pemain baru tersebut yang paling mengancam AQUA adalah AdeS

yang kermudian menjadi pemain AMDK nomor dua terbesar di Indonesia.

Walaupun jika dilihat dari table, AQUA memiliki pangsa pasar terbesar

(lebih dari 90 %) dan dapat dikatakan me monopoli pasar (pangsa pasar

terpusat di 1 perusahaan) namun struktur industri AMDK tetap mencirikan

struktur pasar persaingan monopolistik karena di dalam industri terdapat

banyak produsen dan produk yang ditawarkan pun memiliki pembeda

antara satu dengan yang lainnya.

Strategi Pada Struktur Pasar Monopolistik

AQUA yang awalnya menjadi single player di industri ini, mendadak harus

bersaing dengan beberapa kompetitor sekaligus. Tentunya strategi yangditerapkan oleh AQUA akan berbeda dengan ketika berada dalam struktur

pasar monopoli. Strategi yang diterapkan oleh AQUA Group ketika

dihadapkan pada persaingan dengan kompetitor antara lain : AQUA terus

gencar melakukan promosi untuk memelihara pangsa pasar yang dimiliki

dan untuk meningkat pendapatan penjualan sebesar 10 % setiap

tahunnya. AQUA menggunakan seluruh media untuk iklannya. Mulai dari

iklan di bis, taxi, TV, radio, koran, dan majalah membawakan logo dan

slogan biru AQUA. AQUA secara aktif juga menjadi sponsor dan

mendukung penyelenggaraan atletik baik nasional maupun internasional.

11

7/22/2019 Final EOS

12/19

7/22/2019 Final EOS

13/19


penguasa pangsa pasar industri AMDK tidak terlepas dari usaha AQUA

untuk terus berinovasi (yang sifatnya membuat usang sesuatu yang ada

sekarang). Bentuk inovasi yang pernah dilakukan AQUA antara lain

memelopori penggunaan PET ketika semua pesaing masih menggunakan

PVC. Kemudian, AQUA memperkenalkan kemasan gelas plastik ukuran

220 ml yang akhirnya menjadi standar dalam industri AMDK. Pada tahun

1995, AQUA juga menjadi pabrik air mineral pertama yang menerapkan

sistem produksi in line di pabrik Mekarsari. Pemrosesan air dan

pembuatan kemasan AQUA dilakukan bersamaan. Hasil sistem in-line ini

adalah botol AQUA yang baru dibuat dapat segera diisi air bersih di ujung

proses produksi, sehingga proses produksi menjadi lebih higienis. Dengan

melakukan inovasi, AQUA dapat menjaga eksistensi competitive

advantage yang dimilikinya.

Dengan posisinya sebagai market leader dalam industri, banyaknya

konsumen yang loyal dengan brand AQUA karena terbukti produk-

produknya higienis, sehat dan berkualitas, AQUA mampu menerapkan

harga yang premium 10 % s/d 20 % diatas harga saingannya dan

penerapan harga premium ini ternyata tidak menyebabkan konsumen

beralih ke brand lain. Penerapan harga premium di pasar persaingan

monopolistic tentu saja tidak sebebas ketika AQUA berada dalam pasar

monopoli dimana AQUA pada saat itu dapat dengan leluasa menaikkan

harga hingga 2 kali lipat.

Structural Entry Barrier

Walalupun dalam struktur pasar monopolistik dikatakan hambatan untuk

entry dan exit rendah dan cenderung tidak ada namun AQUA Group

memiliki structural entry barrier yang dapat menjadi senjata ampuh

13

7/22/2019 Final EOS

14/19


perusahaan untuk tetap mempertahankan posisinya sebagai pemimpin

pasar. Structural entry barrier yakni faktor-faktor alami yang dapat

menghambat pemain-pemain baru untuk masuk ke dalam industri. Tipe

dari structural entry barrier yang dimiliki oleh AQUA Group antara lain

yakni :

Economics of Scale

Untuk memproduksi produk AMDK (Air Minum Dalam Kemasan)

dibutuhkan modal investasu yang besar, sebab untuk menghasilkan

produk minuman yang inovatif, bermutu tinggi, dan terjamin

kualitasnya dibutuhkan sebuah riset terlebih dahulu. Ditambah lagi

struktur biaya marketing dan distribusi yang besar dalam strukturpersaingan pasar monopolistic seringkali menambah keraguan untuk

pemain baru masuk ke dalam industri AMDK karena ketika gagal

investasi besar yang dikeluarkan akan menjadi sunk cost. Oleh karena

itu, kompetitor baru harus dapat memastikan sebelumnya apakah

ketika mereka masuk dalam industri, mereka dapat beroperasi di skala

ekonomis agar menghasilkan keuntungan biaya. Sementara, untuk

dapat beroperasi dengan efisien di industri AMDK, perusahaan perlu

minimum efficient of scale yang cukup besar. Belum lagi mereka harus

berebut pangsa pasar dengan pemain yang sudah ada. Jika hal-hal

tersebut tidak dapat dicapai oleh perusahaan baru maka akan sulit

untuk bertahan di dalam pasar.

Sebagai yang pertama ada dalam industri AMDK dan sudah lama

berada di pasar, tentunya AQUA memiliki learning advantage

(specialized). Learning advantage ini akanmenghasilkan efisiensi dan

menjadi salah satu keunggulan yang tidak dimiliki oleh kompetitor lain.Posisi sebagai market leader (being large) juga menguntungkan untuk

AQUA karena hal itu berarti perusahaan dapat berproduksi di skala

efisien (economics of scale) sehingga menghasilkan keuntungan biaya

( technical efficiency /dapat berproduksi dengan biaya rata-rata

minimum). Pesaing baru dalam hal ini harus dapat memastikan bahwa

mereka dapat berproduksi di skala ekonomis seperti yang dilakukan

oleh AQUA dengan menyerap pangsa pasar yang besar.

14

7/22/2019 Final EOS

15/19


Marketing Advantage of Incumbency

Sebagai first mover, AQUA memiliki keuntungan diantara kompetitor-

kompetitornya dalam hal marketing economies. Kepercayaan

konsumen telah melekat erat pada AQUA sejak dahulu dan untuk

mengambil kepercayaan konsumen terhadap suatu merek bukanlah

hal yang mudah untuk dilakukan. Ditambah menurut survey tahun

2010 oleh The Indonesian Best Brand menunjukkan bahwa AQUA

tampil sangat dominan dan terus mempertahankan posisinya sebagai

merek terbaik dalam kategori air minum dalam kemasan (AMDK).

Dengan adanya data tersebut, sudah terbukti AQUA masih menjadi

brand nomer 1 untuk kategori produk air mineraldan pendatang barutentunya harus lebih berupaya untuk menghasilkan inovasi yang lebih

baik dan menciptakan reputasi yang baik agar dapat memenangkan

persaingan sehingga konsumen AQUA pada akhirnya mau beralih ke

produk lain.

BAB IV

PENUTUP

Kesimpulan

15

7/22/2019 Final EOS

16/19


AQUA Group saat ini telah menjadi perusahaan air dalam kemasan yang

terbesar di kawasan Asia-Pasifik. Tentunya hal ini tidak terlepas dari

strategi bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Strategi bersaing harus

mampu menyesuaikan dengan kondisi pasar yang ada seperti AQUA yang

menerapkan strategi yang berbeda baik untuk kondisi pasar monopoli

dimana pada saat itu belum ada pesaing maupun untuk kondisi pasar

monopolistik (ketika sudah banyak pesaing bermunculan). Dalam struktur

pasar monopoli, AQUA lebih memiliki kebebasan dalam mengatur harga

dan jumlah output yang diproduksi. Strategi pada masa ini lebih

difokuskan kepada strategi marketing mulai dari penetapan harga,

guerilla marketing untuk mengedukasi masyarakat mengenai air minum

dalm kemasan. Selain itu perusahaan juga mengembangkan strategi

pengembangan usaha dengan tujuan agar AQUA memperoleh posisi yang

kuat yang dapat berguna untuk menghadapi persaingan.

Sepuluh tahun kemudian karena melihat potensi industri yang sangat

menjanjikan, mulai muncul pesaing-pesaing baru. Ada 4 strategi yang

dikembangkan oleh AQUA Group ketika berada dalam struktur pasar

persaingan monopolistic. Strategi tersebut antara lain yakni

menggencarkan promosi dengan tujuan untuk memelihara pangsa pasar

yang dimiliki dan untuk mempertahankan peningkatan penjualan 10%

setiap tahun. Kedua, merestrukturisasi manajemen dengan cara ber

partner dengan Danone, yang merupakan salah satu produsen air mineral

terkemuka dunia yang berasal dari Perancis. Selanjutnya, AQUA juga

terus melakukan inovasi dalam rangka memenangkan persaingan.

Terakhir, kunci sukses dari AQUA tak lain adalah karena jalur distribusi

yang luas yang memungkinkan konsumen di daerah terpencil Indonesia

sekalipun dapat menemui AQUA. Walaupun dalam teori, dikatakan bahwa

hambatan untuk keluar masuk dalam persaingan monopolistic terbilang

rendah namun AQUA sebagai market leader memiliki structural barrier

yang sangat membantu AQUA dalam mempertahankan posisinya di pasar.

Strategi-strategi dan structural barrier inilah yang pada akhirnya

membawa AQUA kedalam kesuksesan.

16

7/22/2019 Final EOS

17/19


Rekomendasi

Jika struktur persaingan monopolistic memungkinkan produsen di

dalamnya untuk menikmati profit, maka hal itu akan menjadi daya tarik

untuk kompetitor masuk ke dalam industri. Dengan masuknya pendatang

baru maka market share akan semakin terbagi-bagi dan tidak jarang

kemunculan pesaing mengancam eksistensi perusahaan di dalam industri.

AQUA sebagai pemain lama dapat membuat strategi agar terus dapat

mempertahankan competitive advantage nya. Salah satu caranya yakni

dengan Isolating Mechanism. Isolating mechanism dapat dilakukan

dengan Impediments to Imitation. Impediments to imitation adalah carayang dilakukan perusahaan untuk mencegah perusahaan lain meniru

produk kita. Seringkali produsen baru menggunakan label AQUA palsu

untuk merebut pangsa pasar. Dikarenakan AQUA rentan dengan kasus

imitasi maka AQUA dapat membuat perlindungan produknya secara legal

dengan mendaftarkan paten,lisensi, dan lain sebagainya. Diharapkan

dengan adanya lisensi, perusahaan baru tidak sembarangan menduplikasi

competitive advantage yang dimiliki oleh AQUA. Selain itu AQUA juga

harus mengunci sumber-sumber air bersih (superior access to inputs)

sehingga perusahaan lain tidak dapat menggunakan resource di tempat

yang sama. Diharapkan dengan cara-cara tersebut, AQUA tetap dapat

mempertahankan competitive advantage dan terhindar dari bentuk-

bentuk imitasi yang dilakukan pemain baru.

17

7/22/2019 Final EOS

18/19


DAFTAR PUSTAKA

Besanko, David. (2013). Economics of Strategy. 6th Edition. Singapore:

John Wiley and Sons Singapore

Besanko, David. (2009). Microeconomics. 3th Edition. Singapore: John

Wiley and Sons Singapore

Hardi, Edwin. Awal Kisah Hidupnya Merk Aqua .

http://the-marketeers.com/archives/84-awal-kisah-hidupnya-merk-

aqua.html; diunduh pada tanggal 12 Juni 2013, pukul 19.55 WIB.

Jalan Aqua Dari Diremehkan Menjadi Air Minum Dalam Kemasan

Terbesar Di Indonesia .

http://studentpreneur.co/jalan-aqua-dari-diremehkan-menjadi-air-

minum-dalam-kemasan-terbesar-di-indonesia/; diunduh padatanggal 12 Juni 2013, pukul 18.32 WIB.

Aqua, 40 tahun hadir di Indonesia menjadi pionir AMDK .

http://financeroll.co.id/news/66550/aqua-40-tahun-hadir-di-

indonesia-menjadi-pionir-amdk; /; diunduh pada tanggal 13 Juni

2013, pukul 08.51 WIB.

Aqua Targetkan Pertumbuhan 12 Persen .

http://www.metrotvnews.com/metronews/read/2013/02/21/2/13284

8/Aqua-Targetkan-Pertumbuhan-12-Persen ; diunduh pada tanggal

13 Juni 2013, pukul 18.17 WIB

18

7/22/2019 Final EOS

19/19


Documents

Final EOS