FI BCN Apr 12 2016 Product Development Monica Rayo

7/26/2019 FI BCN Apr 12 2016 Product Development Monica Rayo

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Multimedia Portals

+ Páginas vistas+ Usuarios registrados

- Coste de producción

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• 5 – 10 % mayores CPMs (casosespeciales de más del 50%)

•

Mayor retención y más facilidad para

nuevos adquisiciones

•

Incremento en volumen y frecuencia

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Implementation

Softlaunch

Fulllaunch (go to marketstrategy)

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Peak day: August 7th, with Brazilx South Korea during workinghours (in Brazil): 2 million video

sessions per hour .

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• Generamos nuevas fuentes de ingresostransformando sus contenidos en servicios

•

Agile Languages crea y añade información, análisis

de diálogos, vocabulario, ejercicios y demás

recursos pedagógicos alrededor de su programa

para convertirlo en una herramienta para aprender

un idioma mientas el usuario se entretiene• Hay 250M de personas aprendiendo inglés y 50M

español conformando un mercado de 1.000M USD•

Distribución masiva vía Telecom Operators,

Broadband & Media Publishers, Corporate &Institutional y Retail

• El producto final puede ser cobranded o marcablanca

•

Los ingresos generados se reparten entre la cadenade valor; distribuidor, Agile VAS y content owner

• Abiertos a valorar otras fórmulas de participación en

el negocio

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Es absolutamente imprescindible probaren el mercado lo antes posible la

validez de nuestra propuesta de valor

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Optimizar el retorno total a la inversión en innovación!

Equilibrar riesgos asociados al lanzamiento de nuevos productos y servicios!

Adoptar o rechazar potenciales productos y servicios con suficiente información,

pero manteniendo la inversión en tiempo o recursos dentro de las capacidades de la

compañía

Productos y serviciosdesarrollados y

documentados para su venta

Ideas potencialmenteatractivas para implantar

como Productos/Servicios

de Agile Contents

Proceso de selección y concreción deideas en productos y servicios

Ideas descartadas

En el proceso, se van descartandoideas y reduciendo el número de las

que se implantan completamente



Productos y serviciosdesarrollados para

su venta

Filtro 1 Priorización

inicial de Ideaspotencialmente

atractivas para implantar

como Productos/

Servicios de AgileContents

Ideas descartadas

ETAPA 11er análisis

interno de

viabilidad

técnica ycomercial y

apreciación

sobre

volumen y

plazos deinversión

ETAPA 2Evaluación del

concepto con

clientes

potenciales

ETAPA 3Evaluación de

mvp y

decisión final

de inversión

ETAPA 4Desarrollo de

Productos /

Servicios

Conceptos descartadas

Protoripos descartadas

Fuente

de

ideas

Fuente

de

ideas

Fuente

de

ideas

Fuente

de

ideas

Filtro 2Priorización y

descarte de

ideas

analizadas

Filtro 3

Priorización y

descarte de

conceptos

desarrollados

Filtro 4Priorización de

mvp e

inversiones de

desarrollo

Filtro 5Muerte de

productos

vivos o en

fase de final

inversión

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B0""&7 #& Q#&42

Nivel de

Innovación

de mercado

Coherencia con actividad actual

Nuevas soluciones paranuevas necesidades

Necesidades existentesresueltas sólo por

proveedores innovadores

Productos existentes en lageneralidad de los proveedores

BAJA ALTA

Solo para nuevasdivisiones de

negocio

Funcionalidades,

productos,servicios

innovadores en

mercado

Evolutivo con

respecto amercado

NO WAY!

FIT ESTRATÉGICO

G+



Solo si es una idea

defensiva que evita lapérdida relevante de

clientes

Si son evolutivos yaseguran el

mantenimiento delnegocio o capas muy

coherentes, fáciles de

vender

ESTE ES EL

CUADRANTE CONPRIORIDAD

A mayor inversión

debería crecer elvolumen de margen

potencial

Inversión en

Innovación

Volumen Total de Margen Potencial

alta

media

baja

BAJO ALTO

Inversión e

Innovación se

mide en % sobre

el presupuesto

anual

Volumen total de

Margen

Potencial se

mide en base almargen que se

estima en el 2º o

3º año de vida

del producto

(margen decontribución y

escalabilidad de

ventas)

B0""&7 #& Q#&42

FIT ECONÓMICO

G+



B0""&7 #& Q#&42

El volumen de

margen debecontribuir al

crecimiento

Suficiente si el

volumen demargen contribuye

al break even

El volumen de

margen debecontribuir al

crecimiento

El volumen de

margen debe ser

mayor ALTO

BAJO

BAJO ALTORiesgo de

mercado

EQUILIBRIO DE RIESGOSRiesgotecnológico

(competencia, demanda, alianzas,...)

Volumen demargen

G+



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Nadie dispone de unabola mágica que elimine

la incertidumbreinherente al futuro

No tenemos ni la menor idea sobre lo que sucederá en el futuro

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• Quiénes son los clientes

• Los problemas que tiene el cliente

• Cantidad de clientes potenciales que

existen• Tasa de conversión

• Si el cliente está dispuesto a pagar por

el servicio/producto

• Cuánto está dispuesto a pagar

• Dónde están los clientes

• Cómo se atraerá a los clientes y se les

dará a conocer el producto/servicio

• Las características del producto que

serán usadas por el cliente• Disponibilidad de recursos necesarios

(personal, financiación…etc.) en tiempo

y forma

• …



]&4" @&E&7/38&"1



]&4" @&E&7/38&"1

Si las asunciones que hemos hecho sobre el valor o elcrecimiento de nuestra empresa son falsas, estamos perdidos.

Por ese motivo, debemos probarlas cuanto antes.

Hipótesis de VALORsi el producto/servicio realmente le aporta valor al cliente una vez

lo utiliza, si el cliente encuentra útil nuestro producto

Hipótesis de CRECIMIENTO

cómo crecerá la compañía, y se encuentran íntimamenterelacionadas con factores tales como el % de conversión de

clientes potenciales en reales, la evolución del margen x

operación con el tiempo…etc.



experiencia de ocio-servicio para lapráctica de inglés que a la vez conecta al

usuario con la información y elentretenimiento

]&4" @&E&7/38&"1



Hay 250M de personas aprendiendo inglés y50M español conformando un mercado de1.000M USD

Distribución masiva vía Telecom Operators,Broadband & Media Publishers, Corporate &

Institutional y Retail

]&4" @&E&7/38&"1



]&4" @&E&7/38&"1

funcionalidades mínimas del producto oservicio que estamos construyendo y que

nos permiten obtener feedback del cliente



No gastar hasta que no podamos

empezar a validar si son hipótesisválidas (y que realmente modelan

cómo se va a comportar la realidad )

o hipótesis falsas (que describen de

forma errónea la realidad)

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Desarrollo de producto digital

https://youtu.be/7QmCUDHpNzE

Once Drew Houston, CEO and

Founder of Dropbox discovered Eric

Ries's Lean Startup blog, the company

started iterating their product muchfaster in order to test what customers

really wanted, early and often. Using

Lean Startup principles, in just 15

months, Dropbox went form 100,000

registered users to over 4,000,000

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Minimizar el tiempo total a lo largo del circuito de feedback



1.

Enfocar el problema a resolver y dibujar la historia de un usuario2. Escribir las soluciones detalladas en papel y seleccionar las mejores

3. Decidir sobre las ideas más viables y storyboard4.

Prototipo

5. Prueba con usuarios reales

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La decisión más difícil

Mantener lo que sabes que funciona ycambiar otro aspecto de la estrategia.

Extend your value proposition?Increase your addressable market?

Improve customer retention?



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•

Pivote de acercamiento (zoom-in). Lo que antes se consideraba una característicadel producto se convierte en el producto.

• Pivote de alejamiento (zoom-out). Lo que se consideraba el producto entero se

convierte en una simple característica de un producto mayor.

• Pivote de segmento de consumidor. La empresa se da cuenta de que el producto

que está creando resuelve un problema real para consumidores reales, pero queéstos no son el tipo de consumidores que inicialmente había planeado atender.

• Pivote de necesidad del consumidor. El problema que se intenta solucionar no es

demasiado importante para los consumidores.• Pivote de plataforma. Un cambio de aplicación en una plataforma o viceversa.

• Pivote de arquitectura de negocio. Según Geoffrey Moore, las empresas suelenseguir una de estas dos arquitecturas de negocio: alto margen y bajo volumen

(modelo de sistema complejo) o bajo margen y alto volumen (modelo de volumen de

operaciones). En este pivote, la empresa cambia de arquitectura.

• Pivote de captura de valor. Un cambio en el modelo de ingresos o de monetización

de la empresa.• Pivote de motor de crecimiento. Un cambio en la estrategia de crecimiento de la

empresa para buscar un crecimiento más rápido o más rentable.

• Pivote de canal. Un cambio en el canal de distribución.

• Pivote de tecnología. Utilizar una tecnología completamente distinta para alcanzarla misma solución

]&4" @&E&7/38&"1



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El arte de copiar mejorando el original

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El software, de hecho es un ingrediente clave en la disrupciónde la mayoría de las industrias.

*&"10.& >43$147

MARC ANDREESSEN

•

Today, the world's largest bookseller, Amazon, is asoftware company. With no stores

• Largest video service by number of subscribers is a

software company: Netflix

• Dominant music companies are software

companies, too: Apple's iTunes, Spotify andPandora

•

Largest direct marketing platform is a software

company—Google.

• fastest growing telecom company is Skype, a

software company• LinkedIn is today's fastest growing recruiting

company



Distinguir lo nuevo de la copiaLa competencia no permite márgenes deganancia suficientes para innovar y

prosperar.

Las ventas importan tanto como el

producto

Buscar el x10

¿Monopolio? ¿porqué no?Monopoliza un nicho, escala poco a poco,

no interrumpas

PETER THIEL

*&"10.& >43$147



[email protected]

https://www.linkedin.com/in/mrayo

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