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RESUMEN: La presente investigación fue desarrollada con la
finalidad de caracterizar laaplicabilidad de la gerencia
participativa en la mediana industria superior de Barquisimetopara
el año 2006. Para ello se procedió a indagar sobre aspectos
teóricos relacionados conel tema: definiciones, evaluación de la
gerencia participativa, beneficios de la misma, asícomo las
funciones y habilidades gerenciales. El trabajo se apoyó en una
investigación decampo de tipo descriptiva, que permitió el
conocimiento de la realidad organizacional delsector, mediante el
contacto con una muestra del personal gerencial ubicado en los
distintosniveles jerárquicos de la estructura organizativa. Los
resultados obtenidos permitieronindicar la existencia de un alto
nivel de aplicabilidad del modelo, en virtud que, tanto lagerencia
como los empleados, expresan una gran disposición a participar en
las decisiones;sin embargo, es conveniente mencionar la presencia
de una tendencia alta en la opción«algunas veces» en las funciones
planificación, organización y dirección, así como en lashabilidades
conceptuales. Finalmente, en el estudio se detectó una alta
tendencia en permitiral empleado la participación en elementos
importantes, lo que facilita la aplicación delmodelo de Gerencia
Participativa.
Palabras clave: Gerencia Participativa, mediana industria, toma
de decisiones, funcionesgerenciales, habilidades gerenciales.
ABSTRACT: The present investigation was developed by the purpose
of characterizingthe applicability of the Participatory Management
in the Medium Top Industry ofBarquisimeto (Lara State, Venezuela)
for the year 2006. For it we proceeded to inquire ontheorical
aspects relate to benefits of the same: definitions, evaluation of
the ParticipatoryManagement, as well as the roles and managerial
skills. The work was supported on aresearch field descriptive type,
which permitted the knowledge of the organizational realityof such
sector through contact with sample of the managerial staff located
in varioushierarchy levels of the organizative structure. The
obtained results allowed to indicate theexistence of the a high
applicability level of the model in virtue of as well the
managementas the employees expressing great disposition to
participate in the decisions. However, it isworth mentioning the
presence of a high tendency in the option «some times» for
theplanning, organization and direction functions, as well as in
the conceptual skills. Finally, in
REVISTAREVISTA FACES · VOLUMEN XVIII · Nº 2
REVISTA
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GERENCIA PARTICIPATIVA EN LA MEDIANA INDUSTRIASUPERIOR DE
BARQUISIMETO AÑO 2006
Autor: Oscar Peraza Riera ([email protected])Coautores: José
Luis Rodríguez ([email protected]),
Yelitza Vega ([email protected]) y Jorge A. Caldera
([email protected])Decanato de Administración y Contaduría,
Universidad Centro Occidental
Lisandro Alvarado –UCLA. Barquisimeto
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the study was detected a high tendency in permitting the
employees participation inimportant elements, which facilitate the
application of the Participatory Management model.
Key words: Participatory management, medium industry, decision
making, managementalfunctions, managemental abilities.
Recibido: 26-4-2007 / Aceptado: 25-8-2007
Introducción
El mundo de hoy, es una sociedad compuesta por organizaciones
que están sujetas alcambio y a la inestabilidad del entorno. Se
percibe que, a medida que el ambiente se vuelvemás inestable y
turbulento, mayor es la necesidad de contar con opciones diferentes
paraaprovechar las oportunidades que se presentan o para lograr la
solución de los problemaso situaciones que se alternan y se
diferencian de manera crecientemente diversa. Cada vezque el
profesional de la Administración se desliga de los trabajos
operacionales para dirigirsehacia actividades administrativas
ubicadas en el campo del diagnóstico y la decisión, esmayor la
necesidad de fundamentarse en conceptos, ideas, teorías, modelos y
valores quele permitan la orientación y delimitación de su
comportamiento, el cual obviamente ejerceráuna poderosa influencia
en la conducta de todos aquellos que trabajan bajo su
dirección.
En este sentido, la Administración es como el ejercicio de dar
forma, de maneraconsciente y constante a las organizaciones, y por
ende al personal que la forma, de allí laimportancia que tiene la
aplicación de modelos gerenciales que permitan el crecimiento
delcapital humano, debido a que el mismo constituye la base para
que las organizaciones seancada vez mejores, más rápidas y más
competitivas.
En virtud de lo antes señalado, se pretende desarrollar el
estudio sobre el Modelo deGerencia Participativa, puesto que el
mismo proporciona una serie de beneficios, tanto parala
organización como para el empleado, logrando por una parte mejorar
el proceso de tomade decisiones, y al mismo tiempo, potenciar la
creatividad y la motivación en los empleados,elementos muy
importantes para enfrentar con éxito los constantes cambios del
entorno yalcanzar con ello una evolución sostenida con respecto a
la competencia.
Planteamiento del problema
Desde que el hombre apareció en la humanidad, siempre ha
trabajado para satisfacernecesidades de diversa naturaleza. Una
parte de estas necesidades tienen el carácter de serbiológicas,
cuya satisfacción es indispensable para vivir, las que difieren de
éstas sonconsecuencias de la vida en común de los hombres dentro de
la sociedad.
Para Robbins y Coulter (2000): Necesidad es un estado interno
que hace que ciertosresultados parezcan atractivos. Una necesidad
insatisfecha genera tensión que estimulaimpulsos dentro del
individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de búsquedapara
encontrar metas particulares que si se logran, van a satisfacer la
necesidad y reduciránla tensión. (p.531)
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250
Oscar Peraza Riera
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Para satisfacer las necesidades humanas, es indispensable la
consecución de objetosmateriales, equipos, energía, recursos
financieros, recursos humanos, entre otros, todosestos bienes se
obtienen del medio ambiente y son sometidos a una transformación
cuyoresultado será el producto o servicio generado.
Ahora bien, todo este proceso es desarrollado en la unidad
económica – social que elhombre ha creado para tal fin, las
organizaciones. Es conveniente señalar que toda persona,de alguna
manera, ha estado en contacto con las organizaciones, sean éstas de
cualquieríndole.
Como ya se mencionó anteriormente, en el transcurso de la
existencia, las personasvan desarrollando actividades (trabajo,
educación, recreación, comunicación, entre otras),que están
estrechamente relacionadas con fuerzas sociales y modelan la vida
humanaconvirtiendo al ser humano en un hombre organizacional
(Larocca, 1998).
En tal sentido, se puede decir que las organizaciones
representan un componentedominante de la sociedad contemporánea, en
donde la complejidad de las mismas haaumentado en cantidad y
magnitud en el transcurso del tiempo.
Dentro de ellas se han desarrollado ideologías, se ha inducido a
la especialización yprofesionalización, se han incrementado las
ofertas de bienes y servicios, se han descubierto,desarrollado y
difundido nuevas tecnologías con aportes importantes en el avance
detodas las ciencias, mejorando con ello la calidad de vida.
Ahora bien, toda organización es creada con el propósito de
alcanzar fines específicos,y para poder lograrlo, necesita de una
disciplina científica como la administración, que lepermita diseñar
y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en
equipo,alcancen con eficiencia los fines seleccionados.
En este contexto, es la gerencia la que tiene la responsabilidad
de la realización de lasfunciones administrativas, la cual
permitirá que las personas hagan sus mejores aportespara la
ejecución de las actividades. Para el desarrollo de estas funciones
la gerencia debeelegir un curso de acción sobre situaciones que se
presentan en las organizaciones, estaelección es lo que se conoce
como el proceso de toma de decisiones, siendo el mismoesencial para
lograr el éxito que se persigue, ya que de una decisión mal tomada
se estaríapropiciando el fracaso de la organización.
En tal sentido, el termino gerencia «se refiere al proceso de
hacer que las actividadessean terminadas con eficiencia y eficacia
con y a través de otras personas». Entendiéndosepor eficiencia «...
a la relación entre los insumos y la producción que busca minimizar
elcosto de los recursos y por eficacia al logro de las metas
organizacionales» (Robbins yCoulter, 2000:83).
Es conveniente destacar que la gerencia necesita de información
correcta en el momentopreciso y lugar exacto para llevar a cabo el
proceso de toma de decisiones. Información
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Gerencia participativa en la mediana industria superior de
Barquisimeto año 2006
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inexacta, incompleta, excesiva o a destiempo impediría
fuertemente su desempeño. Lainformación es un factor de suma
importancia que contribuye para que la gerencia puedadar una
respuesta correcta y rápida al ambiente complejo y turbulento en
las organizacionesmodernas.
En tal sentido se puede decir, que el gerente es el responsable
de cumplir con lascuatro funciones básicas del proceso gerencial en
el desarrollo de sus relaciones.
Para Catacora (1999): La mayor responsabilidad de un gerente es
la de tomar decisionesde tipo financiero y no financiero, el
proceso de toma de decisiones se basará necesariamenteen la
información generada por los sistemas de información gerencial
implantados con eseobjetivo. La calidad de la información generada
es un factor crítico para guiar a la organizaciónpor el rumbo
deseado. (p. 58).
Además de la calidad de la información, la gerencia debe contar
con una serie deconocimientos relacionados con definiciones,
funciones, técnicas, enfoques y modelosmás usados en el desempeño
gerencial, entendiéndose por el mismo «a la medida de laeficiencia
y la eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los
objetivosapropiados», Stoner (1996); así como también deben poseer
habilidades técnicas, humanasy conceptuales, que puedan contribuir
a satisfacer las situaciones que se presenten.
En este sentido, el recurso humano que forma parte de la
organización, podría ser unaposibilidad para presentar aportes que
puedan solventar un problema o aprovechar algunaoportunidad.
En este mismo orden de ideas, el mencionado autor señala una
regla general quepuede ser muy útil para la gerencia: Cuanto más
cerca del origen del problema se tome ladecisión, tanto mejor será.
Es decir, que la persona que esté más cerca del problema será lamás
indicada para seleccionar un curso de acción, ya que conoce con
mayor propiedad elorigen del problema. (p. 266).
De lo antes expuesto, se puede mencionar la existencia de una
alternativa de acciónque aplicada apropiadamente puede aumentar la
eficacia como la eficiencia en lasorganizaciones, este método es
conocido como «Gerencia Participativa».
Para Anthony (1984) la gerencia participativa «es el proceso por
el cual se involucra alos subordinados al proceso de toma de
decisiones. En ésta se enfatiza la participaciónactiva de las
personas, se aprovecha la experiencia y su creatividad para
resolver problemasadministrativos importantes». (p. 3).
Para este autor, el proceso implica el concepto de autoridad
compartida, el cual sostieneque los gerentes pueden compartir su
autoridad administrativa con los subordinados,procurando involucrar
a los mismos en decisiones importantes para la organización, y
nosólo en problemas sencillos o de fácil tratamiento.
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Oscar Peraza Riera
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Es conveniente destacar que el termino autoridad esta
relacionado con «los derechosinherentes a una posición gerencial de
dar ordenes y esperar que se obedezca» (Robbins yCoulter,
2000).
El hecho de aplicar la Gerencia Participativa, puede propiciar
ciertos beneficios para laorganización, como para los
participantes, entre los cuales se citan:
(a) Mayor disponibilidad para aceptar cambios.
(b) Relaciones más pacíficas entre administradores –
subordinados, y administrador –sindicato.
(c) Mayor compromiso de los empleados hacia la organización.
(d) Mayor confianza en la administración.
(e) Mayor facilidad en la dirección de subordinados.
(f) Mayor calidad de las decisiones administrativas.
(g) Mejora la comunicación (en los diversos sentidos).
(h) Mejora el trabajo en equipo.
(i) Aumento de la productividad y moral más alta en los
empleados (Anthony, 1984).
En síntesis, se puede mencionar que todo gerente en el
cumplimiento de sus funcioneshace uso permanente de distintas
técnicas, procesos, enfoques, modelos, entre otros, quefaciliten la
dirección de las organizaciones. Es por ello que se pretende
fundamentar losconocimientos de la Gerencia Participativa, en
virtud de la imperiosa necesidad que tienenlos gerentes de
desarrollar métodos que puedan ser utilizados para lograr una
decisiónacertada y al mismo tiempo puedan potenciar la creatividad
y la motivación en los empleados,elementos muy importantes para
enfrentar con éxito los constantes cambios del entorno, ylograr con
ello una ubicación vanguardista con respecto a sus
competidores.
Ahora bien, el presente estudio pretende indagar sobre la
aplicabilidad de la gerenciaparticipativa en la Mediana Industria
Superior de Barquisimeto, para el año 2006.
En este mismo orden de ideas, el Instituto Nacional de
Estadística (INE,2002), clasificaa la industria en general en
cuatro estratos, dependiendo cada uno del número de
personasocupadas por unidad, siendo estos los siguientes:
Estrato I: Gran Industria: unidades que emplea más de 100
personas.
Estrato II: Mediana Industria Superior: emplean de 51 a 100
personas.
Estrato III: Mediana Industria Inferior: emplean de 21 a 50
personas.
Estrato IV: Pequeña Industria: emplean de 5 a 20 personas.
Por otra parte, es conveniente mencionar que el sector
industrial del país a lo largo desu evolución, se ha estructurado
en función de un sistema proteccionista, no asumiendo
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Gerencia participativa en la mediana industria superior de
Barquisimeto año 2006
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riesgos financieros propios, afectando negativamente al
desarrollo de la economía del país,señala Rodríguez (2003.) «...
que esta situación a generado que en los últimos 5 años
lamortalidad industrial oscilara entre 2 mil y 3 mil empresas». Lo
que a traído como consecuenciaun incremento en el desempleo,
mayores niveles de informalidad de la fuerza de trabajo, yen el
campo social se ha traducido en una profundización y ampliación de
marginalidad ypobreza de la población.
En este sentido unas de las soluciones que se han propuesto,
tanto de organismospúblicos como privados, es el de promover
mecanismos que estimulen la creación yfortalecimiento de
establecimientos industriales de pequeñas y medianas
dimensiones,dado al enorme potencial de generación de empleos que
históricamente ha caracterizado haeste sector en Venezuela y en el
mundo, así como también conforman un tejido industrialimportante,
por cuanto representan el 80% del total industrial venezolano,
Rodríguez (2003).De allí la justificación de la realización de esta
investigación en el sector mediana industriasuperior (estrato
II)
El estudio pretende analizar la participación del recurso humano
en la toma de decisionesgerenciales, expresada en los diversos
niveles jerárquicos que conforman la estructuraorgánica,
entendiéndose por nivel jerárquico» al elemento de la estructura
que comprendetodas las unidades que tienen un rango o autoridad y
responsabilidad similares,independientemente de la clase de función
que tenga encomendada» Franklin (1998), y laestructura se define
como «la descripción ordenada de las unidades administrativas de
unaorganización en función de sus relaciones de jerarquía». Se
pretende presentar un enfoqueque pueda mostrar una mayor diversidad
de alternativas para solventar una situacióndeterminada y que
coopere con la gerencia en la consecución de los objetivos
propuestos.Hemos encontrado evidencias de estudios que respaldan la
investigación sobre el tema: laGerencia Participativa (Guevara y
Suárez, 1997; Andrade y Otros, 1999; Rivas, 2004), por locual,
resulta oportuno plantear las siguientes interrogantes:
¿Por qué recurrir a la Gerencia Participativa en la Mediana
Industria Superior?
¿Este enfoque conduce hacia el logro de los objetivos de la
organización?
¿Los métodos de aplicación de la Gerencia Participativa son
viables para la mediana industria?
¿Qué posibles obstáculos presentará su aplicación?
¿Habrá disposición por parte de la gerencia en compartir
autoridad?
¿Habrá disposición por parte del personal en aceptar autoridad y
mayor responsabilidad?
¿Qué beneficios trae para el personal la aplicación de la
gerencia participativa?
La Gerencia Participativa, no es un enfoque que soluciona todos
los problemasadministrativos, pero si se logra comprender y
practicar adecuadamente, proporcionaventajas muy útiles para elevar
la eficacia y la eficiencia en las organizaciones.
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Oscar Peraza Riera
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Objetivos de la investigación
General:
Caracterizar la aplicabilidad de la gerencia participativa en la
mediana industria superiorde Barquisimeto para el año 2006.
Específicos:
1. Identificar el tipo de situación donde participa el personal
en la toma de decisiones.
2. Analizar el proceso de participación de la gerencia alta,
media y operativa en la toma dedecisiones de la organización.
3. Examinar las expectativas de la gerencia con respecto a la
delegación de autoridadpara con el personal subordinado.
4. Identificar las habilidades requeridas, para la
implementación del modelo de gerenciaparticipativa.
5. Caracterizar el nivel de aplicabilidad de la gerencia
participativa en la mediana industriade Barquisimeto.
Metodología de la investigación
En la presente investigación se empleó el método inductivo,
puesto que se inferió elcomportamiento obtenido en una muestra de
las medianas industrias, superiores a uncomportamiento real general
de la totalidad de la mediana industria. Esto es, que a partir
desituaciones particulares se lleguen a identificar explicaciones
generales (Méndez, 2001).
En este estudio se partió de la indagación de teorías, enfoques,
métodos y modelosgerenciales para llegar al análisis de la
aplicabilidad de la gerencia participativa en el sectorde la
mediana industria superior de Barquisimeto.
La naturaleza de la investigación,»...en ciencias sociales se
ocupa de la descripción delas características que identifican los
diferentes elementos, componentes y su interrelación»(Méndez,
2001:87). En consecuencia, el estudio es de tipo descriptivo,
puesto que pretendecaracterizar el nivel de participación del
personal en la toma de decisiones de lasorganizaciones en estudio,
así como identificar las actitudes y conductas que puedanadoptar la
dirección y el personal de las empresas, en cuanto a la delegación
de autoridady aceptación de mayor responsabilidad.
Según Tamayo (2005), «Una investigación de campo es aquella en
la cual los datos serecogen directamente de la realidad»,(p.110).
Nuestro caso, presenta esta característica,debido a que se
analizarán situaciones gerenciales directamente de la realidad, con
elpropósito de describirlas, interpretarlas, entender su
naturaleza, explicar sus causas y efectos,haciendo uso de
definiciones, enfoques, modelos y métodos de
investigacionesdesarrolladas con el tema.
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Gerencia participativa en la mediana industria superior de
Barquisimeto año 2006
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En una investigación se determina el universo a estudiar y, en
la mayoría de los casos,se selecciona una muestra de este, a fin de
seleccionar los sujetos, objetos, sucesos ocontextos de
estudio.
Según Hernández y otros (2006), el universo, por una parte
«representa el conjunto detodos los casos que concuerdan con
determinadas especificaciones» (p. 304), y por la otra,la selección
de la muestra dependerá del enfoque elegido en el planteamiento del
problemaa investigar. Por tanto, la definición de la muestra puede
tomar dos enfoques:
(a) Muestra (enfoque cuantitativo): Subgrupo de elementos del
universo del cual serecolectan los datos y debe ser representativo
de dicho universo.
(b) Muestra (enfoque cualitativo): Unidad de análisis o conjunto
de personas, contextos,eventos o sucesos sobre el (la) cual se
recolectan los datos sin que necesariamentesea representativa del
universo. (p. 302).
En atención a información suministrada por el Instituto Nacional
de Estadística deVenezuela (INE, 2002), el sector industrial se
encuentra dividido en cuatro grandes estratos,cuya variable
distintiva es el número de personas ocupadas por unidad, siendo
éstos losque se describen seguidamente:
(a) Gran Industria: Estrato I, se refiere a Unidades
industriales que emplean más de 100personas.
(b) Mediana Industria Superior: Estrato II, se refiere a
Unidades que emplean de 51 a 100personas.
(c) Mediana Industria Inferior: Estrato III, se refiere a
Unidades que emplean de 21 a 50personas.
(d) Pequeña Industria: Estrato IV, se refiere a Unidades que
emplean de 5 a 20 personas.
El universo objeto de estudio, está constituido por treinta y
cinco empresas (N=35)pertenecientes al sector mediana industria
superior de Barquisimeto, caracterizadasfundamentalmente por ser
organizaciones cuyo estrato de ocupación oscila entre 51 a
100empleados, ubicándose en las características necesarias para el
uso del muestreo aleatoriosimple, el cual es definido por Seijas
(1981) en los siguientes términos … «Consiste enseleccionar n
elementos de una población de tamaño N de modo que todas las
muestrasposibles de tamaño n, esto es (N/n), tengan la misma
probabilidad 1/ (N/n), de ser seleccionada».(p.88).
Para el cálculo del tamaño de la muestra se empleó una hoja de
Excel pre elaborada paratal fin, en la misma se procedió a
transcribir los datos necesarios para el cálculo.
Al desconocer el investigador la tendencia de los entrevistados
en relación a laaplicabilidad de la Gerencia Participativa en la
mediana industria superior de Barquisimetopara el año 2006, opta
por la estimación proporcional dentro del tamaño del muestreo
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Oscar Peraza Riera
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aleatorio simple, por lo cual fija un 50% tanto para la
proporción de casos favorables a laaplicabilidad de la Gerencia
Participativa, así como para los casos en contra.
Luego de establecido cada uno de los datos necesarios para el
cálculo del tamañomuestral, se procede a su trascripción en la hoja
mencionada, obteniéndose que con unnivel de confianza del 90% el
tamaño mínimo necesario para la investigación es de n=23.
Por otra parte, en lo que respecta las técnicas e instrumentos
de recogida de datos, seutilizaron la observación y la encuesta,
esta última a través de la aplicación de un cuestionario.Este
instrumento se estructuró en 54 ítems de tipo cerrado que se
agruparon atendiendo alos objetivos específicos de la
investigación, los cuales fueron proyectados mediantecinco
categorías de frecuencia de aplicación, resultando una escala que
permitió otorgarleuna puntuación a las respuestas y así poder
efectuar el análisis e interpretación de losdatos respectivos,
seguidamente se presenta la escala:
Fuente: De la investigación.
Es importante acotar que al aplicar una técnica determinada, es
necesario definir elnúmero de personas del que se espera obtener la
información. Para esta investigación seprocederá a seleccionar una
muestra que sea representativa del universo, quedandoconformada la
misma por 24 empresas pertenecientes al sector mediana industria
superior.En este orden de ideas, el cuestionario fue aplicado en
los gerentes que conforman los tresniveles gerenciales de las
organizaciones, es decir, gerentes de alta dirección, intermediosy
de primera línea (Robbins y Coulter, 2000).
ResultadosEn esta sección se describen los resultados que se
obtuvieron en la aplicación del
instrumento de recolección de datos.
Análisis de las Funciones Gerenciales: En lo que se refiere a la
Función de Planificación,los resultados son los siguientes:
1. Participación del gerente en formulación de objetivos,
estrategias y planes
Muestra un alto resultado en las opciones de «siempre» y «casi
siempre», indicandocon ello que las organizaciones están dando la
posibilidad a la gerencia de formular objetivos,
Escala EvaluativaEscala CuantitativaEscala Cualitativa
Nunca 1 No hay aplicación
Casi Nunca 2 Poca aplicación
Algunas Veces 3 Mediana aplicación
Casi Siempre 4 Alta aplicación
Siempre 5 Alto índice de aplicación
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Gerencia participativa en la mediana industria superior de
Barquisimeto año 2006
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estrategias y planes, lo cual es confirmado, tal como se observa
en el gráfico 1, por el hechode que un 86% de los encuestados
afirman participar en la formulación de objetivos, un83% tiene la
posibilidad de plantear sus estrategias y un 87% elabora planes en
lasorganizaciones.
2. Participación del personal profesional, técnico y apoyo en la
planificación
En lo referente a la generación de objetivos, estrategias y
planes, por parte de losempleados profesionales, de apoyo y
técnicos, se puede observar lo siguiente:
Con relación a la formulación de objetivos, existe un 66% para
profesionales, 65% paraapoyo y 58% para técnicos, de dominio en las
alternativas de «siempre» y «casi siempre»,indicando con ello una
alta participación en la generación de objetivos por parte de
estetipo de empleados.
En el caso del diseño de estrategias, las opciones de «siempre»
y «casi siempre»obtuvieron un 63% y 65% de aceptación tanto para el
personal técnico como de apoyo,mientras que para el personal
profesional la cifra se ubicó en un 82% de respuesta positiva,en
comparación con un 29% de la opción «algunas veces» siendo éste el
porcentaje másalto del resto de las alternativas, lo que permite
decir que existe una alta participación en laformulación de
estrategias por parte de este tipo de empleados, siendo esta
situaciónbeneficiosa para la organización, debido a que además de
tener la posibilidad de formularobjetivos se estarían generando las
estrategias para lograr su cumplimiento.
Para la elaboración de planes, los resultados que se obtuvieron
fueron los siguientes:
Del total de encuestados, el 63% y 67% se ubicaron en las
opciones de «siempre» y«casi siempre» para el personal de apoyo y
técnico respectivamente, mientras que para elempleado profesional
la cifra estuvo en un 88% de aceptación, en contraste con la
alternativa«algunas veces» cuyo resultado más alto fue de un 30%,
manifestando de esta manera queel personal profesional, de apoyo y
técnico, participa positivamente en la elaboración deplanes.
En resumen, se puede decir que existe una alta participación en
la formulación deobjetivos, estrategias y planes por parte del
personal profesional, de apoyo y técnico,representando una
fortaleza para las organizaciones, en virtud de que se logra
conjugar lostres elementos básicos de la planificación.
3. Capacidad para identificar situaciones y valoración de la
participación de los empleadosen la planificación
Se indica por una parte, la capacidad que tiene el gerente de
identificar y manejarescenarios que puedan representar para la
organización un riesgo o una opción de conseguirel éxito, en este
caso se puede observar que existe un 97% de la muestra seleccionada
quese ubica en «casi siempre» o «siempre», están en capacidad de
identificar y manejarsituaciones con características de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas,
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Oscar Peraza Riera
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permitiendo la generación por parte del gerente, de objetivos,
estrategias y planes bajo unadiversidad de escenarios para la
organización, además esta participación permite la formacióndel
gerente en cuanto a planificación se refiere.
Por otra parte, el ítem 15 pretende indagar la importancia
otorgada por la organizacióna la participación tanto del gerente
como de los empleados en la planificación, en estesentido, se puede
decir que el mayor porcentaje de respuestas se ubicó en las
alternativasde «casi siempre» y «siempre», aproximadamente un 82%
de encuestados afirman que lasorganizaciones le otorgan un alto
valor a la participación del gerente y empleados en
laplanificación, lo que proporciona mayor importancia al hecho que
el gerente pueda tener laposibilidad de identificar y manejar
situaciones que en un momento determinado puedanser consideradas
por la organización como un riesgo o una oportunidad para conseguir
eléxito.
4. Participación del gerente y de los empleados en el diseño de
funciones
Se describe la participación tanto del gerente como de los
empleados en el diseño delas funciones, en el mismo se puede
observar que existe un 95% de los gerentes queparticipan en el
diseño de las funciones y un 82% de los empleados se les permite
laparticipación en la generación de funciones, hecho altamente
beneficioso para lasorganizaciones ya que esta participación
permite una mayor identidad y compromiso conlas funciones
diseñadas, logrando con ello una mayor eficacia y eficiencia en la
gestión dela organización.
5. Participación de los empleados en el diseño de procedimientos
y tareas
Se reflejan los resultados por una parte de la participación de
los empleados en eldiseño de los procedimientos administrativos y
por otra la importancia que le otorga elgerente a la participación
de los empleados en el diseño o modificación de las tareas,
alrespecto se puede evidenciar la existencia de un 60% de gerentes
que afirman (opciónsiempre, casi siempre) que los empleados
participan en la elaboración de los procedimientosadministrativos,
así mismo es conveniente mencionar que existe un 84% de los
gerentesque consideran importante el hecho que los empleados
participen en el diseño omodificación de sus tareas, lo cual se
puede traducir en una mayor identificación con lalabor desempeñada
por el empleado y un incremento en el compromiso por parte del
mismohacia su puesto de trabajo y por ende con la organización, ya
que el empleado observaráque se le permite hacer aportes y los
mismos tienen un valor fundamental para su supervisor.
6. Participación de empleados en el diseño del perfil del
cargo
Se señala que existe un 38% de respuestas ubicadas en las
opciones «siempre» y«casi siempre» lo que sugiere una participación
de los empleados en el diseño de losperfiles de cargos, sin embargo
también se puede observar que el 36% indican que algunasveces
participan, situación que se tendría que estudiar con mayor
profundidad para detectarel origen de la misma. Ahora bien, tomando
en consideración el porcentaje mayor, se tiene
REVISTA
259
Gerencia participativa en la mediana industria superior de
Barquisimeto año 2006
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entonces un predominio en la aprobación de la participación de
los empleados en el diseñode perfiles, lo que resulta positivo si
se relaciona con los resultados presentados en loscuadros 4 y 5,
donde se refleja una alta participación de los empleados en la
formulación defunciones, procedimientos y tareas, ubicándose de
esta forma en una mejor posición paraseñalar los requisitos
indispensables para ejercer un cargo, esto debido a que conocerácon
mayor profundidad las actividades a desarrollarse y las habilidades
que debe poseer elaspirante al puesto de trabajo.
7. Intervención de los empleados en la solicitud, distribución y
administración de recursos
Se manifiesta una tendencia hacia las opciones «casi siempre»
«siempre», se puedeobservar la existencia de un 70% de los gerentes
que informan que los empleados intervienenen la solicitud de
recursos así como existe un 45% de gerentes que indican «casi
siempre»y «siempre» participan los empleados en la distribución de
los mismos, lo que deja en clarola intervención de los empleados en
estos campos y unido a ello los gerentes considerancomo exitosa
esta participación, así lo demuestra el resultado que logró el ítem
21, relacionadocon el éxito de la participación de los empleados en
la administración de los recursos, alobtener un 60% de respuestas
positivas. Escenario por demás satisfactorio, ya que
estaparticipación de los empleados en la administración de
recursos, en líneas generales, puedefavorecer el nivel de
eficiencia en las organizaciones.
8. Participación de los empleados en la toma de decisiones
Se refleja, por una parte la oportunidad que la gerencia otorga
a los empleados parapresentar ideas, opiniones, soluciones a casos
en los cuales haya un alto riesgo, o sepresente alguna desviación
sobre un proyecto delegado a los empleados, al respecto losgerentes
se inclinan por las opciones «casi siempre» y «siempre» en un 45%,
en permitir alos empleados presentar ideas que impliquen alto
riesgo para la organización, encontraposición de un 32% presentado
por la opción «algunas veces», lo que es altamentebeneficioso para
alentar la participación de los empleados en la toma de decisiones,
ya quesentirán que las decisiones que ellos puedan tomar se
refieren a casos importantes y nosobre aspectos relativamente
sencillos para la organización. La misma situación ocurrecuando se
presenta alguna desviación en lo planificado, los gerentes opinan
que «casisiempre» y «siempre» están dando la oportunidad de que los
empleados den su punto devista al respecto, así lo confirma el
cuadro al señalar un 67% de escogencia sobre estasalternativas
(ítem 25) versus un 24% que presenta la opción «algunas veces»,
mientras quesi se presenta algún inconveniente sobre un proyecto
delegado, se le ofrece la oportunidadpara que el empleado lo
solucione por si mismo, el resultado que se obtuvo fue un 46%sobre
las alternativas «casi siempre» y «siempre» (ítem 27) en contraste
con la opción«algunas veces» que logró un 36%, esto indica que en
las organizaciones, los empleadospueden presentar mayor cantidad de
cursos de acción y ser más creativos al momento desolucionar
problemas.
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En lo que se refiere al beneficio que otorga la delegación en la
toma de decisiones enaquellos casos que se comprometan recursos
financieros y en la gestión de la organización(ítem 31 y 32) los
resultados fueron muy evidentes al arrojar resultados de un 56% y
82%para cada caso, en las opciones de «casi siempre» y «siempre»,
versus un 30% y 14% de«algunas veces», lo que demuestra que los
gerentes consideran importantes la participaciónde los empleados en
la toma de decisiones, en aquellos casos vitales para la
organización,como lo es el hecho de tomar riesgos en las decisiones
que tengan que ver con comprometerrecursos financieros y en la
misma gestión de la organización.
9. Incentivos a los empleados para participar
En otro orden de ideas, y en relación con la satisfacción e
incentivos para los empleados,se indica que «casi siempre» y
«siempre» los gerentes consideran en un 65%, que losempleados al
participar en el diseño de funciones y procedimientos
administrativos sesienten satisfechos, lo que puede proporcionar un
efecto positivo sobre los resultados quepuedan obtener las
organizaciones, y si se relaciona lo señalado anteriormente con el
ítem30 que trata sobre si se incentivan a los empleados para
alcanzar objetivos, el resultadoobtenido fue de 76% de las opciones
«casi siempre» y «siempre», lo que evidencia que lagerencia
estimula a los empleados para que estos alcancen los objetivos
propuestos, siendouna manera apropiada el hecho de lograr que los
empleados se sientan identificados ycomprometidos con el trabajo
que ellos puedan efectuar en las organizaciones.
Con respecto a los ítems 28 y 29, los mismos tratan sobre si la
gerencia incentiva a losempleados para que sugieran soluciones a
casos que se han realizado incorrectamente ytambién si se anima a
los trabajadores para que sugieran soluciones a casos
imprevistos,las respuestas obtenidas para cada caso fue de un 58% y
57% de las alternativas «siempre»y «casi siempre» confirmando que
si se incentivan a los empleados para que estos hagansus aportes
sobre desviaciones que se originen o sobre casos emergentes, lo que
produceun efecto positivo en la resolución de situaciones
problemáticas y aumento en la creatividaddel trabajador.
10. Participación del personal y aportes al control interno
En lo que refiere a la participación del personal en el
establecimiento de normas decontrol interno, los gerentes se
inclinan por las opciones «casi siempre» y «siempre» en un69%, lo
que sugiere que los empleados tienen la posibilidad de evaluar su
rendimiento y almismo tiempo de fijar pautas que contribuyan a
evitar errores o acciones que perjudiquena la organización. En
cuanto a si se realiza un seguimiento a las sugerencias que los
empleadosaportan para mejorar la gestión, se tiene que los gerentes
«casi siempre» y «siempre»efectúan el seguimiento, ubicándose en
72% su respuesta, indicando con ello elestablecimiento de un
control permanente sobre pautas señaladas por el personal
yevaluando el efecto generado en la gestión.
Por otra parte, también se señalan los resultados sobre el
establecimiento de correctivosconjuntamente con los empleados
cuando se presenta alguna desviación, indicando el
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83% de los encuestados su preferencia por las opciones «casi
siempre» y «siempre»,confirmando con ello que los gerentes permiten
la participación de los empleados en lafijación de parámetros de
control que tiendan a regular las actividades de la
organización.
11. Verificación de resultados alcanzados por la
organización
Con respecto a la verificación del cumplimiento de objetivos
propuestos con losresultados logrados por la unidad, las opciones
que obtuvieron la mayor preferencia fueronlas de «casi siempre» y
«siempre» logrando alcanzar el 79%, lo que sugiere, que
mayormentesi se realizan las comparaciones entre el fin propuesto y
el fin alcanzado, demostrando conello que los gerentes miden los
logros alcanzados tanto por ellos como por los empleados,mientras
que el ítem 37 el cual trata de si se informa a los empleados sobre
los resultadosobtenidos por la organización, nuevamente los
gerentes se inclinaron por las alternativas«casi siempre» y
«siempre» obteniendo el 68%, lo que significa que existe un alto
porcentajede casos que si informan a los empleados sobre los
resultados obtenidos por lasorganizaciones, aspecto de suma
importancia, debido a que al analizar la FunciónPlanificación se
afirmó que los empleados participaban en la generación de
objetivos,estrategias y planes, siendo a través de los resultados
obtenidos que se podría evaluar laactuación del personal en la
consecución de objetivos, y si los mismos son informados alos
empleados, estos tendrán la oportunidad de hacerle un seguimiento y
evaluar el resultadode su participación en la gestión de la
organización.
12. Participación de los empleados en objetivos, estrategias y
planes, cuando se presentancambios
Se observa una uniformidad en el resultado de un 61% en las
opciones «casi siempre»y «siempre» en los cuatro ítems
relacionados, lo que se podría interpretar como una
tendenciapositiva por parte de la gerencia, el delegar en el
personal la posibilidad de tomar decisionessobre situaciones
imprevistas y complejas, que puedan ameritar una mayor dedicación
yesfuerzo por parte de los empleados lo que vendría a contribuir
con el desarrollo de lacapacidad de pensar y conceptualizar
situaciones abstractas en el personal.
13. Opinión de los empleados sobre los efectos de un proyecto en
el entorno y posibilidadde plantear escenarios
Se observa un predominio de las opciones «casi siempre» y
«siempre» de un 54% y57% en los ítems 41 y 43 respectivamente,
sobre la opción «algunas veces» la cual se ubicóen 31% y 38%. Lo
que significa que los empleados con frecuencia opinan sobre
lasconsecuencias que podría causar en el entorno la ejecución de un
proyecto determinado, yal mismo tiempo también se le da la
oportunidad a los empleados para que participen en elplanteamiento
de escenarios de acuerdo al cargo que ocupen, situación que le
puedepermitir mejorar al empleado su habilidad conceptual, en lo
que respecta a la posibilidad devisualizar cómo la organización se
ajusta a su entorno.
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14. Integración entre las áreas involucradas en el desarrollo de
una actividad
Se puede evidenciar una fuerte tendencia sobre las opciones
«casi siempre» y«siempre», obteniendo un 76% contra un 19% de la
opción «algunas veces», lo que señalala existencia de una alta
coordinación en la realización de una actividad, proporcionando
alpersonal la posibilidad de ver a la organización como un todo y
las relaciones presentesentre las diversas unidades que la
conforman, aspecto fundamental dentro de los parámetrosque se
analizan en las habilidades conceptuales.
15. Fomento e incentivo del trabajo en equipo
Existe una alta inclinación hacia las opciones «casi siempre» y
«siempre» cuyosporcentajes estuvieron en un 89, 83 y 78% para los
ítems 45, 46 y 47 respectivamente, lo quedemuestra que en las
organizaciones se fomenta el trabajo en equipo y se discute con
elequipo de trabajo la aplicación de una estrategia, confirmando
con ello, la importancia quetiene el hecho de trabajar bien, tanto
en lo individual, como en grupo, puesto que el éxito delas
organizaciones no lo consigue solo la gerencia, sino también el
equipo que labora conella, esta afirmación es corroborada aún más
por ítem 47, cuyo resultado demuestra larelevancia que tienen los
equipos de trabajo para las organizaciones, dado que el 78% delos
gerentes encuestados, confirman que se incentivan a estos equipos
para que seanproductivos, logrando la gerencia que el personal
pueda obtener mejores resultados.
16. Incentivo a los empleados para que aporten sugerencias,
comunicación abierta ybidireccional
Se indica la preferencia de los encuestados por las alternativas
«casi siempre» y«siempre» de un 78% y 79% en los ítems 48 y 49,
sugiriendo el primero que si se incentivana los empleados para que
estos aporten sus ideas o sugerencias, lo que viene a confirmarlo
mencionado en el cuadro 15, (ítem 47) cuyo resultado fue igual al
obtenido por el ítem 48(78%), estos resultados afirman que las
organizaciones se preocupan por recompensar alas personas que hacen
sus aportes para solucionar problemas o para
visualizaroportunidades que se presentan en un momento determinado.
Con respecto al ítem 49 losgerentes indican con un 79% («siempre» –
«casi siempre») que la comunicación en lasorganizaciones es abierta
y bidireccional, lo que contribuye a darle mayor fluidez a
lassugerencias o ideas que los empleados puedan aportar.
17. Ambiente de respeto y amabilidad entre los empleados
Se afirma ampliamente que los gerentes propician un ambiente de
respeto y amabilidaden el trabajo, siendo el resultado obtenido de
un 92% entre las opciones «casi siempre» y«siempre», lo que puede
contribuir a fundamentar la justicia y el equilibrio entre los
miembrosde los equipos de trabajo, así como a mejorar las
relaciones entre todos los empleados queintegran a la
organización.
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18. Instrucciones escritas en el cumplimiento de las actividades
organizacionales
En lo que se refiere al cumplimiento de instrucciones o normas
por parte del personal,se deja por sentado una fuerte evidencia del
cumplimiento de las mismas, al observarse unalto porcentaje en los
ítems 51, 52 y 54, que están relacionados con el cumplimiento de
lasnormas establecidas en los manuales administrativos, para cada
uno de los casos losresultados fueron 67%, 76% y 95%
respectivamente, reafirmando con ello que todo elpersonal tiene una
participación activa en aspectos técnicos de las operaciones de
laorganización.
19. Fomento del conocimiento y retroalimentación de leyes,
resoluciones, documentos,entre otros
Se evidencia la preferencia de los encuestados por las opciones
«casi siempre» y«siempre» al obtener un 76% de selección en
comparación con el 14% de «algunas veces»,lo que demuestra que las
organizaciones pretenden desarrollar el conocimiento y
laexperiencia en ciertos campos especializados, buscando
incrementar el sentido del personalhacia la eficacia y eficiencia
en las organizaciones.
En síntesis, y en lo que respecta a las funciones y habilidades
gerenciales, se puededecir que las organizaciones estudiadas se
encuentran orientadas hacia el modelo de lagerencia participativa,
debido a que los resultados obtenidos evidencian una
marcadaparticipación de los empleados en la toma de decisiones en
aspectos como: generación deobjetivos, estrategias y planes, en la
formulación de funciones, tareas y procedimientos,así como en la
administración de recursos.
También se detectó que en los casos donde se involucran los
empleados son de altoriesgo para las organizaciones, lo que permite
decir que estas situaciones sontrascendentales para las mismas.
En este mismo orden de ideas, se observó que los empleados
pueden participar enestablecimiento de estándares de control,
permitiendo detectar desviaciones y evaluar suspropios
resultados.
Estas afirmaciones permiten asegurar en gran medida que los
empleados participan enel cumplimiento del proceso administrativo,
resultando beneficioso para las organizaciones,dado que se estaría
propiciando una mayor identificación del empleado con la
organización,permitiendo cambiar el trabajo mismo y otorgando a la
gente una mayor responsabilidad yoportunidad de crecimiento
personal, lo que mejoraría sus habilidades tanto humanas,técnicas
como conceptuales.
Conclusiones
• Con respecto a la Función Planificación, se determinó que un
porcentaje significativode gerentes y personal de la organización,
participan activamente en la formulación deobjetivos, estrategias y
planes, a su vez manifestaron que los lineamientos señalados
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por ellos son considerados en la planificación y además tienen
la posibilidad deidentificar situaciones que pueden ser tomadas en
cuenta como fortalezas, debilidades,amenazas u oportunidades. En
consecuencia, el personal participa en la toma dedecisiones de
importancia para la organización, en virtud de poder decidir sobre
eldestino de la misma.
En lo que se refiere a la Función Organización, se observó una
tendencia altamentepositiva por parte de la organización, en
aceptar que el empleado participe en laformulación de funciones,
procedimientos y tareas, así como la posibilidad deadministrar los
recursos solicitados y empleados por la organización en la
generacióndel bien o servicio. Por tanto, las situaciones donde
participa el empleado para tomardecisiones, es altamente
comprometedora y de una gran trascendencia, debido a quelas
decisiones por ellos tomadas puede generar un incremento o
disminución en laproductividad, y a su vez podrían afectar el nivel
de eficiencia en las organizaciones.
• En la Función Dirección, se observa de manera positiva como la
gerencia, cuandoocurre una desviación de acuerdo a lo planificado,
otorga la posibilidad al empleadopara que indique la solución al
caso, es decir, los empleados tienen la oportunidad deopinar sobre
el curso de acción a tomar en una situación imprevista, que en un
momentodado pueda representar un escenario riesgoso o inseguro para
la organización, dejandoen claro que la toma de decisiones de los
empleados, son sobre situaciones de un gransignificado para la
empresa. Por otra parte, también se detectó que en aquellos
casos,en donde la participación de los empleados en la toma de
decisiones que comprometanrecursos financieros para organización,
la gerencia otorgó un alto porcentaje a quedicha participación ha
generado resultados positivos para la gestión de las empresas,caso
por demás relevante en virtud de la gran importancia que tiene para
lasorganizaciones el recurso financiero. Dicha situación evidencia
la relevancia de lassituaciones donde participan los empleados en
la toma de decisiones. Podría decirseentonces, que las situaciones
donde participan los empleados en la toma de decisiones,pueden ser
o contener un alto riesgo y además pudiesen comprometer
recursosfinancieros valiosos para las empresas, lo que permite
concluir que estas situacionestienen un carácter vital o son
trascendentales para el desarrollo y futuro de
lasorganizaciones.
• En lo que respecta a la Función Control, se evidencia que la
gerencia involucra alpersonal en el establecimiento de normas de
control interno, sugiriendo de esta maneraque los empleados
evaluaran situaciones que puedan representar desviaciones en
lasactitudes de todos los miembros de la organización, así como en
situaciones que sehacen presentes en el entorno organizacional, lo
que indica que el personal debe estardebidamente preparado para
actuar ante estos escenarios imprevistos, que si no se lespresta la
debida atención pueden llegar a afectar la gestión del la
organización. Porotra parte, se determinó que cuando existen
desviaciones en alguna actividad, loscorrectivos se establecen
conjuntamente con los empleados, en este sentido se puede
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Gerencia participativa en la mediana industria superior de
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decir que el personal estará en capacidad de señalar las
soluciones a los casos quepuedan obstruir el cumplimiento de algún
objetivo planteado, lo que deja en claro quelas situaciones en que
la gerencia involucra al personal distan de ser sencillas y defácil
resolución, por el contrario se acercan más a situaciones complejas
y emergentes.En tal sentido se puede concluir en líneas generales,
que los empleados al participar enla toma de decisiones, estarían
haciendo frente a situaciones sencillas originadas porlas
operaciones diarias, pero también es conveniente resaltar que
participan endecisiones en las que se presentan casos altamente
significativos o importantes y conun alto contenido de riesgos para
las organizaciones.
• Todos los niveles gerenciales de las medianas industrias
consultadas, existe una granevolución hacia el hecho de permitir a
la gerencia, participar en la toma de decisionestrascendentales
para la organización, así como aceptar la participación de los
empleadosen diversas situaciones que ameriten toma de decisiones de
un gran valor, lo queconlleva a la gerencia a aceptar el hecho de
compartir autoridad con los empleados,pudiendo responsabilizar a
los subordinados del ejercicio adecuado de esta autoridaddelegada
sobre las funciones o deberes asignados, depende entonces de
lossubordinados el ejercer responsabilidad y llevar a cabo estos
deberes o funciones enla medida de sus capacidades, además de estar
dispuestos a aceptar la responsabilidadpor su desempeño.
• El proceso de participación en la toma de decisiones en los
distintos niveles gerencialeses flexible, en primer lugar por tener
la gerencia la posibilidad de tomar decisiones enlos distintos
escenarios que se presentan en la gestión de las organizaciones, y
ensegundo lugar por delegar en los empleados la oportunidad de
involucrarse en elproceso de toma de decisiones, lo que implica
compartir autoridad entre todos losintegrantes de la
organización.
• La gerencia considera conveniente la delegación de autoridad,
ya que esta situaciónhace que los empleados se responsabilicen aún
más por los actos desempeñados porellos, lo que permite tener
empleados más comprometidos con la organización, capacesde tomar un
curso de acción que conlleve al éxito de las mismas. Es por ello,
que lasexpectativas de la gerencia con respecto a la delegación de
autoridad, es tenerempleados más responsables y más comprometidos
con las organizaciones, todo estocon la idea de buscar más y
mejores resultados en la gestión de la mediana industriasuperior de
Barquisimeto.
Se determinó que las habilidades necesarias para la aplicación
de este modelo son lassiguientes:
(a) Tanto la gerencia como el personal que componen a las
organizaciones, deben sercapaces de prever resultados posibles, así
como las medidas apropiadas para lograrlos.
(b) Reconocer las consecuencias que pueda traer una decisión
tomada y tener la capacidadde aplicar correctivos cuando el caso lo
amerite.
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(c) Estar en capacidad de determinar la cantidad y tipo de
recursos necesarios y asegurarsu disponibilidad en el momento y
lugar en que se necesite.
(d) Ser capaz de fijar responsabilidades y establecer
adecuadamente las relacionesformales e informales presentes en la
organización.
(e) Habilidades de liderazgo, que incluye una toma de decisiones
que de por resultado elmejor uso de las personas que emplee la
organización.
(f) Estar en capacidad de fijación de estándares y guías para
que todos los miembros dela organización las sigan y logren con
ellos los objetivos.
(g) Tener la habilidad de trabajar en equipo, teniendo la más
alta disposición de intercambiarideas y aceptar la del
consenso.
(h) Resolución de conflictos, estar dispuestos a la búsqueda del
entendimiento entre laspartes que están relacionadas en un hecho
determinado.
(i) Habilidades relacionadas con la comunicación, es decir,
estar abierto al diálogo yaceptar la diversidad de opiniones
presentes en un equipo de trabajo.
(j) Habilidades referidas a la operatividad del sistema en el
cual el empleado estáinvolucrado, es decir que debe conocer a fondo
la actividad que va a desempeñar.
(k) Estar en capacidad de seguir instrucciones previamente
fijadas por la organización.
(l) Tener la disposición de indicar normas que regulen una
actividad.
Se observó la existencia de un alto nivel de aplicabilidad del
modelo, en virtud de quetanto la gerencia como los empleados en sus
distintos niveles, expresan una gran disposiciónen participar en
las diversas decisiones que se deben tomar para la realización de
un actodeterminado, así lo expresaron los resultados obtenidos en
su totalidad en el instrumentoaplicado. Por otra parte, las
características del modelo de Gerencia Participativa estánpresentes
en las organizaciones que conformaron la muestra de esta
investigación.
Finalmente, se detectó en el estudio realizado una alta
tendencia por parte de la gerenciaen aprobar la participación del
personal en todos los elementos más importantes para
laorganización, así mismo se determinó que los empleados también
aceptan tal participación,permitiendo de esta manera la aplicación
del modelo de gerencia participativa en la medianaindustria
superior de Barquisimeto para el año 2006. Presentando las
siguientescaracterísticas:
1. Alta disposición, tanto de la gerencia como del personal, en
la participación en lo quese refiere a la formulación de objetivos,
estrategias y planes, indicando que loslineamientos señalados son
incluidos en la planificación.
2. Presentación de cierta autonomía en el diseño de funciones y
tareas o modificación delas mismas.
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Gerencia participativa en la mediana industria superior de
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3. Participación en la solicitud y administración de recursos
(humanos, financieros ySuministros).
4. La contribución por parte de la gerencia y de los empleados
en aquellas decisionesque impliquen alto riesgo para las
organizaciones, en desviaciones que se presenten,así como cuando se
comprometen recursos financieros, es considerada comobeneficiosa
por la organización.
5. Existencia de incentivos para el personal cuando participan
en soluciones de actividadesefectuadas incorrectamente, así como
para alcanzar objetivos.
6. Se logra involucrar al personal tanto en el establecimiento
de normas de control comode su seguimiento.
7. Se fomenta la formación de equipos y se incentivan para que
estos sean másproductivos.
8. Presencia de un proceso de comunicación abierto y
flexible.
En conclusión todos estos rasgos resaltantes, propician la
aplicación del modelo de gerenciaparticipativa en la mediana
industria superior de Barquisimeto para el año 2006.Sin
embargo,conviene mencionar que en el análisis de los datos, se
observaron algunas tendencias altashacia la opción «algunas veces»
en las funciones planificación, organización y dirección,así como
en las habilidades conceptuales, situación que amerita una
investigación posteriorpara analizar su origen y detectar posibles
inconvenientes con el personal y la aplicacióndel modelo en sí.
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