Fighting in a Complex Supply Chain

Phoenix WeiAsia Procurement Head

TE Connectivity - DTC

TE Connectivity and me

• Tyco international – 3 companies since 2007– TE Connectivity – Tyco Electronics – 14B $– Tyco Healthcare – Covidien – 12B $– Tyco Security/Flow – Tyco Int’l – 10B $

• TE Connectivity– Transportation Solutions– Industrial Solutions– Consumer Device Solutions– Network Solutions

Phoenix Wei– China North Industries Corp.– Siemens Communications– General Electric Company– Tyco Electronics– BB, CPSM

Customers think -

Always de-commit orders and commit beyond lead time without specific reason.

OTD performance getting worse than previous quarter due to CS source short. xxx can’t get earlier notice on shipment delay unless xxx closely check with TE in advance.

TE is getting a bad reputation due to delivery issue. Analysis on the root cause with a Kaizen plan is much needed.

KAM overloaded and need to focus on new biz share – not on chasing parts for delivery and attending Q meeting… SC need to take ownership Quotation response 52% on time

–-58% On-Time Delivery to MRP, 67% On-Time Delivery to Commit -

CUSTOMER is SUPPLIER

Org even more blurred and faster changing

100% inspection – cpk yes we did. Did root analysis – used limousine to ship

Suppliers think -

Red tape – countless meeting – busy! Always busy!

Lack of accountability –anyone cares impact to customer?

Sense of urgency

Complicated process and organization

Tactical mindset

Lack of long term planning

High mix – low volume

SUPPLIER is CUSTOMERNOT my job – morale

What shall I do …

Change org, change EVERYTHING!

Customer focus, Kaizen, flexibility

• An organization focus on NPD –product line

• Process Kaizen

• Get the best people – remove the obsolete

• Back to basics

• New approaches

Process Kaizen – TEOA, our wayA case: Order to Cash

High Level Value Stream Map

25/08/2014 page 10

Current Ordering Process - Opportunities Identified

Current understanding of issues/opportunities

1

2

3

1

2

43

5

6

Ordering Swim Lane Process Map

Xx % of orders confirmed within 48 hours

2 Lack of early warning process

3 Lack of systematic escalation process

4 Xx % are MTS/Make to Forecast / ATO vs. target 80%, ramp up RPS in AP

5 Poor execution on product migration

6

7 Long approval process on Premium Freight

Order block – Pricing, Allocation

7

6

25/08/2014 page 11

Current Demand Forecast Process - Opportunities Identified

Current understanding of issues/opportunities

1

1

24

35

Demand Forecast Swim Lane Process Map

Not all the forecast at Part Number/Qty level

2 No closed loop between Consensus forecast and LTP

3 No mechanism sharing customer forecast information across BU’s

4 No track/feedback to customer forecast accuracy

5 Lack of sales involvement in pre-consensus meeting

6 Lack of supply chain involvement in consensus meeting

7 Too many manual touches on current demand forecast process

6

7

Get the best people

• Focus on goals and prioritize – always on Mission vs. Vision

• Hold accountability and sense of urgency – remove obstacles

• Be comfortable to ambiguity – every org is messy –mature

• Fight routine - Can DO attitude – Challenging

• Simplify process, swim with mess - 80/20 –systematic mind

• Burning desire to grow – always study on-the-way

• Leading the change – entrepreneurship

• Network with purpose

– Be assertive with empathy

– Be aligned and engage, develop your network

– Challenge and be creative, always be ready to

Strategic Thinking –entrepreneurship

A real case – LEAD by example

1.451.401.35

99.9

99

90

50

10

1

0.1

C 2

百分

比

765

99.9

99

90

50

10

1

0.1

C 2

百分

比

1.451.41.35

99.9

99

90

50

10

1

0.1

C 2

百分

比

695.55695.5695.45

99.9

99

90

50

10

1

0.1

C 2 - 阈值

百分

比

对数正态

AD = 1.371

P 值 < 0.005

3 参数对数正态

AD = 1.329

P 值 = *

拟合优度检验

正态

AD = 1.314

P 值 < 0.005

Box-Cox 变换

AD = 1.113

P 值 = 0.006

Box-Cox 变换后 (Lambda = 5)

C2 的概率图

正态 - 95% 置信区间 正态 - 95% 置信区间

对数正态 - 95% 置信区间 3 参数对数正态 - 95% 置信区间

252321191715131197531

1

0

-1

样本

均值 __

X =-0.075

UCL=1.235

LCL=-1.386

252321191715131197531

4

2

0

样本

极差

_R=2.272

UCL=4.804

LCL=0

252015105

2

0

-2

样本

值

2.251.500.750.00-0.75-1.50-2.25

LSL规格上限

LSL 1.32

规格上限 1.48

规格

20-2-4

组内

整体

规格

标准差 0.9767

Cp 0.03

Cpk -0.48

PPM 979081.79

组内

标准差 0.9355

Pp 0.03

Ppk -0.50

Cpm *

PPM 980284.39

整体

C4 的过程 Capability Sixpack

Xbar 控制图

R 控制图

最后 25 个子组

能力直方图

正态 概率图AD:0.392，P: 0.374

能力图

Print Ref # 5# Cp 1.58

Nominal Print Dim

1.4 Cpk 1.39

Print Tol(+) 0.08 Pp 1.66

Print Tol(-) 0.08 Ppk 1.46

Back to basics - OLD concepts • What is our 5 year plan

• SWOT

• COST vs. PRICE

• Optimizing KPI

New approaches

• A case: VMI

• Forecasting

• 6s way

• New tools

1st try on VMI –failed

• A loose team• No plan, no goal

• No alignment• Jumping into negotiation

2nd try– do better

• Targets – HMLV• Direction – VMI vs. Hub

• KPI • ABC analysis

• Kraljec model• Process

• Roles & Responsibilities• Engage forecasting

• Manage suppliers• Manage risks

• Bonded – customs

We can LEAD the company

Summary

phoenixwei@hotmail.comphoenix.wei@te.com

分析成本节约项目 – 改善利润水平

– 成本节约项目• 谈判获得的价格节约• 利用数量优势获得更低价格• 通过电子采购或系统合同购买• 外包或国际供应资源开发活动• 降低库存技术-forecasting model, VMI, consignment• 改善付款条件• 现货或套期保值购买• 运输资源改善

– 流程改进项目– 协同节约的努力-来源于和供应商合作改善上市时间，降低设计成本和为双方提供更低成本材料。ESI，CPFR都市例子

• 在你考虑如何做一件事之前先弄明白你做的是什么。我们总是一步就跳到思虑该如何执行工作，这种倾向产生了几个问题：我们也许并不明确我们要做的是什么，为什么我们要执行它或者完成有多大的可能性。跳过细节，直接就开始去做是行不通的，并且可能会束缚我们。新的一年，记得要先明确每一个你想要实现的想法，并确定这个想法背后更大的目标是什么，然后再开始着手去做。重要的不是你要做什么，而是为什么你要去做。

• 每天至少花15分钟的时间去想想比你的“待办事项”更长远的目标 - 这是决定性的一点。我认为这件事应该在每天早上完成，但是对于少数人来说，也许最有效的是在晚上做这件事，为第二天早上做好准备。你现在有什么长远的目标？一年以后回顾现在，你会因为自己接下来的一天做了什么而感到庆幸？若从十年之后回顾呢？为了实现你的这些目标，有什么大事项需要完成？我们每年付出的努力总量反映了我们问自己这些问题的严格程度。每天花几分钟的时间问这些问题。也许并非每个问题你都能想出答案，但在这个过程中你会做出更聪明的选择，并更快的走过那些小的挫折。对于我来说，工作日开始前花五分钟向自己提问，加上晚间写博客是帮助我跳出每天的待办事项并认真思考最重要的事情是什么的有效方式。你想要用什么方式来让这种反思变成常规行为呢？

• 想想什么事情能够让你的同事凝聚在一起而不是自己能从中得到什么 - 世界上最好的工作环境有一些共同之处，那就是同事们共享集体的发展前景，他们会为彼此做任何事。相比于弱肉强食的残酷竞争环境，我更偏爱的是这种环境，因为它对于我和我的组织来说都更有益。试着去建立这种友爱的环境，找出你和同事们都想要的东西是什么。在这个过程中，建立信任，及时肯定他人的成绩，为了集体更大的利益牺牲一些个人的小利。如果你是管理者，你需要在你的上下级之间传达信息，用无私的态度面对这件事，不要试图抢占别人的功劳。最后，这是让每个人都收获成就和快乐的最快的方法。

Tools

• Monte Carlo simulations,

• Production and distribution planning,

• Demand and pricing optimization,

• Capacity planning

• Production-flow-path analysis.

These tools involve the use of enhanced statistical analysis, linear programming–based optimization, and heuristics-based simulations.

VMI 重要KPI指标 目标值呆滞库存比例 20%库存周转天数 30商品在仓率 100%订单项目满足率 99%准时发货率 100%发票准确率 100%订单项目修正率 10%发出订单所需时间 5分钟订单确认所需时间 2分钟结报作业时间 1分钟质量 <1000 DLPM

VMI合同VMI合同框架 VMI合同条款

1. 与物料供应商的VMI合同（框架协议）谈判，属于采购标准合同的补充协议，以附件的形式存在。

2. 一般条款• 需求管理• VMI数据管理• 新产品管理• 产品生命周期管理（EOL）• 异常处理

3. SOW包含详细的作业流程，双方的责任和义务：• 到货通知，货物规格，文本等要求• 接受货物流程• 来料检验流程• 来料异常处理• 来料信息传递• 货物储存• 信息系统• 成套配料• 库存控制和更新• 周期盘点• 支付，发票• 安全• 退货• 过程文档

4. 在VMI合同和工作说明书（SOW）的基础上，各自履行职责和义务，为VMI模式的正式实施作前期准备：

1. 合约的生效日期及期限。2. 运作方式的具体描述。3. 生产预测信息及形式订单条款。4. 交货期的规定。5. 仓储条款。6. 送货与发票条款。7. 库存数量规定。8. 产品有效期条款。9. 买卖双方的责任条款。10.合约终止方式。11.不可抗力条款。12.适用法津及纠纷处理方式。13.合约的附件部分。通常会列出实施

VMI的物料清单，每个物料的最小包装量，库存补充的周期等。

VMI风险

• 库存积压风险。尽管VMI 极大地降低了制造商的原材料库存积压风险，但是并不是意味着制造商对库存完全没有责任。一般情况，在供需双方签订的VMI 协议中，会明确规定制造商所需要承担的库存责任周期，即在一定时间范围内的物料，制造商必须在库存责任期消耗完，如果超过这个时间，制造商将无条件接受货物，并履行付款。

• 原材料价格波动风险。受市场价格波动影响，VMI 库中物料在上线使用之前价格可能会出现变化，这将给制造商带来一定的价格风险，因此，供需双方需提前明确如何界定VMI库存的价格。

• 一些降低成本的采购行为可能影响供应商参与VMI 的积极性。出于降低采购成本的要求，电子设备制造商常常组织公开招标等方式选择供应商，结果可能导致原有参与VMI 模式的供应商未能中标，后续的VMI 物料在供货上面临一段时间的真空期，影响物料的及时交付，同时影响VMI 供应商后续合作的持久稳定性。

• 货物代管及货物安全问题 - 货物代管属于存货所有权问题:所有权转移时间及双方责任范围的拟订VMI。意味着存货风险的转移,也就是存货的所有权的转移时间及方式发生了变化，企业VMI项目要求物料在使用后才付款，故而存放在VM工仓库里的货物所有权属于供应商,由第三方物流公司代为管理,同时负责货物安全。制造中发现的原物料不良退给供应商"所有来料均先由企业VMI质量管理人员先行依照质量管理部门制作的检验规范进行抽样品检,对有品质异常的批号由第三方物流公司的质量管理人员全检后方可进入VMI仓库,最大限度地预防了不良品进入客户方。

• 若买方违约怎么处理 - 企业本着双方合作的态度,达到共同降低库存的目的。A公司承诺若企业违约,企业将承担VMI仓库内双方约定的MAX库存数量,超过MAX库存数量部分由供应商承担。