UNIVERSITATEA „BABEŞ – BOLYAI”, CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA

AFACERILOR

DOMENIUL DE DOCTORAT: MARKETING

STUDIU

PRIVIND STRATEGIILE DE MARKETING

UTILIZATE PE PIAŢA DE LACURI ŞI

VOPSELE DIN ROMÂNIA

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC

Prof. Univ. Dr. Ioan Plăiaş

DOCTORAND

Simona Silvana (Gligor) Mărginean

CLUJ-NAPOCA

2015

CUPRINS

INTRODUCERE ............................................................................................................... 1

CAPITOLUL 1: METODOLOGIA CERCETĂRII ....................................................... 6

1.1 Identificarea problemei, definirea scopului şi a obiectivelor cercetării ................... 6

1.2 Alegerea metodei şi tipurilor de cercetare .................................................................... 7

1.2.1 Metodologia cercetării documentare .................................................................... 8

1.2.2 Metodologia cercetării cantitative ...................................................................... 12

1.2.3 Metodologia cercetării calitative ........................................................................ 14

1.3 Etapele procesului de cercetare ............................................................................. 16

CAPITOLUL 2: STRATEGIA DE MARKETING. DELIMITĂRI CONCEPTUALE17

2.1 Definiţii şi perspective asupra conceptului de strategie ........................................ 17

2.1.1 Componentele strategiei .................................................................................... 20

2.1.2 Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme................................................ 22

2.2 Perspective asupra planificării strategice de marketing ....................................... 26

2.3 Etapele planificării strategice de marketing ......................................................... 32

2.3.1 Definirea misiunii firmei ................................................................................... 33

2.3.2 Evaluarea situaţiei firmei. Auditul de marketing. Instrumente de analiză ........... 35

2.3.3 Stabilirea obiectivelor preliminare şi de performanţă ......................................... 59

2.3.4 Elaborarea opţiunilor de dezvoltare strategică .................................................... 62

2.3.5 Implementarea planurilor şi programelor de marketing ...................................... 67

2.3.6 Monitorizarea și control a planurilor şi programelor implementate ..................... 68

CAPITOLUL 3: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING ......................... 70

3.1 Strategii generice .................................................................................................... 70

3.1.1 Strategia costurilor minimale ............................................................................. 71

3.1.2 Strategia diferenţierii ......................................................................................... 72

3.1.3 Strategia de concentrare..................................................................................... 73

3.2 Strategii în funcţie de poziţia concurenţială.......................................................... 77

3.2.1 Strategiile liderului ............................................................................................ 79

3.2.2 Strategiile challengerilor.................................................................................... 84

3.2.3 Strategiile urmăritorilor (denumiţi şi imitatori) .................................................. 87

3.2.4 Strategiile firmelor mici .................................................................................... 88

3.3 Strategii la nivelul mixului de marketing .............................................................. 90

3.3.1 Strategii de produs ............................................................................................. 92

3.3.1.1 Strategii în funcţie de ciclul de viaţă comercială al produsului ....................... 98

3.3.1.1.1 Strategii în etapa de lansare a produsului pe piaţă .................................... 99

3.3.1.1.2 Strategii de marketing în etapa de creştere ............................................ 101

3.3.1.1.3 Strategii de marketing în etapa de maturitate .......................................... 101

3.3.1.1.4 Strategii de marketing în etapa de declin ................................................ 103

3.3.2 Strategii de preţ ............................................................................................... 105

3.3.3 Strategii de distribuţie ..................................................................................... 111

3.3.4 Strategii de promovare .................................................................................... 118

3.3.4.1 Elementele procesului de comunicare ....................................................... 121

3.3.4.2 Etapele implementării unei strategii de comunicare eficientă .................... 125

3.3.4.3 Tipologia strategiilor promoţionale ........................................................... 143

CAPITOLUL 4: ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING LA

FIRMELE DE PE PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN ROMÂNIA ................... 149

4.1 Analiza mediului de marketing al pieţei de lacuri şi vopsele din România ....... 150

4.1.1 Analiza mediului extern: macromediul de marketing ....................................... 150

4.1.1.1 Mediul demografic şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele

din România ......................................................................................................... 151

4.1.1.2 Mediul economic şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele

din România ......................................................................................................... 155

4.1.1.3 Mediul natural şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele din

România ............................................................................................................... 163

4.1.1.4 Mediul tehnologic şi influenţa asupra pieţei de lacuri şi vopsele din România

............................................................................................................................ 166

4.1.1.5 Influenţele mediului politic asupra evoluţiei pieţei de lacuri şi vopsele din

România ............................................................................................................... 175

4.1.1.6 Mediul cultural şi influenţele potenţiale auspra pieţei de lacuri şi vopsele din

România ............................................................................................................... 178

4.1.2 Analiza mediului extern: micromediul de marketing ........................................ 183

4.1.2.1 Firma Caparol ........................................................................................... 184

4.1.2.2 Concurența ............................................................................................... 188

4.1.2.3 Publicul .................................................................................................... 203

4.1.2.4 Furnizorii principali ai firmei Caparol ....................................................... 207

4.1.2.5 Distribuitorii principali ai firmei Caparol .................................................. 211

4.1.2.6 Prescriptorii .............................................................................................. 216

4.1.2.7 Clienţii. Cercetarea privind comportamentului clienţilor pe segmentul de

bricolaj (DIY). Cercetarea privind comportamentul clienţilor din piaţa

organizaţională. ................................................................................................. 227

4.1.3 Analiza mediului intern al firmei Caparol ........................................................ 239

4.1.3.1 Resursele şi competenţele firmei Caparol ................................................. 239

4.1.3.2 Analiza potenţialului firmei Caparol ......................................................... 247

4.1.3.3 Analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale firmei Caparol .................... 271

4.2 Formularea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol ................................. 275

4.3 Evaluarea şi selectarea segmentelor ţintă la firma Caparol ............................... 279

4.4 Formularea strategiei de marketing a firmei Caparol ....................................... 281

4.5 Elaborarea planurilor şi programelor de marketing în cadrul firmei Caparol 285

4.5 Implementarea şi controlul programelor de marketing la firma Caparol ........ 289

CAPITOLUL 5: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING LA FIRMELE

DE PE PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN ROMÂNIA ...................................... 291

5.1 Strategii generice (modelul Porter) ..................................................................... 291

5.1.1 Analiza rivalităţii între concurenţii care operează în domeniu. Cercetarea

mediului concurenţial la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România ............ 292

5.1.2 Analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninţare pe

care îl prezintă aceştia .............................................................................................. 300

5.1.3 Analiza gradului de ameninţare al unor produse de substituţie ......................... 307

5.1.4 Analiza capacităţii de negociere a clienţilor ..................................................... 308

5.1.4.1 Clienţii din piaţa de piaţa organizaţională ................................................. 309

5.1.4.2 Piaţa consumatorilor finali. Achiziţiile prin intermediul magazinelor sau al

showroom-urilor de specialitate............................................................................ 310

5.1.5 Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor ................................................. 313

5.1.6 Strategiile generice ale firmelor din industria de lacuri şi vopsele din România 315

5.2 Strategii în funcţie de poziţia concurenţială........................................................ 325

5.3 Strategii la nivelul mixului de marketing ............................................................ 331

CONCLUZII .................................................................................................................. 338

ANEXE........................................................................................................................... 345

Anexa 1: Chestionar cercetare cantitativă nr 1: Analiza cantitativă a mediului

concurenţial, piaţa de lacuri şi vopsele din România ............................................... 345

Anexa 2: Acord de valorificare a datelor, InterBiz .................................................. 349

Anexa 3: Cercetare cantitativă nr 2, Chestionar privind preferinţele consumatorilor

referitoare la Preţ – Calitate, segmentul B2C, magazine bricolaj............................ 350

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................... 351

LISTA TABELELOR

Tabelul 1. Instrumente ale planificării strategice de marketing la nivel corporativ ............. 36

Tabelul 2. Instrumente şi metode ale planificării strategice de marketing la nivelul unităţii

strategice de afaceri ........................................................................................................... 37

Tabelul 3. Operaţionalizarea unei analize SWOT .............................................................. 38

Tabelul 4. Modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice și de

comportament .................................................................................................................... 40

Tabelul 5. Segmentare pe criterii de comportament de cumpărare .................................... 42

Tabelul 6. Segmentare pe criterii demografice .................................................................. 43

Tabelul 7. Segmentare pe criterii geografice ..................................................................... 44

Tabelul 8. Matricea lui Ansoff .......................................................................................... 45

Tabelul 9.Matricea BCG ................................................................................................... 46

Tabelul 10. Factorii şi criteriile de analiză în modelul McKinsey/GE ................................ 47

Tabelul 11. Factorii determinanţi ai atractivităţii pieţei ..................................................... 48

Tabelul 12. Componentele mediului extern de marketing .................................................. 52

Tabelul 13. Gruparea strategiilor singulare în cadrul conceptului de marketing al firmei ... 66

Tabelul 14. Riscurile strategiei de dominare prin costuri ................................................... 72

Tabelul 15. Riscurile şi avantajele strategiei diferenţierii .................................................. 73

Tabelul 16. Structura ipotetică a unei pieţe........................................................................ 79

Tabelul 17. Avantajele poziţiei de lider ............................................................................. 80

Tabelul 18. Modalităţi de extindere a pieţei totale, în cazul pieţei de lacuri şi vopsele ....... 80

Tabelul 19. Cei 4 P ai mixului de marketing ..................................................................... 91

Tabelul 20. Clasificarea obiectivelor de distribuţie .......................................................... 112

Tabelul 21. Strategii de distribuţie în funcţie de ciclul de viaţă al produsului................... 116

Tabelul 22. Modelele procesului de răspuns la comunicare ............................................. 124

Tabelul 23. Scalele de evaluare a imaginii ...................................................................... 127

Tabelul 24. Obiectivele de comunicare, în funcţie de publicul ţintă ................................. 130

Tabelul 25. Efectul reclamei asupra consumatorilor: trecerea de la cunoaştere la acţiune 131

Tabelul 26. Componentele activităţilor promoţionale ...................................................... 144

Tabelul 27. Dezvoltarea unui program de comunicare integrată de marketing ................. 144

Tabelul 28. Tipologia strategiilor promoţionale............................................................... 146

Tabelul 29. Contribuţia sectorului construcţiilor la PIB-ul României............................... 160

Tabelul 30. Evoluţia preţurilor la materiile prime ........................................................... 164

Tabelul 31. Trend 2006 | 2007 ....................................................................................... 181

Tabelul 32. Trend 2009 | 2010 ....................................................................................... 182

Tabelul 33. Trend 2012 | 2013 ....................................................................................... 182

Tabelul 34. Capacităţile de producţie instalate, Caparol, 2014 ......................................... 187

Tabelul 35. Evoluţia cifrei de afaceri a principalilor competitori .................................... 189

Tabelul 36. Informaţii despre activitatea companiei Policolor ......................................... 191

Tabelul 37. Informaţii despre activitatea companiei Fabryo ........................................... 194

Tabelul 38. Informaţii despre activitatea companiei Deutek ............................................ 198

Tabelul 39. Informaţii despre activitatea companiei Kober ............................................. 200

Tabelul 40. Comunicarea firmei Caparol cu presa, 2001 – 2014 ...................................... 205

Tabelul 41. Furnizori de resurse materiale ai companiei Caparol .................................... 208

Tabelul 42. Furnizori de resurse financiare ..................................................................... 209

Tabelul 43. Furnizori de resurse umane ........................................................................... 210

Tabelul 44. Servicii utilizate de Departamentul Marketing (furnizori externi) ................ 210

Tabelul 45. Reţelele de bricolaj din România ................................................................... 212

Tabelul 46. Canalele de distribuţie ale firmei Caparol ..................................................... 213

Tabelul 47. Top 5 parteneri de distribuţie Caparol, la nivelul anului 2012 ....................... 215

Tabelul 48. Forumuri din domeniul materialelor de construcţii ...................................... 220

Tabelul 49. Acţiuni realizate la nivelul firmei Caparol, ................................................... 223

Tabelul 50. Etape proiect de fidelizare meşteri şi aplicatori – Caparol Club .................... 225

Tabelul 51. Concepte de prezentare ale producătorilor de lacuri şi vopsele din România . 230

Tabelul 52. Caracteristici ale clienţilor din piaţa organizaţională ..................................... 236

Tabelul 53. Pachete de servicii oferite de Caparol pe segmentul piaţa organizaţională ..... 237

Tabelul 54. Evoluţia Top 5 clienţi Caparol pe segmentul piaţa organizaţională ............... 237

Tabelul 55. Mecanisme promoţionale Caparol pentru segmentul piaţa organizaţională,

perioada 2012 - 2014 ....................................................................................................... 238

Tabelul 56. Valoarea imobilizărilor corporale, Compania Caparol, ................................. 241

Tabelul 57. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea comercială ....................................... 248

Tabelul 58. Structura vânzărilor pe segmente de preţ ...................................................... 249

Tabelul 59. Preţuri la raft Premium, Caparol versus competiţia, 2013 ............................. 251

Tabelul 60. Cursurile tehnice Caparol, pentru anii 2013-2014 ........................................ 254

Tabelul 61. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea financiară ........................................ 257

Tabelul 62. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea productivă ....................................... 263

Tabelul 63. Capacitatea de producţie instalată, Caparol, 2013 ......................................... 265

Tabelul 64. Nivel de calificare angajaţi ........................................................................... 265

Tabelul 65. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea organizatorică ................................. 268

Tabelul 66. Evoluţia personalului Caparol, 2008 - 2010 .................................................. 269

Tabelul 67. Vechimea personalului Caparol, 2013-2014 ................................................. 269

Tabelul 68. Oportunităţi şi ameninţări pentru firma Caparol ............................................ 272

Tabelul 69. Definirea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol ................................. 276

Tabelul 70. Obiectivele Caparol, după modelul Balaure .................................................. 277

Tabelul 71. Bugetul de marketing Caparol pentru anii 2008 şi 2009 (mil. Euro) .............. 283

Tabelul 72. Elaborarea planurilor de marketing la Caparol. Principalele aspecte care

caracterizează intervalul 2005–2008 şi 2009-2014 ........................................................... 285

Tabelul 73. Exemplificare a implementării şi controlului unui program de marketing la

firma Caparol................................................................................................................... 289

Tabelul 74. Cote de piaţă, vopsele lavabile, valoare (mil. Euro), ..................................... 295

Tabelul 75. Cote de piaţă, lacuri, valoare (mil. Euro) ...................................................... 296

Tabelul 76. Estimări ale producătorilor de lacuri şi vopsele, privind evoluţiile viitoare ... 298

Tabelul 77. Raportul furnizori – producători de lacuri şi vopsele..................................... 314

Tabelul 78. Strategia costurilor scăzute ........................................................................... 316

Tabelul 79. Strategia diferenţierii .................................................................................... 320

Tabelul 80. Strategia segmentării .................................................................................... 322

Tabelul 81. Segmentare în piaţa de lacuri şi vopsele din România ................................... 323

Tabelul 82. Evoluţia cifrei de afaceri a primilor cinci jucători din piaţa de lacuri şi vopsele

din România .................................................................................................................... 326

Tabelul 83. Strategiile mixului de marketing ................................................................... 336

LISTA FIGURILOR

Figura 1. Modelul celor cinci forţe din mediul concurenţial .............................................. 49

Figura 2. Variante de strategii competitive ........................................................................ 75

Figura 3. Reprezentarea grafică a ciclului de viaţă comercială a produselor ....................... 98

Figura 4. Modelul elementar al comunicării .................................................................... 120

Figura 5. Ponderea populaţiei, pe grupe de vârstă ............................................................ 153

Figura 6. Evoluţia sectorului construcţiilor, 1971 - 2014 ................................................. 157

Figura 7. Construcţia de locuinţe, 1961 – 2009 ................................................................ 158

Figura 8. Categoriile de materii prime utilizate în industria chimică ................................ 164

Figura 9. Simbolul Îngerul Albastru ................................................................................ 172

Figura 10. Capacitatea de producţie a producătorilor de lacuri şi vopsele din România ... 175

Figura 11. Evoluţia gusturilor în domeniul coloristic în Europa ....................................... 180

Figura 12. Afişe ce marchează evoluţia produselor Caparol............................................. 185

Figura 13. Caparol Center Tg Mureş, exterior şi interior.................................................. 187

Figura 14. Date financiare Policolor, 2005 - 2014 ........................................................... 193

Figura 15. Date financiare Fabryo 2005 – 2014 ............................................................... 197

Figura 16. Date financiare Deutek, 2005-2014e ............................................................... 199

Figura 17. Date financiare Kober, 2005-2014e ................................................................ 202

Figura 18. Evoluţia principalilor competitori, 2005 – 2104e ............................................ 202

Figura 19. Ponderea vânzărilor Caparol pe canale de distribuţie ...................................... 214

Figura 20. Evoluţia Caparol Club, 2012 – 2014 ............................................................... 226

Figura 21. Imagine raion lacuri şi vopsele, magazin Dedeman Cluj Napoca .................... 228

Figura 22. Cifra de afaceri Caparol, mil E (2001 – 2014e) ............................................... 243

Figura 23. Organigrama firmei Caparol ........................................................................... 245

Figura 24. Grafic cu zonele de vânzare Caparol, 2014 ..................................................... 254

Figura 25. Harta distribuţiei Caparol în România ............................................................ 255

Figura 26. Locaţiile magazinelor de bricolaj din România ............................................... 255

Figura 27. Evoluţia bugetului de marketing la firma Caparol, .......................................... 283

Figura 28. Mediul concurenţial în piaţa de lacuri şi vopsele din România ........................ 293

Figura 29. Poziţionarea concurenţilor pe segmentul vopselelor lavabile .......................... 294

Figura 30. Poziţionarea concurenţilor pe segmentul de lacuri .......................................... 296

Figura 31. Consumul mediu de vopsele pe cap de locuitor în Uniunea Europeană ........... 305

Figura 32. Momentul în care s-a decis marca de vopsea lavabilă ..................................... 311

Figura 33. Tip de magazin din care a fost cumpărată vopseaua ....................................... 312

1

INTRODUCERE

Abordarea temei „Studiu privind strategiile de marketing folosite pe piaţa de lacuri şi

vopsele din România“ într-un context marcat de incertitudine la nivel economic, politic şi

social reprezintă o provocare, în special prin prisma demersului de a realiza o privire de

ansamblu a mediului de marketing şi urmăririi evoluţiei în timp a companiilor analizate.

Alegerea temei a fost influenţată de absenţa unor abordări sistematice de marketing la

nivelul firmelor din industria materialelor de construcţii. Acest aspect a fost remarcat de-a

lungul celor zece ani de experienţă practică în domeniu. În plus, dacă facem o paralelă între

etapele dezvoltării marketingului şi viziunea de dezvoltare a managerilor din România,

considerăm că predomină optica de producţie alături de optica de vânzare, cărora li se

adaugă o politică de rezolvare a problemelor curente ale firmei. Lipsa de predictibilitate la

nivel legislativ, lipsa stabilităţii financiare şi sociale, erodarea valorilor de bază ale societăţii

sunt doar câteva trăsături care ne permit să afirmăm că România este caracterizată de un

mediu instabil.

Preocuparea pentru strategie vine în urma experienţei profesionale acumulate, de-a lungul

căreia mi-am pus întrebarea: „care este motivul pentru care firmele reuşesc sau nu?”, alături

de analiza motivelor care stau la baza succesului sau insuccesului în piaţă. Studiul literaturii

de specialitate, în încercarea de a identifica soluţii şi răspunsuri, modele strategice care

trebuie urmate de companii, în activitatea de marketing, m-a condus înspre alegerea temei

de faţă, „Studiu privind strategiile de marketing utilizate pe piaţa de lacuri şi vopsele din

România”. Contextul economic traversat de România a accentuat preocuparea pentru

strategie, alături de identificarea impactului pe care factorii din mediul de marketing

precum şi alegerile realizate de firme în raport cu utilizarea sau nu a unor modele care au

drept scop adaptarea lor la mediu, conduc la obţinerea rezultatelor dorite.

Din cunoştinţele noastre, în literatura de specialitate nu există studii empirice care să

abordeze subiectul strategiilor de marketing pe piaţa de lacuri şi vosele din România.

Datorită politicilor de confidenţialitate, firmele nu permit accesul la informaţii legate de

activitatea de marketing în general, şi chiar mai puţin la date despre obiective, planificare de

marketing sau strategii urmate. În plus, din experienţa noastră, funcţiile marketingului care,

din punct de vedere al literaturii de marketing, preced producţia şi comercializarea

2

produselor (respectiv studiul pieţei, alegerea pieţei sau a segmentelor ţintă, conceperea

produselor, fixarea preţului, alegerea canalelor de distribuţie şi elaborarea strategiei de

comunicare) sunt relativ puţin dezvoltate în practică. Activitatea de marketing este, în multe

cazuri, asociată cu activitatea de vânzare, şi dezvoltată în special sub aspect operaţional,

urmărind punerea în operă a campaniilor de publicitate, realizarea de campanii pentru

promovarea vânzărilor, merchandisingul şi serviciile post vânzare, alături de participarea

firmei la târguri şi expoziţii. În ceea ce priveşte modelelor de planificare strategică şi de

marketing utilizate de companiile studiate, suntem în măsură să remarcăm absenţa în

practică a unei activităţi structurate, aşa cum este indicat în literatura de specialitate, la

nivelul firmelor din piaţa materialelor de construcţii ceea ce ne permite să afirmăm că în

activitatea de marketing predomină componenta operaţională, marcată de planificarea

bugetară şi calendaristică a acţiunilor prevăzute în planul de marketing anual.

Industria materialelor de construcţii este, pentru economia unei ţări, un domeniu strategic

prin prisma resurselor umane şi materiale angrenate, prin contribuţia tangibilă la creşterea

calităţii vieţii dar mai ales datorită impactului său asupra Produsului Intern Brut. Datorită

provocărilor înregistrate în mediul economic internaţional, în special sub influnţa crizei

financiare instalate în Statele Unite în anul 2007, care s-a extins ulterior şi in Europa,

evoluţia acestui domeniu industrial este departe de a fi previzibilă. România nu a fost ocolită

de turbulenţele înregistrate in mediul economic internaţional al ultimului deceniu, indiferent

că ne referim la evoluţiile tehnologice, la schimbările culturale sau la evoluţiile economice.

Presiunile transferate companiilor producătoare, managerilor şi departamentelor de

marketing au crescut exponenţial după anul 2009.

Lacurile şi vopselele sunt o componentă importantă a materialelor de construcţie. Pe baza

ponderii materialelor de construcţie în PIB-ul României , în raport cu volumul pieţei de

lacuri şi vopsele (date INS şi ARACIS), am ajuns la concluzia că, la nivelul anului 2008,

piaţa de lacuri şi vopsele înregistra o pondere de 2,28% din totalul pieţei construcţiilor (15,3

miliarde Euro) în timp ce, la nivelul anului 2014, ponderea ajunsese la 9,01%, în condiţiile

în care volumul construcţiilor a scăzut la 3,75 miliarde Euro (conform www.aracis.ro,

2014). Piaţa de lacuri şi vopsele a fost afectată în mod semnificativ de recesiune, între anii

2009 – 2014, înregistrând scăderi în volumele de producţie precum şi la nivelul rezultatelor

financiare înregistrate de firmele din domeniu. În acest context, concurenţa puternică şi

intensificarea luptei pentru supravieţuire impun specialiştilor de marketing rigoare şi

3

pragmatism pentru a construi strategii de succes pentru companiile lor.

Obiectivul principal al lucrării de faţă este analizarea capacităţii de adaptare la mediu a

companiilor din piaţa de lacuri şi vopsele din România, prin prisma identificării strategiilor

de marketing utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse, pentru contracararea

impactului influenţelor din mediu asupra evoluţiei performanţei financiare. Atingerea

obiectivului principal presupune îndeplinirea mai multor obiective derivate, printre care:

Identificarea factorilor din mediul extern care influenţează performanţa companiilor

din industria de lacuri şi vopsele din România;

Analiza mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacităţii de mobilizare,

adaptare şi atingere a obiectivelor de marketing urmărite;

Identificarea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul

companiilor analizate;

Analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul

strategiilor implementate de companiile studiate (materializată sub forma analizei

mediului concurenţial din piaţa de lacuri şi vopsele din România, analizei strategiilor

generice, analizei strategiilor de marketing în funcţie de poziţia concurenţială şi

analizei strategiilor la nivelul mixului de marketing ).

Pe parcursul prezentei teze de doctorat, am urmărit elaborarea şi prezentarea unui cadru

teoretic şi metodologic necesar demersurilor pentru analiza strategiilor de marketing

utilizate de principalii jucători de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România. În alegerea

temei lucrării de faţă, am luat în considerare următoarele:

Declinul pieţei de lacuri şi vopsele, atât în raport cu perioada cercetată (2005 – 2014)

cât şi în raport cu activitatea înregistrată în ţările Uniunii Europene,

Reducerea semnificativă a bugetelor de marketing la pricipalii jucători de pe piaţa de

lacuri şi vopsele din România,

Experienţa proprie privind lipsa preocupării pentru studiul structurat al pieţei, la

nivelul principalilor competitori din piaţă,

Intensificarea concurenţei precum şi preocuparea principalilor jucători de a-şi păstra

cota de piaţă atinsă înainte de instalarea crizei financiare,

Perspectivele limitate de dezvoltare a pieţei, care provin din reducerea investiţiilor

statului în proiecte de infrastructură,

4

Lipsa consistenţei unor programe guvernamentale care aveau ca obiectiv stimularea

creşterilor de volume la nivelul întregii industrii a materialelor de construcţii prin

finanţarea unor proiecte de infrastructură, clădiri publice, investiţii în reabiliări

termice a blocurilor de locuit sau reabilitări şi consolidări de clădiri istorice.

Prezentarea sintetică a capitolelor tezei de doctorat

Urmărind obiectivele de cercetare, teza de doctorat cu titlul “Studiu privind strategiile de

marketing utilizate în industria materialelor de construcţii din România“ se împarte în şase

capitole.

Primul capitol, cu titlul “Metodologia cercetării” face referire la problematica şi obiectivele

cercetării, aria de acoperire, alegerea metodei şi tipurilor de cercetare şi etapele procesului

de cercetare.

Capitolul 2, cu titlul “Strategia de marketing. Delimitări conceptuale“ şi capitolul 3, cu

titlul “Tipologia strategiilor de marketing“, utilizează cercetarea documentară pentru a

stabili nivelul actual al cunoaşterii în domeniul strategiilor de marketing. Am urmărit

evoluţia marketingului şi a conceptului de strategie, din perspectivă istorică, cu scopul de a

surprinde preocuparea pentru influenţarea mediului şi utilizarea unor elemente de strategie

provenite din domeniul militar sau politic şi translatate cu succes în mediul economic.

Procesul de planificare strategică este analizat din prisma relaţiei pe care marketingul o are

cu viziunea, misiunea şi valorile firmei şi cultura organizaţională, cu componenta

operaţională pe care companiile o abordează în activitatea curentă şi cu provocările legate de

bugetare şi analiza performanţelor de marketing. De asemenea, capitolul 3 propune o

cercetare documentară care urmăreşte etapele de elaborare a strategiilor de marketing la

nivelul pieţei materialelor de construcţii din România, precum şi a tipologiei strategiilor de

marketing, având la bază articole şi studii recente care aduc elemente noi în abordarea de

marketing.

Capitolul 4 cu titlul “Elaborarea stratgiilor de marketing la firmele de pe piaţa de lacuri şi

vopsele din România“ este o cercetare extinsă care îşi propune să aducă elemente noi în

chestiuni deja cunoscute, prin prisma evoluţiilor din mediul de marketing. Analiza mediului

de marketing evidenţiază schimbările care perturbă îndeplinirea obiectivelor companiilor

supuse cercetării. Studiul realizat la firma Caparol se sprijină atât pe o cercetare

documentară a datelor secundare despre mediul de marketing şi evoluţia principalelor firme

concurente, cât şi pe o cercetare calitativă şi o cercetare pe bază de interviu de grup. Aceste

cercetări au ca rol, determinarea profilului consumatorului de lacuri şi vopsele şi a

5

aspectelor care influenţează decizia de cumpărare precum şi modificarea comportamentului

consumatorilor în urma recesiunii.

În capitolul 5, cu titlul “Tipologia strategiilor de marketing la firmele de pe piaţa de lacuri şi

vopsele din România“, prezentăm o analiză cantitativă pe bază de chestionar prin care am

urmărit definirea mediului concurenţial de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România. De

asemenea, am realizat un studiu, după modelul propus de Kotler, la firma Caparol, care are

în vedere analiza potenţialului firmei. În capitolul 5, urmărim dimensiuni ale utilizării

strategiilor de marketing în piaţa de lacuri şi vopsele din România, prin prisma studiului

realizat la Caparol în raport cu primii patru producători de lacuri şi vopsele. Prin intermediul

metodei diagnosticului strategic al mediului concurenţial, model propus de Porter pe baza

conceptului de avantaj competitiv, am realizat analiza elementelor strategiilor generice,

strategiilor în funcţie de poziţia concurenţială şi a strategiilor la nivelul mixului de

marketing, identificate la firmele supuse cercetării.

În “Concluzii“ sunt prezentate rezultatele obţinute ca urmare a analizelor efectuate în teză,

care aduc elemente de noutate în chestiuni cunoscute. De asemenea, sunt prezentate

implicaţiile cercetării la nivel teoretic şi managerial, limitele cercetării precum şi direcţii

viitoare de cercetare.

6

CAPITOLUL 1: METODOLOGIA CERCETĂRII

„Metodologia are în vedere clarificarea înţelesului conceptelor, corectitudinea definirii

lor, analiza limbajului utilizat. (Chelcea, 2000:17). Aspectele tratate în acest capitol sunt

legate de motivaţia cercetării ştiinţifice, obiectivele tezei, conţinutul şi aria cercetării de

marketing, tipologia cercetării de marketing utilizate, etapele şi instrumentele cercetării

ştiinţifice, precum şi modul de valorificare a rezultatelor cercetării. Cercetările de

marketing vizează fundamentarea deciziilor de marketing de ordin strategic sau tactic şi

se orientează cu predilecţie înspre firmă, spre concurenţi sau spre mediu.

1.1 Identificarea problemei, definirea scopului şi a obiectivelor cercetării

Este cunoscut faptul că provocările din mediul economic precum şi avansul considerabil

al tehnologiei informaţiei exercită o presiune semnificativă asupra managerilor.

Cercetarea de faţă îmbină perspectiva cercetătorului de marketing cu perspectiva

responsabilului de marketing care îşi propune identificarea unor elemente care să aducă

un avantaj concurenţial companiei pentru care lucrează. În urma experienţei acumulate în

cei zece ani de activitate în cadrul unei companii producătoare de lacuri şi vopsele din

România, am constatat în multe ocazii absenţa informaţiilor structurate cu privire la piaţă,

la activitatea companiilor care activează în cadrul pieţei, la condiţiile specifice de mediu

care influenţează atingerea obiectivelor de marketing. În unele situaţii, am constatat

luarea unor decizii manageriale pe baza experienţei şi cel mult pe baza identificării

oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se confruntă firma. Identificarea unor modele care

să susţină activitatea managerilor din România, alături de abordarea strategică a practicii

de marketing, stau la baza preocupărilor noastre.

Obiectivul principal al cercetării noastre este analizarea identificarea strategiilor de

marketing utilizate de companiile din piaţa de lacuri şi vopsele din românia, în vederea

atingerii obiectivelor propuse.

Obiectivele secundare, derivate din obiectivul principal, sunt formulate astfel:

Identificarea factorilor din mediul extern care influenţează performanţa

companiilor din industria de lacuri şi vopsele din România;

Analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul

strategiilor implementate de companiile studiate;

7

Analiza mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacităţii de

mobilizare, adaptare şi atingere a obiectivelor de marketing urmărite;

Stabilirea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul

companiilor analizate.

În absenţa unor cercetări structurate asupra pieţei materialelor de construcţii din

România, cu precădere a pieţei de lacuri şi vopsele, considerăm că demersul nostru

ştiinţific aduce elemente de noutate care pot fi utilizate în fundamentarea deciziilor de

marketing, precum şi a deciziilor la nivel strategic pentru întreg sectorul de activitate

menţionat.

1.2 Alegerea metodei şi tipurilor de cercetare

Baker (1997) împarte activitatea de cercetare de marketing în două categorii: continuă şi

ad-hoc. În opinia noastră, în activitatea practică economică, cercetarea de marketing

trebuie să fie un proces continuu, corelat cu mediul în care firma îşi desfăşoară

activitatea, o condiţie esenţială şi necesară pentru ca firma să fie mereu informată asupra

modificărilor intervenite în cadrul factorilor determinanţi pentru activitate şi astfel să fie

capabilă să-şi ajusteze strategia în mod eficient. Pornind de la obiectivele cercetării, a

experienţei manageriale în piaţa de lacuri şi vopsele sub aspectul cunoaşterii

disponibilităţii şi a modului de obţinere a datelor primare şi secundare şi ţinând cont de

costurile şi durata cercetării, am ales următoarele metode de cercetare. Fiecare cercetare

efectuată răspunde unui obiectiv al tezei.

Cercetare documentară secundară, cu scopul stabilirii nivelului fundamentării

conceptelor utilizate, la nivelul planificării strategice de marketing, a strategiilor

de marketing şi a tipologiei acestora;

Cercetare documentară primară şi secundară cu scopul identificării factorilor din

mediul extern de marketing şi a modului în care aceştia influenţează performanţa

companiilor din industria de lacuri şi vopsele din România;

Analiza documentelor şi observare, în vederea fundamentării analizei mediului

intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacităţii sale comerciale, financiare,

productive şi organizatorice,

Cercetarea datelor secundare, prin tehnica comparaţiei, în cazul analizei

strategiilor de marketing în funcţie de poziţia concurenţială şi a strategiilor la

nivelul mixului de marketing, implementate de companiile studiate;

8

Cercetare cantitativă cu scopul realizării unei hărţi a mediului concurenţial din

piaţa de lacuri şi vopsele din România şi pentru determinarea comportamentului

de cumpărare al clienţilor de lacuri şi vopsele;

Cercetare calitativă cu scopul stabilirii rolului consumatorilor în formularea

politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate.

În continuare vom aborda fiecare cercetare realizată, prin perspectiva metodologiei, a

surselor de date utilizate, a modalităţii de colectare şi analiză a datelor şi a integrării

rezultatelor obţinute în teza de doctorat.

1.2.1 Metodologia cercetării documentare

Cercetarea noastră utilizează date primare, colectate de la:

Forţa de vânzare a firmei, respectiv reprezentanţii de vânzări (80 de persoane).

Aceste informaţii au avut un rol important în structurarea informaţiilor cu privire

la concurenţă şi comportamentul consumatorilor. De asemenea, am utilizat datele

colectate de la reprezentanţii de vânzări cu scopul construirii studiilor prezentate

în cadrul capitolului 4, respectiv a analizei comparative a strategiilor de marketing

utilizate de companiile analizate, la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele.

Distribuitorii, precum şi filialele Caparol în Republica Moldova şi Bulgaria au

furnizat informaţii importante despre mediul concurenţial şi evoluţia vânzărilor de

lacuri şi vopsele;

Târguri şi expoziţii. Am utilizat informaţii obţinute prin metoda observării de la

numeroase manifestări expoziţionale dintre care amintim târgurile desfăşurate în

cadrul Complexului Expoziţional Romexpo (menţionăm aici Târgul Construct

Expo Antreprenor şi Târgul Construct Expo Ambient).

Interviul ca metodă de documentare ştiinţifică a fost utilizat în fundamentarea analizei

mediului natural, precum şi a mediului tehnologic. Având în vedere numeroasele

caracteristici ale industriei, reglementările legislative de natură să influenţeze evoluţia

pieţei de lacuri şi vopsele, precum şi strategiile de marketing ale companiilor implicate,

am acordat o atenţie specială consultării documentelor emise de Instituţii şi organizaţii

profesionale de specialitate, respectiv ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de

Construcţii), APMCR (Asociaţia Producătorilor de Materiale pentru Construcţii din

România), AIVR (Asociaţia Industriei Vopselelor din România), PLMA (Private Label

Manufacturers Association). De asemenea, cu ocazia participării la conferinţe sau târguri

9

de specialitate, am avut ocazia să discut cu reprezentanţi ai acestor instituţii, precum şi să

asist la prezentări care au constituit un suport important în structurarea informaţiei

prezentate în capitolul 4.

Cercetarea prin observare a avut o influenţă importantă asupra alegerii temei de cercetare,

precum şi a definirii obiectivelor, prin formele sale ce presupun depistarea

comportamentului trecut (aspect regăsit la Dubois şi Jolibert, 1989: 132). Cercetarea

realizată se întinde pe un interval de 7–10 ani (între anii 2004–2014, în timp ce anumite

date reflectă evoluţia industriei materialelor de construcţii pe un interval extins, de până

la 30 de ani), şi a fost realizată de doctorand prin observarea fenomenelor si colectarea

informaţiilor aferente, urmată de analiza şi prezentarea lor structurată în contextul

fundamentării obiectivelor tezei de doctorat.

În ceea ce priveşte datele secundare, acestea au fost colectate din:

Surse de informaţii interne, provenind din interiorul companiei Caparol, ce furnizează

informaţii referitoare la:

Informaţii legate de strategia Grupului Caparol la nivel european şi modele

preluate de Caparol în România, instrucţiuni şi reglementări tehnice şi de calitate,

viziunea şi valorile firmei;

Date ce vizează volumul şi structura vânzărilor, comenzi interne şi externe,

numărul clienţilor şi structura acestora, profilul clienţilor, evoluţii ale preţurilor în

piaţă;

Informaţii despre profilul companiei Caparol, strategii utilizate, segmentare,

proiecte de comunicare şi promovare a produselor;

Date referitoare la tehnologiile de producţie a materialelor de construcţii, nivelul

serviciilor tehnice oferite de companie, reglementări legislative şi de calitate;

Date referitoare la potenţialul firmei, capacitatea financiară, costul şi

disponibilitatea capitalului şi stabilitatea financiară a firmei;

Date legate de: utilajele de producţie, capacităţile de producţie, forţa de mucă

calificată şi planificarea producţiei;

Bibliotecă: literatura tehnică legată de universul materialelor de construcţii.

Surse de informaţii externe utilizate în cercetarea noastră:

Instituţii economice centrale: Ministerul Finanţelor, Guvenrul României,

Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului;

10

Firme de consultanţă şi cercetare a pieţei: am utilizat date furnizate de

Ipsos/Synovate, Neomar, InterBiz, Iresearch, TrendScout Institute, GFK

România, PriceWaterhouse Coopers, Deloitte&Touche, Boston Consulting

Group;

Informaţiile furnizate de firmele concurente (Broşuri de informare, site-uri

Internet) ale firmelor Fabryo, Policolor, Kober, Deutek.

Documente secundare periodice:

Presa de specialitate: am utilizat date din Ziarul Financiar, Wall Street, Afaceri

Days, Cariere, Capital, Afaceri Magazin, cu scopul analizării unui fenomen

continuu precum dezvoltarea mediului economic din România.

Documente secundare neperiodice:

Rapoarte de cercetare ale firmelor specializate în consultanţă şi cercetări de

marketing, respectiv InterBiz, Neomar şi Iresearch au fost utilizate atât pentru

validarea unor fenomene identificate prin analiza datelor secundare, precum şi

pentru validarea analizelor calitative realizate şi asigurarea calităţii rezultatelor

prezentate în cadrul capitolului 4, cu titlul „Elaborarea strategiilor de marketing la

firmele de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România”.

Cercetarea surselor secundare a avut ca scop facilitarea definirii problemei de cercetare,

precum şi structurarea informaţiilor privind aspectele fundamentale ale fenomenelor

economice, cu accent pe: creşterea economică, competiţia, firma şi managementul

acesteia. Am procedat la culegerea informaţiilor existente, utilizate la stabilirea nivelului

actual al cunoaşterii din sfera Strategiilor de marketing (Capitolul 2: „Strategii de

marketing. Delimitări conceptuale” şi Capitolul 3: „Tipologia strategiilor de marketing”),

precum şi a Mediului de Marketing (Capitolul 4: „Elaborarea strategiilor de marketing la

firmele de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România”).

Sursele/documentele terţiare se adaugă surselor principale şi secundare (Duţă, 2002) şi

sunt caracterizate prin forme complexe de prelucrare a informaţiilor. Este vorba de

analiză, evaluare, comparare sau sinteză, cu grad crescut de veridicitate şi generalizare,

cu posibilităţi superioare de valorificare precum îndreptarele, tratatele, dicţionarele,

enciclopediile, sintezele informative şi documentare. În scopul elaborării analizei

mediului de marketing extern, am utilizat informaţii statistice oficiale şi publicaţiile

institutelor specializate: INS (Institutul Naţional de Statistică) şi CNP (Comisia Naţională

11

de Prognoză). În ceea ce priveşte fundamentarea unor concepte precum strategia şi

planificarea strategică de marketing, etapele şi tipologia strategiilor de marketing, care

fac obiectul capitolului 2 şi 3, ne-am raportat la publicaţiile unor autori străini şi români

consacraţi, precum şi la articole publicate de jurnale de specialitate şi studii realizate de

companii internaţionale de consultanţă în domeniul marketingului şi managementului.

Teoretizarea strategiilor de marketing este privită din perspectiva unor autori consacraţi

precum Philip Kotler, Malcom McDonald, Michael E. Porter, Michael J. Thomas, James

Baker, Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert şi alţii, alături de Jack Welch, Al Ries şi Jack

Trout. Articolele publicate în The Journal of Marketing, precum şi articole prezentate la

conferinţe internaţionale de marketing şi management au fost utilizate pentru

fundamentarea conceptelor studiate.

Studiile recente realizate de firme de consultanţă precum PriceWaterhouse Coopers,

Boston Consulting Group, Deloitte&Touche sau PMR Consulting (pe plan internaţional),

precum şi rapoartele publicate de consultanţi din România, precum Roland Berger sau

PriceWaterhouse Coopers România, au avut o contribuţie importantă la contextualizarea

elementelor mediului de marketing, a influenţei mediului asupra strategiilor de marketing

şi a modalităţilor de implementare a elementelor strategice în activitatea companiilor

studiate. Am avut în vedere şi corelarea tendinţelor care se manifestă pe plan

internaţional, sub raportul adaptării strategiei de marketing la mediu, respectiv la

evoluţiile la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România.

În faza exploratorie a cercetărilor de marketing, am utilizat resurse precum site-urile

organizaţiilor de producători din industria materialelor de construcţii, studii realizate de

organisme de cercetare a pieţei, date statistice publicate de autorităţile române de

statistică şi prognoză, studii ale Băncii Naţionale a României, precum şi intervenţii ale

producătorilor de materiale de construcţii pentru a descrie principalele componente ale

mediului de marketing la nivelul pieţei materialelor de construcţii din România şi poziţia

firmei Caparol faţă de acestea (Capitolul 4: „Elaborarea strategiilor de marketing la

firmele de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România”.).

Documentarea ştiinţifică presupune aprofundarea unor componente esenţiale, precum:

conceptele, noţiunile şi categoriile, teoria domeniului în care se circumscrie tema,

indicatorii şi metodele de analiză şi măsurare. Aducerea datelor într-o formă relevantă

pentru activitatea de cercetare, structurarea şi analiza datelor sunt esenţiale pentru

atingerea obiectivelor cercetării. În acest sens, au fost aplicate procedee de sistematizare a

datelor, respectiv centralizarea şi gruparea, iar pentru ilustrarea informaţiilor obţinute s-

12

au utilizat tabele şi reprezentări grafice adecvate tipului de date şi informaţii, respectiv:

diagramele structurale (cercul de structură, dreptunghiul de structură), histograma şi

poligonul frecvenţelor precum şi cronograma.

1.2.2 Metodologia cercetării cantitative

Cercetările realizate vizează analiza mediului concurenţial din piaţa de lacuri şi vopsele

din România precum şi cercetarea percepţiei reprezentanţilor de vânzări privind

comportamentul de cumpărare şi atitudinilor clienţilor pe segmentul de bricolaj. Studiul

motivaţiilor şi atitudinilor consumatorilor români de lacuri şi vopsele şi au ca scop

explicarea comportamentelor publicului ţintă. Aceste două cercetări au fost precedate de

o cercetare documentară primară şi secundară asupra influenţelor mediului asupra

comportamentului consumatorilor, din punct de vedere demografic, economic, politic şi

cultural, fiind identificate caracteristici care definesc consumatorul român de materiale de

finisaj, precum şi evoluţia stilului de cumpărare, dat fiind perioada de aproape zece ani pe

care se întinde analiza noastră.

Cercetarea 1. Cercetare cantitativă de tip descriptiv, utilizată pentru analiza mediului

concurenţial la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România s-a bazat pe răspunsurile

principalilor jucători din piaţa de lacuri şi vopsele din România, la un formular transmis

prin e-mail, ce a conţinut 5 întrebări deschise.

Obiectivul principal al cercetării: Analiza mediului concurenţial, în funcţie de percepţia

firmelor concurente, prin identificarea poziţionării jucătorilor de pe piaţa de lacuri şi

vopsele;

Obiectivele secundare ale cercetarii:

Identificarea problemelor pe care le întâmpină firmele din domeniu în perioada de

recesiune economică,

Previziunile poziţionării firmelor în raport cu evoluţia pieţei,

Obţinerea de aprecieri despre mediul concurenţial,

Perioada de colectare a datelor : Iulie – Septembrie 2012

Lot analizat : 67 de firme importante de pe piaţa de lacuri şi vopsele, firme de referinţă

pentru domeniul analizat. Au răspuns la acest chestionar directori de vânzări şi directori

de marketing.

13

Metoda de culegere a datelor : ancheta pe baza de chestionar. Cercetarea a fost realizată

folosind ca instrument de colectare a datelor un chestionar cu cinci întrebări deschise,

transmis prin e-mail, prezentat în Anexa 1. Datorită situaţiei de concurenţă directă între

companiile vizate, din raţiuni de confidenţialitate, cercetarea a fost realizată de doctorand

cu ajutorul firmei de cercetare de piaţă InterBiz Research and Consulting. În Anexa 2

ataşăm un „Acord de valorificare a datelor” primit din partea InterBiz. Întrebările au fost

redactate pornind de la obiectivele cercetării şi au fost pretestate în cadrul

departamentului de marketing al firmei Caparol.

Numar de chestionare completate: 23 de chestionare. Respondenţilor li s-a solicitat să

indice principalii competitori pe piaţa de lacuri şi vopsele, precum şi să-i evalueze din

punct de vedere calitativ şi al volumelor de vânzare. Scopul principal al cercetării a fost

de a poziţiona jucătorii de pe piaţa de lacuri şi vopsele în funcţie de percepţia

concurenţei. Pentru atingerea aceastui scop am utilizat metoda echilibrului de tip

Cournot. Astfel, firmele din acest sector pot cunoaste şi perceptia concurenţei despre

produsele şi serviciile lor, nu numai a clienţilor/consumatorilor.

Cercetarea este prezentată în detaliu în capitolul 4.1.2 Analiza mediului concurenţial.

Cercetarea 2. Cercetarea cantitativă a percepţiei reprezentanţilor de vânzări privind

comportamentului de cumpărare şi atitudinilor clienţilor pe segmentul de bricolaj (DIY)

În perioada mai – iunie 2012, am realizat o cercetare cantitativă a percepţiei

reprezentanţilor de vânzări asupra comportamentului de cumpărare şi atitudinilor

clienţilor pe segmentul de bricolaj (DIY), pe bază de chestionar aplicat prin Internet.

Obiectivul principale ale cercetării :

Verificarea aspectelor care influenţează decizia de cumpărare.

Obiectivele secundare ale cercetării:

Identificarea preferinţelor clienţilor care influenţează comportamentul de

cumparare,

Percepţie faţă de preţ/ produse/calitate,

Aprecierea faţă de brand,

Influenţa mijloacelor de comunicare asupra deciziei de achiziţie.

Perioada de colectare a datelor : 1 mai – 30 iunie 2012

14

Locaţiile vizate: 64 de magazine de bricolaj (cunoscute şi sub denumirea de Do-it-

Yourself sau DIY) amplasate la nivel naţional în oraşe precum: Sibiu, Cluj-Napoca, Tîrgu

Mureş, Baia-Mare, Bistrita, Alba Iulia, Bucureşti etc.

Metoda utilizată: Ancheta realizată la nivelul reprezentanţilor de vânzări care activează la

raioanele de Amenajări ale magazinelor DIY vizate.

Instrument de colectare a datelor: Chestionar on-line, prezentat în anexa 3.

Număr de chestionare completate: 64 de chestionare

Chestionarul administrat online a fost construit pe platforma Jotform.com care permite

crearea de chestionare online, precum şi administrarea chestionarului prin transmiterea

unui link către respondent. Chestionarele completate au fost centralizate pe platforma

Jotform.com, au fost codificate şi analizate cu ajutorul aplicaţiei SPSS de la IBM.

Administrarea chestionarului online a prezentat avantajul costurilor reduse, posibilitatea

acoperirii unei arii geografice extinse la întreg teritoriul României, flexibilitate cu privire

la intervalul de timp alocat respondentului şi rapiditatea colectării datelor. Chestionarele

on-line au fost completate nominal de către reprezentanţii de vânzari din magazinele

selectate, asigurându-se astfel veridicitatea datelor, rata de răspuns ridicată, precum şi

rapiditatea colectării datelor de la respondenţi. Cercetarea realizată ne-a ajutat să

înţelegem percepţia reprezentanţilor de vânzări asupra preferinţelor consumatorilor

referitoare la componente precum preţul, promoţiile, reclama. Concluziile studiului se

regăsesc în subcapitolul 4.1.2.7.

1.2.3 Metodologia cercetării calitative

Cercetările calitative realizate au avut ca obiectiv analiza în profunzime a psihologiei

actorilor de pe o piaţă de lacuri şi vopsele din România, oferind o perspectivă asupra

evoluţiei comportamentului consumatorilor din segmentul piaţa organizaţională, precum

şi a modului în care firma, prin intermediul echipei de vânzări, interacţionează cu

consumatorul. Din perspectivă metodologică, am realizat o cercetare calitativă care

foloseşte ca instrument interviul de grup.

Obiectivul cercetării calitative vizează înţelegerea problemelor sau a situaţiilor particulare

prin investigarea perspectivelor şi comportamentului indivizilor în cadrul contextului în

care ei acţionează (Kaplan şi Maxwell, 2005). Cercetarea calitativă este recomandată

pentru cercetarea acelor aspecte ce „depăşesc limitele raţionalului, intrând în sfera

subiectivului şi chiar a inconştientului”. În aceste condiţii, cercetărilor calitative le revine

rolul de a „pătrunde” în psihicul uman şi de a găsi răspuns la problemele vizate. (Popescu

15

şi alţii, 2006 :57). În concluzie, datele calitative au abilitatea de a oferi o înţelegere mai

profundă a fenomenului investigat şi se apropie mai mult de comportamentul studiat

(Chelcea, 2001). Cercetarea calitativă implică de obicei cercetarea intensivă pe

eşantioane mici (Chelcea, 2001).

Cercetarea 3. Cercetarea calitativă având ca instrument interviul de grup cu scopul

identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienţilor Caparol

din piaţa organizaţională.

Obiectivul principale ale cercetării : Identificarea modificărilor apărute în

comportamentul cumpărătorilor de lacuri şi vopseluri, în urma recesiunii economice.

Perioada de colectare a datelor : 17–18 mai 2012

Locul desfăşurării interviurilor: Tîrgu Mureş, cu ocazia evenimentului “Întâlnirea

Clienţilor Caparol“

Culegerea datelor a fost realizată prin interviuri de grup.

Lotul analizat: Reprezentanţii de vânzări din segmentul Piaţa organizaţionalăal firmei

Caparol (24 de persoane), precum şi reprezentanţi ai distribuitorilor participanţi la

Întâlnirea Clienţilor Caparol (27 persoane).

Numar de persoane participante la cercetare: 51 de persoane. Au fost realizate 3 sesiuni

de discuţii, de câte 13 persoane şi o sesiune de 12 persoane.

Având în vedere oportunităţile reduse de a obţine informaţii reale şi directe din piaţă, am

recurs la realizarea unei cercetări utilizând interviul de grup şi observarea directă cu

ocazia evenimentului organizat de compania Caparol în anul 2012, care a reunit o parte

importantă a persoanelor direct implicate în activitatea comercială, respectiv agenţi de

vânzări şi reprezentanţi ai firmelor care efectuează distribuţia produselor Caparol.

Considerăm că acest tip de interviu nedirectiv permite înregistrarea unor informaţii într-

un cadru de dezvoltare spontană. Intervenţia moderatorului este limitată, fiind importantă

empatia şi încurajarea participanţilor să dezvolte tematica în discuţie. Această cercetare

are un caracter de reprezentativitate redus în sensul statistic al termenului (Pop M.D.,

2004), însă răspunde unor criterii de pertinenţă relative la structura populaţiei studiate,

ţinând cont de problema specifică a studiului. Informaţiile obţinute au un conţinut bogat

calitativ şi pot fi utilizate pentru validarea unor tactici manageriale. Principalele

informaţii precum şi modul de valorificare a rezultatelor obţinute sunt prezentate în

subcapitolul 4.1.2.

16

1.3 Etapele procesului de cercetare

Procesul de cercetare derulat de doctorand este structurat în 4 etape principale, care

contribuie la formularea răspunsurilor la obiectivele principale şi secundare ale cercetării

noastre. Acestea sunt:

Etapa1: Cercetarea secundară pentru stabilirea nivelului actual al cunoaşterii cu privire la

două concepte urmărite în teză, planificarea strategică şi strategiile de marketing. În

capitolele 2 şi 3 am prezentat aspectele principale cu privire la planificarea strategică de

marketing, precum şi tipologia strategiilor de marketing.

Etapa 2: Cercetare primară şi secundară pentru stabilirea cadrului cercetării noastre. Am

analizat mediul de marketing extern şi influenţa acestuia asupra pieţei de lacuri şi vopsele

din România. Am particularizat cu analiza mediului intern al firmei Caparol în relaţie cu

cei patru concurenţi direcţi (Policolor, Fabryo, Kober şi Deutek).

Etapa 3: Am realizat o cercetare cantitativă a percepţiei mediului concurenţial din piaţa

de lacuri şi vopsele din România, care ne-a oferit date despre companiile prezente în

piaţă, problemele întâmpinate de acestea, percepţia concurenţilor asupra evoluţiei

probabile a pieţei, poziţionarea concurenţilor pe segmentul de lacuri, precum şi pe

segmentul de vopsele lavabile. Am realizat o cercetare cantitativă a percepţiei

reprezentanţilor de vânzări asupra comportamentului consumatorilor din piaţa

românească de lacuri şi vopsele, cu scopul de a identifica principalele elemente care

determină decizia de cumpărare, de a înţelege percepţia consumatorilor asupra relaţiei

preţ–calitate, influenţa comunicării de brand şi a comunicării de produs asupra deciziei de

cumpărare.

Etapa 4: Am realizat o cercetare calitativă cu scopul identificării modificărilor din

comportamentul de cumpărare al clienţilor de lacuri şi vopsele din piaţa organizaţională.

În vederea atingerii obiectivelor tezei, s-au utilizat metode de cercetare calitative şi

cantitative. În acest sens, cercetările calitative realizate au beneficiat de folosirea unor

tehnici de prelucrare a datelor specifice analizei cantitative, cu scopul de a obţine

rezultate mai fidele. Instrumentele de colectare a datelor folosite în cercetările noastre au

fost chestionarele, aplicate prin e-mail sau prin Internet precum şi interviul de grup.

17

CAPITOLUL 2: STRATEGIA DE MARKETING. DELIMITĂRI

CONCEPTUALE

Literatura de specialitate din domeniul economic este foarte bogată în definiţii şi abordări

asupra strategiei firmei în general şi a strategiei de marketing în particular. În acest

capitol vom prezenta o selecţie a abordărilor privind strategia de marketing, a relaţiei sale

cu strategia organizaţiei şi cu planificarea strategică de marketing. Autorii care au punctat

importanţa strategiei au oferit o serie de interpretări, fără să cunoaştem până în prezent, o

definiţie universal acceptată. Marketingul ca ştiinţă se găseşte în vremuri interesante

(Read şi alţii: 2009), încercând să se reinventeze şi să descopere noi semnificaţii şi

metode de abordare a strategiei de marketing. Alegerea modelului strategic de urmat este

una dificilă pentru orice organizaţie. Cu cât modelul ales este mai adecvat misiunii firmei

şi mai bine înţeles de managementul ei, cu atât reuşita utilizării sale este mai certă

(Moorman şi Rust, 1999).

2.1 Definiţii şi perspective asupra conceptului de strategie

Cele mai importante abordări ale strategiei, în ordine cronologică, au fost oferite de Peter

Drucker (1954), Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965), Kenneth Andrews (1971),

G. Hofer şi D. Schendel (1978), George Steiner (1979), Brian Quinn (1980), Michael

Porter (1980), Henry Mintzberg (1984), Coimbatore Krishnarao Prahalad şi Gary Hamel

(1990) şi, mai apropiat de perioada actuală, Geoffrey P. Chamberlain (2010).

Peter Druker (1960) se numără printre pionierii managementului; în opinia sa, strategia

trebuie să răspundă la două întrebări majore: „În ce constă afacerea?” şi „Care ar trebui să

fie obiectul de activitate al firmei?” Scopul final al unei organizaţii este, în opinia lui

Drucker, crearea unui client – consumator prin stimularea unor achiziţii repetate. În

accepţiunea lui Chandler (1962), strategie reprezintă determinarea pe termen lung a

scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea

resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

Ansoff (1965) defineşte strategia ca fiind axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi

produselor/pieţelor care definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care

organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor. În opinia sa, strategia are patru

componente: vectorul de creştere geografică care stabileşte orientarea şi mărimea

18

activităţilor viitoare ale firmei, avantajul competitiv, sinergia utilizării resurselor firmei şi

flexibilitatea strategică bazată pe resurse şi competenţe.

Andrews (1971), considerat cel mai influent autor din domeniul literaturii dedicate

strategiei, defineşte strategia ca fiind sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de

planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la

definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care doreşte să intre, precum

şi a tipului de firmă care doreşte să devină.

În accepţiunea autorilor Hofer şi Schendel (1978), strategia este structura fundamentală a

repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică

modul în care îşi va atinge obiectivele.

Steiner (1979) asociază conceptul de strategie cu ceea ce organizaţia poate face pentru a

contoriza mişcările actuale ale competiţiei şi anticipa pe cele viitoare. El sistematizează

înţelesurile asociate termenului de strategie astfel:

1. Strategia este ceea ce realizează managementul de top şi are o mare importanţă

pentru organizaţie,

2. Strategia se referă la deciziile direcţionale de bază, adică la scopuri şi misiuni,

3. Strategia constă într-o serie de acţiuni necesare pentru realizarea acestor direcții,

4. Strategia răspunde la întrebarea: ce ar trebui să facă organizaţia?

5. Strategia răspunde la întrebarea: care sunt ţintele pe care le căutam şi cum le

putem atinge?.

În viziunea lui Quinn (1980), strategia este un model sau un plan care integrează într-un

tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale.

Michael Porter (1980), autorul şcolii de gândire strategică cunoscută în literatura de

specialitate ca Şcoala analizei strategice a industriilor şi a concurenţei, argumentează

faptul că strategia se referă la poziţia competitivă, la diferenţiere în mintea clientului, la

adăugarea valorii prin intermediul unui mix de activităţi diferite de cele utilizate de

competitori. Strategia trebuie privită ca o formulă pentru modul în care firma trebuie să

acţioneze în mediul concurenţial, cum trebuie să-şi formuleze scopurile şi ce politici sunt

necesare pentru a-şi atinge scopurile.

Mintzberg (1984) propune în lucrarea sa “The Rise and Fall of Strategic Planning” o

definire a strategiei prin intermediul a cinci definiţii, identificate din sinteza anordărilor

teoretice ale momentului şi reflectând practica organizaţiilor (Băcanu, 2014). Strategia

poate fi un plan, o păcăleală (stratagemă), un model de comportament, o perspectivă sau

o poziţie. Cum toate cuvintele utilizate pentru a defini strategia încep cu litera ”p” (plan,

19

ploy, pattern, perspective, position), modelul definiţional este cunoscut sub denumirea de

„5P”. Toate aceste variante pot fi aplicabile, având în vedere că organizaţiile îşi

elaborează planuri pentru viitor şi în acelaşi timp, conduita lor trecută dă naştere la tipare

de acţiune. Astfel ia naştere strategia intenţionată şi strategia realizată. Intenţiile care se

materializează pe deplin pot fi denumite strategii deliberate, iar cele care nu se

materializează, strategii nerealizate. Strategia emergentă desemnează aspectele care, deşi

materializate în realitate, nu erau intenţionate (Mintzberg, 2000: 41-42).

Autorii C. K. Prahalad şi G. Hamel (1990) sunt teoreticienii Şcolii resurselor şi

competenţelor strategice, care priveşte reuşita strategiei unei organizaţii prin perspectiva

modului în care aceasta îşi utilizează judicios resursele, prin prisma utilizării

competenţelor sale. Cele două şcoli (ne referim la Şcoala analizei strategice a industriilor

şi a concurenţei patronata de Porter în relaţie cu Şcolii resurselor şi competenţelor

strategice ) se completează reciproc (Allaire şi Fîrşirotu, 1998: 30), prin utilizarea

avantajului competitiv (axat pe concurenţă, produs şi pieţe, unde Porter (2001) vede

activitatea companiilor în interdependenţă cu cea a competitorilor), care este obţinut pe

baza competenţelor strategice (respectiv utilizarea şi combinarea resurselor, în viziunea

lui Prahalad şi Hamel).

Viziunea lui Chamberlain (2010) este tributară teoriilor lui Chandler (1993), Andrews,

Quinn şi Mintzberg, însă aduce şi elemente de noutate, prin definirea conceptului de

strategie în raport cu şapte afirmaţii:

1. Strategia funcţionează într-un domeniu limitat (de exemplu, separat de politica

firmei sau domeniile tactice și operaționale),

2. O strategie are un accent unic, coerent,

3. O strategie constă dintr-o direcție de bază şi un traseu larg,

4. O strategie poate fi descompusă în mai multe elemente,

5. Fiecare dintre componentele individuale ale unei strategii este de sine stătător,

6. Fiecare element strategic implică un canal specific de influenţă,

7. Elementele constitutive ale unei strategii sunt formate în mod deliberat sau apar

pe parcurs.

Teoria lui Chamberlain susţine că strategia unei organizaţii este rezultatul interacţiunii

dintre o varietate de forţe care se manifestă în jurul său, respective forţele din mediul de

marketing intern şi extern, precum şi acţionarii. Chamberlain defineşte strategul drept o

persoană sau grup care este în poziţia de a lua deciziile strategice ale organizaţiei. În

viziunea lui, analiştii şi consilierii sunt practicieni şi nu strategi.

20

În opinia noastră, viziunea lui Chamberlain este cea mai apropiată conceptului de

strategie, aşa cum este ea aplicată şi utilizată în cadrul firmelor. Ca şi la Quinn, strategia

este un plan pregătit de către conducerea unei organizaţii, în vederea atingerii scopurilor

şi misiunii sale, fapt prezentat şi de Steiner. Viziunea lui Porter este mai apropiată de

conceptul de strategie din domeniul militar, în timp ce Chamberlain are în vedere

limitarea conceptuală a strategiei la organizaţie şi mediul în care acţionează aceasta.

Allaire şi Fîrşirotu (1998) critică abordarea lui Porter cunoscută sub denumirea de

„analiza strategică a industriei şi a concurenţei“ considerând că aceasta a paralizat

domeniul strategiei. Cei doi autori asociază strategiile dezvoltate în mediul economic cu

o partidă de şah în care stabilirea poziţiilor şi a deplasărilor strategice se face în urma

activităţii intelectuale desfăşurate la cel mai înalt nivel al firmei.

În acest sens se exprimă şi autori români precum Nicolescu (1996), sau Zorlenţan şi alţii

(1998), care asociază strategia managerială cu stabilirea obiectivelor majore ale

organizaţiei pe termen lung, evaluarea resurselor disponibile şi formularea opţiunilor de

acţionare pentru atingerea acestora, cu scopul obţinerii avantajului competitive şi

adaptării organizaţiei la mediu. Marketingul strategic este o artă şi o ştiinţă, după Lee şi

alţii(1994), ce caracterizează organizaţii de mari dimensiuni, cu un plan care vizează îm

mod deliberat atingerea unei stări, necesitatea unui interval lung de timp pentru atingerea

acestei stări, un caracter integrator şi unitar, prin raportare la toate elementele care

contribuie la obţinerea “stării” dorite şi la prezenţa unui manager general care să o

conceapă, să o avizeze şi să fie responsabil de derularea sa (Băcanu, 2014).

Considerăm că viziunea specialiştilor din mediul academic asupra strategiei trebuie

completată şi cu elementele practice, aplicabile la nivel managerial. Existenţa în paralel a

unor perspective variate asupra strategiei rezidă în varietatea întâlnită în piaţă, atât sub

aspectul domeniilor de activitate, a modului de gestionare a firmelor, a culturii locale şi

naţionale, a presiunilor în plan politic şi social care modelează la nivel decizional

activitatea managerială.

2.1.1 Componentele strategiei

Literatura de specialitate cuprinde mai multe abordări privind componentele strategiei,

ale autorilor Igor Ansoff, Yvan Allaire, Richard L. Daft, Ovidiu Nicolescu, Ion

Verboncu.

21

O perspectivă asupra strategiei organizaţionale este oferită de autorii Nicolescu (1996) şi

Verboncu (2007) care pornesc de la abordarea autorilor J. Pierce şi R. Robinson, privind

managementul strategic prin prisma unui set de decizii, materializate prin implementarea

obiectivelor organizaţionale (Cruceru, 2013). Construcţia strategiei are la bază cele şase

componente ale strategiei, respectiv: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile

strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv (Nicolescu şi Verboncu, 2007,

Morgan şi alţii, 2000). Considerăm că această abordare este mai apropiată de modul de

construire a strategiei în practică. Autorii propun un model în trei etape, care cuprinde

toate aspectele operaţionale ale modelului de management strategic (Cruceru, 2013). Ne

vom referi în continuare la cele şase componente ale strategiei:

Misiunea – este un ansamblu de principii care ghidează activitatea organizaţiei, expresia

generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a acesteia în concordanţă

cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Misiunea poate fi formulată într-o

singură frază sau poate avea un conţinut extins, menţionând elemente precum orientarea

comercială, domeniul de activitate, politica socială, aspecte menite să redea orientarea

generală şi filosofia organizaţiei (Nicolaescu: 1996).

Obiectivele fundamentale ale strategiei - reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a

unor stări viitoare dorite pentru organizaţie (Henderson, 1981). Nicolaescu (1996),

enumeră şapte domenii de performanţă în care o organizaţie trebuie să-şi definească

obiectivele, respectiv: profitabilitatea, cota de piaţă, inovarea, productivitatea, resursele

umane şi financiare, materiale şi informaţionale, performanţele manageriale şi

responsabilitatea socială.

Opţiunile strategice reprezintă, după Nicolescu (1996) direcţiile de acţiune pe care le

poate aborda o organizaţie în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra

tuturor activităţilor organizaţiei sau a unei părţi relevante a acestora. Câteva exemple de

opţiuni strategice întâlnite în literatura de specialitate sunt: diversificarea producţiei,

retehnologizarea, extinderea pe noi pieţe, informatizarea, modernizarea organizării firmei

etc (Hofer, 1975).

Resursele sunt o componentă definitorie a strategiei, care se referă la componenta umană,

financiară, informaţională, materială care asigură funcţionarea firmei. Acestea se împart

în resurse proprii ale organizaţiei şi resurse atrase sau împrumutate. Literatura de

specialitate se referă cu precădere la resursele financiare (Kotler: 2001), care apar sub

forma fodurilor circulante (utilizate în activitatea curentă) şi a fondurilor de investiţii

(necesare pentru punerea în operă a opţiunilor strategice asumate).

22

Termenele strategice sunt folosite pentru delimitarea perioadei de operaţionalizare a

strategiei şi reprezintă intervalul de timp dintre momentul declanșării şi cel al finalizării

opţiunilor strategice majore (Nicolescu: 1996). Ele se regăsesc sub forme diverse:

termene iniţiale, termene intermediare, termene finale. Termenele apar ca o componentă

distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de

declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea

perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese.

Avantajul competitiv este definit de Nicolescu şi Verboncu (1999: 107) prin realizarea

de către o organizaţie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere

semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii

concurenţilor. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta: barierele de

penetrare a pieţei, concentrarea, diversitatea competitorilor (ca număr şi ca structură),

respectiv puterea de cumpărare.

Autorul R. L. Daft (2012) abordează componentele strategiei pornind de la modul de

definire a strategiei, rezultând:

Scopul sau domeniul abordat – componentă care desemnează numărul şi specificul

afacerilor organizaţiei, respectiv produsele şi serviciile care definesc interacţiunile

organizaţiei cu mediul;

Alocarea sau desfășurarea resurselor – se referă la nivelul şi structura resurselor

organizaţiei, precum şi la modelul utilizat pentru distribuirea acestora în scopul

îndeplinirii obiectivelor strategice;

Competenţele distinctive sau avantajul competitiv - componentă ce vizează poziția unică

pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu concurenţii săi, prin deciziile privind

alocarea resurselor sau domeniul abordat;

Sinergia – componentă ce defineşte efectele interacţiunii dintre părţile componente ale

organizaţiei.

In opinia noastră, componentele strategiei trebuie abordate in conexiune dinamică, orice

modificare la una dintre acestea fiind de natură să antreneze modificări la nivelul

întregului proces de formare a strategiei.

2.1.2 Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme

Literatura de specialitate cunoaşte numeroase dezbateri asupra factorilor de influenţă

(cunoscuţi şi sub denumirea de „determinanţi” ) care influenţează strategia unei firme. În

23

viziunea lui Porter (2001:10-14), elaborarea unei strategii concurenţiale trebuie să ţină

cont de patru factori cheie, care constituie limitele a ceea ce firma poate să realizeze cu

succes:

Atuurile şi slăbiciunile firmei, reprezentate de activele şi resursele de care dispune

firma în raport cu concurenţii;

Valorile organizaţiei, reprezentate de motivaţiile şi de nevoile directorilor

executivi şi ale celorlalte persoane care trebuie să aplice strategia aleasă;

Sectorul şi mediul în care funcţionează firma, constituie factorii externi care

influenţează elaborarea strategiei. Ocaziile şi ameninţările din sectorul de

activitate definesc mediul concurenţial, cu riscurile şi şansele de câştig asociate

lui;

Nivelul social al aşteptărilor reflectă impactul pe care îl au asupra firmei aspecte

ca politica guvernamentală, preocupările sociale, comportamentele specifice

grupurilor sociale.

O altă concepţie asupra factorilor ce determină strategia firmei este împărtăşită de

Morgan şi alţii (2000), Kotler (2001), şi în literatura de specialitate din România de

autorii Nicolescu şi Verboncu (1999), şi vizează împărţirea acestora în două categorii:

factori endogeni şi factori contextuali. Stabilirea corelaţiei între caracteristicile interne ale

organizaţiei şi mediul în care aceasta acţionează este un factor care determină succesul

acesteia. Cunoaşterea caracteristicilor mediului extern şi a impactului acestora asupra

firmei, alături de gestionarea factorilor din mediul intern au rolul de a contribui la modul

de adaptare a organizaţiei la mediu (Zeithaml, 1984, Carlson şi alţii, 1993).

Factorii endogeni (interni) ai strategiei au un rol important în fundamentarea şi

implementarea strategiei organizaţiei. Aceştia sunt reprezentaţi de:

Proprietarul firmei, respectiv acţionarii sau asociaţii firmei. Acesta determină obiectivele

organizaţiei, strategia şi politicile acesteia, precum şi modul de lucru din cadrul firmei.

Influenţa acestuia depinde în mare măsură de factori precum: nivelul său de educaţie, de

ponderea structurii acţionariale sau cota parte de capital, vârsta, viziunea sa în privinţa

obiectivelor firmei etc.

Managementul de nivel superior are cea mai mare contribuţie asupra strategiei firmei.

Calităţile sale, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile acestuia se vor reflecta asupra

configurației strategiei organizaţiei.

24

Dimensiunea firmei condiţionează strategia în primul rând prin amploarea resurselor pe

care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin amploarea obiectivelor

previzionate, începând cu masa profitului de realizat.

Complexitatea organizaţiei, dată de multitudinea activităţilor existente şi de

interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o variabilă care

influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta

privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot stabili

şi operaţionalizarea lor.

Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele,

instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un impact substanţial

asupra strategiei alese. Organizaţiile care dispun de o bază tehnico-materială de ultimă

generaţie, pot opta pentru strategii inovaţionale sau de dezvoltare.

Potenţialul uman reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie. Dezvoltarea şi

aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot opune o rezistenţă

semnificativă schimbării, fapt ce poate face imposibilă implementarea strategiei alese. În

analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca

număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în structura

organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările

care intervin într-o organizaţie poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un

mediu dinamic.

Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursele informaţionale au devenit din ce în ce

mai importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o

organizaţie. Obţinerea de avantaje competitive depinde în mare măsură de capacitatea

organizaţiilor de a-şi constitui şi gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta

infrastructura necesară. Calitatea deciziilor managementului referitoare la adaptarea

organizaţiei la cerinţele mediului ambiant depinde de volumul şi structura informaţiilor

endogene şi exogene organizaţiei. Managementul organizaţiei trebuie să dispună

permanent de informaţii pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piaţă,

comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale, reglementările guvernamentale,

concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi implementarea unor strategii performante.

Situaţia economică a organizaţiei, este un determinant decisiv în alegerea strategiei

organizaţiei. Spre exemplu, potenţialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea

profitului obţinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidităţi, reprezintă baza unor

strategii care să amplifice în continuare performanţele organizaţiei: strategii ofensive,

25

strategii de pătrundere pe noi pieţe, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare.

Organizaţiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scăzut vor opta

pentru strategii care să permită rentabilizarea activităţii lor sau după caz, supravieţuirea:

strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parţială.

Cultura organizaţiei. Fiecare organizaţie are o cultură specifică care îi conferă un caracter

de unicitate. Succesul aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în

organizaţia respectivă. Astfel, culturile puternice, precum şi culturile evolutive, axate pe

concepţii democratice precum respectul faţă de om, încurajarea iniţiativei şi a creativităţii

la toate nivelurile, favorizează identificarea de către organizaţie a schimbărilor intervenite

în mediu şi o ajută să aplice acele opţiuni care să conducă la obţinerea unei reuşite pe

termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice,

caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deţinătorii de interese, lipsa de

încredere în individ, comportamente rigide şi arogante, pot constitui adevărate obstacole

în implementarea strategiei alese. Tipul şi calitatea strategiei adoptate, precum şi

opţiunile strategice stabilite depind în mod decisiv de aspectele cantitative şi calitative pe

care le implică aceste variabile strategice şi de modul în care acestea intercondiţionează.

Factorii exogeni (contextuali) se manifestă în mediul ambiant al firmei şi sunt de natură

natură economică, managerială, tehnică şi tehnologică, politică, juridică, demografică,

culturală, ştiinţifică, psihosociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea

obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de

realizare a lor (Nicolescu şi Verboncu: 1999). În lucrarea „Management”, autorii îi

structurează pe două niveluri:

Micromediul – nivel ce redă impactul imediat şi direct pe care anumiţi factori îl au asupra

organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de

muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice);

Macromediu – nivel ce cuprinde factorii ce influenţează organizaţia pe termen lung şi

într-o manieră indirectă. Aceştia sunt factori economici, manageriali, tehnici şi

tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, ecologici (sau naturali) şi juridici.

În concluzie, firmele trebuie să ţină cont de toţi aceşti factori, înainte de a elabora şi

aplica un set realist de politici şi obiective.

26

2.2 Perspective asupra planificării strategice de marketing

Orientarea de marketing presupune preocuparea constantă pentru anticiparea evoluţiei

pieţei în general şi a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, în mod

special, în vederea adaptării continue la mediu şi la cerinţele în evoluţie continuă ale

clienţilor (Clark, 2011). Implementarea unei orientări de marketing ajută organizaţia să

fie mai bine conectată la tendinţele din piaţă şi să anticipeze mai bine dorinţele şi nevoile

clienţilor, care pot genera o performanţă superioară în afaceri (Appiah-Adu şi alţii, 1996,

Hult şi Ketchen: 2001; Kirca A. H. şi alţii: 2005). În condiţiile unui mediu de afaceri

imprevizibil, atât elaborarea strategiei de marketing, cât şi realizarea unor previziuni

pentru evoluţia viitoare a firmei sunt provocări pentru echipele de management. În

viziunea lui Lynch (Hart, coord., 1998: 27), procesul de armonizare strategică a firmei cu

mediul în care evoluează reprezintă însăşi cheia rentabilităţii pe termen lung şi a

eficienţei competitive.

Conceptul de planificare strategică s-a impus în anii 1970, în SUA, în contextul unor

schimbări agresive din mediu precum criza energetică, inflaţia galopantă sau concurenţa

japoneză (Kotler: 2001). Mintzberg descrie lunga tradiţie de popularitate a planificării

strategice, atât în America corporatistă cât şi în Europa comunistă (2000: 25). Primele

menţiuni în literatura de specialitate referitoare la planificare sunt realizate de Henry

Fayol, din experienţa sa de director al unor exploataţii miniere, cu referire la previziunile

decenale, revizuite o dată la cinci ani (Fayol, 1949). În opinia sa, „planificarea este, într-

un cuvânt, management”.

Ansoff este printre primii teoreticieni ai managementului strategic, prin intermediul

prezentărilor realizate la Universitatea Vanderbilt. Potrivit lui Ansoff (1965),

managementul strategic reprezintă o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică în

raport cu modul de gestiune al organizaţiei, vizând sincronizarea dintre strategia globală a

acesteia şi politicile operaţionale.

Pentru Slater (1995), planificarea strategică este procesul prin care se formulează

obiective şi strategii pe termen lung, prin punerea în legătură a resurselor cu

oportunităţile existente; scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească

şi să atingă obiective realiste într-un interval de timp precis.

Malcom McDonald (1996: 40) identifică şase modele de formare ale planificării

strategice general acceptate:

27

1. Un model de planificare: deciziile strategice sunt luate în urma unui proces

raţional de căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme precis

definite;

2. Un model interpretativ: înţelegerea organizaţiei, valorilor, convingerilor şi

modului în care aceasta favorizează apariţia unei culturi organizaţionale specifice

care generează strategia de urmat;

3. Un model politic: strategia apare ca un rezultat al compromisului, conflictului şi

căutării consensului între factorii implicaţi;

4. Un model logic: obiectivele strategice se bazează pe conştientizarea necesităţilor

şi mai puţin pe procesul de planificare;

5. Un model ecologic: organizaţia care se adaptează cel mai bine mediului în care

activează va supravieţui, într-o manieră similară procesului de selecţie naturală;

6. Un model de conducere vizionară: strategia apare ca urmare a viziunii

conducătorului organizaţiei şi este impusă de angajamentul său faţă de ea, de

credibilitatea sa personală şi de modul în care o transmite celorlalţi.

Unul dintre cei mai importanţi teoreticieni ai planificării strategice este Henry Mintzberg,

care analizează diferitele opinii asupra procesului de formare a strategiei, pornind de la

Ansoff şi Steiner la Drucker sau Rea sau Hofer şi Schendel. Mintzberg (2000: 27-34)

revizuieşte abordările cu privire la planificarea strategică şi identifică, din punct de

vedere al planificării formale, cinci definiţii ale acesteia:

planificarea înseamnă să te gandeşti la viitor,

planificarea înseamnă să controlezi viitorul, respectiv este proiectarea unui viitor

dorit şi a unor moduri eficiente de a-l face să se întâmple,

planificarea este luarea integrată a deciziilor,

planificarea este luarea deciziilor, respectiv determinarea conştientă a direcţiilor

de acţiune destinate să îndeplinească nişte scopuri,

planificarea este un procedeu formal de producere a unui rezultat articulat, sub

forma unui sistem integrat de decizii.

Mintzberg (2000: 67), consideră că diferitele etape ale elaborării strategiei trebuie să fie

precis delimitate şi legate între ele sub forma unor succesiuni clar prestabilite. Mintzberg

analizează diferenţa între planificare strategică şi gândire strategică, unde planificarea

strategică reprezintă în fapt programare strategică, articularea şi elaborarea de programe

strategice, viziuni ale unei strategii care există deja. Gândirea strategică, dimpotrivă, este

28

despre sinteză, intuiţie şi creativitate şi îşi are originile în experienţa profesională şi

personală a managerului şi în viziunea lui despre direcţia în care ar trebui să meargă

organizaţia. În viziunea sa, etapele principale ale modelului de planificare strategică

fundamental (Mintzberg, 2000: 67-81) sunt: Etapa stabilirii obiectivelor, Etapa auditului

extern, Etapa auditului intern, Etapa evaluării strategiei, Etapa operaţionalizării strategiei

şi Stabilirea executării în timp a întregului proces.

Potrivit profesorului Philip Kotler, planificarea strategică reprezintă procesul de creare şi

menţinere a unui raport de adecvare strategică între obiectivele şi capacităţile firmei, pe

de o parte, şi ocaziile sale de marketing în permanent schimbare, pe de alta. Acesta

(2001: 103-122) descrie un model de planificare strategică la nivel corporativ, care

cuprinde următoarele etape: Definirea misiunii firmei, Definirea unităţilor strategice de

activitate, Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică şi Planificarea noilor

activităţi.

În viziunea lui McDonald (2001), planificarea strategică încearcă să reducă riscul de

apariţie a erorilor şi să plaseze firma într-o poziţie din care să poată anticipa schimbările,

să poată reacţiona la acestea şi mai ales să poată genera schimbare în avantajul său.

Modelele de planificare strategică întâlnite în literatura de specialitate au o arie de

aplicabilitate vastă, destinată corporaţiilor şi firmelor de dimensiuni foarte mari. Scopul

planificării este de a armoniza resursele, capacităţile şi obiectivele firmei cu condiţiile

mediului de piaţă existent.

La nivelul unei organizaţii pot coexista până la trei niveluri de planificare: global,

strategic şi operaţional sau tactic, regăsite în literatura de specialitate şi sub denumirea de

nivel organizaţional superior, nivelul unităţii strategice de activitate (componentă a firmei

de dimensiuni reduse, având propriile obiective şi strategii, USA) şi nivelul funcţional.

(Lancaster, în vol. Hart, coord., 1998: 90), astfel:

Nivelul organizaţional superior reprezintă nivelul cel mai înalt al planificării pentru orice

organizaţie. Planificarea la nivel global îi implică pe membrii consiliului de administraţie

şi pe cei ai conducerii executive. La acest nivel se realizează stabilirea misiunii şi viziunii

organizaţiei, formularea obiectivelor, structura portofoliului de activităţi, determinarea

modalităţilor de dezvoltare, volumul şi modul de alocare a bugetelor. Prin definirea

acestor componente strategice, se stabileşte cadrul în care diviziile şi unităţile

componente îşi elaborează propriile planuri.

La nivelul unităţii strategice de activitate, planificarea stabileşte produsele şi serviciile

care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, precum şi modul în care vor fi

29

satisfăcute cerinţele clienţilor pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaţiei.

Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional superior, cea realizată la

nivelul unităţii strategice de activitate nu vizează întreaga organizaţie în ansamblul ei, ci

doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploatarea

avantajului competitiv, în cadrul pieţei sau segmentului de piaţă ţintă.

Nivelul funcţional este legat de planificarea funcţiilor organizaţiei. Modul în care acestea

sunt îndeplinite influenţează competitivitatea firmei pe piaţă (Brunning şi Locksin, 1994).

Pentru fiecare unitate strategică trebuie planificate separat funcţiile de marketing,

financiar-contabilă, de producţie, de cercetare-dezvoltare şi de resurse umane.

Responsabilităţile managerilor de la acest nivel presupun stabilirea obiectivelor anuale,

elaborarea strategiilor pe termen scurt şi îndeplinirea planurilor strategice ale organizaţiei.

La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Planul de

marketing va include atât decizii strategice cât şi tactice, iar obiectivele acestora vor fi în

concordanţă cu cele ale planului strategic de marketing al firmei în ansamblul său.

In completarea acestei ierarhii, Mintzberg (2000: 84) adaugă un al patrulea nivel, cel

operaţional, unde se stabilesc bugetele şi planurile operaţionale la nivel de subunitate şi

aşa numitele sub-obiective care ţin de: ţinte de vânzări, reduceri de costuri şi altele.

fiecărui nivel de planificare strategică îi corespund, în viziunea lui Mintzberg (2000),

obiective, bugete, strategii şi programe.

Previziunea de marketing desemnează orice evaluare sau anticipare a evoluţiilor posibile

ale componentelor mediului de marketing, în anumite condiţii probabile, în cadrul unui

orizont de timp precizat (scurt, mediu sau lung).

Prognoza de marketing se referă la acele previziuni care, de regulă, au în vedere perioade

mai îndelungate (medii şi lungi), evoluţiile viitoare anticipate fiind posibile şi probabile,

însă nu normative, acestea fiind principalele elemente care o deosebesc de planuri şi

programe.

Planificarea strategică de marketing este definită (Gherasim: 1995) ca un proces de

explorare a oportunităţilor de marketing, de alocare a timpului şi a resurselor necesare

realizării acestora şi de evaluare a efectelor acestor investiţii (respectiv performanţe

financiare şi de piaţă). În viziunea lui Gherasim, planificarea se deosebeşte de prognoză

prin preocuparea faţă de fixarea unor obiective de atins, a căilor de acţiune, a termenelor

şi a resurselor necesare realizării acestora. La Kotler (2001: 103), planificarea strategică

orientată spre piaţă reprezintă procesul managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii

30

viabile între obiectivele, pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o parte,

şi conjunctura pieţei, pe de altă parte. Obiectivul planificării strategice constă în

permanenta adaptare a activităţilor şi produselor firmei, în scopul dezvoltării ei şi a

obţinerii profiturilor propuse. Pentru Lancaster şi Jobber (1994), planificarea de

marketing reprezintă evaluarea sistematică a unei game de opţiuni posibile, astfel încât

conducerea firmei să poată hotărî care anume trebuie aleasă. Din abordările prezente în

literatura de specialitate, menţionate anterior, rezultă că planificarea strategică de

marketing se caracterizează prin evaluarea evoluţiei viitoare a mediului de marketing

(Day, 1992), din perspectiva fixării unor obiective, a unor căi de acţiune, termene de

îndeplinire a acestora şi a resurselor necesare realizării lor.

Kotler şi Dubois (1989: 34-35) fundamentează conceptul şi activitatea de planificare

strategică de marketing pe trei direcţii: conducerea organizaţiei este o activitate de

gestionare a portofoliilor de activităţi, cu scopul de a cunoaşte în orice moment care sunt

activităţile care urmează să fie iniţiate, dezvoltate, exploatate sau abandonate, precum şi

alocarea judicioasă a resurselor; anticiparea profitului potenţial pe baza urmăririi

cheltuielilor şi rezultatelor fiecărei activităţi în parte; realizarea unei strategii pentru

fiecare activitate din portofoliu care să cuprindă obiective, resurse şi termene de realizare

în concordanţă cu poziţia sa concurenţială). Primele care au realizat importanţa

planificării strategice de marketing au fost firmele mari şi diversificate. Totuşi, şi firmele

mici pot obţine beneficii importante din folosirea planificării, la un nivel mai puţin

elaborat (după Lancaster, în vol. Hart, coord., 1998: 89). Principalul avantaj al firmelor

care îşi planifică atent activitatea de marketing (după Lancaster şi alţii, 2002 – funcţiunea

comercială), rezidă în faptul că aceasta devine mai organizată, mai puţin improvizată şi

mai eficientă.

În viziunea autorilor Piercy şi Morgan (1990) şi Lane şi Clewes (2000), diferenţa dintre

percepţiile managerilor legate de natura procesului de planificare şi implementarea în

practică a stadiilor unui plan de marketing este legată în mod substanţial de tehnicile

utilizate la interpretarea cunoştinţelor despre mediu şi rolul pe care aceste cunoștințe îl

vor avea în planificarea propriu-zisă. Rolul planificării de marketing în creşterea

competitivităţii organizaţiilor a fost analizat de mulţi specialişti, care reflectă asupra

modului în care orientarea de marketing se aplică într-o companie modernă şi determină

profitabilitatea afacerii. Astfel, Narver şi Slater (1990) consideră că planificarea de

31

marketing are la bază trei părţi: orientarea spre client, analiza competiţiei şi coordonarea

funcţiei de marketing cu celelalte departamente – toate acestea necesită crearea unei

culturi organizaţionale care să susţină avantajele competitive. Kohli şi Jaworski (1990)

afirmă că orientarea de marketing depinde foarte mult de caracteristicile managementului,

dinamica interdepartamentală şi organizarea internă a companiei, aspecte semnalizate şi

la Piercy şi Morgan (1990). Hooley şi alţii (1992) demonstrează relaţia dintre strategiile

de marketing şi atitudinea managementului faţă de funcţia marketingului, în sensul că

organizaţiile care au o atitudine pozitivă faţă de rolul marketingului şi încurajează

implementarea strategiilor, au avut cele mai bune performanţe de afaceri. Un alt studiu

realizat de Doyle şi Hooley (1992) compară companiile care urmăresc obţinerea

profitului pe termen scurt cu cele care îşi propun să câştige cotă de piaţă, pe termen lung;

în primul caz, marketingul este doar un departament limitat la promovarea vânzărilor, în

timp ce în cel de-al doilea, marketingul devine o filosofie ce ghidează compania înspre

atingerea unor obiective pe termen mediu şi lung. Concluzia studiului indică necesitatea

asumării marketingului ca o filosofie a succesului în planificarea strategică pe termen

lung, aspect subliniat de Lei şi alţii (2001) şi Gagro (2012) în legătură cu integrarea

activităţilor de marketing în aspectele de planificare strategică.

Rezultatele planificării strategice de marketing se concretizează într-un plan de

marketing, care reprezintă un document formal ce detaliază rezultatele analizelor

efectuate, obiectivele, strategiile de marketing, elementele mixului de marketing,

resursele bugetare şi umane, căile de urmat şi termenele de realizare ale acestora (după

Bovee şi Thill, 1992: 74). În viziunea lui Gherasim (1995: 230-231), un plan de

marketing este un plan financiar, imbogăţit cu analize prealabile şi aprofundate ale

posibilităţilor pieţelor şi firmei, explicaţii în legătură cu ipotezele pe seama cărora se fac

evaluările (cu alternativele existente, strategiile selectate şi motivarea alegerilor făcute),

obiectivele stabilite (de ordin comercial, tehnic, motivaţional), mijloace de bugetare a

acţiunilor precum şi termene de realizare (intermediare şi finale).

Tactica de marketing are menirea de a asigura îndeplinirea în timp util a fiecărui obiectiv

din cadrul strategiei (Vorzsak: 1979). Tactica se caracterizează printr-un înalt grad de

mobilitate, de schimbare. orice modificare intervenită în cadrul factorilor endogeni sau

exogeni, pe baza cărora a fost stabilită strategia, poate determina modificarea tacticilor de

marketing (Heller, 2006).

32

Planificarea operaţională reprezintă o detaliere a tacticilor şi se realizează prin planuri

concrete de acţiune şi arată: cine, ce, când şi cum fac, în cele mai mici detalii, în vederea

realizării obiectivelor propuse. (Vorzsak: 1979).

Programul de marketing este în viziunea lui A. W. Frey (citat de Vorzsak: 1979 şi

Florescu: 1997) o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing şi descriind

principalele mijloace de realizare a lor. El arată unde doreşte să ajungă organizaţia şi cum

intenţionează să ajungă acolo, sub aspectul cantităţii şi calităţii efortului implicat.

Conform definiţiei, programul este o sinteză a strategiei şi tacticii, deoarece cuprinde

obiectivele de marketing şi mijloacele de realizare a lor. În plus, programul trebuie să

evalueze şi să optimizeze efortul de marketing ce poate fi implicat pentru atingerea

obiectivelor (conform lui Vorzsak, 1979: 51). După alţi autori, programul de marketing

reprezintă modalitatea de concretizare a detaliilor necesare atingerii obiectivelor fixate

prin planurile de marketing, respectiv forma de concretizare a căilor de parcurs şi a

resurselor de utilizat în vederea implementării, la date precis stabilite, a strategiilor de

marketing adoptate (Gherasim, 1995: 231, Munteanu şi Medrihan, 1992: 167).

2.3 Etapele planificării strategice de marketing

Planificarea strategică reprezintă în viziunea lui Olteanu (2007) perimetrul unde s-au

produs cele mai numeroase interferenţe între management şi marketing. În literatura de

marketing, procesul de planificare strategică de marketing constituie un subiect des

abordat, fiecare autor încercând să exprime o viziune proprie. În viziunea lui Kalika

(1996), etapele demersului strategic cuprind:

diagnosticul strategic, cu cumponentele sale de analiză a mediului şi a firmei din

care se construiesc previziunile strategice,

decizia strategică cuprinde previziuni, comparaţii şi stabilirea obiectivelor

strategice,

implementarea strategiei presupune aplicarea planului operaţional în limitele

bugetate,

controlul şi deciziile de optimizare corespunzătoare.

În viziunea prof. Gherasim, (1995: 234-246), planificarea acţiunilor strategice de

marketing este o activitate care se realizează în şase etape consecutive, respectiv analiza

performanţelor organizaţionale şi a mediului, stabilirea obiectivelor, elaborarea

strategiilor, elaborarea planurilor şi programelor de marketing, punerea lor în acţiune,

33

urmărirea şi controlul. Având în vedere specificul temei studiate, am utilizat delimitarea

etapelor planificării strategice de marketing conform structurii propuse de Prof.

Gherasim.

După McDonald (1989), planificarea strategică de marketing trebuie să respecte

următoarele etape de bază:

definirea misiunii firmei,

evaluarea situaţiei,

stabilirea obiectivelor preliminare şi de performanţă,

identificarea şi selectarea opţiunilor de dezvoltare strategică,

implementarea şi monitorizarea activităţii, etape prezentate în continuare.

2.3.1 Definirea misiunii firmei

Misiunea organizaţiei este dată, în viziunea lui Kotler (2001: 107), de obiectivele

acesteia. Definirea misiunii firmei presupune emiterea unor răspunsuri la întrebări

fundamentale: cu ce se ocupă firma, cine sunt clienţii, cum va arăta firma în viitor, cum

ar trebui ea să fie în prezent (Drucker: 1974).

Leppard şi McDonald (1991) menţionează necesitatea formulării unui set de obiective, ca

o condiţie esenţială pentru realizarea misiunii organizaţiei. Acestea trebuie să exprime, în

termeni operaţionali, atât performanţele aşteptate, cât şi modul de exploatare a resurselor

firmei. Una din cele mai importante caracteristici ale misiunii firmei este puternicul

accent motivaţional, care să inducă angajaţilor sentimentul de utilitate şi importanţă a

muncii lor.

În opinia lui Harris (1996), în centrul elaborării misiunii organizaţiei trebuie să stea

oamenii, pornind de la conducere şi angajaţi la furnizori, clienţi şi colaboratori, având în

vedere că o misiune clar definită, în acord cu cei care trebuie să o pună în practică, este

esenţială nu numai pentru orientarea politicii organizaţiei în raport cu consumatorii şi

publicul său, dar şi pentru moralul organizaţiei care caută şi văd în aceasta o justificare a

eforturilor şi gândurilor lor. Modul de formulare a misiunii organizaţiei permite realizarea

rolurilor acesteia (Nicolaescu: 1996), respectiv de asigurare a consensului în cadrul

organizaţiei, furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a

resurselor, dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor, stabilirea unui

climat de armonie în organizaţie, considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători

34

de interese care se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi

îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă. Prin urmare, managerii trebuie să

construiască şi să conducă o cultură care reflectă misiunea companiei şi o ajuta să se

ajusteze locului ei pe piaţă, cu avantaje semnificative legate de îmbunătăţirea

performanţelor de afaceri pe termen lung (Saker şi Smith: 1997).

„Misiunea unei organizaţii reflectă fără îndoială justificarea sa economică şi socială”

(Paina şi Pop, 1998: 4). În cultura organizaţională sunt esenţiale trei elemente care

determină atât funcţionarea sa, cât şi viitorul său în piaţă: misiunea, viziunea şi valorile.

În viziunea celor doi autori menţionaţi, companiile puternice nu se bazează exclusiv pe

instrumentele raţionale ale managementului ştiinţific pentru a realiza o productivitate

superioară. Ele folosesc cultura – convingeri profunde, valori comune, şi eroi care le

întruchipează, diverse ritualuri, simboluri şi ceremonii – pentru a-şi formula şi susţine

majoritatea politicilor, deciziilor şi activităţilor. Companiile cu o cultură puternică pun

accent pe indivizii a căror muncă culminează în aceste produse (Iacob, 2000: 89). În

schimb, companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produsele pe care le fac.

În viziunea lui Kotler (2001: 107-108), misiunea unei firme se defineşte prin cinci

elemente distincte: istoria sa (cu referinţă la istoria obiectivelor, politicilor şi realizărilor

firmei), preferinţele actuale ale proprietarilor firmei şi conducerii acesteia, conjunctura

pieţei, resursele organizaţiei precum şi capabilităţile sale specifice. Organizaţiile trebuie

să elaboreze o declaraţie în legătură cu misiunea lor, care să definească orizontul

competiţional în limitele căruia aceasta va opera, respectiv:

Domeniul de activitate, ce cuprinde gama activităţilor prestate de către firmă (ex.

Industria chimică, industria alimentară),

Produsele şi domeniul de utilizare a acestora (ex. Producţia de lanţuri şi cabluri

pentru infrastructură),

Capacităţile tehnologice şi alte capacităţi de bază (ex. Producţia de componente

pentru industria auto),

Segmentul de piaţă, ce descrie tipul pieţei sau al consumatorilor pe care firma îî

va deservi,

Extinderea pe verticală, respectiv numărul etapelor pe care materia primă le

străbate până la produsul finit şi distribuţia în piaţă,

35

Extinderea geografică se referă la regiunile, ţările sau grupurile de ţări în care va

opera firma.

După Kotler (2001), declararea misiunii trebuie să specifice şi politicile pe care firma le

va aplica, ce definesc comportamentul angajaţilor faţă de clienţi, furnizori, distribuitori,

concurenţi şi alte grupuri reprezentative. Misiunea trebuie să definească un orizont de

timp de zece-douăzeci de ani.

În concluzie, misiunea organizaţiei stabileşte orientarea generală de ansamblu a

organizaţiei, deşi nu indică în mod specific obiective concrete şi modul de alocare a

resurselor.

2.3.2 Evaluarea situaţiei firmei. Auditul de marketing. Instrumente de analiză

Influenţele din mediul de marketing în medierea relaţiilor dintre acţiunea managerială şi

performanţa de afaceri sunt esenţiale, în viziunea lui Hambrick (1983), care

concluzionează că succesul sau, după caz, eşecul unui plan de marketing într-un anumit

moment este determinat de potrivirea cu mediul în care operează compania. Revizuirea

sistemică a activităţii şi rezultatelor de marketing pe care firma le-a înregistrat în cadrul

unei anumite perioade de timp reprezintă o etapă importantă a procesului de planificare

strategică de marketing (Lancaster, în Hart, coord, 1998: 92).

Activitatea oricărei organizaţii, precum şi deciziile luate de management depind de mai

multe variabile, factori şi forţe care sunt în continuă schimbare. În funcţie de raporturile

dintre componentele mediului aflate în permanentă mişcare, mediul cunoaşte mai multe

forme (Balaure, 2002: 76): mediu stabil (specific perioadelor liniştite, când evoluţia

fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă), mediu instabil (caracterizat prin frecvente

modificări în majoritatea componentelor sale) şi mediul turbulent (un mediu relativ ostil

care pune probleme de adaptare sau chiar de supravieţuire). Pe baza procesului de

evaluare temeinică a situaţiei firmei şi a mediului, cunoscută şi sub denumirea de audit de

marketing (Balaure, 2002: 588), se fundamentează planul de marketing. Auditul de

marketing este o etapă a procesului de planificare de marketing care constă în

specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor

referitoare la mediul extern şi intern al firmei, cu scopul de a identifica punctele forte şi

slăbiciunile acesteia, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern şi a fundamenta

obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare a firmei (Greenly, 1988).

36

Auditul este un termen utilizat în principal în domeniul financiar şi presupune acţiuni de

examinare, verificare şi revizie. Prin extensie, a ajuns să fie utilizat şi în marketing,

management sau managementul calităţii (Dicţionar de marketing). Auditul de marketing

este, în accepţiunea lui McDonald (2008), o parte componentă a auditului de management

care examinează impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activităţilor

organizaţiei.

Metodele utilizate pentru analiza mediului de marketing se împart pe două nivele: la

nivelul organizaţional superior/nivelul corporativ şi la nivelul unităţii strategice de

activitate sau în mediul economic din România, centrul de gestiune (sau centrul de

profit/de costuri). La fiecare nivel, literatura de marketing identifică instrumentele de

analiză corespunzătoare etapei de evaluare a situaţiei firmei (Dumitru: 2004; Trout şi

Ries: 2004a). Metodele şi instrumentele de analiză se regăsesc în practica de marketing

sub două forme: metode descriptive (iau forma unor liste care trec în revistă, cu ajutorul

unor variabile, ansamblul activităţilor firmei) şi metode formalizate (instrumente de

analiză) dintre care cele mai cunoscute sunt Metoda Boston Consulting Group (BCG),

Metoda Arthur D. Little, Metoda General Electric (sau McKinsey).

Tabelul 1. Instrumente şi metode ale planificării strategice de marketing la nivel corporativ

Metode şi tehnici de analiză Instrumente

Audit intern Analiza resurselor firmei, analiza performanţei, analiza lanţului

valoric, analiza funcţională, programul PIMS

Analiza macromediului Analiza PEST

Analiza micromediului

Analiza pieţei

Analiza concurenţei

Analiza industriei

Modelul celor 5 forţe ale lui Porter

Analiza grupurilor strategice Analiza concurenţilor

Analiza mediului Analiza SWOT

Auditul de produs Matricea BCG

Matricea GE

Matricea ADL

(Sursa: Prelucrare după Dumitru: 2004)

La nivel corporativ, planificarea strategică beneficiază de aportul unor metode şi

instrumente de analiză, structurate la nivelul fiecărei etape. Evaluarea situaţiei firmei este

o etapă complexă ce presupune realizarea unui audit de marketing, la nivelul mediului

37

intern şi extern al firmei, o analiză a pieţei utilizând modelul celor cinci forţe ale lui

Porter, analiza grupurilor strategice şi analiza concurenţilor. Tot la acest nivel se

recomandă (Lancaster în Hart, coord.: 1998) şi realizarea auditului de produs, cu

următoarele instrumente: matricea BCG, Matricea GE şi Matricea ADL. După evaluarea

tuturor componentelor mediului, se realizează o analiză SWOT pentru determinarea

punctelor slabe şi a punctelor forte din cadrul organizaţiei, a oportunităţilor ş i

ameninţărilor din mediu. Şi la nivelul unităţii strategice de activitate, se pot identifica

principalele metode şi tehnici de analiză care au în vedere segmentarea pieţei (Lancaster /

Hart coord, 1998: 92), analiza ciclului de viaţă al produselor şi dezvoltarea mixului de

marketing (Kotler: 2001), exprimate în tabelul de mai jos:

Tabelul 2. Instrumente şi metode ale planificării strategice de marketing

la nivelul unităţii strategice de afaceri

Metode şi tehnici de analiză Instrumente

STP Segmentarea pieţei

Ţintirea segmentelor profitabile pentru firmă

Poziţionarea pe piaţă

Politica de produs Dezvoltarea de noi produse

Lansarea de noi produse

Politica de service şi garanţie

Stabilirea nivelului calitativ al produsului

Strategia de marcă

Strategia de produs

Politica de preţ Metode de formare a preţurilor

Preţurile de listă şi discounturile

Preţul negociat

Strategii de preţ

Politica de distribuţie Canalul de marketing

Strategii de tip „push” şi „pull”

Intermediarii Analiza relaţiilor şi conflictelor din cadrul canalelor de marketing

Strategii de distribuţie

Politica de promovare Vânzările personale, managementul vânzărilor

Târgurile şi expoziţiile

Relaţiile publice

Publicitatea

Promovarea vânzărilor

(Sursa: Dumitru: 2004)

Metodele şi instrumentele de analiză strategică ce permit diagnosticarea ameninţărilor şi

oportunităţilor ce apar în activităţile firmelor, după Dubois şi Jolibert: analiza SWOT,

segmentarea pieţei, Matricea lui Ansoff, Metoda B.C.G., Metoda General Electric,

Metoda PIMS, Metoda Porter.

38

Analiza SWOT este cea mai cunoscută analiză a mediului unei organizaţii. Analiza

SWOT este un instrument de analiză a mediului de marketing utilizat pentru a evalua

punctele tari, punctele slabe (din mediul intern), oportunităţile şi ameninţările (din mediul

extern). Tehnica este atribuită lui Albert Humphrey, care a condus o serie de conferinţe

pe această temă la Universitatea Stanford (SUA) în anii 1960 şi 1970, folosind date din

Topul Fortune 500 de companii (Florescu şi alţii: 2003). SWOT utilizează o matrice cu

patru cadrane (vezi tabelul de mai jos), în fiecare din ele fiind efectuată o analiză

separată, compusă din informaţii de bază cunoscute, prin două cupluri: punctele tari –

punctele slabe ale organizaţiei, analizate în relaţie cu oportunităţile şi ameninţările din

mediu. Pe baza analizei SWOT, firmele trebuie să propună obiective corespunzătoare

stării sale, urmărind atât eliminarea punctelor slabe şi diminuarea ameninţărilor din

mediul extern, cât şi exploatarea punctelor forte şi fructificarea oportunităţilor din mediu.

Tabelul 3. Operaţionalizarea unei analize SWOT

Puncte tari Puncte slabe

calitate superioară a produselor / serviciilor

costurile reduse în comparaţie cu concurenţa

personal calificat, motivat

locaţie foarte buna

tehnologie superioară

numărul personalului

stil de conducere deschis

numărul mare/mic de personal

personal slab calificat

dificultăţi financiare

locaţia companiei foarte departe, foarte mică

sau prost poziţionată

diferenţe culturale, educaţionale mari ale

personalului

Oportunităţi Ameninţări

absenţa concurenţei

ritm rapid de dezvoltare a pieţei

politica guvernamentală care facilitează

investiţiile

consumatori cu venituri mari

salarii mici

puterea de cumpărare scăzută a populaţiei

existenţa unor concurenți lideri de piaţă în

apropierea companiei

scăderea potenţialului pieţei

(Sursa: Adaptare dupa Pop: 2002)

În completarea unei analize SWOT, King (1973) a încercat o identificare a activelor şi

punctelor forte ale companiilor, din perspectiva expertizei de marketing (clienţi,

contracte, distribuţie, transport, forţa de vânzare, experienţa în marketing şi branding,

publicitate, ambalaj, mercantizare, cercetarea pieţei şi consumatorului, cunoaşterea

tehnicilor de marketing şi management), a relaţiilor cu clienţii (din perspectiva

39

experienţei directe sau de cercetare a structurii consumatorilor, comportamentul

populaţiei şi motivaţiile, companiile şi reputaţiile brandurilor), a cotei de piaţă

(importantă prin prisma competiţiei economice, a experienţei şi profitabilităţii

companiei), a loialităţii de brand (definită ca o relaţie pe termen lung între cumpărător şi

un vehicul de imagine a brandului respectiv) şi a expertizei logistice a firmei (experienţa

şi pricepere în procesarea comenzilor, a livrărilor şi a depozitării mărfurilor).

Kotler (2001) propune un model de analiză SWOT extinsă, care presupune analiza

potenţialului firmei, în funcţie de principalii indicatori de performanţă identificaţi de

Kotler (2001) şi propuşi de Balaure (2002), respectiv: capacitatea comercială, capacitatea

financiară, capacitatea productivă, capacitatea organizatorică. Pe acest model, am realizat

o analiză a SWOT a firmei Caparol, prezentată în capitolul 3.

Segmentarea pieţei este un concept foarte important în auditul de marketing Segmentarea

oferă posibilitatea unei serviri corespunzătoare şi specializate a pieţei sau a segmentului

ales, prin adecvarea ofertei firmei la specificul fiecărei segment.

În cadrul evaluării segmentelor de piaţă, firma trebuie să ia în considerare mărimea şi

creşterea segmentelor (companiile mari preferă segmentele ce generează o cifră de afaceri

ridicată, în timp ce companiile mici le evită, deservirea lor necesitând prea multe resurse).

Acestea influenţează gradul în care segmentul se încadrează şi contribuie la atingerea

obiectivelor strategiei de marketing, competenţele şi eforturile necesare abordării

segmentului, capacitatea firmei de a dezvolta şi oferi produse şi servicii superioare

concurenţilor (Porter: 1980, Kamakura şi Wedel, 1995).

Scopul urmărit de procesul de segmentare a pieţei este de a ajusta şi optimiza mult mai

atent mixul de marketing la cerinţele şi necesităţile grupurile care formează şi definesc

diferitele segmente ale pieţei, respectiv identificarea diferitelor grupuri care formează sau

acţionează pe anumită piaţă, după anumite criterii, astfel încât mărfurile să poată fi

vândute şi oferite mult mai eficient în funcţie de diferitele caracteristici ale acestor

grupuri (Doyle: 1987, Bayus şi alţii, 1995, Bucklin şi alţii, 1998) . Toate acestea sunt

rezumate, după Lancaster (Hart, 1994: 92-94), într-o analiză a celor trei aspecte

fundamentale ale pieţei: ce se cumpără, cine cumpără şi de ce cumpără.

În aceeaşi idee, autorii Paina si Pop (1998: 25) consideră că realizarea unei strategii de

marketing presupune o viziune şi o abordare structurală a pieţei prin tehnici specifice de

segmentare care au în vedere:

40

Analiza structurii pieţei – presupune identificarea tipurilor şi segmentelor de piaţă

omogene, semnificative şi accesibile unei acţiuni specifice de marketing;

Alegerea pieţelor-ţintă – presupune descrierea şi evaluarea fiecărui segment,

alături de alegerea celor asupra cărora întreprinderea îşi va orienta eforturile;

Definirea unei poziţionări – adică a modului în care oferta întreprinderii va fi

prezentată pieţei în raport cu concurenţa.

Fiecare sector de activitate are un specific propriu în alegerea tehnicilor de segmentare,

companiile stabilind singure variabilele care se potrivesc cel mai bine. Segmentarea pe

piaţa materialelor de finisaj în construcţii are, în opinia noastră, câteva trăsături specifice,

pe baza cărora am propus modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice,

geografice şi de comportament al lui Kotler (2001), astfel:

Tabelul 4. Modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice și de comportament

Modalităţi de segmentare

PSIHOGRAFICE Tipologii

Clasa socială

(determinată de

variabile precum:

ocupaţia, venitul,

averea, educaţia,

sistemul de valori etc. )

1 % Pătura superioară a clasei de vârf (elita societăţii, moştenitori ai familiilor

celebre; piaţă bună pentru bijuterii, antichităţi, locuinţe şi excursii. Evită

comportamentul ostentativ; cumpărături – simbol al statutului social; sunt modele pentru celelalte categorii)

2 % Pătura inferioară a clasei de vârf (persoane cu venituri sau averi foarte

mari, vin din clasa de mijloc, tind sa fie activi în viaţa publică, cumpără bunuri

– simbol al statutului social )

12 % Pătura superioară a clasei de mijloc (Preocupaţi de carieră, experţi,

întreprinzători sau manageri; investesc în educaţie, se implică social; sunt cea

mai bună piaţă pentru locuinţe, îmbrăcăminte, mobilier de calitate; doresc o

locuinţă plăcută pentru prietenii şi clienţii lor)

32 % Clasa mijlocie (funcţionari, muncitori cu venituri medii, cumpără

produse la modă pentru a ţine pasul, fac ceea ce se cuvine, au maşini la modă,

tind spre un trai mai bun, cu o locuinţă mai frumoasă, sunt dispuşi să

cheltuiască pentru experienţe folositoare, investesc in educaţia copiilor)

38 % Clasa muncitoare (muncitori, venituri medii, persoane cu un stil de viaţă

muncitoresc; dependenţi de rude pentru sprijin emoţional/financiar, informaţii,

sfaturi, concedii limitate acasă sau în împrejurimi, maşini standard sau mari)

9 % Pătura superioară a clasei de jos (la limita sărăciei, au ocupaţie, venituri f

modeste)

7 % Pătura inferioară a clasei de jos (sub limita sărăciei, fără ocupaţie,

locuinţă, venituri)

Stilul de viaţă Persoane obişnuite

Persoane active social şi intelectual

41

Persoane publice, implicate în politică, administraţie

Personalitatea Sociabil/ Impulsiv / Autoritar / Ambiţios

(Sursa: prelucrare după Kotler: 2001)

Realizarea procesului de segmentare presupune ca segmentele să fie omogene,

măsurabile, profitabile, accesibile, diferenţiate şi să reacţioneze pozitiv la programele de

marketing destinate acestui segment. Principalele criterii de segmentare a pieţei, în

viziunea lui Jobber şi Lancaster (2009) sunt:

Criteriul geografic - segmentarea pieţei se face pe criteriu teritorial (ca de

exemplu: regiunea de Nord Vest, judeţul Cluj, ţări: Germania, Danemarca,

continente: Europa, regiunea de Sud-Est a Europei, etc);

Tipul de utilizare a produsului - segmentarea pieţei va ţine cont de modul în care

este utilizat produsul (de exemplu fir de nylon utilizat pentru îmbrăcăminte,

utilizare industrială sau utilizare produse de agrement - aţă de pescuit);

Tipul de consumatori - segmentarea se va face în funcţie de tipul şi caracteristicile

clienţilor (vârstă, comportament, apartenenţa la diferite grupuri socio-

profesionale, nivel de educaţie, tipul de hobby, etc).

Dimensiunea clienţilor - segmentarea va ţine cont de mărimea cantitativă şi

calitativă a unor dimensiuni sau elemente legate de clienţi (cum sunt nivelul de

trai, nivelul veniturilor, hobby-uri, etc.);

Stilul de viaţă - segmentarea pieţei are la bază ideea că fiecare individ are anumite

caracteristici ce ţin de modul lui de viaţă şi care sunt reflectate de produsele şi

serviciile achiziţionate.

Nivelul de loialitate al consumatorilor - segmentarea va ţine cont de modul în care

diferiţi clienţi folosesc regulat şi constant numai un anumit produs sau serviciu;

Intensitatea folosirii produsului - segmentarea va ţine cont de frecvenţa cu care

clienţii folosesc produsele - frecvenţă ridicată, medie sau mică;

Calitatea produsului - segmentarea va ţine cont de nivelul de calitate pe care

produsul sau serviciul îl are - calitatea care satisface mai bine cerinţele şi nevoile

consumatorilor;

Alte criterii: procedura de achiziţie, natura produsului (gradul de perisabilitate), nivelul

beneficiilor aduse de achiziţionarea produsului sau serviciului.

42

Având în vedere caracteristicile pieţei ţintă vizate de firma Caparol (piaţa de lacuri şi

vopseluri din România), de poziţionarea produselor şi serviciilor companiei, din punct de

vedere psihografic sunt vizaţi acei cumpărători din pătura superioară a clasei de mijloc,

care pot fi clienţi potenţiali pe segmentul produselor decorative, tencuielilor, lacurilor şi

lazurilor de interior care permit personalizarea spaţiului de locuit într-un mod unic, cu

accente moderne sau clasice. Clasa de mijloc, reprezentată de funcţionari, persoane cu

venituri medii, sunt vizaţi pentru segmentul produselor de renovare, al vopselelor albe şi

colorate, comercializate prin intermediul reţelei de distribuţie la nivel naţional sau prin

intermediul magazinelor Caparol, dar şi prin intermediul reţelelor de brico laj, magazine

de tip Do-it-Yourself.

Tabelul 5. Segmentare pe criterii de comportament de cumpărare

Modalitati de segmentare

DE COMPORTAMENT Tipologii

Situaţii de utilizare Obişnuite / Speciale

Avantajele solicitate Calitate / Întreţinere / Preţ redus / Altele

Statutul utilizatorului Non-utilizator / Fost utilizator /

Utilizator potenţial – prima utilizare

Frecvenţa utilizării Frecvent / Rar

Fidelitatea faţă de brand Mică / Medie / Puternică / Totală

Cunoaşterea produsului Redusă / Medie / Informaţi / Interesaţi /

Doritori să cumpere

Atitudinea faţă de produs Entuziastă / Pozitivă / Indiferentă /

Negativă / Ostilă

(Sursa: prelucrare după Kotler: 2001)

Din punct de vedere al comportamentului de cumpărare, există o serie de factori de

interes pentru stabilirea unor strategii la nivelul mixului de marketing. Astfel, din punct

de vedere al situaţiilor de utilizare, potenţialii consumatori pot alege produse „obişnuite”,

respective vopsele albe sau colorate, pentru igienizări sau renovări sau produse

„speciale“, destinate întreţinerii lemnului, vopsele pentru hidroizolarea soclului sau

ignifugarea lemnului. Din punct de vedere al avantajelor, în mixul de comunicare se vor

utiliza termeni precum „calitate” pentru produsele premium sau „preţ redus” în situaţiile

43

de promovare a unor produse din segmentul de preţ inferior. Modalităţile de segmentare

care ţin de statutul utilizatorului, frecvenţa utilizării, sunt mai puţin relevante datorită

particularităţilor produselor de finisaj, cu utilizare periodică. În ceea ce priveşte

fidelitatea faţă de brand (realizată printr-o comunicare de brand care poate asigura un

nivel de cunoaştere ridicat, crearea unei fidelităţi şi a unei atitudini pozitive faţă de

produs), aceasta este importantă însă dificil de pus în operă, datorită disponibilităţilor

bugetare limitate.

Tabelul 6. Segmentare pe criterii demografice

Modalitati de segmentare

DEMOGRAFICE Tipologii

Vârsta 25 – 45 ani – predomină în consumul de vopsele și

materiale de constructii

45 – 60 – consum redus, clienţi pentru piaţa renovărilor

Sexul F /M

Numarul de membri ai familiei 1-2 / 2 -4 / 4 - 6

Ciclul de viaţă a familiei Tineri celibatari – achiziţii statut

Căsătoriţi, fără copii/copii mici

Căsătoriţi, copii peste 6 ani – renovări

Căsătoriţi, în vârstă – frecvenţă de cumpărare f mică,

maxim renovări

Venitul <300 E

Între 300 E – 500 E

Între 500 E - 800 E

Între 800 E – 1200 E

Între 1200 E – 2000 E

Peste 2000 E

Ocupaţia Casnice, şomeri, pensionari, studenţi

Muncitori, personal tehnic, personal comercial

Funcţionari de stat, profesori

Manageri, medici, specialişti

Patroni, profesii liberale, rentieri

Pregătirea Școala generală

Liceu

Studii universitare

Studii doctorale, MBA, cursuri de specializare

44

Religia Ortodoxă / Catolică / Reformată / Alte culte

Sursa: Prelucrare după Kotler: 2001

Criteriile demografice sunt printre cele mai des utilizate în segmentarea pieţei, indiferent

de domeniu, iar piaţa materialelor de finisaj nu face excepţie. Pentru piaţa materialelor de

finisaj, sunt vizaţi în general consumatorii cu vârsta cuprinsă între 25-45 de ani, asimilaţi

atât în categoria cumpărătorilor de lacuri şi vopsele, cât şi în segmentul de meşteri. În

ceea ce priveşte ocupaţia, pregărirea sau veniturile, acestea sunt dificil de estimat datorită

achiziţiei produselor atât de către meşteri (produse destinate clientului), cât şi de către

clientul propriu-zis, respectiv beneficiarul final. La nivelul firmei Caparol, se utilizează

informaţii din studiul Synovate/Ipsos Research, realizat în anul 2011, publicat de Revista

ConstructDeco, 2012, referitor la caracteristicile demografice ale populaţiei ţintă, şi date

colectate printr-o cercetare proprie care ne-a permis să cunoaştem caracteristici

demografice ale publicului ţintă (Anexa 1 şi 2, chestionar privind profilul clientului

Caparol pe segmentul piaţa organizaţională şi comerţul cu amănuntul).

Tabelul 7. Segmentare pe criterii geografice

Modalitati de segmentare

GEOGRAFICE Tipologii

Regiunea / locaţie achiziţie Distribuitor / Magazine proprii

Populaţia. Densitatea (urban – rural) Urban/rural

Clima /produse în funcţie de zonele geografice Câmpie / Munte / Mare

Sursa: Prelucrare după Kotler: 2001

Segmentarea pe criterii geografice este utilă, în opinia noastră, pentru rafinarea mixului

de marketing, la nivelul politicii de produs cât şi al politicii de distribuţie sau de

comunicare, în funcţie de zona geografică vizată. Astfel, există posibilitatea conceperii

unei game de produse destinate consumului din mediul rural (produse de renovare,

igienizare), unei game destinate consumului din zonele montane sau marine (lacuri pentru

protecţia lemnului, vopsele anti-corozive) sau realizarea unor strategii de preţ care să

vizeze vânzările de produse din magazinele proprii versus magazinele distribuitorilor.

45

La nivelul firmelor din piaţa de lacuri şi vopsele din România, din experienţa noastră,

criteriile de segmentare cunoscute, utilizate pentru evaluarea şi alegerea segmentelor de

piaţă sunt preponderent demografice şi geografice, cu accent pe vârsta şi veniturile

cumpărătorilor, precum şi pe regiunea, respectiv locaţia de achiziţie. În plus, în principiu,

soluţiile de gestiune (evidența stocurilor, a furnizorilor, a plaților și încasarilor) utilizate

de firme sunt astfel structurate încât sa ofere o segmentare de bază pe criterii geografice

şi pe baza comportamentului de cumpărare, indicând locaţia de achiziţie şi frecvenţa

achiziţiei. În opinia noastră, utilizarea unor modele de segmentare proprii este utilă pentru

înţelegerea structurii pieţei, alegerea pieţelor ţintă, precum şi definirea unei poziţionări

pe baza unor criterii de performanţă. Aceasta ar însemna o preocupare crescută pentru

creşterea veniturilor firmei, identificarea unor modalităţi de retenţie pentru clienţii ţintiţi,

optimizarea costurilor cu serviciile de asistenţă tehnică şi reclamaţiile, dar şi consolidarea

brandului.

Matricea lui Ansoff

Matricea vectorială a creşterii elaborată de Igor Ansoff (1988) reprezintă un instrument

de planificare focusat pe analiza a doi factori cheie: produsele respectiv pieţele, adica ce

se vinde şi cui se vinde. Combinarea celor doi factori în funcţie de alternativele existente

şi cele noi, generează patru opţiuni strategice: vânzarea produselor existente pe pieţele

existente, vânzarea produselor existente pe piețe noi, dezvoltarea de produse noi pentru

pieţele existente şi dezvoltarea de produse noi pentru pieţe noi.Analiza celor patru

alternative pot sprijini clarificarea obiectivelor de marketing şi decizia în legatură cu

opţiunile care pot genera creştere.

Tabelul 8. Matricea lui Ansoff

CL

IEN

ŢII

EX

IST

EN

ŢI PENETRAREA PIEŢEI

Risc scăzut

DEZVOLTARE PRODUS

Risc mediu

NO

I

EXTINDEREA PIEŢEI

Risc mediu

DIVERSIFICARE

Risc înalt

EXISTENTE NOI

PRODUSE

(Sursa: Ansoff, 1988)

46

Metoda B.C.G.,

Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) – răspunde la rezultatele empirice observate

asupra a două fenomene: efectul experienţei şi legătura între segmentul de piaţă şi

rentabilitate. Ea mai este denumită şi analiza portofoliului de afaceri, deoarece presupune

utilizarea unor tehnici speciale pentru evaluarea tuturor unităţilor strategice de activitate,

în scopul dezvoltării sau diversificării lor, ceea ce permite elaborarea unor strategii

specifice pentru fiecare unitate (afacere) în parte (Căescu şi Ionescu, 2998). În acest scop

se poate utiliza matricea BCG, care asociază două criterii de apreciere a pieţei: dinamica

ei şi cota pieţei proprii.

Tabelul 9. Matricea BCG

Rata de creştere

a pieţei (rata de creştere

a vânzărilor)

MARE Vedete

(Stars)

MENŢINERE

Dileme

(Child problem)

DEZVOLTARE

MIC

Vaci de muls

(Cash cows)

DEZVOLTARE

Puncte critice

(Dogs)

RETRAGERE

MARE

MIC

Cota relativă

de piaţă

(rata de

creştere a

profitului)

(Sursa: www.bcg.com)

Matricea BCG cuprinde patru compartimente, fiecare caracterizând o situaţie particulară.

În prima zonă, caracterizată prin creşterea rapidă a pieţei şi printr-o cotă de piaţă ridicată,

se situează unităţile cu statut de „stea”. Zona a doua cuprinde unităţile strategice de

activitate cu statut de „probleme”, pentru care rata creşterii pieţei este înaltă, în schimb

cota pieţei proprii este redusă, evoluţia acestora fiind probabil înspre zona de „stea” sau

de „câine” (problemă). A treia zonă, în care rata extinderii pieţei este coborâtă, în schimb

cota pieţei proprii este mare, desemnează unităţile strategice de activitate cu statut de

„vaci de muls” care (probabil) nu vor mai rezista mult în piaţă şi se impun exploatate cât

mai intens. În zona a patra sunt plasate unităţile strategice de activitate cu statut de

„câini” (probleme), pentru care atât rata creşterii pieţei cât şi cota pieţei proprii sunt

coborâte, fiind ameninţate cu excluderea din portofoliu. Strategiile de marketing vor

47

trebui să îmbrace forme diferite (de menţinere, de dezvoltare, de supravieţuire, de

retragere) pentru fiecare din cele patru cadrane (Gherasim, 1995: 237).

Metoda General Electric

Metoda General Electric (cunoscută şi sub denumirile de McKinsey, metoda Shell) este

utilizată cu scopul analizei şi evaluării poziţiei firmei în piaţă, pe baza unor factori şi

criterii prezentate în tabelul alăturat.

Tabelul 10. Factorii şi criteriile de analiză în modelul McKinsey/GE

Criterii/factori Atractivitatea pieţei Poziţia în piaţă

Factori ai pieţei Mărimea pieţei

Rata creşterii pieţei

Diversitatea segmentelor de piaţă

Sensibilitatea la preţuri şi

acţiunile promoţionale

Partea pieţei firmei

Rata creşterii firmei

Participarea firmei la diferitele

segmente

Factorii concurenţei Tipuri de concurenţi

Număr de concurenţi

Nivelurile şi tipurile integrării

Modul în care se compara firma

cu firmele concurente

Nivelul de integrare al firmei

Factori economico-financiari Bariere la intrare

Scara producţiei

Rata medie a profitului

Bariere la intrarea firmei pe piaţă

Scara producţiei firmei

Rata profitului firmei

Factori tehnologici Tehnologii cerute

Patente şi drepturi de autor

Maturitate şi volatilitate

Capacitatea de schimbare a

firmei

Patente şi drepturi de autor

Nivelul tehnologic în cadrul firmei

(Sursa: Gherasim, 1995: 238)

Matricea General Electric este în esenţă o extindere a matricei Boston Consulting Group.

Ea a fost dezvoltată de firma de consultanţă McKinsey pentru compania General Electric,

fiind recunoscut faptul că matricea Boston Consulting Group nu a fost îndeajuns de

flexibilă pentru a lua în calcul probleme mai complexe. Matricea are două dimensiuni,

prima fiind atractivitatea pieţei, iar cea de a doua, forţa competitivă a firmei, care

urmăreşte analizarea punctelor tari şi slabe ale firmei într-o varietate de domenii

(Decuseară: 2001).

Matricea are două dimensiuni, prima fiind atractivitatea pieţei, iar cea de a doua, forţa

competitivă a firmei, care urmăreşte analizarea punctelor tari şi slabe ale firmei într-o

varietate de domenii.

48

Tabelul 11. Factorii determinanţi ai atractivităţii pieţei

Atr

act

ivit

ate

a p

ieţe

i Înaltă Foarte atractivă Atractivă Acceptabilă

Medie Atractivă Acceptabilă De evitat

Scăzută Acceptabilă De evitat De evitat

Puternică Medie Slabă

Poziţia în afaceri

(Sursa: Gherasim, 1995: 239)

Managerii analizează atractivitatea unei pieţe potenţiale sau actuale pe baza a patru seturi

largi de variabile (Boyd şi Walker: 1995, Gherasim, 1995: 239):

Factorii de piaţă, care reflectă caracteristicile clienţilor ce formează piaţa în cauză

(beneficiile pe care aceştia le caută, gradul de satisfacţie al acestora cu oferta curentă de

produse, puterea lor în raport cu furnizorii) şi factorii care ar putea forma volumul

potenţial al pieţei, cum ar fi dimensiunea sa globală, rata de creştere, precum şi stadiul

ciclului de viaţă.

Factorii economici şi tehnologici examinează capitalul şi tehnologia de care o firmă are

nevoie pentru a concura pe piaţă, plus variabilele structurale, cum ar fi bariere de intrare

şi ieşire – care ajută la modelarea competitivităţii pe termen lung şi a profitului potenţial.

Factorii concurenţiali măsoară numărul şi punctele forte ale concurenţilor existenţi pe

piaţă şi iau în considerare posibilitatea de a apărea schimbări competitive în viitor prin

apariţia produselor de înlocuire.

În cele din urmă, factorii macromediului reflectă constrângerile sociale sau politice

asupra capacităţii firmei de a concura în mod profitabil într-o piaţă, cum ar fi

reglementările guvernamentale sau grupurile de interese.

În privinţa poziţiei competitive a firmei, factorii poziţiei pe piaţă sunt cei mai potriviţi

pentru evaluarea pieţelor pe care firma este deja prezentă, deoarece ei reflectă puterea

poziţiei actuale a firmei şi oferta de produse, în comparaţie cu concurenţii existenţi.

Factorii economici şi tehnologici pot indica avantajul competitiv actual sau potenţial al

firmei, deficienţele în obţinerea de costuri reduse în producţie (capacitatea utilizată şi

procesul tehnologic) sau o diferenţiere durabilă a produsului (o tehnologie superioară de

produs sau de protecţie a brevetului). Abilităţile de afaceri pot reflecta punctele forte sau

slabe în raport cu concurenţii, cum ar fi un canal de distribuţie mai extins sau resurse

financiare limitate pentru a susţine creşterea economic viitoare (Decuseară: 2001, Kotler

şi Armstrong: 2003).

49

Metoda Porter

La începutul anilor 1980, profesorul Michael Porter a elaborat o analiză strategică

destinată evaluării micromediului, denumită „modelul celor cinci forţe ale lui Porter”

(Căescu: 2013). Porter (2001:16) consideră că esenţa elaborării strategiei constă în

raportarea firmei la mediul în care îşi desfăşoară activitatea, un mediu complex, care

cuprinde atât forţe sociale cât şi economice. Structura unui sector de activitate are o

puternică influenţă în stabilirea regulilor concurenţiale, ca şi în elaborarea strategiei

firmei. Intensitatea concurenţei depinde de cinci forţe principale, respectiv: rivalitatea

existentă între firmele cu acelaşi profil de activitate, ameninţarea creată de pătrunderea pe

o piaţă a unor noi concurenţi, ameninţarea creată de produsele sau serviciile de

substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi puterea de negociere al cumpărătorilor

(consumatorilor), exprimate în figura alăturată (Porter, 2001:16-38):

Figura 1. Modelul celor cinci forţe din mediul concurenţial

(Sursa: Porter, 2001)

După diagnosticarea forţelor care influenţează concurenţa într-un sector de activitate şi

factorii care stau la baza lor, firma trebuie să-şi identifice atuurile şi slăbiciunile în raport

cu sectorul de activitate în care operează. Din perspectiva strategiei, atuurile şi

slăbiciunile firmei sunt determinate de poziţia ei în raport cu factorii care stau la baza

fiecărei forţe concurenţiale: poziţia firmei în raport cu produsele de substituţie, în raport

cu barierele de intrare sau in raport cu rivalitatea din piaţă (Porter, 2001:39).

Porter consideră că o strategie concurenţială eficientă presupune asumarea unor acţiuni

ofensive sau defensive pentru situarea firmei pe o poziţie prin care să se apere de

50

acţiunile celor cinci forţe concurenţiale, ceea ce implică următoarele abordări (Porter,

2001:39-42):

Poziţionarea firmei astfel încât atuurile sale să-i permită cea mai bună apărare în

raport cu forţele concurenţiale,

Influenţarea echilibrului dintre forţele concurenţiale prin întreprinderea unor

acţiuni strategice care să îmbunătăţească poziţia relativă a firmei,

Anticiparea transformărilor factorilor care stau la baza forţelor concurenţiale,

oferirea unui răspuns la aceste transformări şi exploatarea schimbărilor prin alegerea unei

strategii adecvate noului echilibru concurenţial, înainte ca rivalii să intuiască acest

echilibru .

O etapă esenţială în elaborarea strategiei consurenţiale este definirea sectorului de

activitate, ţinând cont de produs, de funcţiile sale, de concurenţa actuală şi potenţială

(Porter, 2001:41). Porter (2001:43) propune, în încercarea de a face faţă celor cinci forţe

concurenţiale, trei abordări strategice generale, cunoscute în literatura de specialitate şi

sub denumirea de strategii generice (Kotler, 2001, Florescu, 1997), respectiv: dominare

globală prin costuri, diferenţiere, specializare asupra unui segment strategic. Aceste trei

strategii generice pot fi utilizate atât individual cât şi în combinaţie (Porter, 2001:43), cu

scopul creării pe termen lung a unei poziţii care să poată fi apărată şi care să permită

firmei să-şi întreacă, din punct de vedere al rezultatelor, pe concurenţii din sectorul

propriu de activitate.

Realizarea auditului de marketing

Auditul de marketing trebuie să se focalizeze asupra factorilor relevanţi din mediul extern

şi intern şi să culeagă datele, sa le analizeze şi să le interpreteze sub aspectul impactului

acestora asupra activităţii firmei. Auditul trebuie să identifice tendinţele mediului care

influenţează capacitatea firmei de a-şi îndeplini misiunea stabilită, urmăreşte impactul

variabilelor exogene şi endogene asupra activităţii firmei (Balaure: 2002), prin cele două

componente distincte: auditul extern şi auditul intern.

Auditul intern este componenta auditului de marketing care se referă la variabilele

controlabile, din interiorul organizaţiei care desfăşoară procesul de planificare strategică

de marketing. Balaure (2002: 590-591) propune examinarea următoarelor variabile care

aparţin mediului intern al firmei:

51

Variabilele operaţionale, relative la evoluţia valorii şi volumului vânzărilor,

structura vânzărilor pe produse, pe zone, pe tipuri de clienţi, cota de piață, cota

relativă de piaţă şi marja de profit,

Strategiile şi tacticile de marketing, referitoare la elementele mixului de

marketing (produs, preţ, plasare, promovare),

Organizarea activităţii de marketing, cu referire la funcţionalitatea tipului de

structură organizatorică utilizat, modul de atribuire şi îndeplinire a

responsabilităţilor de marketing, experienţa de marketing a organizaţiei,

colaborarea şi comunicarea cu celelalte departamente ale firmei,

Planificarea şi controlul activităţii de marketing, cu referire la eficienţa sistemului

de planificare, existenţa unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii

obiectivelor de marketing şi a concordanţei acestora cu obiectivele generale ale

firmei,

Sistemul informaţional de marketing, care furnizează informaţii pentru

fundamentarea acţiunilor de marketing, sub aspectul disponibilităţii informaţiilor

de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informaţii corecte,

actuale şi relevante.

În plus faţă de analiza activităţilor şi resurselor firmei, Lancaster recomandă analiza cotei

de piaţă, a mixului de marketing şi a rentabilităţii firmei (Hart, 1994: 92-94). În viziunea

lui Kotler (2001), analiza mediului intern trebuie să aibă în vedere analiza resurselor şi

competenţelor firmei (resursele corporale şi cele necorporale) alături de analiza

potenţialului firmei, din punct de vedere comercial, financiar, productiv şi organizatoric.

Realizarea acestei evaluări oferă o imagine completă a firmei şi a fost utilizată de noi în

capitolul 3.

Auditul extern urmăreşte următoarele aspecte (Lancaster în Hart, coord, 1998: 92-94):

Macromediul, cu principalele sale componente: mediul demografic, mediul

economic, mediul natural, mediul tehnologic, politic şi cultural,

Piaţa, în ansamblu, sub aspectul studierii dinamicii cererii şi ofertei, precum şi

preţul,

Concurenţa.

Micromediul şi macromediul sunt cele două componente ale mediului de marketing

extern, având în vedere locul şi rolul participanţilor la activitatea organizaţiei,

interacţiunea şi intensitatea cu care acţionează forţele constitutive şi mai ales influenţele

52

pe care le exercită acestea (Balaure: 2002). Întreprinderile intră în relaţii directe cu

agenţii micromediului, activitatea lor plasându-se, totodată, sub influenţa combinată a

factorilor de ordin general care alcătuiesc macromediul (Florescu: 1992). Factorii din

mediul extern nu influenţează mediul economic cu aceeaşi intensitate şi în aceeaşi

măsură. O analiză operaţională a mediului extern, cu cele două componente ale sale,

macromediul şi micromediul, trebuie să pornească de la următoarele componente:

Tabelul 12. Componentele mediului extern de marketing

Macromediul

Mediul

demografic

Populaţia şi evoluţia ei, ritmul de creştere, educaţia, rolul

familiei şi efectele urbanizării

Mediul economic Conjunctura economică globală, distribuţia veniturilor,

economii, datorii şi posibilităţi de creditare

Mediul natural Materiile prime, poluarea, energia, implicaţiile asupra mediului

înconjurător, mişcările ecologiste

Mediul

tehnologic

Ritmul schimbărilor tehnologice, inovaţii, mărimea bugetelor

de cercetare şi dezvoltare, reglementări privind utilizarea

tehnologiilor

Mediul politic Creşterea grupurilor de interes politic, creşterea importanţei

femeilor în politică, grupurile de lobby

Mediul cultural Moştenirea culturală, valorile culturale, concepţia oamenilor

despre societate, natură, univers

Micromediul

Concurenţa Firme sau persoane care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi

Publicul Grup mare de persoane cu implicaţii reale sau potenţiale asupra

capacităţii firmei de a-şi atinde obiectivele. Mai multe tipuri de

public: lumea financiară, mass media, administraţia statului,

grupuri de interese, marele public, publicul local, publicul intern.

Furnizorii Firme sau persoane care, în baza unor relaţii de vânzare-cumpărare asigură întreprinderii resursele necesare de materii

prime, materiale, echipamente, utilaje, umane etc

Distribuitorii Firme sau persoane fizice care mijlocesc accesul întreprinderii

la clientela finală

Prescriptorii Persoane care pot oferi o părere avizată asupra calităţilor şi

defectelor unui produs sau serviciu

Cumpărătorii Consumatorii, utilizatorii produselor şi serviciilor întreprinderii

(Sursa: Adaptare după Balaure, 2002: 77-84, Pop, 2002: 17-22, Gherasim, 1995:22-23)

Impactul macromediului asupra performanţelor firmei este major. Analiza PEST a

mediului global de afaceri şi a domeniului în care firma activează trebuie să includă date

asupra factorilor demografici, analizați în relație cu întreprinderea într-o anumită ordine,

având drept criteriu gradul în care pot influența activitatea ei, economici, politici,

culturali, tehnologici, precum şi a mediului natural, după cum urmează:

Mediul demografic cuprinde preocupările pentru evoluţia populaţiei şi a densităţii

acesteia (importantă pentru evaluarea cererii de anumite bunuri şi servicii), evoluţia

populaţiei pe grupe de vârste suport pentru specializarea producţiei), a ratei natalităţii şi

53

mortalităţii, numărului căsătoriilor şi divorţurilor, speranţa medie de viaţă, migraţia în

interiorul şi în exteriorul graniţelor statelor. Pentru anumite industrii, precum cea a

materialelor de construcţii, evoluţia unei populaţii din punct de vedere demografic este

indicativă pentru evaluarea potenţialului de creştere al pieţei, sau prognozarea nevoilor

viitoare de locuire, în funcţie de corelarea factorilor demografici cu cei economici sau

culturali.

Mediul cultural are la bază sistemul de valori al societăţii, în măsura în care marchează

gusturile şi preferinţele consumatorilor. Modelele de comportament individual şi de grup,

care generează anumite norme de comportament influenţează comportamentul de

cumpărare şi consum al populaţiei. Studierea mediului cultural, urmărirea tendinţelor şi

schimbărilor care intervin, precum şi particularităţile generate de interacţiunile culturale

din epoca modernă sunt esenţiale pentru evaluarea potenţialului pieţei. Datorită

diversităţii culturilor, specialiştii au elaborat un cadru structural unitar pentru clasificarea

acestora, utilizând trei dimensiuni: dimensiunea distributivă (sintetizează caracteristicile

demografice şi de ocupaţie), dimensiunea organizaţională (cuprinde structura claselor

sociale, natura relaţiilor de familie şi structura instituţiilor culturale) şi dimensiunea

normativă (cuprinde valorile şi normele ce includ filosofia religioasă sau economică).

(Baker, 1997:143).

Mediul economic este, în opinia lui Florescu (1992: 57) cel mai important pentru relaţiile

care se stabilesc în piaţă, el ajunge să influenţeze semnificativ atât specificul pieţei, cât şi

caracteristicile întreprinderii, prin condiţiile de ansamblu în care se desfăşoară relaţiile de

piaţă la un moment dat. Mediul economic este reprezentat de tendinţele economice ce

caracterizează domeniul de activitate al organizaţiei, disponibilitatea capitalului, sursele

de profit, barierele de intrare şi ieşire din piaţă, cu următoarele variabile ce pot reprezenta

oportunităţi sau ameninţări pentru firmă: rata inflaţiei, rata dobânzilor, deficitul bugetar,

evoluţia produsului intern brut, modificări în ceea ce priveşte cererea consumatorilor

pentru diferite categorii de produse şi servicii. Mediul economic al unei ţări are un impact

important asupra eforturilor de marketing ale firmei, spre exemplu evoluţia într-o

economie aflată în recesiune fiind mult îngreunată. Creşterea economică este asociată

unei situaţii de creştere a veniturilor populaţiei şi implicit de creştere a puterii de

cumpărare.

Mediul natural este analizat prin prisma influenţei disponibilităţii şi costurilor materiilor

prime, a energiei şi a eforturilor pentru protecţia mediului asupra funcţionării firmei.

54

Mediul tehnologic influenţează deciziile de marketing sub aspectul conceperii de produse

şi servicii, a eforturilor de ambalare, promovare şi distribuţie. Evoluţia tehnologică care

implică atăt tehnologiile de producţie a mărfurilor, tehnologia informatică, modalitatea de

gestionare electronică a activităţilor firmei, au evoluat în mod accelerat în ultimii

douăzeci de ani. Fiecare deceniu a adus accesul la noi tehnologii, noi norme de utilizare a

acestora, precum şi prevederi legislative legate de protecţia consumatorilor şi a mediului.

Cunoaşterea şi accesul la cele mai noi tehnologii reprezintă o provocare pentru firme, atât

din punct de vedere financiar, cât şi din punct de vedere al avansului competitiv pe care îl

pot atinge.

Mediul politic este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care operează

firma. Structurile sociale, forţele politice şi raporturile acestora, precum şi impactul

mediilor de informare în masă asupra vieţii politice afectează în mod direct firmele şi

activitatea acestora. În România, climatul politic, cu perioade de stabilitate sau

instabilitate, inflenţează direct mediul de afaceri. Atitudinea statului faţă de economie,

precum şi corupţia care se manifestă la contactul mediului politic cu cel economic sunt de

natură să preocupe managerii firmelor.

După Lancaster (în Hart, coord, 1998: 92-94), următoarea etapă a auditului de marketing

trebuie să fie analiza pieţei, ce presupune analizarea următorilor factori de piaţă: mărimea

totală a pieţei, tendinţele de evoluţie şi caracteristicile pieţei. Balaure (2002: 590-591)

propune studierea particularităţilor pieţei în care firma îşi desfăşoară activitatea, după

cum urmează:

Caracteristicile de ansamblu ale pieţei, precum capacitatea efectivă şi potenţială,

dinamica pieţei, localizarea pieţei, tendinţele majore care se manifestă,

Cererea din piaţă, respectiv segmentele de piaţă şi nevoile acestora, elasticitatea

cererii în raport cu preţul, fidelitatea faţă de marcă, comportamentul de cumpărare

şi consum, precum şi variabilele care influenţează acest comportament,

Oferta pieţei, cu referire la furnizorii (interni sau externi), gama de produse

existente, ritmul de înnoire a ofertei, caracteristicile tangibile şi intangibile ale

produselor, canalele de distribuţie utilizate, sistemele de distribuţie fizică a

produselor, formele de comunicare promoţională folosite, apelarea la sisteme de

tip “push” sau “pull”,

55

Preţurile şi condiţiile de plată, cu referire la nivelul şi evoluţia pieţelor, mărimea

adaosurilor aplicate la diferitele nivele ale canalelor de distribuţie, tipurile de

discounturi utilizate în relaţie cu intermediarii sau cumpărătorii finali şi termenele

de decontare.

Florescu (1992) analizează relaţiile de piaţă prin prisma obiectului acestora: vânzarea şi

cumpărarea de mărfuri şi servicii, împrumutul de capital şi angajarea forţei de muncă.

Aceste relaţii sunt bilaterale, unde vânzarea este în acelaşi timp cumpărare, iar

materializarea unei iniţiative poate declanşa o suită de relaţii care angajează succesiv mai

mulţi agenţi de piaţă. Ele vizează toate cele trei componente ale pieţei:

Piaţa mărfurilor, unde întreprinderea apare în dubla ipostază de cumpărător şi

vânzător;

Piaţa capitalurilor, unde întreprinderea apare în calitate de solicitant;

Piaţa forţei de muncă, unde se află în postura de cumpărător, de solicitant al forţei

de muncă necesară organizării şi desfăşurării activităţii.

Cele cinci forţe competitive care definesc strategiile sunt definite de Michael Porter în

cartea Competitive strategies (1980). În opinia sa, scopul formulării unei strategii

competitive este corelarea firmei cu mediul său. El defineşte mediul concurenţial în

raport cu cinci forţe, respectiv: analiza rivalităţii între concurenţii care operează în

domeniu, analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninţare pe

care îl prezintă aceştia, analiza gradului de ameninţare al unor produse de substituţie,

analiza capacităţii de negociere a clienţilor şi analiza capacităţii de negociere a

furnizorilor. Înţelegerea acestor cinci forţe competitive de către o companie ajută la

realizarea unei analize structurale a industriei din care aceasta face parte şi la identificarea

unei poziţii mai profitabile şi mai puţin vulnerabile la atacurile concurenţei. În cadrul

analizei tipologiei strategiilor de marketing din piaţa de lacuri şi vopsele din România,

am realizat diagnosticul mediului concurenţial, având la bază cele cinci forţe definite de

Porter, în cadrul capitolul 3.

Cea de-a treia componentă a auditului extern este analiza concurenţei. În viziunea lui

Lancaster (în Hart, coord, 1998: 92-94), analiza concurenţei trebuie să cuprindă un studiu

asupra strategiilor folosite de principalii competitori şi asupra cotelor de piaţă deţinute de

aceştia. Balaure (2002: 590-591) propune urmărirea următoarelor aspecte:

56

Principalii concurenţi, cu analiza imaginii acestora, a cotei lor de piaţă, a

capacităţilor de producţie şi distribuţie de care dispun, gradul de utilizare a acestor

capacităţi, strategiile lor de marketing, punctele forte şi punctele slabe,

apartenenţa la grupuri internaţionale (unde este cazul) şi politica acestora de

investiţii,

Apariţia unor noi concurenţi, cu evidenţierea barierelor de intrare în piaţă,

fuziunile şi achiziţiile de noi firme, crearea de noi firme, punctele forte şi slabe ale

noilor concurenţi,

Profitabilitatea domeniului de activitate, cu evidenţierea performanţelor firmelor

concurente, comparaţii între firme, structura costurilor de producţie, investiţiile şi

efectele modificării preţurilor asupra profiturilor.

Relaţiile de concurenţă marchează prezenţa întreprinderii în piaţă alături de un număr

variabil de întreprinderi concurente, ce îşi dispută practic oportunităţile pe care le oferă

piaţa. Florescu (1992: 59) identifică o dublă ipostază în care întreprinderile concurează:

pe de o parte, firmele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi disponibilităţile de

forţă de muncă, iar pe de altă parte se dispută clienţii, prin plasarea produselor în cadrul

pieţei. În plus, manifestarea relaţiilor de concurenţă sunt variate, în funcţie de ţintirea

aceloraşi nevoi de consum sau a unor nevoi diferite, prin oferta de produse identice,

asemănătoare ori substanţial diferite (Clark, 2011).

În general, pieţele sunt împărţite de firmele concurente. Obiectivele luptei concurenţiale

sunt: profitul, parte de piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială. Ele trebuie clar

formulate, precis măsurate, logic ierarhizate.Concurenţa îmbracă multiple forme, grade

diferite de intensitate. Ea utilizează mijloace şi instrumente variate, care pot fi delimitate

în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing: produsul, preţul, promovarea şi

distribuţia (Florescu, 1992: 60). Dacă ne referim la distribuţie, diferenţierea între

concurenţi nu vizează în mod direct gradul de satisfacere a nevoii reale, ci doar accesul

clienţilor la produse. În privinţa produselor, diferenţierile dintre concurenţi pot viza

elemente corporale sau acorporale precum: caracteristicile de calitate şi de prezentare,

mărcile, service-ul, comunicaţiile cu privire la produs, imaginea. Aceste diferenţieri se

vor reflecta şi la nivelul preţurilor; pentru produse similare, practicarea de preţuri mai

scăzute este cel mai utilizat instrument. Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă,

implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o strategie concurenţială proprie, care constă în

desfăşurarea unor campanii ofensive sau defensive pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă

57

într-un anumit domeniu. Porter elaborează un model de analiză a concurenţei care are la

bază cele cinci forţe care, în opinia sa, se manifestă în mediul concurenţial: nivelul

rivalităţii existent între firmele cu acelaşi profil de activitate, nivelul de ameninţare creat

de pătrunderea pe o piaţă a unor noi concurenţi, nivelul de ameninţare creat de produsele

sau serviciile de substitute, nivelul puterii de negociere a furnizorilor, nivelul puterii de

negociere al cumpărătorilor (consumatorilor).

Studiul concurenţei pune acent pe opţiunile strategice ale jucătorilor, dar şi pe impactul

pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor, cât şi asupra structurii pieţei.

Monitorizarea concurenţei trebuie tratată cu atenţie, printr-un sistem de colectare şi

analiză sistematică a informaţiilor în legătură cu firmele concurente, cu scopul înţelegerii

obiectivelor şi poziţiei acestora pe piaţă şi a formulării unor strategii de răspuns.

Preocuparea managerilor pentru obţinerea de informaţii şi procesarea acestora trebuie sa

fie un aspect permanent al analizei de marketing (Moussavi şi Evans: 1993).

Modul în care consumatorii îşi construiesc mecanismele de decizie în privinţa achiziţiilor

de produse şi servicii este determinant în raport cu limitările legate de modul de

informare a consumatorilor asupra calităţii şi preţului. Nelson (1970: 311) analizează

efectele pe care lipsa informaţiilor la nivelul consumatorilor afectează structura pieţei

bunurilor de consum, informaţii care sunt de actualitate şi astăzi, la nivelul pieţei

materialelor de construcţii din România. Piercy (1984) menţionează ce lipsa de informaţii

disponibile pentru public referitoare la preţul şi calitatea produselor, creşte posibilitatea

ca unele companii să exercite un monopol în domeniul lor de influenţă.Aceste informaţii

sunt însă disponibile pentru producători, din trei surse: sistemele de colectare a datelor

marilor retaileri de bricolaj, informaţiile colectate din interiorul organizaţiei, pe filiera

agenţilor de vânzări şi informaţii din cadrul sistemului de distribuţie.

După natura lor, componentele clientelei unei firme sunt: pieţele de consum (formate din

consumatori individuali), pieţele industriale (formate din agenţi economici ce cumpără

pentru a produce noi bunuri şi servicii), pieţele de distribuţie (formate din agenţii

economici ce cumpără pentru vânzare), pieţele guvernamentale (formate din cumpărători,

organisme publice), pieţele internaţionale (formate din cumpărători din afara graniţelor

naţionale) (Pop N. Al, 1994). O firmă, prin profilul activităţilor pe care le desfăşoară, se

poate adresa unei singure categorii de clienţi, mai multor categorii sau tuturor. În evoluţia

de la marketingul de masă către marketingul individual de astăzi (Maddock şi Fulton,

58

1996), interesele clientului şi examinarea grupurilor-ţintă au devenit puncte centrale ale

marketingului axat pe consumator. Studierea preferinţelor consumatorilor, a modului în

care se formează decizia de cumpărare, ce cumpără, când, unde şi cât, este o componentă

esenţială a activităţii de marketing. Progresele înregistrate în psihologia socială,

sociologie şi antropologie (Florescu, 1997) au adus în atenţie procesele care definesc

conceptul de comportament al consumatorului, respectiv percepţia, informaţia, atitudinea,

motivaţia şi comportamentul efectiv. Raţiunea inconştientă Zaltman, 2007:17) este una

din cele mai importante forţe care stă la baza deciziilor de consum.

Evoluţia produsului trebuie să ţină cont de nevoile clientului şi să evidenţieze beneficiile

pe care achiziţia o aduce în viaţa acestuia, afirmă Arms (2008:30). Cunoaşterea

grupurilor ţintă este esenţială, ţinând cont de următorii factori:

pentru cine sunt fabricate produsele,

cum se stabileşte preţul produsului - în funcţie de posibilităţile financiare ale

grupului ţintă,

cum se orientează comunicarea de marketing - după particularităţile grupului

ţintă.

Cele mai importante elemente care influenţează consumatorul şi a mecanismului de luare

a deciziilor (Corin, 2009) sunt:

Elemente psihologice legate de modul în care consumatorii gândesc, simt,

răspund la stimuli şi selectează alternative similare (precum branduri sau

produse);

Factori de influenţă din mediu (cultură, familie, mediul social);

Limitările legate de cunoaşterea produselor şi accesul la informaţiile despre

produse;

Diferenţa de motivaţii şi modalităţi de luare a deciziei;

Capacitatea specialiştilor de marketing de a îmbunătăţi campaniile de marketing şi

strategiile aferente pentru a ajunge mai eficient la consumator;

Capacitatea firmelor de a oferi produsele care să satisfacă nevoile consumatorilor.

Studierea caracteristicilor consumatorilor individuali ţine de variabile demografice,

psihografice şi comportamentale, care au misiunea de a facilita înţelegerea dorinţelor

noastre, dar şi evaluarea influenţei pe care o au asupra consumatorilor diferitele grupuri

cu care acesta relaţionează, precum familia, pretenii, colegii de serviciu sau de şcoală,

alte grupuri sociale de referinţă (Mihăilescu, 2012). Studierea şi cunoaşterea

59

comportamentelor consumatorilor este un mare ajutor pentru firme, prin prisma orientării

spre îmbunătăţirea produselor şi serviciilor, a strategiilor de marketing şi adaptarea

ofertei la piaţă şi consumator.

2.3.3 Stabilirea obiectivelor preliminare şi de performanţă

Obiectivele organizaţiei se definesc în literatura de specialitate în raport cu scopul urmărit

de organizaţie (Hart: 1998). Alţi autori (Kotler, 2001: 126, Gherasim: 1995) utilizează

termenul de „scop” definit ca o exprimare generală a direcţiei de evoluţie a unei

organizaţii, cu component de natură cantitativă şi calitativă, exprimat în concordanţă cu

misiunea acesteia. Pentru mai multă claritate, Gherasim (1995) defineşte obiectivul de

marketing în raport cu previziunea, specificând faptul că previziunea corespunde unei

atitudini pasive faţă de viitor, în timp ce obiectivul corespunde unei atitudini active, care

ţine de voinţa şi de dorinţa omului de a influenţa viitorul. Rolul pe care organizaţia

urmează să-l joace pe piaţă în viitor şi modul în care produsele sale vor fi primite de

consumatori depind direct de obiectivele pe care ea şi le fixează cu ocazia elaborării

planului de acţiune pe termen scurt, mediu şi lung.

Obiectivele au un rol strategic în măsura în care sunt formulate cu claritate, exprimate în

termeni cantitativi, bine precizate în timp şi ierarhizate în funcţie de contribuţia acestora

la creşterea performanţei organizaţiei (Nicolescu: 1996). În stabilirea obiectivelor de

marketing se are în vedere o perioadă de timp bine stabilită care poate varia între: 3-5 ani

/ 5 şi 10 ani (obiective de perspectivă îndelungată), 6 luni - 1 an (obiective de perspectivă

medie), şi obiective operaţionale: lunare sau trimestriale. Obiectivele strategice pe termen

lung (3-5 ani) determină formularea obiectivelor pe termen mediu şi scurt care trebuie

definite pentru toate componentele organizaţiei. În paralel, acest lucru presupune şi o

eşalonare calendaristică, în cadrul perioadei asumate, atât a obiectivelor generale de la

nivelul întreprinderii cât şi a obiectivelor specifice fiecărui departament. În urma acestor

delimitări, se pot stabili sarcini şi responsabilităţi concrete, asigurând totodată o corelare,

integrare şi coordonare a activităţii departamentelor (Paina şi Pop, 1998: 24). Aşa cum

precizam anterior, firmele îşi fixează un set de obiective, clasificate în funcţie de

nivelurile organizaţionale ale firmei, cu particularităţi specifice după cum urmează, în

accepţiunea lui Balaure (2002: 580-585), Lancaster (în Hard, coord.: 1998):

Obiectivele corespunzătoare nivelului organizaţional superior, stabilesc nivelurile de

performanţă care urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp, cu referire la

ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă. Ele sunt realizate sub forma unor enunţuri

60

oficiale, care indică unde anume doreşte să ajungă firma, poziţia pe care o vizează,

obiective definite în raport cu clienţii, furnizorii, personalul sau comunitate în ansamblul

ei. Obiectivele generale sunt exprimate în termeni financiari şi definesc cifra de afaceri,

valoarea şi volumul vânzărilor, indicele de creştere a vânzărilor, profitul, indicele de

creştere a profitului, rata profitului, nivelul dividendelor şi valoarea unei acţiuni, eficienţa

netă a investiţiilor şi fluxul de numerar. Obiectivele generale referitoare la valoare şi

volumul vânzărilor vor fi ulterilor defalcate pe unităţi de activitate. Pe lângă obiectivele

de natură financiară, firma îşi stabileşte şi o serie de obiective generale, care se referă la:

dezvoltarea abilităţilor salariaţilor, relaţiile firmei cu aceştia, preocuparea pentru

progresul tehnologic al firmei şi obiectivele de responsabilitate socială.

La nivelul unităţii strategice de activitate, o parte din obiectivele generale sunt preluate şi

stabilite la un nivel mai detaliat. Astfel, obiectivele financiare sunt mai specifice şi se

limitează la o parte a activităţii firmei. De asemenea, obiectivele funcţionale de

marketing vor fi corelate cu obiectivele generale ale firmei. În funcţie de natura lor,

obiectivele de marketing vor avea o componentă financiară (legată de cifra de afaceri,

valoarea vânzărilor şi nivelul profiturilor) sau de marketing propriu-zis. Obiectivele de

marketing (de natură cantitativă sau calitativă) vor transpune în termeni de marketing,

obiectivele financiare ale firmei, legate de cota de piaţă (indică amploarea participării

firmei la tranzacţiile din piaţa totală), cota relativă de piaţă (precizează situaţia dorită de

firmă pe piaţă, fără a stabili o cotă de piaţă precisă), notorietatea mărcii (reflectă gradul

de popularitate al mărcii), gradul de acoperire a pieţei (se referă la prezenţa teritorială a

firmei pe piaţa vizată). Obiectivele calitative pot fi legate de consolidarea imaginii firmei

în piaţă, cu scopul modificării favorabile a percepţiei consumatorilor potenţiali şi

creşterea fidelităţii clienţilor actuali.

La nivelul funcţional al organizaţiei, obiectivele se transformă în sub-obiective, corelate

cu componentele întregului sistem (Mintzberg, 2000: 84-85), atât în termeni cantitativi,

financiari, cât şi sub aspect operaţional. Obiectivele de marketing se referă (McDonald,

1996: 154) la produse existente pe pieţe existente, produse noi pe pieţe existente, produse

existente pe pieţe noi şi produse noi pentru pieţe noi.

Caracteristicile obiectivelor

Conform modelului fundamental propus de Minzberg (2000), prezentat anterior,

organizaţiile încep stabilirea obiectivelor la vârf şi coboară în piramida ierarhică sub

forma unei cascade deductive. În cadrul unui sistem de management prin obiective,

61

Ansoff (1998) consideră că stabilirea corectă şi coerentă a acestora stimulează

dezvoltarea strategiilor. Pentru a se integra într-un sistem de management prin obiective,

ele trebuie să fie cuantificabile, să fie coerente, supunându-se unei operaţiuni de

ierarhizare şi să aibă un caracter realist (Gherasim, 1995: 240-241):

Realismul presupune evaluarea atentă a oportunităţilor şi piedicilor pe care piaţa le

însumează, precum şi a resurselor prin care obiectivele pot fi materializate.

Coerenţa presupune existenţa legăturilor directe şi indirecte între obiectivele planificate şi

activităţile care contribuie la îndeplinirea lor.

Cuantificarea obiectivelor este necesară pentru elaborarea strategiilor, pentru

dimensionarea corectă a eforturilor în vederea realizării lor şi pentru asigurarea celor mai

bune condiţii de urmărire şi apreciere a gradului lor de realizare.

Ierarhizarea presupune existenţa unei prioritizări în asumarea obiectivelor, dată de

coerenţa care există între obiective în general şi mai ales, între obiectivele de ordin

general şi sub-obiectivele din care sunt constituite şi care contribuie la realizarea lor.

Michael J. Thomas (1993) examinează în mod deosebit problemele financiare implicate

în procesul decizional în domeniul marketingului şi în estimarea efectelor lor. Astfel,

rolul marketingului în creşterea profiturilor, problemele financiare implicate în procesul

decizional şi măsurile de monitorizare a performanţei companiei sunt esenţiale în

viziunea sa. Studiile efectuate de autor dovedesc că politicile de marketing fundamentate

pe o bună înţelegere a aspectelor financiare au cele mai mari şanse de succes. De

asemenea, ele demonstrează că firmele cele mai performante sunt cele care îşi

concentrează eforturile pentru a obţine profit, pentru a spori valoarea adăugată şi, în

acelaşi timp, pentru a-şi limita costurile.

Legăturile între această etapă a elaborării planului de marketing şi etapa auditului de

marketing sunt evidente. Punctul de pornire în formularea obiectivelor de marketing îl

constituie determinarea poziţiei competitive prin audit, asigurând baza pentru stabilirea

obiectivelor strategice, realizate prin căile şi mijloacele alese o dată cu formularea

strategiei şi care se vor regăsi în planurile de implementare ce constituie vehiculul

necesar pentru a ajunge la destinaţie, urmând itinerariul stabilit. Totuşi, cunoaşterea

acestor elemente nu este suficientă, deoarece fiecare oportunitate, strategie sau obiectiv se

confruntă cu riscuri, a căror probabilitate de apariţie şi ale căror efecte se impun a fi

62

estimate anticipat, calitatea unor astfel de estimări fiind invers proporţională cu orizontul

de timp în care trebuie să se încadreze realizarea obiectivelor (Hart: 1995, Kotler: 2001).

2.3.4 Elaborarea opţiunilor de dezvoltare strategică

În funcţie de obiectivele sale de marketing, firma trebuie să opteze pentru anumite

strategii care să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă.

Lancaster (în Hart, 1994:95) consideră că fixarea strategiilor de marketing este o acţiune

care presupune o evaluare realistă a punctelor tari şi slabe ale firmei, precum şi a

riscurilor pe care pătrunderea şi menţinerea ei pe piaţă le incumbă, în aşa fel încât să se

asigure maximizarea forţei şi minimizarea slăbiciunilor firmei. Eficienţa unei strategii de

marketing se bazează, în opinia aceluiaşi autor, (Lancaster în Hart, 1994:95) pe

temeinicia şi exactitatea analizei SWOT, iar strategia în sine, stă la baza procesului de

elaborare a deciziilor ce privesc activitatea comercială a firmei. Aceeaşi opinie o regăsim

la Kotler (2001: 128), pentru care strategiile de marketing sunt mijloace de realizare a

obiectivelor. Ele răspund la întrebarea „cum ne putem îndeplini scopul propus?”.

Succesul unui plan de marketing depinde de eficienţa strategiei adoptate, care trebuie să

exploateze atuurile firmei şi să profite de oportunităţile oferite de piaţă, iar pe de altă

parte, să înlăture deficienţele firmei şi să evite ameninţările identificate prin intermediul

analizei SWOT.

Rolul strategiei în relaţia firmei cu resursele sale, cât şi cu ansamblul de factori din

mediul extern, cu caracterul lor necontrolabil (Florescu, 1997: 279-280) este punerea

firmei într- poziţie cât mai avantajoasă, iar elementele cele mai semnificative pentru

stabilirea opţiunilor strategice ale firmei pot fi grupate astfel:

Dinamica potenţialului pieţei (în funcţie de tendinţele de creştere sau scădere,

capacitate, saturaţie),

Gradul de segmentare a pieţei (respectiv delimitarea şi afirmarea segmentelor,

proporţiile acestora, stadiul segmentării),

Ritmul schimbărilor din piaţă (gradul de înnoire al produselor, schimbarea

formelor de comercializare, modificarea preţurilor, durata medie a ciclului de

viaţă al produselor),

Exigenţele pieţei (sunt determinate în funcţie de produs, zonă geografică,

perioadă, ţară),

63

Nivelul competiţiei (determinat în funcţie de permeabilitatea pieţelor,

posibilităţile de mişcare în cadrul lor, numărul şi forţa competitorilor, poziţiile

deţinute de aceştia, instrumentele utilizate pentru păstrarea, consolidarea sau

lărgirea acestor poziţii).

În opinia profesorului N. Al. Pop (coord, 2000: 46-62), strategia de marketing este

rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei (capacităţi, potenţial,

competenţe de bază etc.) şi rezultatele influenţelor din mediu (concurenţi, clienţi,

legislaţie etc), al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor

corespunzătoare. Strategia de marketing indică deci, cu ce fel de măsuri de marketing

trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient

concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării

orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. La Porter (2001:10),

elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru

modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula politicile prin

care să îndeplinească aceste obiective. Pentru Porter, metoda clasică de elaborare a

strategiei are la bază o combinaţie de scopuri (obiective) şi mijloace (resurse, politici)

prin care firma încearcă să atingă aceste scopuri.

Procesul de elaborare a strategiilor de marketing presupune trei etape (Gherasim, 1995:

242-244): precizarea poziţiei dorite în piaţă, alegerea căilor de creştere şi optarea pentru

un marketing nediferenţiat, diferenţiat sau concentrat.

Poziţia firmei pe piaţă defineşte locul şi rolul acesteia în cadrul pieţei unui produs sau a

pieţei în ansamblul, în funcţie de capacităţile şi posibilităţile de care dispune. Această

poziţie depinde atât de situaţia şi evoluţia pieţei cât şi de cea a firmei. Cunoaşterea

poziţiei pe piaţă este o condiţie pentru stabilirea acelor strategii de poziţie care-i sunt

favorabile (Dicţionar de marketing, 1979). În acest context, poziţionarea este definită ca

procesul de realizare a imaginii (poziţiei) dorite în mintea clienţilor efectivi şi potenţiali

în legătură cu propria firmă, propriile produse sau tehnologii (Chernatony şi alţii, 1993).

Scopul principal al strategiei de segmentare este acela de a identifica totalitatea

segmentelor din cadrul unei pieţe în conformitate cu criteriile de segmentare care

acţionează pe respectivele pieţe. Odata ce segmentul este definit, următorul obiectiv al

marketingului strategic îl reprezintă poziţionarea firmei în cadrul segmentului ales.

Programul de marketing de poziţionare constă în integrarea strategiilor de produs,

64

distribuţie, preţ şi promovare în funcţie de segmentul de piaţă ales (Dumitru: 2007). În

opinia lui Baker (1997: 69-70), poziţionarea reprezintă „dobândirea” unui anumit loc pe o

piaţă competitivă pentru un anumit produs, astfel încât grupurile de consumatori să

perceapă firma ca fiind diferită semnificativ faţă de ceilalţi rivali.

Pentru Baker (1997), determinarea poziţiei unui produs începe cu stabilirea criteriilor (a

atributelor-cheie) folosite de consumatori pentru a aprecia calităţile acestuia şi a face

deosebire între ofertele care le sunt puse la dispoziţie. O dată ce aceste atribute au fost

definite, trebuie întreprinsă o analiză pentru a descoperi felul în care consumatorii percep

fiecare din diferitele mărci în funcţie de criterii relevante. Această informaţie poate fi

apoi reprezentată grafic folosind drept axe preţul şi performanţa, pentru a determina

poziţia produsului ideal (preţul cel mai scăzut, performanţele cele mai mari), precum şi

poziţia actuală a produselor analizate. O altă metodă utilizată pentru poziţionarea

produselor este propusă de Kotler şi Armstrong (2001), denumită harta percepţiei

consumatorului. Aceasta identifică diferenţele dintre atributele produselor prin utilizarea

scalării multidimensionale a percepţiei şi preferinţelor. Localizarea atributelor pe astfel

de scală a percepţiei se realizează, în opinia autorilor, prin analizarea a două sau mai

multe criterii, care arată distanţa psihologică dintre produse şi segmentele cărora acestea

le sunt adresate. Un alt model este indicat de profesorul Iacob Cătoiu (2002), bazat pe

principiul regresiei multiple, prin care este posibilă cercetarea relaţiei liniare dintre o

variabilă dependentă, măsurată pe o scală metrică şi două sau mai multe variabile

independente, măsurate cu orice tip de scală. Printre variabilele folosite pentru realizarea

modelelor de poziţionare amintim: numărul utilizatorilor, concentrarea afacerii,

diferenţierea atitudinilor consumatorilor, proporţia vânzărilor directe, ciclul de viaţă al

produsului, etc.

În ceea ce priveşte pozitonarea unei firme pe piaţă, Kotler (2001: 478) face referire la

împărţirea firmelor în funcţie de poziţia lor în raport cu concurenţa, identificată de firma

de consultanţă Arthur D. Little, respectiv: poziţie dominantă (firma controlează

comportamentul concurenţilor şi dispune de un număr mare de alternative strategice),

poziţie puternică (firma poate acţiona independent şi îşi menţine poziţia indiferent de

acţiunile concurenţilor săi), poziţie favorabilă (firma dispune de o forţă exploatabilă prin

anumite strategii şi îşi poate îmbunătăţi poziţia), poziţie durabilă (firma este relativ

tolerată de firma aflată în poziţia dominantă şi face eforturi mici pentru a-şi îmbunătăţi

65

poziţia), poziţie slabă (firma înregistrează performanţe nesatisfăcătoare, dar există

posibilitatea de a-şi îmbunătăţi poziţia), poziţie neviabilă (firma nu obţine rezultate

satisfăcătoare şi nu dispune de posibilităţi de îmbunătăţire. O altă clasificare realizată de

Kotler (2001: 578) este în funcţie de rolul pe care firmele îl joacă pe piaţa ţintă, respectiv

cel de conducere (lider de piaţă), provocare (challenger, firmă aspirantă la locul întâi,

care luptă pentru îmbunătăţirea cotei de piaţă), urmărire (urmăritor, concurent care

doreşte să-şi menţină cota de piaţă şi să nu provoace probleme) sau de servire a nişelor de

piaţă (firmele mici, care deservesc acele segmente de piaţă mai puţin interesante din

punct de vedere al volumelor şi profitabilităţii pentru a fi deservite de firmele mari).

Autorii Al Ries şi Jack Trout (2004) au studiat fenomenul poziţionării şi au propus trei

strategii fundamentale în politica de poziţionare pe care o poate aplica o firmă:

Întărirea poziţiei curente a firmei, prin scoaterea în evidenţă a punctelor forte de

care dispune o marcă la un moment dat,

Identificarea poziţiilor neocupate de către concurenţă şi satisfacerea unor nevoi

reale existente pe piaţă,

Detronarea sau repoziţionarea concurenţei.

A doua etapă în cadrul elaborării opţiunilor de dezvoltare strategică este alegerea

strategiilor de dezvoltare (creştere). După definirea poziţiei dorite pe piaţă, firma trebuie

să aleagă cele mai bune strategii de obţinere a acesteia. Profesorul Toader Gherasim

(1995) afirmă că la dispoziţia firmei sunt cele trei tipuri de creştere: intensivă,

diversificată şi integrată.

Creşterea intensivă se recomandă firmelor care au asigurat accesul în piaţă, dar nu şi-au

valorificat încă pe deplin potenţialul de care dispun. Ea se bazează pe trei tipuri de

strategii de sporire a vânzărilor (Kotler şi Armstrong: 2001): de penetrare pe piaţă (prin

intensificarea eforturilor orientate spre pieţele şi produsele existente), de dezvoltare a

pieţei (indicată în cazul în care se urmăreşte pătrunderea pe noi pieţe) şi de dezvoltare a

produsului (urmăreşte perfecţionarea produselor existente şi dezvoltarea altora noi, având

ca destinaţie pieţele existente).

Creşterea diversificată este o strategie de marketing care presupune dezvoltarea unor noi

produse, pentru pieţe noi, ea îmbrăcând trei forme diferite (Gherasim: 1995):

diversificarea orizontală (când firma introduce pe vechile pieţe produse noi),

diversificarea concentrică (introducere de produse noi, pe pieţe noi, pe baza tehnologiilor

66

produselor existente) şi diversificarea de tip conglomerat (introducerea de produse noi,

inovative, cu utilizarea unor noi tehnologii, pe pieţe noi). Creşterea integrată este acel tip

de creştere prin care firma îşi întăreşte poziţia pe piaţă prin extinderea controlului asupra

sistemului de distribuţie, asupra furnizorilor sau asupra concurenţilor.

A treia etapă a elaborării strategiilor de marketing presupune alegerea tipului de

marketing. Odata exprimată opţiunea faţă de tipurile de dezvoltare posibile, firma trebuie

să opteze şi pentru unul din cele trei tipuri de marketing (Gherasim: 1995): nediferenţiat

(reprezintă oferirea unui singur tip de produs sau serviciu, pe toate pieţele posibile, în

cadrul unei singure forme de marketing mix), diferenţiat (fabricarea de produse distincte

pentru fiecare segment în parte şi utilizarea unor elemente diferite la nivelul mixului de

marketing), concentrat (presupune orientarea eforturilor firmei asupra unui singur sector

de piaţă sau spre fiecare client în parte, strategie adoptată de firmele cu resurse limitate

sau care au un număr mic de clienţi). În viziunea lui Becker (1998), conceptul de

marketing este înţeles drept un sistem unitar, în cadrul căruia există legături strânse între

obiectivele marketingului, strategiile acestuia şi mixul de marketing. Prrof. N. Al. Pop

propune (2000) clasificarea opţiunilor strategice în funcţie de combinaţiile strategice care

guvernează activitatea de piaţă a firmei. Aceste fixări de strategii multidimensionale iau

forma unor combinaţii strategice verticale şi orizontale. Combinaţiile vert icale de

strategii caracterizează o alegere complexă şi reprezintă o succesiune de fixări ale

strategiilor celor patru niveluri. Combinaţiile orizontale de strategii reprezintă fixări

multidimensionale ale strategiilor care includ diversele tipuri de strategii ale unui anumit

nivel.

Tabelul 13. Gruparea strategiilor singulare în cadrul conceptului de marketing al firmei

Strategii ale întregii firme Strategiile câmpurilor

strategice de afaceri

Strategii referitoare la

participanţii de pe piaţă

Strategii ale câmpurilor

de piaţă

Strategii de areal

Strategii de stimulare a

pieţei

Strategii de timing

Strategii referitoare la clienţi

Strategii referitoare la

concurenţă

Strategii referitoare la

intermediari

Strategii referitoare la societate

(Sursa: Pop N. Al, 2000: 49)

67

În tabelul de mai sus, cu ajutorul strategiilor câmpurilor de piaţă se stabileşte în ce

câmpuri strategice de activitate va opera firma în viitor. Strategia de areal caracterizează

zona geografică a activităţii firmei. Strategiile de stimulare a pieţei arată ce avantaje

concurenţiale comparative ar trebui să dezvolte firma. Strategiile de timing concretizează

toate aspectele temporale ale constituirii şi menţinerii avantajelor concurenţiale

comparative. Strategiile referitoare la participanţii de pe piaţă includ strategii adresate

clienţilor, concurenţei, intermediarilor şi grupurilor sociale, care descriu realizarea

avantajelor concurenţiale comparative (N. Al. Pop, 2000: 48-49).

În concluzie, strategia are la bază cele două categorii de factori, forţele firmei şi forţele

pieţei. Elaborarea opţiunilor strategice este rezultatul unei decizii la determinări

obiective, evaluări realiste ale dimensiunilor şi caracteristicilor celor două categorii de

forţe (după Florescu, 1997: 281). Evaluările asupra celor două forţe trebuie să fie

obiective şi corecte, chiar într-un mediu plin de incertitudini. Cu ajutorul cercetării de

marketing, informaţiile asupra perspectivelor pieţei reprezintă baza unor decizii corecte.

2.3.5 Implementarea planurilor şi programelor de marketing

Finalitatea procesului de planificare strategică este materializată în acţiuni concrete de

realizare a obiectivelor, strategiilor şi programelor de marketing. În viziunea lui Peters şi

Waterman (1983), succesul implementării unui plan de marketing depinde de o serie de

factori dintre care cel mai important este considerat stilul care este impus întregului

personal în ceea ce priveşte modul de gândire şi acţiune, modul în care fiecare organizaţie

este capabilă să definească o cultură proprie, cât mai bine adaptată la strategia în baza

căreia acţionează, respectiv calitatea personalului şi a sistemului de valori care animă

firma în ansamblul ei. Competenţele comerciale, financiare şi tehnice sunt de asemenea

esenţiale pentru succesul planului de marketing, din perspectiva punerii în acţiune a

strategiilor şi programelor pe care firma le are la dispoziţie.

Conform analizei consultanţilor McKinsey (citaţi de Paina şi Pop, 1998: 32),

implementarea cu succes a planurilor de marketing depinde de doua componente

esenţiale, denumite “hardware” (structura firmei, sistemul de relaţii care se manifestă în

interiorul acesteia şi strategia) şi “software“ (stilul şi valorile după care se ghidează

personalul, deprinderile şi cunoștințele angajaţilor, competenţa managerilor).

68

În opinia autorilor Kotler şi Dubois (1999), o firmă performantă dispune de o strategie în

concordanţă cu obiectivele propuse, îşi elaborează şi pune în operă o structură de

organizare bine adaptată la strategia sa şi nu în ultimul rând, a conectat la structura

organizatorică un ansamblu de sisteme de informare, planificare şi control capabile să-i

asigure supleţea şi eficienţa. Planificarea de marketing implică, în măsură mai mare sau

mai mică, toate departamentele companiei. Implementarea strategiei de marketing, a

planurilor şi programelor aferente, este practic sarcina şi responsabilitatea

departamentului de marketing (Kotler: 2001). Este esenţială proiectarea unei structuri

organizatorice adecvată obiectivelor firmei, care să permită ajustarea structurii

organizatorice în mod corespunzător. Succesul implementării planului de marketing

depinde şi de modul în care acesta a fost conceput, dar un plan de marketing bine

conceput nu conduce în mod necesar la îndeplinirea obiectivelor, dacă implementarea

acestuia este prost realizată.

Balaure (2002) consideră că implementarea cu succes a planurilor şi programelor de

marketing presupune utilizarea unor tehnici de planificare şi programare a activităţilor de

marketing, respectiv Diagrama Gantt (o reprezentare grafică prin intermediul căreia se

facilitează programarea activităţilor, gestionarea timpului necesar realizării unui proiect),

Metoda drumului critic şi metoda PERT. Ultimele două metode sunt similare şi se

bazează pe conceptul de „drum critic”, fiind utilizate în scopul programării şi controlului

unor activităţi complexe, corelând activităţile cu timpul necesar pentru îndeplinirea lor.

Etapele urmate în procesul de aplicare a acestor metode sunt: stabilirea listei de activităţi,

determinarea relaţiilor dintre acestea, estimarea bugetului necesar, estimarea timpului

alocat fiecărei activităţi, trasarea drumului critic.

În esenţă, etapa implementării planurilor şi programelor de marketing cuprinde

programul de acţiuni, bugete funcţionale şi grafice de realizare în timp. Corelarea

acestora cu obiectivele stabilite de firmă şi armonizarea viziunii managementului cu cea a

personalului de execuţie sunt factori importanţi pentru succesul implementării.

2.3.6 Monitorizarea și control a planurilor şi programelor implementate

Etapa de control şi evaluare a realizării obiectivelor asumate prin intermediul strategiei de

marketing are ca scop depistarea eventualelor erori şi corectarea acestora, dacă este

necesar (Kotler: 2001). Frecvenţa procesului de evaluare şi control este în strânsă

interdependenţă cu evoluţiile din piaţă, asigurând astfel evoluţia „din mers” a planurilor

69

de acţiune, pentru îndeplinirea obiectivelor asumate indiferent de modificările datelor din

mediul extern, cele mai probabile să afecteze desfăşurarea activităţii firmei. Având în

vedere rapiditatea cu care se produc aceste schimbări, înţelegerea lor şi manifestarea unui

comportament anticipativ-activ al organizaţiei prin adaptarea planurilor şi programelor de

marketing sau chiar a strategiilor la noile condiţii din piaţa este esenţială. Paina şi Pop

(1998) identifică trei tipologii de realizare a controlului şi evaluării strategiei de

marketing:

Controlul planului anual sau semestrial, este un control continuu care porneşte de

la analiza pieţelor ţintă şi urmăreşte depistarea cauzelor care pot determina

eventuale nerealizări sau întârzieri;

Controlul profitabilităţii realizate pe segmentele ţintă, produse, canale de

distribuţie şi în urma realizării de acţiuni promoţionale – are ca scop stabilirea de

măsuri corective şi identificarea căilor de sporire a profitabilităţii acţiunilor

întreprinse de organizaţie;

Controlul strategic presupune analiza globală a rezultatelor organizaţiei în raport

cu obiectivele stabilite.

În opinia lui Gherasim (1995: 245-246), controlul trebuie să se desfăşoare atât în mediul

intern, prin efectuarea unor comparaţii între realizări şi obiectivele stabilite, programele şi

indicatorii de plan, cu specificarea abaterilor constatate, cât şi ăn cel extern, vizând

actualizarea informaţiilor necesare completării statisticilor firmei, realizării de studii şi

analize legate de indicatori specifici.

În opinia noastră, companiile care alocă resursele necesare pentru realizarea procesului de

planificare de marketing şi se preocupă de urmărirea şi implementarea acestuia sunt cele

care au şanse să crească, să se dezvolte şi să câştige în acelaşi timp încrederea clienţilor,

prin consecvenţă în urmărirea obiectivelor stabilite şi armonizarea acestora cu viziunea

echipei.

70

CAPITOLUL 3: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

Motivul pentru care firmele reușesc sau nu este, în opinia lui Porter (1991), întrebarea

centrală în domeniul strategiei. „Această întrebare a preocupat domeniul strategiei de la

inceputurile sale, cu cinci decenii în urmă. Cauzele succesului sau eșecului unei firme

înglobează toate celelalte întrebări care au fost ridicate. Strategia este indisolubil legată

de probleme precum: diferenţele dintre firme, cum se comportă acestea, cum aleg

strategiile, precum și modul în care sunt gestionate strategiile”. Strategiile generice,

strategiile în funcţie de poziţia concurenţială şi strategiile la nivelul mixului de marketing

reprezintă tot atâtea modele care au drept scop construirea unei legătură între opțiunile

firmei în ceea ce privește industria, poziționarea și configurarea activităților și rezultatele

dorite. În opinia lui Porter (1991), alegerile corecte depind de poziția firmei în piaţă, care

poate fi evaluată în mod sistematic prin intermediul lanțului său valoric, în raport cu

concurenţa, evaluată prin acelaşi lanţ valoric, în contextul mai larg care depinde de o

înțelegere aprofundată a structurii industriei.

3.1 Strategii generice

Porter (1980) consideră că strategia se referă la două decizii manageriale: direcţia în care

trebuie să se îndrepte firma şi cum să ajungă acolo. În anul 1991, Porter completează

această definiţie generală pe baza conceptului de avantaj competitiv: „avantajul

competitiv se naşte din valoarea pe care firma o creează pentru cumpărătorii săi, care

depășește costul firmei de a crea acea valoare. Valoarea este ceea ce cumpărătorii sunt

dispuși să plătească, și valoarea superioară provine din oferirea de prețuri mai mici decât

concurenții pentru prestații echivalente sau furnizarea de beneficii unice, care

compensează un preț mai mare. Există două tipuri de avantaj competitiv: avantajul

preţurilor mici sau conducere prin costuri și diferențiere”. Michael Porter descrie un

model strategic format din trei tipuri de strategii care sunt frecvent utilizate de către

întreprinderi pentru a atinge și menține un avantaj competitiv, cunoscute sub denumirea

de strategii generice (Shaw:2011). Aceste trei strategii generice sunt definite în funcţie de

două dimensiuni: obiectivul strategic și competenţe strategice. Obiectivul strategic este o

dimensiune a cererii exprimată în relaţie cu dimensiunea și structura pieței pe care firma

acţionează. Competenţele strategice se referă la competențele de bază ale firmei, dintre

71

care cele mai importante, în viziunea lui Porter sunt diferențierea produselor și costurile

producţiei (Tanwar: 2013).

Prezenţa unor segmente în cadrul pieţei, cu particularităţi în privinţa sortimentelor şi

calităţii articolelor solicitate de cumpărători, precum şi evidenţierea unor obiceiuri de

cumpărare obligă firma să adopte anumite variante strategice, cunoscute în literatura de

specialitate şi sub denumirea de „alternative de poziţie” (Mâlcomete, Vorzsack: 1976).

Aceste alternative mai poartă denumirea de „marketing nesegmentat”, „marketing

segmentat” sau „marketing selectiv”, în timp ce Florescu (1997) le clasifică astfel:

„strategie nediferenţiată”, „strategie diferenţiată” şi „strategie concentrată”. Noi vom

utiliza terminologia propusă de Porter, respectiv strategia costurilor minimale (cost

leadership, în original) şi strategia de diferenţiere.

3.1.1 Strategia costurilor minimale

Această strategie presupune în fapt reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor, prin

identificarea si exploatarea tuturor resurselor disponibile. Succesul unei strategii de

dominare prin costuri îşi manifestă efectul în timp, în masura în care organizaţia poate

obţine şi menţine acest avantaj în privinţa costurilor, ceea ce îi va permite practicarea

unor preţuri la nivelul preţului mediu al pieţei sau apropiate de acesta (Balaure: 2002) .

Alegerea acestei strategii este strâns legată de resursele organizaţiei, precum şi de

organizarea sa tehnologică, productivă şi logistică.

Strategia reducerii costurilor se bazează pe curba de experienţă, prin faptul că firma care

aplică această strategie trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de producţie, de

aprovizionare şi logistic ridicat, ceea ce presupune la rândul său investiţii foarte mari

pentru echipamente de producţie moderne, o politică comercială şi de distribuţie agresivă,

care să permită câştigarea unei cote mari de piaţă. Acest tip de strategie presupune şi

anumite cerinţe organizaţionale legate de controlul susţinut al costurilor, observarea

frecventă şi detaliată a controlului efectuat, organizare structurală şi repartizarea

responsabilităţilor bine definită precum şi prevederea unor stimulente acordate angajaţilor

în functie de îndeplinirea strictă a obiectivelor (Florescu: 1997).

72

Tabelul 14. Riscurile strategiei de dominare prin costuri

Procesul tehnologic Concurenţa Inflaţia

Anihilează efectul

investiţiilor trecute, precum

şi acumularea de experienţă;

Reducerea capacităţii de

introducere în fabricaţie a

unor produse noi şi de

sesizare a schimbărilor din

piaţă

Apariţia altor firme cu

costuri ale produselor mai

scăzute

Prin adoptarea unei politici

de diferenţiere reuşesc să

segmenteze sectorul în care

operează

Erodează capacitatea firmei

de a se impune pe piaţă prin

preţuri mici

(Sursa: prelucrare dupa Tanwar, 2013)

Tanwar (2013) consideră că o astfel de strategie este avantajoasă şi ca mecanism de

apărare împotriva:

Agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost permite obţinerea unei

marje unitare de profit ridicate;

Clienţilor puternici – aceştia îşi pot exercita influenţa prin identificarea produselor

concurenţei, cu preţuri de vânzare mai joase;

Furnizorilor puternici – firma se poate proteja faţă de creşterea preţurilor la

materiile prime, resursele energetice şi utilajele achiziţionate.

Porter consideră că, în contextul utilizării strategiilor generice, firma nu are nevoie de

capacităţi de marketing deosebite (1991). El recomandă utilizarea unui marketing de

masă, bazat pe producerea, distribuirea şi comercializarea pe scară largă a unui produs în

încercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Această strategie presupune

exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, cum ar fi utilizarea în

exclusivitate a unei tehnologii de fabricaţie, acces preferenţial la surse de materii prime,

evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neapărat

necesare.

3.1.2 Strategia diferenţierii

Această strategie presupune crearea unei poziţii unice în piaţă, prin oferirea anumitor

avantaje care sunt apreciate de o parte a cumpărătorilor. Astfel, întreprinderea poate

practica un preţ ridicat, bazându-se pe calitatea produselor sau serviciile asociate

produselor. Realizarea unei diferenţieri durabile faţă de concurenţă permite performanţe

73

superioare, în condiţiile în care diferenţa de preţ permite recuperarea costurilor

suplimentare datorate diferenţierii (Porter, 2001). Folosirea acestei strategii necesită

intuiţie şi creativitate, precum şi valorificarea punctelor forte de care dispune firma

respectivă comparativ cu concurenţii săi (Porter: 1991). Ea nu este posibilă decât atunci

când caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care

a fost creat, sau atributele care îi asigură firmei poziţia de lider sunt determinante în

decizia de cumpărare a clienţilor.

Tabelul 15. Riscurile şi avantajele strategiei diferenţierii

Riscuri Avantaje

Limitează obţinerea unei cote de piaţă

ridicate;

Pericolul de imitare este mare – în aceste

condiţii firma care aplică o astfel de

strategie trebuie să fie capabilă să ofere

regulat caracteristici noi produselor

pentru a contracara imitarea ;

Banalizarea produsului ca urmare a

ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce

anihilează efectul strategiei de

diferenţiere.

Concurenţă –poziţionează produsele

firmei şi reduce sensibilitatea clienţilor

faţă de variabila preţ şi a fidelităţii lor

faţă de marcă;

Puterea furnizorilor – marjele unitare de

profit ridicate îi acordă o protecţie asupra

creşterii preţurilor la materiile prime;

Riscul produselor de substituţie - scăzut;

Pericolul unor noi intrări în sector -

scăzut.

(Sursa: Prelucrare dupa Tanwar, 2013)

Această strategie permite utilizarea unui marketing-ţintit, bazat pe diferenţierea

categoriilor de cumpăratori şi crearea de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare

fiecarei pieţe ţintă (Shaw : 2012).

3.1.3 Strategia de concentrare

După unii autori, strategiile generice sunt în număr de două, respectiv conducere prin

costuri şi diferenţiere. Alţi autori adaugă şi o a treia, strategia de concentrare, explicată

tot în raport cu primele două (Balaure:2002). Chiar la acelaşi autor, identificăm

prezentarea celor două opţiuni care generează avantaj competitiv (Porter, 1997:7) sau a

celor trei strategii generice (Porter, 2001:43). De asemenea, Colin Camppell-Hunt

(2000:1) analizează teoria strategiei competitivităţii generice a lui Porter, iar ca sursă a

avantajului competitiv sunt indicate strategiile de cost şi diferenţiere.

74

Noi considerăm important să prezentăm şi strategia de concentrare, alături de strategia

costurilor reduse şi a diferenţierii, ca şi componentă a strategiilor generice dezvoltată de

literatura de specializate.

Strategia concentrării presupune orientarea spre unul sau mai multe segmente de piaţă,

renunţând la acoperirea întregii pieţe. În interiorul acestui segment, cunoaşterea temeinică

a nevoilor specifice ale segmentelor ţintă este esenţială. Strategia de concentrare

presupune focalizarea tuturor eforturilor organizaţiei într-o singură industrie şi

dezvoltarea unui singur produs sau o linie de produse, pe o singură piaţă sau utilizând o

singură tehnologie; unii autorii denumesc această strategie şi strategia de specializare,

datorită faptului că prin focalizarea eforturilor organizaţiei spre o singură activitate, se

realizează de fapt creşterea performanţelor firmei în acel domeniu (Porter : 1991).

Concentrarea cunoaşte două variante distincte, prin focalizarea strategiei asupra

costurilor scăzute, urmărind un avantaj în privinţa costurilor, fie asupra diferenţierii faţă

de concurenţi (Balaure: 2002). Elementul esenţial al strategiei de concentrare constă în

identificarea nişei pe care poate opera firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă

(Porter: 1991). În viziunea lui Balaure (2002), o astfel de strategie poate fi folosită cel

mai bine de firma care doreşte să intre pe o piaţă puternic concurenţială şi se poate

realiza pe două căi: dezvoltarea pieţei (presupune expansiunea pe segmente de piaţă sau

arii geografice noi) sau dezvoltarea produsului (constă în modificarea produsului de bază,

cel ce aduce, în prezent, cele mai mari profituri, dar are şi perspective de piaţă).

Dezavantajele strategiei concentrării, în opinia lui Tanwar (2013):

În eventualitatea creșterii costurilor, clienţii ar putea alege firmele care oferă o

gamă largă de produse, în detrimentul firmei care mizează pe diferenţiere şi

focalizare.

Avantajul perceput sau diferențele reale între produse și servicii s-ar putea să

dispară.

Alte firme ar putea identifica nişe de piaţă și să se concentreze pe acestea.

Aceste strategii generice pot contribui la obţinerea unor avantaje competitive; pentru a fi

durabile, ele depind însă de cunoaşterea particularităţilor pieţei şi de evoluţia cererii

clienţilor potenţiali, deoarece oferirea unor servicii complexe sau a unor produse cu un

nivel tehnic ridicat reprezintă un avantaj competitiv doar în măsura în care el este apreciat

de utilizatori, care îl preferă în locul altor produse sau servicii similare din piaţă. În cazul

75

ofertelor de produse cu caracteristici similare, alegerea clienţilor va fi bazată primordial

pe argumentul preţului şi pe percepţiile referitoare la valoarea adaugată. Balaure (2002:

602) identifică mai multe variante de strategii competitive, pornind de la preţ şi

diferenţierea produselor sau serviciilor, prezentate în figura 2:

Figura 2. Variante de strategii competitive

(Sursa: Balaure V. şi altii, 2003: 602)

Balaure (2002) identifică opt variante strategice, respectiv:

Varianta 1 – Strategia preţului mic şi a valorii adăugate mici este profitabilă în

cazul în care întreprinderea se adresează unui segment de piaţă sensibil la preţ;

Varianta 2 – Strategia preţului mic (şi a menţinerii calităţii) poate fi profitabilă

numai în condiţiile controlării unui nivel scăzut al costurilor;

Varianta 3 – Strategia hibridă este o strategie de diferenţiere care presupune

satisfacerea necesităţilor clienţilor potenţiali prin costuri scăzute care fac posibilă

practicarea unor preţuri mici. Utilizată de firmele care obţin importante economii

sau de cele care doresc să pătrundă pe o piaţă unde concurenţii deţin poziţii

importante;

Varianta 4 – Strategia diferenţierii prin valoare adăugată mare poate fi aplicată de

companii care pun accent pe unicitatea produselor sau pe îmbunătăţirea

permanentă;

76

Varianta 5 – Strategia de diferenţiere concentrată este recomandată

întreprinderilor care doresc să se focalizeze pe un anumit segment de piaţă;

Variantele 6-8 – În cadrul unei pieţe puternic concurenţiale, strategia de creştere a

preţului făra sporirea valorii adăugate în mod semnificativ este nerealistă, la fel şi

reducerea valorii adăugate simultan cu creşterea sau menţinerea preţului.

În opinia lui Tanwar (2013), strategiile generice pot ajuta organizația să facă față celor

cinci forțe competitive care se manifestă în industrie și să aibă o evoluţie superioară altor

organizații din ramură. Prin producerea de volume mari de produse standardizate, firma

speră să profite de economiile de scară și să beneficieză de curba de experiență.

Menținerea strategiei preţurilor mici necesită o preocupare continuă pentru reducerea

costurilor în toate aspectele legate de afaceri alături de obținerea unei distribuții cât mai

extinse posibil. Diferențierea este o strategie viabilă pentru a câștiga peste media pieţei,

deoarece loialitatea de brand rezultată scade sensibilitatea clienților la preț. Cercetarea

realizată de Tanwar (2013) sugerează că o strategie de diferențiere este mai probabil să

genereze un profit mai mare decât este o strategie a costurilor reduse, care are, în schimb,

mai multe şanse de a genera creșterea cotei de piață. Strategia concentrării este mai

potrivită pentru firmele relativ mici, dar poate fi utilizată de către orice companie. În

cadrul acestei strategii se pot selecta segmente care sunt mai puțin vulnerabile la

substitute sau unde competiția este mai slabă pentru a obţine beneficii superioare mediei

pieţei.

Tanwar (2013) mai afirmă că cercetările empirice privind impactul profitului asupra

strategiei de marketing indică faptul că firmele cu o cotă mare de piață au fost de multe

ori destul de profitabile, dar la fel au fost şi firmele cu o cotă de piață redusă. Cele mai

puțin profitabile au fost firmele cu o cotă de piață medie. Porter (1991) a explicat această

situaţie prin faptul că firmele cu o cotă de piață mare au avut succes, deoarece au urmat o

strategie de reducere a costurilor și firmele cu cotă de piață redusă au avut succes pentru

că au folosit segmentarea pieței şi s-au concentrat pe o nișă mică, dar profitabilă. Firmele

de mijloc au fost mai puțin profitabile, deoarece ele nu au avut o strategie generică

viabilă. (Porter: 1991). Combinarea mai multor strategii este oportună într-un singur caz:

combinând o strategie de segmentare a pieței cu o strategie de diferențiere a produsului

este un mod eficient de potrivire a strategiei de produs (oferta) cu caracteristicile

segmentelor de piață țintă (cererea). Dar combinații, cum ar fi de reducere a costurilor cu

77

diferențierea produselor sunt greu (dar nu imposibil) să pună în aplicare ca urmare a

potențialul de conflict între minimizarea costurilor și costul suplimentar atras de

diferențiere cu valoare adăugată.

3.2 Strategii în funcţie de poziţia concurenţială

Ori de câte ori pe o piaţă există mai multe firme care vând sau cumpără aceeaşi marfă,

între ele se va manifesta o anumită rivalitate (Gherasim, 1995: 68). Acelaşi autor afirmă

că aceată rivalitate este cu atât mai puternică cu cât creşterea pieţei este mai lentă, cu cât

numărul de concurenţi este mai mare şi cu cât diferenţele dintre firme (în ceea ce priveşte

mărimea, accesul la resurse, nivelul costurilor sau caracteristicile produsului) sunt mai

mici. Pentru a se menţine şi a se extinde pe o anumită piaţă, orice firmă trebuie să-şi

cunoască rivalii şi modul în care se exercită concurenţa. Concurenţa are cote variabile, în

funcție de numărul şi forţa de acţiune a competitorilor, pe de o parte, şi de raportul

generat între cerere şi ofertă, pe de altă parte (Florescu: 1997).

În funcţie de numărul şi forţa firmelor care produc acelaşi tip de mărfuri, pe piaţă pot fi

întâlnite mai multe situaţii diferite sub aspectul concurenţei, respectiv (Gherasim, 1995:

68-69): .

Monopol, situaţie în care un produs este adus pe piaţă de o singură firmă sau

monopson, atunci când cumpărătorii sunt deserviţi de o singură firmă,

Oligopol, atunci când piaţa este dominată de un număr mic de ofertanţi,

Concurenţă pură, cand pe piaţă există un mare număr de firme cu acelaşi profil

care oferă produse substituibile.

Între firmele care îşi dispută aceeaşi piaţă, există mai multe surse de apariţie sau de

intensificare a concurenţei, după Gherasim (1995): lipsa unor firme care să-şi dorească

intrarea pe piaţa respectivă, posibilitatea furnizorilor de a influenţa lupta concurenţială,

puterea clienţilor în negocieri sau existenţa unor înlocuitori pe piaţă. Este o reformulare a

modelului celor cinci forţe concurenţiale propus de Michael Porter (1980), respectiv:

rivalitatea existentă între firmele cu acelaşi profil de activitate, ameninţarea creată de

pătrunderea pe o piaţă a unor noi concurenţi, ameninţarea creată de produsele sau

serviciile de substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi puterea de negociere al

cumpărătorilor (consumatorilor).

Identificarea concurenţilor efectivi ai unei firme alături de identificarea concurenţei

potenţiale, sunt aspecte care nu trebuie neglijate (Porter: 1991). După Hunt (2012),

78

concurenţa potenţială se poate manifesta la patru niveluri (în funcţie de gradul de

substituibilitate al unui produs): la nivelul firmelor care oferă un produs sau serviciu

asemănător, pe aceeaşi piaţă şi la acelaşi nivel al preţului (Ex. Cola Cola şi Pepsi Cola),

la nivelul tuturor firmelor care fabrică acelaşi produs (ex. băuturi răcoritoare), la nivelul

firmelor care satisfac aceeaşi nevoie (ex. setea) şi la nivelul firmelor care produc aceeaşi

clasă de produse (ex. Alimente).

În funcţie de locul în care se realizează, concurenţa îmbracă alte două forme distincte

(Gherasim, 1995: 70-71): concurenţa în cadrul unui anumit sector de activitate şi

concurenţa în cadrul unei pieţe. În prima situaţie, firmele trebuie să-și identifice

concurenţii şi să-şi cunoască foarte bine sectorul de activitate, respectiv: furnizorii,

modalităţile de diferenţiere a produselor, barierele de intrare sau ieşire din piaţă, nivelul

şi structura costurilor, modul de integrare vertical a producţiei sau câmpul de acţiune

(local, naţional sau internaţional). În cazul concurenţei din cadrul unei pieţe, Porter

(2001) consideră că se impune mutarea centrului preocupărilor de la produsul fabricat la

nevoile clienţilor, având în vedere că orientarea spre satisfacerea nevoilor consumatorilor

lărgeşte concurenţa şi întăreşte poziţia firmei pe piaţă.

Cunoaşterea concurenţilor efectivi şi potenţiali, precum şi a grupurilor strategice (formate

din mai multe firme care activează în acelaşi sector) este foarte importantă pentru

înţelegerea strategiilor acestora. În opinia prof. Gherasim (1995:72), chiar înainte de a-şi

formula propria strategie şi de a-şi fixa obiectivele de atins, firma trebuie să evalueze şi

obiectivele fixate de concurenţii săi. Acelaşi autor consideră că obiectivele specific ale

firmelor concurente se referă la părţile de piaţă pe care ele le urmăresc în mod deosebit, la

fluxurile monetare care le caracterizează, la tehnologiile care urmează să fie adoptate, la

modalităţile de ambalare şi de prezentare a mărfii, la structura organizatorică folosită, la

canalele de distribuţie, soluţiile publicitare sau preţurile practicate. Identificarea şi

evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie să pornească de la elemente precum:

mărimea şi forţa lor, vechimea şi istoricul lor pe piaţă, gama de fabricaţie, condiţiile

economice, tehnice, organizatorice şi de calificare în care îşi desfăşoară activitatea,

metodele de management folosite şi calitatea managementului de care se servesc”

Gherasim (1995:72).

79

În anul 1994, Kotler şi Armstrong (2001: 665) au grupat opţiunile strategice ale unei

firme în funcţie de cota sa de piaţă. Kotler (2001) împarte firmele după rolul pe care îl

joacă pe piaţa ţintă, respectiv cel de conducere, provocare, urmărire sau de servire a

nişelor de piaţă, unde o firmă poate fi: liderul pieţei, challengerul, urmăritorul sau

jucătorul de nişă (specialist). În principiu, procentual, cele patru categorii de firme împart

piaţa astfel:

Tabelul 16. Structura ipotetică a unei pieţe

Lider Challenger Urmăritor Specialist

40% 30% 20% 10%

(Sursa: Kotler, 2001: 478)

În cazul pieţei de lacuri şi vopsele din România, primii cinci producători deţin aprox.

55% din valoarea producţiei totale, urmaţi de aprox. 170 de producători mici şi medii şi

110 importatori (conform studiului Interbiz, 2013).

3.2.1 Strategiile liderului

Liderul pieţei este firma care deţine cea mai mare cotă de piaţă şi, de obicei, influenţează

celelalte firme în ceea ce priveşte modificarea preţului, lansarea noilor produse,

acoperirea pieţei de către reţeaua de distribuţie şi intensitatea promovării (Kotler, 2001:

478-493). Dominaţia liderului este recunoscută în piaţă, acţiunile sale sunt imitate de

concurenţi, poziţia sa este atacată sau evitată. Dacă firma nu deţine monopolul, poziţia sa

nu este uşoară, afirmă Kotler (2001: 479), deoarece alte firme o provoacă mereu sau

încearcă să profite de slăbiciunile sale. Liderul poate rata cu uşurinţă un moment de

cotitură în evoluţia pieţei, ajungând pe poziţia a doua sau a treia, datorită unor acţiuni

precum limitarea cheltuielilor în perioade de criză, când challengerul şi le va spori sau

datorită creşterii costurilor sale, afectându-i profiturile (Copulsky, 2009). În cazul pieţei

de lacuri şi vopsele din România, în poziţia de lider al pieţei au fost, pe rând, firmele

Policolor (până în anul 2008, la declanşarea crizei financiare), firma Kober (până în anul

2011, datoriă avantajelor sale privind capacităţile de producţie, producerea unei părţi a

materiilor prime utilizate şi reţeaua proprie de distribuţie), urmată de firma Fabryo în anul

2012 (după o strategie agresivă de atacare a liderului, inclusiv prin fuziunea cu

concurentul Atlas, care i-a asigurat câştigarea unei cote de piaţă importante).

80

Tabelul 17. Avantajele poziţiei de lider

Avantaje Rezultate

Costuri de producţie mici Rezultate fie din economiile la scară mare sau din

productivitatea înaltă realizată pe seama acumulării

experienţei în domeniul în care îşi desfăşoară producţia;

Mijloace de cercetare mai

importante

Permit perfecţionarea produselor existente în gama de

fabricaţie;

Notorietate în rândul

consumatorilor, prescriptorilor

şi distribuitorilor

Imagine mult mai favorabilă decât în cazul

concurenţilor, prin urmare o forţă şi eficacitate

superioară în privinţa comunicării şi o poziţie

avantajoasă în negocierile cu distribuitorii şi

producătorii de materii prime.

(Sursa: prelucrare după Gherasim, 1995: 81)

Cucerirea poziţiei de lider este posibilă dacă: firma este posesoare a unei forţe de

penetrare deosebite, care să-i asigure pătrunderea pe piaţă înaintea celorlalţi; firma deţine

resurse tehnice, financiare şi umane superioare celor pe care le au concurenţii; firma

dispune de brevete sau de secrete de fabricaţie care protejează produsul împotriva imitării

(Gherasim, 1995: 81). Obiectivele liderilor sunt legate de păstrarea poziţiei dominante.

După Kotler (2001), acest lucru se poate realiza prin trei modalităţi: extinderea pieţei

totale, apărarea poziţiei ocupate pe piaţă şi creşterea cotei de piaţă.

Extinderea pieţei totale

Firma dominantă are, în viziunea lui Kotler (2001), cel mai mult de câştigat în urma

extinderii pieţei totale. În general, liderul pieţei trebuie să fie permanent în căutarea de

noi clienţi, prin identificarea de noi modalităţi de utilizare a produsele fabricate, cât şi

prin stimularea clienţilor să folosească produsele cu o frecvenţă ridicată. Identificarea

unor noi utilizatori presupune atragerea acelor cumpărători care nu ştiu de existenţa

produsului, nu-l achiziţionează din cauza preţului sau a lipsei unor caracteristici

considerate importante.

Tabelul 18. Modalităţi de extindere a pieţei totale, în cazul pieţei de lacuri şi vopsele

Strategie de patrundere pe

piaţă

Strategia pieţei noi Strategia expansiunii

teritoriale

81

Prin convingerea clienţii din

mediul rural să cumpere

produsele sale

Prin convingerea părinţii să

cumpere vopsele pentru

camerele de copii

Comercializarea produsele în

alte ţări

(Sursa: prelucrare după Kotler, 2001)

Identificarea de noi utilizări pentru produsele sale poate contribui semnificativ la

extinderea pieţei (Balaure: 2002). Este cazul vopselelor pentru spitale, antimicrobiene,

care sunt recomandate în renovări frecvente ale suprafeţelor sau cazul vopselelor pentru

lemn, transformate în produse multifuncţionale recomandate pentru metal, ciment şi alte

suprafeţe, cu scopul protecţiei acestora pe termen lung.

Creşterea frecvenţei de utilizare presupune convingerea consumatorului să folosească o

cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum. În cazul producătorilor de

lacuri şi vopsele, creşterea frecvenţei de cumpărare este dificil de realizat, având în

vedere că este vorba de un produs achiziţionat mai rar (în urma studiilor noastre, lacurile

şi vopselurile sunt achiziţionate: la cumpărarea unei locuinţe, la naşterea unui copil, în

caz de deteriorare a suprafeţelor cauzată de inundaţii, incendii sau alte incidente etc). Pe

de altă parte, stimularea nivelului consumului se poate realiza prin creşterea recipienţilor,

aplicată în cazul vânzărilor de lacuri şi vopsele de majoritatea producătorilor.

Apărarea poziţiei ocupate pe piaţă

Pentru a face faţă asalturilor concurenţilor, strategia cea mai eficientă care stă la

dispoziţia unui lider este cea a inovării, care constă în aducerea pe piaţă a unor noi

produse şi servicii, a îmbunătăţirii sistemului de distribuţie, a reducerii cheltuielilor şi a

altor inovaţii funcţionale. În viziunea lui Michaelson (2006), strategiile de apărare

inspirate din domeniul militar, se inspiră din învăţăturile lui Sun Tzu către războinicii săi:

„Nu trebuie să vă bazaţi pe faptul că inamicul nu atacă, ci pe faptul că voi înşivă sunteţi

inatacabili” (Kotler, 2001: 481). Atitudinea recomandată este inovaţia permanentă, care

are la bază faptul că liderul refuză să fie mulţumit cu modul în care se prezintă lucrurile şi

determină firmele care operează în acelaşi domeniu să inoveze continuu. Liderul aplică,

în viziunea lui Kotler (2001), principiul militar al ofensivei: comandantul deţine

iniţiativa, imprimă ritmul şi exploatează slăbiciunile inamicului: cea mai bună apărare

este atacul. Chiar şi când nu trece la ofensivă, liderul de piaţă trebuie să supravegheze

permanent situaţia, să evite lăsarea flancurilor descoperite. Kotler (2001) identifică

următoarele tipuri de strategii de apărare care stau la dispoziţia liderului:

82

Apărarea pasivă (a poziţiei): este o strategie de punere la adăpost în faţa

concurenţei, care constă în fortificarea produselor şi mărcilor astfel încât ele să nu

poate fi atacate de către concurenţă sau de diversificare a gamei de produse pentru

a constitui veritabile „fortificaţii” în jurul produselor importante. Este cazul

firmelor de băuturi carbogazoase care introduc în portofoliu şi ape minerale,

precum Pepsi Cola cu Valea Izvoarelor sau Coca Cola cu Dorna.

Apărarea în flanc (avanpostului) se poate realiza fie prin crearea unor submărci cu

ajutorul cărora să contraatace orice tentativă de război al preţurilor sau prin

constituirea unor divizii speciale cu produse pentru segmentele de piaţă în creştere

(exemplul produselor sub marcă proprie).

Apărarea preventivă se materializează prin acţionarea înainte de mişcările

concurenţei, bazată pe anticiparea acţiunilor challengerilor şi a celorlalţi

concurenţi potenţiali. O astfel de strategie vizează intimidarea adversarilor.

Această strategie nu este recomandată, ea se poate solda cu declanşarea unui

război în piaţă. Strategiile de constrângere au ca scop menţinerea permanentă a

iniţiativei în piaţă şi a concurenţilor în defensivă. Apărarea preventivă se

realizează şi prin mijloace psihologice, când liderul emite semnale pentru a-i

descuraja pe concurenţi să atace. Liderii care au o poziţie puternică în piaţă au

capacitatea de se împotrivi atacurilor chiar prin obligarea concurenţilor de a se

lansa în ofensive costisitoare. Kotler (2001) menţionează cazul atacului firmei

Hunt’s, din poziţia de challenger, asupra liderului pieţei, firma Heinz. Heinz nu a

reacţionat, lăsând challengerul să desfăşoare o campanile costisitoare, care nu a

afectat poziţia Heinz.

Contraofensiva este strategia cea mai eficientă prin care liderul poate să răspundă

unui atac, concretizat în reducerea preţurilor, modificarea canalelor de vânzare,

etc. Liderul dispune, în viziunea lui Kotler (2001), de mai multe alternative

strategice. El poate ataca frontal, în flancuri sau prin încercuire, cu scopul de a

izola formaţiunile „agresorului” de baza lor operativă. O altă modalitate strategică

este întârzierea reacţiei sau chiar o retragere nesemnificativă, cu identificarea

punctelor slabe ale atacatorului, respectiv a zonelor de pe segmentul deţinut de

acesta asupra cărora se poate lansa cu succes o contraofensivă. Este cazul firmei

Policolor, în faţa poziţiei agresive a firmei Caparol, în perioada 2004–2006. În

urma acţiunilor de acaparare a canalelor de distribuţie şi de război al preţurilor

83

alături de o campanie de comunicare de produs intensă, Policolor contraatacă prin

lansarea unei game de produse profesionale (până atunci acestea erau apanajul

firmei Caparol, cunoscută ca producător de lacuri şi vopsele profesionale), prin

crearea unei divizii speciale condusă de specialişti atraşi din cadrul Caparol şi

promovarea acesteia prin intermediul prescriptorilor.

Apărarea mobilă este strategia prin care liderul se deplasează pe alte terenuri, care

se transformă apoi în zone de apărare sau de contraofensivă. Acest lucru se poate

realiza fie prin diversificarea gamei de produse (cazul Policolor care intră pe

segmentul de produse termoizolante) sau prin extinderea pieţei, respectiv prin

perfecţionarea produsului sau pătrunderea pe segmente adiacente de piaţă, cu

respectarea a două principii militare findamentale (Gherasim, 1995): principiul

obiectivului (conform căruia nu poate fi atacat cu succes decât un obiectiv bine

identificat şi realist apreciat) şi principiul punctului slab (care presupune atacarea

inamicului în zona de maximă vulnerabilitate). Putem da exemplul firmei Caparol

care introduce în gamă şi produse adiacente, respectiv scule şi unelte pentru

aplicarea produselor sale, urmată apoi de ceilalţi concurenţi, pentru a diversifica şi

mai mult gama de produse prin introducerea alături de lacuri şi vopseluri a

tencuielilor decorative, a vopselelor decorative structurate şi a accesoriilor

decorative precum tapete, plinte sau decoraţiuni din polistiren pentru interior şi

exterior.

Apărarea prin retragere este bazată pe principiul că o firmă mare nu-şi poate

apăra, la un moment dat, întreg teritoriul, dispersarea forțelor fiindu-i uneori

fatală. De aceea, în cazul unui atac, replierea strategică se poate dovedi foarte

eficientă, ea constând în abandonarea segmentelor considerate mai puţin

profitabile şi în consolidarea celor de importanţă majoră. Este cazul Fabryo care,

în perioada 2009-2010 (în plină criză financiară) a eliminat peste 800 de produse

din portofoliu, concentrând toate eforturile în jurul brandului Savana, care aducea

peste 60% din cifra de afaceri a firmei.

Creşterea cotei de piaţă

Creşterea cotei de piaţă printr-o promovare inventivă a vânzărilor şi politici de preţuri şi

distribuţie abile este una din modalităţile prin care o companie aflată în postura de lider al

pieţei îşi poate îmbunătăţi rentabilitatea. Kotler (2001: 489) menţionează studiul realizat

de Institutul de Planificare Strategică care stabileşte că rentabilitatea unei firme, precum

84

şi profitul acesteia creşte odata cu cota sa relativă de piaţă. Strategiile de extindere a

pieţei sunt strategii ofensive, constând în: perfecţionarea produselor, reducerea preţurilor,

îmbunătăţirea reţelei de distribuţie, intensificarea acţiunilor publictare etc.. Literatura de

specialitate constată că măsurile luate de lider pentru extinderea pieţei se pot solda cu

efecte negative, motiv pentru care se impune determinarea cotei optime de piaţă, care-i

asigură liderului profitul maxim, determinată după Kotler (2001) ca fiind bazată pe

egalitatea dintre costul marginal şi preţul produsului.

3.2.2 Strategiile challengerilor

Challengerii sunt numărul doi pe fiecare piaţă, şi sunt denumiţi firme-candidat sau de

urmărire. Aceste firme se află în două posturi: pot ataca liderul precum şi alţi concurenţi,

cu scopul de a-şi mări cota de piaţă (Kotler: 2001) sau pot coopera cu celelalte firme. Pe

piaţa românească de lacuri şi vopsele, poziţia de challenger a însemnat o platformă de

lansare pentru cucerirea poziţiei de lider, fie prin profitarea slăbiciunii liderului, în

perioada crizei financiare, când Kober a preluat poziţia de lider (2010) sau prin

intermediul unor tranzacţii în piaţă (fuziunea Fabryo cu Atlas, un concurent din categoria

firmelor mici, dar cu o cotă de piaţă bună şi capabilităţi tehnologice importante), când

challengerul Fabryo ajunge lider al pieţei (2013).

Conform principiului militar al obiectivului, orice operaţiune strategică trebuie

direcţionată spre un obiectiv bine definit, esenţial şi posibil de atins (Kotler: 2001). Trei

alternative strategice sunt disponibile pentru challenger, în relaţie cu alegerea

concurentului strategic:

Atacarea liderului este strategia cea mai riscantă, dar care, în caz de succes se poate

dovedi cea mai reuşită (Kotler: 2001), ea constând în descoperirea motivelor de

nemulţumire ale clienţilor (mai ales atunci când dominaţia liderului este slabă) şi a

nevoilor nesatisfăcute ale acestora care indică zonele cele mai vulnerabile în care liderul

poate fi învins. O altă opţiune este lansarea pe piaţă a unui produs bazat pe o inovaţie

reală.

Atacarea unui concurent de aceeaşi talie, aflat într-o situaţie dificilă, care este vulnerabil,

are şanse de reuşită în cazul unui atac frontal şi mai ales în cazul în care resursele de care

dispunde firma sunt limitate.

Atacarea concurenţilor mai slabi aflaţi în situaţii vulnerabile nu presupune o mare

desfăşurare de forţe, ci o situaţie uzuală din piaţă când firmele mai mari le „înghit” pe

cele mici sau situaţia „canarilor în colivie”, după Gherasim (1995: 85).

85

După definirea obiectivelor şi a adversarilor ţintiţi, există cinci tipuri de strategii de atac

pe care le pot utiliza challengerii (ca şi liderii, dealtfel), inspirate din strategia militară,

respectiv:

Atacul frontal, care constă în concentrarea forţelor în faţa adversarului şi lovirea sa în

plin, cu toate forţele, utilizând produse purtătoare ale inovaţiilor tehnologice remarcabile,

preţuri reduse, susţinute de costuri de fabricaţie reduse, calitate înaltă, publicitate intensă.

Această strategie este indicată mai ales când firma care îi dă curs dispune de avantaje

certe asupra adversarilor (Gherasim: 1995).

Atacul lateral (pe flancuri), ce vizează punctele slabe ale liderului, urmăreşte identificarea

şi acoperirea nişelor de piaţă. Această strategie este recomandată atunci când forţele

firmei care atacă sunt inferioare celor ale adversarului şi se concretizează prin izolare

geografică a segmentului de piaţă pe care concurentul este slab şi atacarea lui, sau în

izolarea segmentului cel mai puţin acoperit (neglijat), pe care challengerul are cele mai

mari şanse de pătrundere (Smith şi alţii, 1992). Kotler şi Armstrong recomandă atacul pe

flancuri, fiind cotat cu cele mai multe şanse de succes. Explicaţia acestei strategii se

bazează pe aceea că liderul va fi mai preocupat să-şi apere domeniul principal, lăsând

zone de piaţă descoperite.

Atacul prin încercuire este un atac fulger susţinut prin lărgirea gamei de produse şi

servicii (Smith şi alţii, 1992). Acesta are la bază concentrarea pe o nevoie a pieţei

neglijată de ceilalţi concurenţi. Agresorul poate oferi pe piaţă tot ceea ce oferă

concurentul, şi chiar mai mult, printr-o mişcare rapidă care poate spulbera rapid forţele

adversarului (Kotler: 2001). Încercuirea este indicată, în viziunea aceluiaşi autor, atunci

când agresorul dispune de resurse mai mari, procentul considerat optim de către Kotler

fiind de 3: 1.

Atacul prin evitare se poate realiza prin identificare de noi pieţe, implementarea de noi

tehnologii sau lărgirea gamei de produse (Smith şi alţii, 1992). Kotler (2001) îl

recomandă ca fiind cea mai indirectă dintre strategiile de atac. Ea presupune ocolirea

adversarului şi atacarea pieţelor mai vulnerabile, unde agresorul are posibilitatea de a-şi

spori resursele. Saltul tehnologic este o strategie de evitare practicată în industria de vârf,

unde specialiştii creează o tehnologie nouă, lansând un atac care mută lupta pe teritoriul

său, unde are un avantaj major.

Atacul de tip „gherilă” presupune hărţuirea adversarului prin acţiuni de mică amploare,

însă cu frecvenţă ridicată care fie pregătesc atacul frontal, fie sunt utilizate pentru

86

scăderea moralului acestuia (Smith şi alţii, 1992). Mijloacele de luptă pot fi preţurile

selective, campanii publicitare agresive care pot fi însă foarte costisitoare.

Lăsând deoparte terminologia militară, Gherasim (1995: 86-87) propune următoarele

tipuri de strategii concurenţiale pe care challengerii (dar şi alte firme), le au la dispoziţie:

Strategia discountului, constând în oferirea pe piaţă a aceluiaşi produs ca al liderului, dar

la un preţ mai mic. Această strategie este eficientă numai dacă diferenţa de preţ este

suficient de mare pentru a zduncina fidelitatea clienţilor faţă de lider, dacă consumatorii

pot fi convinşi de faptul că produsul challengerului este la fel de bun ca cel oferit de lider

sau în cazul în care liderul nu reduce şi el preţul produsului.

Strategia produselor simplificate, presupune lansarea pe piaţă a unor produse cu o

construcţie simplificată, de calitate medie, care se vând la preţuri mult mai mici decât

produsul concurat. Această strategie este recomandată în cazul în care circuitele de

distribuţie sunt diversificate iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibilă la

reducerea preţurilor.

Strategia asigurării prestigiului, opusă celei precedente, pune accentul pe produsele de

foarte bună calitate, care se vând la preţuri ridicate. Ea presupune o politică selectivă în

ceea ce priveşte imaginea despre firmă sau marcă.

Strategia proliferării produselor, rezidă în ideea că challengerul atacă liderul,

multiplicând versiunile produsului oferite pe piaţă.

Strategia inovării, se bazează pe avantajele conferite challengerilor de inovaţiile tehnice

şi comerciale pe care sunt în măsură să le promoveze, succesul ei depinzând de

receptivitatea faţă de nou a pieţei.

Strategia îmbunătăţirii serviciilor, presupune că produsul challengerului este oferit la

acelaşi preţ cu cel al liderului, dar împreună cu anumite servicii gratuite.

Strategia reducerii costurilor, cu scopul de a sprijini strategia discountului, constituind

totodată şi calea prin care se pot obţine sumele necesare perfecţionării produsului sau

intensificării acţiunilor promoţionale.

Strategia inovării modului de distribuire, are la bază extinderea pieţei de către challenger

pe seama modernizării reţelei de distribuţie.

Strategia investiţiilor publicitare este recomadată numai în cazurile în care produsul

challengerului prezintă un anumit avantaj faţă de cel al liderului, care va fi scos în

evidenţă prin acţiuni publicitare speciale.

87

3.2.3 Strategiile urmăritorilor (denumiţi şi imitatori)

Urmăritorii se situează departe de liderul pieţei, însă se află într-o poziţie confortabilă şi

obţin un profit mulţumitor printr-o segmentare atentă a pieţei şi o utilizare inteligentă a

competenţelor distinctive. Ei dispun de o cotă de piaţă redusă, îşi adaptează

comportamentul pe termen scurt, aliniindu-se la deciziile concurenţei (Kotler, 2001).

Publicitatea lor asigură clienţii că sunt apreciaţi şi că ei se străduiesc mai mult pentru că

aceştia să fie mulţumiţi. Multe firme preferă să-l urmeze pe liderul de piaţă decât să-l

concureze. Înainte de a-l ataca pe lider, constată Kotler (2001), firma agresoare va trebui

să analizeze cu atenţie situaţia. Deşi elementele de atracţie ale atacatorului pot fi preţurile

mai mici, calitatea mai bună a serviciilor sau caracteristicile suplimentare ale produsului,

liderul are capacitatea de a suplini aceste performanţe şi de a respinge atacul. Dacă firma

nu are capacitatea de a lansa un atac, sub forma unui produs complet nou sau a unei

metode originale de distribuţie, va prefera să-l urmeze şi nu să-l atace pe lider. În anumite

sectoare industriale, caracterizate prin posibilităţi reduse de diferenţiere a produsului sau

serviciilor şi sensibilitatea la preţ ridicată, se manifestă o tendinţă împotriva atacurilor pe

termen scurt împotriva poziţiilor concurenţilor. Concurenţii preferă să coopereze, copiind

totodată oferta liderului.

Levitt (1960) afirmă că o strategie de copiere sau imitare este de multe ori la fel de

rentabilă ca şi o strategie de inovare. Inovaţia, afirmă Levitt (1986), este mai puţin

prezentă în piaţă decât ne imaginăm. De multe ori luăm imitarea drept inovare, în timp ce

produsul imitat pe scară largă a fost, cu ani în urmă, inovativ. Nici o companie nu îşi

permite să inoveze constant şi este obligată să recurgă la imitaţie. Şi, deşi există riscuri

asociate cu inovaţia, imitaţia nu cunoaşte o echivalenţă a acestora. Mai puţin, în opinia

noastră, legislaţia internaţională care o limitează, dar nu o poate exclude. Urmăritorii

trebuie să ştie cum să-şi păstreze clientela actuală şi cum să atragă noi clienţi. Ei trebuie

să aducă avantaje distincte pe piaţa vizată, avantaje legate de localizare, servicii şi

finanţarea achiziţiilor lor. Urmăritorii sunt, după Kotler (2001: 503), principala ţintă a

atacurilor challengerilor. De aceea, ei trebuie să-şi menţină costurile de producţie la un

nivel scăzut, iar calitatea produselor şi serviciilor la un nivel ridicat. Urmăritorul nu este o

firmă pasivă, el trebuie să aibă propria strategie de creştere. Kotler (2001) distinge trei

mari strategii de urmărire:

Strategia de copiere, care constă în imitarea acţiunilor de marketing ale leaderului şi

challengerului, la nivelul produselor, distribuţiei, publicităţii şi a celorlalte elemente ale

88

politicii de marketing a liderului, păstrând proporţiile. Firma nu creează ceva nou, ci

parazitează inovaţiile liderului. Este cazul produselor fabricate în China, care imită

branduri cunoscute. Datorită legislaţiei internaţionale ce încearcă să stopeze acest

fenomen, se recurge la modificarea denumirii produsului, cu păstrarea tuturor celorlalte

caracteristici funcţionale ale acestuia.

Strategia de imitare, presupune preluarea instrumentelor utilizate de leaderii pieţei şi

adaptarea lor la specificul organizaţiei, evitând astfel confruntarea directă. În acest caz

vorbim de imitare mai degrabă decât de copiere, la nivelul produsului, publicităţii sau

preţului.

Strategia de adaptare, presupune preluarea, adaptarea şi uneori chiar îmbunătăţirea

produselor liderului, cu aplicarea unor diferenţe de poziţionare, servicii, ambalare,

promovare, preţ etc. Chiar comercializarea produselor ar putea fi realizată pe pieţe

diferite, pentru a evita confruntarea directă cu liderul. Dacă strategia este funcţională,

firma se poate chiar transforma într-un challenger.

Strategia urmăritorului nu implică deci pasivitate, ci mai degrabă adaptabilitate,

inventivitate şi adoptarea unei strategii de dezvoltare care să evite confruntările directe cu

liderul.

3.2.4 Strategiile firmelor mici

Jucătorii de nişă sunt firme cu afaceri foarte lucrative la un volum mic de activitate, care

beneficiază de o anumită specializare, prin intermediul căreia îşi creează o nişă. Ele aleg

segmente de piaţă care sunt prea mici (nişe) pentru a interesa marile companii. Printre

factorii succesului acestor companii de dimensiuni medii menţionăm valoarea superioară

a ofertei lor, preţul mare ce reflectă această valoare, crearea unei noi curbe de experienţă

productivă şi modelarea culturii şi a viziunii la nivelul organizaţiei (Kotler, 2001: 506). O

firmă care deserveşte o nişă ajunge să-şi cunoască foarte bine consumatorii şi să le

satisfacă nevoile mai bine decât alte firme care se adresează ocazional, cu produsele lor,

aceleiaşi nişe de piaţă. Ca urmare, firma poate practica un adaos mai mare peste preţul de

cost, fapt ce va duce la creşterea profitabilităţii în timp ce o firma ce deserveşte piaţa în

ansamblu obţine venituri mari.

Abordarea unei singure nişe are şi riscuri, cum este cel de epuizare a acesteia, sau riscul

de a fi ţinta unor atacuri din partea unor companii mai puternice care vizează tocmai acea

nişă de piaţă. Dezavantajul în cazul firmelor care deservesc o nişă profitabilă este că o

89

nişă de piaţă este foarte greu de apărat. Imediat ce marile firme sesizează profitabilitatea

nişelor le vor ataca cu tot arsenalul lor. În paralel cu strategia nişei unice, există şi

strategia nişelor multiple (Kotler, 2001), care prezintă avantaje importante legate de

creşterea şanselor de supravieţuire a organizaţiei.

Dimensiunile mici ale nişelor de piaţă dau şi denumirea strategiei aplicată de aceşti

jucători, şi anume de concentrare sau specializare. Specializarea poate avea mai multe

funcţii specifice (Kotler, 2001: 507):

Specializarea pe categorii de utilizatori finali, presupune specializarea în deservirea unui

anumit tip de clienţi, cum sunt firmele de consultanţă financiară, specializate pe Audit,

Taxe sau Consultanţă fiscală.

Specializarea pe verticală, adică pe o anumită secvenţă a lanţului de producţie-distribuţie,

cum este spre exemplu, DuPont, specializată în produse anti-aderente, fie că sunt vopsele,

produse din sticlă, produse pentru agricultură sau hidroizolaţii.

Specializarea în funcţie de mărimea clientului, presupune deservirea onor clienţi de

mărime mică, medie sau mare, în principiu neglijaţi de principalii concurenţi.

Specializarea pe anumiţi clienţi, presupune limitarea firmei la a deservi unul sau câţiva

clienţi importanţi.

Specializarea geografică presupune deservirea unei anumite regiuni sau zonă a lumii.

Specializarea pe produse/linii de produse, presupune realizarea unui singur produs sau

linie de produse, produse cu anumite caracteristici. Este cazul industriei producătoare de

echipamente de laborator, unde există firme care produc numai microscoape, sau chiar se

limitează la producerea de lentile pentru microscoape.

Specializarea pe o anumită caracteristică a produsului, spre exemplu firmele care se

ocupă de comercializarea hainelor second-hand.

Specializarea flexibilă presupune adaptarea produselor în funcţie de dorinţele fiecărui

client.

Specializarea pe calitate sau preţ presupune operarea pe segmentul superior sau inferior al

pieţei, cum este exemplul firmei Apple, specializată în producţia de aparatură de calitate

superioară, la un preţ ridicat.

Specializarea pe servicii presupune suplimentarea ofertei firmei cu unul sau mai multe

servicii pe care celelalte firme nu le oferă. Este cazul firmei de împrumuturi Provident,

care preia cererile de creditare chiar şi prin telefon şi aduce personal banii clientului.

90

Specializarea pe canale presupune alegerea unui anumit canal de distribuţie şi deservirea

acestuia. De exemplu, firmele producătoare de lanţuri auto, comercializate doar prin

intermediul staţiilor de benzină.

Pentru ca o firmă de nişă să fie profitabilă, este necesară prezenţa anumitor caracteristici

ale nişelor de piaţă (precum potenţialul de creştere, atractivitatea redusă pentru

concurenţi, existenţa de bariere la intrare etc.), în vederea asigurării unui profit suficient

de atractiv pentru a opera pe acest segment. O dată ce organizaţia a identificat criteriul

sau caracteristica pornind de la care să îşi construiască specializarea, fie că este vorba de

o caracteristică a produsului sau un alt element de marketing, aceasta poate desfăşura o

activitate foarte rentabilă (Kotler: 2001). De asemenea, pentru ca o strategie de

specializare să fie rentabilă, firma care o promovează trebuie să posede o putere de

cumpărare ridicată, să dispună de un potenţial de creştere semnificativ, să fie ignorată de

concurenţi şi să aibă capacitatea de apărare în cazul unui atac (Gherasim: 1995). Adeseori

aceste strategii necesită cheltuieli publicitare relativ mari, dar care sunt amortizate

datorită caracteristicilor pieţei sau produsului ce permit ca firma să fie competitivă pe

anumite segmente de piaţă.

3.3 Strategii la nivelul mixului de marketing

Conceptul de marketing mix reprezintă orientarea activităţii de marketing a firmei, în

funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţei, prin combinarea într-un tot unitar,

coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, preţ, de distribuţie şi

promovare (Brunner, 1989). Pornind de la resursele firmei, în limitele profilului în care

firma s-a specializat, modalităţile de realizare a contactelor firmei cu piaţa şi a antrenării

resurselor sale cu scopul îndeplinirii obiectivelor sale de piaţă, profesorul Neil H. Borden

defineşte conceptul de marketing mix (Florescu, 1997: 287). Borden (1964) grupează

instrumentele utilizate de firmă în contactele sale cu piaţa în 12 categorii: dezvoltarea

produsului, determinarea preţului, adoptarea mărcilor, canalele de distribuţie, vânzarea

directă, publicitatea, promovarea la locul vânzării, condiţionarea, expunerea la raft,

serviciile, logistica, cercetarea şi analiza informaţiilor. Delimitarea conţinutului mixului

de marketing s-a realizat de către Jerome McCarthy (1968) prin gruparea tuturor

instrumentelor aflate la dispoziţia firmei în jurul celor patru piloni ai activităţii de

marketing: produsul, preţul, distribuţia (plasamentul) şi promovarea, respectiv cei 4P.

Componenţa celor 4P în viziunea lui Kotler (2001: 144) este prezentată în tabelul de mai

jos:

91

Tabelul 19. Cei 4 P ai mixului de marketing

Produs Preţ Plasament Promovare

Gama de produse

Calitatea

Aspectul

Caracteristicile

Marca

Ambalarea

Dimensiunile

Serviciile

Garanţiile

Retururile

Preţul de catalog

Reducerile de preţ

Facilităţile

Perioada de plată

Condiţiile de creditare

Canale de distribuţie

Acoperire teritorială

Sortimentele

Locurile

Stocurile

Transportul

Publicitatea vânzărilor

Publicitatea

Forţa de vânzare

Relaţiile publice

Promovarea directă

(Sursa: Kotler, 2001: 144)

Literatura de specialitate cunoaşte şi alte abordări asupra componentelor mixului de

marketing, care propune adaugarea unor instrumente suplimentare celor patru

menţionate. Nickels şi Jolson (1976) propun adăugarea unui al cincilea P, respectiv a

ambalajului (packaging). Kotler (1980) propune adăugarea conceptului de putere, alături

de relaţiile publice, în contextul unui „megamarketing”. Mindak şi Fine (1981) propun

introducerea relaţiilor publice în cadrul mixului de marketing. Kent (1986) consideră

formula celor 4P prea simplistă şi derutantă. În anul 1987, Judd (1987) propune

introducerea variabilei personal, ca o metodă de diferenţiere în marketingul industrial.

susţinut şi de Lynch (Hart, coord.,1998: 22), care afirmă că, pentru orice organizaţie

economică, calitatea şi motivaţia personalului care lucrează acolo pot reprezenta raţiunea

esenţială care face publicul să dorească sau nu să apeleze la serviciile ei. Brunner (1989)

propune introducerea conceptului celor 4 C alături de cei 4 P. În 1991, Payne şi

Ballantyne propun adăugarea variabilelor: personal, procese şi serviciul clienţi pentru

marketingul relaţional. Acest aspect este susţinut şi de Kotler care consideră că, din

perspectiva clientului, fiecare din cei 4P are un echivalent într-unul din cei 4C (Kotler,

2001: 108):

Produs → Client

Preţ → Cost suportat de client

Distribuţie → Comoditatea achiziţiei

Promovare → Comunicare

92

Mixul de marketing a fost definit ca un grup de variabile endogene, aflate sub controlul

firmei, respectiv o „compoziţie” de elemente la care recurge firma pentru atingerea

poziţiei dorite (Shipp şi Lamb, 1996, Hill şi Sullivan: 1997). Florescu (1997: 288)

precizează că produsul şi promovarea sunt într-adevăr controlate de firmă, însă preţul

poate fi impus din afară (de către concurenţă, autorităţi de reglementare etc.), iar pentru

distribuţia produselor se utilizează în general sistemele disponibile în cadrul pieţei.

Alcătuirea mixului de marketing şi poziţia ocupată de fiecare din elementele sale

componente depind de posibilităţile firmei şi de solicitările pieţei (Shipp şi lamb, 1996).

Cele patru componente ale mixului nu reprezintă, în viziunea lui Florescu (1997: 289)

instrumente singulare, ci ansambluri de instrumente axate pe câte un element central.

Nota caracteristică a mixului de marketing va fi dată de piaţă, iar accentul va cădea pe

prima şi cea mai importantă componentă a mixului – produsul – principalul mijloc de

comunicare al firmei cu piaţa. Hunt (2010:80) consideră că poziţia şi ordinea de

importanţă a celor patru elemente variază în funcţie de condiţiile concrete ale

implementării mixului, de specificul strategiei în slujba căruia este pus.

3.3.1 Strategii de produs

Produsul este un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de muncă, ce

însumează o serie de atribute şi caracteristici funcţionale reunite într-o formă

identificabilă şi apreciate obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici,

economici, estetici, datorită cărora el este capabil să satisfacă o anumită nevoie (Dicţionar

de marketing, 1979: 266-267). Kotler (2001: 543) defineşte produsul ca fiind orice lucru

care poate fi oferit pe o piaţă în scopul captării interesului, utilizării sau consumului şi

care poate satisface o dorinţă sau o nevoie.

Componentele ce definesc un produs, în accepţiunea marketingului (după Florescu,

1997), reprezentând concepţia integrată asupra produsului, sunt grupate în componente

corporale (înglobează caracteristicile merceologice ale produsului şi ambalajului,

determinate de substanţa materială a acestora), componente acorporale (includ elementele

fără un corp material nemijlocit, cum sunt numele, marca, instrucţiuni de utilizare,

brevete, licenţe, preţul, serviciile adiacente), comunicaţiile privitoare la produs

(ansamblul de informaţii transmise de producător sau distribuitor către cumpărătorul

potenţial) şi imaginea produsului (reprezentând sinteza reprezentărilor mentale de natură

cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în rândul cumpărătorilor). Literatura

93

de specialitate (Petrescu şi Gherasim: 1981, Davis, 2010, Cravens şi alţii, 2001, Balaure:

2002,) mai propune o concepţie funcţională, potrivit căreia produsul este o sumă de

funcţii parţiale sau de valori de întrebuinţare distincte între ele, deşi nu apar pe piaţă ca

atare. Din punct de vedere al statutului său pe piaţă, produsul este un element dinamic,

aflat la confluenţa dintre posibilităţile tehnco-economice ale societăţii şi necesităţile

clienţilor, fiind clasificat în funcţie de judecăţile de valoare ale acestora, în nou sau vechi,

ieftin sau scump, căutat sau greu vandabil (Florescu: 1997). Cele trei accepţiuni

corespund opticii de sistem, care caracterizează produsul „total”.

Ierarhizarea produselor pune produsul în legătură cu o serie de alte produse. Kotler

propune şapte niveluri de ierarhizare a produselor (2001: 595), exemplificate mai jos

pentru piaţa de lacuri şi vopsele:

Familia de nevoi: igienizarea locuinţei,

Familia de produse: vopsele,

Clasa de produse: vopsele de interior,

Linia de produse: vopsele speciale,

Tipul de produs: vopsea anti mucegai,

Marca: Caparol,

Articolul: Fungitex W de 12,5 lt.

Etapele creării unui produs

În viziunea lui Kotler (2001: 544) în procesul de planificare a produsului sau a ofertei

destinate pieţei, specialiştii în marketing trebuie să parcurgă cinci etape, respectiv:

1. Crearea produsului de bază – care este nivelul sau nucleul fundamental şi

cuprinde avantajele de bază pe care le caută consumatorul,

2. Crearea produsului generic – adică modelul de bază al produsului,

3. Crearea produsului aşteptat – ce include funcţii noi, pe care cumpărătorul aşteaptă

să i le ofere produsul,

4. Crearea produsului amplificat – care adaugă avantaje diferenţiale,

5. Crearea produsului potenţial – care reflectă nivelul posibil încă necunoscut.

După alţi autori (Mâlcomete: 1976, Florescu: 1997, Balaure: 2002) produsele parcurg trei

etape, respectiv:

1. produsul de bază – îndeplineşte funcţia de bază prin care satisface o anumită

necesitate a consumatorului şi reflectă scopul pentru care produsul a fost creat:

94

funcţionalitatea sa, beneficiile principale pe care le caută consumatorul în primul

rând (ex. cumpără vopsea pentru a igieniza pereţii casei);

2. produsul efectiv – care adaugă produsului de bază o serie de atribute ce

diferenţiază produsul de cel al concurenţilor, cum ar fi: calitate, nume de marcă,

ambalare, caracteristici, stil etc. Acesta este produsul propriu-zis pe care îl

cumpără consumatorul (ex. Vopsea marca Caparol, produse de calitate

profesională);

3. produsul îmbunătăţit sau lărgit – care prin trăsături intangibile conferite

produsului oferă beneficii psihologice, ce sunt adesea decisive în alegerea pe care

o face consumatorul. Aceste trăsături intangibile, cum ar fi: servicii post-vânzare,

garanţie, instalare, livrare, credit etc. sunt principala preocupare a concurenţelor

(ex. Vopsele speciale cu proprietăţi de auto curăţare de la Caparol).

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile,

structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei sale activităţi,

atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă şi la tendinţele

manifestate de ceilalţi concurenţi (Florescu, 1997: 292).

Mixul de produs, denumit şi sortiment de produse, este ansamblul articolelor şi al liniilor

de produse pe care un comerciant le oferă spre vânzare cumpărătorilor (Kotler, 2001:

454). Mixul de produse al firmei Caparol cuprinde o linie de produse profesionale de

finisaj sub brand Caparol şi o linie de produse destinate segmentului Do-it-Yourself, sub

brand Alpina. Mixul de produse se caracterizează prin lărgime, lungime, profunzime şi

omogenitate. Lărgimea mixului de produse se referă la numărul liniilor de produse pe

care firma le realizează. Lungimea mixului este dată de numărul de articole pe care acesta

îl cuprinde. Profunzimea mixului este dată de numărul variantelor fiecărui produs al unei

linii. Numărând variantele fiecărei mărci, se poate calcula profunzimea medie a mixului

de produs. Omogenitatea mixului se referă la gradul de asociere a diferitelor linii de

produse în consumul final, în procesul de producţie, în procesul de distribuţie, etc. Toate

cele patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea strategiei de

produs a unei firme. Aceasta îşi poate extinde activitatea pe patru căi: mărind numărul

liniilor de produse (prin extinderea mixului), lungind fiecare linie de produse, mărind

profunzimea mixului prin crearea mai multor variante de produse şi nu în ultimul rând,

mărind sau reducând omogenitatea liniilor, în funcţie de obiectivele firmei (Kotler, 2001:

546).

95

Strategiile de produs sunt direcţiile în care firma poate să-şi mobilizeze potenţialul uman,

material şi financiar pentru a-şi atinge obiectivele fixate. În cadrul direcţiei strategice

asumate de firmă, produsul reprezintă obiectul central asupra căruia acţionează totalitatea

forţelor motrice ale firmei şi ale mediului. Stategia de produs este utilizată pentru

atingerea unor obiective precum: consolidarea poziţiei în cadrul actualelor segmente de

consumatori, creşterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs, sporirea

gradului de răspândire în piaţă a unui produs prin atragerea de noi segmente de utilizatori,

diferenţierea faţă de produse similare sau apropiate ale altor producători (distribuitori), o

mai bună poziţionare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs şi creşterea

cotei de piaţă a acestuia (Balaure, 2002: 367-368).

În literatura de specialitate se remarcă trei criterii de structurare a strategiilor de produs

(Balaure: 2002). În funcţie de dimensiunea şi structura mixului de produse, modificările

în gamă pot duce fie la creşterea sau la scăderea liniilor de produse, prin intermediul

unor:

strategii de selecţie, ce presupun reducerea dimensiunilor gamei de produse şi

accentuarea gradului de profunzime al acestora,

strategii de stabilitate sortimentală (menţinere), ce presupun o selecţie

sortimentală în favoarea mărfurilor cu o mai mare cerere sau păstrarea unor

proporţii cantitative între produse (Balaure, 2002: 368),

diversificare sortimentală, strategie de creştere ce presupune lărgirea gamei de

produse.

Strategiile de selecţie presupun eliminarea unor produse cu un grad ridicat de uzură

morală, a unor produse ce prezintă o cerere scăzută sau simplificarea gamei prin

micşorarea lărgimii sau profunzimii acesteia. Balaure (2002: 369) consideră că adoptarea

unei astfel de strategii se impune fie ca urmare a diversificării anterioare exagerate, fie

atunci când indicatorii eficienţei ce privesc anumite produse din gamă au niveluri reduse.

O simplificare a structurii sortimentale, ca alternativă, asigură o demarcaţie clară între

produse, permiţând o concentrare a potenţialului firmei (Florescu, 1997: 325). În cazul

pieţei de lacuri şi vopsele, atât selecţia cât şi stabilitatea sortimentală presupun reducerea

semnificativă a costurilor, atât a celor de producţie, cât şi a costurilor de ambalare şi

stocare a produselor. Costurile ridicate ale materiilor prime, precum şi costurile legate de

recipienţi, care impun realizarea unor precomenzi semnificative care deseori nu sunt

consumate prin absorbţia produsului în piaţă reprezintă, în opinia noastră, avantajele

96

utilizării acestor strategii. În cazul firmei Fabryo, o astfel de strategie de selecţie a fost

utilizată ca urmare a presiunilor asupra costurilor, din intervalul 2008-2010.

Strategia de selecţie a produselor are ca obiectiv o consolidare a indicatorilor economico-

financiari. În literatura de specialitate (Mâlcomete şi Vorzsak: 1976), această strategie

este recomandată cu scopul nuanţării modalităţilor de satisfacere a nevoilor

consumatorilor, cu scopul lărgirii pieţei sau de pătrundere pe noi pieţe. Diversificarea

gamei de produse poate fi dezvoltată pe trei direcţii principale: orizontală (prin mărirea

numărului de produse din cadrul gamei), verticală (prin prelungirea în amonte sau în aval

a unei linii de produse) şi laterală (presupune dezvoltarea gamei de produse în direcţii

conexe structurii de bază). În faza de creştere şi maturitate a ciclului de viaţă al

produselor, această strategie ia forma multiplicării dimensiunilor recipienţilor, a

nuanţelor coloristice, a ambalajelor, combinări de funcţii (produse 2 în 1) sau specializări

ale funcţiilor produsului (vopsele anti-mucegai). Firma Caparol are un sortiment vast de

produse. Firma mamă Caparol Germania înregistrează cea mai mare diversitate

sortimentală de pe piaţa materialelor de finisaj din Europa. La intrarea pe piaţă, în anul

2001, Caparol şi-a stabilit ca obiectiv câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă, prin

propunerea unei game largi de produse.

În funcţie de nivelul calitativ al produselor, pe o piaţă puternic divizată unde segmentele

se departajează clar unele de altele, firma poate opta pentru (Florescu, 1997:323-325):

strategia de adaptare calitativă a produsului, ce presupune oferirea unor produse

unice, realizate pe baza unei comenzi speciale, produse realizate pe baza unei

opţiuni specifice a clienţilor şi oferta pachet, care formează o combinaţie de

produse şi servicii ce deservesc împreună o cerere complexă,

strategia de diferenţiere calitativă, prin elemente fizice şi emoţionale,

strategia de stabilitate calitativă, asumată atunci când firma deţine o poziţie

puternică pe piaţă, spre exemplu în cadrul producătorilor de produse destinate

publicului larg precum ciment, zahăr, făină).

Strategia de adaptare implică realizarea unor modificări tehnico-funcţionale, constructive,

de dimensiune, de condiţionare sau legate de serviciile ce însoţesc produsul respectiv. În

cazul necesităţii optimizării calităţii mărfurilor aflate în fabricaţie sau în curs de

comercializare, în raport cu nivelele diferite de exigenţă ale principalelor segmente de

consumatori, strategia de diferenţiere calitativă a produselor sau serviciilor poate avea ca

97

finalitate atingerea unui avantaj concurenţial major (Balaure, 2002: 372-373). În cazul

pieţei de lacuri şi vopsele, colaborarea dintre firma Fabryo şi DuPont, finalizată prin

lansarea gamei de produse Savana cu Teflon a reprezentat un astfel de moment cand

strategia de diferenţiere calitativă a reprezentat un succes absolut, brandul Savana

ajungând, conform declaraţiilor reprezentanţilor Fabryo, să aducă peste 60% din cifra de

afaceri a firmei.

În funcţie de gradul de înnoire al produselor, Florescu (1997: 324-325)şi Balaure (2002:

368) identifică:

strategia de menţinere a gradului de noutate a produselor, o strategie pasivă,

ineficientă şi nerecomandată, care nu afectează structura gamei,

strategia de ameliorare şi perfecţionare a produselor existente, specifică firmelor

cu management conservator şi resurse modeste, presupune perfecţionarea unor

produse din portofoliul curent,

strategia înnoirii sortimentale, ce presupune dezvoltarea de produse noi, ca

rezultat al eforturilor de cercetare şi dezvoltare, sau achiziţiei de licenţe.

Cea mai complexă şi dinamică strategie de produs este înnoirea sortimentală, care duce la

crearea unor noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând potenţialul uman,

material şi financiar al firmei (Mâlcomete şi Vorszak: 1976). Ea este recomandată în faza

de maturitate a componentelor unei linii de produse pentru a înlocui mărfurile îmbătrânite

cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ şi preluarea consumatorilor

produsului eliminat. Înnoirea sortimentală se poate realiza la iniţiativa companiei sau

poate fi solicitată ori chiar impusă. În cazul lacurilor şi vopselelor, reţelele de magazine

Do-it-Yourself, datorită informaţiilor complexe de care dispun referitor la preferinţele

consumatorilor, impun producătorilor noi sortimente de produse pentru a face faţă cererii

din piaţă. Este cazul gamelor de vopsele speciale, destinate renovării de băi sau bucătării,

vopselele anti-nicotină sau anti-mucegai.

Strategiile de standardizare şi adaptare, sunt adoptate de firme cu scopul pătrunderii pe

pieţe externe. Poate fi vorba de adaptări obligatorii, impuse de legislaţie (exemplul

limitării accesului produselor cu compuşi organici volatili pe piaţa europeană, dar

posibilitatea comercializării acestora pe pieţele extra comunitare, cum este Republica

Moldova), sau de adaptări solicitate de clienţi.

98

3.3.1.1 Strategii în funcţie de ciclul de viaţă comercială al produsului

Ciclul de viaţă al produsului reprezintă un concept de marketing, un model grafic care

descrie tendinţa de evoluţie a cifrei de afaceri şi profitului unui produs/mărci, de-a lungul

vieţii sale comerciale (Baker, 1997: 287-288). El reprezintă un instrument important de

marketing şi de previzionare a vânzărilor. Ciclul de viaţă însumează perioada de timp

dintre apariţia ideii de produs şi până la eliminarea acestuia din procesul de fabricaţie

(Baker, 1997: 287-288). Ciclul de inovare (perioada de timp dintre apariţia ideii şi

momentul producerii sale efective) şi ciclul de viaţă comercială (perioada dintre lansarea

produsului în piaţă şi dispariţia acestuia din oferta firmei) reprezintă cele două etape

majore ale „vieţii” unui produs.

În funcţie de specificul produsului, condiţiile economice din piaţă, atacurile concurenţei,

modificarea intereselor cumpărătorilor sau schimbările modei, durata ciclului de viaţă al

produsului diferă semnificativ. Fiecare organizaţie trebuie să formuleze strategii adecvate

fiecărei etape. Scopul acestor strategii este de a mări durata de viaţă şi rentabilitatea

produsului, având în vedere presiunile la care acesta este supus. Fiecare etapă are anumite

caracteristici şi strategii, în strânsă interdependenţă cu strategiile de marketing ale firmei,

şi nu evoluează separat de acestea

Etapele prin care trece un produs în timpul ciclului său de viaţă comercială, ilustrate

grafic în figura de mai jos, sunt: introducerea sau lansarea pe piaţă (etapa când produsul

este lansat pe piaţă, dar nu este acceptat), etapa de creştere (când produsul începe să se

vândă din ce în ce mai mult, ca urmare a activităţii de promovare, distribuţie şi

publicitate), etapa de maturitate (caracterizată prin desfacerea continuă a produselor,

descreşterea ritmului de dezvoltare şi menţinerea sa la un nivel determinat de volumul

cererii de înlocuire) şi declinul (etapa în care vânzările încep să scadă pe măsură ce

produsul este concurat tot mai puternic de alte produse similare, dar mai perfecţionate,

sau de produse de substituţie), după Zamfir şi Floru (1974: 74-77) şi Kotler (2003: 446-

450).

99

Figura 3. Reprezentarea grafică a ciclului de viaţă comercială a produselor

(Sursa: Kotler, 2001: 448)

3.3.1.1.1 Strategii în etapa de lansare a produsului pe piaţă

Etapa de lansare începe din momentul introducerii produsului în piaţă; creşterea

vânzărilor este lentă, iar costurile de producţie, distribuţie şi promovare sunt cele mai

ridicate în această etapă. Obiectivul principal al acestei etape este crearea notorietăţii,

alături de organizarea distribuţiei. Strategiile din perioada de lansare depind de nivelurile

de preţ şi investiţiile în promovare, care îşi spun cuvântul asupra nivelului de vânzare. În

această etapă sunt recomandate o serie de strategii, după cum urmează (Kotler, 2001:

454):

Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piaţă (cunoscută şi sub denumirea de

„smântânire”), presupune lansarea noului produs la un preţ ridicat însoţit de o promovare

puternică. Firma practică, în viziunea lui Kotler (2001) un preţ mare pentru a obţine un

profit brut unitar cât mai substanţial. Ea investeşte în promovare pentru a-i convinge pe

consumatori de calităţile produsului. Promovarea susţinută are ca scop creşterea ritmului

de pătrundere pe piaţă. Utilizarea acestei strategii este recomandată când o mare parte a

pieţei potenţiale nu cunoaşte produsul, consumatorii care află de el din publicitate sunt

interesaţi să-l achiziţioneze şi sunt dispuşi să plătească preţul cerut, iar firma se confruntă

cu o concurenţă potenţială şi doreşte să creeze o preferinţă pentru marca sa.

Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă presupune lansarea noului produs la

un preţ ridicat, asociat cu o promovare redusă. Preţul ridicat ajută la obţinerea unui profit

brut unitar cât mai mare, iar efortul scăzut de promovare menţine cheltuielile de

marketing la un nivel redus. Strategia presupune realizarea unui profit ridicat, atunci când

piaţa are o mărime limitată, cei mai mulţi cumpărători potenţiali ştiu de existenţa

100

produsului şi sunt dispuşi să platească un preţ mare, iar concurenţa potenţială nu este

iminentă (Kotler, 2001: 455).

Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă (Kotler, 2001)presupune stabilirea unui preţ redus,

alături de o campanie puternică de promovare, asigurând o intrare rapidă în piaţă,

scăderea masivă a costurilor de producţie datorită cantităţilor mari şi obţinerea unei cote

de piaţă ridicate. Această strategie este indicată când piaţa este suficient de mare,

consumatorii nu cunosc produsul iar costurile lunare de fabricaţie ale firmei scad pe

măsura creşterii volumului şi a experienţei de producţie.

Strategia de pătrundere lentă pe piaţă combină preţul mic cu activitatea promoţională

redusă. Datorită preţului redus, produsul este rapid adoptat, mai ales dacă este cunoscut

publicului, în plus costurile de promovare reduse şi volumele mari realizate contribuie la

marcare de beneficii semnificative (Smith şi alţii, 1992). Această strategie se utilizează cu

succes când piaţa este mare, clienţii potenţiali ştiu de existenţa produsului, sunt sensibili

la preţ şi există concurenţi potenţiali (Kotler, 2001: 455). În cazul în care firma este

pionier pe o piaţă sau introduce o inovaţie, se recomandă alegerea unei strategii de

lansare corespunzătoare cu poziţionarea dorită în piaţă, în funcţie de aceşti factori fiind

aleasă apoi una din cele patru variante strategice posibile. Firmele care aduc inovaţii au

cele mai mari şanse de a-şi păstra avantajul pe termen lung, dacă aleg strategia potrivită.

Kotler (2001: 455-456) recomandă identificarea unor pieţe pe care ar putea pătrunde la

început, ştiind că nu va putea intra deodată pe toate acestea. În urma analizei potenţialului

de profit al fiecărei pieţe, se poate stabili strategia proprie de expansiune.

Deşi strategiile prezentate pot ajuta firma să-şi atingă obiectivele, Baker (1997: 287-288)

afirmă că producătorii vor reacţiona puternic împotriva noului venit, luptând împotriva

avântului acestuia, dar şi împotriva propriului declin. Acelaşi autor (1997: 290) consideră

că, în contextul marketingului produselor noi, succesul se defineşte de regulă în funcţie

de atingerea unui obiectiv prestabilit, în sfera vânzărilor, într-un anumit interval de timp.

Astfel, odată cu prima vânzare începe şi difuzarea produselor. Dovada unei vânzări

conferă siguranţă procesului de vânzare, deşi o promovare sau o simplă expunere vor

accelera conştientizarea existenţei noului produs şi astfel, va creşte probabilitatea

achiziţiilor viitoare. Prin urmare, Baker consideră că succesul sau eşecul depind atât de

viteza cu care se pot iniţia vânzările, cât şi de capacitatea de a-i identifica anticipat pe cei

care vor adopta primii noul produs.

101

3.3.1.1.2 Strategii de marketing în etapa de creştere

Etapa de creştere este marcată de creşterea rapidă a vânzărilor, când acceptanţii timpurii

(Kotler, 2001: 458) sunt satisfăcuţi de produs, iar majoritatea consumatorilor vizaţi încep

să-l cumpere. Pe piaţă intră şi alți concurenţi, atraşi de posibilităţile de creştere şi obţinere

a profitului, apar produse cu caracteristici noi şi creşte numărul punctelor de distribuţie.

În această etapă se evidenţiază, pe baza rezultatelor financiare şi a cotei de piaţă câştigate,

dacă produsul reprezintă un succes sau dimpotrivă. Având în vedere creşterea vânzărilor,

reducerea costurilor de producţie şi reducerea nivelului de promovare necesar, beneficiile

sunt în creştere în această etapă. Obiectivul principal este legat de întărirea poziţiei în

piaţă şi acapararea unei cote de piaţă cât mai semnificative. În acest context trebuie aleasă

şi strategia potrivită, respectiv:

Strategii la nivelul produsului: îmbunătăţirea calităţii produsului, adăugarea unor noi

caracteristici, adoptarea de noi produse strategice, realizarea unor extinderi de linie,

atacarea a noi segmente de piaţă, consolidarea poziţiei pe segmentele existente,

Strategii de preţ: reducerea preţului pentru a-i atrage pe consumatorii mai sensibili la preţ,

Strategii de distribuţie: lărgirea canalelor de distribuţie, pentru o mai bună acoperire a

pieţei,

Strategii de promovare: realizarea de promoţii şi utilizarea publicităţii pentru întărirea

preferinţelor clienţilor.

Baker (1997: 288) consideră că, pe măsură ce superioritatea noului substituent va deveni

evidentă, clienţii vor accelera procesul de adoptare al acestuia, iar nivelarea cererii pentru

noul produs devine începutul maturităţii.

Kotler (2001) subliniază importanţa aplicării acestor strategii ale expansiunii în piaţă,

pentru consolidarea poziţiei faţă de concurenţă. În ciuda cheltuielilor suplimentare pe

care acest lucru le presupune, aceste măsuri vor duce în timp la creşterea profitului

firmei, prin câştigarea unei cote de piaţă semnificative. Firma va avea ocazia să obţină o

poziţie dominantă, prin investiţiile în promovare şi îmbunătăţirea continuă a produsului.

3.3.1.1.3 Strategii de marketing în etapa de maturitate

Această etapă este cea mai durabilă în timp; este un interval în care nivelul vânzărilor se

stabilizează, costurile se reduc şi prevalează beneficiile. În această perioadă, se deosebesc

trei intervale din punct de vedere al evoluţiei produselor: maturitatea în creştere (rata de

creştere a vânzărilor începe să se reducă, canalele de distribuţie sunt utilizate la maxim),

102

maturitatea stabilă (stabilizarea nivelului vânzărilor) şi maturitatea în declin (începe

declinul vânzărilor, alături de încercările firmei de a revitaliza produsul şi de a-i prelungi

„viaţa”). O altă caracteristică importantă în această etapă este dezvoltarea puternică a

concurenţei şi acţiunile agresive ale acesteia, care contribuie şi mai mult la „erodarea”

cotei de piaţă, obligând firma să facă concesii legate de preţ şi promoţii, pentru a-şi păstra

volumele de vânzări (Kotler, 2001).

În etapa de maturitate, cea mai complexă dintre cele patru, obiectivele firmei sunt legate

de menţinerea cotei de piaţă, maximizarea beneficiilor şi prelungirea duratei de „viaţă” a

produsului. Deşi firmele pot fi tentate să renunţe la produsele considerate depăşite, sunt

multe situaţii în care inventivitatea şi identificarea de modalităţi pentru sporirea valorii

produsului oferă prelungirea ciclului de viaţă sau chiar transformarea produsului învechit

într-unul nou. În acest sens, în literatura de specialitate (Smith şi alţii, 1992) recomandă

trei direcţii de acţiune, şi anume:

Modificarea pieţei – este o strategie prin care firma poate încerca să extindă piaţa de

desfacere a produselor sale aflate în stadiul maturităţii prin mai multe modalităţi: prin

convingerea unor non-utilizatori, identificarea de noi segmente de utilizatori, atragerea

clienţilor de la concurenţă, creşterea gradului de utilizare al produsului, utilizarea unei

cantităţi mai mari de produs sau identificarea unor utilizări mai noi şi mai variate.

Modificarea produsului – are în vedere modificări legate de designul produsului,

modificări funcţionale semnificative şi modificări legate de calitatea produsului. Acestea

se pot face în mai multe moduri, respectiv prin:

Strategia îmbunătăţirii calităţii, ce are ca scop creşterea performanţelor

funcţionale ale produsului,

Strategia îmbunătăţirii caracteristicilor produsului, care presupune adăugarea de

noi caracteristici care sporesc posibilităţile de utilizare, siguranţă şi facilitează

utilizarea produsului,

Strategia îmbunătăţirii stilului, cu scopul creşterii atractivităţii produsului prin

adăugarea unor elemente de design.

Modificarea mixului de marketing – cu referire la acele modificări care nu au legătură cu

produsul, cu scopul impulsionării vânzărilor prin îmbunătăţirea condiţiilor legate de preţ

sau distribuţie, modificarea strategiei de publicitate, intensificarea promovării vânzărilor

şi îmbunătăţirea ori adăugarea de servicii suplimentare. În viziunea lui Kotler (2001),

103

directorii de produs ar trebui să răspundă la următoarele probleme legate de mixul de

marketing:

Preţurile: ce strategie de preţ ar avea cel mai mare impact asupra consumatorilor

Distribuţia: se poate extinde canalul de distribuţie

Publicitatea: care este eficienţa acţiunilor publicitare şi cum ar trebui modificate

acestea pentru a obţine un maxim de impact,

Promovarea vânzărilor: ar trebui luat în calcul intensificarea efortului de

promovare a vânzărilor

Vânzarea directă: trebuie sporit numărul şi calitatea personalului de vânzare,

îmbunătăţit sistemul de vânzare,

Serviciile: poate firma să îmbunătăţească serviciile, să acorde mai multă asistenţă

tehnică.

Aceste strategii trebuie să aibă în vedere costurile pe care le presupune prelungirea vieţii

produsului în raport cu beneficiile potenţiale obţinute; astfel, unele măsuri implică costuri

suplimentare care nu garantează creşterea vânzărilor în această etapă (se consideră că

promovarea vânzărilor ar avea un succes superior publicităţii, datorită stabilizării

preferinţelor de consum şi obiceiurilor de cumpărare).

3.3.1.1.4 Strategii de marketing în etapa de declin

Vânzările celor mai multe produse ajung şi în etapa de declin, când reducerea vânzărilor

este efectul progresului tehnologic, apariţia de noi produse, modificările la nivelul

gusturilor şi obiceiurilor cumpărătorilor . Scăderile cifrelor de vânzare pot fi lente sau se

pot stabiliza la un nivel scăzut (Kotler, 2001: 463). .

Este o etapă dificilă pentru

organizaţie care, deşi confruntată cu scăderea accentuată a vânzărilor, are de luat o

decizie dificilă legată de gestionarea produselor învechite (Lam şi alţii: 2010). În această

etapă, obiectivele firmei sunt legate de reducerea cheltuielilor şi valorificarea stocului

existent. Kotler evidenţiază câteva strategii care se pot aplica în această etapă:

Identificarea produselor cu evoluţie slabă – analiza acestora şi a posibilităţilor de acţiune,

precum restrângerea liniei de produs, reducerea preţului, recurgerea la o distribuţie

selectivă şi eliminarea cheltuielillor legate de publicitate şi promovare(Lam şi alţii:

2010).

Refacerea strategiei de marketing – în funcţie de atractivitatea industriei şi de competiţia

din piaţă. K.R. Harrigan (citat de Kotler, 2001: 465) identifică câteva strategii cum sunt:

creşterea investiţiilor firmei pentru a-şi îmbunătăţi poziţia faţă de concurenţă, menţinerea

104

nivelului investiţiilor până la înlăturarea incertitudinii, scăderea investiţiilor în mod

selectiv și creşterea lor pe nişele de piaţă rentabile, recuperarea rapidă a investiţiei,

renunţarea la activitatea nerentabilă. Balaure (2002) recomandă strategii la nivelul

elementelor mixului de marketing, ce pot fi utilizate în această etapă, precum:

Restrângerea liniei de produs prin eliminarea treptată a diferitelor articole din

cadrul acesteia,

Reducerea preţului,

Selectarea distribuţiei,

Reducerea la minim a cheluielilor d epublicitate şi promovare, păstrarea lor doar

cu scopul lichidării stocurilor.

Renunţarea la produs/activitate – se poate face fie prin vânzarea liniei de produs şi a

opţiunilor de distribuţie unei firme mai mici, fie prin lichidarea stocurilor şi valorificarea

investiţiei. Totuşi, în cazul produselor industriale, trebuie avuţi în vedere clienţii existenţi

şi păstrat un nivel minim de deservire a acestora. Renunţarea la un produs/o linie de

produse trebuie să se desfăşoare treptat, prin reducerea cheltuielilor de cercetare, a

calităţii produsului şi a mărimii forţei de vânzare, a serviciilor şi a eforturilor de

promovare. Acest lucru este esenţial în vederea păstrării unei bune imagini pentru firmă

şi produs, având în vedere că identificarea clienţilor cu produsul exercită un număr de

constrângeri asupra procesului de renunţare la acesta (Lam şi alţii: 2010). În plus, decizia

de renunţare la produs trebuie luată cu mult precauţie, pentru a evita pierderea bruscă a

clienţilor, plecarea în masă a angajaţilor, pierderea furnizorilor şi chiar blocarea activităţii

firmei; astfel, principala recomandare în această etapă este de creştere a valorii

produsului/investiţiei (posibilă prin campanii de repoziţionare, un nou design sau noi

activităţi promotionale) şi vânzarea afacerii.

Strategiile legate de ciclul de viaţă al produsului sunt un instrument de marketing foarte

eficient care serveşte atât la identificarea caracteristicilor fiecărei etape, cât şi a măsurilor

disponibile. În ultimii ani, ciclurile de viaţă ale produselor încep să urmeze o evoluţie

atipică, în care caracteristica de bază este scurtarea acestora (Kotler şi Armstrong: 2001).

Deşi unele produse par să aibă un ciclu de viaţă extrem de scurt, responsabilii de

marketing îşi pot folosi imaginaţia şi inventivitatea pentru revitalizarea acestora sau

transformarea lor pentru a fi atractive pe segmente de piaţă diferite.

105

3.3.2 Strategii de preţ

Preţul este un instrument de stimulare a cererii şi un factor determinant al rentabilităţii

firmei, pe termen lung. În literatura de specialitate (Smith şi alţii, 1992, Baldauf şi alţii,

2001), stabilirea unei politici de preţ implică determinarea preţului produsului ţinând cont

de restricţiile de cost şi rentabilitate, precum şi de capacitatea de cumpărare a pieţei şi de

preţul produselor concurente. Preţurile diferă faţă de celelalte elemente ale mixului de

marketing prin aceea că produc un venit, în timp ce restul elementelor produc costuri.

Preţul este cel mai flexibil element al mixului, putând fi modificat foarte repede, spre

deosebire de produs sau distribuţie. Preţul este unul din elementele principale care

determină mărimea cotei de piaţă şi a profitabilităţii unei firme (Kotler, 2001: 615).

Baker (1997: 335-337) analizează factorii determinanţi ai preţurilor, identificaţi ca factori

externi şi factori interni. Unul din cei mai importanţi factori externi care influenţează

preţul este structura pieţei, ceea ce presupune luarea în calcul a preţurilor tuturor

bunurilor care concurează pe această piaţă şi care pot fi folosite pentru a satisface aceleaşi

nevoi de bază. Un al doilea factor extern este elasticitatea cererii, condiţionată de

importanţa produsului în ierarhia preferinţelor consumatorilor, de existenţa înlocuitorilor

etc. Un alt factor extern poate fi politica guvernamentală, exprimată prin legislaţia

propusă sau existentă în anumite domenii, manifestată prin controlul preţurilor sau

impunerea unor standarde minime de performanţă. Dintre factorii interni care

influenţează stabilirea preţurilor, cei mai importanţi, în viziunea lui Baker, sunt: numărul,

mărimea relativă şi liniile de producţie ale firmelor concurente care vând produse ce

îndeplinesc aceeaşi funcţie, concurenţa potenţială, măsura în care consumatorul acceptă

produsul, gradul potenţial de segmentare a pieţei, gradul de diferenţiere fizică între

produsul firmei şi cel al unor firme rivale, posibilităţile de variaţie în cadrul ansamblului

produs – servicii şi amploarea reputaţiei produsului.

Obiectivele politicii de preţ, în funcţie de condiţiile interne şi factorii externi iau forma

unor obiective generale, precum rentabilitatea organizaţiei pe termen mediu şi lung,

formarea şi dezvoltarea unei clientele stabile, consolidarea şi creşterea poziţiei

concurenţiale pe piaţă ((Smith şi alţii, 1992). Obiectivele concrete pot fi gândite pe

termen lung (maximizarea cifrei de afaceri, fructificarea maximă a unui avantaj de piaţă

sau promovarea unei imagini de calitate) sau pe termen scurt (supravieţuirea,

maximizarea profitului curent şi maximizarea vânzărilor din punct de vedere cantitativ).

106

În viziunea lui Kotler (2001: 619-622), firma trebuie să coreleze decizia de fabricare a

unui produs cu segmentul de piaţă ales, mixul de marketing şi implicit, politica de preţ.

Decizia referitoare la poziţionarea produsului pe piaţă este cea care exercită cea mai mare

influenţă asupra strategiei de preţ. Prin stabilirea unui nivel al preţului, o firmă poate

urmări realizarea unuia din cele şase obiective identificate de Kotler (2001: 619):

Supravieţuirea – presupune practicarea unor preţuri care să permită menţinerea firmei sau

a produsului pe piaţă. Se recurge în principal la reduceri de preţuri, în limitele acoperirii

costurilor variabile şi fixe ale firmei;

Maximizarea profitului actual – respectiv alegerea preţului care asigură obţinerea unui

profit ridicat, în funcţie de cerere, de costurile estimate şi de variantele de preţ posibile.

Maximizarea venitului actual, respectiv a cifrei de afaceri, este un obiectiv ales de unii

manageri, fiind de părere că acesta va duce la maximizarea pe termen lung a profitului şi

a cotei de piaţă.

Maximizarea volumului vânzărilor, în ideea că acest lucru va duce la scăderea costurilor

pe unitatea de produs şi creşterea pe termen lung a profiturilor. Acest lucru presupune

stabilirea unui nivel scăzut al preţului, în condiţiile unei pieţe sensibile la preţ, când un

preţ mic favorizează extinderea acesteia şi descurajează concurenţa actuală şi potenţială.

Fructificarea la maxim a avantajului de piaţă, prin stabilirea unui preţ ridicat, un obiectiv

cu rezultate bune în condiţiile existenţei unei cereri curente ridicate. Preţul ridicat nu va

atrage o concurenţă numeroasă şi va promova imaginea unui produs de calitate

superioară.

Promovarea unui produs superior calitativ – este obiectivul unei firme care doreşte

poziţia de lider al pieţei.

Thomas (1998: 346) distinge şi alte obiective ale politicii de preţ, respectiv:

Obiective legate de concurenţă, care presupun fixarea preţurilor în raport cu concurenţii,

dacă firma doreşte să se alinieze la aceştia (obiective de status quo) sau daca se află în

poziţia de lider de preţ, putând astfel să influenţeze tendinţa preţurilor, având în vedere că

cumpărătorii sunt sensibili la preţ. În viziunea lui Thomas (1998: 346), piaţa poate crea

un echilibru dinamic care tolerează doar variaţii reduse ale preţurilor, după care

declanşează reacţii de auto-corectare în rândul concurenţei.

O’Hill şi Sullivan (1997: 176) propun obiective sociale ale fixării preţurilor, având în

vedere intervenţia statului în viaţa economică pentru reglementarea unor situaţii din piaţă.

Spre exemplu, în România statul impune un tarif social la energia electrică, ceea ce

107

impune companiilor livrarea unei cantităţi de energie la un preţ prestabilit, urmând ca

depăşirile să fie facturate la tariful general. O altă situaţie menţionată de O’Hill şi

Sullivan este stabilirea de către stat a unor taxe şi accize mari (la produse precum tutunul

şi băuturile alcoolice) care aduc venituri la buget şi vizează descurajarea consumului

acestor produse, pe termen lung.

Formulele de stabilire a preţurilor sunt în număr limitat, în opinia lui Baker (1997: 340).

Acesta propune următoarele tehnici, ca fiind cele mai utilizate în procesul de determinare

a preţurilor:

Stabilirea preţurilor prin metoda costului total, ce presupune adăugarea unei marje

prestabilite la costul total pe unitate al producţiei şi distribuţiei. În opinia lui Baker,

această metodă are multe neajunsuri, printre care imposibilitatea de a stabili în avans

numărul de unităţi vândute, ceea ce o transformă în metoda preţului minim.

Analiza pragului de rentabilitate, metodă ce utilizează conceptele de costuri fixe şi

variabile şi permite investigarea tuturor alternativelor preţ – cantitate. Această metodă

alocă costurile fixe ale unui produs la o rată predeterminată, astfel încât toate produsele

firmei sunt nevoite să absoarbă împreună costurile fixe ale acesteia. Această metodă

poate duce la decizii incorecte.

Analiza marginală susţine că trebuie ignorate costurile fixe şi că trebuie insistat asupra

relaţiei dintre costurile variabile şi venituri, numită „contribuţie”, cu referire la

contribuţia la costurile fixe, costurile variabile de marketing şi profituri. Obiectivu l

firmei, în stabilirea preţului, trebuie să fie maximizarea contribuţiei.

Kotler (2003: 112) identifică alte trei modalităţi de stabilire a preţurilor:

Stabilire a preţurilor bazată pe costuri – anumite adaosuri la preţul standard sunt aplicate

pentru fiecare categorii de produse, cu presupunerea că acest lucru va ajuta compania să

îşi acopere costurile şi să aibă o marjă atractivă de profit (modalitate similară cu metoda

costului total);

Stabilire a preţurilor bazată pe valoare – se bazează pe estimarea preţului maxim pe care

l-ar plăti un cumpărător pentru un anumit produs/serviciu. Vânzătorii speră că vor avea

costuri mai mici decât preţul valorii, mizând astfel pe un profit bun;

Stabilirea preţurilor în funcţie de concurenţă – se stabileşte în funcţie de poziţia firmei pe

piaţă şi a obiectivelor strategiei de marketing. Firmele mari pot practica, în funcţie de

obiectivele urmărite şi de acţiunile concurenţei, preţuri joase (de penetrare) sau preţuri

108

ridicate (de smântânire), în timp ce firmele mici practică preţuri de aliniere în raport cu

concurenţii mai puternici; la rândul său, alinierea poate fi imitativă (strategie defensivă)

sau diferenţiată (presupune manevrarea preţurilor în lupta cu concurenţa).

În urma evaluării aspectelor cantitative şi calitative care determină stabilirea preţurilor,

Baker concluzionează că decizia trebuie luată doar în urma evaluării impactului pe care îl

va avea o anumită strategie de stabilire a preţurilor. Vânzătorii au la dispoziţie, în opinia

lui Baker (1997: 349) două alternative strategice, respectiv:

Strategia preţurilor înalte – cunoscută şi sub numele de „smântânire” a pieţei, această

strategie este oportună în condiţiile în care piaţa este saturată/în stagnare, nivelul

veniturilor clienților este ridicat şi aceştia sunt dispuşi să ofere un preţ mai mare pentru

un produs suficient de „diferenţiat”; o altă situaţie este legată de noutatea

produsului/serviciilor oferite de firmă sau de promovarea unui produs „de excepţie”, care

oferă cumpărătorului statut şi prestigiu. Această strategie are câteva avantaje importante:

cultivă o imagine de calitate şi prestigiu, produce profituri ridicate pe termen scurt,

permite recuperarea rapidă a cheltuielilor, reduce riscul concurenţei pe termen lung,

permite reducerea preţului în timp şi nu necesită măriri ulterioare ale preţului.

Strategia preţurilor joase – recomandată în situaţia şi pe segmente de piaţă în care cererea

este elastică în raport cu preţul, se urmăreşte penetrarea pieţei, creşterea vânzărilor şi a

poziţiei de piaţă, se încearcă descurajarea concurenţilor sau se urmăreşte obţinerea de

volume mari de vânzare prin scăderea accentuată a preţurilor. Utilizarea unei strategii a

preţurilor mici este cel mai adesea utilizată la începutul etapei de lansare din ciclul de

viaţă al produsului, unde se caracterizează prin venituri reduse/pierderi, recuperate

ulterior în etapa de penetrare a pieţei. Această strategie permite cucerirea unei poziţii

puternice pe piaţă, un volum ridicat al producţiei corelat cu o înaltă specializare a forţei

de muncă şi folosirea eficientă a capacităţilor de producţie; de asemenea, strategia

preţurilor joase reduce riscul insuccesului pe piaţă şi oferă oportunităţi de creştere a

preţului prin ameliorări ale produsului sau adăugarea de servicii.

După Smith şi alţii (1992) se evidenţiază o altă variantă strategică, reprezentată de

Strategia preţurilor de aliniere, aplicată de firmele cu resurse limitate şi se referă în

principiu la alinierea preţurilor cu cele ale concurenţei, pentru a asigura supravieţuirea

firmei. Desigur, posibilitatea alinierii la preţurile înalte se poate realiza cu succes în cazul

firmelor care oferă produse de calitate superioară, unicate sau produse ce oferă un

prestigiu cumpărătorului.

109

Pe baza celor două strategii fundamentale, a preţurilor înalte şi a preţurilor joase, Baker

(1997: 350-352) sumarizează politicile de stabilire a preţurile, după cum urmează:

Fixarea unor preţuri impare, adică adoptarea unor preţuri ce se termină în cifre impare,

politică aplicată la comercializarea cu amănuntul a alimentelor, ca şi în vânzarea

produselor cu preţuri scăzute.

Fixarea preţurilor pe baze psihologice se bazează pe reacţiile diferite ale consumatorilor

faţă de nivelul preţurilor la anumite produse sau servicii. Orice cumpărător are propria sa

viziune despre preţ, în mod esenţial subiectivă, cu intervale considerate acceptabile şi

zone de respingere a ofertei datorită nivelului de preţ; aceasta diferă în funcţie de gradul

de noutate al produsului, de influenţa produselor similare şi de prestigiul oferit;

Preţurile tradiţionale sunt fixate prin tradiţie şi rămân în conştiinţa publicului. Se referă în

principiu la costul bunurilor de primă necesitate (ouă, pâine, lapte, dar şi la biletele pentru

călătoriile cu mijloacele de transport în comun). Acestea duc la un nod în curba cererii,

însă sunt puternic erodate de inflaţie.

Stabilirea preţurilor în funcţie de piaţă pentru a preîntâmpina concurenţa presupune o

inelasticitate a cererii sub preţul curent al pieţei, astfel că reducerea preţurilor nu va fi

justificată de creşterea veniturilor din vânzări. Această metodă este frecvent adoptată

pentru a evita războaiele preţurilor.

Fixarea preţurilor în vederea creării unui anumit prestigiu implică adoptarea metodei de

„smântânire” / „luare a caimacului”, în care vânzătorul conferă prestigiu produsului său

prin solicitarea unui preţ care îl depăşeşte cu mult pe cel al produselor înlocuitoare. Este

cazul produselor cosmetice sau al maşinilor de lux.

Alinierea preţurilor se întâlneşte în cazul vânzărilor de retail, fiind strâns legată de

preţurile psihologice şi de cele uzuale (tradiţionale).

Fixarea preţurilor pe criterii geografice este o politică utilizată de vânzătorul care

deserveşte o serie de pieţe regionale distincte, el putând adopta preţuri diferite pentru

fiecare dintre acestea, fără a produce efecte negative în rândul consumatorilor sau

distribuitorilor. Un exemplu oferit de Baker (1997) este stabilirea preţurilor la benzină, în

funcţie de distanţa de la benzinărie până la cel mai apropiat terminal.

Strategia preţurilor duale presupune vânzarea aceluiași produs la două sau mai multe

preţuri diferite. În cadrul aceleiaşi pieţe, este nevoie să se folosească în acest scop mărci

diferite, însă pe pieţele regionale distincte, diferenţele de preţ pot fi justificate în baza

costurilor de distribuţie diferite. Este o situaţie întâlnită în cazul vânzărilor de bijuterii,

110

unde vânzătorul propune un preţ ridicat sau unul mai scăzut, în funcţie de persoana

cumpărătorului potenţial şi a puterii sale de cumpărare.

Rolul preţurilor în formarea strategiilor competitive este privit diferit în literatura de

specialitate. Millman (1983) afirmă că preţul este utilizat ca armă competitivă în vânzarea

cu amănuntul, benzină sau automobile. Fellner (1984) pe de altă parte consideră că

modelul de dominare prin preţuri (The Price Leadership or Dominant Firm Model)

implică faptul că firma dominantă lasă loc pentru marginea competitivă și prin urmare îşi

maximizează profitul în funcție de curba cererii „rezidualeˮ. Baker (1997) constată că

preţurile au un rol secundar, datorită faptului că este un element extrem de vizibil, uşor de

înţeles de consumatori şi concurenţi deopotrivă, în timp ce restul elementelor mixului de

marketing sunt mai puţin capabile de o evaluare directă şi obiectivă. Florescu (1997: 348-

349) propune posibilitatea particularizării strategiei de preţuri şi diferenţierea ei, chiar în

cadrul unor firme cu acelaşi profil. În acest caz, criteriile care intervin în diferenţierea

strategiei se referă la nivelul, diversitatea şi stabilirea preţurilor, rezultând mai multe

tipuri de strategii de preţuri. Astfel, firmele se vor diferenţia în funcţie de nivelul

preţurilor practicate (criteriul dominant al strategiei), gradul de diversificare al preţurilor

practicate (în funcţie de gradul de diversificare sortimentală a produselor şi de gradul de

omogenitate al pieţei) şi de gradul de mobilitate al preţului (durabilitatea preţurilor fiind

un alt criteriu de diferenţiere a strategiilor firmelor). În privinţa strategiilor de preţ

utilizate în perioadele de criză financiară, literatura de specialitate (Koksal şi Ogzul,

2007, Hitchock şi Lebard, 2009, Heines şi Pleshko, 2011) abordează aşteptările

supradimensionate ale companiilor, care se angajează în „războaie ale preţurilor” în

încercarea de a restabili profitabilitatea, de a creşte cota de piaţă sau de a scădea stocurile.

Alţi autori (precum Duranton şi Izaret, 2010) recomandă prudenţă şi o analiză a

impactului pe care scăderile de preţ îl pot avea pe termen mediu şi lung asupra

construcţiei de brand.

În concluzie, strategia de preţ, mai mult decât cea de produs, distribuţie sau promovare,

trebuie să se caracterizeze prin elasticitate, prin adaptarea permanentă la dinamismul

pieţei. Stabilirea nivelului de preţ trebuie să fie în strânsă legătură cu: determinarea

obiectivelor firmei, cifra de afaceri pe care firma doreşte să o atingă, cota de piaţă actuală

şi nivelul dorit, estimarea costurilor de producţie şi de comercializare, evaluarea sumelor

alocate pentru promovarea produselor. În opinia lui Kotler (2001), preţul trebuie să aibă

111

un caracter anticipativ, fiind stabilit în urma analizei posibilelor reacţii ale clienţilor şi

competiţiei, pornind de la tipul de produs comercializat. Acţiunile cu privire la preţ pot

avea consecinţe diferite, de la salvarea vânzărilor pentru un lot de marfă şi până la

compromiterea anumitor obiective strategice ale firmei.

3.3.3 Strategii de distribuţie

Conceptul de distribuţie se referă la traseul pe care îl parcurg produsele sau mărfurile pe

piaţă, de la producător la intermediar şi apoi la consumator, participanţi la deplasarea

succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu pe care terminologia marketingului îl

denumeşte „canal de distribuţie” (Florescu, 1997: 354). Distribuţia se referă şi la

ansamblul operaţiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune etc.) care marchează trecerea

succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până la intrarea lor definitivă în

sfera consumului şi include mai departe lanţul proceselor operative la care sunt supuse

mărfurile în traseul lor spre consumator (cu referire la distribuţia fizică sau „logistica

mărfurilor”) (Bucklin, 1966, Balaure, 2002: 405-406,). Noţiunea de distribuţie se mai

referă la aparatul tehnic (reţeaua de unităţi, dotări, personal) care sunt implicate în aceste

procese şi operaţiuni. Conceptul de distribuţie acoperă circuitul fizic şi economic al

mărfurilor, sistemul de relaţii care intervin între agenţii de piaţă, activităţile unei mase

largi şi eterogene de unităţi ce aparţin mai multor profile economice (Florescu, 1997:

355).

Rolul distribuţiei este de încheiere a ciclului economic al produselor, ca o activitate de

intermediere între producător şi consumator. Firma producătoare redobândeşte sub formă

financiară resursele investite în producerea produselor, împreună cu un profit pentru

activitatea desfăşurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care are nevoie

(Florescu, 1997: 355, Kotler, 2001: 662). Strategia de distribuţie trebuie proiectată în

funcţie de obiectivele specifice ale strategiei de marketing şi de rolul care îi revine în

raport cu celelalte variabile ale mixului. Rolul său diferă în funcţie de domeniul de

activitate al firmei sau de etapa în cadrul ciclului de viaţă al produsului. Distribuţia se

delimitează, în viziunea autorilor Florescu (1997: 357) şi Balaure (2002: 408) în două

domenii esenţiale: stabilirea şi funcţionarea canalelor de marketing, a formelor de

distribuţie, de circulaţie economică a mărfurilor specifice prin aceste canale şi distribuţia

fizică a mărfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative prin care mărfurile trec

112

succesiv, pentru a ajunge la consumatori. Distribuţia fizică (logistica) include un complex

de activităţi aflate într-o strânsă interdependenţă prin care se realizează politica de

distribuţie şi anume: transportul, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea,

stocarea, expedierea, recepţia, etc.

Stabilirea obiectivelor distribuţiei trebuie exprimate în raport cu avantajele aşteptate de

consumatorii vizaţi, în viziunea lui Bucklin (1966), Andersen şi Oliver (1987) şi Kotler

(2001: 669), respectiv: asigurarea serviciilor conform necesităţilor clienţilor cu

promptitudine, cât mai convenabil şi reducerea costurilor totale.

În alegerea strategiei distribuţiei se porneşte de la obiectivele ce şi le-a propus în

domeniul distribuţiei influenţate de: caracteristicile produsului, ale întreprinderii, ale

intermediarilor, concurenţi şi mediul în care funcţionează producătorul. Obiectivele de

distribuţie pot avea atât importanţă strategică (ex. imaginea canalului de distribuţie), cât

şi importanţă operativă (ex. creşterea de scurtă durată a cifrei de afaceri) (Cernat şi

Muscalu: 2000). Ele se orientează atât după beneficiarul final, cât şi după întreprinderile

comerciale asociate. Autorii Cernat şi Muscalu (2000), Colin şi Pache (2001) împart

obiectivele de distribuţie în trei categorii, după cum urmează:

Tabelul 20. Clasificarea obiectivelor de distribuţie

Obiective de distribuţie

orientate economic

Obiective de distribuţie

orientate spre furnizare

Obiective de distribuţie

orientate psihologic

Cantităţi ale desfacerii;

Cifre de afaceri;

Contribuţii de acoperire;

Cote de piaţă

Fixarea nivelului de preţ

Costuri de distribuţie.

Gradul de distribuţie (numeric,

ponderat);

Atitudinea de preconsiliere a

comerţului (a stocului disponibil);

Timp de livrare;

Disponibilitatea de livrare;

Seriozitatea livrării.

Imaginea canalului de

distribuţie;

Calificarea consilierii;

Disponibilitatea de cooperare

a comerţului.

(Sursa: Cernat şi Muscalu (2000)

Identificarea strategiilor de distribuţie trebuie realizată, în viziunea lui Kotler (2001: 670-

674), după ce firma a stabilit pe ce piaţă îşi va desface produsele şi poziţia canalului în

cadrul acesteia. O astfel de strategie, în viziunea lui Kotler, ţine cont de trei elemente:

categoria intermediarilor, numărul acestora, drepturile şi obligaţiile fiecărui participant la

sistemul de distribuţie. Florescu (1997: 376) consideră că strategia distribuţiei acoperă o

113

problematică foarte largă. Ea vizează deopotrivă canalele de distribuţie, circulaţia

economică şi logistica mărfurilor, selectarea partenerilor şi raporturile dintre ei –

elemente proiectate pe fundalul strategiei globale de piaţă a firmei, corelate cu celelalte

componente ale mixului de marketing. În plus, orizontul strategiei trebuie să se întindă nu

doar asupra canalului de distribuţie vizat, ci şi asupra secvenţelor din aval sau amonte; o

strategie corect stabilită, în viziunea lui Florescu, are ca punct de plecare consumatorul,

ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuţie

pentru satisfacerea cerinţelor sale. Astfel, strategia se proiectează asupra întregului circuit

al mărfurilor, privit în sens invers (Boyd şi Massy, 1972: 371, Florescu, 1997: 376). În

viziunea autorilor Florescu (1997) şi Balaure (2002), strategia distribuţiei reprezintă, ca şi

celelalte strategii de marketing, un set de opţiuni, în raport cu problemele cheie ale

procesului de distribuţie în ansamblul său. Din combinarea soluţiilor alternative, rezultă

un mare număr de variante ale strategiei de distribuţie:

Dimensiunile canalului reprezintă un prim criteriu care diferenţiază strategiile. În funcţie

de natura produsului (mijloc de producţie sau bun de consum, produs nou sau vechi), a

pieţei (internă sau externă), şi de alţi factori, se poate alege între distribuţia directă

(producător-beneficiar), distribuţia pe canale scurte (cu o singură verigă intermediară) sau

distribuţia pe canale lungi (cu două sau mai multe verigi intermediare) (Florescu, 1997:

377). Firma Caparol a ales canale similare pentru distribuţia internă şi externă,

nediferenţiate după ciclul de viaţă al produsului. Astfel, se utilizează distribuţia directă

(vânzările produselor prin intermediul celor şapte magazine proprii) şi canalele scurte

(distribuirea produselor prin intermediul firmelor de distribuţie din reţeaua partenerilor

Caparol). În unele situaţii, distribuitorii Caparol au la rândul lor reţele de distribuţie

regională unde distribuie şi produsele Caparol (utilizarea unui canal lung).

Amploarea distribuţiei diferenţiază, la rândul ei, strategiile. Acest criteriu se referă la o

altă dimensiune a canalului de distribuţie, respectiv la lăţimea acesteia, privită în termeni

cantitativi şi calitativi, respectiv după numărul punctelor de ieşire a produselor şi după

natura punctelor de desfacere. Strategia poate viza o distribuţie intensivă, selectivă sau

exclusivă (Kotler, 2001: 671-672).

Distribuţia intensivă se caracterizează prin plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un

număr mai mare de unităţi de desfacere. Atunci când satisfacerea cererii necesită o mai

bună acoperire teritorială, producătorul alege să fie prezent într-un număr cât mai mare de

locaţii, cu scopul de a-şi mări vânzările (Kotler, 2001: 671-672). Această strategie are

dezavantajul lipsei controlului asupra produsului la raft, a reprezentării acestuia şi a

114

imaginii produsului în faţa consumatorului (Mercier şi Stalk, 2011). Aceste dezavantaje

sunt vizate de firma Caparol, prin angajarea unor reprezentanţi de vânzări proprii, pentru

consultanţa şi vânzarea în magazinele de tip Do-It-Yourself. După anul 2012, majoritatea

reţelelor de magazine au exclus reprezentanţii firmelor producătoare din magazine, fapt

ce a redus vânzările pe segmentul Do-It-Yourself cu aprox. 50% între anii 2012–2014.

Distribuţia selectivă împlică utilizarea mai multor intermediari, dispuşi să distribuie

produsele sale, alături de ale concurenţei. Firma beneficiază de o bună acoperire a pieţei,

cu scăderea considerabilă a eforturilor de comercializare a produselor sale (Kotler, 2001:

671). În cazul firmei Caparol, colaborarea cu intermediari care distribuie şi alte categorii

de produse, inclusiv produse ale concurenţei, este realizată în regiunile geografice unde

concurenţa este ridicată, existând mai mulţi distribuitori care îşi împart o piaţă. Alegerea

unui distribuitor presupune, în acest caz, amplasarea unei zone „Caparol shop in shop”

sau Caparol corner (Colţul Caparol) unde să fie prezentate exclusiv produsele Caparol,

zonă deservită de un vânzător care cunoaşte gama de produse şi participă la programele

de instruire. Având în vedere specificul pieţei, există riscul ca distribuitorul să promoveze

produsele concurenţei, în detrimentul produselor Caparol.

Distribuţia exclusivă presupune limitarea numărului de intermediari, cu scopul păstrării

controlului asupra nivelului prestaţiilor şi al rezultatelor obţinute de către intermediari.

Contractele de exclusivitate se realizează şi pentru împiedicarea intermediarilor să

comercializeze produse ale firmelor concurente şi necesită o strânsă colaborare între

vânzător şi intermediar (Kotler, 2001: 671). Prin acordarea exclusivităţii, producătorul

speră ca produsul său să fie bine reprezentat în piaţă, alegând cu atenţie intermediarii, cu

scopul păstrării unei bune imagini pentru produsele sale. Caparol practică distribuţia

exclusivă în anumite regiuni geografice, unde concurenţa este puternică sau nu doreşte

deschiderea unor magazine proprii, şi creează relaţii de distribuţie exclusivă cu anumiţi

parteneri care să-i reprezinte interesele pe termen lung (ex. Articolor, Suceava).

Gradul de participare a firmei în activitatea canalului de distribuţie este un alt element de

diferenţiere a strategiilor. Astfel firma poate alege distribuţia prin aparatul propriu sau

distribuţia exclusiv prin intermediari, respectiv o formulă combinată (Florescu, 1997:

378). Este cazul Caparol care utilizează atât distribuţia proprie (având un suport logistic

propriu, reprezentat de transporturi, facilităţi de depozitare şi unităţi de desfacere,

respectiv magazine proprii), cât şi distribuţia prin intermediari. Spre deosebire de

Caparol, Kober are avantajul unei reţele de distribuţie proprii, construind în perioada

2002–2005 o structură de distribuţie la nivel naţional.

115

Gradul de control asupra distribuţiei reprezintă în viziunea lui Florescu (1997), un alt

element definitoriu al strategiei, obiectul controlului fiind condiţiile de comercializare,

volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul preţurilor, conţinutul şi amploarea

publicităţii. Variantele strategice cuprind:

Exercitarea unui control total, în cazul distribuţiei complet integrate vertical,

Exercitarea unui grad de control ridicat, mediu sau scăzut, în funcţie de

intensitatea controlului pe care firma doreşte să-l exercite,

Control inexistent.

Din cunoştinţele noaste, în piaţa de lacuri şi vopsele, firmele producătoare exercită un

control mediu asupra distribuitorilor, prin stabilirea unor ţinte pe volume de vânzări, pe

grupe de produse şi perioade de timp.

Gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la schimbările

necesare poate intra în componenţa strategiei pe pieţele caracterizate de o mare mobilitate

spaţială. Reţelele de distribuţie, prin baza lor tehnico-materială şi prin formele de

comercializare practicate (vânzare clasică, autoservire, automate, agenţi de vânzări,

vânzări on line) pot dispunde o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută (Florescu, 1997:

378).

Logistica mărfurilor este un element important de diferenţiere a strategiei de distribuţie.

Strategiile logistice (ce vizează procesul mişcării fizice a mărfurilor) vizează orientarea

firmei în raport cu modul de livrare a produselor sale, a sistemului de aprovizionare sau a

formulelor de transport a mărfurilor (Florescu, 1997: 378). În cazul Caparol, compania

controlează sistemul de aprovizionare şi livrarea produselor prin utilizarea parcului auto

propriu de mijloace de transport specializat. Depozite regionale asigură ritmicitatea

livrărilor necesare pentru regiunile deservite, iar condiţiile de livrare preferate sunt

paletizarea produselor.

Drepturile şi obligaţiile membrilor unui canal de distribuţie sunt materializate prin

intermediul „mixului de relaţii comerciale” (Kotler, 2001: 672), respectiv: politica de

preţ, condiţiile de comercializare, drepturile teritoriale şi serviciile ce urmează a fi

prestate de fiecare parte.

Politica de preţ presupune ca producătorul că elaboreze liste de preţuri şi scheme de

acordare a discounturilor, astfel încât intermediarii să le considere acceptabile.

Condiţiile de comercializare se referă la condiţiile de plată şi la garanţiile acordate de

producător.

116

Drepturile teritoriale ale distribuitorilor reprezintă o componentă a mixului de relaţii

comerciale care presupun împărţirea în zone distincte a teritoriului asupra căruia

distribuitorii au exclusivitate. Pe piaţa produselor de finisaj, această componentă este

intens discutată, datorită unor particularităţi precum colaborarea firmelor de distribuţie

sau după caz, a producătorilor, cu firme de construcţii care contractează lucrari în zone

geografice diferite şi comandă marfăfără să ţină cont de împărţirea zonelor. Contractele

de distribuţie din sfera materialelor de construcţii, din experienţa noastră, abordează

rareori aceste aspecte.

Serviciile şi obligaţiile reciproce trebuie să determine anumite drepturi (ex. Contractele

de franciză), problema sprijinului acordat distribuitorului în activitatea de promovare,

pregătirea personalului, sprijin în administrarea afacerii sau asistenţă tehnică (ex.

Asistenţa tehnică acordată pentru întreţinerea şi controlul maşinilor de mixat culori). O

altă componentă din sfera obligaţiilor reciproce trebuie să prevadă respectarea

standardelor companiei cu privire la utilizarea mărcilor din portofoliu şi a imaginii

acesteia. Alături de criteriile menţionate, strategia de distribuţie a firmei poate fi

completată şi cu alte elemente. Kotler (2001) propune adaptarea strategiilor de distribuţie

la ciclul de viaţă al produselor, pornind de la premisa că nici un canal de distribuţie nu

poate rămâne competitiv pe parcursul întregului ciclu de viaţă al produsului.

Tabelul 21. Strategii de distribuţie în funcţie de ciclul de viaţă al produsului

Etapa introducerii

Produsele complet noi sau la modă sunt lansate pe piaţă prin canale

speciale (ex. Magazine speciale) care pot furniza informaţii legate de noile

tendinţe în domeniu şi pot atrage acceptanţii timpurii

Etapa creşterii

rapide

Pe măsură ce interesul consumatorilor creşte, se utilizează canalele de

distribuţie cu capacitate mai mare (ex. Lanţuri de magazine), unde nivelul

de servicii este mai redus

Etapa maturizării Pe măsură ce vânzările cresc într-un ritm tot mai mic, unii concurenţi îşi

distribuie produsele prin intermediul canalelor cu costuri mai mici (ex.

Magazinele generale)

Etapa declinului În această etapă sunt recomandate canalele de distribuţie cu costuri şi mai

mici (ex. Magazine cu preţuri reduse, firme de desfacere a mărfii prin

poştă)

(Sursa: Kotler, 2001: 681)

117

Acceptanţii timpurii vor fi dispuşi să plătească pentru un produs cu o valoare mai

ridicată, dacă li se furnizează şi informaţii suplimentare sau au ocazia să fie printre primii

care îl testează. Este cazul Apple care îşi lansează produsele prin intermediul unor

magazine speciale, selectate cu scopul transformării lansării într-o experienţă de

cumpărare exclusivistă. Produsele comercializate la începutul ciclului de viaţă în

magazine specializate ajung să fie disponibile în cataloage şi pe site-urile de vânzări

online. La finalul ciclului de viaţă al produsului, clienţii mai pot fi atraşi numai prin

crearea unor canale care oferă bunuri de valoare foarte mică, la preţuri extrem de scăzute

(Kotler, 2001: 681).

Distribuţia produselor prin intermediul canalelor on-line este tot mai răspândită, în multe

domenii nu este de neglijat lupta strânsă care se poartă între vânzările din magazine şi

vânzările la domiciliu. În anul 2003, Kotler scria despre consumatorii care au

posibilitatea de a comanda acasă fără a mai fi nevoiţi să se deplaseze la magazin şi să

piardă astfel timp preţios. De la îmbrăcăminte, electronice, aparatură electrocasnică,

computere, mobilier şi până la produse alimentare, pot fi comandate prin oricare din

următoarele canale: cataloage trimise acasă, oferte prin poştă, programe de home-

shopping, oferte din ziar, reviste sau TV, telemarketing, comenzi prin Internet (Kotler,

2003: 116). În viziunea lui Kotler, acest tip de achiziţie câştigă teren pe măsură de

oamenii sunt tot mai presaţi de timp. În timp ce achiziţiile din magazine cresc cu

aproximativ 2% pe an, procentul cumpărăturilor prin canale de cumpărare de acasă are o

rată de creştere cel puţin dublă. În plus, în perioadele în care cererea este incertă şi

preţurile stagnează, platformele de comerţ electronic devin tot mai atractive pentru

potenţialii cumpărători (Grewal şi alții: 2010). Dacă în urmă cu un deceniu, posibilitatea

comercializării produselor de finisaj de tipul lacurilor şi vopselurilor prin intermediul

canalelor on-line ar fi fost considerată o imposibilitate, începând cu anul 2012, unul

dintre distribuitorii firmei Caparol operează un astfel de magazin on-line (www.caparol-

shop.ro), prin intermediul căruia preia comenzi şi livrează lacuri, vopsele şi tencuieli,

albe şi colorate, la comanda clienţilor. Dacă la vopsele, alegerea culorii şi greutatea

recipienţilor ar fi însemnat impedimente, odată cu introducerea paletarelor electronice, a

programelor de simulare a culorilor computerizate şi a contractelor cu firmele specializate

de curierat, s-a facilitat şi scurtarea canalului de distribuţie cu ajutorul Internetului.

118

3.3.4 Strategii de promovare

Alături de producerea şi distribuţia de bunuri sau servicii, eforturile de marketing ale

firmei implică şi o permanentă comunicare cu mediul extern, cu piaţa, sub forma unor

acţiuni de informare a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, unor acţiuni

specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare şi consum şi de sprijinire a

procesului de vânzare (Balaure, 2002: 483). Dincolo de realizarea unui produs, stabilirea

unui preţ atractiv şi alegerea canalelor de distribuţie, politica promoţională reprezintă

comunicarea cu consumatorii actuali şi potenţiali, sub forma unor acţiuni de comunicare

şi promovare - activităţi cu obiective şi mijloace extrem de variate (Kotler, 2001: 756 şi

Balaure, 2002: 483).

Specialiştii în marketing se bazau în trecut pe publicitate prin intermediul mass-media

tradiționale, pentru a-şi promova produsele. Astăzi, multe companii au o abordare diferită

de marketing și promovare, prin integrarea eforturilor de publicitate cu o varietate de alte

tehnici de comunicare, cum ar fi comunicarea pe internet, marketing direct, promovare a

vânzărilor, publicitate și relații publice, sponsorizari, organizarea de evenimente (Shaw şi

Goodrich :2005). Aceste instrumente de comunicare sunt cele mai eficiente atunci când

sunt coordonate cu alte elemente ale programului de marketing. Sistemul complex de

comunicaţii de marketing presupune comunicarea firmei cu intermediarii, cu

consumatorii şi cu organismele publice, alături de stabilirea unor relaţii de comunicare în

interiorul acestor grupuri, respectiv comunicare intermediarilor cu clienţii şi organismele

publice, comunicarea consumatorilor cu alţi consumatori sau cu organisme publice

(Holm, 2006). Kotler Kotler, 2001:756structurează mixul de comunicaţii în marketing

(sau mixul promoţional) prin intermediul a cinci instrumente principale:

Publicitatea - orice formă impersonală de prezentare şi promovare a unor ide,

bunuri sau servicii, platită de către un sponsor precis identificat,

publicitatea directă, ce presupune utilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a

altor mijloace impersonale de a intra în legătură cu clienţi actuali sau potenţiali,

pentru a comunica sau a solicita răspunsuri din partea unor clienţi bine precizaţi,

Promovarea vânzărilor, respectiv acordarea unor stimulente pe termen scurt, cu

scopul de a încuraja clienţii să încerce sau să achiziţioneze un anumit produs sau

serviciu,

119

Relaţiile publice, sub forma unor programe diverse, menite să promoveze sau să

protejeze pe piaţă imaginea firmei sau a produselor ei,

Vânzarea personală, respectiv intrarea în legătură cu unul sau mai mulţi clienţi

potenţiali, cu scopul de a vinde un produs sau serviciu.

Balaure şi alţii (1994) structurează sistemul de comunicare de marketing sub forma unui

mix ce cuprinde:

Comunicarea (de produs, preţ, distribuţie şi promovare),

Promovarea sau mixul promoţional ce cuprinde publicitatea, relaţiile publice,

promovarea vânzărilor şi vânzarea directă,

Publicitatea, sub forma reclamei plătite sau a publicităţii gratuite.

O firmă modernă, în viziunea lui Kotler (2001: 756 şi 2003: 118) este cea care investeşte

în crearea unui sistem complex de comunicaţii de marketing. Acest lucru se realizează în

practică prin angajarea unor specialişti care să conceapă programe de stimulare a dorinţei

de cumpărare a clienţilor, specialişti în baze de date care să intre în legătură cu clienţii

actuali şi potenţiali sau angajează agenţii de publicitate care elaborează reclame eficiente,

alături de firme de relaţii publice care se ocupă de consolidarea imaginii firmei. Literatura

de specialitate detaliază şi alte aspecte legate de noţiunea de comunicare precum:

imaginea produsului şi preţul acestuia, forma şi culoarea ambalajului, comportamentul şi

ţinuta vestimentară a vânzătorului, amplasarea magazinului, aspectul articolelor de

papetărie utilizate de firmă etc. (Baker: 1997, Kotler: 2003). Aceste elemente corespund

conceptului de comunicare integrată de marketing, termen utilizat în literatura de

specialitate în contextul conceptului modern de marketing integrat (începând cu

Dehoziere: 1976, Peter şi alţii: 1999, Pickton şi Broderick: 2001, Belch: 2003, Smith:

2004, Shaw şi Jones:2005, Clow: 2007, Sasu: 2003 şi Sasu, 2006: 117). Comunicarea

integrată de marketing în viziunea lui Sasu (2006: 118) se concentrează pe aspectele

strategice ale comunicării de marketing şi are ca scop transmiterea misiunii şi valorilor de

bază ale firmei, nu doar proiecte de promovare cu caracter temporar. Comunicarea

strategică de marketing trebuie abordată în ambele sensuri, respectiv firmă – client şi

client – firmă, determinată de caracteristicile, aşteptările şi nevoile clienţilor sau

potenţialilor clienţi (Sasu: 2006, Kitchen şi alţii: 2004).

120

Conceptul de comunicare: precizări conceptuale

Dicţionarele explicative (DEX: 201) menţionează trei semnificaţii, parţial suprapuse, ale

termenului „comunicare”: 1. Înştiinţare, aducere la cunoştinţă; 2. Contacte verbale în

interiorul unui grup sau colectiv; 3. Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de

idei sau relaţii spirituale. Din perspectiva ştiinţei comunicării, comunicarea este un proces

care dispune de patru componente fundamentale: un emiţător, un canal, informaţie şi un

receptor (Van Cuilenburg şi alţii: 2000).

Figura 4. Modelul elementar al comunicării

Emiţător Informaţie

Canal Informaţie

Receptor

(Sursa: Van Cuilenburg şi alţii, 2000: 25)

Esenţa procesului de comunicare, după cum apare şi în schema procesului de comunicare

prezentată mai sus, presupune mai mult decât un participant, respectiv un emiţător şi unul

sau mai mulţi receptori potenţiali (Schramm: 1955). Procesul de comunicare, în viziunea

autorilor Van Cuilenburg, Scholten şi Noomen (2000: 25-37), presupune transferul sau

transmiterea informaţiei de la un participant la celălalt. În mod frecvent, circulaţia

informaţiei este bidirecţională, dar ea se poate derula sub diverse forme (autorii

menţionează monologul, cuvântările, comunicarea prin mass media). În concepţia lui Van

Cuilenburg şi alţii (2000), comunicarea are două caracteristici definitorii:

intenţionalitatea şi finalitatea. Prima se referă la procesul stimul – reacţie care, pentru a

aparţine comunicării, trebuie să fie un proces intenţional. Pentru ca transferul de

informaţie să devină comunicare, emitentul trebuie să aibă intenţia de a provoca

receptorului un efect oarecare. Sub acest aspect, comunicare devine „un proces prin care

un transmiţător transmite informaţie receptorului, prin intermediul unui canal, cu scopul

de a produce asupra receptorului anumite efecte” (Van Cuilenburg şi alţii, 2000: 26-27).

Finalitatea presupune îmbogăţirea modelului fundamental al comunicării cu trei elemente

esenţiale: codarea, decodarea şi zgomotul de fond. Dacă un emiţător doreşte să transmită

informaţie unui receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. Emiţătorul trebuie să

codifice mesajul şi să-l transmită, uneori alături de un surplus de informaţie sau zgomot

de fond (Van Cuilenburg, 2000: 27).

121

3.3.4.1 Elementele procesului de comunicare

Emiţătorul sau sursa comunicării este persoana sau organizaţia care doreştă să

împărtăşească informaţii cu o altă persoană sau un grup de oameni (Belch: 2003). Sursa

poate fi un individ (Ex. un agent de vânzări, un purtător de cuvânt, o persoană publică

care apare într-o reclamă etc.) sau o companie. Influenţa acestuia, în viziunea lui Baker

(1997: 377) este atât directă (prin identificarea auditoriului, selecţia canalului, alegerea

mesajului) cât şi indirectă (felul în care este perceput de auditoriu, ca sursă a mesajului).

Condiţia de bază a receptării comunicării în cauză este influenţată de credibilitatea sursei:

receptorul trebuie să se poată identifica cu emiţătorul, ca o modalitate de a influenţa

răspunsul aşteptat (Baker, 1997: 377 şi Belch, 2003: 141).

Codificarea presupune selectarea unor cuvinte, simboluri, imagini sau reprezentări care să

construiască mesajul care va fi livrat de emiţător (Belch, 2003: 141).

Mesajul reprezintă informaţia sau semnificaţia pe care emiţătorul doreşte să o transmită.

Forma mesajului poate fi verbală sau non-verbală, acesta poate fi oral, scris sau simbolic.

Mesajele trebuie să îmbrace forma adecvată pentru canalul de comunicare utilizat. În

multe situaţii, nu cuvintele mesajului determină eficacitatea sa de comunicare, ci mai

degrabă impresia sau simbolistica utilizată (Baker, 1997: 375). semiotica este ştiinţa care

studiază natura sensului cuvintelor și analizează modul în care cuvintele noastre,

gesturile, miturile, semnele, simbolurile, produse şi servicii dobândesc un înţeles.

Semiotica este importantă în comunicarea de marketing datorită faptului că produsele și

brandurile dobândesc un înţeles în funcţie de modul în care sunt prezentate publicului, iar

consumatorii folosesc produsele și brandurile de a-și exprima identitatea lor socială.

Belch (2003: 143) afirmă că, din punct de vedere semiotic, fiecare mesaj de marketing

are trei componente de bază: un obiect, un semn sau simbol și un interpretant. Obiectul

este produsul care este punctul central al mesajului (ex. vopsele). Semnul este imaginea

senzorială care reprezintă sensurile prevăzute de obiect (ex. Albă ca Zăpada din reclama

vopselei Superweiss). Interpretantul este sensul derivat (ex. Alb, curat, impecabil).

Canalul este metoda prin care comunicarea se deplasează de la sursă sau expeditor la

destinatar. După Belch, 2003: 143), canale de comunicare sunt de două tipuri, personal și

nonpersonal. Canale personale de comunicare presupun contacte interpersonale (față-în-

față) cu indivizi sau grupuri țintă. Agenţii de vânzări pot servi drept canale personale de

comunicare, atunci când livrează mesajul lor de vânzări la un cumpărător sau potențial

client. Canalele sociale de comunicare, reprezentate de prieteni, vecini, asociaţi, colegi

sau membri de familie sunt, de asemenea, canale personale. Ele reprezintă comunicarea

122

„word-of-mouth”, o sursă puternică de informare pentru consumatori. Canale

nonpersonale de comunicare sunt cele care transporta un mesaj fără contact personal între

expeditor și receptor, precum mass-media, unde mesajul este trimis multor persoane în

acelaşi timp (Kozinets şi alţii, 2010). Canale nonpersonale de comunicare constau în două

tipuri majore, de imprimare și de difuzare. Suporturile de imprimare includ ziare, reviste,

direct mail și panouri publicitare; canalele mass-media includ radio și televiziune.

Receptorul este persoana (persoanele) cu care expeditorul împărtășește gânduri sau

informații. În comunicarea de marketing, receptorii sunt consumatorii de pe piața țintă

(sau publicul) care au citit, auzit, și/sau au văzut un mesaj de marketing și l-au decodat.

Decodarea este procesul de înţelegere a mesajului expeditorului. Acest proces este

puternic influențat de cadrul de referință al receptorului sau de experienţa sa, referitoare

la experiențele, percepțiile, atitudinile și valorile pe care acesta le aduce în situația de

comunicare (Belch, 2003: 143). Succesul actului de comunicare, în viziunea specialiştilor

în comunicare Van Cuilenburg şi alţii (2000), implică izomorfismul dintre emiţător şi

receptor, respectiv faptul că receptorul acordă mesajului o semnificaţie, care este aceeaşi

şi pentru emiţător. De asemenea, intensitatea percepută a recompensei/pedepsei faţă de

percepţia referitoare la efortul necesar este o formulă identificată de Kotler (2001: 758),

în vederea atragerii atenţiei receptorilor. Acelaşi autor (Kotler, 2001: 758) identifică o

serie de bariere în comunicare sau motive pentru care receptorul vizat nu recepţionează

mesajul: atenţia selectivă (oamenii nu acordă atenţie tuturor stimulilor exteriori),

distorsionarea selectivă (subiecţii vor deforma mesajul pentru a auzi ceea ce vor ei să

audă) şi memoria selectivă (oamenii vor reţine doar o mică parte din mesajele care ajung

la ei). În plus, valoarea informaţiei este definită în cunoscuta teorie matematică a

comunicării (Shannon şi Weaver: 1962), astfel: „cu cât incertitudinea receptorului privind

mesajul despre situaţia x este mai mare, înainte ca situaţia să se fi produs, cu atât mai

mare este valoarea informativă a mesajului care reuşeşte, ulterior, să elimine

incertitudinea iniţialăˮ. Modelul succesului în comunicare, definit de Schramm (1955) şi

reluat de Baker (1997) presupune existenţa a patru condiţii fundamentale care trebuie

îndeplinite concomitent, respectiv:

Mesajul trebuie proiectat şi transmis astfel încât să capteze atenţia respectivului

destinatar,

Mesajul trebuie să utilizeze simboluri care să fie comune atât experienţelor sursei cât şi

destinaţiei, astfel ca sensul să poată fi receptat şi înţeles,

123

Mesajul trebuie să trezească în destinatar conştiinţa existenţei unor trebuinţe, sugerându-i

concomitent acestuia modalităţi de a le satisface,

Mesajul trebuie să sugereze o modalitate de a satisface nevoile sale, adecvată grupului

căruia îi aparţine destinatarul mesajului.

Publicul țintă poate consta în persoane, grupuri de consumatori, nișe de piaţă, segmente

de piață, sau un public larg (de masă).

Zgomotul sau barierele în comunicare. Pe tot parcursul procesului de comunicare,

mesajul este supus unor factori externi care pot denatura sau interfera cu recepția ei

(Belch, 2003: 145). Această distorsiune neplanificată sau interferență este cunoscută sub

numele de „zgomot”. Erori sau probleme care apar în codificarea de mesaje, denaturarea

într-un semnal radio sau de televiziune, sau distragerile la punctul de recepție sunt

exemple de zgomot. Zgomotul poate apărea, de asemenea, deoarece experiența

expeditorului și a destinatarului nu se suprapun. Lipsa de sincronizare poate duce la

codificarea necorespunzătoare a unui mesaj, folosind simboluri sau cuvinte cu care

receptorii nu sunt familiarizați sau au un înțeles diferit.

Răspunsul sau feedback-ul se materializează într-un set de reacţii exprimat de receptor,

după decodificarea mesajului. Răspunsurile receptoare pot varia, după Belch (2003: 145)

de la acțiuni non-observabile (ex. stocarea de informații în memorie) la acțiuni imediate

(ex. apelarea unui număr de telefon pentru a comanda un produs de publicitate la

televiziune). Feedback-ul, acea parte a răspunsului receptorului care este comunicată

înapoi la expeditor şi poate lua o varietate de forme, este extrem de importantă în

comunicarea de marketing. Feedback-ul închide bucla în fluxul de comunicare de

marketing și permite expeditorului monitorizarea modului în care mesajul este

decodificat și primit (Belch: 2003). În viziunea lui Belch (2003), succesul unui proces de

comunicare este asigurat atunci când specialiştii în marketing selectează o sursă adecvată,

dezvoltă un mesaj eficient care este codificat în mod corespunzător, și apoi selectează

canalele sau mediile care permit un acces nemijlocit la publicul-țintă, astfel încât mesajul

să poată fi decodat și livrat în mod eficient. Belch (2003) identifică o condiţie esenţială

pentru punerea în operă a unui mix de comunicare eficient: analiza, cunoaşterea şi ţintirea

receptorului mesajelor firmei. Pentru a comunica eficient cu clienții lor, specialiştii de

marketing trebuie să cunoască publicul țintă, dacă sau ce anume cunoaşte acesta despre

produsul sau serviciul companiei și să identifice cele mai bune modalităţi de comunicare

cu acesta, cu scopul de a influența procesul de luare a deciziilor. De asemenea, aceştia

trebuie să cunoască modalităţile de răspuns la sursele de comunicare sau tipurile de

124

mesaje din piață. Înainte de a lua decizii cu privire la sursa, mesajul, și variabile de canal,

planificatorii comunicării de marketing trebuie să înțeleagă efectele potențiale asociate cu

fiecare dintre acești factori. Poate cel mai important aspect în dezvoltarea programelor de

comunicare eficiente presupune înțelegerea procesului de răspuns al receptorului prin

care acesta dezvoltă un comportament specific (ex. achiziționarea unui produs) și modul

în care eforturile comunicării de marketing influențează răspunsurile consumatorilor

Belch (2003). În acest scop au fost dezvoltate o serie de modele pentru a descrie etapele

prin care poate trece un consumator de la o stadiul de a nu cunoaşte o companie, produs

sau brand până la instalarea comportamentului de cumpărare.

Tabelul 22. Modelele procesului de răspuns la comunicare

Modele

Stadii Modelul AIDA Ierarhia efectelor Modelul

adoptării

inovaţiei

Modelul

procesării

informaţiei

Stadiul cognitiv Atenţie Conştientizare

Cunoaştere

Conştientizare Prezentare

Atenţie

Înţelegere

Stadiul afectiv Interes

Dorinţă

Simpatie

Preferinţă

Convingere

Interes

Evaluare

Influenţare

Retenţie

Stadiul

comportamental

Acţiune Achiziţie Încercare

Adoptare

Comportament

(Sursa: Belch, 2003: 147)

Cele 4 modele prezentate în tabel, AIDA, ierarhia efectelor, modelul adoptării inovaţiei şi

cel al procesării informaţiei prezintă răspunsul consumatorilor la stimulii din

comunicarea de marketing şi au fost dezvoltate pentru acoperirea unor necesităţi diferite

(Belch, 2003: 147):

Modelul AIDA a fost elaborat pentru a reprezenta etapele prin care un agent de vânzări

trebuie să abordeze un client în procesul de vânzare personală. Acest model presupune

trecerea clientului prin mai multe stadii (cognitiv, afectiv şi comportamental), în

încercarea de capta atenţia potenţialului client, şi apoi a câştiga interesul pentru serviciile

125

şi produsele companiei. Nivelul ridicat de atenţie poate genera dorinţa de a achiziţiona

sau de a utiliza produsul (Belch, 2003: 147-148).

Modelul ierarhiei efectelor, dezvoltat de Robert Lavidge and Gary Steiner (după Belch,

2003: 148) prezintă procesul prin care funcționează publicitatea. Aceasta presupune

trecerea consumatorului potenţial printr-o serie de etape, în ordine secvențială, de la

conștientizarea inițială a unui produs sau serviciu până la cumpărarea propriu-zisă. O

premisă de bază a acestui model este că efectele publicitare apar în timp. Publicitatea nu

poate genera un răspuns imediat materializat în comportament de cumpărare, ci

presupune obţinerea unei serii de efecte înainte ca un consumator să poate trece la etapa

următoare în ierarhie (Belch, 2003: 148).

Modelul de adoptare a inovaţiei prezintă etapele prin care trece un consumator potenţial

până la „adoptarea” unui nou produs sau serviciu. Ca și celelalte modele, presupune ca

potențialii utilizatori trebuie să treacă printr-o serie de etape înainte de a acţiona (în acest

caz, de a achiziţiona un nou produs). Pașii precedenți achiziţiei sunt: conștientizarea,

interesul, evaluarea şi încercarea. Provocarea cu care se confruntă companiile care

introduc noi produse este de a crea interes în rândul consumatorilor potenţiali pentru a-i

convinge apoi să evalueze favorabil produsul (Belch, 2003: 148). Cel mai bun mod de a

evalua un nou produs este prin utilizarea efectivă, doar astfel performanța acestuia poate

fi analizată. Acest lucru se realizează prin demonstrații sau distribuirea de mostre

gratuite, sau de programe care să permită consumatorilor să utilizeze un produs cu

angajament minim. După testare, consumatorii fie adoptă sau resping produsul.

Modelul procesării informaţiei dezvoltat de William McGuire prezintă evoluţia efectelor

publicităţii. Acest model presupune ca receptorul, aflat într-o situație de comunicare

persuasivă, să proceseze informațiile primite şi să răspundă la acestea, secvenţial, într-un

mod similar cu ierarhia efectelor. Atenția și înțelegerea sunt asimilate cu gradul de

conștientizare. Modelul McGuire include o etapă care nu a fost identificată în alte

modele: de retenție, ce presupune capacitatea receptorului de a păstra acea parte a

informațiilor, acceptate ca valabile sau relevante. Această etapă este importantă pentru

campaniile de promovare concepute pentru a nu motiva consumatorii să folosească

informaţiile mai târziu, atunci când se adoptă decizia de cumpărare (Belch, 2003: 148).

3.3.4.2 Etapele implementării unei strategii de comunicare eficientă

Strategia de comunicare a unei firme trebuie să-şi găsească fundamentele în strategia

generală de marketing şi să fie coerentă cu strategiile stabilite în domeniul produsului,

126

preţului şi distribuţei (Van Cuilenburg şi alţii (2000),). În vederea elaborarării unui

program complet de comunicare, emiţătorul trebuie să parcurgă o serie de etape,

prezentate de Kotler (2001: 760-792) după cum urmează:

Identificarea publicului ţintă (auditoriul),

Determinarea obiectivelor comunicării,

Elaborarea mesajului,

Alegerea canalelor de comunicare,

Alocarea bugetului promoţional corespunzător,

Elaborarea mixului promoţional,

Evaluarea activităţii de promovare.

Identificarea publicului ţintă corespunde cu identificarea persoanelor pe care dorim să le

influenţăm prin mesajul transmis. În opinia lui Kotler (2001: 760), auditoriul poate fi

format din cumpărătorii potenţiali ai produselor firmei, persoane care utilizează în mod

obişnuit aceste produse, factori de decizie sau factori de influenţă. Acestea pot fi diferite

de publicul ţintă vizat prin intermediul strategiei de marketing, având în vedere şi

persoanele susceptibile să influenţeze sau să decidă actul de cumpărare (Florescu, 1997).

Auditoriul poate fi constituit din indivizi, grupuri, grupuri publice sau publicul în

totalitatea sa. Particularităţile auditoriului vizat vor influenţa în mod decisiv deciziile

emiţătorului în privinţa a ce trebuie comunicat, cum trebuie spus, când trebuie spus, unde

trebuie spus şi cui trebuie spus (Kotler, 2001: 760). În acest sens, autorii Paina şi Pop

(1998) disting între ţinta directă (ce vizează cumpărătorii actuali şi potenţiali aparţinând

segmentului de piaţă vizat) şi ţinta indirectă (cuprinde ansamblul indivizilor care au o

influenţă asupra cumpărării unui produs: prescriptori, lideri de opinie, utilizatori etc.).

Determinarea ţintei acţiunilor de comunicare, în opinia autorilor Jenkins şi McDonald

(1996) trebuie să ia în considerare următoarele elemente: segmentul de piaţă vizat şi

criteriile de segmentare socio-demografice şi economice, natura prospecţilor aparţinând

segmentului vizat (prescriptori, cumpărători, consumatori, utilizatori) precum şi

comportamentul de cumpărare ce presupune distribuţia rolurilor în familie, influenţe

constatate, atitudini, mărimea şi frecvenţa cumpărăturilor).

Evaluarea imaginii pe care auditoriul şi-a creat-o cu privire la firmă, la produsele acesteia

şi la concurenţii ei este o latură esenţială a analizei auditoriului (Kotler, 2001: 760), în

127

măsura în care imaginea se dezvoltă ca un complex de concepţii, idei şi impresii pe care o

persoană le asociază cu un anumit obicei. Cercetările care au ca obiect evaluarea gradului

de cunoaştere al auditoriului cu privire la obiectul comunicării, utilizează două scale:

prima este scala familiarităţii, care evaluează gradul de cunoaştere al produsului,

serviciului sau firmei urmată de scala aprecierii imaginii, care determină dacă firma are o

imagine favorabilă sau mai puţin favorabilă, în ochii publicului vizat. Cele două scale pot

fi utilizate independent sau combinate, cu scopul realizării unei analize profunde a

problematicii comunicării (Kotler, 2001: 760-761).

Tabelul 23. Scalele de evaluare a imaginii

Scala familiarităţii

NU AM AUZIT

NICIODATĂ DE...

AM AUZIT

DOAR DE ...

ŞTIU FOARTE

PUŢINE

DESPRE...

ŞTIU DESTUL

DE PUŢINE

DESPRE...

CUNOSC

FOARTE BINE...

Scala de apreciere

FOARTE

NEFAVORABILĂ

OARECUM

FAVORABILĂ

INDIFERENTĂ OARECUM

FAVORABILĂ

FOARTE

FAVORABILĂ

(Sursa: Kotler, 2001: 760)

Evaluarea notorietăţii (gradului de cunoaştere a firmei) şi măsurarea atitudinii populaţiei

faţă de firmă (prin scala de apreciere) permit firmei să-şi construiască un mix de

comunicare care să gestioneze situaţia identificată în cadrul cercetării, respectiv: să-şi

întreţină notorietatea şi imaginea pozitivă, să accentueze gradul de cunoaştere pentru a

beneficia de imaginea favorabilă de care se bucură, respectiv să înţeleagă problemele din

spatele imaginii sale negative şi să acţioneze asupra imaginii şi notorietăţii sale (Balaure:

2003).

Evaluarea conţinutului imaginii are ca obiectiv cercetarea conţinutului specific al

imaginii firmei, prin utilizarea modelului propus de autorii Osgood, Suci şi Tannenbaum

(citaţi de Kotler, 2001: 761-762), cunoscut sub denumirea de modelul de diferenţiere

semantică. Acesta presupune realizarea unei cercetări pe bază de chestionar ce implică

următoarele etape:

Elaborarea unui set de dimensiuni relevante, respectiv criterii utilizate pentru

analizarea firmelor vizate,

128

Reducerea numărului de dimensiuni relevante, utilizând ca ghid cele trei tipuri de

scale: de evaluare (bun – rău), de potenţial (puternic – slab) şi de activitate (activ

– pasiv),

Aplicarea chestionarului pe un eşantion de subiecţi,

Prelucrarea rezultatelor,

Verificarea gradului de variabilitate a imaginii (corespunde dorinţei firmelor de a

fi percepute în funcţie de câteva atribute clare sau de mai multe atribute difuze).

În urma evaluării realizate, se poate acţiona prin construirea unui mix de comunicare, fie

pentru consolidarea imaginii curente a firmei (în cazul în care aceasta este favorabilă),

prin identificarea şi remedierea carenţelor constatate, în cazul unei imagini nefavorabile

sau prin construirea unei imagini potrivite cu obiectivele firmei, în cazul unei imagini

indiferente (Kotler, 2001: 762). Imaginea se construieşte şi se consolidează în timp.

Persistenţa imaginii se explică prin percepţia selectivă asupra datelor ulterioare despre

aceasta (Kotler, 2001: 763) şi prin contactul redus al publicului cu obiectul sau firma care

face obiectul cercetării.

Determinarea obiectivelor comunicării de marketing

Modul în care obiectivele din programul de comunicare de marketing integrat urmează

strategia de marketing de ansamblu a companiei și modul în care aceste obiective

determină și sunt determinate de bugetul de promovare depinde de planificarea

procesului de stabilire a obiectivelor realiste de promovare (Balaure, 2002). Obiectivele

de marketing stabilite în ceea ce privește vânzările, cota de profit, sau creșterea cotei de

piaţă nu sunt, după Belch (2003), obiective de promovare adecvate. Acestea sunt

obiective pentru întregul program de marketing, și realizarea acestora depinde de

coordonarea și executarea corespunzătoare a tuturor elementelor de marketing-mix, nu

doar de promovare, ci de planificare de produs și de producție, de stabilire a prețurilor și

de distribuție (Belch, 2003: 198). Bugetul pentru publicitate și alte domenii de

promovare, strategiile și tacticile creative și de comunicare prin mass-media, evoluează

pornind de la aceste obiective. Ele oferă, de asemenea, un standard față de care se poate

măsura performanța de comunicare a firmei (Gilligan, 1977, Jobber, 1980, Hoohlez şi

Lynch, 1985).

Managerii trebuie să fie în măsură să traducă obiectivele generale de marketing în scopuri

de comunicare și de promovare a obiectivelor specifice. Obiectivele comunicării de

marketing se subscriu, în viziunea unor autori (Kotler, 2001: 763, Baker, 1997: 387)

129

scopului general de influenţare a comportamentului consumatorului astfel încât să

genereze decizia de achiziţie a produselor respectivei firme. Autorii Smith şi alţii (1992)

menţionează stadiul în care se găseşte piaţa, ca element important în stabilirea

obiectivelor de comunicații, respectiv: pentru o marcă nouă, o acţiune intensă de

comunicaţii poate contribui decisiv la dezvoltarea notorietăţii acesteia, în timp ce pentru

o marcă deja instalată, se recomandă stimularea încercării acesteia şi convertirea

consumatorilor potenţiali indiferenţi. În opinia altor autori (Belch, 2003: 198), înainte de

stabilirea obiectivelor propriu-zise ale comunicării de marketing, analiza situației din

planul de marketing trebuie consultată în privinţa stabilirii informațiilor privind:

segmentele de piață pe care firma le ţinteşte și profilul publicului țintă

(demografice, psihografice și motivaţia de achiziţie),

produsul și principalele sale caracteristici, avantaje, beneficii, utilizări și aplicații,

brandul companiei și brandurile concurenților (vânzările și cota de piață în diferite

segmente, poziționarea, strategii competitive, cheltuielile de promovare, strategii

creative și mass-media, tactici),

idei despre cum ar trebui să fie poziționat brandul și căutarea unor răspunsuri

comportamentale specifice (prin testare, cumpărare repetată, alternarea

brandurilor și creşterea gradului de utilizare).

În viziunea prof. Prutianu (2000: 185), fiecare firmă îşi stabileşte obiectivele de

comunicare pe termen scurt şi lung, obiective generale, dar şi obiective specifice faţă de

vânzători, distribuitori şi consumatori, ţinând cont de funcţiile economico-sociale

îndeplinite de comunicarea de marketing, respectiv:

Funcţia de informare (a cumpărătorului şi a vânzătorului),

Funcţia de neutralizare a informaţiilor,

Funcţia de furnizare de informaţii atât cumpărătorului cât şi vânzătorului,

Funcţia de neutralizare a informaţiilor defavorabile,

Funcţia de stimularea cererii,

Funcţia de atenuare a fluctuaţiilor cererii mai ales în cazul produselor sezoniere,

Funcţia de diferenţiere a produselor, mai ales a mărcilor,

Funcţia de reamintire a avantajelor produselor pentru a câştiga consumatori fideli,

Funcţia de contracarare a concurenţilor,

Funcţia de influenţare a persoanelor cu putere de decizie la nivel guvernamental,

Funcţia de influenţare a comportamentului public,

130

Funcţia de formare a unei imagini,

Funcţia de justificare a preţurilor bunurilor şi serviciilor,

Funcţia de conştientizare a publicului cu privire la noile produse şi servicii create.

În viziunea autorului Martin Bell (1972), obiectivele de bază ale strategiei promoţionale

sunt în număr de şapte, respectiv: creşterea vânzărilor, menţinerea sau îmbunătăţirea

segmentului de piaţă, crearea sau îmbunătăţirea recunoaşterii, acceptării sau menţinerii

mărcii, crearea unui climat favorabil pentru vânzările viitoare, informarea şi educarea

pieţii, crearea unei diferenţe competitive respectiv îmbunătăţirea eficienţei promoţionale.

Autorii Dubois şi Jolibert (1989: 242) delimitează principalele obiective promoţionale în

funcţie de publicul ţintă căruia se adresează firma, în funcţie de vânzători, distribuitori şi

cumpărători. Astfel, obiectivele de comunicare sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul 24. Obiectivele de comunicare, în funcţie de publicul ţintă

Obiective de comunicare

Vânzători Distribuitori Cumpărători

stimularea forţei de vânzare

accelerarea luării comenzii

a face posibilă prospectarea pieţii

transformarea potenţialilor

cumpărători în clienţi

fidelizarea clienţilor

creşterea nivelului comenzilor

lupta contra operaţiunilor

concurenţilor.

a face recomandarea produselor

a face comenzi mai multe şi mai

rapide

sporirea comenzilor pentru cele

recomandate

a oferi un avantaj produsului

prin participarea la o acţiune

marketing a producătorului

a face stocuri sau a le lichida

introducerea unui nou produs

fidelizarea distribuitorului

a face cunoscut un

produs

a provoca o atitudine

favorabilă produsului

a-i face pe cumpărători

să acţioneze în modul

dorit

(Sursa: Dubois şi Jolibert, 1989: 242)

În opinia autorilor Michael şi George Belch (2003: 200-201), pentru mulți manageri,

singurul obiectiv semnificativ pentru strategia lor de promovare este creşterea vânzărilor.

Ei consideră că motivul de bază pentru care o firmă cheltuie bani pe publicitate și

promovare este de a vinde produsul sau serviciul. Cheltuielile de promovare reprezintă

pentru aceştia o investiție, din resursele limitate ale unei firme, care necesită o justificare

economică, cum ar fi rentabilitatea investiției (ROI). Determinarea randamentului

specific al publicităţii și promovării este foarte dificil. Cu toate acestea, mulți manageri

131

cred că sumele cheltuite pe publicitate și alte forme de promovare ar trebui să producă

rezultate măsurabile, cum ar fi creșterea volumului de vânzări cu un anumit procent sau

suma de bani sau creșterea cotei de piață a brandului. Ei cred că obiectivele (precum și

succesul sau eșecul campaniei) trebuie să se bazeze pe obținerea unor rezultate de vânzări

(Belch, 2003: 201). Kotler (2001: 763-765) abordează obiectivele comunicării de

marketing în relaţie cu modelele şi etapele răspunsului consumatorilor, prezentate de noi

anterior. Conform acestor modele (AIDA; modelul ierarhiei efectelor, modelul adoptării

inovaţiei şi procesării informaţiei), consumatorii se implică puternic în actul cumpărării

unui produs şi reacţionează la comunicarea de marketing, în funcţie de stadiul şi secvenţa

accesată. Cele şase etape ale procesului de pregătire a consumatorului în vederea

achiziţionării produsului, după Kotler (2001) sunt: conştientizarea, cunoaşterea, plăcerea,

preferinţa, convingerea şi achiziţia. În accepţiunea sa, determinarea răspunsului vizat de

comunicarea de marketing este esenţială în cadrul elaborării unui program de

comunicare. În opinia noastră, comunicarea diferenţiată în funcţie de tipologia publicului

ţintă, a răspunsului dorit, a etapei din cadrul ciclului de viaţă a produsului şi a

obiectivelor urmărite reprezintă unul din elementele esenţiale pentru atingerea

obiectivelor de comunicare propuse.

Belch (2003: 202) consideră că asocierea obiectivelor de comunicare cu obiectivele

orientate spre vânzări nu este eficientă. Rolul principal al unui program de comunicare de

marketing este de a comunica; planificarea trebuie să se bazeze pe obiective de

comunicare. Specialiştii de marketing nu trebuie să se aştepte ca publicul ţintă

(consumatorii) să răspundă imediat. Mai degrabă, își dau seama că trebuie să ofere

informații relevante și de a crea predispoziții față de marcă înainte de apariţia aşteptată a

comportamentului de cumpărare, după cum reiese şi din modelul propus în 1961 de

Lavidge şi Steiner (mai jos).

Tabelul 25. Efectul reclamei asupra consumatorilor: trecerea de la cunoaştere la acţiune

Dimensiuni de comportament Mişcarea ţintei spre

achiziţie

Exemple / modalităţi de

promovare sau reclamă

Dimensiunea conativă

Tărâmul motivelor

Reclama stimulează sau

direcţionează dorinţele

Achiziţie

Punctul de achiziţie

Reclame în magazinele de retail

Afaceri

Oferte de „ultimă oră”

Preţuri magice

132

Convingere Testimoniale

Dimensiunea afectivă

Tărâmul emoţiilor

Reclamele schimbă atitudini şi

sentimente

Preferinţă

Plăcere

Reclame competitive

Texte argumentative

Texte destinate „imaginii”

Reclame de statut

Dimensiunea cognitivă

Tărâmul gândurilor

Reclama furnizează informaţii şi

realităţi / fapte

Cunoaştere

Conştientizare

Anunţuri

Texte descriptive

Sloganuri

Jingles

Reclame pe cer

(Sursa: Lavidge şi Steiner: 1961, Belch: 2003)

Modelul ierarhiei efectelor, propus de autorii Lavidge şi Steiner (1961) demonstrează

modul cum consumatorul trece de la cunoaşterea mărcii la achiziţie, prin asociere la

fiecare etapă, a dimensiunilor de comportament cu exemple ale unor modalităţi de

promovare sau reclamă. Publicitate și alte eforturi de promovare sunt concepute pentru a

comunica informaţii despre brand, de a construi atitudini favorabile și de imagine, care

stimulează intenţia de cumpărare (Belch, 2003: 203).

Elaborarea mesajului, în mod ideal, trebuie să urmeze modelul AIDA, respectiv să atragă

atenţia, să reţină interesul, să nască dorinţa şi să provoace acţiunea (Kotler, 2001: 764).

Conceperea mesajului trebuie să aibă în vedere patru probleme: ce să se spună (conţinutul

mesajului), cum să se spună (structura mesajului), cum să se spună din punct de vedere

simbolic (forma de prezentare a mesajului) şi cine să spună (sursa mesajului).

Conţinutul mesajului se referă la ce anume trebuie să transmită emiţătorul către auditoriu,

pentru a obţine răspunsul aşteptat. Acest proces este cunoscut sub diferite denumiri,

respectiv: apel, temă, idee sau propunere unică de vânzare (USP – Unique Selling

Proposition) după Kotler (2001: 765). Mesajul transmis presupune prezentarea unui

avantaj, a unor motivaţii pentru achiziţie, a unor elemente de identificare sau motiv care

ar putea să-i facă pe membrii auditoriului vizat să se gândească la produs sau să-l testeze

(Kotler, 2001: 765, Paina şi Pop, 1998: 191-192). Profesorul Philip Kotler distinge trei

tipuri de apeluri, utilizate în comunicarea de marketing:

apelurile raţionale, care se adresează interesului personal al publicului ţintă,

arătând că produsul va oferi consumatorului avantajele promise. Acest tip de

133

apeluri, referitoare la calitate, economie, valoare sau performanţă, este utilizat cu

precădere în cadrul produselor importante sau scumpe;

apelurile emoţionale încearcă să stârnească emoţii negative sau pozitive care vor

motiva achiziţionarea produsului. Cele mai utilizate sunt apelurile ce produc

teamă, vinovăţie sau ruşine, pentru a-i determina pe oameni să facă lucrurile pe

care trebuie să le facă (ex. să folosească produse de igienizare a locuinţei, pentru a

preveni apariţia mucegaiului) sau dimpotrivă, emoţii pozitive, cum sunt umorul,

dragostea, mândria şi bucuria (ex. reclama la vopsele care utilizează umorul, la

produsul Oskar de la Deutek);

apelurile morale, care se adresează conştiinţei auditoriului, promovând ceea ce

este potrivit într-o anumită situaţie. Acest tip de apeluri sunt utilizate cu precădere

în reclame pe teme sociale, de suport pentru proiecte, împotriva discriminării etc.

Structura mesajului influenţează eficienţa acestuia, în aceeaşi măsură cu conţinutul său

(Kotler, 2003: 118-120). Kotler (2001: 768) menţionează patru tipuri de structurare a

mesajelor, respectiv: tragerea concluziei în numele auditoriului, utilizarea argumentelor

unilaterale (pro) şi a celor bilaterale (pro şi contra) şi ordinea prezentării (legată de

poziţionarea argumentelor mai puternice la începutul sau la finalul prezentării).

Forma de prezentare a mesajului presupune elaborarea unui mesaj convingător, în

concordanţă cu mediul de transmitere al acestuia. Kotler (2001: 770) oferă exemplul

transmiterii mesajului prin radio (unde sunt importante atât cuvintele, cât şi calitatea vocii

şi modul de articulare a cuvintelor) sau mesajul transmis prin intermediul produsului (în

acest caz trebuie acordată o atenţie deosebită culorii ambalajului, texturii, mirosului,

mărimii şi formei.

Sursa mesajului este esenţială în raport cu credibilitatea, atractivitatea, celebritatea

purtătorului mesajului. Kotler (2001: 770-771) consideră că cel mai important factor este

credibilitatea sursei, care se întemeiază pe experienţa, onestitatea şi farmecul personal al

acestuia.

Alegerea canalelor de comunicare influenţează eficienţa transmiterii mesajului dorit;

acestea sunt de două feluri: canale personale şi canale impersonale. Canalele de

comunicare personale implică existenţa a două sau mai multe persoane care comunică

direct unele cu altele prin discuţii, discursuri, prin telefon sau poştă (Kotler, 2001: 771).

Eficienţa acestor canale derivă din posibilitatea de a individualiza prezentarea şi de a

134

percepe în mod direct reacţia auditoriului. Kotler (2001) operează o distincţie

suplimentară între: canale mediatoare (agenţii de vânzări ai firmei care intră în contact cu

cumpărătorii ce aparţin pieţei ţintă), canalele expert (constau în experţi independenţi care

fac afirmaţii în faţa cumpărătorilor vizaţi) şi canalele sociale (constau în vecini, prieteni,

membri ai familiei şi alte persoane care intră în contact cu cumpărătorii vizaţi). Influenţa

personală se utilizează în comunicarea de marketing în două situaţii: în cazul produselor

scumpe, riscante sau care sunt cumpărate foarte rar şi atunci când produsul sugerează

ceva cu privire la statutul social sau gusturile utilizatorului. În opinia specialiştilor

(Kotler, 2001: 772-773, Paina şi Pop, 1998: 196-198), utilizarea canalelor de influenţă

personală se poate realiza de către firme prin:

identificarea persoanelor şi firmelor cu o putere de influenţă ridicată (măsură

materializată în orientarea după liderul pieţei),

crearea unor lideri de opinie prin oferirea produsul către anumitor persoane, în

condiţii avantajoase,

acţionarea prin intermediul factorilor de influenţă din interiorul unei comunităţi,

utilizarea ca purtător de imagine a unei vedete cunoscute şi acceptate la nivel larg,

elaborarea unor reclame cu o mare „valoare de conversaţie” (o temă care poate fi

discutată apoi în cadrul familiei sau comunităţii).

Canalele de comunicare nepersonale grupează toate mijloacele de transmitere a mesajului

fără un contact interactiv cu audienţa (Paina şi Pop, 1998: 198). Acestea sunt mijloacele

de informare (tipărite, reţele de radio şi televiziune, mijloace electronice, şi afişaj),

ambianţa (combinaţie de elemente din mediul înconjurător care amplifică intenţia

clientului de a achiziţiona un anumit produs – ex. showroomurile de prezentare a

produselor decorative) şi evenimentele (ocazii de comunicare a unor informaţii către un

public ţintă), după Kotler (2001: 773).

Alocarea bugetului promoţional corespunzător,

Dimensiunea bugetului de publicitate şi promovare al unei firme poate varia de la câteva

mii de RON la mai mult de un milion. Când companii mari cheltuiesc sute de milioane de

RON pe an pentru promovarea produsele lor, ei se asteaptă ca sumele alocate să le

permită realizarea obiectivele stabilite. Deciziile de buget nu sunt mai puțin critice la o

firmă care cheltuieşte doar câteva mii RON: succesul sau eșecul final poate depinde de

sumele cheltuite. Una dintre deciziile cele mai critice cu care se confruntă directorul de

135

marketing este cât de mult să aloce, din punct de vedere bugetar, în efortul de promovare

(Belch, 2003:211). este şi concluzia lui Kotler (2001:775) care îl citează pe un mare

industriaş american: „ştiu că jumătate din reclama pe care o fac este inutilă, dar nu ştiu

care jumătate”. între sumele cheltuite pentru promovare în cadrul diferitelor ramuri

industriale, de către diverse firme, există diferenţe semnificative, la nivelul procentului

alocat din volumul total al vânzărilor. Aceste procente pot varia între 30% şi 50 % în

industria cosmeticelor sau între 10% şi 20% în industria construcţiilor de maşini (Kotler,

2001:775-776).

Modul de stabilire al bugetelor promoţionale este determinat, în opinia autorilor Florescu

(1997:413), şi Balaure (2002:516) atât de resursele financiare ale firmelor cât şi de

limitele unor metode de cuantificare riguroasă a eforturilor necesare, de reflectare corectă

a acţiunii conjugate a diferitelor instrumente promoţionale şi a efectului permanent al

acţiunii lor, ceea ce îngreunează măsurarea cu precizie a rezultatelor obţinute. în

practică, firmele utilizează modalităţi variate de stabilire a bugetelor promoţionale. În

viziunea autorilor Paina şi Pop(1998:199), firmele au la dispoziţie cinci metode de

stabilire a bugetului pentru comunicarea de marketing:

metoda fondată pe obiective şi mijloace, metoda procentului din cifra de afaceri

sau a unei sume fixe pe unitatea vândută, metoda bazată pe resursele disponibile,

metoda actualizării bugetului de comunicaţii din anul precedent şi metoda parităţii

competitive. Autorii Florescu (1997:413-414) şi Balaure (516-518) propun

următoarele modalităţi de stabilire a bugetelor promoţionale: stabilirea unui

procent din cifra de afaceri, metoda bazată pe „tot ceea ce întreprinderea îşi poate

permite”, metoda stabilirii bugetului promoţional comparativ cu cel al

concurenţilor, metoda bazată pe analiza obiectivelor specifice comunicării de

marketing şi metoda utilizării experimentelor de marketing. În viziunea lui Kotler

(2001:776-777), există patru metode de stabilire a unui buget promoţional:

metoda sumei disponibile presupune stabilirea bugetului alocat comunicării în

funcţie de cât crede firmă că îşi poate permite să cheltuiască. Această metodă

ignoră rolul promovării ca investiţie pe termen lung cât şi efectul imediat al

promovării asupra volumului vânzărilor, ceea ce face foarte dificilă planificarea

pe termen lung a comunicării cu piaţa;

metoda procentajului din vânzări se raportează fie la volumul vânzărilor fie la

preţul de vânzare al produselor. Această metodă prezintă avantajul că sumele

136

cheltuite cu activitatea de promovare variază în funcţie de „ceea ce firma îşi poate

permite” şi încurajează echipa de considere să analizeze situaţia prin prisma

relaţiei dintre costurile aferente promovării, preţul de vânzare şi profitul pe

unitatea de produs vândut. În plus, această metodă favorizează stabilitatea

nivelului de competitivitate al firmei, în măsura în care şi firmele concurente

cheltuiesc pentru promovare un procentaj similar. Profesorul Philip Kotler

(2001:776) critică această metodă, pe principiul că aceasta comite o eroare de

logică atunci când concideră că promovarea este determinată de vânzări, pentru

că, de fapt, vânzările sunt determinate de promovare. Această metodă

descurajează experimentele de tipul promovării contraciclice sau promovării

agresive;

metoda parităţii nivelului competitivităţii presupune stabilirea bugetului alocat

promovării în baza bugetului alocat pentru promovare de concurenţii lor. Această

metodă se bazează pe argumentul că firma se aliniază la cheltuielile ce reprezintă

tendinţa colectivă a industriei şi mizează pe reducerea războaielor promoţionale

între concurenţi. Kotler (2001:777) respinge această metodă de alocare bugetară,

pe considerentul că renumele firmei, resursele, ocaziile favorabile şi obiectivele

sale sunt diferite de cele ale concurenţei încât şi bugetele pe care acestea le alocă

ar trebui să permită urmărirea obiectivelor proprii;

metoda obiectivelor presupune ca specialiştii de marketing să stabilească bugetele

pornind de la definirea obiectivelor specifice, determinând sarcinile ce trebuie

îndeplinite în vederea atingerii acestpr obiective şi estimând costurile aferente

finalizării acestor proiecte. Totalul acestor costuri constituie bugetul promoţional

propus. În cadrul acestei metode, Kotler menţionează şi etapele pe care trebuie să

le parcurgă firma, respectiv: stabilirea cotei de piaţă vizate, determinarea

procentajului de piaţă care trebuie să fie sensibilizată prin intermediul publicităţii,

determinarea procentajului utilizatorilor conştienţi de existenţa produsului, care

trebuie convinşi să-l încerce, determinarea numărului de expuneri a populaţiei la

reclama respectivă, necesar pentru a se obţine un procentaj de 1% din populaţie

care să încerce produsul, determinarea numărului de puncte de apreciere brute

care vor trebui să fie achiziţionate şi determinarea bugetului de publicitate necesar

pe baza costului de achiziţie a unui punct de apreciare brut. Această metodă

prezintă avantajul că solicită managerilor să-şi explice presupunerile referitoare a

137

relaţia dintre banii cheltuiţi, nivelurile de expunere la reclamă atinse, procentajul

de consumatori care ajung să încerce produsul şi procentajul de consumatori care

devin fideli acestuia.

Odata fixat, prin metode mai mult sau mai puţin riguroase, bugetul global destinat

activităţilor promoţionale urmează să fie repartizat pe principalele lor componente.

Elaborarea mixului promoţional implică selecţia, asamblarea şi încadrarea într-un

program distinct a modalităţilor practice de organizare şi desfăşurare a activităţilor

promoţionale şi integrarea acestora în stategia de piaţă a firmei (Balaure, 2002:518).

Firmele se confruntă cu sarcina de a împărţi bugetul total alocat între cele cinci

instrumente promoţionale (publicitatea, promovarea vânzărilor, publicitatea directă,

relaţiile publice şi forţa de vânzare), luând în calcul principalii factori care influenţează

stabilirea mixului promoţional (tipul pieţei produsului, strategia de împingere sau

absorbire push – pull, stadiul de pregătire a consumatorului, stadiul ciclului de viaţă a

produsului şi poziţie firmei în ierarhia pieţei.

Prezentăm în continuare caracteristicile fiecărui element promoţional, respectiv

publicitatea, promovarea vânzărilor, publicitatea directă, relaţiile publice şi forţa de

vânzare.

Publicitatea, în viziunea prof. Philip Kotler (2003:118) reprezintă cel mai potrivit

instrument de comunicare, prin care oamenii devin conştienţi de existenţa unei companii,

a unui produs, serviciu sau idei. În ciuda inconvenientelor legate de preţ şi de timpul de

rezervare/derulare al campaniilor, publicitatea clasică este greu de întrecut. Dacă

reclamele sunt creative, mai spune Kotler (2003), ele pot crea o imagine, un anumit grad

de preferinţă sau cel puţin de recunoaştere a brandului. Investiţiile în publicitate transmit

informaţii esenţiale despre companie, atât către mediul de afaceri, concurenţă, potenţialii

investitori, cât şi către public, care are o primă imagine legată de valoarea produsului

(Joshi şi Hassens, 2010). Kotler (2001:779) remarcă calităţile publicităţii, astfel:

prezentare publică (legitimizează şi contribuie la standardizarea produsului), putere de

influenţare (permite repetiţia mesajului şi comparaţia între mesajele venite din partea

diferiţilor concurenţi), expresivitatea sporită (oferă ocazia de a se realiza o prezentare

profesională a firmei sau produsului, prin intermediul textului artistic, al sunetului şi

culorii), caracterul impersonal (publicitatea este capabilă doar de monolog şi exclude

dialogul cu auditoriul). Trebuie să adăugăm că, în contextul dezvoltării tehnologice şi al

138

noilor medii de comunicare şi transmitere a mesajelor, publicitatea nu mai este difuzată

exclusiv prin televiziune, ci şi prin Internet direct pe telefon, tabletă sau calculator, canal

ce permite atât dezvoltarea unui tip de publicitate cu caracter personal cât şi interacţiunea

publicităţii cu un public ţintă diferit şi mult mai precis selectat (Morozan, 2009).

Promovarea vânzărilor reprezintă un set de instrumente, metode şi tehnici care vin în

completarea publicităţii, operând cu rapiditate şi eficienţă. În cadrul acestui concept sunt

incluse: promovarea comercială (discounturi şi cadouri) ce acoperă un procent

semnificativ şi presupune acordarea de tratamente speciale revânzătorilor şi promoţiile

pentru consumatori (reprezintă o categorie aparte, cu efect de slăbire a preferinţei pentru

brand şi aşteptări din ce în ce mai mari din partea cumpărătorilor în privinţa scăderii

preţurilor). Escaladarea vânzărilor promoţionale aduce după sine egalizarea brandurilor şi

creşterea costurilor companiilor care se tem că îşi vor pierde cota de piaţă dacă nu se

aliniază la ofertele concurenţei (Kotler, 2003: 122). Promoţiile sunt însă necesare când

este vorba de lansarea unui nou brand, de popularizarea unui brand prea puţin cunoscut,

atrăgând în scurt timp cumpărători noi, cu riscul însă al unei fidelităţi limitate, acordată

mai curând preţului decât produsului în sine. Deşi instrumentele utilizate (cupoane,

concursuri, recompense etc.) sunt foarte diverse, ele prezintă următoarele caracteristici:

de comunicare (prin captarea atenţiei consumatorului şi oferirea de informaţii care l-ar

putea orienta spre produsul respectiv), stimulent (încorporarea unei concesii, reduceri sau

contribuţii cu o anumită valoare pentru consumator) şi invitaţie (stimulează consumatorul

să încheie tranzacţia pe loc) dopă Kotler (2001:799-781)

Publicitate directă implică acţiunea de comunicare având ca obiect imformarea şi

atragerea clientului potenţial spre un produs sau loc de vânzare, utilizând ca suport de

comunicare expedierea unei scrisori personale, transmiterea unei broşuri, stabilirea unui

contact telefonic, distribuirea de pliante la locurile de vânzare (Balaure, 2002:494) alături

de care Kotler (2001:781) adaugă televânzarea şi vânzarea electronică. Acest tip de

publicitate se caracterizează prin gradul ridicat de personalizare la specificul fiecărui

client în parte sau la o categorie restrânsă de clienţi(Balaure, 2002:494). Kotler

(2001:781-782) mai adaugă câteva caracteristici, respectiv: acest tip de comunicare nu

este publică, ci se adresează unei anumite persoane; este individualizată şi în permanenţă

actualizată.

139

Relaţiile publice se ocupă de promovarea unor produse şi servicii cât şi de promovarea

companiei în sine, de PR financiar, politic sau comunitar. PR-ul de marketing înglobează

publicaţiile companiei, organizarea de evenimente, diseminarea de ştiri despre companie,

implicarea comunitară, identitatea vizuală, activităţi de lobby şi activităţi sociale.

Creativitatea şi implicarea sunt esenţiale în PR, multe companii externalizând acest

aspect al comunicării către agenţii, în ideea obţinerii unei serviciu permanent şi

profesional care să le asigure vizibilitate pe termen lung. Într-adevăr, se obţine astfel

expunerea media planificată, însă este nevoie şi de implicarea reprezentanţilor companiei

pentru a asigura un minim de eficienţă în utilizarea informaţiilor, care pot aduce beneficii

de imagine însemnate cu costuri reduse (Balaure, 2002:500-501, Kotler, 2003:122-123).

Influenţa exercitată de relaţiile publice se bazează pe cele trei caracteristici distincte ale

sale: gradul înalt de credibilitate, lipsa reticenţei publicului şi capacitatea de prezentare

relativă la o firmă sau un produs (Kotler, 2001:782).

Vânzarea personală (forţa de vânzare) reprezintă unul din cele mai costisitoare

instrumente de comunicare, însă prezintă şi avantajul eficienţei imediate (Paina şi Pop,

1998:206). După Kotler (2001:782), vânzarea personală este, din punct de vedere al

costurilor, cel mai eficient instrument utilizat în etapele târzii ale procesului de

cumpărare, mai ales pentru determinarea preferinţei, convingerii şi acţiunii

cumpărătorilor. Necesitatea asocierii produsului cu forţa de vânzare este cu atât mai mare

cu cât nivelul de complexitate al acestuia creşte, precum şi în cazul produselor şi

serviciilor aproape identice, unde funcţionează ca factor de diferenţiere. Vânzările

reprezintă o activitate puternic motivaţională şi în care omul este factorul esenţial. Paina

şi Pop (1998:206-207) identifică mai multe modalităţi de organizare a forţei de vânzare,

de la vânzările de teren, la asistenţă la punctul de vânzare sau întâlniri de afaceri.

Telemarketingul este un alt aspect al vânzărilor care câştigă tot mai mult teren datorită

costurilor reduse, dar şi al avantajelor aduse de contactul direct cu cumpărătorul. O altă

abordare pentru reducerea cheltuielilor cu forţa de vânzare este lucrul cu distribuitorii,

caracteristică firmelor mici interesate de o acoperire naţională rapidă. În timp însă, aceste

companii pot începe să înlocuiască distribuitorii cu propria forţă de vânzare, mai ales în

cazul unor eventuale nemulţumiri legate de activitatea distribuitorilor. forţa de vânzare

prezintă, în viziunea lui Kotler (2001:782) următoarele caracteristici distincte:

confruntarea personală (ce presupune o relaţie vie, imediată şi directă ce se stabileşte

între două sau mai multe persoane), cultivarea (dezvoltarea de relaţii de prietenie între

140

forţa de vânzare şi client), răspunsul (vânzarea personală îl face pe cumpărător să se simtă

obligat faţă de vânzător, chiar şi doar printr-un simplu mulţumesc).

Principalii factori care influenţează stabilirea mixului promoţional sunt: tipul pieţei

produsului, strategia de împingere sau absorbire push – pull, stadiul de pregătire a

consumatorului, stadiul ciclului de viaţă a produsului şi poziţie firmei în ierarhia pieţei.

Tipul pieţei produsului se referă la faptul că importanţa care se acordă diferitelor

instrumente promoţionale este diferită în funcţie de tipul pieţei. Ea diferă pe pieţele de

consum (unde se utilizează cu precădere publicitatea, promovarea vânzărilor, vânzarea

personală şi relaţiile publice) în comparaţie cu pieţele industriale (unde predomină

vânzarea personală, promovarea vânzărilor, publicitatea şi relaţiile publice). În funcţie de

tipul pieţei, publicitatea poate îndeplini o serie de funcţii sintetizate de Kotler (2001:783)

astfel: de informare a consumatorilor, de realizare a înţelegerii (pentru produsele care

prezintă caracteristici noi, o parte din efortul necesar explicării lor poate fi preluată în

mod eficient de publicitate), reîmprospătare a memoriei consumatorilor, furnizarea de

elemente orientative (ex. broşurile care cuprind informaţii detaliate despre produs sau

date de contact), legitimare (prin utilizarea studiilor publicate în media, agenţii de vânzări

pot demonstra legitimitatea firmei şi a produselor sale) şi reasigurare (publicitatea îi poate

asigura pe clienţii care au achiziţionat produsul de oportunitatea achiziţiei pe care au

facut-o).

Alegerea între strategia de împingere sau absorbire (push – pull) influenţează construirea

mixului promoţional (Kotler, 2001:785-787). Strategia de împingere presupune ca

activităţile de marketing să fie direcţionate spre intermediari pentru a-i determina să

comande şi să comercializeze produsul, realizând totodată şi promovarea acestuia către

utilizatorii finali. O strategie de asorbire (sau tragere) împlică desfăşurarea unor activităţi

de marketing cum sunt publicitatea şi promovarea pe pieţele de consum, direcţionate spre

utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta să solicite produsul de la intermediari, care

vor comanda în consecinţă produsul la producător.

Stadiul de pregătire a consumatorului se referă la gradul de cunoaştere al firmei sau

produsului de către consumator, care determină relaţia dintre cost şi eficienţă în privinţa

instrumentelor promoţionale utilizate (Kotler, 2001:787-788). În stadiile timpurii ale

procesului de decizie a cumpărătorului, reclama şi publicitatea sunt cele mai eficiente în

141

raport cu costurile implicate în timp ce în stadiile târzii se recomandă vânzarea personală

şi promovarea vânzărilor.

Stadiul ciclului de viaţă al produsului determină utilizarea diferitelor instrumente

promoţionale. Kotler (2001:788) distinge între gradul de eficienţă relativă a

instrumentelor utilizate:

în etapa introducerii produsului, cele mai avantajoase metode sunt reclama şi

publicitatea, urmate de promovarea vânzărilor, iar pentru acoperirea pieţei se

recomandă vânzarea personală;

în etapa de creştere, utilizarea instrumentelor de comunicare poate fi diminuată,

deoarece cererea se autoimpulsionează;

în etapa de maturitate, promovarea vânzărilor, publicitatea şi vânzarea personală

redevin importante;

în etapa declinului, promovarea vânzărilor continuă să fie puternică în timp ce

restul metodelor de comunicare scad în intensitate.

Poziţia firmei în ierarhia pieţei determină gradul de influenţă a publicităţii asupra creşterii

vânzărilor. În viziunea lui Kotler (2001:788-798) care citează o cercetare efectuată de

Bradley T. Gale în anul 1991 (nepublicată), pentru primele trei mărci în ierarhia pieţei,

eficienţa investiţiei creşte odată cu creşterea raportului dintre cheltuielile de publicitate şi

cheltuielile făcute cu promovarea vânzărilor. În ceea ce priveşte următoarele firme,

profitabilitatea acestora scade pe măsură ce cresc cheltuielile cu publicitatea.

Evaluarea / măsurarea eficienţei activităţii de promovare

Literatura sa marketing atestă existenţa unor metode de control şi evaluare a rezultatele

comunicării de marketing, ce sunt în general grupate în două categorii (după

Florescu:1997:415, Dubois şi Jolibert,1989:391): metode pentru determinarea impactului

şi efectelor acţiunilor de publicitate şi metode specifice evaluării celorlalte acţiuni

promoţionale. Acestea se diferenţiază şi în funcţie de momentul efectuării controlului şi

evaluării rezultatelor, respectiv anterior sau ulterior desfăşurării fiecărei acţiuni

promoţionale (Balaure, 2002:519).

În domeniul publicităţii, firmele dispun de tehnici de control aferente acţiunilor, utilizate

atât înainte cât şi după desfăşurarea lor: pretestarea şi post-testarea (Florescu, 1997:416).

142

Pretestarea are ca obiectiv obţinerea de informaţii asupra eficacităţii creaţiei publicitare,

utilizînd tehnici care măsoară atât impactul global sau al elementelor mesajului

publicitare (precum identificarea sau recunoaşterea mărcii ori produsului, gradul de

atenţie, interes, înţelegere şi credibilitate) cât şi concordanţa cu obiectivele urmărite prin

acţiunea publicitară (Balaure:2003:519). Post-testarea presupune măsurarea şi evaluarea

acţiunilor de publicitate după desfăşurarea lor, cu scopul de a compara rezultatele

campaniilor de publicitate în raport cu obiectivele urmărite şi obţinerea de informaţii

necesare fundamentării acţiunilor viitoare (Balaure, 2002:520). Evaluarea riguroasă a

efectelor publicităţii, în opinia prof. Florescu (1997:417) constituie o problemă complexă,

datorită interacţiunii diverselor componente ale mixului de marketing precum şi a

influenţelor externe asupra activităţii firmei (respectiv mediul extern, în special mediul

economic şi concurenţa).

Efectele datorate celorlalte acţiuni promoţionale sunt acţiuni de măsurare a rezultatelor

comunicării de marketing mai uşor de controlat şi evaluat (Florescu, 1997:417). Acestea

se raportează la analiza vânzărilor, analiza informaţiilor culese în cadrul panelurilor de

consumatori, analiza informaţiilor culese în cadrul sondajelor efectuate în rândul

consumatorilor şi studiile experimentale realizate de firmă.

Analiza vânzărilor presupune cunoaşterea cantităţilor de produse vândute, cifrele de

afaceri înregistrate pe fiecare produs, unitate de desfacere şi perioade de timp

determinate, ca şi estimarea rentabilităţii fiecărei operaţiuni promoţionale în parte. Acest

lucru presupune existenţa unui sistem contabil precis şi capabil să furnizeze toate

informaţiile necesare. Una din limitele acestei forme de măsurare este dificultatea izolării

efectului promoţional de cel datorat altor acţiuni de marketing precum rolul publicităţii

sau rolul forţei de vânzare (Florescu, 1997:417-418).

Analiza informaţiilor culese în cadrul panelurilor de consumatori presupune obţinerea

unor informaţii rapide şi exacte cu privire la studiul efectelor acţiunilor promoţionale şi

cunoaşterea reacţiei consumatorilor. Această metodă implică costuri ridicate, suportate în

general de companiile cu cifre de afaceri foarte ridicate. De asemenea, o serie de limitări

afectează rezultatele cercetărilor, precum derularea lor prin intermediul unor furnizori

externi firmei, prezenţa unor dificultăţi metodologice legate de stimarea interacţiunii

diverselor instrumente promoţionale şi de separarea altor efecte ce determină

comportamentul consumatorilor, în afara celor promoţionale (Florescu, 1997:417-418).

Analiza informaţiilor culese în cadrul sondajelor efectuate în rândul consumatorilor

constituie o altă metodă riguroasă de determinare a efectelor diferitelor acţiuni

143

promoţionale, a cărei utilizare este grevată de costurile relativ ridicate şi de perioadele de

timp relativ mari necesare organizării şi desfăşurării sondajelor (Florescu, 1997:417-418).

Studiile experimentale sunt o metodă de cercetare care ia forma unor teste combinate

pentru verificarea diverselor tehnici promoţionale sau ale unor tehnici concepute în

formule diferite. Principalul avantaj îl reprezintă posibilitatea obţinerii de informaţii

asupra efectelor probabile ale acţiunilor promoţionale înainte de realizarea lor pe scară

mare, însă utilizarea lor este limitată de costurile necesare organizării şi urmăririi

operaţiunilor de testare.

Datorită impactului comunicării de marketing asupra îndeplinirii obiectivelor de

marketing ale firmei, fiecare firmă trebuie să utilizeze metode de control şi evaluare a

rezultatelor obţinute de acţiunile promoţionale implementate, în raport cu obiectivele sale

şi cu bugetele alocate acestor acţiuni.

3.3.4.3 Tipologia strategiilor promoţionale

În literatura de specialitate (Florescu, 1997:406, Kotler, 2001:795), contextul general al

strategiei globale de comunicaţii a firmei presupune elaborarea unor strategii

promoţionale (sau după alţi autori, respectiv Hunt, 2012), în funcţie de obiectivele firmei.

Elaborarea politicii promoţionale constituie un proces complex, o componentă strategică

a conducerii firmei, care presupune responsabilitate la nivel managerial sub aspectul

bugetelor alocate, fără să existe şi certitudinea eficienţei acestui efort (Florescu,

1997:406).

Ca şi în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (prodis, preţ, distribuţie),

elaborarea strategiei promoţionale de ansamblu reprezintă un proces complex ce implică

o cunoaştere în detaliu a mediului economico-social, a mediului concurenţial, a pieţei şi

mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităţilor de acţiune a

firmelor partenere şi concurente, ca şi a specificului şi efectelor pe care le poate avea

utilizarea diferitelor instrumente promoţionale (Balaure, 2002.509-511). Problemele cele

mai dificile se referă la modalităţile concrete de acţiune şi la realizarea unui dozaj

corespunzător al diferitelor variabile promoţionale, pentru ca acţiunea lor conjugată să

conducă la rezultatele cele mai bune (Florescu, 1997:406). Acest lucru presupune

cunoaşterea caracteristicilor care definesc importanţa şi definesc eficienţa fiecărei

componente promoţionale şi efectele interacţiunii acestora. Autorii Florescu (1997:407)

şi Balaure (2002:510) elaborează un sistem de indicatori ce poate servi unei analize a

caracteristicilor care definesc fiecare componentă promoţională în parte şi fiecare

144

instrument specific de acţiune din cadrul acesteia, cât şi efectele interacţiunii lor, la

modul general. Principalele activităţi promoţionale precum identificare de autorii

menţionaţi se regăsesc în tabelul 26:

Tabelul 26. Componentele activităţilor promoţionale

Activităţi

promoţionale

Componente

PUBLICITATEA Presa, radio, TV, cinema, outdoor, tipărituri

PROMOVAREA

VÂNZĂRILOR

Reduceri de preţuri, publicitate la punctul de vânzare, promovare directă,

vânzări grupate, cadouri promoţionale, concursuri

RELAŢIILE PUBLICE Relaţii cu presa, evenimente speciale

UTILIZAREA

MĂRCILOR

Promovarea imaginii firmei sau a unor mărci distincte

MANIFESTĂRI

PROMOŢIONALE

Târguri, sponsorizarea

FORŢA DE VÂNZARE Agenţii de vânzări, comportament nonverbal

(Sursa: Florescu, 1997:407)

Atât Florescu (1997) cât şi Balaure (2002) consideră că fiecare firmă trebuie să analizeze

componentele promoţionale prezentate, ţinând cont de caracteristicile fiecăreia, respectiv

de: mesaj, audienţa dorită, credibilitate, flexibilitate, durata acţiunii publicitare, bugetul

necesar şi evaluarea rezultatelor.

În cartea “Reclama şi publicitatea”, autorii Michael şi George Belch (2003) afirmă că

fiecare element al mixului de promovare are anumite avantaje și limitări. În această etapă

a procesului de planificare, trebuie luate decizii în ceea ce privește rolul și importanța

fiecărui element al mixului de promovare și coordonarea acestora. Așa cum arată tabelul

de mai jos, fiecare element al mixului de promovare are propriul set de obiective, un

buget și o strategie pentru atingerea lor.

Tabelul 27. Dezvoltarea unui program de comunicare integrată de marketing

Dezvoltarea unui program de comunicare integrată de marketing

Reclamă

Stabilirea obiectivelor de publicitate

Determinarea bugetul de publicitate

Dezvoltarea mesajului publicitar

Dezvoltarea strategiilor mass-media

Promovarea vânzărilor

Stabilirea obiectivelor de promovare a vânzărilor

Determinarea bugetului de promovare a vânzărilor

Determinarea instrumentelor de promovare a

vânzarilor și de dezvoltare a mesajelor de vânzare

145

Marketing Direct

Stabilirea obiectivelor de marketing direct

Determinarea bugetului de marketing direct

Dezvoltarea mesajului de marketing direct

Dezvoltarea strategiei de media, marketing direct

Marketing Interactiv / pe Internet

Stabilirea obiectivelor de marketing pe Internet

Determinarea bugetului de marketing pe Internet

Dezvoltarea mesajuluide marketing pe Internet

Elaborarea strategiei media interactive /pe Internet

Dezvoltarea strategiilor mass-media de promovare

a vânzărilor

Relații publice / publicitate

Stabilirea obiective de PR / publicitate

Determinarea bugetului de PR / publicitate

Dezvoltarea mesajelor de PR / publicitate

Dezvoltarea strategii media de PR / de publicitate

Vânzare personală

Stabilirea obiectivelor de vânzare personală și de

vânzări

Determinarea bugetului alocat vânzării personale

Dezvoltarea mesajelor de vânzări

Dezvoltarea rolurilor și responsabilități de vânzare

(Sursa: Belch, 2003:35)

Stabilirea unor obiective, buget și o strategie pentru fiecare element al mixului de

promovare presupune, în viziunea autorilor menţionaţi (Belch, 2003:39), luarea unor

decizii şi desfășurarea unor activităţi specifice pentru punerea în aplicare a programului

de promovare, respectiv dezvoltarea unor proceduri pentru evaluarea performanței și

realizarea modificărilor necesare. De exemplu, programul de publicitate va avea propriul

set de obiective, care implică, de obicei, comunicarea unor mesaj către un public țintă.

Prin stabilirea bugetului aferent, managerul de publicitate și agenția dezvoltă campania şi

achiziționează spaţiu de reclamă în mass-media pentru a disemina mesajul dorit. Două

aspecte importante ale programului de publicitate sunt: dezvoltarea mesajului și strategia

mass-media. Dezvoltare mesajului face referire la strategia creativă, ce presupune

determinarea discursului de bază și mesajul pe care agentul de publicitate dorește să-l

transmită publicului țintă. Strategia de media presupune determinarea canale de

comunicare care vor fi folosite pentru a livra mesajul publicitar la publicul țintă. Deciziile

trebuie să fie luate cu privire la ce tipuri de mass-media vor fi utilizate (de exemplu,

ziare, reviste, radio, tv, internet, panouri publicitare) precum și alegerea suporturilor

specifice (de exemplu, o anumită revistă sau program tv). Această sarcină necesită o

evaluare atentă a avantajelor și dezavantajelor mass-media , a costurilor precum și a

capacităţii de a livra mesajul în mod eficient pe piaţa ţintă.

Prof. Florescu structurează tipologia strategiilor publicitare pornind de la un set de cinci

nivele şi criterii, respectiv: obiectivele globale ale activităţii promoţionale, modul de

146

desfăşurare în timp, rolul activităţii promoţionale, poziţia faţă de structurile pieţei şi

sediul activităţii promoţionale, prezentate mai jos, alături de strategiile aferente.

Tabelul 28. Tipologia strategiilor promoţionale

Criterii de diferenţiere a

strategiilor

Tip de strategie

Obiectivele globale ale activităţii

promoţionale

Strategia promovării imaginii globale a firmei

Strategia de promovare a

imaginii

Strategia de extindere a

imaginii

Strategia de promovare a produsului

Modul de desfăşurare în timp Strategia activităţii promoţionale permanente

Strategia activităţii promoţionale intermitente

Rolul activităţii promoţionale Strategia ofensivă

Strategia defensivă

Poziţia faţă de structurile pieţei Strategia concentrată

Strategia diferenţiată

Strategia nediferenţiată

Sediul activităţii promoţionale Prin forţe proprii („in house”)

Prin firme specializate („oursourcing”, furnizori externi)

(Sursa: Florescu, 1997:409)

La nivelul obiectivelor urmărite pentru desfăşurarea activităţii promoţionale, firma

trebuie să aleagă între promovarea imaginii sale globale sau pentru promovarea exclusivă

a produsului sau serviciului oferit pieţei. Sub aspectul promovării imaginii sale globale,

firma are la dispoziţie două variante distincte, respectiv strategia de promovare a imaginii

( Ex. promovarea imaginii firmei Caparol pe piaţa din România) şi strategia de extindere

a imaginii, ce presupune oferirea unor produse sau servicii adiacente pe piaţă, în

contextul sau sub denumirea unei mărci cunoscute (ex. Sculele de vopsit Caparol). Aceste

variante pot servi şi la firmularea unor strategii derivate, respectiv strategia de informare

în cadrul pieţei, strategie de stimulare a cererii, strategia de diferenţiere a ofertei, strategia

de stabilizare a vânzărilor. Aceste strategii se corelează cu obiectivele mai generale ale

firmei şi presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivlor

strategice de ansamblu are firmei (Balaure, 2002:513).

Din punct de vedere al modului de desfăşurare al activităţii promoţionale, firma poate

derula acţiuni promoţionale în permanenţă (cu alocarea unor bugete importante) sau

147

derularea unor activităţi intermitente, dictate de factori precum sezonalitate sau situaţii

conjuncturale (ex. promovarea unor produse destinate consumului ocazional cum sunt

lacurile pentru lemn, pentru renovarea elementelor din lemn, garduri, mobilier), după

Balaure (2002:513).

O altă perspectivă asupra strategiilor promoţionale ţine de natura şi condiţiile concrete ale

pieţei în care acţionează firma, sub influenţa competiţiei şi a mediului care afectează

intereselor sale imediate sau de perspectivă. Firma are două opţiuni strategice, respectiv

adoptarea unei strategii ofensive sau defensive. Strategia ofensivă este oportună în

situaţiile în care se intenţionează pătrunderea şi cucerirea unor noi pieţe sau atragerea

clienţilor firmelor concurente, ceea ce presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor

promoţionale şi alocarea unui buget de comunicare considerabil (Balaure, 2002:513).

Florescu (1997:408) consideră că o asemenea strategie este specifică firmelor cu un

potenţial financiar şi material ridicat, şi o recomandă în vederea obţinerii unei cote de

piaţă ridicate. Strategia defensivă este recomandată în situaţiile în care evoluţia pieţei

indică o stagnare sau un declin în ciclul de viaţă al produsului, iar condiţiile de

concurenţă ale pieţei sunt extrem de aspre (Florescu, 1997:408). Este o strategie de

apărare, care are ca obiectiv apărarea sau menţinerea poziţiei firmei pe piaţă, prin

operarea unor restructurări în programul promoţional şi limitarea mijloacelor de acţiune

din cadrul pieţei (Florescu, 1997:408).

În funcţie de poziţia ocupată de firmă se deschid trei opţiuni strategice: strategia

promoţională concentrată, strategia promoţională diferenţiată şi strategia nediferenţiată.

Strategia concentrată permite firmei să-şi orienteze efortul promoţional spre un singur

segment de piaţă, pe care să-şi consolideze sau să-şi extindă activitatea. Adoptarea unei

strategii diferenţiate presupune adaptarea acţiunilor firmei potrivit caracteristicilor

fiecărui segment de piaţă în parte. Strategia nediferenţiată presupune că firma se

adresează întregii pieţe, tuturor consumatorilor potenţiali, în scopul atragerii lor

(Florescu, 1997:408).

În funcţie de modul de organizare a activităţii promoţionale (sau al sediului organizării

activităţilor de comunicare, după Florescu, 1997:408), se poate adopta decizia organizării

activităţii promoţionale cu forţe proprii (sau „in house”, respectiv în interiorul firmei),

sau apelarea la firme specializate, respectiv externalizarea proiectelor de comunicare

către agenţii de publicitate. Acest lucru are atât avantaje, sub raportul competenţelor şi

experienţei acestor agenţii, care presupun elaborarea unor soluţii potrivite cu obiectivele

firmei, dar şi dezavantaje, legate de gradul redus de familiarizare cu profilul firmei, cu

148

produsele şi serviciile sale precum şi cu specificul pieţei pe care aceasta acţionează

(Florescu, 1997:408).

Operaţionalizarea politicii promoţionale presupune adoptarea unui set de decizii cu

privire la organizarea şi desfăşurarea activităţilor ce alcătuiesc mixul promoţional şi

integrarea acestuia în strategia de marketing a firmei (Florescu, 1997:410, Roma şi

Giovanni, 2010). În funcţie de optica strategică a firmei, mixul promoţional presupune

stabilirea obiectivelor publicităţii, stabilirea bugetului de publicitate, elaborarea

mesajului, alegerea mijloacelor de informare şi evaluarea eficienţei publicităţii (Kotler,

2001:795-826). După ce mesajul și mass-media strategii au fost stabilite, trebuie luate

măsuri pentru a le pune în aplicare. Cele mai multe companii mari angajează agenții de

publicitate pentru a planifica și produce mesajele lor, dar și pentru a evalua și cumpăra

mass-media, care va transporta anunțurile lor (Belch, 2003:39, Rose şi Zuckerman,

2009).

Comunicarea trebuie să înceapă cu clientul, cu cerinţele şi preferinţele acestuia; reclamele

frumoase şi scumpe, care aduc premii la concursuri, rareori impulsionează semnificativ

creşterea vânzărilor. Grede (1997) măsoară valoare acomunicării prin gradul de

originalitate. Ea trebuie să fie distinctă prin stil şi conţinut, să utilizeze mijloace

neobişnuite şi mesaje noi. Comunicarea trebuie să fie prin ea însăşi, parte a experienţei pe

care o trăieşte clientul, prin achiziţia produsului (Grede: 1997). Modelele convenţionale

de comunicare unidirecţională lasă loc, în ultimii ani, unei comunicări integrate care

începe cu contextul strategic (marca, oferta, obiectivul şi compatibilitatea cu mixul de

marketing), utilizează mijloace şi mesaje adecvate pentru fiecare obiectiv şi îl include în

flux pe client, permiţându-i să iniţieze un dialog (prezenţa cu succes a unor organizaţii în

mediul on-line şi pe reţelele sociale), după Zymann (1999).

149

CAPITOLUL 4: ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

LA FIRMELE DE PE PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN

ROMÂNIA

Piaţa vopselelor este o piaţă complexă şi importantă din punct de vedere economic;

vopselele şi lacurile oferă protecţie suprafeţelor pe care sunt aplicate, fără a uita de

componenta estetică şi de creşterea calităţii vieţii prin realizarea unor ambiente

reprezentative, fie că vorbim de destinaţii de afaceri sau de amenajarea spaţiilor de locuit.

Fiecare aplicaţie necesită un anumit tip de vopsea, în funcţie de performanţele aşteptate şi

de procesul de vopsire. Expunerea la substanţe naturale ca oxigenul, apa, sarea sau

dioxidul de carbon, produce ruginirea fierului, corodarea aluminiului şi putrezirea

lemnului. Produsele de vopsitorie au caracteristici diferite, în funcţie de destinaţie :

segmentul casnic, reprezentat de vopselele decorative reprezintă aproximativ 75% din

totalul pieţei de vopsele şi lacuri iar segmentul industrial: auto (original şi revopsire),

ambalaje metalice, mobilă, avioane, camioane, transport public, echipamente electrice şi

electrocasnice, vapoare, industria metalurgică şi multe altele.

Industria vopselelor din România a evoluat considerabil între anii 2000 - 2014, de la o

structură formată în cea mai mare parte din întreprinderi mici şi mijlocii autohtone, la una

care cuprinde multe companii mari internaţionale alături de mici producători. În acelaşi

timp, la nivelul întregii ramuri industriale, s-au investit sume importante în programe de

cercetare şi dezvoltare, în echipamente noi, pentru a creşte siguranţa şi a proteja sănătatea

consumatorilor, dar şi pentru protecţia mediului. Produsele de vopsitorie au calităţi

superioare pentru protecţia suprafeţelor şi impact redus asupra mediului. Procesul de

producţie şi aplicaţiile industriale sunt automatizate, devenind astfel mai sigure şi mai

eficiente (Studiu InterBiz, 2013) . Evoluţia firmelor din piaţa de lacuri şi vopsele din

România este determinată de o multitudine de factori care ţin de structura pieţei şi de

impactul mediului de marketing, respectiv de un ansamblu de agenţi şi de forţe

susceptibile a afecta modul în care firmele îşi dezvoltă schimburile pe piaţă (Apetrei,

2009).

În acest capitol vom examina evoluţia componente mediului de marketing într-un interval

de timp de zece ani, între anii 2004 – 2014. Scopul nostru este de a identifica factorii din

mediul extern care influenţează performanţa companiilor din piaţa lacurilor şi vopselelor

150

din România precum şi analiza capacităţii de adaptare la mediu a principalilor jucători

din piaţă.

4.1 Analiza mediului de marketing al pieţei de lacuri şi vopsele din România

Obiectivul de cercetare propus pentru acest capitol este identificarea influenţei factorilor

din mediu asupra pieţei de lacuri şi vopsele din România. Acest capitol are la bază o

cercetare documentară care fundamentează stadiul cunoaşterii în raport cu evoluţia

fenomenelor economice din piaţa materialelor de construcţii. Tipologia metodelor de

cercetarea utilizate în acest capitol cuprinde:

În raport cu perioada de referinţă, am utilizat o cercetare empirică a mediului de

marketing extern, prin prisma evoluţiei acestuia în intervalul de timp 2004 – 2014,

O anchetă permanentă reprezentând analiza mediului de marketing extern al

firmei Caparol, începând cu anul 2001 pînă în prezent precum şi un Studiu la

nivelul firmei Caparol, pentru a evidenţia caracteristicile mediului intern,

În raport cu modul de obţinere a informaţiei, vom utiliza cercetarea documentară,

respectiv cercetarea secundară internă (utilizând informaţii provenind din

interiorul companiei Caparol) şi externă, utilizând informaţii precum: prognoze de

piaţă (studiul evoluţiei mediului economic din România), rapoarte de audit

(studiul mediul de marketing intern).

4.1.1 Analiza mediului extern: macromediul de marketing

Înainte de a analiza mediul economic din România, precum şi evoluţia principalilor

indicatori care influenţează sectorul construcţiilor, un cadru mai larg de abordare a

situaţiei permite aprecierea oportunităţilor şi ameninţărilor care, pe termen mediu şi lung,

vor influenţa în mod cert construcţiile şi economia în general. Ne referim aici la

specificul României, la geografie, populaţie, resurse şi nivel de trai, date statistice care

caracterizează în mod pragmatic o evoluţie anticipată de specialişti.

România este situată în centrul geografic al Europei (sud-estul Europei Centrale), la nord

de Peninsula Balcanică, la jumătatea distanţei dintre Coasta Atlanticului şi Munţii Urali,

în interiorul şi exteriorul arcului Munţilor Carpaţi, pe cursul inferior al Dunării (1075 km)

şi cu ieşire la Marea Neagră. Centrul geometric al ţării este marcat de intersecţia paralelei

45 grade N cu meridianul 25 grade E, la 100 km N-V de capitala ţării, Bucureşti (Date

INS, 2011; Preda, 2007). Suprafaţa totală a teritoriului este de 238391 km2. Totalul

151

graniţelor României însumează 3150 km. Vecinii: Bulgaria, Republica Moldova, Serbia,

Ucraina şi Ungaria. Litoralul românesc al Mării Negre se desfăşoară pe 245 km, între

gârla Musura (graniţa cu Ucraina) şi localitatea Vama Veche (graniţa cu Bulgaria).

Prezenta organizare administrativă a României datează din anul 1968 când, pe fondul

schimbărilor structurale în economie, cu trecerea industriei în prim-plan, şi creşterea

explozivă a populaţiei urbane, cu precădere pe seama exodului rural, se trece la o nouă

organizare administrativ-teritorială, în care se regăsesc elemente ale structurilor teritorial-

dministrative din perioada interbelică. Potrivit legislaţiei în vigoare, unităţile

administrative de bază sunt: judeţul, oraşul şi comuna (Damean şi Serban, 2007).

4.1.1.1 Mediul demografic şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele din

România

Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:

Obiective. Definirea

situaţiei

Mediul demografic influenţează evoluţia economică a unei

ţări şi are un impact substanţial asupra sectorului

construcţiilor. Întenţionăm, în acest subcapitol, să evaluăm

starea mediului demografic din România şi implicaţiile

potenţiale supra pieţei materialelor de construcţii, în raport

cu caracteristicile populaţiei legate de: mărime, densitate,

distribuţie geografică, mobilitate, vârstă şi rata natalităţii.

Metoda de cercetare Cercetare descriptivă cantitativă

Resurse utilizate: intepretarea datelor oficiale furnizate de

Institutul Naţional de Statistică

Concluzii Schimbările demografice care presupun creşterea indicelui

de îmbătrânire, fenomenul de emigrare în rândul populaţiei

tinere şi lipsa potenţialului de talent al noilor generaţii

presupun scăderea capacităţii de absorbţie a pieţei pentru

produsele destinate construcţiilor. O altă provocare pentru

firme este creşterea costurilor forţei de muncă precum şi

costurile pentru programe care să asigure retenţia şi

motivarea angajaţilor de înaltă calitate, în special în cazuri de

contracţie economică unde se solicită o mai mare

performanţă a forţei de muncă.

152

Populaţia rezidentă a României, înregistrată la 1 ianuarie 2014 a fost de 19.942,6 mii

locuitori, din care 9.738,4 mii bărbaţi (48,8%) şi 10.204,2 mii femei (51,2%). Valorile

negative ale sporului natural, împreună cu soldul negativ al migraţiei externe, au făcut ca

populaţia ţării să se diminueze cu 2.330 mii persoane în perioada 1 ianuarie 2003 - 1

ianuarie 2014 (Raportul INS asupra Situaţiei demografice a României, 2014). La 1

ianuarie 2014, populaţia tânără (de 0-14 ani) deţinea o pondere de 15,5%, iar persoanele

în vârstă de 65 ani şi peste reprezentau 16,5% din totalul populaţiei rezidente. Populaţia

tânără (de 0-14 ani) s-a redus cu 94,2 mii persoane în comparaţie cu 2012 (de la 15,8% în

2012 la 15,5% în 2014) şi a crescut populaţia vârstnică (de 65 ani şi peste) cu 55,1 mii

persoane (de la 16,1% în 2012 la 16,5% în 2014). Indicele de îmbătrânire, care

reprezintă numărul de vârstnici la 100 de copii, a fost în 2014 de 107, faţă de 102 în

2012. Vârsta medie a populaţiei ţării a crescut de la 40,6 ani (2012) la 41,2 ani (2014),

aceasta fiind o vârstă medie ce caracterizează ţările cu populaţie „adultă”. Populaţia

feminină, cu o vârstă medie de 42,7 ani, este în 2014 mai îmbătrânită decât cea masculină

cu 3,2 ani.

Structura populaţiei, pe grupe de vârstă şi pe medii de rezidenţă, confirmă faptul că

procesul de îmbătrânire demografică este mai accentuat în mediul rural. Astfel, în 2014,

ponderea populaţiei vârstnice (de 65 ani şi peste) este mai mare în mediul rural (19,4%)

faţă de mediul urban (14,1%).Structura pe vârste a populaţiei poartă amprenta specifică

unui proces de îmbătrânire demografică, marcat, în principal, de scăderea natalităţii, care

a determinat reducerea populaţiei tinere (0-14 ani) şi creşterea ponderii populaţiei

vârstnice (de 60 ani şi peste), conform INS (2011). Conform estimărilor INS, piramida

vârstelor reflectă cel mai fidel cronica generaţiilor, evidenţiind disproporţiile în structura

populaţiei, pe vârste şi sexe. Reducerea numărului populaţiei tinere a îngustat şi mai mult

baza piramidei vârstelor.

153

Figura 5. Ponderea populaţiei, pe grupe de vârstă

(Sursa: Anuarul statistic al României, www.ins.ro, pag. 11)

Efectele demografice şi economice ale acestei evoluţii se vor resimţi în timp şi vor atrage

schimbări la nivelul diferitelor subpopulaţii (populaţia şcolară, populaţia de vârstă fertilă,

populaţia în vârstă de muncă), după INS (2014). Procesul de îmbatrânire accentuată a

populaţiei este un fenomen întâlnit cu precădere în statele foarte dezvoltate, unde sectorul

serviciilor are un aport substantial. Din punctul de vedere al distribuţiei populaţiei pe

grupe de vârstă, la nivel global se estimează că 30% din populaţie este sub 15 ani, 6,8%

peste 65 de ani, iar restul de 63,2% va fi în perioada activă, la nivelul anului 2000 (după

Dobrescu, 2000).

În ultimii ani, în opinia lui Dobrescu (2000), are loc un proces de mutare dinspre

geopolitică înspre geoeconomie, specialiştii vorbesc de cronopolitică, ca o recunoştere a

faptului că ceea ce contează acum este viteza de reacţie, modul în care, sub presiunea

timpului, reuşeşti să îţi pui în valoare factorii clasici ai puterii, precum teritoriul,

populaţia, resursele naturale, trăsăturile guvernării. Al doilea element, de interes în

contextul analizei noastre reuneşte trăsăturile umane ale unei ţări, care pot fi, la rândul lor

cuantificabile (numărul populaţiei, distribuţia pe vârste, starea de sănătate şi nivelul de

instrucţie) şi necuantificabile (pattern-ul cultural).

Vârsta oamenilor influenţează structura preferinţelor şi consumul populaţiei, dorinţa de

schimbare şi receptivitatea la nou ale consumatorilor, în opinia lui Gherasim (1995:26).

În contextul analizei noastre care studiază sectorul construcţiilor, respectiv piaţa de lacuri

154

şi vopsele, la fel de important ca numărul este şi distribuţia pe vârste a acestei populaţii.

Este avantajos ca majoritatea populaţiei să fie în perioada de vârstă activă (după

standardele internaţionale, între 15 şi 65 de ani). Problema distribuţiei pe vârste a

populaţiei este importantă mai ales dacă e privită prin prisma relaţiei dintre numărul

persoanelor ocupate (cele aflate în perioada de vârstă activă care nu sunt şomeri) şi

numărul pensionarilor. În România, comparativ cu 1 iulie 2007, în anul 2014 se remarcă

reducerea ponderii populaţiei tinere (de 0-14 ani) de la 15,3% la 15,1% şi creşterea

ponderii celei vârstnice (de 60 ani şi peste), de la 19,4% la 20,3%. Populaţia adultă (15-

59 ani) reprezintă 64,6% din total, în scădere cu 227,5 mii persoane faţă de mijlocul

anului 2007. În cadrul populaţiei adulte a crescut ponderea grupelor de vârstă 40-44 ani;

30-34 ani; 20-24 ani şi a scăzut cea din grupele de vârstă 15-19 ani; 35-39 ani şi 45-49

ani (date INS, 2014). Comparativ, în Japonia, raportul e de 3 muncitori la 1 pensionar, în

Statele Unite, 4,5 muncitori la 1 pensionar, Rusia şi Franţa au mai puţin de 3 muncitori

pentru 1 pensionar. Se estimează că, în întreaga lume, raportul dintre numărul

persoanelor ocupate şi cel al pensionarilor se va modifica, în sensul că tot mai mulţi

pensionari vor fi susţinuţi de persoane ocupate, ceea ce înseamnă că forţa productivă a

respectivelor ţări va scădea, iar populaţia activă va avea de susţinut un număr mai mare

de pensionari, de populaţie inactivă (date http://www.who.int ).

Tot în legătură cu distribuţia populaţiei pe vârste trebuie abordată şi problema

fenomenului de emigrare, un indicator fidel al stării de sănătate al organismului social şi

totodată rezultatul unor fenomene cumulate, dintre care cel mai important este sărăcirea

continuă a populaţiei (Dobrescu, 2000). În România, emigrarea este un fenomen cu un

impact major la nivelul pieţei materialelor de construcţii în general şi în special asupra

pieţei de lacuri şi vopsele în special, datorită plecărilor masive ale echipelor de meşteri în

ţări din Uniunea Europeană precum Spania, Italia, Franţa, Anglia, Germania, atât pentru

proiecte sezoniere cât şi pentru proiecte de lungă durată. Acest fenomen produce

dezechilibre atât pentru firmele de construcţii care se confruntă cu lipsa forţei de muncă,

cât şi pentru producătorii de materiale de finisaj (lacuri şi vopsele). Aceştia din urmă

înregistrează scăderea volumelor de vânzare, datorită încetinirii lucrărilor din şantiere,

precum şi lipsa unui personal calificat care să le aplice produsele. Prin urmare, mulţi

producători au dezvoltat programe de instruire pentru aplicarea produselor, care se

desfăşoară atât în şantiere, în perioadele sezonului de construcţii (martie – octombrie) cât

şi la sediul firmelor care au dezvoltat centre de instruire şi demonstraţii practice.

155

În ceea ce priveşte impactul procesului de îmbătrânire a populaţiei precum şi a scăderii

natalităţii asupra piaeţei construcţiilor, în general, şi cea a lacurilor şi vopselelor,

managerii companiilor din piaţă asociază exodul populaţiei şi scăderea valorii remiterilor

acestora cu scăderea pieţei construcţiilor, cu precadere a celei de lacuri şi vopsele

(Dragoş Militaru, CEO Fabryo, 27 iulie 2014, http://www.wall-street.ro ). O depopulare

de 3 milioane de locuitori este un şoc demografic care nu poate fi înlocuit (Dragoş

Militaru, 2014).

4.1.1.2 Mediul economic şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele din

România

Mediul economic este o componentă împortantă a macromediului firmei, definind, prin

componentele sale (preţurile şi veniturile), puterea de cumpărare a pieţei (a

consumatorilor). Ciclul economic, ce include fazele de prosperitate, recesiune, criză şi

înviorare este unul din cei mai importanţi factori ai mediului economic, ce influenţează

semnificativ acţiunile de marketing ce se impun a fi luate de firme (Cogman şi Dobbs,

2008, Blundel-Wignall şi alţii, 2009).

Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:

Obiective. Definirea

situaţiei

Caracterizarea mediului economic din România şi a

factorilor care influenţează sectorul construcţiilor şi

industria materialelor de construcţii, cu scopul de a oferi o

bază de analiză a evoluţiei companiilor din piaţă, precum şi

a adaptării strategiilor de marketing utilizate de acestea la

contextul economic din România. Am urmărit următoarele

elemente:

Evoluţia PIB-ului României şi ponderea sectoarelor

economice

Evoluţia sectorului construcţiilor

Evoluţia valorii adăugate în construcţii

Potenţialul pieţei materialelor de construcţii în

contextul evoluţiei economice din România

Metoda de cercetare Cercetare documentară

Concluzii Dacă privim evoluţia economică a României şi mai ales a

industriei materialelor de construcţii într-un cadru temporal

156

mai larg, concluziile cercetării sunt pozitive pe termen lung,

in ciuda semnalelor negative primite între anii 2008–2014.

Creşterea constantă a sectorului construcţiilor în România,

atât pe segmentul rezidenţial cât şi pe segmentul civil şi

industrial, precum şi creşterea constantă a pieţei de

reabilitare şi întreţinere sunt semnale cu o influenţă pozitivă

asupra pieţei de lacuri şi vopsele.

Mediul de afaceri din România ultimilor 10 ani stă sub semnul unor contraste

semnificative. Specialiştii împart această perioadă în mai multe părţi, în funcţie de

impactul evoluţiei economiei asupra sectorului construcţiilor, astfel:

Intervalul 2000 – 2004, caracterizat prin stabilizarea principalilor indicatori

economici şi înregistrarea unor succese modeste, urmate de creşteri accelerate

(după Vizjak : 2011).

Intervalul 2004 – 2009, marcat de intrarea României în NATO din 26 Aprilie

2004 şi intrarea în UE la 01 Ianuarie 2007, perioadă caracterizată printr-un ritm

anual de creştere semnificativ, în toate sectoarele economice (CNP, 2012). Din

informaţiile Comisiei Naţionale de Prognoză, construcţiile au crescut cu o medie

de 37%, din care (CNP, 2012) construcţiile rezidenţiale, cu 51% pe an,

construcţiile ne-rezidenţiale cu 39% pe an şi construcţiile de inginerie civilă cu

29% pe an. După anul 2003, Produsul Intern Brut începe să înregistreze creşteri

semnificative, de la 5,2% în 2003 la 8,5% în 2004 (CNP, 2012).

Intervalul 2009 – 2014, marcat de declanşarea crizei financiare În Statele Unite,

propagată şi în Europa. După vârful atins în anul 2007, bursele internaţionale au

înregistrat o scădere bruscă; toţi indicii importanţi – S&P 500, Dow Jones

Industrial Average, DJ Euro Stoxx 50 sau DAX – au pierdut aproximativ jumătate

din valoare. Până la începutul anului 2010, aceştia au înregistrat o revenire, fără a

atinge nivelul din decembrie 2007, ci mai degrabă pe cel al anului 2005 (Vizjak,

2011: 31). Urmărind evoluţia pricipalilor indicatori care definesc starea sectorului

de construcţii se poate remarca următoarele (www.aracis.ro , 2014) că valoarea

producţiei în sectorul de construcţii a scăzut în 2013 faţă de 2008, de la 15,3 la

3,73 miliarde euro, odata cu reducerea numărului de personal de la 414.000 în

anul 2008 la 313.000 în 2011.

157

În anul 2011, Ziarul Financiar a realizat o amplă analiză a evoluţiei sectorului

construcţiilor în România, din punct de vedere al volumului şi poderii la Produsul Intern

Brut, care demonstrează o structură ciclică, cu perioade de dezvoltare intensivă, dar şi

perioade caracterizate prin scăderea acestuia, legate de perioadele dificile pentru istoria şi

economia României. Având în vedere că aceste informaţii sunt puţin cunoscute, le vom

prezenta pe scurt în continuare.

Figura 6. Evoluţia sectorului construcţiilor, 1971 - 2014

(Sursa: Ogrănaş, 2011, completare date INS, anii 2011, 2012, 2013 şi 2014)

Sectorul construcţiilor a scăzut în anul 2011 cu 6,6% faţă de 2010 (INS, 2012), şi cu

10,7% în anul 2010 faţă de 2009, după ce în 2009 a mai înregistrat o scădere de 13,7%

faţă de 2008. Totu;i, privite într-un context mai larg, aceste procente sunt aproape

nesemnificative în comparaţie cu scăderile anuale de peste 19% înregistrate în anii 1989,

1991 şi 1997. De asemenea, creşterile înregistrate între anii 2001-2008 sunt comparabile

cu cele înregisstrate în perioada 1993-1884, precum şi 1977, când efectele cutremurului

din martie 1977 sunt evidente, în graficul de mai jos, construcţiile înregistrând o creştere

de 18,9% în anul respectiv. În ultimii 40 de ani, cea mai dificilă perioadă a fost 1988-

1992, când sectorul construcţiilor a scăzut în total cu aproximativ 44%, iar cea mai buna

perioadă a fost în mod evident 2000-2008.

158

Figura 7. Construcţia de locuinţe, 1961 – 2009

(Sursa: www.afaceriday.ro)

Cei mai prolifici ani pentru construcţiile de locuinţe au fost anii 1970 şi 1989 (Ogrănaş,

2011). Per total, au fost construite 3,1 milioane locuinţe (media anuală este de 155.000

de locuinţe), dintre care 2,37 milioane în mediul urban. Comparând cu o perioadă mai

apropiată, între anii 1990 şi 2010 au fost construite 725.000 de locuinţe (în medie 34.500

pe an), dintre care aproximativ 360.000 în mediul urban. Sectorul construcţiilor nu

înseamnă doar locuinţe, ci şi infrastructura de transport, centre comerciale, clădiri de

birouri etc., iar înainte de anul 1990 nu s-a construit nici un mall sau hypermarket în

România. Raportat la populaţie, în anul 2011 au fost date în folosinţă un număr de 2,1

locuinţe noi la 1.000 de locuitori, iar dacă luăm în calcul o populaţie de 19 milioane de

persoane, raportul devine 2,3/1.000. Pentru comparaţie, în ţările dezvoltate, raportul este

de circa 3-5/1.000 (Ogrănaş, 2012).

Conform datelor disponibile la data de 1 nov 2014, pe site-ul Institutului Naţional de

Statistică, www.insse.ro, în anul 2013, comparativ cu anul 2012, volumul lucrărilor de

construcţii, serie brută, a scăzut cu 0,6%. Pe elemente de structură, lucrările de construcţii

noi au scăzut cu 9,4%. La lucrările de reparaţii capitale şi la lucrările de întreţinere şi

reparaţii curente, volumul lucrărilor de construcţii a crescut cu 27,5%, respectiv cu

12,7%.

159

Volumul lucrărilor de construcţii, pe obiecte de construcţii, a scăzut la clădirile

nerezidenţiale cu 7,5% în anul 2013. Creşteri s-au înregistrat la clădirile rezidenţiale cu

5,4% şi la construcţiile inginereşti cu 1,4%. În anul 2013, comparativ cu anul 2012,

volumul lucrărilor de construcţii, serie ajustată în funcţie de numărul de zile lucrătoare şi

de sezonalitate, a scăzut cu 1,6%, scădere provenită de la lucrările de construcţii noi (-

10,5%). Lucrările de reparaţii capitale şi lucrările de întreţinere şi reparaţii curente au

crescut cu 30,0%, respectiv cu 12,0%. Pe obiecte de construcţii s-au înregistrat scăderi la

clădirile nerezidenţiale şi la construcţiile inginereşti cu 5,0%, respectiv cu 1,9%. Clădirile

rezidenţiale au crescut cu 2,6% (conform www.insse.ro, accesat la 1 nov 2014).

În ceea ce priveşte forţa de muncă angrenată în construcţii, precum şi valoarea bunurilor

şi serviciilor produse de către un angajat, ce influenţează semnificativ competitivitatea

economic a unei ţări, progresele realizate de România în ultimii 40 de ani sunt

semnificative. Numărul muncitorilor din construcţii totaliza 768.000 persoane în anul

1970, iar valoarea adăugată anuală generată de acest sector era de 6,8 miliarde lei (preţuri

constante 2005), producţia/angajat fiind de 8.859 lei/an. În 1989, producţia a ajuns la

15.033 lei/angajat, câştigul real de productivitate înregistrand în aceşti 20 de ani o

creştere de 69,7% pe an. Între 1970 şi 1979, câştigul real de productivitate a fost de 60%

pe an, iar între 1980 şi 1989 de doar 6,5% anual (Ogrănaş, 2012; INS, 2012).

Per total, între anii 1990 şi 2011 au fost construite 808.000 locuinţe noi, dintre care

395.000 în mediul rural, în timp ce fondul locativ a crescut de la 8 la 8,5 milioane

locuinţe, iar populaţia a scăzut de la 23,2 la 19 milioane persoane. Numărul locuinţelor

pentru 1.000 de persoane a crescut de la 345 în 1990, la 447 în 2011, raport cu care ne

situăm practic în jurul mediei europene, însă spre deosebire de celelalte ţări, în România,

25% din fondul locativ este format din locuinţe din chirpici.

În anul 2009, în sectorul construcţiilor s-a generat o valoare adăugată totală de 33,9

miliarde lei, cu 192% mai mare decat cea din 1989. În acelaşi timp, producţia per angajat

a ajuns la aproape 50.000 lei, câştigul de productivitate în perioada 1989-2009 ajungând

la 229%. Totuşi, deşi intervalul 2011 – 2013 a fost de natură să încurajeze investitorii şi

populaţia, creşterea economică aşteptată nu s-a materializat, toate sectoarele şi cu

precadere cel al construcţiilor continuând să scadă vertiginos, după cum reiese din

160

indicatorii prezentaţi în tabelul 34. Menţionăm că datele la nivelul anului 2014 sunt o

estimare a Comisie naţionale de prognoză (www.cnp.ro).

Tabelul 29. Contribuţia sectorului construcţiilor la PIB-ul României

CONTRIBUŢII LA CREŞTEREA REALĂ A PIB

Valori exprimate procentual %

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e

Industrie 0.4 -0.3 1.1 1.3 -0,3 2,3 1,4

Agricultură, silvicultură, pescuit 1.2 -0.2 -0.1 0.7 -1,6 1,1 -0,2

Construcţii 2.4 -1.1 -0.8 0.3 0,2 0,0 0,1

Total servicii 2.6 -3.6 -1.1 0 0.6 2,0 0,0

Impozite nete pe produs 0.7 -1.4 -0.5 0.3 0,3 0,1 0,3

PRODUS INTERN BRUT 7.3 -6.6 -1.6 2.5 0,6 3,5 2,5

STRUCTURA PRODUSULUI INTERN BRUT PE RAMURI

Valori exprimate procentual %

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e

Industrie 23 24.1 25.8 26.3 28,2 30,0 30,5

Agricultura, silvicultura, pescuit 6.6 6.4 6 6.5 4,9 5,6 5,2

Construcţii 10.9 10.5 10 9.8 8,6 8,1 8,0

Total servicii 48.6 48.9 48.6 45.4 45,6 44,0 43,5

Impozite nete pe produs 89.1 10 9.7 12 12,7 12,3 12,8

PRODUS INTERN BRUT 100 100 100 100 100,0 100,0 100,0

Nota: Structura s-a calculat pe baza valorilor nominale

(Sursa: Comisia naţională de Prognoză, Proiecţia principalilor indicatori macroeconomici pentru

anul 2014, www.cnp.ro)

Contribuţia sectorului construcţiilor la creşterea reală a PIB este de 2,4% în anul 2008,

conform analizelor Comisiei naţionale de Prognoză (CNP, Raport 2014) iar valoarea

Construcţiilor din PIB este de 10,2%. În ciuda aşteptărilor de ieşire din criză, pentru anul

2014 se raportează o contribuţie de 0,1 % la PIB, cu o valoare estimată a construcţiilor

din PIB de 8,0.

161

Implicaţii pentru construcţiile de locuinţe sunt semnificative, mai ales cu referire la

construcţiile rezidenţiale noi, care au fost pilonul principal al activităţii de construcţii

până în 2006, şi urmează acum o tendinţă descendentă clară (respectiv -3,8% în 2007 şi -

14% în 2009, după Nistorescu şi Ploscaru: 2010). Începând cu mijlocul anului 2008,

această tendinţă vine ca urmare a deteriorării accesului investitorului privat la credite,

precum şi lipsa de încredere în perspectivele de piaţă viitoare (Cercelescu, 2009). În

multe ţări, acest lucru a condus la un inventar considerabil de case nou construite

nevândute şi o scădere a preţurilor locuinţelor.După anul 2013, stangnarea respectiv

contracţia moderată este evidentă, ducând la scăderea drastică a numărului autorizaţiilor

de constrcţie emise precum şi la concentrarea lucrărilor pe segmentele de reconovare

(Dragoş Militaru, 2014, Wall Street Journal).

Clădiri nerezidenţiale - Acest segment nu a contribuit semnificativ la creşterea activităţii

în construcţii înainte de anul 2008. Cu toate acestea, în contrast cu tendinţa anterioară,

componenta publică a fost în mod clar semnificativă comparativ cu sectorul privat.

Aceasta inversare de tendinţă vine o dată cu criza financiară, deoarece investitorii privaţi

au devenit mult mai reticenţi în a-şi asuma riscuri în timp ce autorităţile publice naţionale

au lansat programe de investiţii publice în sectorul construcţiilor cu scopul de a susţine

creşterea economică (Mocanu, 2009). Cu toate acestea, în unele ţări, sectorul privat non-

rezidenţial a rămas mai mare decât cel public. Acesta este cazul în Danemarca şi în

Belgia (Conform www.eubuild.com). Creşterea în sectorul non-rezidenţial a fost foarte

puternică în România, ca şi în Finlanda, în cazul în care acesta este compensat de

performanţa slabă a segmentului de construcţii de locuinţe. Rate solide de creştere au

fost, de asemenea, înregistrate în Germania, Marea Britanie - susţinute, în principal de

proiecte de construcţii publice, în sectorul educaţiei, precum şi în Ţările de Jos şi Suedia -

în special din cauza finanţelor încă favorabile ale autorităţilor locale. În comparaţie,

situaţia a fost mai puţin favorabilă, în Cipru, Polonia, Slovenia, Austria şi Franţa, în cazul

în care construcţia de clădiri publice este afectată de ciclul electoral şi capacitatea de

investiţie mai redusă, a autorităţilor locale (Nistorescu şi Ploscaru, 2010).Din păcate,

după anul 2013, absenţa finanţării de către statul român a obiectivelor anunţate precum şi

blocarea plăţilor pe programele de infrastructură au stat la baza scăderii accentuate şi pe

acest segment.

162

Reabilitare şi întreţinerea clădirilor

În conformitate cu tendinţa care a început în anul 2007, sectorul de reabilitări şi

întreţinere clădiri a înregistrat o rată de creştere mai mare decât construcţiile de locuinţe

noi în 2008. În general, atât pieţele rezidenţiale şi non-rezidenţiale sunt de aşteptat să

beneficieze de măsurile europene şi naţionale care vizează renovarea şi modernizarea

clădirilor ca un mijloc pentru a reduce impactul asupra mediului al clădirilor şi a accelera

redresarea economică. De asemenea, acest sub-sector este în mod tradiţional mai puţin

legat de variaţii ale climatului economic general, ceea ce reprezintă un avantaj major

pentru producătorii de lacuri şi vopsele. Având în vedere scăderea accentuată a

construcţiilor noi, sectorul reabilitărilor clădirilor a reprezentat pentru mulţi producători o

prioritate în perioada cea mai afectată de criza financiară, respectiv între anii 2009 - 2012.

Ocuparea forţei de muncă. În anul 2008, nivelul ocupării forţei de muncă în activitatea de

construcţii de ansamblu a UE a fost estimat la aproximativ 15.9 milioane muncitori, ceea

ce reprezintă o scădere de -1% faţă de anul 2007. În 2009, ocuparea forţei de muncă în

construcţii a scăzut cu 5,1%. Cu excepţia unor ţări precum Spania, Irlanda şi Ungaria, în

cazul în care o scădere puternică a nivelului ocupării forţei de muncă în construcţii a fost

deja înregistrată, în 2008, cele mai multe alte state membre au înregistrat o tendinţă

ascendentă în anul 2008, cu o încetinire în piaţa forţei de muncă de construcţie doar la

sfârşitul anului. Mobilitatea forţei de muncă este probabil să direcţioneze muncitorii spre

pieţe mai puţin afectate de criza economică (Vosganian, 2008). La sfârşitul anului 2008,

România şi Slovacia au raportat deja reîntoarcerea multora dintre cetăţenii lor care

muncesc în străinătate, ca urmare a crizei care afectează Europa de Vest.

(www.fiec.com).

În concluzie, efectele impactului pe care criza economică le-a avut asupra economiei

reale a României se propagă în mai multe direcţii, oferind astfel o perspectivă europeană

a fenomenului (Goschin şi alţii, 2009), respectiv la nivelul canalelor comerciale, prin

încetinirea exporturilor si scăderea amplorii acestora, canalelor financiare, prin limitarea

accesării finanţărilor din surse externe, contractarea nivelelor de creditare şi dificultăţi la

plata datoriilor curente, canalelor monetare, prin deprecierea monedei naţionale şi

nivelului de încredere scăzut, ce detemină retragerea investitorilor străini din ţările

Europei de Est. Criza financiară declanşată în anul 2008 a afectat grav sectorul de

construcţii din România, cît şi din UE (Claudiu Georgescu, preşedinte ARACO, citat de

163

România Liberă, 14 octombrie 2013). Majoritatea specialiştilor consideră că sectorul de

construcţii se află într-o stare gravă tocmai datorită absenţei unei strategii

guvernamentale în materie de investiţii publice.

4.1.1.3 Mediul natural şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele din

România

Mediul natural îşi pune amprenta asupra politicilor de marketing promovate de o firmă,

mai ales în cazul unor firme producătoare de bunuri. Acestea depind de existenţa unor

materii prime, precum şi de amplasarea în teritoriu a resurselor, care influenţează

posibilităţile de exploatare şi de transport (Gherasim, 1995:30).

Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:

Obiective de cercetare Definirea mediului natural şi a influenţei acestuia asupra

producătorilor de lacuri şi vopsele.

Metoda de cercetare Cercetare documentară, cu utilizarea de date secundare

furnizate de firme de cercetare a pieţei (InterBiz), declaraţii

ale jucătorilor din piaţă precum şi analize publicate de

organisme specializate din domeniul construcţiilor.

Concluzii Utilizarea resurselor are un impact important asupra

producţiei de materiale de construcţii, în mod special a celei

de lacuri şi vopsele, de la criza materiilor prime până la

creşterea preţurilor la acestea, fapt ce influenţează în mod

semnificativ evoluţia în domeniul economiei construcţiilor.

Mediul natural reprezintă ansamblul resurselor (resursele solului şi subsolului, regnul

animal şi vegetal) şi al condiţiilor naturale (relief, climă) ale unei ţări. Firma este plasată

într-un cadru natural care creează oportunităţi sau exercită constrângeri. În cazul

producătorilor de lacuri şi vopsele, condiţiile naturale determină modul de localizare în

spaţiu a activităţilor umane, şi determină atât localizarea punctelor de vânzare, cât şi

sezonalitatea activităţii comerciale (studiu Marketscope, 2009). Deteriorarea calităţii

mediului datorită activităţilor industriale a atras, în ultimele decenii, o mai mare atenţie

aspra mediului natural. În multe zone, poluarea aerului şi contaminarea apei sunt factori

care afectează sănătatea şi calitatea vieţii pentru milioane de oameni. Este cazul industriei

de lacuri şi vopsele. Companiile implicate în producţia industrială lucrează cu materii

164

prime cu potenţial poluant iar produsele finite contribuie la poluarea, chiar indirectă a

mediului, fiind supuse unor reglementări legislative precise (conform ARACO).

Industria chimică (în special companiile producătoare de lacuri şi vopsele) se sprijină pe

doi piloni: petrol/gaz şi resurse minerale. Petrolul şi gazul constituie baza industriei

petrochimice şi produselor derivate, care în final se utilizează la produsele din plastic şi

derivaţi de polimeri. Mineralele constituie baza produselor chimice anorganice care,

împreună cu produsele chimiei organice, sunt furnizate pentru producţia de specialităţi

chimice (InterBiz, 2013).

Figura 8. Categoriile de materii prime utilizate în industria chimică

(Sursa: InterBiz, 2013: 9)

Unul din factorii care a influenţat semnificativ în ultimii ani industria materialelor de

construcţii a fost criza materiilor prime, mai precis, escaladarea preţurilor la acestea.

Tabelul 30. Evoluţia preţurilor la materiile prime

2009 2010 2011 2012 2013 2014

+10% +15% +20% +7% +5% +3%

(Sursa: InterBiz: 2013, ARACO, www.aivr.ro )

În 2011, piaţa vopselelor a înregistrat al treilea an de reducere dramatică a consumului (-

15% în 2009, -10% în 2010 şi -10% în 2011), concomitent cu o sporire a costului

165

materiilor prime de 15% în 2010 şi de peste 20% în 2011. După anul 2011, consturile

materiilor prime au continuat o tendinţă de creştere constantă. Două materiale esenţiale

(uleiul de soia şi dioxidul de titan) înregistrează, în 2014, preţuri record. Astfel, toţi

producătorii se confruntă cu un regres substanţial al marjelor brute şi, în consecinţă, cu o

erodare puternică a nivelului de profitabilitate (conform www.policolor.ro). În prezent,

materiile prime au o pondere de 50% din preţurile finale practicate pe piaţa de lacuri şi

vopsele, noi scumpiri ale acestora fiind aşteptate în perioada următoare. Acest fapt

reprezintă un risc semnificativ, având în vedere că producătorii nu pot înlocui materiile

prime utilizate în prezent cu alternative de o calitate inferioară şi în acelaşi timp trebuie să

absoarbă majorările de preţuri continue, în condiţiile diminuării consumului.

Preţul vopselelor a crescut cu 5%-7% în intervalul 2008 – 2014, afirmă oficialii AIVR

(Asociaţia patronală din Industria de Vopsele din România) estimând alte sporiri ale

cotaţiei în viitorul apropiat. Raportul dintre gradul de absorbţie a scumpirilor de către

producători şi cel resimţit de consumatori este de 50% (afirmă oficialii Policolor,

www.policolor.ro ). Astfel, dacă până acum populaţia cheltuia aproximativ 600 lei/an

pentru achiziţia produselor necesare redecorării/renovării unui apartament cu trei camere,

de acum trebuie să achite cu 5%-10% mai mult pentru acelaşi tip de intervenţii

(ARACO).

Potrivit unui document oficial emis de Consiliul European al Producătorilor de Vopsele şi

Cerneluri (CEPE), în urma conferinţei anuale specializate ce a avut loc la finele anului

2011 la Dublin, în Irlanda, nu se previzionează nicio ameliorare în ceea ce priveşte

creşterea costului principalelor materii prime din industria de profil (conform

www.aivr.ro). Producătorii de lacuri şi vopsele care au participat la eveniment au fost

informaţi de către experţi că preţurile materiilor prime nu se vor diminua în viitor, în

pofida estimărilor de menţinere a recesiunii economiei europene. Cele mai importante

scumpiri vor fi înregistrate la bioxidul de titan (TiO2), pigmentul alb care are cea mai

mare pondere în reţetele vopselelor, acesta consemnând în ultimii doi ani, majorări de

60%-70%, respectiv de peste 30% pe an. Această tendinţă se va menţine şi după anul

2014, principalul motiv fiind existenţa unei balanţe foarte strânse la nivel global între

cerere şi ofertă, ca o consecinţă a închiderii capacităţilor de producţie şi a lipsei

investiţiilor noi din perioada 2000-2014. De asemenea, un alt factor este determinat de

creşterea bruscă (cu peste 20%) a cotaţiei minereului de oxid de fier şi titan (ilmenit). „Ne

aşteptăm, în continuare, ca presiunea asupra producătorilor de vopsele să se menţină,

166

intensitatea acesteia depinzând de dinamica evoluţiei sau involuţiei viitoare a economiei

europene”, au declarat oficialii CEPE (www.aivr.ro). În acelaşi timp, lianţii, celelalte

componente principale care intră în alcătuirea vopselelor (emulsiile şi răşinile), ce provin

din materii prime petrochimice, au înregistrat, după anul 2011, creşteri ale preţurilor

cuprinse între 20% şi 40%, în funcţie de tipul acestora.

Cauzele acestor scumpiri au fost reprezentate de diminuarea capacităţilor de fabricaţie a

monomerilor şi substanţelor intermediare de sinteză. Totuşi, se estimează că nivelul

cererii în regiunile din afara UE se va menţine la cote maxime în perioada următoare,

livrările în afara spaţiului european urmând a susţine activitatea furnizorilor din domeniu.

Mai mult, cotaţia petrolului (materia primă finală) ar putea continua să fluctueze puternic,

pe fondul incertitudinilor care vor caracteriza economia globală pe termen scurt şi mediu.

În consecinţă, se anticipează o volatilitate mare în ceea ce priveşte materiile prime ale

lianţilor, cu variaţii lunare semnificative, având ca rezultat o mai scurtă valabilitate a

acordurilor de preţuri la emulsii şi răşini. În viitor, producătorii de vopsele vor trebui să

identifice modalităţi de a face faţă noilor probleme şi să continue implementarea

proiectelor de eficientizare la nivel intern (potrivit www.policolor.ro).

Reglementările legislative pentru asigurarea protecţiei mediului în industria de lacuri şi

vopsele au fost rezumate în Directiva 42/2004 a Comisiei Europene, adoptata prin

Hotărârea Guvernului României nr. 735 din 2006 (Monitorul oficial, www.dsclex.ro)

privind reducerea conţinutului de compuşi organici volatili (COV) din cadrul tuturor

sistemelor de producţie (conform www.agendaconstrucţiilor.ro). Prin aceste reglementări

legislative se stabilesc valorile limită maxime ale conţinutului de compuşi volatili din

vopsele şi lacuri. Aceste alinieri au în vedere două schimbări importante (conform

www.fabryo.ro), respectiv reformularea reţetelor, cu scopul reducerii cantităţii de

solvenţi şi implicit, a gradului de toxicitate din compoziţia vopselelor lavabile, a

emailurilor şi lacurilor pe bază de solvenţi precum şi reevaluarea echipamentelor de

producţie şi eliminarea celor care nu mai corespund noilor prevederi legislative.

4.1.1.4 Mediul tehnologic şi influenţa asupra pieţei de lacuri şi vopsele din România

Mediul tehnologic este definit de ritmul progresului tehnic şi de amploarea cercetării

ştiinţifice, care susţtin un anumit ritm al progresului. El influenţează atât asupra

producţiei de bunuri, în cazul nostru lacuri şi vopsele, cât şi volumul şi structura

167

consumului, condiţiile de pe piaţă, dar şi culturii sau stilul de viaţă al oamenilor (după

Gherasim, 1995:23).

Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:

Obiective. Definirea

situaţiei

Scopul acestei cercetări este stabilirea nivelului cunoaşterii

şi situaţiei industriei materialelor de construcţii şi a

componentelor acesteia, precum şi a influenţei schimbărilor

din mediul tehnologic asupra evoluţiei acesteia.

Metoda de cercetare Cercetare documentară.

Industria de lacuri şi vopsele din România: caracteristici

tehnologice şi de calitate, cu urmărirea reglementărilor

legislative şi a implicării reprezentanţilor producătorilor.

Concluzii Tehnologia este una din forţele cu cel mai mare impact

asupra pieţei şi strategiilor de marketing pe termen lung.

Evoluţia tehnologică a revoluţionat industria, precum şi

impactul materialelor de vopsitorie asupra mediului şi asupra

sănătăţii oamenilor. Impactul modificărilor legislative şi

armonizarea legislaţiei din România cu cea Europeană se

traduce prin investiţii în retehnologizare pentru producători,

acest lucru poate duce la reducerea profitului sau chiar la

falimente în cazul producătorilor mici. În acelaşi timp,

influenţele pentru consumator şi mediu sunt pozitive.

Materialele de construcţie. Definirea şi clasificarea acestora

Prin materiale de construcţii se înţelege totalitatea produselor naturale sau artificiale,

folosite la executarea unei construcţii, de la fundaţie până la finisaje (Bob şi Velica,

1978). Orice construcţie durează atâta timp cât durează materialele din care este realizată.

Calitatea materialelor folosite, respectiv caracteristicile lor tehnice, sunt determinate de

compoziţia lor chimică şi structura fizică precum şi de comportarea lor în prezenţa

agenţilor agresivi (Buchman, 2009). Drept materie primă pentru fabricarea materialelor

de construcţie servesc materialele de provenienţă minerală (calcar, pietriş, nisip, gips,

granit, marmură ş.a.), de provenienţă vegetală (lemn, deşeuri agricole etc.), unele produse

ale industriei metalurgice, industriei chimice şi a industriei de prelucrare a petrolului

(bitum, polimeri, gudroane etc.).

168

Materialele de constructii pot fi în general clasificate în două surse, naturale şi sintetice.

Materiale de construcţie naturale sunt cele care sunt neprelucrate sau prelucrate foarte

puţin de către industrie, cum ar fi lemnul sau sticla. Materiale sintetice sunt făcute de

aplicaţiile industriale, după multe manipulări umane, cum ar fi materialele plastice şi

vopsele pe bază de petrol (Ivanov, 1975). Principalele tipuri de materiale de construcţii

evidenţiate în literatura de specialitate (Ivanov, 1975 şi Bob şi Velica, 1978, Buchman,

2009) sunt enumerate în continuare, cu prezentarea materialelor de construcţie, protecţie

şi finisaj:

Roci şi piatră naturală de construcţii,

Lianţii. Mortare şi betoane,

Produse ceramice,

Materiale de construcţii din sticlă,

Materiale metalice,

Lemnul,

Materiale pe bază de bitum şi gudron,

Materiale de construcţii din polimeri,

Materiale de izolaţie, de protecţie şi finisaje. Principalele materiale de protecţie şi

finisaj, după rolul pe care îl îndeplinesc, se pot grupa în: adezivi, chituri, grunduri,

lacuri, emailuri şi vopsele. Adezivii se folosesc în straturi subţiri la lipirea

diferitelor materiale şi sunt obţinuţi din gelatină, caseină, polimeri şi bitum.

Chiturile sunt amestecuri de adeziv şi materiale de umplutură fine (praf de cretă,

ghips, nisip, făină de lemn) care servesc la finisarea suprafeţelor înainte de

aplicarea unui material de vopsitorie, etanşarea rosturilor, protecţii anticorosive

etc. Grundurile sunt dispersii de pigmenţi şi materile de umplutură în uleiuri

vedetale sau lacuri care după uscare dau pelicule mate şi dure. Sunt utilizate ca

prim strat care se aplică pe suprafaţa de vopsit pentru asigura legătura dintre

suprafaţă şi stratul de vopsea sau lac. Lacurile sunt soluţii de subtanţe

peliculogene în solvenţi volatili care după întările dau pelicule transparente sau

lucioase. Sunt utilizate ca protecţie pentru metal, lemn, beton etc., cu scopul

creşterii rezistenţei suprafeţelor la intemperii, temperatură, coroziune. Emailurile

sunt suspensii de pigmenţi în diferite lacuri care după întărire dau pelicule

colorate şi opace, rezistente la acţiuni exterioare. Vopselele sunt suspensii de

pigmenţi în substanţe peliculogene, cu sau fără adaos de materiale de umplutură.

169

Analiza caracteristicilor tehnologice şi de calitate ale materialelor de finisaj

Materialele de vopsitorie (cunoscute sub denumirea de lacuri şi vopsele) sunt materiale

peliculogene utilizate pentru protecţia şi finisarea construcţiilor şi elementelor de

construcţii (Patriche, 2008). O altă definiţie (Crăciunescu, 2008) adaugă şi capacitatea

materialelor de vopsitorie de a proteja suprafeţele de efectele distructive provocate de

agenţi atmosferici (acţiunea luminii, umiditate, agenţi chimici) sau de stimuli mecanici

(lovituri, frecare).

Aplicarea materialelor de vopsire se realizează din considerente practice, cu scopul

protejării printr-o peliculă fină a suprafeţei, cât şi din considerente estetice, respectiv

crearea unui ambient cu aspect placut. Materialele de vopsitorie au o compoziţie chimică

complexă; ele conţin substanţe solide (pigmenţi) şi substanţe lichide (ulei, solvenţi, apă

etc.), dintre care cel puţin una este peliculogenă (Crăciunescu, 2008). Principalii

componenţi ai materialelor de vopsitorie sunt (Rapişcă, 2006):

Substanţele peliculogene: substanţe solide sau lichide care, prin întărire în aer sau

în cuptor, formează pelicule pe suprafaţa suportului;

Sicativi: substanţe solubile în uleiuri vegetale care accelerează uscarea uleiurilor;

Pigmenţi / coloranţi: substanţe care permit nuanţarea peliculei;

Solvenţi: lichide volatile, folosite de obicei în amestec, care solubilizează

substanţele peliculogene solide, iar prin evaporarea lor, micşorează timpul de

uscare al peliculei;

Diluanţi: amestecuri de solvenţi necesari pentru reglarea vâscozităţii, în vederea

aplicării pe suportul dorit;

Plastifianţi: substanţe greu volatile care conferă peliculei plasticitate (nu permit

fisurarea suprafeţei);

Substanţele de umplutură: pulberi fine, care pot înlocui o parte din pigment,

micşorându-se astfel preţul de cost al produsului.

Determinarea calităţii materialelor de vopsire utilizează mai multe procedee, în funcţie de

scopul urmărit (Rapişcă, 2006; Crăciunescu, 2008). Astfel:

Culoarea: determinarea culorii peliculelor se realizează prin comparare cu

etalonul de culoare. Metoda constă în compararea vizuală a culorii peliculei

supusă încercării cu o mostră etalon de culoare, ambele fiind iluminate în aceleaşi

170

condiţii, varianta A, în lumina naturală a zilei sau varianta B, în lumina artificială,

şi privite sub acelaşi unghi.

Determinarea densităţii / masei specifice se realizează cu ajutorul unui aparat de

măsură: picnometru metalic;

Timpul de scurgere. Determinarea timpului de scurgere permite aprecierea

consistenţei produsului pentru diferite scopuri (fabricaţie sau aplicare). Metoda

constă în determinarea timpului exprimat în secunde, în care o cantitate de 100

cm³ de produs se scurge dintr-o cupă, printr-un orificiu de dimensiuni stabilite.

Metoda nu se aplică la produsele care prezintă fenomenul de tixotropie;

Determinarea puterii de acoperire. Puterea de acoperire a unui material

peliculogen pigmentat este dată de capacitatea acestuia de a face invizibilă, adică

de a acoperi culoarea unui fond alb-negru sau a unui fond cu contraste. Există mai

mulţi factori prin care se poate exprima puterea de acoperire: numărul minim de

straturi necesar a fi aplicate, pentru acoperirea fondului impus, grosimea minimă a

peliculei, factorul de contrast sau consumul specific, respectiv cantitatea de

material peliculogen exprimată în grame, necesară acoperirii unui m² de suprafaţă;

Determinarea grosimii peliculei uscate se realizează prin măsurarea cu un aparat

specific, denumit comparatorul cu cadran;

Determinarea flexibilităţii peliculei se poate realiza mecanic, prin plierea

suportului pe care este aplicată pelicula, în jurul a diverse conuri ale căror

diametre descresc; flexibilitatea se exprimă prin numărul care reprezintă

diametrul, în mm, al celui mai subţire con pe care pelicula îndoită nu prezintă

deteriorări.

Pentru o clasificare a materialelor de vopsire, se utilizează mai multe criterii, în funcţie de

substanţa peliculogenă de bază, ordinea de aplicare pe suprafeţe sau modul de aplicare.

Astfel, principalele produse de vopsire sunt:

Grundurile sunt dispersii de pigmenţi şi materiale de umplutură în lacuri sau

uleiuri. Ele au proprietăţi anticorozive şi sunt folosite ca strat de bază în sisteme

de vopsire, asigurând aderenţa între suprafaţa de destinaţie şi următorul strat din

sistemul de vopsire. În funcţie de suprafeţele pe care sunt aplicate sau destinaţia

lor, se împart în mai multe categorii: grunduri metal lemn, grund anticoroziv,

grund pentru binale, grund epoxidic, grund clorcauciuc etc. (Rapişcă, 2006);

171

Vopselele sunt produse de acoperire utilizate ca strat intermediar sau final în

sistemele de vopsire, formând pelicule protectoare şi decorative lucioase sau

mate, aderente şi foarte rezistente în timp. Termenul generic de vopsele acoperă o

largă varietate de produse, cu destinaţie si modalitate de aplicare diferită: vopsele

pe bază de apă, vopsele pe bază de solvenţi, pe bază de uleiuri vegetale, vopsele

alchidice, vopsele epoxidice, vopsea intermediară epoxidică, clorcauciuc, vopsea

de marcaj rutier etc.) (Rapişcă, 2006);

Lacurile sunt soluţii de derivaţi celulozici, răşini naturale sau sintetice în

dizolvanţi organici cu sau fără adaos de uleiuri vegetale. Ele se utilizează ca strat

intermediar sau final, pentru protejarea sau / şi decorarea suprafeţelor;

Emailurile sunt lacuri în care s-au introdus pigmenţi metalici organici sau

anorganici; ele se utilizează ca strat intermediar sau final, pentru protejarea sau/şi

decorarea suprafeţelor din metal, lemn, beton, zidărie, situate la interior sau la

exterior;

Diluanţii sunt utilizaţi pentru diluarea produselor peliculogene până la obţinerea

vâscozităţii corespunzătoare, în funcţie de metoda de aplicare.

Comercializarea lacurilor şi vopselelor se realizează în ambalaje specifice, din material

plastic (vopsele şi grunduri) sau metal (lacuri). Dimensiunea ambalajelor diferă în funcţie

de tipul produsului şi consumul aferent.

Reglementări legislative în domeniul materialelor de finisaj inflenţează semnificativ

tehnologiile de producţie precum şi modul de comercializare al acestor produse.

Principalele reglementări legislative în vigoare sunt:

Standardul DIN EN 13 300 - Clasificarea calităţii pentru materiale pe bază de

dispersii apoase, destinate finisajului pereţilor şi plafoanelor în spaţii interioare.

Clasificarea DIN este realizată de către Institutul German pentru Standardizare

(denumirea originală, în limba Germana: Deutsches Institut für Normung). Toţi

producătorii de materiale de finisaj au obligaţia să specifice pe eticheta

produsului, cărei clase aparţine acesta. Standardul DIN EN 13 300 defineşte

criterii precise cu ajutorul cărora se poate selecta produsul corespunzător

domeniului de aplicaţie, respectiv rezistenţa la abraziune umedă, raportul de

172

contrast (Puterea de acoperire), gradul de luciu, granulaţia maximă (conform

www.din.de).

Directiva 42/2004 a Comisiei Europene – care reglementează continutul de

Compuşi Organici Volatili, adoptată prin Hotărârea Guvernului României nr. 735

din 2006 (Monitorul oficial, www.dsclex.ro). Produsele pentru finisaje în

construcţii, cum sunt lacurile, vopselele, grundurile sau alte tipuri de materiale,

conţin COV - Compuşi Organici Volatili, care se prezintă sub formă de solvenţi şi

diluanţi. Din aceste substanţe ia naştere, în urma combinaţiei cu oxidul de azot,

sub acţiunea soarelui, ozonul, care este dăunător la suprafaţa solului. Scopul noii

reglementări europene, menţionate în subcapitolul anterior, este reducerea COV

în compoziţia vopselelor, a lacurilor şi lazurilor. Directiva UE – „Decopaint” se

adresează tuturor producătorilor de lacuri şi vopsele. Directiva defineşte în 2

trepte valorile maxime admise ale COV pentru diferite finisaje, aplicabile de la

01.01.2007, respectiv 01.01.2010 (conform www.dufa.ro).

Der Blaue Engel (Îngerul Albastru) - marcaj ecologic distinctiv care garantează

compatibilitatea produsului cu mediul înconjurător. Începând cu anul 1978, o

comisie de specialişti independenţi afiliaţi organizaţiei Îngerul Albastru

(Germania) a stabilit un standard pentru produsele şi serviciile ecologice, în urma

analizei unui set de criterii prestabilite. Acest marcaj este recunoscut pe plan

internaţional şi reprezintă o recunoaştere a eforturilor producătorilor din industria

chimică de a reduce impactul produselor asupra mediului înconjurător. Astfel,

prezenţa unui marcaj Îngerul Albastru în cazul unui produs de vopsitorie,

garantează achiziţia unui produs fără emisii nocive şi care nu afectează sănătatea

utilizatorului şi protejează mediul înconjurător(conform www.bleuer-engel.de).

Figura 9. Simbolul Îngerul Albastru

(Sursa: Site-ul www.blauer-engel.de)

173

Orice cumpărător aflat într-un magazin de materiale de construcţii, decide dacă, o dată cu

produsele cumpărate, aduce şi substanţe dăunatoare sănătăţii în locuinţa sa. Cu atât mai

mult, atunci cand construieşte sau face renovări pe cont propriu, cumpărătorul

influenţează personal şi volumul materialelor poluante la care este expus. Decizia în

cunoştinţă de cauză asupra materialelor ecologice şi care protejează sănătatea este însă

îngreunată de informaţiile incomplete, contradictorii sau greu de verificat.

Nici specificaţiile de tipul „Bio“, „Natural“ sau „Eco“ nu orientează mai bine

consumatorul în sensul alegerii materialelor nepoluante. Der Blaue Engel (Îngerul

Albastru), marcaj care ajută la diferenţierea multor materiale pentru construcţii şi

amenajări interioare, oferă beneficiarilor informaţia utilă privind nivelul de substanţe

dăunatoare, începând cu vopselele pentru pereţi, finisajele pentru pardoseli până la

mobilier şi decoraţiuni. Aceste produse oferă în plus o calitate superioară şi o rezistenţă

în timp foarte bună, iar multe dintre ele încorporează un procent ridicat de materiale

reciclate. Câteva din criteriile care stau la baza acordării marcajului ecologic „Îngerul

Albastru” :

Limitare drastică a aditivilor cu influenţă negativă asupra sănătăţii,

Conţinut redus de solvenţi,

Fără plastifianţi dăunători pentru sănătate,

Reducerea conţinutului de conservanţi la un procent minim.

Utilizarea unor tehnologii care să ajute la obţinerea unor produsele chimice prin

prelucrarea de materii prime naturale, este obiectivul industriei de lacuri şi vopsele a

viitorului (conform afirmaţiilor reprezentanţilor companiei Akzo Nobel,

www.akzonobel.com). Cu toate acestea, procesele chimice industriale nu vor atinge

obiectivele propuse doar prin îmbunătăţirea proceselor de utilizare a combustibililor fosili

existenţi. Pentru a reduce emisiile de CO2 va fi nevoie să se utilizeze surse ecologice,

non-fosile. Utilizarea lemnului pentru a genera electricitate, utilizarea lemnului şi a altor

materiale fosile pentru a produce materiale de construcţii este un obiectiv de viitor, urmat

deja de unii dintre marii jucători internaţionali din industria de lacuri şi vopsele, precum

Akzo Nobel (www.akzonobel.com).

Reprezentarea intereselelor producătorilor este realizată de Asociaţia Patronală din

Industria de Vopsele din România – AIVR , fondată în anul 2000 la iniţiativa unui grup

de firme cu implicare directă în sectorul industriei de lacuri şi vopsele. În prezent ea

174

numără 19 membri (producători) care realizează circa 80% din producţia naţională de

lacuri şi vopsele. Obiectivul principal al AIVR constă în susţinerea şi dezvoltarea

industriei româneşti de lacuri şi vopsele. Pentru o mai bună promovare a intereselor şi

sprijinirii activităţii membrilor săi, AIVR stabileşte şi întreţine contacte şi relaţii atât cu

diferite ministere şi departamente ale guvenului, cât şi cu alte organizaţii

neguvernamentale din ţară şi străinătate (date www.aivr.ro). AIVR îsi propune

următoarele următoarele obiective (www.aivr.ro):

Întreprinderea de acţiuni şi demersuri pe lângă autorităţile competente ale statului

pentru susţinerea şi dezvoltarea industriei de lacuri şi vopsele prin promovarea

unor politici adecvate în concordanţă cu acordurile internaţionale la care România

este parte;

Iniţierea de acţiuni şi formularea de propuneri pentru armonizarea legislaţiei

româneşti cu legislaţia Uniunii Europene din domeniu şi facilitarea accesului

membrilor la această legislaţie;

Cercetarea, studiul şi oferta de îndrumare a membrilor, privind posibilităţile de

dezvoltare, modernizare şi diversificare a producţiei din industria de lacuri şi

vopsele;

Organizarea unor întâlniri de studiu şi schimb de opinii, seminarii pe specificul

industriei de lacuri şi vopsele, informarea membrilor despre aceste activităţi;

Stimularea producţiei interne de materii prime, tehnologii, utilaje şi ambalaje prin

prezentarea unor cereri consolidate producătorilor români;

Colectarea şi distribuţia de date şi studii statistice referitoare la probleme de

conducere, producţie, tehnologie;

Studierea pieţei interne şi externe şi distribuţia între membrii a informaţilor şi

datelor relevante pentru această industrie.

Influenţa mediului tehnologic asupra evoluţiei pieţei de lacuri şi vopsele din România

este legată în principal de obligativitatea respectării reglementărilor legislative la nivelul

Uniunii Europene privind reducerea COV (Compuşi Organici Volatili), aplicabile de la 1

Ianuarie 2010, la care a aderat şi România, au avut un impact semnificativ asupra

producătorilor autohtoni. Mulţi dintre micii producători au închis producţia sau au limitat

gama de produse; la fel şi echipamentele vechi ale marilor producatori au trebuit

înlocuite, ceea ce a adus costuri semnificative, într-o perioadă de recesiune economică. În

ciuda evoluţiei favorabile înregistrate între anii 2000 - 2008 şi a creşterii puternice a

175

producţiei de lacuri şi vopsele, studiul Interbiz (2013) estimează capacitatea de producţie

utilizată în România la un nivel foarte scăzut (numai 11% în 2010), prin prisma scăderii

cererii interne. La nivelul anului 2014, în piaţă se lucrează la o capacitate de producţie de

sub 25%, în condiţiile în care capacităţile de producţie instalate în România nu au depăşit

niciodata 70% din producţie (conform Fabryo, Dragos Militaru, Iulie 2014,

www.fabryo.ro ). Trebuie să precizăm că există diferenţe semnificative între capacitatea

de producţie instalată (capacitatea la care o fabrică are capabilitatea tehnică să producă

lacuri şi vopsele) şi capacitatea de producţie reală (care se traduce în nivelul de cerere din

piaţă şi sezonalitatea producţiei).

Figura 10. Capacitatea de producţie a producătorilor de lacuri şi vopsele din România

(Sursa: Date InterBiz 2013 şi INS 2013)

După cum se vede din calculaţiile InterBiz (2013), capacitatea de producţie a lacurilor şi

vopselelor, instalată în România, este estimată la 1.000.000 tone, în timp de gradul de

utilizare a capacităţilor de producţie instalate este, comparativ, foarte scăzut. Aceste date

au fost prelucrate în funcţie de declaraţiile companiilor producătoare de lacuri şi vopsele,

comparate cu datele raportate de Institutul Naţional de Statistică şi de cifrele de vânzare

reflectate în rapoartele anuale ale companiilor (Interbiz, 2013).

4.1.1.5 Influenţele mediului politic asupra evoluţiei pieţei de lacuri şi vopsele din

România

Mediul politic şi juridic îşi manifestă o influenţă tot mai ridicată asupra deciziilor

comerciale ale firmelor. Sistemul politic şi legislativ definesc cele mai importante

elemente ale cadrului în care firmele şi persoanele îşi desfăşoară activitatea (Davis,

176

2011). În general, statul îşi exercită influenţa în special în sectoarele de interes naţional

(precum apărarea sau serviciile publice), dar şi în unele sectoare industriale, financiare şi

comerciale (cum ar fi construcţiile în special cele de interes public, infrastructură sau

reabilitare a clădirilor), determinând structura pieţei şi comportamentul firmelor.

Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:

Obiective. Definirea

situaţiei

Analiza mediului politic din România şi observarea

influenţelor (dacă ele există) asupra evoluţiei sectorului

construcţiilor din România.

Metoda de cercetare Cercetare documentară şi studiu la nivelul pieţei de lacuri

şi vopsele din România

Concluzii Structura forţelor politice ale societăţii, raporturile dintre

ele, gradul de stabilitate politică, precum şi atitudinea

mediului politic faţă de industria construcţiilor sunt

esenţiale, în opinia noastră, pentru dezvoltarea companiilor

care activează în acest domeniu. În plus, o atitudine

favorabilă concretizată printr-o politică fiscală relaxată şi o

politică de creditare mai puţin restrictivă constituie un

suport esenţial pe care statul îl poate acorda acestui sector.

Având în vedere intervalul de timp analizat şi manifestarea

unei perioade de criză urmată de o recesiune prelungită,

rolul de agent stabilizator pe care statul ar trebui să şi-l

asume în astfel de condiţii, a fost aşteptat cu interes de

către companiile producătoare.

În perioade de criză, companiile şi instituţiile îşi refac strategiile în funcţie de semnalelor

politice care vin din partea guvernului şi a celor economice care vin din partea băncii

centrale (Blundel-Wignall şi alţii, 2009). În perioada 2008–2009, la începutul perioadei

de recesiune, principalele direcţii de acţiune ale Guvernului României pentru sprijinirea

sectorului construcţiilor (conform www.gov.ro ) au fost legate de:

Infrastructură – construirea de autostrăzi, reparaţii şi construcţii de drumuri

naţionale şi judeţene;

Programul Prima Casă – sprijinirea celor care doresc să-şi cumpere o locuinţă, dar

nu au fonduri suficiente sau nu prezintă suficiente garanţii. Astfel, statul

177

garantează 80% din valoarea unor credite ipotecare luate de cetăţenii români,

valoarea maximă a creditului garantat de către stat fiind de 60.000 de euro;

Reabilitările termice şi certificatul energetic pentru clădiri – program destinat

Asociaţiilor de proprietari care doresc să crească performanţa energetică a

blocurilor de locuinţe care au fost construite pe baza unui proiect elaborat în

perioada 1950-1990, indiferent de sistemul de încălzire al acestora.

Potrivit aceloraşi surse, (www.gov.ro), aceste proiecte au avut ca scop implementarea

măsurilor anti iniţiate de Guvernul României pentru susţinerea sectoarelor economice

prioritare, deblocarea procesului de creditare şi dinamizarea activităţii de construcţii cu

efecte asupra creşterii economice şi asupra creării de noi locuri de muncă. Un alt obiectiv

a fost legat de facilitarea accesului persoanelor fizice la achiziţia de imobile pentru locuit

în actualul context al crizei financiare şi economice.

La nivelul României, primele proiecte pentru contracararea efectelor crizei economice au

prins contur abia în anul 2010, când Guvernul a anunţat proiectele de lucrări publice

promovate prin Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului (conform www.mdre.ro ),

dintre care menţionam:

Programul de reabilitare termică a blocurilor de locuinţe, care continuă cu noi clădiri

cuprinse în program. Sumele alocate pentru acest program pentru anul 2010 reprezintă

mai puţin de 50% din necesarul finanţării lucrărilor. În plus, proiectele care nu au intrat la

finanţare în anul 2009 intră automat cu prioritate în 2010. De asemenea, se observă

absenţa din această alocare a unor oraşe mari precum Constanţa, Arad, Sibiu, Piteşti, Baia

Mare, Galaţi, Alba Iulia, Zalău, Deva.

În ciuda programelor demarate, finanţarea acestora a fost redusa sau oprită până la

mijlocul anului 2013 (Claudiu Georgescu, ARACIS, pentru România Liberă, 14 oct

2013), astfel încât asociaţiile profesionale din domeniu solicită un nou Program naţional

al guvernului României pentru sectorul de construcţii, care să cuprindă pe perioadă

2014-2016 principalele proiecte care urmează să fie finanţate, obiectivele fizice şi

valorice asumate, precum şi efectul estimat în planul prezervării sau angajării forţei de

muncă specifice cu consultarea actorilor relevanţi din sector.

În legătură cu politica Guvernului României în domeniul creditării, cu influenţă asupra

construcţiilor de locuinţe noi şi renovării locuinţelor vechi, numărul clienţilor care sunt

eligibili pentru a obţine credite a scăzut puternic „după ce BNR a impus criterii mai

stricte privind creditarea persoanelor fizice, iar băncile comerciale au înăsprit în

178

consecinţă normele interne de creditare”, afirmă Dragos Cabat, expert financiar (

afirmaţie consultată pe portalui Ziare.com, 27 sept. 2012). Mai mult, băncile care doresc

să acorde credite în valută au fost obligate începând cu anul 2013 să respecte reguli mai

stricte în analiza capacităţii de rambursare a clienţilor, fiind obligate să crească gradul de

informare a clienţilor asupra riscurilor la care se supun.(conform analizei publicate de

www.conso.ro, 3 oct. 2014). Aceste elemente demonstrează ca performanţa unei

companii care activează în sectorul construcţiilor depinde în mare măsură de starea

economiei naţionale, de puterea de cumpărare a populaţiei care depinde şi de accesul la

creditare în condiţii avantajoase.

În viziunea lui Gherasim (1995:28), influenţa mediului politic asupra macromediului de

marketing îşi găseşte concretizarea şi în tratate şi acorduri economice şi comerciale între

două sau mai multe ţări, prin care statul susţine un anumit sector economic. În România,

statul a încheiat în intervalul 2004 - 2014 numeroase acorduri care reglementează relaţiile

economice cu state partenere, precum Franţa, Germania, China, Elveţia etc. Acestea

presupun realizarea de studii de fezabilitate şi realizarea unor proiecte de execuţie,

construcţie, extindere sau modernizare a unor obiective de interes public (confirm

www.mae.ro). O altă influenţă majoră care asigură realizarea unor proiecte majore de

construcţii civile, industriale sau de infrastructură este accesul României la programele de

finanţare din cadrul Uniunii Europene, care presupun acordarea unor sume de bani

nerambursabile sau parţial rambursabile, pentru proiecte selecţionate.

4.1.1.6 Mediul cultural şi influenţele potenţiale auspra pieţei de lacuri şi vopsele din

România

Mediul socio-cultural poate influenţa starea firmelor pe piaţă sub aspectul valorilor

culturale centrale ale societăţii, în funcţie de care cumpărătorii se grupează în diverse

segmente, definite printr-un comportament specific faţă de produsele pe care firmele le

comercializează (Gherasim, 1995:28). Mediul cultural este influenţat de coexistenţa unor

subculturi (care diversifică nevoile consumatorilor), de evoluţia unor fluxuri culturale

(dintre care, în raport cu tema de faţă se manifestă conectivitatea şi apartenenţa), de

relaţiile oamenilor cu ei înşişi, cu alţi oameni şi cu instituţiile societăţii, precum şi de

relaţiile oamenilor cu societatea în general (Huo şi McKinley, 1992).

Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:

179

Obiective. Definirea

situaţiei

Definirea modului de formare a preferinţelor în domeniul

amenajării locuinţelor şi spaţiului public în România, în

raport cu cultura societăţii, tendinţele culturale, precum şi

impactul acestora asupra strategiilor de marketing ale

companiilor.

Studiu realizat la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din

România.

Metoda de cercetare Cercetare documentară. Utilizarea unor studii precum

Evoluţia trendurilor şi a preferinţelor coloristice în

arhitectură, realizat de Caparol la nivelul pieţei din

Germania şi România.

Concluzii Valorile de bază ale societăţii, tradiţiile, preferinţele şi

comportamentul cetăţenilor, dar mai ales influenţele

factorilor din mediu îşi vor pune amprenta asupra

preferinţelor şi culturii populare în domeniul amenajării

locuinţei şi a spaţiilor publice. Schimbările din mediul

cultural afectează oportunităţile de marketing, iar companiile

producătoare trebuie să ţină mereu cont de preferinţele

consumatorilor pentru a-şi adapta oferta de produse şi

servicii.

Cultura decorativă transmisă peste generaţii a fost, în cazul României, după anul 1989,

transformată brusc prin introducerea pe piaţa materialelor decorative a unor materiale,

soluţii şi oferte, care au trebuit asimilate într-un timp foarte scurt de public. Prin urmare,

dincolo de sedimentarea haotică a unor preferinţe decorative, piaţa românească este astăzi

una extrem de variată şi atipică. De la preferinţele coloristice agresive până la

predispoziţia pentru achiziţia unor materiale scumpe, modificarea sistemului de valori

precum şi dorinţa de a atinge un standard de viaţă mai ridicat au contribuit la creşterea

pieţei materialelor decorative în mod semnificativ, o dată cu relaxarea creditării şi

creşterea nivelului de trai (Corin, 2009; Mateescu, 2012; Stoica, 2012; Mihăilescu, 2012).

Specialiştii Caparol de la Centrul Farb Design Studio de la Ober Ramstadt (Germania)

împreună cu Institul International Trendscouting (IIT) de pe lângă colegiul de Ştiinţe şi

Artă Aplicată din Hildesheim (Germania), au început, în anul 2006 un proiect de

180

cercetare a tendinţelor individuale şi preferinţelor culturale – în special din punct de

vedere al culorilor şi al suprafeţelor suport pentru arhitectura de interior. Pe baza acestui

studiu, Caparol a demarat programul Trend, prin care sunt prognozate evoluţiile viitoare

din domeniul culorilor, precum şi alegerea unor noi materiale decorative. Pornind de la

aplicaţiile florale multicolore şi vesele din anii 1970, şuviţele violete ale punk-iştilor din

anii 1980 şi magazinele în stil avangardist simpliste ale anilor 1990, culoarea îşi pune

amprenta asupra vieţilor noastre şi conferă fiecarei perioade o trăsătură aparte. Studiul

menţionat evidenţiază evoluţia tendinţelor în materie de culori şi texturi utilizate în

domeniul decoraţiunilor interioare, care influenţează piaţa de lacuri, vopsele şi produse

decorative. În modă, fazele se succed ciclic, iar culorile şi materialele se schimbă mult

mai rapid decât cele din casele noastre. Conform studiului, toate spaţiile au ceva în

comun: după o fază cu culori intense, apare dorinţa de a utiliza culori mai puţin stridente

şi pastelate, dupa cele mai deschise, se doresc nuanţe mai închise. O dată cu apariţia unor

nuanţe intens colorate, cum sunt oranjul sau verdele-lămâie la sfârşitul mileniului, s-a

încheiat cu simplitatea coloristică a anilor 1990 (Broşura Caparol Trend, 2006).

Figura 11. Evoluţia gusturilor în domeniul coloristic în Europa

(Sursa: Studiul Caparol Trend, 2006)

După acest deceniu mai degrabă evidenţiat prin nuanţe deschise, începând cu anul 2000

revin în forţă tonurile de maro, pentru început sub forma nuanţelor de lemn cum ar fi

Venge, Palisandru sau lemn de nuc, alături de tonurile de galben-lămâie, care se combină

cu nuanţe mai reci şi mai proaspete de albastru. Orange-ul începe parteneriatul cu Pink şi

Magenta.Trendurile pot fi comparate cu preferinţele fiecăruia dintre noi. Diverse etape

ale evoluţiei pot fi prevăzute ca şi curente şi tendinţe apărute peste tot în lume. Potrivit

studiului Caparol Trend (2006), în domeniul culorilor şi materialelor există două curente

181

de bază: primul se bazează pe materiale de calitate ridicată, combinaţii de culori care

reprezintă imaginea tradiţiei şi a rezistenţei în timp, a unui anumit tip de mentalitate. Este

completat cu decoruri, ornamente şi accesorii exotice. Al doilea curent este o combinaţie

de tumult şi urbanitate, poftă de viaţă, dorinţa de a experimenta şi de a fi altfel decât

ceilalţi. Programul Trend a înregistrat un succes deosebit în rândul arhitecţilor şi

clienţilor Caparol atât pe plan internaţional, cât şi în România, unde a fost lansat cu

ocazia Târgului Construct Expo, desfăşurat la Romexpo în luna Aprilie, 2006

(www.caparol.ro). Prima ediţie Trend dezvoltă patru tendinţe tematice: DeLuxe, East

(tendinţe mai rezistente în timp, aproape clasice), Fancy şi Punky (tendinţe moderne cu

durată limitată în timp), după cum apar ]n tabelul de mai jos:

Tabelul 31. Trend 2006 | 2007

“DeLuxe” este reprezentat prin sloganul : “Gata cu

simplitatea!”. Designul cu linii simple al anilor 1990

primeşte forme şi contururi opulente, cu decoruri şi

elemente ale stilului baroc, împreună cu o combinaţie

de culori arhaice, cum ar fi roşul, maroul închis,

albul, auriu şi griul-petrol.

Liniştea şi calmul predomină în „East“. Această

temă combină tradiţia cu exoticul, dorinţa de

evadare şi nostalgia. Combinaţiile de culori între

China şi India, roşul şi nuanţele de verde, sunt

completate de culoarea albă în combinaţie cu maro,

de stofe, perini şi corpuri de iluminat decorative.

„Fancy“ reprezinta pozitivul, experimentalul,

prospeţimea şi progresul. Orange-ul, albastrul şi

rozul intens parcă umbresc chiar perioada Flower

Power prin puterea lor de seducţie şi provocare.

Materiale cu imprimeuri mari, ţesături sintetice

combinate cu măiestrie cu matase sau materiale mate

decorează acest tip de ambient.

Totul este posibil, totul este permis în tendinţa

“Punky”. De la pereţii decoraţi în stil cameleonic,

în albastru închis sau violet, pâna la combinaţii de

galben. Predomină materialele feminine cu dungi şi

carouri.

(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2006 şi Studiul Caparol Trend,

2006)

În colecţiile Trend 2009 | 2010 (Studiul Caparol Trend, 2009) gamele de culoare au fost

compuse din nuanţe ton-în-ton. Cu cât este mai discretă coloristica, cu atât mai mult

câştigă în importanţă suprafaţa pe care este aplicată. Multe efecte interesante şi

caracteristici subtile conferă un farmec aparte nuanţelor şi permit ca stimuli optici şi

tactili să iasă în evidenţă:

182

Tabelul 32. Trend 2009 | 2010

„Royal Beige“ reproduce

atmosfera elegantă şi discretă a

nobilimii engleze de ţară.

Culorile calde, discrete, emană

sentimentul de stil şi clasă, în

timp ce lemnul uscat trozneşte

încet.

„Velvet Affair“ lumea romantică,

de vis, în culori difuze,

estompate, merge la inima. Te

încântă formele jucăuşe şi te poţi

lăsa răpit într-un basm modern,

de patina epocilor demult apuse.

„Cosmic White“ este lumea

spaţială, care aduce galaxiile

străine pe pământ. Obiectele din

jur ocupă spaţiul cu uşurinta rece

şi lipsită de griji a

imponderabilităţii.

(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2009 şi Broşura Caparol

Trend, 2009)

Colecţia Trend 2012 | 2013 cuprinde patru noi trenduri coloristice (Broşura Caparol

Trend, 2012). Nuanţele nou dezvoltate sunt compatibile între ele şi realizează o colecţie

unitară; culorile au fost special formulate pentru vopselele de interior de calitate

superioară PremiumColor şi PremiumClean de la Caparol, dar pot fi combinate şi cu alte

produse de finisaj pentru interior

Tabelul 33. Trend 2012 | 2013

Atmosfera este plină de viaţă, comunicativă şi vesel

colorată în nuanţe puternice, variaţii de galben,

albastru turcoaz, roşu coral şi nuanţe de gri la stilul

„Authentic Life”

Se formează o lume coloristică unică, foarte

personală, datorită combinaţiilor neobiţnuite de

formă, culoare şi material. Acest trend se distinge

prin exprimarea clară şi designul pretenţios.

Stilul „Re: Urban” reprezintă un trend coloristic

aerisit, uşor şi proaspăt, ce se prezintă prin

intermediul unor culori aflate în evidentă legătură cu

natura: nuanţe de albastru şi verde de diferite

intensităţi combinate cu bej şi maro.

Galbenul lămâie îi conferă o notă proaspătă,

inovativă. Sunt încorporate influenţe din alte culturi

şi alte epoci.

„Sensual Delight” este un trend coloristic fin,

feminin întruchipează prin intermediul culorilor sale

pregnant pastelate, apoase împreună cu roşul-

trandafir şi albastrul deschis, o lume poetică,

supranaturală.

Ea radiază pace spirituală. Caracterul ei fin,

sensibil, este accentuat de suprafeţele strălucitoare

şi lucioase. Sticla, materialele plastice, metalul şi

stofele precum tulul şi satinul sunt potrivite

atmosferei create de acesta.

Stilul cald, învaluitor, luxuriant, dar şi extravagant

caracterizează trendul coloristic „ExtraOrdinary”,

format din nuanţe de fructe de pădure, nuanţe de bej

şi cărămiziu.

Anticul şi rusticul accentuează reflecţia asupra

vechilor valori, asupra tradiţiei şi originalităţii.

Interacţiunea diferitelor materiale cu forma de

exprimare modernă, pură, completează caracterul

unic al acestei lumi tematice.

(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2013 şi Studiul Caparol Trend,

2013)

183

Segmentul ţintă pentru colecţiile Trend sunt în primul rând arhitecţii, proiectanţii,

designerii şi zugravii, care activează în domeniul hotelier, al magazinelor şi al

restaurantelor – un domeniu în care creativitatea şi elementele de noutate sunt cerinţe

obligatorii. Trendurile se nasc din dorinţa de schimbare. Tot ceea ce are succes, va fi

reluat cândva, însă şi elementele de noutate au locul lor. Acest lucru se observă de la

economie şi politică la piaţa muncii şi cea imobiliară. Birou acasă în locul scaunului

rotitor de la firmă, Wellness şi comoditate între cei patru pereţi proprii în locul galeriilor

reci. Cu aceste schimbări se modifică atât coloritul cât şi materialele utilizate (Studiul

Caparol Trend, 2006).

Caracteristicile locale manifestate de consumatorii din România, puternic înrădăcinate în

cultura populară, rămân la nivelul mentalului colectiv şi marchează gusturile şi

preferinţele consumatorilor. În opinia noastră, companiile multinaţionale care activează

pe pieţe diferite din punct de vedere cultural trebuie să ţină cont de preferinţele populaţiei

locale şi să-şi adapteze produsele, atât ca denumire, paletă coloristică, tip de ambalaj,

modalitate de expunere la raft sau chiar mod de abordare a strategiei de marketing,

datorită diferenţelor culturale semnificative.

4.1.2 Analiza mediului extern: micromediul de marketing

În acest subcapitol ne propunem să analizăm caracteristicile actorilor din micromediul

firmei Caparol şi modul în care firma îşi adaptează strategia la semnalele pe care le

primeşte din exterior.

Metoda de cercetare utilizată îmbină:

Utilizarea cercetării documentare pentru colectarea informaţiilor despre mediul de

marketing extern al firmei Caparol;

Utilizarea unei cercetări cantitative de tip descriptiv pentru cercetarea mediului

concurenţial din piaţa de lacuri şi vopsele din România;

Utilizarea unei cercetări calitative a percepţiei reprezentanţilor de vânzări privind

comportamentului de cumpărare şi atitudinilor clienţilor pe segmentul de bricolaj

(DIY), cu scopul colectării şi validării informaţiilor legate de clienţii companiei

Caparol;

184

Utilizarea cercetării calitative având ca instrument interviul de grup, cu scopul

identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienţilor

Caparol din piaţa organizaţională.

4.1.2.1 Firma Caparol

Compania DAW Deutsche Amphibolin Werke von Robert Murjahn GmbH & Co. KG

este unul dintre cei mai mari producători din Europa din domeniul vopselelor şi

materialelor de finisaj în construcţii. DAW este o afacere de familie cu o vechime de

peste 110 ani. Site-ul de producţie din localitatea Ober – Ramstadt (Germania) este una

din cele mai moderne şi inovative fabrici de producţie pentru vopsele şi materiale de

finisaj, utilizând tehnologii revoluţionare care protejează mediul înconjurator (Broşura

Caparol Group of Companies, 2012). Înfiinţată la 1 ianuarie 1895 de către Robert

Murjahn, firma a produs iniţial „Murjahns Anstrich-Pulver Amphibolin“ (praful pentru

vopsit Amphibolin al lui Murjahn), vopsea de faţadă extrem de rezistentă la intemperii.

În anul 1927 şi-a început activitatea în firma fiul d-lui Robert Murjahn sen., Dr. Robert

Murjahn. Chimistul a influenţat dezvoltarea ulterioară a firmei în mod decisiv. Încă din

anul 1928 el a dezvoltat noul liant de vopsea „CAPAROL“. Elementele componente

principale erau Cazeina, Parafina şi Oleum, componente care au dat produsului numele

de „CAPAROL“. Produsul „CAPAROL“ de atunci era gata de aplicare, ambalat pentru

livrare în bidoane zincate şi a înregistrat un succes rapid, prin posibilitatea producerii de

vopsele de interior lavabile şi vopsele de exterior rezistente la intemperii şi cu costuri

reduse. Dezvoltarea liantului lavabil „Caparol - Binders“ a însemnat pentru acea perioada

un prim pas către tehnicile de aplicare ecologice, spre deosebire de utilizarea ca liant a

răşinilor sau a uleiurilor din plante dizolvate in terebentină, utilizată la inceputul secolului

(Date www.caparol.com).

În anii 1930, industria materiilor prime din chimie a produs artificial pentru prima dată

emulsii pe bază de răşini sintetice, Dr. Robert Murjahn şi-a dat seama de posibilităţile

oferite de acest nou tip de liant şi a introdus pentru prima dată în compoziţia liantului său

„CAPAROL” în locul uleiului, o emulsie pe bază de răşină acrilică „CAPAROL-Paste-

Ölfrei“ („pastă CAPAROL fără ulei”) în anul 1934. Acesta a fost momentul naşterii

tehnologiei moderne a vopselelor de dispersie (Broşura Caparol Group of Companies,

2012).

185

Figura 12. Afişe ce marchează evoluţia produselor Caparol

(Sursa: Arhiva Caparol)

Un alt progres important a fost constituit de dezvoltarea vopselei latex „Murjahn’s

Latexfarbe“, care a fost introdusă pe piaţă ca prima vopsea de dispersie gata de aplicare

în anul 1954. Astfel, zugravii nu mai erau nevoiţi să îşi omogenizeze singuri vopselele

prin amestecarea lianţilor cu pigmenţii şi materialele de umplere, ci puteau folosi produse

finite. Această tehnică economică s-a impus rapid astfel încât au fost incluse în programul

de vânzări şi alte vopsele gata de aplicare, care şi astăzi aduc cifre de vânzări importante:

Amphibolin Fassadenfarbe, Amphibolin Vollton şi Abtönfarben în tuburi din material

plastic, Muresko Füllfarbe şi grundul CAPAROL Tiefgrund. Treptat, gama de produse a

fost adaptată cerinţelor pieţii, iar producţia a fost extinsă în mod corespunzător. Deoarece

pe terenul unde era plasată vechea fabrică de pe Strada „Industrie“ din imediata apropiere

a gării din localitatea Ober-Ramstadt (Germania) nu existau posibilităţi de extindere, s-a

construit un al doilea sediu pe Strada Roßdörfer Straße: în 1953 a fost terminată prima

hală de producţie, urmată în 1954 de o clădire administrativă. În ultimii 20 de ani, grupul

de firme CAPAROL a realizat un program de investiţii impresionant (Broşura Caparol

Group of Companies, 2014).

Începand cu anul 1996 şi-a început activitatea de producţie o fabrică de vopsele de

dispersie unică din punct de vedere al dimensiunii sale din Europa, concepută în

conformitate cu cele mai noi evoluţii ale tehnicii. Cel mai vizibil semn al acestei investiţii

având atunci valoarea de 40 milioane Euro este turnul-siloz de materii prime cu o

înălţime de aproape 50 metri care impresionează nu doar prin înălţimea sa, ci şi prin

finisajul său plin de culoare. În vârfurile de sezon se produc la uzina din Ober-Ramstadt

186

până la 1400 Tone vopsea pe zi. Astfel, aceasta este cea mai mare locaţie de producţie a

vopselelor din lume (Broşura Caparol Group of Companies, 2012).

În vara anului 1998 a fost deschisă la Ober Ramstadt (Germania) „Casa zugravilor“, un

centru de informare şi şcolarizare care s-a evidenţiat prin calitatea şi varietatea cursurilor

de perfecţionare şi instruire organizate aici. Încă din 1951 compania DAW a început

formarea unei echipe de specialişti – care se concentrează integral asupra consilierii

zugravilor, a arhitecţilor şi a clienţilor, deoarece vânzarea produselor DAW s-a făcut

întotdeauna – ca şi astăzi – exclusiv prin distribuitori şi prin asociaţiile de achiziţie din

branşa materialelor de finisaj (www.caparol.de). O altă tradiţie este legată de colaborarea

cu personalul care lucrează cu materialele fabricate de Caparol, respectiv zugravii. Astfel,

reprezentanţii de vânzări ai CAPAROLului sunt bine instruiţi, nu doar teoretic ca

vânzători activi pe piaţă, ci şi practic şă dezvolte bune relaţii cu asociaţiile zugravilor şi

ale meseriaşilor din domeniu.

Extinderea grupului DAW în Europa şi Asia a demarat la începutul anilor 1950, când

firma a început să selecteze parteneri de încredere care să distribuie şi să producă local

gama standard de produse Caparol. În anul 2014, produsele Caparol sunt prezente în 29

de ţări şi sunt recunoscute dupa simbolul elefantului colorat, care a ajuns să reprezinte

esenţa calităţii şi a tradiţiei germane (Broşura Caparol Group of Companies, 2014).

Compania Caparol România este prezentă pe piaţa românească începând cu anul 2001,

când o echipă tânără a început primele importuri de vopsele, a reprezentat cu succes

compania pe piaţă, construind o reputaţie bună pentru brandul Caparol datorită

seriozităţii echipei, serviciilor profesionale, dar mai ales a produselor de calitate oferite

clienţilor.

În data de 24 august 2001 a fost pusă în funcţiune instalaţia de producţie a vopselelor

Caparol în România, la Sâncraiu de Mureş (jud. Mureş) din dorinţa creşterii

competitivităţii pe piaţa locală şi trecerii de la rolul de importator la acela de producător

(www.caparol.ro). Dupa ce s-a ajuns la un comun acord privind realizarea producţiei pe

plan local, cu sprijinul companiei mamă din Germania, echipa tehnică din Fürstenwalde

(centru logistic şi de producţie al DAW Germania) a planificat împreuna cu echipa

Caparol România realizarea instalaţiilor de producţie. Instalaţiile au fost construite şi

testate în Fürstenwalde, lângă Berlin. Apoi au fost demontate şi transportate în Romania,

instalate în fabrica nou construită, unde s-a demarat producţia de vopsele de faţadă,

vopsele de interior şi grunduri. Capacitatea de producţie instalată iniţial s-a situat în jurul

a 5.000 tone anual. Laboratorul pentru testarea calităţii produselor a fost dotat de echipa

187

din Fürstenwalde, angajaţii români participând la cursurile de specializare aferente (Surse

interne).

Tabelul 34. Capacităţile de producţie instalate, Caparol, 2014

Vopsele Tencuieli Polistiren expandat Adezivi

7.000 tone/an 16.000 tone/an 200.000 mc/an 20.000 tone/an

Sursa: Compania Caparol

Primul Showroom CAPAROL a fost deschis în anul 2001 la Târgu Mureş - un spaţiu

destinat expunerii de materiale decorative şi soluţii de finisaj, întâlnirilor cu clienţii şi

prezentărilor tehnice. Este locul unde arhitecţii îşi pot aduce clienţii pentru alegerea

culorilor, unde micii meseriaşi pot beneficia de instruiri pentru utilizarea produselor din

gama CAPAROL, unde beneficiarii finali pot vedea diversele produse din gamă, puse în

operă, pentru a le uşura astfel alegerea. Conceptul a avut un real succes, până în anul

2011 fiind deschise 31 de Showroom-uri Caparol în toate marile oraşe, împreună cu

parteneri locali. Anul 2012 aduce cu sine o nouă abordare, în cadrul conceptului de

Showroom, o dată cu redeschiderea CAPAROL CENTER în Târgu Mureş, după lucrări

de reamenajare şi modificarea conceptului de prezentare a materialelor de finisaj. Având

în vedere evoluţia pieţei materialelor de finisaj, Caparol a preluat ultimele trenduri din

piaţă, le-a analizat alături de colaboratorii săi, rezultând un nou spaţiu de vânzare şi

expunere a produselor, alături de un nou concept de servicii pentru clienţi.

Figura 13. Caparol Center Tg Mureş, exterior şi interior

(Sursa: Arhiva Caparol)

Showroom-ul s-a transformat în spaţiu de discuţii, unde clientul primeşte o gamă largă de

servicii, devenind: magazin de prezentare a gamei de produse, showroom în care sunt

expuse idei creative şi soluţii de amenajare, centru de diagnoză şi ofertare pentru clienţi,

spaţiu de discuţii cu arhitecţi şi constructori, respectiv bibliotecă de mostre a produselor

comercializate.

188

Într-o piaţă tot mai competitivă, pe lângă vânzarea în sine, relaţia cu clientul şi lărgirea

gamei de servicii de care acesta poate beneficia devine esenţială. Caparol a înţeles dorinţa

clientului de a primi servicii de calitate, de a avea acces la informaţii legate de produs,

dar şi de a vedea produsul în operă. Toate aceste aspecte au fost puse în practică prin

operaţionalizarea conceptului de Showroom.

4.1.2.2 Concurența

Este un lucru cunoscut că schimbarea este un factor important care guvernează mediul

economic. Produsele şi serviciile care au avut succes în trecut pot deveni cu rapiditate

învechite, iar una dintre sarcinile specialiştilor în marketing este crearea unor modele care

să permită anticiparea unor tendinţe viitoare. În acest subcapitol analizăm performanţele

obţinute de firmele concurente ale Caparol, respectiv Policolor, Fabryo, Kober şi Deutek.

Sub aspect metodologic, menţionăm utilizarea cercetării documentare cu scopul

identificării aspectelor cercetate din sursele secundare de date existente, respectiv surse

interne ale firmei Caparol (analize interne, evaluări şi rapoarte), cât şi externe (articole

apărute în publicaţii cu profil economic, interviuri cu manageri din industria materialelor

de construcţii, informaţii apărute pe site-urile web ale companiilor menţionate). Am

verificat periodic informaţiile obţinute utilizând surse primare de informaţii, respectiv

agenţii de vânzare sau reprezentanţi ai firmelor de distribuţie care au în portofoliu

produse ale companiilor studiate.

După cum reiese din datele furnizate de ONRC (Oficiul Naţional al Registrului

Comerţului, 2014), piaţa de lacuri şi vopsele din România număra în anul 2011, 172

producători activi de lacuri şi vopsele şi 105 importatori, care aveau un număr total de

3.820 salariaţi, în scădere cu 25% faţă de anul 2008. Dintre cei 172 de producători, doar 5

sunt companii mari (cu peste 250 salariaţi), 12 producători medii (50-250 salariaţi) şi 159

întreprinderi mici şi micro-întreprinderi (0-50 salariaţi), din datele obţinute de la ONRC

şi InterBiz 2013). De asemenea, din datele ONRC şi InterBiz (studiile 2010-2014), se

disting următoarele aspecte:

Numărul companiilor care au ca obiect de activitate producţia de lacuri şi vopsele

a scăzut cu 10,5% între anii 2005 şi 2014. Cea mai mare scădere a avut loc, după

cum era de aşteptat, după anul 2009, atât datorită impactului produs de criza

financiară asupra cererii în piaţă, cât şi în urma reglementărilor legislative tot mai

189

stricte care limitează utilizarea tehnologiilor învechite (ex. Mulţi producători mici

utilizau utilaje second hand achiziţionate de la marii producători europeni)

Cifra de afaceri totală la nivelul industriei de lacuri şi vopsele în anul 2014 este în

evoluţie descendentă faţă de anul 2008;

Numărul de salariaţi este de asemenea în scădere cu 25 % faţă de anul 2008, când

aprox. 4250 de persoane lucrau în industria de lacuri şi vopsele din România

(InterBiz, 2013);

Productivitatea muncii este singurul indicator care a evoluat pozitiv în acest

interval, deşi este încă sub nivelul anului 2008.

Conform estimărilor aceluiaşi organism (ONRC), primii 5 producători deţin 57% din

valoarea producţiei de vopsele din România, după cum reiese şi din tabelul privind

concentrarea pieţei de lacuri şi vopsele. Mai mult, 13% din cifra de afaceri a sectorului

rezultă din activitatea de comerţ, 0,3% - din construcţii, 0,1% - din transport şi 0,6% - din

alte servicii.

Primii 5 producători de lacuri şi vopsele din România sunt Policolor, Fabryo, Kober,

Deutek şi Caparol. Evoluţia comparativă a cifrelor de afaceri a primilor cinci producători

de lacuri şi vopsele din România a fost sumarizată în tabelul alăturat.

Tabelul 35. Evoluţia cifrei de afaceri a principalilor competitori

din piaţa de lacuri şi vopsele din România (mil. Euro)

Nr. Compania Judet 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e

1 Kober SRL Neamţ 43,6 35,6 34,8 39,1 43,1 44,9 45,2

2 Fabryo -Atlas Bucureşti 44,1 35,3 32,4 29,8 36,8 36,0 37,2

3 Policolor & Deko

Professional

Bucureşti 53,6 35,6 34,4 34,9 31,3 29,3 31,6

4 Deutek SA Bucureşti 32,5 29,8 31,0 26,9 26,5 26,9 28,1

5 Caparol Mureş 25 18,7 16,5 17,2 17,5 16,1 15,2

(Sursa: Ministerul de Finanţe)

Analiza evoluţiei primilor cinci producători de lacuri şi vopsele din România trebuie

privită în contextul unui mediu economic instabil. Factori precum criza economică

financiară, modificările legislative, scăderea puterii de cumpărare a populaţiei, precum şi

scăderea înregistrată la nivelul pieţei construcţiilor au stat la baza schimbărilor de

ierarhie, precum şi a fluctuaţiilor cifrelor de afaceri înregistrate la nivelul primilor cinci

competitori din piaţă. Aceştia activează pe segmentul de Piaţa organizaţională (prin

190

vânzări directe către beneficiari finali, lucrări gestionate de firme de construcţii şi

arhitecţi) şi pe segmentul de comerţ cu amănuntul prin magazinele şi reprezentanţele

deschise la nivel naţional, dar şi prin prezenţa în magazinele de tip cash and carry precum

Metro, Selgros, în reţelele de hipermarketuri precum Cora, Auchan, Real, Kaufland şi în

reţelele magazinelor de bricolaj precum Praktiker, BricoStore, Baumaxx, Hornbach,

Leroy Merlin, Dedeman, Ambient.

Vom analiza în continuare activitatea celor patru concurenţi ai companiei Caparol,

respectiv Policolor, Fabryo, Kober şi Deutek.

Policolor

Cu o experienţă de peste 40 de ani pe piaţa lacurilor şi vopselelor, Policolor - Orgachim

este leader-ul regional în zona Sud-Est Europeană pe această piaţă. Între anii 1965 şi

1990, Întreprinderea de Lacuri şi Vopsele Bucuresti, aşa cum a fost numită iniţial, a fost

unul dintre cei mai importanţi furnizori ai industriilor naţionale de autovehicule, mobilă

şi electronică. Începand din anul 1990, în urma procesului de privatizare, aceasta devine

societate pe acţiuni sub denumirea de Policolor S.A. Acţionariatul Policolor, conform

www.arhitectural.policolor.ro este reprezentat de:

Whitebeam Holdings (64,5%),

Tidal Wave Trading (18%).

Compania îşi diversifică treptat portofoliul de produse şi se orientează atât către

segmentul industrial, cât şi către cel al consumatorilor casnici. Mărcile Policolor se

impun în diferite segmente de piaţă, datorită calităţii, dar şi datorită unor strategii

complexe de marketing (conform oficialilor companiei Policolor, www.policolor.ro). În

anul 1998, Policolor achiziţionează pachetul majoritar de acţiuni al Orgachim JSC, cel

mai mare producător de lacuri şi vopsele din Bulgaria. Între anii 1999-2001 are loc o

schimbare vizibilă la nivelul firmei Policolor, în special cu referire la modalitatea de

abordare a clienţilor. Policolor îşi schimbă treptat modul de relaţionare cu clienţii şi

partenerii, îşi reorganizează sistemul de distribuţie, lansează produse noi pentru pieţe noi,

investeşte în marketing, în modernizarea activităţii de depozitare şi protecţia mediului.

Noile produse lansate începand cu anul 1999, fac ca branduri precum Spor, Villa,

Maestro, Casa Bella, Protecta, etc. să dobândească notorietate şi să fie considerate „de

top” în segmentul lor (www.agendaconstrucţiilor.ro).

191

În anul 2005, Policolor lansează gama de produse DEKO Professional, produse destinate

profesioniştilor în construcţii şi amenajări. Suportul tehnic pe care compania îl acordă

clienţilor săi prin echipa de tehnicieni de la DEKO Professional, precum şi calitatea

superioară a produselor acestui brand fac ca în multe din şantierele din ţară să apară

numele DEKO Professional (Sursa informaţiilor: Agenda Constructiilor, martie 2012).

Tabelul 36. Informaţii despre activitatea companiei Policolor

Companii afiliate: Policolor deţine 51% din Orgachim Ruse (Bulgaria),

principalul jucător pe piaţa vopselelor din Bulgaria.

Producţie: Capacitate de producţie instalată de ~ 65.000 tone/an (în

mare parte transferată în Bulgaria începând cu anul 2009)

Vânzari: Structura vânzărilor pe grupe de produse:

55% vopsele în mediu apos ;

10% vopsele alchidice (pe baza de COV) ;

35% tencuieli decorative.

Structura vânzărilor pe grupe de produse în funcţie de

destinaţie:

85% vopsele decorative

15% vopsele industriale şi auto;

Mărci în portofoliu: Vopsele decorative: „Spor”, „Casa Bella”, „Ecolor”, „Deko

Professional”;

Vopsele auto: „Klar Professional”;

Lacuri pentru lemn: „Villa System”, „Badulac”,

„Parcodur”, „Gata”.

Distribuţie:

Compania deţine 40 de magazine în ţara (Policolor – Casa

Culorilor), iar în 70 de magazine mari găsim „Policolor –

Corner Shop”.

Investiţii cheie:

Conform declaraţiilor oficialilor companiei:

1 mil. €/an pentru protecţia mediului;

2006: a investit ~ 0,3 mil. € pentru lansarea de noi mărci şi

1,5 mil. € pentru dezvoltarea fabricii din Bucureşti;

2007: investeşte (sumă nedeclarată) într-o linie de producţie

pentru polistiren expandat (EPS) şi 2,5 mil. € pentru

192

deschiderea unei facilităţi de producţie a adezivilor şi

chiturilor în Bulgaria.

2012 : investiţii în cercetare, traininguri pentru angajaţi,

echipamente de producţie

2013 : investiţii în extinderea numărului de magazine.

Restructurarea producţiei: transferul producţiei de vopsele şi lacuri (pe bază de apă şi

solvenţi), dar şi a producţiei de adezivi şi mortare uscate de

la Policolor (România) la Orgachim (Bulgaria) ;

transferul producţiei de tencuieli decorative umede de la

Orgachim la Policolor;

păstrarea producţiei de răşini alchidice şi poliesterice la

Orgachim;

păstrarea producţiei de vopsele auto şi industriale la

Policolor.

(Sursa datelor: InterBiz, 2014, www.policolor.ro/presa)

Începând cu anul 2009, grupul Policolor – Orgachim a abordat o noua strategie,

reorganizândactivitatea în 6 Centre de afaceri, din care 4 îşi desfaşoară activitatea în

România. Cele 6 centre de afaceri sunt:

Arhitectural – RO (produse pentru DiY ce include Spor, Casa Bella, IRIS şi

Protecta);

Thermo insulation – RO (include brandul Deko Professional cu sistemul de

termoizolaţie Deko Therm). Automotive – RO (vopsele OEM şi reparaţii pentru

autovehicule, include Klar Professional – 1.000 nuanţe – şi Tuning Line);

Industrial Coatings – RO (vopsele şi acoperiri industriale şi speciale);

Resins – BG (răşini sintetice pentru producţia de vopsele);

Special Chemicals / Dry Mixtures – BG (produse chimice speciale cu aplicaţii

diverse, adezivi şi mortare pe baza de ciment şi ipsos).

Evoluţia cifrei de afaceri a companiei Policolor reflectă tendinţa descrescătoare

manifestată la nivelul întregii industrii. Creşterea cifrei de afaceri în anul 2012 trebuie

privită prin prisma declaraţiilor oficialilor companiei, care au mutat capacităţile de

producţie în Bulgaria şi au vândut o parte din active.

193

Strategiile declarate de oficialii companiei (www.policolor.ro şi InterBiz 2013) se referă

la următoarele direcţii :

Consolidarea poziţiei pe piaţă a unor produse cheie (ex: marca “Spor”),

Diversificarea portofoliului de produse prin lansarea unor noi soluţii şi sisteme

(ex: tratarea şi îngrijirea lemnului în 2012),

Dezvoltarea sistemului de colorare “Iris” (accent pe culoare),

Deschiderea de noi magazine în orasele mari,

Creşterea numărului campaniilor de promovare.

Figura 14. Date financiare Policolor, 2005 - 2014

(Sursa: InterBiz, 2014 şi INS, 2013)

Fabryo

Fabryo Corporation este al doilea cel mai mare producător de lacuri şi vopsele decorative

de pe piaţa românească, după cifra de afaceri cumulată în urma fuziunii cu Atlas

Corporation, realizate în septembrie 2012. Portofoliul companiei include: vopsele, lacuri,

emailuri, amorse, grunduri şi sisteme de termoizolare, comercializate sub mărcile Savana,

Innenweiss şi Rost. Fabryo se concentrează pe inovaţie, având competenţe puternice şi de

ultimă generaţie în domeniul cercetării. În urma unor investiţii de peste 15 milioane de

euro, compania deţine cea mai mare platformă de producţie din Europa de sud-est

desfăşurată pe 50.000 de m2, la Popeşti Leordeni (Bucureşti) cu o capacitate de producţie

de 250 t pe zi şi peste 350 de salariaţi. Compania activează pe piaţă din 1994, sub numele

de SC Guzu Chim Prod Com SRL, până în 2006, când fondul de capital privat suedez

29.8

40

48.1

53.6

35.6 34.4 34.9 31.3

29.3 31.6

0

10

20

30

40

50

60

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e

Evolutie Policolor

(CA, Mil. Euro)

194

Oresa Ventures preia 49% din acţiuni. În acelaşi an, începe procesul de rebranding de la

Guzu Chim la Fabryo Corporation. În luna februarie 2009 - Oresa Ventures devine

acţionar unic (www.oresaventurecs.com).

Prima categorie de produse prin care Fabryo se diferenţiază net de concurenţii săi este

gama Savana cu Teflon Surface Protector, realizat în colaborare cu firma DuPont.

Aditivul Teflon crează o peliculă care respinge apa şi protejează suprafeţele de murdărie

sau pete, pe timp îndelungat, nelăsând murdăria să pătrundă în suport. Succesul imediat

pe care l-a înregistrat vopseaua superlavabilă cu Teflon, a determinat compania să extindă

gama şi în alte categorii, cum ar fi lacurile sau emailurile acrilice / alchidice

(www.fabryo.ro).

Tabelul 37. Informaţii despre activitatea companiei Fabryo

Companii afiliate: Somaco (producător BCA şi prefabricate din beton), deţinut de

acelaşi grup de investiţii (Oresa Ventures).

Producţie: Are o capacitate de producţie de 90.000 tone lacuri şi vopsele/an

(fabrica de la Popeşti Leordeni, Judeţul Ilfov).

Vânzări:

Ponderea pe tipuri de produse:

95% - lacuri, vopsele, tencuieli decorative, email-uri, amorse şi

grunduri (82% in 2007);

5% - alte produse (18% in 2007);

Ponderea pe game de produse:

50% - premium & superpremium;

25% - mediu;

20% - economic;

Ponderea pe canale de distribuţie:

70% - distribuţie indirectă (din care 55% - magazine retail şi 14%

firme de construcţii) ;

25% - distribuţie directă ;

5% - Piaţa organizaţională (excl. Bucureşti).

Mărci: „Innenweis”, „Rost”, „Ekonomic”;

„Savana” (~50% din cifra de afaceri). În 2009 s-a lansat Savana cu

teflon pentru baie şi bucatarie, antimucegai (se estimează o pondere

de 10% în total vânzari produse pe bază de teflon) / Savana

195

Tencuială Decorativă Acvastop – hidrofobă, în 182 de nuanţe /

Savana Amorsă pentru pereţi cu rezistenţa la mucegai / a extins

gama de culori pentru lacuri şi vopsele (informaţii din piaţă);

„Innencolor” (flacoane de 60 ml) – colorant manual

Distribuţie: 24 de distribuitori;

23 show-room-uri în 2014 (17 în 2009, 7 în 2008);

magazine Renovis (franciză lansată în 2011);

600 maşini de colorare (430 în 2009, 380 în 2008, 310 în 2007)

prezente pe piaţă, atât pentru segmentul de PIAŢA

ORGANIZAŢIONALĂ cât şi în magazinele Do-it-Yourself.

Ultimele investiţii:

Investiţii declarate :

în 2005 a finalizat o investiţie de 15 mil. € într-o fabrică la Popeşti-

Leordeni, judetul Ilfov.

în 2010 a alocat un buget de 1 mil € pentru campania integrată de

trade şi marketing pentru „Savana Culoare” şi finisajul de lux

Savana SIDEF, dar şi pentru instalarea a 150 maşini de colorare.

în 2011 a investit 1,6 mil €, din care 0,4 mil € pentru dezvoltarea

reţelei de magazine Renovis, iar restul pentru comunicare şi

instalarea unor noi maşini de colorare.

In 2014 investeşte 1,5 mil E pentru o nouă fabrică de mortare

Direcţii strategice în 2006, Fabryo a încheiat un parteneriat pe 5 ani cu DuPont pentru

producţia de vopsele cu Teflon®.

în Aprilie 2010 a dezvoltat în parteneriat cu BASF, vopseaua

elastica texturată monostrat Savana (VETM Savana).

în 2008-2009 a renunţat la produsele neperformante (~620 produse)

ce reprezentau ~20% din cifra de afaceri (Aliz Kosza pentru Ziarul

Financiar, www.zf.ro, 2008).

în 2009 urmăreşte eficientizarea activităţii: retehnologizare,

reorganizarea fluxurilor de activităţi (în special logistica) şi mizează

pe segmentul de renovări.

în 2010 a mizat pe creşterea produselor cu valoare adaugată mai

mare (vopsele colorate). De exemplu prin campania „Savana

Culoare” a urmărit creşterea cu minim 20% a gamei de color-mixuri

196

(1.000 nuanţe).

în 2011 a majorat preţurile de vânzare cu 11%, în două etape

datorită creşterii cu 5-20% a preţurilor la materii prime.

dezvoltarea în 2011 a unei reţele de 10 magazine în franciză,

Renovis.

În 2014 demarează acţiune de închidere a magazinelor Renovis,

concept nefuncţional la nivel financiar

Fuziune In 2012 fuzionează cu Atlas Paints, ajungând la o cifră de afaceri de

39 mil E

(Sursa datelor: InterBiz 2014,

declaraţii ale oficialilor companiei www.fabryo.ro, 2014 )

Franciza renovis, este elementul de noutate lansat de Fabryo în anul 2011, cu intenţia de

diferenţiere faţă de concurenţă, dar şi urmând tendinţele din piaţa europeană de lacuri şi

vopsele, unde există magazine specializate destinate doar meşterilor şi aplicatorilor.

Conceptul renovis este acela de magazin de proximitate, ce oferă un mix complet de

produse de bricolaj şi servicii tuturor celor interesaţi de lucrări standard de renovare,

redecorare şi reamenajare a locuinţei sau a altor spaţii. În plus, Fabryo îi sprijină pe

proprietarii de franciză prin construirea unei platforme de retail on-line, avand ca scop

facilitarea accesului consumatorilor finali la produse şi servicii de calitate superioară

celor existente astăzi în piaţa tradiţională de lacuri şi vopsele decorative şi bricolaj din

Romania (Prelucrare a informaţiilor obţinute din declaraţiile oficialilor companiei şi

www.fabryo.ro). Din păcate, în anul 2014, compania mai operează 4 magazine Renovis,

concept nefuncţional la nivel financiar.

Evoluţia cifrei de afaceri a companiei Fabryo reflectă trendul pieţei, respectiv scăderea

accentuată înregistrată începând cu anul 2009. Anul 2012 marchează fuziunea cu firma

Atlas, în încercarea de a-şi consolida poziţia în piaţă şi de a dezvolta portofoliul de

produse.

197

Figura 15. Date financiare Fabryo 2005 – 2014

(Sursa: InterBiz, 2014 şi www.fabryo.ro, 2014)

Deutek

În 1997, compania Dufa România îşi face debutul pe piaţa de vopsele şi acoperiri, în

parteneriat cu compania germană Meffert AG, producător de materiale de construcţie

german. La scurt timp după lansare, noua companie a devenit unul dintre producătorii de

top de pe piaţa românească. În 2005, societatea de investiţii Advent Internaţional a

preluat acţiunile Dufa România şi începe procesul de schimbare a identităţii companiei,

prin pasul intermediar Deutek Dufa. Începând cu anul 2008, compania devine Deutek, un

nume derivat din cuvantul „Deutsch” (germană) şi „tehnologie” (tehnologie) (conform

www.deutek.ro şi studiului InterBiz : 2012). De asemenea, conform datelor Interbiz

(2013) compania şi-a consolidat poziţia de jucător principal în piaţa de materiale de

construcţii prin achiziţionarea altor companii din piaţă: Bengoss Comimpex SRL

(producător de mortare uscate marca Bauleiter) şi Scan SRL (producător de mortare şi

adezivi Zivvo). Compania dispune de 3 capacităţi de producţie localizate în Bucureşti

(Unitate pentru producţia de lacuri, vopsele şi tencuieli decorative), Cluj Napoca şi

Fundulea (unităţi de producţie adezivi, gleturi şi mortare).

25.5

32.3

42 44.1

35.3 32.4

29.8

36.5 39 40

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e

Evolutie Fabryo Corporation

(CA, mil. Euro)

198

Tabelul 38. Informaţii despre activitatea companiei Deutek

Companii afiliate: Bengoss Comimpex – producător mortare şi adezivi ce are o

capacitate de 250.000 tone/an (Deutek a cumpărat 100% Bengoss în

Feb. 2008 pentru 18,9 mil. €). Achiziţionată în oct. 2008;

S.C.A.N. – producător adezivi cu o capacitate de 10.000 tone/an

(Deutek a achiziţionat 100% SCAN în Iulie 2008 pentru 4 mil. €);

Producţie: Are o capacitate de producţie de ~60.000 tone/an de

lacuri/vopsele/tencuieli

Vânzări:

Aprox. 90% din vânzarile de vopsele sunt pe bază de apă (55%

vopsele si 35% tencuieli decorative) şi 10% sunt lacuri pentru lemn

şi emailuri;

Mărci: „Super Weiss” (peste 20% din vânzari), „Danke”, „Oskar”, „Fain”,

„Bauleiter/Ekonomic”, „Deutek Profi”.

Distribuţie: Peste 30 distribuitori independenţi în toata ţara.

Ultimele investiţii:

Investiţii declarate :

2006: ~3 mil. € în noi capacităţi de producţie şi logistică; investiţii

în marketing, distribuţie şi lansarea de noi produse;

2007: ~5,3 mil. €, cea mai mare parte pentru construirea centrului

logistic din Bucureşti;

2008: ~2,5 mil. € pentru extinderea capacităţilor de producţie,

creşterea numărului de echipamente de colorare în canalele de

distribuţie.

Direcţii strategice: creşterea exporturilor în Republica Moldova şi Ucraina;

îmbunătăţirea segmentului de acoperiri decorative, prin investiţii în

dezvoltarea brandurilor de vopsele Oskar, SuperWeiss şi Danke!,

dar şi adezivi şi mortare Oskar, Deutek si Bauleiter;

între 2009 – 2010: renunţarea la produse ce aduc 5% din cifra de

afaceri, dar generează ~20% din stocuri;

la sfârşitul anului 2008 a renunţat definitiv la brandul Dufa, iar

produsele se polarizează pe Deutek. Până în prezent Advent Int’l a

investit ~50 mil € în Deutek (inclusiv achiziţii, modernizări şi

extinderi) pe viitor va încerca să extindă gama de produse dedicate

profesioniştilor prin adăugarea de noi produse cu noi funcţii şi

199

performanţe (oferire unui sistem complet pentru finisaje);

Deutek îşi propune dezvoltarea diviziilor de vopsele şi mortare

uscate.

(Sursa: InterBiz, 2014)

Evoluţia cifrei de afaceri a companiei Deutek nu reflectă atât de agresiv trendul

descrescător al pieţei. În opinia noastra, abordarea diferenţiată a segmentului casnic şi a

celui profesional au permis limitarea scăderii care a afectat alţi producători.

Figura 16. Date financiare Deutek, 2005-2014e

(Sursa: InterBiz, 2014 şi www.deutek.ro, 2014)

Köber

Cu un istoric de 20 de ani pe piaţa românească, firma Köber este, după 1989, primul mare

producator cu capital integral privat din domeniul produselor peliculogene (chituri,

grunduri, vopsele, emailuri, lacuri, diluanţi) şi al răşinilor sintetice, cu cea mai dinamică

dezvoltare în segmentul produselor decorative, pe care deţine o cotă de piaţa importantă.

Înfiinţată în anul 2002 de către Aurel şi Mariana Köber, compania Köber deţine în

prezent 2 fabrici de vopsele (una la Turtureşti cu o capacitate anuală de cca 50.000 tone şi

cealaltă pe platforma industrială Săvineşti cu o capacitate anuală de cca 120.000 tone)

precum şi o fabrică de centrale termice, cu un numar total de 500 angajaţi, unii dintre ei

de la începutul afacerii (Sursa: declaraţii Aurel Kober pentru Agenda Construcţiilor,

2011).

17.7

22.2

29.8

32.5

29.8 31

26.9 26.5 26.9 28.1

0

5

10

15

20

25

30

35

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e

Evolutie Deutek

(CA, Mil. Euro)

200

Firma Köber produce dupa propriile reţete de fabricaţie produsele oferite pieţei, pe care le

exportă în Europa şi Asia. Principalele domenii de activitate care fac obiectul produselor

obţinute şi comercializate de firmă s-au dezvoltat în jurul mărcii Köber. În acest sens,

încă de la începutul activităţii, strategia societăţii a fost aceea de a promova pe piaţă

produse de cea mai bună calitate, încorporând soluţii inovatoare şi complete. În 1994,

compania angajează primii 12 absolvenţi ai Facultăţii de Chimie din Iaşi, pentru a scoate

pe piaţă propriile reţete de culoare. „O firma serioasă trebuie facută pe baza unei

producţii proprii”, declară Aurel Kober. Pentru obţinerea unor produse competitive, firma

Köber a dezvoltat un parteneriat de durată cu furnizori externi, având ca atu principal

performanţa, ceea ce a asigurat un nivel ridicat de instruire al personalului angajat şi, nu

în ultimul rând, a urmărit alegerea acelor canale de distribuţie care să menţină prestigiul

mărcii şi să ofere consumatorului final mai mult decât un produs – o imagine a calităţii.

(Sursa: declaraţii Aurel Kober pentru Agenda Construcţiilor, 2011, Romania Liberă, 15

nov 2008, www.sociologyofrichness.wordpress.com).

Tabelul 39. Informaţii despre activitatea companiei Kober

Companii afiliate: Producţia de centrale termice (la Vaduri, judeţul Neamţ) şi

Fabrică de componente electronice (Iaşi);

Producţie: Vopsele în dispersie apoasă 150.000 t;

Lacuri şi vopsele în mediu ne-apos 38.000 t ;

Răşini 16.800 t;

Lacuri pentru protecţia lemnului: produse speciale industriale 7.200

t şi Color mix 3.000 t ;

Vopsele pulbere 1.440.

Structura

vânzărilor:

65% lacuri şi vopsele decorative

35% industriale şi auto

2013: creşterea ponderii pe segmental produselor decorative, la

68%

Mărci: „Kober Profesional”, „Zertifikat”, „Acrilux”, „Fassade”,

„Decoral”, „Pitura”, „Ecoplast”, „Lazura”, „Ideea”, „Durolac”,

„Blank” (pentru Dedeman).

Distribuţie: Distribuţie prin compania Pitura până în anul 2004, când Aurel

Kober vinde compania către cinci distribuitori zonali (Ziarul

201

Financiar, 24 august 2004);

În prezent, compania are 20 de distribuitori independenţi şi o

reprezentanţă proprie în Bucureşti (2014);

Distribuţie direct pe segmentul de bricolaj şi retail în: Praktiker,

Bricostore, Metro, Selgros, Rewe, Carrefour, Cora, Dedeman, Delta

Distribution, Baduc, Piritex.

Ultimele investiţii:

În 2010, Kober a finalizat investiţia de 12 mil. € din Săvineşti (pe

16.000 mp, în judeţul Neamţ) într-o nouă fabrică ce produce

120.000 tone de lacuri şi vopsele pe an. La această fabrică, 80% din

total vor fi vopsele decorative şi 20% vor fi vopsele industriale,

toate ecologice.

2011: investiţii de imagine (design de ambalaj şi comunicare

vizuală), valoare nedeclarată.

2013: investiţii în publicitate

Direcţii strategice Începând cu anul 2007, Kober intră pe segmentul Profesional,

dezvoltând produse destinate firmelor de construcţii şi echipelor de

meşteri;

Începând cu anul 1999, KÖBER este producător de vopsele pulberi,

singurul de acest tip din România.

În anul 2013, Kober are următoarele direcţii strategice: vopsele

profesionale (Kober Professional), vopsele pentru uz casnic

(Puterea Culorii), vopsele pentru segmentul auto, industrie, marină,

vopsele pentru lemn şi vopsele pulbere (divizia Kober Vopsele

Industriale) şi vopsele ecologice (Zertifikat).

(Sursa: InterBiz, 2014; Ziarul Financiar, 2004; România Liberă, 2008,

www.kober.ro, 2014)

Cifra de afaceri a companiei Kober aşează compania aproape de nivelul anului 2008.

După o scădere constantă cu aproape 20%, compania mizează pe reţeaua de distribuţie,

precum şi pe calitatea produselor pentru a-şi consolida poziţia de lider al pieţei.

202

Figura 17. Date financiare Kober, 2005-2014e

(Sursa: InterBiz, 2014 şi INS, 2013)

Concluzii

După cum putem remarca, concurenţa se intensifică după anul 2012, când unele dintre

companiile prezentate reuşesc să atingă nivelele afacerilor dinainte de criza financiară.

Prin strategia costurilor reduse, diferenţiere, strategii în funcţie de poziţia concurenţială

sau la nivelul mixului de marketing, fără a uita de fuziuni şi achiziţii, mediul concurenţial

din piaţă devine tot mai agresiv. Din compararea evoluţiei jucătorilor analizaţi (tabelul

54), se desprind câteva concluzii.

Figura 18. Evoluţia principalilor competitori, 2005 – 2104e

(Sursa: prelucrare după date InterBiz, 2014)

26.5

33.5

37.8

43.6

35.6 34.8

39.1

43.1 44.9 45.2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e

Evolutie Kober

(CA, Mil. Euro)

0

26.5

33.5 37.8

43.6

35.6 34.8 39.1

43.1 44.9 45.2

0

29.8

40

48.1

53.6

35.6 34.4 34.9 31.3 29.3

31.6

0

17.7 22.2

29.8 32.5

29.8 31 26.9 26.5 26.9 28.1

0

8.8

14.20

19.60

25.00

18.70 16.50 17.00 18.10 16.10 15.20

0

25.5

32.3

42 44.1

35.3 32.4

29.8

36.5 39 40

Cifra de afaceri

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e

Evoluţia principalilor jucători, lacuri şi vopsele, 2005 - 2014e

Kober Policolor Deutek Caparol Fabryo Atlas

203

Se remarcă un maxim al creşterii cifrei de afaceri în perioada 2007 – 2009, urmată de o

scădere bruscă, generalizată, la toţi competitorii. Cea mai mare creştere a cifrei de afaceri

a avut-o firma Kober, cea mai mare scădere, Policolor şi cea mai bună performanţă în

evoluţie, a fost înregistrată de compania Deutek. Deşi au redus semnificativ cheltuielile

operaţionale, a vândut active şi au reorganizat compania, oficialii Policolor ce confruntă

cu o scădere constantă a cifrei de afaceri. Deşi au în portofoliu branduri cunoscute,

operează cu liste de preţuri competitive şi investesc constant în cercetare, dezvoltare şi

publicitate, Policolor are încă dificultăţi de adaptare la noile cerinţe ale consumatorilor, la

noua viteză de reacţie aşteptată de aceştia şi, în opinia noastră, dificultăţi majore de

comunicare şi relaţionare cu consumatorii şi grupurile de prescriptori. Kober are o

evoluţie bună constantă, pe care o putem intepreta atât prin prisma investiţiilor continue

în producţie, inclusiv sub aspectul producerii propriilor materii prime, precum şi prin

prisma modernizării sistemului de distribuţie şi practicarea unor preţuri corecte, alături de

inovare şi comunicare permamentă cu clienţii şi meşterii. Fabryo a avut o scădere

puternică în două etape, atât în anul 2009 cât şi în 2011, reuşind să se echilibreze şi să

reia creşterea în anul 2012-2013. Investiţiile în comunicare, conceptul de Renovis şi

atenţia acordată pe segmentul prescriptorilor au contribuit, probabil, la consolidarea

imaginii companiei în piaţă. Investiţiile continue în producţie şi cercetare, alături de

achiziţia unui jucător important, sunt baza pe care compania intenţionează să-şi

consolideze prezenţa în piaţă.

4.1.2.3 Publicul

Publicul este o componentă a micromediului care poate influenţa alegerea şi îndeplinirea

obiectivelor firmei. Acesta este compus din persoane, organizaţii şi grupuri care, prin

atitudinile, opiniile sau acţiunile lor, pot avea un impact asupra intereselor firmei,

reprezentând un sprijin pentru acţiunilor firmei sau, dimpotrivă, un obstacol în calea

îndeplinirii obiectivelor sale (Balaure, 2002). Activând pe piaţa de lacuri şi vopsele din

România, compania Caparol este expusă influenţelor unor categorii variate de public.

Cunoaşterea şi realizarea unor strategii de comunicare cu toate categoriile de public, cu

scopul transmiterii de informaţii şi construirii unei reputaţii pozitive pentru firmă, pe

termen lung, este un obiectiv important pentru echipa Caparol (Profilul Companiei

Caparol, 2012).

204

Publicul financiar reprezentat de instituţiile bancare, firmele de asigurări, precum şi

acţionariatul german al firmei Caparol este esenţial pentru finanţarea proiectelor

companiei. Încă de la începuturile activităţii în România, comunicarea cu instituţiile

financiare a reprezentat o prioritate pentru companie, reflectată şi în eforturile de Relaţii

Publice direcţionate înspre publicarea de articole în presa de profil

(www.caparol.ro/presa). Ziarul Financiar este un partener constant de comunicare, care

reflectă dezvoltarea companiei şi alocă în fiecare an cel puţin un articol evoluţiei

financiare a Caparol. Revista Banii Noştri, prin evenimentele organizate în ţară şi

reflectarea lor în mediul bancar a reprezentat un sprijin important pentru poziţionarea

favorabilă a companiei Caparol în faţa instituţiilor bancare.

Colaborarea cu instituţiile bancare este o coordonată importantă a succesului companiei.

Astfel, Banca Transilvania şi BCR – Erste Bank sunt cele două instituţii bancare cu care

compania Caparol colaborează. Cu BCR – Erste, firma Caparol a dezvoltat o colaborare

de lungă durată, materializată în finanţarea proiectelor de dezvoltare ale companiei, dintre

care menţionăm:

2004, construcţia Fabricii de Polistiren expandat ignifug pentru construcţii,

investiţie de 1,5 mil E;

2005, mutarea Fabricii de vopsele într-o nouă locaţie şi mărirea capacităţii de

producţie, investiţie de 1,5 mil E;

2006, construcţia Fabricii de adezivi pentru Sistemele de Termoizolaţie, mărirea

capacităţilor de producţie la vopsele şi polistiren, investiţii totale de 2,5 mil E;

2008, construcţia unui Centru Logistic în Bucureşti, cu investiţii totale de 2 mil E.

Începând cu anul 2010, firma Caparol începe colaborarea cu Banca Transilvania, alături

de care dezvoltă proiecte noi, dintre care menţionăm:

2010, investiţii în tehnologie pentru producţie, în valoare de 1,2 mil E;

2011, intrarea în programul de finanţare a cumpărăturilor cu Star BT.

Caparol a decis în anul 2012 continuarea planurilor de dezvoltare amânate o dată cu

începutul perioadei de recesiune economică. Astfel, o dată cu accesarea unei linii de

finanţare din fonduri europene, în valoare totală de 813.153E, compania intenţionează să

aloce peste 3 mil E pentru un proiect complex care însumează creşterea capacităţii de

producţie la vopsele, creşterea capacităţii de stocare a materiilor prime şi

semifabricatelor, optimizarea producţiei şi colorării produselor, precum şi optimizarea

205

timpilor de lucru în producţie. Demararea proiectului este planificată pentru anul 2012, cu

finalizare până la finalul lui 2013. Compania a fost selectată pentru acordarea finanţării

alături de alte 36 de firme, în urma unui punctaj prestabilit şi al fondului total alocat

acestui proiect.

Acţionariatul companiei Caparol este reprezentat prin dl. Remus Aurel Benţa şi grupul

DAW Germania, ambele părţi deţin câte 50% din acţiunile companiei. În cei 11 ani de

colaborare, cei doi parteneri au reuşit să construiască o afacere solidă, datorită:

Proiectelor de dezvoltare comune, care au avut în vedere consolidarea

capacităţilor de producţie şi depozitare;

Finanţare comună a proiectelor (investiţii în capacităţile de producţie şi finanţarea

proiectelor curente);

Accentului pus pe cercetare-dezvoltare, prin implicarea directă a partenerului

german în instruirea personalului şi asigurarea unei baze tehnologice şi

informaţionale la standarde înalte, pentru a garanta ca producţia materialelor de

finisaj ale Caparol România respectă standardele grupului DAW.

O colaborarea activă şi eficientă cu mass-media reprezintă o prioritate absolută pentru

echipa managerială a Caparol; începând cu primul an de activitate, s-au construit

parteneriate şi colaborări atât cu presa locală din Tg. Mureş (oraşul în care Caparol îşi are

sediul şi platforma de producţie), cât şi numeroase colaborări cu trusturi de presă sau

publicaţii economice, precum şi din domeniul materialelor de construcţii.

Tabelul 40. Comunicarea firmei Caparol cu presa, 2001 – 2014

Anul Tip proiect Canale media locale Canale media naţionale

2001 Inaugurarea companiei

Caparol

Presa scrisă: Cuvântul Liber,

Ziarul de Mureş;

TV: Antena 1 Tg Mureş,

ProTV Tg Mureş

Ziarul Financiar

Revista Civio

Revista Igloo

2002 - 2004 Prezenţa Caparol la

târgurile de profil de la

Romexpo Bucureşti

Cuvântul Liber Revistele: Constructiv,

Agenda Construcţiilor,

Civio, Constructor,

Cotidianul, Bucharest

Afaceri Week, Curierul

Naţional, Economistul,

România Liberă

206

2005 - 2008 Lansări de produse,

informaţii destinate

publicaţiilor de profil –

reviste de construcţii şi

decoraţiuni

Antena 1 Tg Mureş

Cuvântul Liber

Burda, Domus, Caminul,

Casa mea, Agenda

Construcţiilor, Constructiv,

Jurnalul Naţional, Ziarul

Financiar

Comunicate de presă

preluate de Mediafax

2008 Campanii de promovare

produs, reflectate în media

Reclamă TV pe reţeaua

Antena 1, staţii locale şi

ProTV, staţii locale, în anul

2008

Articole în revistele: Ideal

decor, Căminul, Good

Homes, Casa şi grădina,

2009 Lansare produs Ştire plătită, difuzată pe

Realitatea TV, în anul 2009

Articole în revistele:

Arhitectura, Misiunea Casa,

Constructiv, Afaceri

Construct, Revista

Construcţiilor

2010 - 2012 Evoluţia companiei în

perioada recesiunii şi post

recesiune

Ziarul de Mureş, Cuvântul

Liber,

Revista Transilvania

Business, Ziarul Financiar

Comunicate de presă

preluate de Mediafax

2013 Extinderea capacităţii de

producţie

Ziarul de Mureş, Cuvântul

Liber

Revista Transilvania

Business

(Sursa: Baza de date a companiei Caparol, www.caparol.ro/presa)

Anual, compania alocă un buget media care reflectă obiectivele companiei referitoare la

comunicare; astfel, participările companiei la târguri de profil, lansarea de produse,

precum şi promovarea produselor noi în presa de specialitate sunt susţinute financiar prin

bugetul de marketing, respectiv componenta media, care reprezintă aprox. 10% din

bugetul de marketing anual al companiei. În plus, compania cultivă relaţii de comunicare

cu jurnalişti şi trusturi de presă, prin întâlniri periodice şi realizarea unor informări

bianuale asupra proiectelor şi rezultatele companiei.

Instituţiile guvernamentale, respectiv reprezentarea lor locală sunt prezente în viaţa

companiei Caparol la evenimentele anuale precum Întâlnirea clienţilor, lansări de

produse, inaugurări ale liniilor de producţie sau fabricilor proprii. Astfel, colaborarea

dintre compania Caparol şi reprezentanţii instituţiilor statului păstrează un cadru

profesional şi se bazează pe comunicare şi implicarea companiei în proiectele locale. Pe

lânga îndeplinirea obligaţiilor legale, Caparol are în vedere şi implicarea în comunitate

207

prin sprijinirea proiectelor locale. Astfel, în perioada 2003–2005, oraşul Tg. Mureş a

trecut prin lucrări ample de refacere a faţadelor clădirilor din zona centrală; prin profilul

activităţii, firma Caparol a fost un susţinător puternic al acestor proiecte, prin donarea de

produse specifice (vopsele de exterior), dar şi prin sprijin logistic şi informaţional al

echipelor de arhitecţi şi constructori, mai ales datorită experienţei companiei în domeniul

restaurării clădirilor istorice.

Compania sprijină Camera de Comerţ şi Industrie din Tîrgu Mureş prin participarea la

evenimentele organizate la nivel locale, respectiv a Târgului de Construcţii care are loc

anual sub patronajul Camerei de Comerţ. De asemenea, compania participă la competiţia

Topul Firmelor. Caparol este membru al Asociaţiei Patronale din Industria de Vopsele

din România, precum şi a ETICS (Grupul pentru calitatea sistemelor de termoizolaţie)

unde activează pentru susţinerea proiectelor legate de protecţia mediului, protecţia

consumatorilor prin informarea asupra componenţei produselor peliculogene, dar şi

creşterea standardelor de calitate în industria de lacuri şi vopsele din România.

Prin comunicarea regulată cu presa de profil, atât sub forma articolelor plătite pentru

promovarea produselor şi serviciilor companiei, cât şi sub forma comunicatelor de presă,

publicul extern reprezentat de opinia publică din România primeşte informaţii referitoare

la activitatea companiei Caparol. Modalitatea în care activitatea companiei este reflectată

de mass-media, cu scopul informării publicului larg prin articole în marea lor majoritate

favorabile sau neutre, întăreşte credibilitatea companiei şi încurajează achiziţia

produselor Caparol.

Publicul intern, reprezentat de angajaţii şi colaboratorii companiei, dar şi companiile din

zona de distribuţie, este informat periodic asupra proiectelor firmei atât cu ocazia

“Întalnirii anuale”, cât şi printr-o publicaţie internă numită Caparol Color. Publicaţie

internă destinată informării angajaţilor, distribuitorilor şi colaboratorilor asupra

proiectelor şi evenimentelor Caparol, Caparol Color a fost lansată în anul 2005 şi

prezentat de către Dl. Ralph Murjahn, moştenitorul grupului Caparol Germania cu ocazia

participării Caparol la Târgul ConstructExpo Bucureşti, organizat de Romexpo.

Publicaţia are 4 pagini color şi reflectă principalele evenimente anuale, lansări de

produse, informaţii despre referinţe importante sau proiecte ale companiei.

4.1.2.4 Furnizorii principali ai firmei Caparol

Atingerea obiectivelor firmei este determinată de modalitatea şi criteriile utilizate pentru

alegerea unor furnizori puternici, care să-i ofere acesteia resursele de care are nevoie

208

pentru a-şi produce bunurile şi serviciile pe care le comercializează. Cele patru categorii

de furnizori care asigură funcţionarea eficientă a firmei sunt: furnizorii de resurse

materiale, furnizorii de resurse financiare, furnizorii de resurse umane şi furnizorii de

servicii. În relaţiile sale cu furnizorii, firma trebuie să ia în considerare, pentru fiecare

achiziţie în parte, coeficientul de risc pe care şi-l asumă în raport cu fiecare furnizor

potenţial (Pop N. Al, 1994:26).

Furnizorii de resurse materiale

Prin relaţii de vânzare-cumpărare, aceştia asigură companiei resursele necesare de materii

prime, echipamente, tehnologie, energie, combustibil, etc. Pentru prevenirea riscurilor

legate de întreruperea producţiei, creşterea preţurilor, diminuarea credibilităţii în piaţă,

firma Caparol monitorizează în permanenţă activitatea furnizorilor şi rediscută anual

condiţiile contractuale.

Tabelul 41. Furnizori de resurse materiale ai companiei Caparol

Categorii Nume furnizor, sediu, relaţii

contractuale începând cu:

Caracteristici

Materii prime BASF, Germania, 2004

OMYA, Germania, 2001

Răşini, polistiren expandabil, alte produse

chimice

Carbonat de calciu

Echipamente şi

utilaje

Erlenbach, Germania, 2005

Profarb, Polonia, 2007

Sielmann, Germania, 2007

Utilaje pentru producţia de vopsele

Tehnologie Redatronic, Tg Mureş, 2001 Birotică, calculatoare, reţele, servere şi

suport

Energie EON, Tg Mureş, 2001 Gaze

Combustibil OMV, Bucureşti, 2006 Benzină şi motorină pentru flota de maşini

şi camioane de transport

Apă Contranscom, 2001 Apă pentru producţie de vopsele

(Sursa: Firma Caparol, 2014)

Furnizorii strategici de resurse materiale au un impact semnificativ asupra devoltării

companiilor din industria de lacuri şi vopsele. Furnizarea de materii prime la timp,

onorarea comenzilor în condiţii de calitate şi preţ negociat este esenţială. Reputaţia

companiei, reputaţia brandurilor comercializate, toate depind de calitatea produselor, care

209

este direct influenţată de componenta calitate a materiilor prime şi tehnologiilor utilizate.

Încă din anul 2001, Caparol a construit relaţii de afaceri cu mari producători de materii

prime din Germania, furnizori agreaţi de firma mamă, Caparol Germania. De asemenea,

în privinţa echipamentelor şi utilajelor utilizate, recomandarea Caparol Germania a fost

esenţială, cu scopul realizării unor produse de înaltă calitate, similare celor din producţia

germană. Furnizorii de energie şi combustibil asigură funcţionarea în parametri optimi a

producţiei, precum şi livrările de marfă către distribuitori şi clienţi.

Furnizorii de resurse financiare

Esenţiale pentru desfăşurarea activităţii unei firme, multe dintre companiile care

finanţează activităţile de producţie, achiziţiile de tehnologie şi utilaje, proiectele de

dezvoltare ale companiei respectiv extinderea capacităţilor de producţie precum şi

construirea de centre logistice pentru facilitarea livrărilor sunt alături de Caparol încă din

anul 2001.

Tabelul 42. Furnizori de resurse financiare

Nume furnizor, data începere

colaborare

Caracteristici

BCR, 2001

Banca Transilvania, 2010

Linii de credit pentru finanţare proiecte

Credite de investitii pentru extiderea capacităţilor de producţie

Plata salariilor angajaţilor firmei Caparol

Plata furnizorilor

Omniasig, 2000 Asigurări pentru flota auto şi camioanele de transport marfă

BCR Leasing, Unicredit

Leasing şi Ţiriac Leasing,

2001

Leasing pentru maşini şi echipamente

(Sursa: Firma Caparol, 2011)

Boardul Caparol România are periodic întâlniri şi consultări cu companiile cu care

colaborează, pentru optimizarea utilizării resurselor de finanţare.

Furnizorii de forţa de muncă

Firma Caparol are, la nivelul anului 2014, 262 de angajaţi. Dintre aceştia, un număr

important fac parte din echipă încă din anul 2001. În anul 2010, Revista CAPITAL a

inclus compania Caparol în topul celor mai bune companii pentru care să lucrezi, pentru

condiţiile de lucru oferite angajaţilor, primind astfel titlul de „Angajatorul anului”.

210

Tabelul 43. Furnizori de resurse umane

Nume furnizor Caracteristici

Best Jobs, eJobs Recrutare forţă de muncă

Hart Human Resources Recrutare forţă de muncă pentru poziţii de management

(Sursa: Firma Caparol, 2011)

De la angajaţii din producţie şi manipulanţii din centrele logistice Tg Mureş şi Bucureşti,

până la personalul din departamentele de suport financiar, tehnic, cercetare-dezvoltare,

vânzări sau marketing, componenţa umană a companiei este esenţială. Procesul de

atragere de talente, retenţie şi stimulare a acestora este unul extrem de important, cu

scopul asigurării continuităţii activităţii şi atingerii obiectivelor companiei pe termen

lung. Cursurile de specializare sunt disponibile pentru angajaţi, începând cu anul 2010.

Angajaţi din departamentele Logistică şi Vânzări au participat în august 2010 şi august

2011 la cursuri de comunicare, vânzare eficientă sau negociere şi managementul

proiectelor. Alături de acestea, compania organizează periodic cursuri de specializare în

privinţa utilizării gamei de produse, pentru angajaţii proprii. Primul contact cu aceste

cursuri organizate de către departamentul Tehnic este la angajare, când fiecare nou

angajat trece printr-o perioadă de training şi familiarizare cu gama de produse. Academia

Caparol reprezintă cadrul în care distribuitorii şi colaboratorii companiei (echipele

comerciale) au acces la cursuri de familiarizare cu soluţii tehnice de finisaj, precum şi la

perfecţionare tehnică teoretică şi practică. Compania nu are participări de Târguri de

cariere şi nu a dezvoltat, până în prezent, proiecte de colaborare cu universităţi, pentru

atragerea de talente.

Furnizorii de servicii

Una din caracteristicile firmelor mici este încercarea de a realiza la nivel intern o mare

parte din activităţile care pot fi în general externalizate sau subcontractate. Sub aspectul

serviciilor contractate extern de Departamentul Marketing, enumerăm:

Tabelul 44. Servicii utilizate de Departamentul Marketing (furnizori externi)

Nume furnizor Servicii oferite

Api Media Cursuri de comunicare, vânzări şi negociere

Grafisart Servicii de producţie publicitară

Honterus, Cromatic Tipo, Best Print Tipărituri, etichete, cataloage, materiale de prezentare

(Sursa: Firma Caparol, 2011)

211

4.1.2.5 Distribuitorii principali ai firmei Caparol

Distribuitorii sau intermediarii sunt agenţii economici care participă la distribuţia şi

promovarea vânzărilor unei firmei (Pop. N. Al., 1994). Marea lor diversitate poate fi

delimitată în categoriile: comercianţi, întreprinderi de distribuţie fizică, întreprinderi de

prestări servicii de marketing şi intermediari financiari. În cazul pieţei de lacuri şi

vopsele, se distinge prezenţa următoarelor categorii de distribuţie: distribuitori mici,

depozite de materiale de construcţii şi magazine de cartier, distribuitori clasici şi reţele de

magazine cu profil Do-It-Yourself (magazine de bricolaj, denumite DIY).

Statistic, în România, în anul 2014 reţeaua de distribuţie a lacurilor şi vopselelor ajunge

la aproximativ 14.600 de puncte de desfacere, în scădere cu 500 unităţi faţă de 2009 (date

INS, 2014). Conform studiului Interbiz (2014), la nivelul anului 2014, reţeaua de

distribuţie a producătorilor şi importatorilor de lacuri şi vopsele nu depaşeşte 3.000 de

puncte de vânzare, adică o medie de 71 puncte/judeţ. Aceeaşi sursă evaluează şi numărul

firmelor cu activitate principală comerţul en-gross cu materiale de construcţii, ce a

crescut de la 3.130 firme active în 2004 la 6.000 în 2014. Aproximativ 25% din vopsele

sunt vândute prin intermediul reţelelor de bricolaj (Informaţii Caparol, Prezentare

Comercială mai 2014), acesta fiind canalul cu cea mai dinamică creştere. În ciuda

dezvoltării accentuate a segmentului de brocolaj şi în special a ascensiunii capitalului

local (Dedeman), exit-ul altor jucători de pe piaţa din România (2014 – OBI) precum şi

restructurarea acţionariatului şi activităţii (2013-Praktiker) s-au păstrat aceleaşi procente

în vânzările de lacuri şi vopsele.

Principalii distribuitori de materiale de construcţii (implicit de lacuri şi vopsele) sunt:

Arabesque, Baduc Bucureşti, Ambient Sibiu, Dedeman Bacău, Castelluci Suceava, Delta

Design, Andami Bucureşti, Melinda Impex Odorheiu Secuiesc, Menatwork Bucureşti,

Vasion Bacău, Damila Bucureşti, Comatchim Bucureşti, Orizont Sighetu Marmaţiei,

Egeria Timişoara, Bodimar Impex Arad, GSV Exim Oradea, Visan Felix Oradea, Acom

Bucureşti. Fiecare producător mare de lacuri şi vopsele are propria sa reţea de distribuţie

(lucrează cu distribuitori agreaţi).

Cele mai extinse reţele cu departamente de materiale de construcţii din România sunt:

Metro Cash&Carry, Selgros Cash&Carry, Carrefour, Cora, Auchan si Kaufland.

Principalele reţele de magazine de bricolaj din România (locaţii unde există raion

212

specializat de lacuri şi vopsele/amenajări) sunt: Praktiker, Bricostore, bauMax, Hornbach,

Leroy Merlin, Dedeman, Ambient, vezi figura alăturată. Grupul OBI a părăsit piaţa din

România în vara anului 2014. Piaţa locală de bricolaj s-a schimbat radical în intervalul

2010 – 2014. Criza a lăsat urme adânci în rezultatele reţelelor străine din piaţa de

bricolaj, ţinând cont că în 2008 piaţa era dominată de germanii de la Praktiker şi francezii

de la Bricostore, iar în 2013 băcăuanii de la Dedeman au ajuns la vânzări de peste 600 de

milioane de euro, mai mari decât cele realizate de Praktiker, Bricostore, BauMax şi

Hornbach la un loc (conform unei analize a Ziarului Financiar, 21 iulie 2014).

În 2014 funcţionează în România 117 de magazine de bricolaj de mari dimensiuni. Dintre

acestea, se estimează că jumătate au trecut sau vor trece prin modificări majore,

respectiv :

în aprilie 2013, grupul britanic Kingfisher a anunţat achiziţia celor 15 magazine

Bricostore din România de la familia Bresson,

în martie 2014, omul de afaceri turc Omer Susli a preluat cele 27 de magazine ale

germanilor de la Praktiker,

în 2014, francezii de la Leroy Merlin au anunţat recent că au ajuns la un acord cu

familia Essl din Austria pentru achiziţia celor 15 magazine BauMax,

în august 2014, grupul german OBI îşi lichidează cele şapte magazine locale.

Tabelul 45. Reţelele de bricolaj din România

Compania Poziţie piaţă Nr magazine

Dedeman 1 37

Praktiker 2 27

Kingfisher 3 15

Leroy Merlin 4 16

Ambient 5 14

Hornbach 7 5

Mr Bricolaj 8 3

Total magazine 117

(Sursa: www.economica.net, nov. 2014)

În general, clienţii DIY vizitează în medie de 1,5 ori pe lună magazinele de acest tip.

Criteriile principale în funcţie de care clienţii DIY aleg magazinul sunt: varietatea gamei

de produse, raportul calitate/preţ, vizibilitatea preţurilor la raft, existenţa produselor pe

stoc, personalul/consilierea tehnică. De asemenea, sunt apreciate existenţa materialelor de

213

prezentare/promovare. Gradul de fragmentare al clienţilor, în funcţie de categoriile DIY,

este foarte ridicat, de unde şi necesitatea ca un astfel de magazin să includă în portofoliul

său o gamă cât mai variată de produse. Potrivit strategiilor reţelelor de bricolaj, în

orizontul de timp 2014-2015, numărul magazinelor din România va creşte de aproape 4

ori faţă de anul 2008 (Vizjak, 2011). O dată cu dezvoltarea rapidă a reţelelor DIY, se

dezvoltă şi mărcile private: Hornbach, bauMax, Dedeman, Bricostore au pe piaţă

branduri proprii de lacuri şi vopsele. Pe termen mediu şi lung (până în 2015) se

urmăreşte atingerea unui număr 255 de magazine DIY (www.agendaconstrucţiilor.ro).

Depozitele şi micii comercianţi locali urmăresc şi ei să se extindă pe plan local prin

deschiderea de noi depozite şi magazine. Pentru a ocupa un loc cât mai bun pe piaţă,

micii jucători trebuie să ofere clienţilor o gamă mai largă de produse şi o calitate ridicată.

Aşadar, se impune o strategie de fidelizare şi de întărire a parteneriatelor cu consumatorii

(Prezentare Comercială Caparol, 2014).

Structura vânzărilor Caparol pe canale de distribuţie respectă tendinţele pieţei de lacuri şi

vopsele. Compania şi-a început activitatea în România în anul 2001 cu distribuţia de

produse din import prin intermediul reprezentanţelor proprii din Bucureşti şi Tg Mureş. A

urmat construirea unei reţele de distribuţie, prin semnarea de parteneriate cu distribuitori

cu amploare regională, care au preluat activitatea de promovare şi distribuţie. Treptat, s-a

consolidat o echipă de agenţi de vânzări cu scopul supervizăreii comenzilor date de

distribuitori, comunicării promoţiilor şi ofertelor de preţ, realizării de proiecte la nivel

local împreună cu distribuitorii precum şi identificarea de noi clienţi respectiv ofertarea la

lucrările de amploare. Începând cu anul 2004, compania a început să-şi consolideze

poziţia în piaţă prin intermediul reprezentanţelor; reprezentanţa din Bucureşti a fost prima

deschisă în anul 2004 urmată de Timişoara (2007), Iaşi (2008), Focşani (2010) şi Cluj

Napoca (2011).

Tabelul 46. Canalele de distribuţie ale firmei Caparol

Canal Gamă de produse Caracteristici

Vânzări directe /

Export direct

Caparol Vânzare destinată firmelor de construcţii, proiectelor de

arhitectură, renovărilor de clădiri etc.

Exportul direct se realizează către companiile proprii din

Republica Moldova şi Bulgaria

Distribuţie Caparol Parteneri de distribuţie, reprezentare şi vânzare la nivel

214

naţional

Agenţi proprii

(angajaţi Caparol)

Caparol Rolul lor este de a susţine partenerii de distribuţie, de a-i

informa şi de a monitoriza activitatea acestora

Reprezentanţe Caparol Bucureşti, Timişoara, Iaşi, Focşani, Cluj

Asigură reprezentarea regională a companiei şi informarea

asupra proiectelor de construcţii din zonă.

Bricolaj Mărci proprii

Alpina

Caparol

Brandul Classic pentru OBI (până în 2014)

Brandul Faust pentru Praktiker

Marcă distribuită în magazinele de bricolaj Praktiker,

BricoStore, bauMax, Hornbach, Leroy Merlin

Marcă distribuită în anumite magazine din reţeaua

Dedeman

(Sursa: Firma Caparol, 2014)

Referitor la activitatea pe canale de distribuţie, concentrarea maximă este reprezentată de

linia de produse Caparol care însumează 89% din vânzari, realizate prin distribuţie prin

intermediul partenerilor regionali, vânzarea prin reprezentanţe, export către Republica

Moldova şi Bulgaria, şi vânzarea unei mărci separate, Alpina, prin intermediul

magazinelor de bricolaj, la care se adaugă producţia unor linii de produse sub marcă

proprie pentru magazinele Praktiker1.

Figura 19. Ponderea vânzărilor Caparol pe canale de distribuţie

(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2012)

1 Din motive de confidenţialitate, ne vom referi la indicatori financiari ai activităţii companiei Caparol în raport cu concurenţa până în anul 2012.

83%

1%

11% 5%

Ponderea vânzărilor Caparol pe canale de distribuţie

Caparol vânzări directe şi distribuţie

Agenţi

Bricolaj

Export

215

La nivelul anului 2012, primii 20 de parteneri de distribuţie contribuie la realizarea a 45%

din cifra de afaceri a companiei Caparol. Aceştia sunt prezentaţi în tabelul de mai jos,

alături de o analiză a evoluţiei cifrei de afaceri înregistrată în anii 2011 şi 2012.

Tabelul 47. Top 5 parteneri de distribuţie Caparol, la nivelul anului 2012

Top 5 Distribuitori 2012

(mii Ron)

2011

(mii Ron)

2012 vs 2011

(%)

1 Emalt 2,373 2,122 11%

2 Progopo Impex 2,036 1,473 28%

3 Baustoff + Metall 1,736 478 72%

4 Articolor 1,320 1,032 22%

5 Izometal- Magellan 1,257 1,809 -44%

(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2012)

Strategia de distribuţie abordată de compania Caparol reprezintă continuarea politicii de

acoperire a pieţei la nivel naţional prin abordare a categoriilor de clienţi prezentate

anterior. Abordarea acestor categorii de clienţi ţine cont de categoria în care se

încadrează, tipul de produse care se pretează pentru acel segment şi de volumul de

vânzări estimat.

Distribuţia de marfă Caparol la nivel naţional presupune:

Activitate directă de distribuire a produselor către categoriile de clienţi agreate de

politica comercială al firmei;

Activitate indirectă de distribuţie prin intermediul distribuitorilor zonali. Caparol

va asigura livrarea gratuită a mărfurilor până la sediul acestora, urmând ca

distribuţia în teritoriu a produselor către clienţi finali sau magazine de vânzare să

fie făcută de către distribuitori prin logistica proprie.

În concluzie, se cristalizează două direcţii de acţiune în cadrul distribuţiei prin

intermediul distribuitorilor zonali, în funcţie de tipul de produse comercializate şi de

strategia adoptată de distribuitor, respectiv:

Distribuitori care vând către alţi revânzători, mici magazine sau depozite locale

(profil materiale de construcţii) care se concentrează în special pe produsele de

rulaj din producţie internă: Innenfarbe, Tiefgrund, Fassadenweiss, Super

Innenweiss vor fi sprijiniţi prin materiale de suport pentru vânzări (respectiv

216

paletare de culori, cataloage de prezentare a produselor şi materiale

promoţionale), pecum şi prin realizarea unor promoţii cu gratuitate;

Firme de distribuţie care se adresează societăţilor de construcţii locale şi

beneficiarilor unor obiective de construcţii din zona de acţiune. Această categorie

de clienţi este foarte importantă, deoarece promovează gama Caparol în întregime

şi se orientează către produsele profesionale care de fapt individualizează brand-

ul. În acelaşi timp, aceşti clienţi intenţionează deschiderea unor Show-room-uri şi

doresc achiziţia maşinilor de mixat vopsele. Aceşti distribuitori vor fi sprijiniţi, pe

lângă materialele suport vânzări acordate, prin realizarea de cursuri tehnice şi de

specializare gratuite pentru angajaţi, meşteri şi colaboratori, prin organizarea de

evenimente expotiţionale, prin participarea la târguri regionale şi prin deschiderea

de magazine tip Caparol center împreună cu aceştia.

Intenţia Caparol este de a promova ambele tipuri de activităţi, insistând pe promovarea

profesională a întregii game de produse combinată cu dezvoltarea distribuţiei către alte

magazine locale.

4.1.2.6 Prescriptorii

Prescriptorii reprezintă persoanele sau grupurile care influenţează consumatorii în

legătură cu alegerea produselor. După Kotler (2001), termenul de prescriptor indică o

persoană ale cărei păreri sau sfaturi cântăresc în adaptarea deciziei finale de cumpărare, la

definirea specificaţiilor tehnice sau care furnizează informaţii necesare evaluării

alternativelor. Termenul de prescriptor asociat domeniului construcţiilor indică, conform

Ministerului Dezvoltării Regionale şi Turismului (site-ul www.mdrt.ro), o persoană care,

prin obiceiurile sale de consum, prin deciziile sale de cumpărare (prescriptor pasiv) sau

prin recomandările sale (prescriptor activ), influenţează alegerea tipului de produs sau

alegerea unei mărfi înainte ca aceste alegeri să fie făcute de indivizii unui grup. Există şi

noţiunea de grup prescriptor care se referă la arhitecţi, aceştia fiind spre exemplu

consideraţi prescriptori pentru mobilierul de birou din marile întreprinderi, fără să facă

parte din circuitele de distribuţie ale acestor produse (conform aceleiaşi surse).

Fără îndoială, grupurile de influenţă sunt o realitate a erei comunicării în care trăim.

Cialdini (2008) comentează valenţele pe care le are termenul de influenţă astăzi,

semnalizând faptul că acesta se referă mai puţin la constrângere şi mai mult la

interacţiunile dintre diverse părţi ale unei comunităţi. Peck şi alţii (1999), Brown şi

217

Hayes (2008) desemnează cu predilecţie aceste grupuri în legătură influenţarea sau

modelarea într-un mod semnificativ a deciziei de cumpărare a clientului. Pentru a

identifica grupurile sau persoanele care influenţează comportamentul consumatorilor

dintr-un domeniu, Keller şi Berry (2003) recomandă determinarea tipului de influenţă

prin analizarea celor cinci atribute caracteristice acestora, precum: activiştii, persoane cu

multiple conexiuni la nivel social, persoane cu impact la public, persoane active social,

trendsetteri. O altă analiză realizată de Brown şi Hayes (2008) clasifică gradul de

implicare a prescriptorilor în decizia de achiziţie. Alte numeroase opinii ale specialiştilor

şi studii realizate la nivelul prescriptorilor şi grupurilor de influenţă prezente în literatura

de specialitate reflectă importanţa extraordinară a acestora în contextul lumii moderne.

Impactul lor este imens, cu efecte semnificative pentru dezvoltarea unei companii sau

promovarea unui brand, atât în sens pozitiv, cât şi negativ.

Strategiile de marketing care au ca punct central prescriptorii, persoanele sau grupurile

care influenţează consumatorii în legătură cu alegerea produselor, au o eficienţă

superioară în raport cu îndeplinirea obiectivelor companiei, conform literaturii de

specialitate. Keller şi Berry (2003), după două decenii de cercetare a impactului pe care îl

au grupurile de influenţă asupra brandurilor şi vânzărilor de produse în general, au

semnalizat principalele teme care ar trebui să-i preocupe pe specialiştii de marketing:

Cât de mult vorbesc consumatorii despre brand?

Care este mediul de desfăşurare al acestor conversaţii?

Câte persoane sunt, în general, implicate?

Ce tipuri de branduri sunt aduse în discuţie?

Discuţiile sunt mai curând pozitive sau negative?

Cât de des se fac recomandări?

Deşi piaţa materialelor de construcţie din România nu atinge nivelul de dezvoltare şi

complexitate al pieţelor din Statele Unite, Asia sau Europa de vest, vom analiza în

continuare grupurile sau persoanele care corespund caracteristicilor enumerate anterior şi

modul în care sunt în măsură să influenţeze achiziţia produsului sau a serviciilor. În

cadrul pieţei materialelor de construcţii din România ne vom referi la cele două categorii

menţionate anterior:

Prescriptori activi, identificaţi la nivelul:

218

o Formatorilor de opinie (mass-media prin reviste de decoraţiuni, emisiuni

TV cu specific de decoraţiuni şi amenajări interioare, blog-uri, forum-uri

si site-uri internet cu specific de arhitectură şi design interior);

o Conferinţelor, târgurilor de specialitate;

o Jurnalişti, bloggeri;

o Persoane active pe Internet şi reţelele sociale.

Prescriptori pasivi, reprezentaţi de: persoane publice, vedete, personalităţi

politice;

Grup prescriptor, care are în componenţă arhitecţi, constructori, designeri, zugravi

şi meşteri.

Prescriptorii activi

În România, mass-media reprezintă un formator de opinie important care poate avea şi rol

de prescriptor. Grupul reprezentat de editorii revistelor de construcţii, decoraţiuni şi

amenajări interioare (ex. Casa Lux, Domus, Căminul, Planul Casei mele, Good Homes,

Casa şi Gradina etc). este considerat unul din cei mai puternici prescriptori din domeniul

materialelor de construcţii, decoraţiuni şi amenajări din România, până la începutul anilor

2010. Prin participarea la târgurile de specialitate la nivel european, aceştia sunt în

măsură să transmită publicului lor informaţii referitoare la tendinţe, precum şi

recomandări de produse. Prin intermediul rubricilor de „Cumpărături”, respectiv

“Prezentări de produse”, companiile şi specialiştii de marketing pot influenţa prezentarea

produselor proprii într-o manieră persuasivă care exclude cadrul publicitar clasic, cel al

machetelor de reclamă standard. De asemenea, publicarea de advertoriale, practic articole

de fond care în fapt promovează produse, este o altă manieră de a utiliza influenţa

prescriptorilor de la nivelul revistelor menţionate. După anul 2010, datorită scăderii

tirajelor, cât şi influenţei altor medii de comunicare, impactul acestora a scăzut.

Emisiunile TV de amenajări interioare reprezintă practic tot atâtea pretexte de reclamă

pentru companiile care aleg să achiziţioneze pachete de reclamă, plasare de produs,

panouri tip billboard sau alte modalităţi de comunicare a mesajului de produs. Cea mai

cunoscută emisiune de specialitate a fost Misiunea Casa (Antena 1, 2003-2007), emisiune

cu puternic caracter de reclamă în care un număr limitat de branduri era promovat în

fiecare sezon. Forumul emisiunii Misiunea Casa este unul dintre cele mai cunoscute în

219

domeniu. Activitatea echipei Misiunea Casa a fost transferată în mediul on-line, în

special după anul 2008.

O altă emisiune de televiziune este cea prezentată de Luana Ibaka în perioada 2004-2010

la postul Prima TV. Emisiunea Căminul de 5 stele reuneşte specialişti în amenajări

interioare, ingineri, arhitecţi, proiectanţi, dar şi producători de materiale de construcţii sau

amenajări care îşi prezintă soluţiile decorative într-o formulă artistică, în dialog cu Luana

Ibacka. Prezentatoarea emisiunii vizitează case, hoteluri, cluburi, galerii de artă şi design,

noutăţi şi inovaţii home&deco şi alături de invitaţii emisiunii, face recomandări de

achiziţie pentru produse sau servicii (www.radardemedia.ro).

Zeppelin, Igloo, Arhitectura – sunt cele mai importante reviste, site-uri şi instrumente de

influenţare utilizate de profesionişti. Sub umbrela unor arhitecţi cunoscuţi, revistele s-au

dezvoltat şi în spaţiul virtual (Arhitectura şi Zeppelin), dar mai ales în zona de

evenimente şi prezentări de proiecte arhitecturale (Zeppelin). Fondată în anul 2000 de

către arhitecţii Cosmina Goagea, Constantin Goagea şi Stefan Ghenciulescu, echipa

Zeppelin editează o revistă lunară, organizează conferinţe, ateliere, expoziţii, concursuri

dedicate arhitecturii şi urbanismului, derulează proiecte de publishing, cercetare în

arhitectură, urbanism şi alte domenii creative (www.e-zeppelin.ro).

Târgurile de specialitate au reprezentat, până în anii 2008–2010, cea mai puternică

platformă de comunicare a noutăţilor în materie de materiale de construcţii, precum şi de

influenţare a publicului. Târgurile de la Romexpo sunt cunoscute ca loc de lansare a

campaniilor de promovare de produs, de evaluare a concurenţei şi de consolidare a

imaginii unor companii prin prezentări care înglobau elementul de spectacol. Toate

marile companii din domeniul materialelor de construcţii participă, până în anul 2008, la

Târgul Construct Expo organizat anual de Romexpo Bucureşti. Cu număr record de

vizitatori (până la 50.000 de vizitatori pe zi, la nivelul anului 2007), participarea la târguri

a reprezentat pentru companii o oportunitate de a aduce în standurile proprii cei mai

puternici prescriptori şi ambasadori ai brandului care să discute cu vizitatorii şi să

comunice forţa şi valorile brandului. După anul 2008, impactul acestor manifestări a

scăzut o dată cu scăderea drastică a numărului de vizitatori şi la rândul lor, companiile au

renunţat la această platforma de comunicare.

220

Conferinţele organizate de grupul MediaON au reprezentat o platformă de comunicare în

care un grup de prescriptori din sfera finanţelor (ex. Ministrul Varujan Vosganian),

construcţiilor (ex. Ioan Popp, Directorul dezvoltatorului imobiliar Impact), materialelor

de construcţii (Remus Benţa, Directorul Caparol) şi mulţi alţii au susţinut prezentări în

cadrul unei serii de conferinţe organizate de Revista Banii Noştri. Între anii 2002–2006,

aceste conferinţe au reunit prescriptori care au modelat piaţa din România, au creat

tendinţe şi au consolidat domenii precum cel al construcţiilor.

După anul 2010, Internetul câştigă un avans semnificativ, în special în contextul scăderii

audienţelor din mediile tradiţionale (Print, TV, Radio) şi începe să fie utilizat tot mai mult

în România pentru comunicare de produs (studiul Media Fact Book România al Initiative

media din 2011). Platformelor de comunicare tip Forum de discuţii reprezintă un mediu

de promovare a produselor, cu un nivel de obiectivitate redus, prin prisma contractelor de

publicitate încheiate de producători pentru promovarea produselor. Companiile au

descoperit reţelele de socializare, bloggurile şi au înfiinţat sau sponsorizat forumuri de

specialitate. Câteva exemple de forumuri dedicate materialelor de construcţii regăsim în

tabelul alăturat.

Tabelul 48. Forumuri din domeniul materialelor de construcţii

www.comunitate-materiale-constructii.ro Forum moderat de un specialist, afiliat

Facultăţii de Construcţii şi Instalaţii Iaşi

www.constructiiforum.ro Forum de noutăţi şi analize din domeniul

construcţiilor, axat pe reclama de produs.

www.misiuneacasa.ro/forum Forum cu multiple categorii tematice, axat pe

reclamă, dar şi pe comunicare. Prezenţa unui

moderator indică şi caracterul prescriptor al

mesajelor acestuia.

www.clubac.ro/Thread-st-3-materiale-de-

constructii-fac-arhitectura-an-i-sem-2

Forumul Arhitecţilor şi Constructorilor, în

colaborare cu Universitatea de Arhitectură şi

Urbanism „Ion Mincu” din Bucureşti.

www.spatiulconstruit.ro/forum Combină reclama de produs cu forumul de

discuţii, pe diverse teme precum amenajări de

exterior, amenajări interioare, materiale de

construcţii, echipaente de construcţii, instalaţii,

servicii, utilaje scule de şantier.

(Sursa: cercetare proprie, forumuri accesate în data de 13 Martie 2014.)

221

Prescriptorii pasivi, reprezentaţi de persoane publice, vedete, personalităţi politice

În România, liderii de opinie din categoria persoanelor publice (actori,vedete, sportivi de

performanţă, politicieni), cu o anumită poziţie socială, care sunt în măsură să influenţeze

publicul şi de a-i determina să consume un anumit produs, sunt mai puţin utilizaţi de

companiile din sfera materialelor de construcţii. Cele mai cunoscute asocieri dintre

personalităţi publice şi branduri sunt remarcate în România în sectorul bancar, unde

banca BRD îşi asociază imaginea cu Gheorghe Hagi, Ilie Năstase şi Nadia Comăneci

pentru promovarea produselor specifice.

În domeniul materialelor de construcţii, putem menţiona implicarea Luanei Ibaka,

persoană publică din sfera divertismentului, care a creat un format de emisiune

(Realizatoare și prezentatoare al emisiunilor „Căminul de 5 stele”, „Totul despre casa

mea” și „Starstyle” pe postul B1TV, din anul 2004 până în anul 2008) şi a participat

apoi, în calitate de prescriptor în domeniu, la numeroase târguri, prezentări sau lansări de

produse din sfera construcţiilor. De asemenea, trebuie menţionată şi asocierea renumelor

de persoană publică cu un produs, în cazul lui Irinel Columbeanu, care a anunţat în anul

2007 preluarea unei licenţe pentru producerea unui ciment revoluţionar, denumit

„columbeanit”. Materialul „minune” a fost promovat intens în emisiunile tip reality-show

ale lui Irinel Columbeanu, însă fabrica de la Târgu Cărbuneşti a fost închisă doi ani mai

târziu.

Grup prescriptor, reprezentaţi de arhitecţi, constructori, designeri, zugravi şi meşteri

Grupurile specifice de prescriptori care activează pe piaţa de lacuri şi vopsele din

România, respectiv acele persoane care influenţează prin sfaturile lor avizate, alegerea

unor produse, însumează arhitecţii, decoratorii şi firmele de design interior, zugravii şi

aplicatorii. Conform unui studiu efectuat în perioada august-septembrie 2011 de către

compania de cercetare de piaţă Synovate/Ipsos Research, pe un eşantion reprezentativ de

480 respondenţi atât în zona urbană, cât şi în cea rurală, (Rev. Construct Deco Nr.

1/2012), aprox. 25% dintre români îşi aleg vopseaua lavabilă la indicaţia meşterului.

Această cercetare indică influenţa pe care o are acest grup în privinţa alegerii materialelor

de construcţie. De asemenea, cercetarea Synovate estimează că aprox. jumătate din

clienţii magazinelor sau raioanelor de vopsele sunt meşteri, cealaltă jumătate fiind

reprezentată de beneficiari finali. În condiţiile în care nu există statistici oficiale care să

222

permită o clasificare a construcţiilor în funcţie de modul de realizare a acestora (ne

referim aici la ponderea construcţiilor realizate în regie proprie şi a celor realizate de

firme specializate), având în vedere specificul pieţei din România, producătorii din

domeniu estimează că mai mult de jumătate din casele construite în România sunt

realizate integral sau parţial în regie proprie, de unde rezultă că influenţa unui arhitect,

constructor sau designer este redusă în raport cu influenţa meşterului sau a aplicatorului

de materiale de construcţii/finisaj. În raport cu nivelul influenţei asupra alegerii

produselor decorative (avem în vedere vopsitoriile interioare, exterioare, sistemele

termoizolante), meşterii sunt consideraţi a fi categoria cu cea mai mare influenţă asupra

beneficiarilor finali, şi înspre acest segment este îndreptat efortul de comunicare al

companiilor producătoare.

La nivelul pieţei de lacuri şi vopsele, campaniile de fidelizare a meşterilor şi aplicatorilor

sunt derulate de multe din companiile producătoare, dintre care menţionăm:

Fabryo. Dezvoltarea în anul 2011 a unei reţele de magazine în franciză, Renovis,

dedicate meşterilor şi aplicatorilor. Realizare de prezentări pentru meşteri şi

aplicatori în magazinele Renovis din România, cu acordarea de premii (salopete

Savana şi produse – mostră).

Kober. Promovarea produselor pentru meşteri şi echipele de aplicatori, strategie

demarată în anul 2012.

Caparol. Strategie de fidelizare a meşterilor, prin programul Caparol Club, cu

acordarea de premii pentru achiziţii, informări tehnice şi programe de training.

Strategia utilizată de Caparol la nivelul prescriptorilor

Din punct de vedere al managementului Caparol, cele două categorii de prescriptori

considerate importante pentru informarea şi influenţarea publicului ţintă pentru

segmentul B2C sunt arhitecţii şi meşterii-aplicatori, concluzia fiind rezultatul cercetării

menţionate. Arhitecţii sunt consideraţi cea mai importantă categorie de prescriptori

pentru influenţarea comportamentului de cumpărare al publicului ţintă. De asemenea,

arhitecţii sunt o categorie aparte, cu aşteptări şi nevoi specifice. Managementul Caparol

consideră că este importantă implementarea unei politici coerente de abordare,

comunicare şi influenţare a arhitecţilor, derulând anual proiecte specifice dedicate acestei

categorii de prescriptori. De asemenea, în anul 2012, compania a angajat un Arhitect,

consultant pentru proiecte, conştientizând importanţa realizării unei strategii de

223

comunicare potrivite. Principalele acţiuni realizate de firma Caparol pentru arhitecţi sunt

prezentate succint în tabelul 49.

Tabelul 49. Acţiuni realizate la nivelul firmei Caparol,

pentru comunicarea cu arhitecţii

Acţiune de

marketing

Prezentare

Comunicare Abordarea coerentă a arhitecţilor şi promovarea produselor

decorative, prin realizarea unui instrument de prezentare reprezentativ.

Realizarea unui Biblioraft pentru Arhitecţi care cuprinde: Profil de

companie, prezentări de produse pe game, fişe tehnice ale produselor

şi prezentări ale unor proiecte arhitecturale realizate de Caparol.

Realizarea unui set de materiale tehnice de prezentare a produselor

decorative care să cuprindă mostre de materiale.

Realizarea de sesiuni de prezentare a produselor la care vor fi invitate

principalele firme de arhitectură şi decoraţiuni din zonă, proiect

realizat împreună cu distribuitoii zonali. La nivelul anului 2014, 43 de

arhitecţi au participat la prezentări de produse Caparol.

Evenimente Organizarea în Bucureşti a unui simpozion cu tema „ Reabilitarea

termică a blocurilor de locuinţe” cu invitarea principalilor factori de

decizie în domeniu, în scopul propunerii demarării unor proiecte pilot

de reabilitare termică. Proiect realizat în anul 2007.

Participarea la evenimentele Zeppelin şi colaborarea cu revista

Zeppelin pentru promovarea soluţiilor specifice. Proiect propus la

nivelul anului 2014.

Vânzare Realizarea unei baze de date de arhitecţi la nivel naţional pentru a fi

abordaţi direct de către reprezentanţii de vânzări sau de către

distribuitori în zonele în care aceştia au potenţial de vânzare pentru

produse speciale din gama Caparol. Baza de date a fost achiziţionată

în anul 2011, an în care au fost realizate şi trimiteri de mailing/scrisori

de prezentare a unor proiecte de referinţă realizate cu produse

Caparol.

(Sursa: Analiza activităţii Caparol în intervalul 2007–2014, date interne)

224

Datorită unui buget de marketing limitat, puţine acţiuni propuse în fiecare an ajung să fie

puse în practică. Din acest motiv, considerăm că strategia de comunicare a Caparol şi

tacticile de marketing destinate prescriptorilor, în special la nivelul arhitecţilor, pot fi

îmbunătăţite cu scopul obţinerii unor rezultate concrete, măsurabile, la nivel de firmă.

Cealaltă categorie de prescriptori, meşterii şi aplicatorii, au beneficiat începând din anul

2012 de implementarea unui concept de fidelizare coerent, la nivel naţional. Proiectul

Caparol Club a fost prezentat în luna Mai 2012 şi a fost implementat cu ajutorul

distribuitorilor Caparol, la nivel naţional. Obiectivul aferent anului 2012 a fost de

înscriere a unui număr de aprox. 100 de meşteri. Obiectivele Caparol Club (la nivelul

anului 2013) sunt:

Consolidarea colaborării cu profesioniştii utilizatori ai produselor Caparol:

concept de fidelizare;

Promovarea unor noi solutii de finisaj: comunicare directă cu meşterii şi

aplicatorii de produse de finisaj;

Crearea unei baze de date pentru utilizare ulterioară pe proiecte: 350 de membri

înscrişi până în ianuarie 2013;

Creşterea vânzărilor de produse Caparol şi stimularea vânzărilor pentru produse

speciale.

Pentru anul 2014, compania şi-a propus intensificarea comunicării cu meşterii,

îmbunătăţirea metodei de colectare a datelor de achiziţie la nivelul distribuitorilor precum

şi cooptarea meşterilor în proiecte de cercetare-dezvoltare şi testarea noilor produse,

înainte de lansarea acestora pe piaţă.

Avantaje pentru meşteri:

Au acces periodic la informaţii privind gama de produse şi noutăţi;

Primesc mostre de produse pentru testare şi familiarizare;

Primesc informaţii privind promoţiile Caparol destinate membrilor Caparol Club;

Acces gratuit la programul de Training teoretic şi practic Caparol;

Beneficiază de extrageri periodice cu premii speciale;

Sunt recomandaţi ca specialişti zonali în aplicarea diverselor tipuri de produse

Caparol, pe site-ul www.caparol.ro şi în magazinele care vând produse Caparol.

225

Principalele coordonate ale proiectului sunt expuse sintetic în tabelul alăturat.

Tabelul 50. Etape proiect de fidelizare meşteri şi aplicatori – Caparol Club

Etapa 1 Realizare concept şi stabilirea publicului ţintă. Informare distribuitori şi

înrolarea acestora în sistemul Caparol Club.

Realizarea unei baze de date cu scopul centralizării informaţiilor referitoare

la meşterii înscrişi, a centralizării datelor legate de achiziţiile efectuate de

aceştia cu scopul evidenţierii ţintelor de achiziţie pe baza cărora meşterii

sunt premiaţi trimestrial. La finalul anului 2012, un număr de 350 de meşteri

erau înscrişi în Caparol Club România. În noiembrie 2014, un număr de 968

de meşteri erau înscrişi în baza de date Caparol Club.

Etapa 2 Infrastructura de comunicare de marketing şi tehnic – care presupune

realizarea unui newsletter cu frecvenţă lunară, cu informaţii tehnice şi/sau

de marketing, care să fie trimis prin poştă la adresa indicată de meşter. La

nivelul anului 2014, s-au realizat 7 trimiteri de newsletter, însumând 1400

de scrisori trimise.

Etapa 3 Acordarea de premii pe baza achiziţiilor trimestriale realizate de meşterii

înscrişi. La nivelul anului 2014, s-au acordat 184 de pachete de premiere,

însumând achiziţii prin intermediul meşterilor de 1 mil E. Premiile, acordate

pe trei nivele valorice de achiziţie, au în componenţă scule profesionale

pentru aplicarea produselor de vopsitorie, salopete şi plasă de faţadă.

Etapa 3 Realizarea unor proiecte trimestriale de stimulare a achiziţiilor meşterilor.

Astfel, în anul 2013 s-a demarat implemenrea un proiect de stimulare a

achiziţiilor produselor decorative Caparol, prin premierea meşteriilor, prin

tragere la sorţi.

2013: 20 de biciclete personalizate Caparol, 30 de ceasuri Caparol şi 100 de

căni Caparol

2014: 20 scutere, 60 biciclete personalizate

Etapa 4 Instruirea meşterilor cu scopul influenţării acestora de a recomanda

produsele Caparol, proiect ce presupune realizarea unui program anual de

Training, derulat prin Academia Caparol din România.

(Sursa: Evaluare a proiectului Caparol Club, dezvoltat de departamentul de marketing Caparol,

2012 - 2014)

226

În urma experienţei acumulate în coordonarea sistemului de fidelizare caparol Club,

remarcam o serie de avantaje şi dezavantaje ale utilizării unui sistem de fidelizare pe bază

de card:

Avantaje:

Este un sistem care creează un cadru stabil între companie şi meseriaşi,

Denotă seriozitate din partea companiei, în special prin prisma intenţiei de a crea

o astfel de legatură pe termen lung,

Daca beneficiile sunt reale şi se acordă cu adevărat, sistemul va atrage un număr

mare de meseriaşi şi aplicatori.

Dezavantaje:

Este un sistem care „livrează” rezultate în timp. Primele rezultate pot apărea chiar

după 2-3 ani, datorită faptului că primii meşteri înscrişi sunt cei care lucrează deja

cu produsele Caparol, astfel vânzările de produse Caparol nu cresc, însă bugetul

de marketing trebuie să suporte cheltuiala aferentă.

Trebuie evaluat cu atenţie proiectul sub aspect cantitativ: numărul meseriaşilor

aflaţi în baza de date a companiei, respectiv adunarea unor informaţii concrete

după introducerea formularelor de înscriere în magazine – pentru a estima în mod

realist ce impact poate sa aibă această acţiune şi numărul de meşteri vizaţi prin

Caparol Club.

În tabelul alăturat, prezentăm evoluţia Caparol Club, din punct de vedere al raportului

cost-beneficiu, înregistrat în perioada 2012 – 2014.

Figura 20. Evoluţia Caparol Club, 2012 – 2014

(Sursa: concluzii interne, proiect Caparol Club, 2014)

26.49 37.47 59.88

671

2700

3500

3.95% 1.39% 1.71% 0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3

EVOLUTIA CAPAROL CLUB 2012-2014

Costuri - mii Euro

CA - mii Euro

Pondere

227

Dacă în anul 2012, costurile generate de Clubul Caparol erau de 26.490 E, la o cifra de

afaceri pe acest segment de 671.000 E, la nivelul anului 2014, cifra de afaceri Caparol

Club a ajuns la 3.500.000 E, în timp ce ponderea cheltuielilor scăzut la 1.71% În

concluzie, programul Caparol Club aduce beneficii importante din punct de vedere

financiar. Din punct de vedere al costurilor, calculate în limita a 3% din cifra de afaceri

realizată pe segmentul de Distribuitori, se înregistrează o eficienţă foarte ridicată.

4.1.2.7 Clienţii

Cumpărătorii sau clienţii constituie cea mai importantă componentă a micromediului

firmei, scopul eforturilor de cercetare-dezvoltare, producţie, distribuţie şi publicitate

dintr-o firmă, destinatarul final al tuturor eforturilor firmei (Kotler, 2001).

Caracteristicile clienţilor Caparol din piaţa de Comerţ cu amănuntul

Caparol se adresează consumatorilor de lacuri şi vopsele prin intermediul principalelor

sale mărci, Caparol şi Alpina. Consumatorii din piaţa de Comerţ cu amănuntul sunt

studiaţi pe baza unor studii interne, realizate de Departamentul Marketing cu sprijinul

agenţilor de vânzări din teren, coroborate cu studii disponbile în piaţă, realizate de firme

specializate în cercetarea pieţei.

Conform datelor comunicate de studiul realizat la nivelul pieţei în anul 2012 de firma

Synovate/Ipsos Research, se estimează că bărbaţii au ponderea cea mai mare între

cumpărătorii de lacuri şi vopsele (65%), dintre aceştia 58% sunt tineri (grupa de vârstă

25-40 de ani),. În ceea ce priveşte mediul, majoritatea clienţilor Caparol sunt din mediul

urban. În acest sens se constată absenţa unor magazine specializate în mediul rural, unde

produsele de vopsitorie ajung fie prin intermediul unor mici distribuitori locali, care aduc

produse în general din segmentele calitate – preţ redus sau prin intermediul beneficiarilor,

care le achiziţionează din magazinele specializate şi le transportă la destinaţie. Cel mai

important factor care influenţează decizia de cumpărare, conform studiului Synovate

menţionat este preţul, aspect caracteristic întregii pieţe a construcţiilor după cum am

menţionat şi în capitolul referitor la Mediul de marketing, respectiv mediul economic.

Îmbunătăţirea experienţelor de cumpărare prin „cumpărături in-store” şi „experienţe

multi-canal” este una din soluţiile recomandate de specialişti pentru facilitarea unei

alegeri corecte şi informate. Dincolo de furnizarea unor servicii excepţionale pentru client

şi asigurarea unor stocuri semnificative, acestea includ factori de influenţă, cum ar fi

228

aspectul şi designul magazinului, preţurile practicate, managementul inventarului etc.

(Janiak, 2009). O problemă cu care se confruntă cumpărătorii de materiale de finisaj este

lipsa de diferenţiere între mărcile concurente la raft, ceea ce face achiziţia dificilă. Astfel,

simpla vizitare a raioanelor de lacuri şi vopsele unde sunt expuse produse de finisaj

reprezintă o experienţă de cumpărare relativ limitată, unde clientul are opţiune de a alege

produsele în funcţie de destinaţie (vopsele pentru pereţi, pentru lemn-metal, vopsele de

interior sau exterior etc.) sau în funcţie de preţ.

Unele companii sunt deja experte în construirea unui mediu special pentru clienţi, care să

le permită să diferenţieze şi să menţină puterea de stabilire a preţurilor. Anumiţi retaileri

de carte şi muzică (vezi librăriile Diverta sau Cărtureşti) permit consumatorilor să intre în

contact cu cărţi sau muzică într-un cadru confortabil. În funcţie de interesele şi

preferinţele unor segmente precise de consumatori, posibilităţile de a transforma

cumpărăturile într-o experienţă unică sunt practic nelimitate.

Figura 21. Imagine raion lacuri şi vopsele, magazin Dedeman Cluj Napoca

(Sursa: Arhiva Caparol)

Acest sistem începe să fie utilizat şi în vânzarea de materiale de construcţii, unde

producătorii amenajează spaţii speciale de prezentare a gamelor de produse. În România,

acest lucru se reflectă mai ales în decorarea magazinelor sub forma unor spaţii de locuit,

mobilate, în care produsele de finisaj (vopsele şi lacuri) sunt aplicate pe pereţi cu scopul

facilitării experienţei senzoriale a cumpărătorului. Un exemplu sugestiv este conceptul

Casa Ambient, lansat de retailerul Ambient la începutul anilor 2000. Caparol a participat

229

la aceste amenajări în calitate de furnizor de materiale de finisaj al Ambient, prin crearea

unor spaţii de locuit in-store, mobilate şi decorate realist. Acest sistem a fost ulterior

dezvoltat de Ambient şi pentru mediul on-line, la nivelul anului 2013 cumpărătorii având

la dispoziţie platforma virtuală numită „Galeria cu Idei” (www.ambient.ro).

Producătorii de lacuri şi vopsele din România au pregătit concepte personalizate pentru

amenajarea spaţiilor de prezentare şi vânzare a vopselelor. Cele mai cunoscute astfel de

concepte, sunt :

Caparol Center lansat de Caparol în anul 2012, în urma remodelării celor 7

magazine proprii din ţară. Compania a introdus încă din anul 2001 conceptul de

Showroom Caparol, care caracteriza un spaţiu amenajat cu produse de finisaj, cu

mostre şi cataloage, unde clientul, arhitectul sau designerul poate vedea produsul

pus în operă (www.caparol.ro). Caparol Center reprezintă un concept inovativ

care combină atât spaţiile decorate şi designul Caparol cu zonele de vânzare,

promoţii, colorare computerizată în magazin sau, ca şi noutate, spaţii de relaxare

pentru meşteri unde aceştia pot aştepta finalizarea colorării pentru comenzile lor

în compania unei cafele din partea casei.

Policolor a lansat conceptul de Gallery în anul 2010, deschizând 4 astfel de spaţii

până în anul 2013. Este vorba de un spaţiu amenajat de designeri pentru a scoate

în evidenţă multitudinea de culori, structuri, forme şi modele în care produsul de

finisaj poate fi manipulat pentru a obţine rezultatul dorit (www.policolor.ro).

Fabryo a lansat în anul aprilie 2011 conceptul Renovis pentru un magazin de

proximitate care combină profesionalismul marilor lanţuri de magazine de

bricolaj, cu specificul micilor magazine. Este singurul lanţ de magazine din

România dedicat exclusiv lucrărilor de renovare a locuinţei.Până în anul 2013, 15

astfel de magazine în franciză au fost deschise în România. (www.fabryo.ro). În

anul 2014, mai funcţionau doar 6 magazine la nivelul întregii ţări

(www.renovis.ro)

230

Tabelul 51. Concepte de prezentare ale producătorilor de lacuri şi vopsele din România

Producător Denumire concept Exemplificare

Policolor Policolor Gallery

Fabryo Renovis

Deutek Nu are concept

Kober Nu are concept

Caparol Caparol Center

(Sursa: Imagini preluate de pe site-urile companiilor menţionate)

Un canal important pentru vânzarea materialelor de construcţii este reprezentat de reţelele

de magazine de bricolaj. Între anii 2002 şi 2007, piaţa europeană de retail de bricolaj a

avut o creştere medie de 15,7%, în principal determinată de ratele de creştere deosebit de

ridicate de pe pieţele emergente de bricolaj din Europa de Est şi Centrală (Vizjak, 2011).

Noua realitate economică, generată de recenta criză economică şi recesiunea ulterioară a

231

condus la un peisaj schimbat în comerţul cu amănuntul, în general, cu modificări

semnificative şi pentru sectorul de bricolaj (do-it-yourself) (Browning, 2007, Coopestake,

2011). Ratele relativ mici de consum al produselor de finisaj din Europa Centrală şi de

Est au creat un imens potenţial de creştere pe aceste pieţe (McCulloch, 2011), ca urmare

marii retaileri europeni şi-au extins poziţiile într-un ritm rapid şi pe piaţa din România,

atingând în anul 2012 un număr record de magazine de bricolaj ( 117 este numărul de

magazine de bricolaj din România, din care 56 aparţin unor jucători români precum

Dedeman, Ambient sau Arabesque).

O dată cu schimbările din comportamentul consumatorului şi consolidarea experienţei pe

piaţa din România a marilor retaileri de bricolaj, cei mai mulţi comercianţi reacţionează

la noua realitate din piaţă prin regândirea strategiilor şi utilizarea mai eficientă a

tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor (Kambil şi alţii, 2007), în scopul de a atrage

clienţii pierduţi. În perioada 2010 – 2014, se evidenţiază o serie de tendinţe generale,

dintre care menţionăm (Bokkerink şi alţii, 2007, Blundel-Wignall şi alţii, 2009):

Crearea unor lanţuri mai flexibile în vânzarea cu amănuntul care să ajute

comercianţii să vândă produsele potrivite la momentul potrivit;

O extinderea a gamelor de produse sub marcă proprie, cu scopul îmbunătăţirii

marjelor de profit;

Creşteri la nivelul piaţa on-line, în ciuda recesiunii - cererile pentru cumpărarea

produsului şi vânzările online îşi continuă creşterea;

Obiectivele legate de mediu, eficienţa energetică şi reducerea amprentei de carbon

tind să devină principalele drivere de creştere.

În plus, retailerii au devenit tot mai conştienţi de importanţa utilizării informaţiilor legate

de preferinţelor consumatorilor în dezvoltarea portofoliilor de produse (McCulloch,

2011). Prin mecanisme de solicitare feedback sau promoţii cu întrebări, retailerii au ajuns

să implice consumatorii în procesul de luare a deciziilor, cu scopul creşterii gradului de

acceptare a anumitor produse (Bokkerink şi alţii, 2007, Ionescu, 2012). Amploarea

retailului de bricolaj pe piaţa din România nu poate fi trecută cu vederea, prin urmare

analiza profilului consumatorilor care efectuează achiziţii din magazinele de bricolaj este

foarte importantă. În acest sens, am realizat o cercetare calitativă care îşi propune

verificarea principalelor aspecte referitoare la comportamentul consumatorilor.

232

Cercetarea 2 : Cercetarea cantitativă a percepţiei reprezentanţilor de vânzări privind

comportamentului de cumpărare şi atitudinilor clienţilor pe segmentul de bricolaj (DIY)

Obiectivul principal al cercetării:

Verificarea aspectelor care influenţează decizia de cumpărare

Obiectivele secundare ale cercetarii:

Identificarea preferinţelor/asteptărilor clienţilor care influenţează

comportamentului de cumparare;

Percepţie faţă de pret/ produse/calitate ;

Aprecierea faţă de brand;

Influenţa mijloacelor de comunicare asupra deciziei de achiziţie.

Perioada de colectare a datelor : 1 mai – 30 iunie 2012

Locaţiile vizate: 64 de magazine de bricolaj (cunoscute şi sub denumirea de Do-it-

Yourself sau DIY) amplasate la nivel naţional în oraşe precum: Sibiu, Cluj-Napoca, Tîrgu

Mureş, Baia-Mare, Bistrita, Alba Iulia, Bucureşti etc.

Metoda utilizată: Ancheta realizată la nivelul reprezentanţilor de vânzări care activează la

raioanele de Amenajări ale magazinelor DIY vizate.

Instrument de colectare a datelor: Chestionar on-line

Număr de chestionare completate: 64 de chestionare

Această cercetare a fost realizată la nivelul reprezentanţilor de vânzări, dat fiind contactul

direct al acestora cu clienţii şi posibilitatea obţinerii unor răspunsuri care să caracterizeze

în mod direct publicul studiat (respectiv clienţii magazinelor de bricolaj). Din experienţa

noastră, acest timp de cercetare este o noutate în piaţă şi aduce informaţii importante

legate de factori precum percepţia asupra brandului, a preţului şi aşteptările clienţilor

privind calitatea percepută a produselor de vopsitorie. Exploatarea şi structurarea

informaţiilor dintr-o sursa exprem de importantă precum reprezentanţii de vânzări, în

număr foarte mare, care acoperă geografic întreg teritoriul României, este foarte

valoroasă pentru companiile prezente în piaţă, dar şi sub aspectul ştiinţific, prin aducerea

de informaţii noi în chestiuni cunoscute. Acest lucru a fost urmărit prin modul de

structurare a întrebărilor din chestionar, limitarea acestora la cele mai importante teme

care se doresc analizate precum şi utilizarea experienţei nemijlocite a reprezentanţilor de

vânzări, cu o experienţa de minim 5 ani în domeniu.

Cele mai importante concluzii ale cercetării sunt evidenţiate mai jos:

233

1. Cel mai important factor care influenţează decizia de cumpărare este preţul, 60

din cele 64 de răspunsuri indicând faptul că clienţii se interesează în primul rând

de produsele cu preţ mic, de produsele la preţ redus sau de pachetele produsele

care oferă şi o gratuitate. Clienţii sunt dispuşi să accepte diferite nivele de

compromis, pentru a obţine un preţ mai mic: acceptă un produs de calitate redusă,

achiziţionează un brand necunoscut sau un produs cu un aspect nestandardizat.

2. Cel mai puţin important factor care influenţează decizia de cumpărare: brandul.

Doar 12 din cele 62 de chestionare indică preocuparea clienţilor pentru un anumit

brand, sau solicitarea unui produs de marcă de către client.

3. În ceea ce priveşte asocierea dintre preţul produsului şi diferite caracteristici ale

sale, cele mai relevante asocieri au fost regăsite la nivelul produselor fabricate în

UE (Germania). Acestea presupun un nivel mai ridicat al calităţii percepute de

clienţi, care preferă produse semnalizate a fi de origine germană, în detrimentul

celor locale. Acest aspect indică din nou nivelul redus de informare şi cunoaştere

a produselor de către publicul cumpărător din România, având în vedere că, în

ciuda denumirilor de origine germana a produselor, acestea sunt fabricate în

România.

4. Promoţiile cu tombole sau trageri la sorţi nu sunt de interes pentru clienţii

chestionaţi, care preferă o reducere de preţ imediată unei promisiuni de câştig

ulterior.

5. Designul produselor are o importanţă redusă, clienţii preferând un produs cu o

imagine relativ mai simplă, dar cu un preţ mai mic.

6. Deşi la nivel declarativ, calitatea este o componentă importantă a alegerii,

ponderea 75% dintre răspunsuri indică faptul că clienţii se interesează în primul

rând de produsele cu preţ mic, în timp ce 82% acceptă un produs de o calitate

medie pentru un preţ mai mic.

Datorită ponderii preţului în decizia de cumpărare, a devenit evident pentru compania

Caparol că trebuie dezvoltate strategii la nivelul mixului de marketing care să utilizeze

componental comunicare-preţ. Având în vedere costurile semnificative ale comunicării şi

bugetul de marketing limitat, compania a ales să utilizeze o tactică de influenţare a

publicului ţintă prin intermediul unui grup prescriptor important, respectiv meşterii şi

aplicatorii de materiale de finisaj. În urma acestei cercetări, compania a demarat

realizarea proiectului de fidelizare a meşterilor şi aplicatorilor, sub denumirea Caparol

234

Club, menţionat anterior. Evaluarea proiectului după primii 3 ani de funcţionare (2012-

2014) a fost pozitivă, prin prisma următoarelor elemente:

Numărul de meşteri înscrişi a ajuns la 1.000 (noiembrie 2014), faţă de numărul

de meşteri vizat iniţial (100),

Interesul distribuitorilor de produse Caparol faţă de proiect este unul ridicat,

având în vedere perspectivele de creştere a vânzărilor în corelaţie cu pachetele de

premiere de care pot beneficia meşterii, şi care intră în sarcina Caparol,

Interesul meşterilor pentru obţinerea calităţii de membru a crescut, iar pachetele

informaţionale la care au acees, cu sfaturi tehnice specifice, informaţii legate de

produse speciale au creat o reputaţie pozitivă pentru Caparol Club.

O altă concluzie a cercetării noastre este legată de nivelulimportanţei reclamei TV în

influenţarea deciziei de cumpărare, prin exploatarea amintirilor, metaforelor şi poveştilor

care influenţează experienţele şi comportamentul de consum (Zaltman, 2007). În lipsa

unor analize precise realizate la nivelul pieţei materialelor de construcţii privind modul în

care consumatorii se informează despre calitatea produselor, experienţa practică confirmă

importanţa pe care o are reclama TV în cadrul deciziei de cumpărare a produselor de

finisaj, aceasta fiind considerată ca determinantă în mecanismul de validare a achiziţiei.

În România, ascensiunea brandurilor la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România

este influenţată semnificativ de dimensiunile bugetului de publicitate alocat de

producător, mai ales a componentei de reclamă/publicitate TV. Este cunoscut faptul că

producători precum Kober, Fabryo sau Deutek şi-au consolidat poziţia în piaţă prin

intermediul publicităţii TV.

Caracteristicile clienţilor Caparol din Piaţa organizaţională (Business to Business)

Comportamentul consumatorilor din segmentul piaţa organizaţională a fost influenţat în

mod semnificativ de recesiunea economică de pe plan internaţional, care a afectat după

anul 2009, mecanismele de finanţare a proiectelor de construcţii ale companiilor private.

Construcţia marilor ansambluri de locuinţe a fost semnificativ ameninţată de evoluţiile

negative pe plan internaţional, iar apetenţa pentru risc a fondurilor de investiţii a fost

limitată de multe ori la finalizarea proiectelor în derulare şi la blocarea dezvoltării unor

proiecte noi. Acest aspect se evidenţiază şi în privinţa investiţiilor realizate de statul

român, cu referire directă la proiecte de reabilitare termică, la proiecte de reabilitare a

235

clădirilor istorice sau a centrelor culturale, care au fost fie stopate, fie amânate din lipsa

finanţării.

Prin urmare, comportamentul consumatorilor din acest segment (firmele de construcţii,

firmele de arhitectură şi planificare, dar şi antreprenorii marilor proiecte rezidenţiale sau

de agrement) s-a modificat semnificativ datorită evoluţiilor negative din piaţă, precum şi

a presiunilor legate de finalizarea lucrărilor începute. Pentru a identifica care sunt

principalele modificări ale comportamentului consumatorilor de produse Caparol din

piaţa organizaţională, am realizat o cercetare calitativă în rândul reprezentanţilor de

vânzări Caparol, precum şi al distribuitorilor de materiale de finisaj Caparol.

Cercetarea 3: Cercetarea calitativă având ca instrument interviul de grup cu scopul

identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienţilor Caparol

din piaţa organizaţională.

În perioada 17–18 mai 2012 am realizat o cercetare calitativă care are la bază interviul de

grup, cu scopul identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul

clienţilor Caparol din piaţa organizaţională, în urma recesiunii economice.

Perioada de colectare a datelor : 17–18 mai 2012

Locul desfăşurării interviurilor: Tîrgu Mureş, cu ocazia evenimentului “Întâlnirea

Clienţilor Caparol“

Culegerea datelor a fost realizată prin interviuri de grup.

Lotul analizat: Reprezentanţii de vânzări din segmentul Piaţa organizaţionalăal firmei

Caparol (24 de persoane), precum şi reprezentanţi ai distribuitorilor participanţi la

Întâlnirea Clienţilor Caparol (27 persoane).

Numar de persoane participante la cercetare: 51 de persoane. Au fost realizate 3 sesiune

de discuţii, de câte 13 persoane şi o sesiune de 12 persoane.

Concluzii :

Având în vedere ocaziile limitate de a obţine informaţii reale şi directe din piaţă, am

recurs la interviuri de grup cu ocazia evenimentului organizat de compania Caparol, care

a reunit o parte importantă a persoanelor direct implicate în activitatea comercială,

respectiv agenţi de vânzări şi reprezentanţi ai firmelor care efectuează distribuţia

produselor Caparol. Considerăm că acest tip de interviu nedirectiv permite înregistrarea

unor informaţii într-un cadru de dezvoltare spontană. Intervenţia moderatorului este

236

limitată, fiind importantă empatia şi încurajarea participanţilor să dezvolte tematica în

discuţie. Principalele teme aduse în discuţie au fost :

Identificarea de modificări în cadrul comportamentului firmelor de construcţii şi

al dezvoltatorilor de proiecte imobiliare, în ce priveşte achiziţia de materiale de

finisaj;

Identificarea principalelor probleme cu care se confruntă furnizorii de materiale

de finisaj în raport cu lucrările deja contractate;

Identificarea strategiilor şi tacticilor care să încurajeze achiziţiile pe segmentul

organizaţional, în ciuda limitărilor financiare existente.

În urma informaţiilor obţinute, am realizat o structurare a principalelor caracteristici

identificate la nivelul clienţilor din segmental de piaţă organizaţională.

Tabelul 52. Caracteristici ale clienţilor din piaţa organizaţională

Comportamentul clienţilor

înainte de recesiune (2000 – 2009)

Comportamentul clienţilor

după recesiune (2009 – 2014)

Achiziţia de produse cu un nivel calitativ ridicat

Solicitarea de produse inovative, noutăţi

Realizarea de proiecte pe baza unor produse

realizate la comandă specială

Utilizarea de culori închise (mai scumpe)

Achiziţia unor pachete de produse (ex.

Termoizolaţii)

Plăţi la termen sau cu mici întărzieri

Cererea de produse ieftine, în volume mari, cu

scopul finalizării în parametri de preţ redus, a

lucrărilor contractate.

Limitarea gamelor de produse de finisaj la produse

simple sau cu preţ redus.

Negocierea ulterioară a preţurilor la produse în

cazul achiziţiilor suplimentare.

Achiziţia unor produse disparate, proces ce reduce

costurile prin combinarea unor elemente cu preţ mai

mic în locul unui sistem complet, profesional, cu un

preţ mai mare.

Plăţi cu mari întârzieri; refuz de plată; imposibilitate

de plată în caz de faliment.

(Sursa: Analiză internă Caparol, 2012)

Segmentul de piaţa organizaţională reprezintă pentru compania Caparol o pondere de

aprox. 50% din cifra de afaceri la nivelul anului 2014. Datorită amplorii acestui segment,

compania a dezvoltat pachete de produse şi servicii pentru stimularea creşterii rulajului

de marfă pe acest segment, precum şi pentru păstrarea competitivităţii în piaţă, vezi

tabelul alăturat.

237

Tabelul 53. Pachete de servicii oferite de Caparol pe segmentul piaţa organizaţională

Servicii Preţ Soluţii

personalizate

Asistenţă

Colorare computerizată

în fabrică, pentru

cantităţi mari.

Livrare direct în şantier.

Reduceri de preţuri şi

termene de de plată

extinse pentru lucrări

mari.

Acordarea de salopete

şi plasă de faţadă

gratuite la lucrări.

Dezvoltarea de culori

noi, la cerere, pentru

proiecte speciale.

Echipe de asistenţă

tehnică disponibile în

şantier.

(Sursa: Firma Caparol)

Având în vedere evoluţiile pieţei de materiale de construcţii, firma Caparol a păstrat

abordarea şi serviciile oferite preferenţial clienţilor din piaţa organizaţională, însă a

limitat expunerea la riscul de neîncasare a banilor prin solicitarea unor garanţii

suplimentare de plată şi verificarea atentă a clienţilor pentru limitarea pierderilor în cazul

imposibilităţii de plată sau anulării comenzilor de marfă. Evoluţia achiziţiilor

principalilor clienţi Caparol a fost diferită de la caz la caz, înregistrându-se atât creşteri

semnificative de până la 34% (suma exprimată în mii Ron) sau scăderi substanţiale de

până la 23%, exemplu fiind compania Arabesque care a înregistrat un declin al vânzărilor

pe gama de produse Caparol, la nivelul anului 2013.

Tabelul 54. Evoluţia Top 5 clienţi Caparol pe segmentul piaţa organizaţională

Top 10 clienţi PIAŢA

ORGANIZAŢIONALĂ

2013

(mii Ron)

2012

(mii Ron)

(%)

2013 vs 2012

1 Ambient 8,156 6,197 24%

2 Arabesque 5,798 7,151 -23%

3 Contranscom 1,000 1,194 -19%

4 Trivoli impex 984 856 13%

5 Connexions 980 644 34%

(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2014)

Realizarea unor acţiuni promoţionale destinate acestui segment, la nivelul anului 2012-

2014, a fost bine primită de partenerii PIAŢA ORGANIZAŢIONALĂ. Mecanismele

promoţionale derulate sunt evidenţiate în tabelul alăturat:

238

Tabelul 55. Mecanisme promoţionale Caparol pentru segmentul piaţa organizaţională, perioada

2012 - 2014

Promotie tencuieli structurate – discounturi

suplimentare în funcţie de cantităţile achiziţionate.

Valabilitate: Aprilie - Iulie

Promoţie adezivi polistiren – preţuri speciale în funcţie

de cantităţile achiziţionate.

Valabilitate: Aprilie - Iulie

Promoţie Bunsteinputz – achiziţii 4+1 gratuit.

Valabilitate: Iunie – Septembrie

Achiziţie grupată: un tir de marfă, conţinând:

10 EP tencuieli structurate CAPAROL - toate tipurile

10 EP adezivi pentru lipire sau armare – toate tipurile

50 mc polistiren Capatect – toate tipurile

TELEVIZOR LCD

Notă: EP – Euro Paleţi

(Sursa: Prezentare comercială Caparol, mai 2014)

Promoţiile realizate au adus o creştere a vânzărilor pentru volumele mari de marfă cu

12% pentru anul 2012, ceea ce reprezintă un succes pentru acest proiect. Pentru anul

2013, Caparol a continuat dezvoltarea mecanismelor promoţionale, prin adăugarea unor

stimulente suplimentare (tablete PC) iar in 2014 au fost adăugate premii în biciclete.

Consolidarea relaţiilor de colaborare cu firmele de construcţii şi firmele de arhitectură din

România, atât sub raportul stimulării vânzărilor, precum şi prin intermediul prezentărilor,

cursurilor şi conferinţelor pentru specialişii din domeniu au fost completate de

mecanisme de comunicare gestionate de Departamentul Tehnic Caparol, respectiv

InfoTehnic (Informări tehnice periodice care oferă soluţii la probleme specifice şi indică

modalităţile de rezolvare ale reclamaţiilor primite).

239

4.1.3 Analiza mediului intern al firmei Caparol

Mediul intern al firmei Caparol este alcătuit din totalitatea elementelor care asigură

realizarea obiectului de activitate al acestei firme; aceste elemente funcţionează în

interdependenţă, condiţionându-se reciproc. Mediul intern al unei firme are un caracter

ambivalent, static şi dinamic în acelaşi timp (Balaure, 2002).

4.1.3.1 Resursele şi competenţele firmei Caparol

Începând cu anul 2001, Caparol România începe să opereze într-o piaţă încă dominată de

comerţul stradal, de produse importate din ţările Uniunii Europene, cu preţuri mici şi

standarde de calitate extrem de reduse. Zugravii foloseau varul, huma, „disperzit-ul” sau

alte produse similare pentru vopsirea pereţilor. În România funcţionau doi mari jucători:

firma Policolor, fostă companie de stat şi Kober, companie privată care a început o

investiţie de la zero în industria de lacuri şi vopsele (vezi subcapitolul 3. 2.) Anul 2000

este considerat momentul de început al dezvoltării accelerate din domeniul construcţiilor.

Resurse intangibile (necorporale) ale firmei Caparol

McDonald (2003) afirma că fără un brand solid şi relaţiile pe care acesta le stabileşte în

piaţă, un afaceri nu înseamnă nimic. Este şi opinia Anetei Bogdan (2011) când motivează

alegerea brandingului ca domeniu de activitate. “Un brand poate să devină locomotiva şi

nestemata afacerii şi astfel să se transforme într-un avantaj competitiv”, spune aceasta.

Brandul ajută compania să crească mai controlat, să atragă mai mulţi consumatori/clienţi,

să atragă angajaţi mai buni de pe piaţa forţei de muncă şi parteneri de afaceri mai

puternici (Money şi Hillenbrand, 2011). După cum afirmă specialiştii în branding din

România (Bogdan, 2011), brandul reprezintă un mix de atribute tangibile şi intangibile,

simbolizate printr-o marcă şi care, dacă beneficiază de un management corect, creează şi

influenţează valoarea unei afaceri. În concluzie, perspectivele din care putem privi

brandul (Bogdan, 2011) sunt:

Îmbinare de atribute tangibile şi intangibile;

Simbolizată printr-o marcă;

De care trebuie să te ocupi printr-un management performant;

Creatoare de valoare pentru afaceri.

Activitatea companiei Caparol în România s-a construit în jurul brandului. În anul 2001,

Grupul Caparol Germania căuta un asociat puternic în România, pentru demararea

240

producţiei de vopsele. În acel moment, Caparol Germania ocupa locul 3 mondial pe piaţa

de lacuri şi vopsele. Brandul este cea mai importantă resursă pentru compania Caparol.

Un brand solid are capacitatea de a atrage de pe piaţa muncii talente veritabile. Compania

Caparol a avut şansa de a forma încă de la început o echipa dedicată şi puternică, care a

demarat activitatea comercială în România şi a construit o firmă modernă, într-un interval

de timp scurt.

Capitalul de creativitate este esenţial într-o afacere aflată la început. Caparol a beneficiat

de sprijinul nepreţuit al firmei mamă, Caparol Germania, companie cu o puternică

reputaţie în Europa în domeniul brevetelor de invenţii şi al produselor inovative. Numele

Caparol a stat dintotdeauna la baza conceptului de calitate de top şi de lider în inovaţie.

Caparol a introdus astfel pe piaţa din România produse inovative de o calitate superioară,

reuşind să-şi consolideze o reputaţie de „specialist” într-o piaţă în expansiune. „La noi

tradiţia constituie avantajul“, constată şeful firmei Caparol Germania, Dr. Klaus Murjahn.

În fapt, istoria firmei este marcată de multitudinea de inovaţii, dintre care Caparol a adus

pe piaţa din România următoarele:

Vopsele cu emisii reduse şi lipsite de solvenţi denumite prescurtat E.L.F. ale

companiei Caparol au reprezentat o nouă generaţie de vopsele de dispersie, care a

stabilit noi etaloane în ceea ce priveşte ecologia acestei clase de produse. Vopsele

E.L.F.sunt lipsite de substante nocive şi sunt lipsite de miros.

Odata cu produsul Caparol Sensitiv, grupul de firme a adus pe piaţă în anul 2001

prima vopsea de dispersie lipsită de substanţe de conservare. Astfel, compania şi-

a subliniat rolul de deschizător de drumuri în domeniul vopselelor. Produsul

brevetat – recomandat chiar şi pentru alergici se înscrie în seria succeselor

înregistrate de tehnologia vopselelor de dispersie. Din aceeaşi gama Wellness fac

parte şi vopselele CapaSan (vopsea cu proprietăţi fotocatalitice care împiedică

depunerea bacteriilor pe pereti şi curăţă aerul din încaperi) şi ElectroShield

(vopsea de protecţie împotriva radiaţiilor electromagnetice), prezentate în anul

2005.

Dr. Murjahn, proprietarul Grupului Caparol Germania, afirma, în anul 2012: „Ca lider al

inovaţiilor din branşă, ambiţia casei Caparol este de a-şi dezvolta experienţa şi

cunoştinţele pentru a putea oferi clienţilor săi produse de o calitatea dovedită. De aceea,

nici în perioade conjuncturale nefavorabile nu reducem bugetul pentru cercetare şi

dezvoltăm materiale inovative de succes.”

241

Alte active necorporale ale firmei Caparol, evidenţiate în rapoartele de audit ale

companiei, sunt în exclusivitate constituite din licenţe şi software amortizate integral.

Resurse tangibile (corporale) ale firmei Caparol

Cele mai importante resurse tangibile ale companiei sunt evidenţiate contabil astfel:

terenuri, construcţii, echipamente tehnologice, aparate şi instalaţii de măsurare, mijloace

de transport, mobilier şi aparatură de birou etc. Valoarea acestora la 31 decembrie 20102

este următoarea (vezi tabelul alăturat).

Tabelul 56. Valoarea imobilizărilor corporale, Compania Caparol,

exprimate în RON (31.12.2010)

Lei 31.dec.10

Terenuri 10.685.558

Construcţii 17.082.904

Echipamente tehnologice 9.604.832

Aparate si instalaţii de

măsurare

876.203

Mijloace de transport 6.416.065

Mobilier, aparatura

birotică

1.642.255

Imobilizari în curs 0

Avansuri la imobilizări 0

Total 46.307.817

(Sursa: Raportul de audit al KPMG Audit SRL, 2012)

În cursul anului 2011, Caparol a făcut investiţii pentru modernizarea parcului auto,

precum şi achiziţii de echipamente. În plus, la 31 decembrie 2011, terenurile şi clădirile

au fost reevaluate în baza OMF 3055/2009 şi în baza art. 253 din Codul fiscal, rapoartele

de evaluare fiind întocmite de către evaluatori autorizaţi în conformitate cu Standardele

Internaţionale de Evaluare adoptate de ANEVAR, înregistrându-se diminuarea valorii

contabile a acestor active. Metodele folosite pentru evaluare de către experţi au fost:

metoda comparaţiilor directe de piaţă şi metoda de randament-închirieri. Au fost

2 Informaţiile financiare şi de audit au fost prezentate la nivelul anilor 2010 – 2012, din motive de confidenţialitate şi protecţie a datelor. Acest fapt nu afectează natura şi rezultatele cercetării.

242

reevaluate toate mijloacele fixe din grupă: terenuri, amenajări la terenuri şi construcţii,

bunuri pentru care compania este proprietar şi nu locatar. În urma reevaluărilor

terenurilor şi construcţiilor a rezultat în total o diminuare de valoare înregistrată în baza

rapoartelor de evaluare în suma de 3.629.538 lei.

În anul 2011 principalele achiziţii de active corporale au fost reprezentate de:

Amenajări aferente Show-room-ului Rapid din Tg-Mureş în valoare de 248.913

lei, pentru Show-room Cluj în valoare de 20.177 lei, pentru Show-room Focşani

1.269 lei şi pentru spaţiu închiriat în incinta magazinului Dedeman în valoare de

15.813 lei;

Achiziţii de echipamente tehnologice, în principal maşini de mixat culori

(722.585 lei);

Aparate şi instalaţii de măsurare şi control constând în sisteme de operare

(136.568 lei);

Achiziţie mijloace de transport de bunuri şi persoane (1.221.346 lei);

Mobilier, firme luminoase şi sisteme control acces pentru Show-rooom-urile din

Tg-Mureş şi Cluj Napoca ( 197.188 lei).

În privinţa evoluţiei cifrei de afaceri a companiei Caparol, aceasta a înregistrat creşteri

semnificative de la an la an, cu un maxim al cifrei de afaceri de 25 milioane Euro (2008),

perioadă urmată de scăderi semnificative şi încercări de redresare a activităţii comerciale.

Cifra de afaceri la 31 decembrie 2011 a fost de 73.010.702 lei, respectiv 17 mil E, din

care 5,61% s-a datorat exporturilor şi 94,39% s-a datorat vânzărilor de pe piaţa internă.

Menţionăm ca exportul se realizează în principal în Bulgaria şi Republica Moldova. În

ceea ce priveste structura cifrei de afaceri în anul 2011, 58,35% reprezintă venituri din

producţia proprie, restul reprezintă importuri. Din comparaţia cu anul precedent, se poate

observa o creştere a ponderii vânzarilor de produse finite în total cifra de afaceri cu 2

procente (Raport de Audit, KPMG, 2012).

O evoluţiei cifrei de afaceri, in milioane Euro, este prezentată în tabelul următor:

243

Figura 22. Cifra de afaceri Caparol, mil E (2001 – 2014e)

(Sursa: Date interne, 2014)

Dinamica cifrei de afaceri şi poziţionarea brandului Caparol în România este considerată

la nivelul grupului Caparol, până în anul 2009, una din cele mai spectaculoase din

Europa. Grupul Caparol Germania are filiale în 29 de ţări europene, în Asia şi Africa

(Prezentare Caparol Germania, Decembrie 2012). Această creştere se datorează (conform

raportului de audit KPMG, 2012):

Investiţiilor realizate în anii 2002 şi 2003: dezvoltarea locală a producţiei de

vopsele şi tencuieli, realizarea unui centru logistic de mare capacitate şi creşterea

capacităţii depozitelor din Tg. Mureş şi Bucureşti;

Sistemului de promovare a brandului Caparol şi al acţiunilor de marketing care au

consolidat poziţia brandului în piaţă;

Implementării şi susţinerii conceptului de showroom Caparol, unic în România,

prin care magazinul clasic este eliberat de povara găleţilor şi a cutiilor, şi în care

cumpărătorul potenţial are ocazia să vadă, să atingă produsul pus în operă, să

asiste la prezentări de produse şi să aleagă modalitatea de decorare interioară sau

exterioară a locuinţei în cunoştinţă de cauză ;

Sistemelor de nuanţare computerizată Color Express, prezente în peste 25 de

locaţii din România ;

8.8

14.20

19.60

25.00

18.70

16.50 17.00 18.10

16.10 15.20

0

5

10

15

20

25

30

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e

Evolutie Caparol

(CA, Mil. Euro)

244

Numeroaselor traininguri şi seminarii organizate de specialiştii departamentului

tehnic al Caparol în ţara sau în centrele proprii, la care au fost realizate

demonstraţii practice de produse, alături de module de cursuri teoretice pentru

specialişti.

Considerăm că evoluţia ascendentă a companiei pe piaţa de materiale de construcţii în

general şi vopsele în special se datorează în mare măsură dezvoltării economiei, care a

influenţat puterea de cumpărare a populaţiei. De asemenea, dezvoltarea sectorului

imobiliar, cât şi extinderea reţelelor de magazine do-it-yourself au influenţat pozitiv piaţa

materialelor de construcţii în perioada 2008-2011. Nivelul consumului de materiale de

construcţii diferă în România de la o zonă la alta. Cea mai mare pondere în cifra de

afaceri a Caparol o are Transilvania şi în general oraşele mari. Din punctul de vedere al

influenţei exercitată de aderarea României la UE, se poate aprecia după anul 2005–2006

o creştere a solicitării de produse de calitate şi în special de produse profesionale, fapt

care se datorează în mare măsură creşterii veniturilor şi a calităţii vieţii în România

(Ziarul Financiar, 12 febr 2012).

Cifra de afaceri a companiei Caparol fost afectată în cea mai mare măsură de:

1. recesiunea economică prelungită,

2. dispariţia unor clienţi (vezi DecoDesign Suceava, Magellan Timişoara)

3. reducerea volumelor de lucrări în segmentul de construcţii.

Anii 2011 şi 2012 au fost caracterizaţi prin proiecte reuşite pentru companie,

materializate şi în creşterea cifrei de afaceri 17 respectiv 18.1 milioane Euro. Acest fapt

se datorează şi eforturilor echipei comerciale, care a reuşit să reconstruiască şi să

consolideze o reţea de parteneri de distribuţie, alături de care continuă dezvoltarea

conceptului de CAPAROL Showroom lansat ca o noutate pe piaţa din România, în anul

2001. În plus, datorită specializării pieţei, soluţiile CAPAROL pentru segmentul

industrial (de la vopsele speciale pentru industrie, tapete sau vopsele pentru spitale si

soluţii complete pentru amenajarea halelor de producţie) au fost solicitate la proiecte

importante din România precum: Clinica de Oncologie din Braşov, Clinica de Ortopedie

din Tg. Mureş, Rafinăria Petrobrazi din Câmpina, Fabrica Steinell din Curtea de Argeş,

Universitatea Tehnică din Cluj Napoca, ASE Bucureşti etc.

Pentru a contracara efectele crizei, dar şi pentru a-şi întări poziţia în piaţă, firma Caparol

a decis, în anul 2013, continuarea planurilor de dezvoltare amânate o dată cu începutul

perioadei de recesiune economică. Astfel, o dată cu accesarea unei linii de finanţare din

Fonduri Europene, în valoare totală de 813.153E, compania intenţionează să aloce

245

suplimentar peste 3 mil E pentru un proiect complex care însumează creşterea capacităţii

de producţie la vopsele, creşterea capacităţii de stocare a materiilor prime şi

semifabricatelor, optimizarea producţiei şi colorării produselor, precum şi optimizarea

timpilor de lucru în producţie. Demararea proiectului a fost finalizată în septembrie 2013.

Compania a fost selectată pentru acordarea finanţării alături de alte 36 de firme, în urma

unui punctaj prestabilit şi al fondului total alocat acestui proiect în cadrul Programului

Operaţional Sectorial „Creşterea Competitivităţii Economice”.

În ceea ce priveşte dezvoltarea Resurselor Umane, este un aspect foarte important având

în vedere competenţele speciale ale fiecărui departament conform organigramei de mai

jos:

Figura 23. Organigrama firmei Caparol

(Sursa: Prezentare comercială Caparol, mai 2014)

Oganizarea activităţii departamentelor se desfăşoară astfel:

Producţie – departament care asigură producerea comenzilor de lacuri şi vopsele,

conform graficelor de comandă stabilite împreună cu departamentul Comercial.

Întreţinerea tehnică a utilajelor este responsabilitatea tehnicienilor din

departamentul de producţie. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 54 persoane.

Comercial – departament care asigură legătura cu canalele de distribuţie ale firmei

şi procesează comenzile de marfă; prezentarea produselor către distribuitori,

ofertarea către proiecte de anvergură, relaţia cu arhitecţii şi firmele de constructţii

sunt esenţiale pentru ca produsele caparol să ajungă în piaţă. Personal angajat, la

nivelul anului 2014: 152 persoane.

Marketing – departament care realizează studiul pieţei şi propune anual, în funcţie

de bugetul alocat, proiecte pentru stimularea vânzărilor, creşterea expunerii

produselor firmei pe canale de distribuţie, realizarea de materiale suport vânzări şi

246

mediatizarea informaţiilor alese pentru promovarea companiei şi a produselor.

Personal angajat, la nivelul anului 2014: 4 persoane.

Financiar – departament care asigură gestionarea cash-flow-ului companiei prin

activităţi de bugetare şi prognoză, planificarea şi operarea plăţilor către furnizori,

gestionarea relaţiei companiei cu instituţiile bancare şi de asigurări, precum şi

gestionarea instrumentelor financiare utilizate de companie. Personal angajat, la

nivelul anului 2014: 12 persoane.

Logistică – departament care gestionează comandarea materiilor prime, stocarea

şi livrarea produselor la timp şi fără incidente. Un aspect foarte important în

activitatea de logistică este prevenirea distrugerii mărfii datorată păstrării în

condiţii nepotrivite, stricăciuni produse la transport sau manipulare. Personal

angajat, la nivelul anului 2014: 10 persoane.

Cercetare-dezvoltare – compartiment care asigură dezvoltarea de reţete de

produse noi, verificarea culorilor şi asigurarea compatibilităţii acestora pe

vopselele albe din producţia Caparol, testarea materiilor prime pentru asigurarea

potrivirii reţetelor. O responsabilitate a acestui departament este realizarea unor

produse compatibile cu maşinile de colorat computerizate, utilizate în magazinele

Caparol şi asigurarea colorării fără diferenţe a produselor, pentru prevenirea

reclamaţiilor ulterioare. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 6 persoane.

Administrativ – departament care se ocupă de aprovizionarea personalului cu

consumabile, asigură activităţile de curăţenie şi întreţinere a clădirilor şi parcului

auto. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 10 persoane.

Evoluţia personalului companiei a urmat îndeaproape evoluţia cifrei de afaceri şi a

dezvoltării producţiei şi vânzărilor. Deşi alte companii au operat reduceri semnificative

de personal, politica firmei Caparol în perioada de recesiune a implicat o abordare

strategică a politicii de personal, prin limitarea angajărilor şi menţinerea unui personal

competent si motivat, în număr de 248 de persoane (septembrie 2014).

Anual se organizează cursuri pentru personalul Caparol astfel:

Cursuri tehnice – de familiarizare cu gama de produse şi servicii Caparol, cursuri

organizate cu personal intern şi destinate angajaţilor din departamentul Comercial.

247

Cursuri de comunicare – destinate angajaţilor care lucrează în departamentele care

au contact direct cu clienţii şi pentru care o bună relaţionare cu aceştia este

esenţială.

Cursuri de vânzări şi negociere în afaceri – destinate personalului din

departamentul Comercial, sunt foarte importante pentru motivarea acestora şi

pentru îmbunătăţirea activităţii zilnice în munca cu clienţii.

În anul 2008, firma Caparol a fost onorată de prestigioasa revistă Capital, fiind înscrisă în

Top 100 de Companii din România pentru care să lucrezi, pe locul 60. O altă distincţie a

fost acordată în anul 2012 de către Facultatea de Afaceri din cadrul prestigioasei

Universităţi Babeş-Bolyai din Cluj Napoca, companiei DAW BENŢA România -

premiul pentru Cel mai de succes Joint Venture al afacerilor de familie. În plus, dl.

Remus Benţa, directorul general al Caparol a fost cooptat în Consiliul Consultativ al

Facultăţii de Afaceri pentru un mandat de doi ani (2011-2013), cu scopul transferării

către tinerii studenţi a experienţei antreprenoriale acumulate în cei 10 ani de afaceri de

succes.

4.1.3.2 Analiza potenţialului firmei Caparol

Resursele şi componentele mediului intern exprimă cel mai bine potenţialul şi capacitatea

firmei de a-şi îndeplini obiectivele. Principalul obiectiv al companiei Caparol este „să

facem din Caparol una din cele mai cunoscute mărci pe plan naţional” (Politica

referitoare la calitate, Caparol, 2014). Un potenţial ridicat exprimă un echilibru între

capacitatea productivă, cea financiară şi organizatorică, pe de o parte, şi capacitatea

comercială, pe de altă parte, alături de volumul activităţii care trebuie să acopere o cotă

însemnată de piaţă (Balaure, 2002).

Ţinând cont de cele prezentate în această lucrare (vezi subcapitolul 3.2, în special 3.2.1),

considerăm că firma Caparol se caracterizează printr-un potenţial ridicat, datorită calităţii

managementului firmei precum şi a calităţii resurselor umane atrase în companie. În

continuare vom prezenta analiza potenţialului firmei Caparol, în funcţie de principalii

indicatori de performanţă identificaţi de Kotler (2001) şi Balaure (2002), respectiv

capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă şi capacitatea

organizatorică.

248

Tabelul 57. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea comercială

(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 - 2014)

Capacitatea

comercială Evaluare a potenţialului firmei Caparol – capacitate comercială

Reputaţia firmei

Compania se bucură de o reputaţie excelentă în piaţa de lacuri şi

vopsele, în mediul financiar-bancar, dar şi printre partenerii de afaceri

(reţeaua de distribuitori, firme de construcţii cu care colaborează),

autorităţi locale şi naţionale etc. Acest lucru este confirmat de:

Premiile obţinute în anii 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 şi

2009 cu ocazia Târgului Construct Expo Bucureşti,

Numeroase aprecieri publicate de mass-media de profil, prin

intermediul revistelor: Constructor, Constructiv, Agenda

Construcţiilor, Igloo, Arhitectura, Căminul, Casa mea, Domus, Civio

etc disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa.

Aprecierile din mass-media de afaceri, publicate de jurnalişti în

publicaţii precum: 7Plus, Bucharest Afaceri Review, Libertarea,

România Liberă, Cotidianul, Curierul Naţional, Economistul, Jurnalul

naţional, Market Watch etc. disponibile pe pagina de web

www.caparol.ro/presa

Solicitări periodice de interviuri şi publicarea de articole în Ziarul

Financiar disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa

Solicitări de informaţii şi publicarea de informaţii pe fluxurile de ştiri

ale MediaFax disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa.

Cota de piaţă Caparol are o cotă de piaţă de 6% şi ocupă astfel locul 5 în topul

firmelor din domeniul lacurilor şi vopselelor, după cifra de afaceri. În

plus, studiul InterBiZ (2013:31) atestă faptul că firma Caparol a

înregistrat cea mai mare creştere a cifrei de afaceri din intervalul 2006

– 2012, cu o medie de 48% pe an), urmată de Fabryo cu 29% pe an şi

Policolor cu 24% pe an.

Calitatea produselor Produsele Caparol sunt poziţionate la nivel mediu şi superior, conform

analizelor şi studii de piaţă independente publicate în ultimii ani. Ne

vom referi în prezenta lucrare la analiza realizată de InterBiz (2013)

care atestă structura vânzărilor de lacuri şi vopsele decorative pe

249

segmente de preţ, evidenţiată în graficul următor:

Tabelul 58. Structura vânzărilor pe segmente de preţ

(Sursa: Cercetare de piaţă InterBiz, 2013)

Remarcăm că majoritatea firmelor care acţionează pe piaţa din

România se poziţionează în raport cu Fabryo, Policolor, Kober,

Deutek şi Caparol, din punct de vedere al calităţii produselor.

Calitatea serviciilor

Caparol şi-a propus să furnizeze pe piaţă servicii pentru clienţi la cele

mai înalte standarde. Pornind de la serviciile de simulare a culorilor,

colorare computerizată, consiliere tehnică, până la rezolvarea rapidă a

reclamaţiilor, calitatea serviciilor este un atu important pentru

companie. Caparol a introdus pe piaţa din România una dintre primele

alăturări ale vânzării cu serviciile adiacente oferite de companie.

Pentru clienţii din piaţa organizaţională, aceste servicii sunt

reprezentate în principal de consultanţa tehnică în şantier, cursuri de

instruire pentru echipele de aplicatori, realizarea de panouri de mostre

pentru exemplificare în şantier, programe software de simulare şi

alegere a culorilor şi tipurilor de produse şi structuri.

Serviciile dedicate segmentului B2C sunt disponibile prin intermediul

Showroom-urilor Caparol din ţară (în număr de 32, la nivelul anului

2014). Câteva exemplificări: realizarea de proiecte individuale de

simulare a culorilor pe baza imaginilor proprii ale clientului (gratuit),

colorare computerizată şi consiliere tehnică a meşterilor, acces la

mostre de produs, închirierea de scule şi instrumente de aplicare

mecanizată (ex. Aparat Airless, pentru aplicarea vopselelor

decorative).

Politica de preţ Politica de preţ a Caparol este stabilită anual şi întră în vigoare în

250

momentul anunţării noii liste de preţuri în reţelele de distribuţie.

Aceasta se materializează prin semnarea contractelor cu partenerii de

distribuţie, contracte ce stabilesc termenii comerciali, pe care îi vom

prezenta la sectiunea Distribuţie. Scopul politicii comerciale pe lanţul

de distribuţie format din Producător – Distribuitor – Revânzător –

Client este controlul preţului şi al termenelor de livrare, precum şi

asigurarea realizării unui volum semnificativ de vânzare materializat

prin ţintele de vânzare stabilite de comun acord între Producător şi

Distribuitor.

Pentru segmentul de comerţ cu amănuntul, lista de preţuri maximale

este concepută la nivel de preţ final, pe care îl primeşte clientul la raft.

Contractul de distribuţie (pentru piaţa organizaţională) prevede nivelul

discounturilor prevăzute în Politica de discount şi adaos, agreate

individual cu fiecare distribuitor.

Pe acest segment, Caparol recomandă partenerilor de distribuţie

practicarea următoarei grile de adaosuri pentru realizarea activităţii

comerciale:

Adaos de 17% aplicat pe facturile de revânzare a produselor Caparol

prin intermediul magazinelor şi depozitelor proprii ale firmei de

distribuţie (ex. Rogalaxy, Oradea)

Adaos de 20% aplicat de către magazinele şi depozitele către care

Distribuitorul face revânzarea.

Încadrarea în grila de adaosuri precizată dă posibilitatea

Distribuitorului şi a magazinelor/depozitelor din portofoliul de

distributie de a se încadra în lista de preţuri maximale comunicată de

către Caparol. În plus, Caparol poate acorda Distribuitorului un

discount suplimentar de 2% din valoarea plăţii efectuate, în cazul în

care acesta efectuează plata pe loc.

Exemplificăm în continuare o analiză comparativă a poziţionării

produselor Caparol care ţintesc segmentul de preţ premium, la

ambalajul de 15 l. Pe acest segment, principalii concurenţi sunt:

Fabryo (produsul Savana cu Teflon), Kober (produsul Zertifikat),

Deutek (produsul Superweiss) şi Policolor (produsul Spor).

251

Tabelul 59. Preţuri la raft Premium, Caparol versus competiţia, 2013

(Sursa: Compania Caparol)

Vânzarea pe acest segment este şi o consecinţă a amplorii acţiunilor

de marketing realizate de Producători. Astfel, exemplificăm cu câteva

exemple, la nivelul anului 2012:

Politica de preţ a firmei Caparol a fost puternic afectată de creşterile

accelerate ale preţurilor la materiile prime din anii 2010 şi 2011;

Caparol a fost nevoită să mărească preţurile la produse, iar acest lucru

a adus după sine stagnarea sau reducerea volumului vânzărilor pe

anumite segmente de piaţă (ex. B2C, unde se caută produse cu preţuri

mici). Strategia firmei Caparol prevede păstrarea unui nivel de calitate

constant al produselor în ciuda presiunilor din piaţă.

Distribuţia Caparol a reuşit să construiască o reţea de distribuţie puternică la nivel

naţional prin care se derulează aprox. 47% din cifra de afaceri a

companiei. Politica comercială prevede semnarea anuală a unui

contract cadru cu fiecare distribuitor, în care sunt agreate principalele

detalii referitoare la nivelul:

ţintele de vânzare agreate de cele două părţi, cu bonusurile

aferente,

termenelor de livrare,

termenelor de plată şi instrumentelor de plată utilizate,

zonele de vânzare agreate de părţi,

garanţii pentru eventualele vicii de fabricaţie,

suporturi de publicitate puse la dispoziţia distribuitorului de

către producător.

În plus, termenele de livrare, livrarea produselor şi recepţia acestora

252

reprezintă un punct important în parteneriatul cu distribuitorii. Astfel,

termenul de livrare contractual este de 5 zile lucrătoare de la data

recepţionării comenzii; eventualele întârzieri datorate comenzilor

externe sunt prevăzute în contract.

Adaosurile comerciale şi politica de preţuri este stabilită pe categorii

de distribuitori, în funcţie de cifra de afaceri realizată. În plus, politica

de marketing prevede alocarea unui procent de aprox. 3% din cifra de

afaceri cu distribuitorii, pentru realizarea unor proiecte speciale cu

aceştia, precum:

Sponsorizarea unor proiecte ale distribuitorului (Ex. Ambent,

sponsor al Festivalului de teatru de la Sibiu; Caparol participă

anual la această acţiune alături de Ambient),

Realizarea unor promoţii speciale (ex. În anul 2012 se

realizează o promoţie de volum, care prevede acordarea unui

Televizor LCD cu diagonala de 90 cm pentru fiecare tir de

marfă comandat de distribuitori),

Realizarea unor materiale de suport a activităţii în şantiere (ex.

anual se comandă plasă de faţadă şi salopete pentru proiectele

distribuitorilor).

Promovarea Metodele de promovare utilizate de firma Caparol includ trei categorii

separate:

Activităţi de promovare a vânzărilor. Aici sunt incluse materialele

suport vânzare (reprezentate de paletare de culori, cataloage cu mostre

de produs, broşuri şi materiale de informare), dar şi participări la

târguri, organizarea de întâlniri cu clienţii, sesiuni de training intern şi

promoţii pentru stimularea vânzărilor. Având în vedere specificul

domeniului de activitate, resursele pentru promovarea vânzărilor

directe au o importanţă majoră în activităţii de promovare. Astfel, în

lipsa asigurării unui stoc important de mostre de culori, cataloage şi

paletare, activitatea comercială este limitată, deoarece în acest

domeniu vânzarea se raportează la repere legate de culoare, textură şi

structură.

Principalele repere sunt: paletarul 3D şi Caparol Color, Catalogul

253

Program de vânzări (actualizat anual, cuprinde informaţii despre gama

de produse şi servicii), Târgul Construct Expo Bucureşti (cu

participări anuale, unde au loc lansări de produse, întâlniri cu clienţi şi

distribuitori, interviuri şi prezentări pentru media), Programul de

training Caparol adresat echipelor de meşteri şi aplicatori, dar şi

personalului din activitatea de vânzare (cuprinde 14 cursuri destinate

familiarizării cu gama de produse şi servicii), Întâlnirea anuală cu

clienţii (anunţarea strategiei comerciale şi de promovare Caparol,

lansări de produse, rezumate ale activităţii companiei pe plan

naţional).

Activităţi de Relaţii Publice care se materializează în articole de presă

(Ex. Ziarul Financiar 21 mai 2012, Ziarul Financiar 15 septembrie

2011), proiecte de sponsorizare (Echipa de basket Tg Mureş 2010,

Echipa de fotbal U Cluj 2013) sau proiecte de responsabilitate socială

şi implicare comunitară (suport financiar anual acordat Căminului de

Copii din Sâncraiul de Mureş).

Proiecte de Publicitate, reflectate prin machete în reviste cu profil de

decoraţiuni interioare şi arhitectură, reclamă în media de afaceri,

reclamă radio, reclamă stradală şi panotaj outdoor de mari dimensiuni

etc..

Elementele menţionate au fost utilizate în campanii naţionale, cu

eficienţa măsurată în procentul de creştere a cifrei de afaceri a

companiei. Exemple:

Campania pentru promovarea brandului Capatect a adus la

nivelul anului 2007 o creştere a cifrei de afaceri a firmei

Caparol de 33,3% faţă de anul precedent.

Campania pentru promovarea brandului Dalmatina, creştere de

27,6% la nivelul cifrei de afaceri a anului 2008

Campania pentru promovarea Gamei Carbon, creştere de 3%

la nivelul cifrei de afaceri a anului 2012

Forţa de vânzare Forţa de vânzare a suferit multiple reorganizări în intervalul de timp

2009-2014, cu scopul eficientizării activităţii, acoperirii geografice

semnificative şi alocării unui număr rezonabil de clienţi pentru

254

desfăşurarea în bune condiţii a activităţii de vânzare şi consultanţă

pentru alegerea produselor.

Figura 24. Grafic cu zonele de vânzare Caparol, 2014

(Sursa: www.caparol.ro )

Împărţirea în 16 zone comerciale asigură prezenţa în teritoriu a

reprezentanţilor de vânzări ai Caparol, care au rolul păstrării bunelor

relaţii cu distribuitorii regionali, identificarea de noi parteneri de

distribuţie, identificarea potenţialului de vânzare al zonei, precum şi

promovarea produselor, ofertelor speciale periodice etc. La nivelul

anului 2014, un număr de 38 de reprezentanţi vânzări şi directori

regionali asigură implementarea politicii comerciale a Caparol la nivel

regional.

Tabelul 60. Cursurile tehnice Caparol, pentru anii 2013-2014

Beneficiari cursuri tehnice Caparol 2013 2014

Arhitecţi, designeri 56 26

Aplicatori 160 347

Reprezentanti de vânzări (*angajaţi

Caparol şi distribuitori)

332 329

Total persoane participante 485 702

Număr de cursuri susţinute 50 54

(Sursa: Prezentare Comercială Caparol, mai 2014)

Forţa de vânzare Caparol a trecut printr-un amplu proces de instruire

în intervalul 2010-2012, atât din punct de vedere tehnic (cunoaşterea

game de produse, a soluţiilor tehnice recomandate şi identificarea

255

reclamaţiilor pentru o soluţionare rapidă), cît şi teoretic (cursuri de

vânzare şi negociere) care au crescut nivelul echipei de vânzări.

Capitalul de inovaţie Firma Caparol din România beneficiază, prin afilierea la Caparol

Germania, de unul dintre cele mai renumite centre de cercetare-

dezvoltare din Europa, aflat la Ober Ramdtadt (Germania). Prin

importul produselor inovative lansate de Caparol Germania, firma

Caparol din România comercializează pe piaţa de lacuri şi vopsele

locală produse ecologice, inovaţii în domeniu, care respectă toate

cerinţele pentru protecţia mediului şi a sănătăţii umane. Caparol este

un brand asociat pe plan european cu produsele inovative, cu

cercetarea şi dezvoltarea de soluţii arhitecturale.

În România, departamentul de cercetare-dezvoltare al Caparol are ca

misiune principală selectarea produselor adaptate pieţei din România,

precum şi dezvoltarea de reţete pentru producţia locală de lacuri şi

vopsele, cu respectarea standardelor Caparol Germania.

Acoperirea cererii de

produse la nivel

geografic

Aşa cum am precizat la secţiunea Distribuţie, firma Caparol reuşeşte o

bună acoperire regională prin intermediul reprezentanţilor comerciali

proprii care deservesc partenerii din reţeaua de distribuţie. Harta de

mai jos reflectă distribuţia geografică a partenerilor comerciali, o reţea

puternică care numără 35 de parteneri stabili în anul 2014.

Figura 25. Harta distribuţiei Caparol în România

(Sursa: Firma Caparol, 2014)

În plus, produsele companiei sunt disponibile şi prin intermediul celor

45 de magazine cu profil de bricolaj (Do-it-yourself).

Figura 26. Locaţiile magazinelor de bricolaj din România

256

(Sursa: www.alpinacolor.ro)

Investiţiile realizate între anii 2010-2011 în centrul logistic Bucureşti

(care deserveşte zona sud şi Bulgaria) şi centrele logistice Tg Mureş şi

Cluj Napoca reuşesc să acopere geografic teritoriul României;

acoperirea naţională şi rapiditatea procesului de livrare sunt esenţiale

pentru asigurarea prezenţei pe piaţa de desfacere din România a

produselor firmei Caparol.

Analiza capacităţii comerciale a firmei Caparol

Din cei zece factori analizaţi, doar 4 îi apreciem ca forţe majore, restul de 6 fiind împărţiţi

ca forţe medii, neutre, slabiciune minoră şi chiar o slăbiciune majoră, identificată la

nivelul factorului Promovare. Cele trei slăbiciuni la nivelul Politicii de preţ, Distribuţiei şi

Promovării sunt determinante pentru evaluarea capacităţii comerciale. Evaluarea lor

indică modul în care compania a ales să traverseze o perioadă de incertitudine la nivelul

mediului de afaceri din România, ne referim mai ales la reducerea bugetelor de marketing

şi limitarea capacităţii companiei de a susţine campanii de promovare a produselor şi

brandului Caparol. Evaluarea lor negativă este strâns legată şi de criza financiară sub

forma reducerii amplorii reţelei de distribuţie datorită falimentelor unora dintre

distribuitori, sau a incapacităţii temporare de plată, în cazul altora, fapt ce limitează

posibilitatea de acoperire naţională pentru produsele firmei, în condiţiile în care se

încearcă limitarea riscurilor şi se aleg acei colaboratori care oferă şi instrumentele de

plată potrivite.

Acest fapt limitează acoperirea la nivel geografic, ceea ce transformă Distribuţie într-un

factor de slăbiciune. De asemenea, având în vedere desele modificări de preţuri la

materiile prime, survenite în ultimii ani (mai precis în intervalul 2009-2011), politica de

preţ a avut de suferit, prin prisma presiunilor de pe piaţă de a reduce preţurile la produse,

257

combinată cu încercarea companiei de a păstra neschimbată calitatea produselor de

fabrică.

Privind înspre punctele tari ale companiei (Reputaţia firmei, Calitatea produsului,

Calitatea serviciilor, Capitalul de inovaţie), acestea sunt în mare parte obţinute datorită

apartenenţei la grupul Caparol. Echipa managerială din România are misiunea realizării

unei construcţii prin care să adapteze şi să prezinte pe piaţa locală acele elemente care se

adaptează cel mai bine la specificul local, prin care Caparol îşi consolidează reputaţia în

România. Calitatea serviciilor este un punct forte construit în totalitate de echipa din

România, de-a lungul a 11 ani de eforturi ale angajaţilor Caparol, cărora li se alătură

echipele partenerilor de distribuţie (prin faptul că reprezintă în teritoriu compania şi

prestează mai departe servicii către clienţii lor). Nivelul ridicat de calitate a serviciilor a

fost susţinut prin colaborarea strânsă cu distribuitorii, instruirea personalului acestora prin

intermediul cursurilor şi programelor de training teoretic şi practice, întâlnirile periodice

şi informările privind noutăţile, produsele noi, suport comercial şi suportul de marketing

oferit constant, care au transmis în piaţă o imagine de profesionalism.

Tabelul 61. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea financiară

(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 - 2014)

Capacitatea financiară Evaluare a potenţialului firmei Caparol – capacitate financiară

Costul/

disponibilitatea

capitalului

Caparol încearcă în permanenţă să-şi optimizeze costurile şi

renegociază anual contractele cu furnizorii stabili. Prin relaţia cu

instituţiile financiar-bancare, compania reuşeşte să-şi finanţeze

proiectele pe care şi le propune. Principalii indicatori ai evoluţiei

capitalului sunt analizaţi în continuare.

Eficienţa capitalului disponibil – indicator calculat ca raport între

rezultatul din exploatare şi total active minus datorii curente,

înregistrează o creştere faţă de anul precedent (6,59% în 2012 faţă de

5,38% în 2011) datorată creşterii rezultatului din exploatare într-un

ritm superior faţă de activele nete. Creşterea rezultatului din

exploatare se datorează creşterii volumului vânzărilor cu 5% în anul

2011 faţă de 201, vezi figura de mai jos.

Eficienta capitalului 2011 2012

258

disponibil

Rezultatul din exploatare

(A) 1.962.118 2.103.701

Total active minus datorii

curente (B)

36.425.47

5 31.931.390

A/B 5,38% 6,59%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Eficienţa capitalului propriu – indicator calculat ca raport între profitul

net şi capitalurile proprii, înregistrează o creştere în anul 2012 faţă de

anul 2011 cu 0,47 procente (0,67% în 2012 faţă de 0,20% în 2011 )

datorată creşterii cu 173% a profitului corelat cu o scădere a

capitalurilor proprii.

Eficienta capitalului

propriu 2011 2012

Profitul net (A) 57.064 172.292

Capital propriu (B)

29.341.70

0 25.654.561

A/B 0,20% 0,67%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Fluxul de numerar

Datorită dificultăţilor legate de încasarea facturilor emise către clienţi,

mai ales în urma recesiunii, unii dintre aceşti clienţi intră în

incapacitate de plată. Prelungirea termenelor de plată a facturilor atât

la încasare, cât şi la plata furnizorilor a fost una din problemele

întâmpinate de Caparol, ca o consecinţă a lipsei de lichidităţi din piaţă.

Rata lichidităţii generale – indicator calculat ca raport între activele

curente şi obligaţiile curente, înregistrează o scădere a nivelului faţă

de cea a anului 2011 (1,13 în 2012 faţă de 1,19 în 2011 ) datorată

creşterii aproximativ în aceeaşi măsură, atât a activelor circulante cât

şi a obligaţiilor curente.

Rata lichidităţii generale 2011 2012

Active curente (A) 26.547.

070

29.383.

194

Datorii curente (B) 22.229. 25.911.

259

716 148

A/B 1,19 1,13

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata rapidă a lichidităţii – indicator calculat ca raport între activele

curente minus stocuri şi obligaţiile curente, înregistrează o depreciere

faţă de anul precedent (0,76 ori în 2012 faţă de 0,84 în 2011) datorată

creşterilor tuturor elementelor care intră în formula de calcul.

Rata rapidă a lichidităţii

(testul acid)

2011 2012

Active curente (A) 26.547.

070

29.383.

194

Stocuri (B) 7.770.8

56

9.719.6

28

Obligaţii curente (C) 22.229.

716

25.911.

148

(A-B)/C - în număr de ori 0,84 0,76

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Perioada încasării creanţelor – indicator calculat ca raport între

creanţele comerciale şi cifra de afaceri la 365 zile, nu înregistrează

nici o modificare în număr de zile faţă de anul precedent datorită

creşterilor înregistrate la creanţele comerciale în acelaşi procent cu

creşterea cifrei de afaceri.

Perioada încasării

creanţelor

2011 2012

Creanţe comerciale (A) 18.111.

597

19.026.

956

Cifra de afaceri netă (B) 69.425.

748

73.010.

702

(A/B)*365 - numar de zile 95 95

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Perioada imobilizarii stocurilor – indicator calculat ca raport între

stocuri şi cheltuielile materiale la 365 zile, înregistrează o creştere faţă

de anul precedent cu 16 zile (80 zile în 2012 faţă de 64 zile în 2011 )

260

datorită creşterii stocurilor cu 25%.

Perioada imobilizării

stocurilor

2011 2012

Stocuri (A) 7.770.8

56

9.719.6

28

Cheltuieli cu materiile

prime, materiale si marfuri

(B)

44.372.

319

44.595.

021

(A/B)*365 - numar de zile 64 80

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Perioada achitării furnizorilor – indicator calculat ca raport între

datoriile comerciale şi costul bunurilor vândute la 365 zile,

înregistrează o creştere faţă de anul precedent cu 31 zile (106 zile în

2012 faţă de 75 zile în 2011) datorată creşterii creditului comercial

acordat de principalii furnizori de materii prime şi marfuri.

Perioada achitării

furnizorilor

2011 2012

Datorii comerciale (A) 9.554.3

93

14.067.

701

Costul bunurilor vandute

(B)

46.267.

500

48.366.

398

(A/B)*365 - numar de zile 75 106

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Stabilitatea financiară Caparol este o companie stabilă din punct de vedere financiar, iar

relaţia cu băncile colaboratoare întăreşte siguranţa derulării proiectelor

firmei. În plus, monitorizarea permanentă a indicatorilor financiari

asigură posibilitatea aplicării unor măsuri prompte.

Rata profitului din exploatare – indicator calculat ca raport între

profitul din exploatare şi veniturile din exploatare, înregistrează o

creştere nesemnificativă faţă de anul precedent (2,84% în 2012 faţă de

2,7% în 2011).

Rata profitului din

exploatare 2011 2012

261

Rezultatul din exploatare

(A)

1.962.1

18 2.103.701

Venituri din exploatare (B)

72.616.

861

74.130.56

4

A/B 2,70% 2,84%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata profitului net – indicator calculat ca raport între profitul net şi

cifra de afaceri, înregistrează o creştere uşoara faţă de anul precedent

(0,24% în 2012 faţă de 0,08% în 2011) datorată creşterii cifrei de

afaceri.

Rata profitului net 2011 2012

Profitul net (A) 57.064 172.292

Cifra de afaceri (B)

69.425.

748

73.010.70

2

A/B 0,08% 0,24%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata activelor totale – indicator calculat ca raport între rezultatul din

exploatare şi activele companiei, înregistrează o uşoară creştere faţă

de anul precedent (3,64% în 2012 faţă de 3,34% în 2011) datorată

creşterii rezultatului din exploatare cu 7% şi scăderii activelor cu 1%.

Rata activelor totale 2011 2012

Rezultatul din exploatare

(A)

1.962.1

18 2.103.701

Total active (B)

58.676.

499

57.844.50

9

A/B 3,34% 3,64%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata îndatorării – indicator calculat ca raport între obligaţii şi total

active, înregistrează o creştere cu 6% faţă de anul precedent (55,65%

în 2012 faţă de 49,96% în 2011) datorită creşterii obligaţiilor cu 10%,

în timp ce activele au scăzut cu 1%.

Rata îndatorarii 2011 2012

Total obligaţii (A) 29.313. 32.187.97

262

491 7

Total active (B) 58.676.

499

57.844.50

9

A/B 49,96% 55,65%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata autonomiei financiare – indicator calculat ca raport între capitalul

propriu şi total active minus datorii curente, înregistrează o uşoară

scădere faţă de anul precedent (80,34% în 2012 faţă de 80,55 % în

2011) pe fondul diminuării activelor minus datorii curente în acelaşi

ritm cu diminuarea capitalurilor proprii.

Rata autonomiei financiare 2011 2012

Capitalul propriu (A) 29.341.

700

25.654.56

1

Total active mai putin

datorii curente (B)

36.425.

475

31.931.39

0

A/B 80,55% 80,34%

(Sursa: Raport KPMG 2012)

Rata acoperirii dobânzii – indicator calculat ca raport între profitul

înaintea plăţii dobânzii şi a impozitului pe profit şi cheltuiala cu

dobânda, înregistreaza o depreciere faţă de anul precedent (1,15 ori în

2012 faţă de 1,37 ori în 2011) datorată creşterii dobânzilor cu 25%.

Rata acoperirii dobânzii 2011 2012

Profit înaintea plăţii

dobânzii şi impozitului pe

profit (A)

1.361.0

40

1.430.663

Cheltuiala cu dobânda (B) 993.13

9

1.245.718

A/B - în număr de ori 1,37 1,15

(Sursa: Raport KPMG 2012)

263

Analiza capacităţii financiare

Procesul de ajustare a valorilor în funcţie de risc, care a avut loc pe pieţele financiare şi

industriale internaţionale în anii 2010 şi 2011 a afectat performanţa acestora, influenţând

astfel piaţa bunurilor de consum şi pieţele bunurilor industriale din România, conducând

la o incertitudine crescută cu privire la evoluţia economică în viitor (Concluzie Raport

Audit KPMG, 2011). Criza de lichiditate şi creditare care marchează economia

românească începând cu mijlocul anului 2008 a generat, printre altele, un nivel scăzut şi

acces dificil la fondurile de pe piaţa de capital, nivele scăzute de lichiditate în sectorul

bancar romanesc, rate de împrumut interbancare ridicate şi scăderea semnificativă a

consumului (KPMG, 2012).

Toţi aceşti factori ar putea afecta capacitatea firmei Caparol de a obţine împrumuturi noi

şi refinanţări ale facilităţilor existente în condiţii similare celor aplicabile tranzacţiilor

anterioare. Identificarea şi evaluarea investiţiilor influenţate de o piaţă de creditare lipsită

de lichidităţi, analiza respectării contractelor de creditare şi a altor obligaţii contractuale,

toate reprezintă incertitudini semnificative care afectează performanţele companiei şi

reprezintă puncte slabe în prezenta analiză. Stabilitatea financiară a firmei Caparol poate

fi afectată şi de situaţia în care debitorii Caparol pot fi la rândul lor afectaţi de situaţii de

criză de lichiditate. Deteriorarea condiţiilor de operare ale debitorilor ar putea afecta şi

gestionarea previziunilor de flux de numerar şi analiza de depreciere a activelor

financiare şi nefinanciare.

Tabelul 62. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea productivă

(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 - 2014)

Capacitatea

productivă

Evaluare a potenţialului firmei Caparol – capacitate productivă

Utilajele de producţie Caparol beneficiază de utilaje de producţie la standarde Europene şi

produce lacuri şi vopsele care respectă standardele privind nivelul de

COV. Datorită accesării unei finanţări din fonduri Europene, în anul

2013 compania îşi extinde şi modernizează capacităţile de producţie de

lacuri şi vopsele. Capacitatea de producţie a vopselelor este 15.000

tone/an în urma investiţiilor din anul 2013. Practic, Caparol va

achiziţiona utilaje noi pentru producţia de vopsele lavabile, cel mai

important dintre acestea fiind un Twin shaft stationary mixer-dissolver.

264

Caracteristici şi funcţionalitate. Utilajul Twin Shaft, cu funcţiile de

mixer şi dizolver de tipul Typ PVD-5000/90F/7, este conceput pentru

procesul de dispersie al particulelor solide în lichide, într-un vas de

proces staţionar. Utilajul tip dizolver este echipat cu o turbină de

dispersie concentrică şi un mixer ancoră cu racletă. Concentricitatea

arborilor permite utilizarea unei turbine de mari dimensiuni în procesul

de dispersie, asigurând procesul de ieşire optimă şi de calitate. Această

unitate este deosebit de bine adaptată pentru procesul de producţie a

dispersiilor dificile şi cu grad de vâscozitate ridicat.

Pentru asigurarea respectării standardelor de calitate în procesul de

producţie, are loc un audit anual astfel:

Audit al procesului tehnologic, realizat anual de specialişti de la Robert

Murhahn Institute (Germania) care evaluează procesul de producţie.

Audit intern al producţiei pe linie de ISO, cu auditori externi, pentru

evaluarea respectării procedurilor de lucru şi identificarea eventualelor

îmbunătăţiri ale proceselor.

Economiile de scară Echipa de producţie are ca obiectiv reducerea pierderilor, inerente

oricărui proces de producţie. Acest lucru se poate exemplifica prin

două tipuri de procese implementate în ultimii ani, cu scopul realizării

de economii şi a eficientizării activităţii.

În cadrul producţiei de vopsele tip pulbere, s-a achiziţionat un filtru de

praf care este utilizat la ambalarea sacilor cu produse finite, absorbind

astfel praful din aer; acest filtru are un dublu rol: protecţia muncitorilor

prin limitarea aspirării prafului şi limitarea pierderilor din cadrul

procesului de ambalare cu peste 50%. Se estimează că datorită

introducerii acestui filtru, se recuperează aproximativ 1% din producţia

de pulberi.

O altă economie de scară s-a realizat o dată cu introducerea

Managementului Calităţii în anul 2008, prin realizarea unei magazii de

produse neconforme. Practic, înainte de introducerea acestui sistem,

produsele care nu corespundeau din punct de vedere calitativ (culoare

greşită, termen de garanţie expirat, alte neconformităţi) erau scoase din

gestiune pe baza unui bon de consum. După anul 2008, s-a realizat o

265

procedură de lucru prin care orice produs neconform se adună în

Magazia de neconforme, unde o comisie (alcătuită din: şef Laborator,

şef Producţie Vopsele, reprezentant departament Tehnic) decide

refolosirea, după caz, reambalarea sau reutilizarea produsului respectiv.

După implementarea acestui sistem, pierderile au scăzut, conform

directorului de producţie, cu peste 50%.

Capacitatea de

producţie

Caparol are capacităţi de producţie care pot susţine cererea la nivel

naţional, dar şi exporturile pe care le realizează către Rep. Moldova şi

Bulgaria. În cifre, capacitatea de producţie instalată este evidenţiată în

tabelul de mai jos:

Tabelul 63. Capacitatea de producţie instalată, Caparol, 2013

Tip produs 2013

Vopsele ( Tone/an ) 15,000 t

Lacuri ( Tone/an ) 3,000 t

(Sursa: Caparol, 2013)

Capacitatea de producţie instalată reprezintă capacitatea maximă la

care o fabrică poate să producă. Dat fiind sezonalitatea producţiei de

lacuri şi vopsele, fabrica produce la capacitate maximă doar în vârfurile

de sezon (în intervalul calendaristic aprilie – septembrie) când cererea

de produse din piaţă creşte semnificativ.

Forţa de muncă

calificată

Managementul unităţilor de producţie este alcătuit din personal

calificat şi stabil. Personalul implicat în producţia directă de lacuri şi

vopsele are o calificare medie şi respectă procedurile de producţie

impuse.

Tabelul 64. Nivel de calificare angajaţi

31.10.2014 Procentua

l

Personal studii medii (şcoală

profesională)

30 12,2%

Personal studii medii (liceu) 129 51,4%

266

Personal studii superioare 89 36,3%

Total angajaţi 248

(Sursa: Caparol, 2014)

Din numărul total de angajaţi în anul 2014, 38% au studii superioare

(angajaţi în departamentele Comercial, Marketing, Financiar şi

Logistică, dar şi directorii de Producţie), 129 de persoane fiind angajaţi

cu studii medii. Pentru angajaţii din producţie se realizează la angajare

o calificare la locul de muncă cu o durată de 6 săptămâni, sub

supravegherea unui şef de echipă şi a şefului de producţie.

Un alt exemplu de calificare pentru angajaţii cu studii medii este

atestatul de stivuitorist, care presupune urmarea unor cursuri de 6

săptămâni şi un examen. Acest atestat este reinnoit anual, pentru a

putea ocupa această poziţie, conform legii.

Rotirea posturilor în producţie este o altă formă de calificare la locul de

muncă, care creşte flexibilitatea angajaţilor, reduce monotonia şi

permite inovaţia, stimulând creativitatea acestora (ex. Muncitorii din

producţia de lacuri sunt utilizaţi, în vârfurile de sezon, pentru

suplimentarea numărului angajaţilor din producţia de vopsele.)

Capacitatea de a

produce conform

planificărilor

Caparol are capacitatea tehnică de a produce la maximul capacităţii

instalate. Datorită caracterului sezonier al producţiei de lacuri şi

vopsele, se realizează periodic estimări de producţie periodice pentru a

acoperi cererea de pe piaţă.

Astfel, la producţie de tencuieli, capacitatea de producţie instalată este

de 10.000 tone anual, din care se produc aprox. 4.000 tone anual. În

vârfurile de sezon, se lucrează 24 de ore, pentru a face faţă comenzilor,

drept urmare capacitatea de producţie instalată este la limita maximă.

Acest lucru determină necesitatea măririi capacităţii de producţie, care

să acopere aceste vârfuri sezoniere şi să permita fabricii să producă

pentru a acoperi cererea din piaţă.

Din punct de vedere al personalului implicat în procesul de producţie, o

parte din personal poate să migreze de la un post la altul, sau de la un

tip de producţie la alta (ex. De la producţia de lacuri la producţia de

vopsele). Acest sistem a fost gândit şi pregătit şi din punct de vedere

267

tehnic, angajaţii din producţie fiind instruiţi să poată ocupa posturi

similare care să permită o mai mare flexibilitate în organizarea

producţiei.

Aptitudinile tehnice

ale angajaţilor

Compania are o echipă calificată specific pentru fiecare etapă de

producţie, pe mai multe nivele de ierarhizare a angajaţilor implicaţi în

producţie, unde se intervine periodic cu cursuri de formare profesională

pentru consolidarea aptitudinilor tehnice specifice, precum:

Directorii de producţie sunt personal cu studii superioare, de preferinţă

de profil tehnic (inginerie). Principalele lor atribuţii şi responsabilităţi

sunt legate de coordonarea tuturor activităţilor de producere a lacurilor

şi vopselelor, pornind de la transmiterea necesarelor de materii prime,

coordonarea forţei de muncă, organizarea turelor de lucru, realizarea

producţiei planificate şi rezolvarea aspectelor legate de produsele

neconforme. La nivelul Grupului Caparol are loc anual o Întalnire a

directorilor de producţie din cele 29 de locaţii ale Grupului unde au loc

instruiri tehnice, simulări de producţie şi schimburi de experienţă;

Laboranţii (în numar de 4 persoane) care lucrează în laboratorul fabricii

Caparol se ocupă cu verificarea ciclului de producţie pe cele trei nivele

ale sale: verificarea materiilor prime, analiza conformităţii

semifabricatelor şi analiza produselor finite, înainte de procesul de

ambalare. Laboranţii au studii superioare şi sunt formaţi în

laboratoarele Institutului Robert Murjahn (Germania), cea mai înaltă

calificare din cadrul grupului Caparol.

Stivuitoriştii (în numar de 10 persoane) care se ocupă cu transportul

materiilor prime şi al produselor finite. Pentru a ocupa această poziţie,

legislaţia prevede absolvirea unui curs de 6 săptămâni şi reînnoirea

anuală a documentaţiei.

Muncitorii în producţie (în număr de 32 de persoane) trec printr-un

stagiu iniţial de instruire la locul de muncă, iar periodic sunte instruiţi

pentru a putea ocupa şi alte pozitii (ex. Repararea şi întreţinerea

utilajelor).

268

Analiza capacităţii productive

Capacitatea de producţie instalată a Caparol a atins un nivel maxim în cursul anului 2012,

fiind în curs de desfăşurare un amplu program de investiţii pentru mărirea şi

modernizarea acesteia. Utilajele utilizate în prezent pentru producţia de lacuri şi vopsele

sunt achiziţionate de la producători renumiţi la nivel European. Producţia Caparol

respectă standardele de calitate impuse prin directivele UE, inclusiv la nivelul limitării

COV (Compuşilor Organici Volatili).

Prin implementarea, în anul 2008, a Sistemului de management al Calităţii certificate de

TUV Rheiland, compania utilizează proceduri de lucru standardizate care urmăresc

reducerea pierderilor şi eficientizarea procesului de producţie. Utilizarea unei forţe de

muncă calificate măreşte potenţialul productiv al companiei, iar perfecţionarea acestora

prin organizarea de cursuri interne, calificări la locul de muncă precum şi rotirea

posturilor asigură un climat pozitiv precum şi retenţia angajaţilor pe termen lung.

Tabelul 65. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea organizatorică

(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 - 2014)

Capacitatea

organizatorică

Evaluare a potenţialului firmei Caparol

Conducerea vizionară Având în vedere schimbările din mediul extern, Board-ul companiei

Caparol România a demarat încă din anul 2008 un program de măsuri

pe termen scurt şi mediu, care să permită funcţionarea companiei la

parametri normali, chiar în perioada crizei financiare (2008-2011).

Unul din avantajele majore de care beneficiază compania este

apartenenţa la grupul Caparol Internaţional, reprezentând o afacere de

familie înfiinţată în urma cu aproape 120 de ani. De-a lungul celor 4

generaţii care s-au succedat la conducerea Grupului, s-a demonstrat

capacitatea de conducere vizionară care a trecut firma cu succes prin

doua războaie mondiale şi nenumărate situaţii de criză.

În prezent, pe plan internaţional, Grupul Caparol este singura companie

din industria de lacuri şi vopsele deţinută de aceeaşi familie de peste 4

generaţii, iar strategia pe termen lung implică păstrarea afacerii în

familie. Cu acest scop, moştenirea profesiei de chimist din tată în fiu,

precum şi studiile de afaceri şi implicarea în activitatea companiei a

269

asigurat o stabilitate şi un capital de încredere în companie. În ultimii

ani, Dr. Klaus Murjahn, proprietarul afacerii (72 de ani), a predat o

parte din responsabilităţile conducerii companiei fiului său Ralph

Murhajn (42 de ani). Aceeaşi structură antreprenorială este valabilă şi

pentru Caparol România, unde vorbim de o afacere de succes, sub

conducerea lui Remus Aurel Benţa (40 de ani), apreciat în multe ocazii

pentru succesul în afaceri. Pe lângă premiile menţionate deja în

subcapitolul 3.3, menţionăm şi aprecierea realizată de către Marius

Ghenea (2011), antreprenor în serie şi afaceri angel, care a lăudat

construcţia de afaceri a d-lui Remus Benţa şi rezultatele excepţionale

obţinute de o afacere de familie românească (Cuvântul Liber, 21 mai

2012; Zi de Zi, 22 mai 2012; Ziarul Financiar, 25 mai 2012).

Salariaţi implicaţi Nucleul stabil de salariaţi este garanţia păstrării unui climat pozitiv în

companie, în ciuda dificultăţilor financiare din piaţă; chiar în perioade

de recesiune, compania a adoptat o politică de păstrare a angajaţilor în

ciuda scăderii cererii din piaţă.

Tabelul 66. Evoluţia personalului Caparol, 2008 - 2010

Situaţia personalului 31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010

Numar total de angajati, din

care:

239 249 245

Personal direct productiv 40 38 36

Personal indirect productiv 199 211 209

(Sursa: Date Caparol, 2012)

Echipa cu care s-a demarat activitatea companiei în anul 2001 a rămas

în firmă (aprox. 10% din personalul firmei), iar pe parcurs, angajaţii

care au pătruns pe diferite posturi, s-au dezvoltat şi au rămas.

Tabelul 67. Vechimea personalului Caparol, 2013-2014

Vechimea în cadrul societăţii 2014

Număr Procent

De la 0-2 ani 70 28,57%

Intre 2 şi 5 ani 123 48,98%

Intre 5 şi 10 ani 55 22,45%

Total personal 248 100%

(Sursa: Date Caparol, 2014)

În ceea ce priveşte sezonalitatea producţiei, anual se manifestă

270

fluctuaţii la nivelul producţiei, unde se fac şi angajări pe termen

determinat, cca. 4-6 persoane fiind angajate pentru intervalul aprilie –

octombrie.

În ceea ce priveşte climatul pozitiv, acesta este confirmat şi de analiza

realizată de GFk România pentru Revista Capital în anul 2008, când

Caparol a fost desemnată Cea mai bună companie pentru care să

lucrezi, într-un top al celor mai bune astfel de companii din România.

Capacitate de

orientare a

managementului

În ciuda dificultăţilor întâmpinate în perioada de recesiune, legate mai

ales de dispariţia de pe piaţă a unor clienţi importanţi, compania a avut

capacitatea să dezvolte parteneriate şi să identifice noi clienţi şi

parteneri de distribuţie. În ceea ce priveşte dezvoltarea de parteneriate,

cele mai importante s-au dovedit relaţiile bune dezvoltate cu furnizori

renumiţi de materii prime (precum BASF sau Omnia), companii mari

la nivel internaţional. Datorită strategiei conservatoare în privinţa

schimbării furnizorilor, compania Caparol a reuşit să depăşească cu

succes momentele de criză de pe piaţa materiilor prime din anii 2009-

2010. Astfel, datorită relaţiei preferenţiale cu aceştia, Caparol nu a

suferit de lipsa materiilor prime, nu au existat fluctuaţii majore de

preţuri sau de calitate, cum a fost cazul altor producători din piaţă (ex.

Fabryo a fost nevoit să oprească producţia în anul 2010 datorită

fluctuaţiilor mari la materiile prime în piaţă, sursa: Aliz Kosza pentru

Ziarul Financiar, 2010, www.zf.ro )

În ceea ce priveşte distribuţia, perioada anilor 2008-2010 a fost dificilă,

datorită problemelor întâmpinate de unii dintre partenerii regionali cu

care se derula un procent semnificativ din cifra de afaceri. Este cazul

mai multor companii de distribuţie precum Vopex (distribuţie în zona

Transilvania Centru), DecoDesign (zona Moldova Nord) şi RCV (zona

Moldova Sud şi Muntenia Nord) care au dat faliment în acest interval.

Noi parteneri de distribuţie precum Emalt, Articolor (Moldova),

Conexions, Grosshaden Const sau Cipcos Mar Complex (Transilvania)

şi Jade (Moldova Sud şi Muntenia Nord) au reuşit să preia şi să

dezvolte distribuţia produselor Caparol în zonele menţionate.

Organizare flexibilă Compania s-a adaptat condiţiilor din piaţă, limitând astfel scăderea

271

cifrei de afaceri în intervalul cel mai afectat de criza financiară,

respectiv anii 2009 – 2011.

Din punct de vedere organzatoric, acest lucru a fost posibil şi datorită:

Flexibilităţii, încurajată la nivel de producţie, unde directorii de

producţie sunt stimulaţi să înveţe, inclusiv prin implicarea lor în

procesul de întreţinere şi reparaţie al utilajelor.

Rotaţiei posturilor de producţie în sezon, ce permite o mai mare

flexibilitate şi răspuns rapid la cererile din piaţă.

Managementului deschis, ce permite o comunicare directă şi

stimulează creativitatea angajaţilor care nu se simt îngrădiţi şi

dau rezultate bune.

(Sursa datelor: analiza proprie, date interne Caparol)

Analiza capacităţii organizatorice

Apartenenţa la Grupul Caparol, o afacere de familie care datează din 1895 (înfiinţată în

Germania), a asigurat pentru Caparol România un climat de stabilitate şi un management

de succes care a permis firmei să traverseze fără probleme majore perioada de recesiune

dintre anii 2008-2010. În plus, relaţia excelentă cu furnizorii de materii prime a asigurat

funcţionarea producţiei fără întreruperi inclusiv în perioada de recesiune.

În ciuda falimentelor sau imposibilităţii de plată a unor parteneri de distribuţie (ex.

Partenerul de distribuţie RCV a dat faliment în anul 2009), compania Caparol a avut

capacitatea de a dezvolta rapid alte parteneriate regionale şi a clădi o reţea puternică de

distribuţie cu distribuitori regionali. Un alt atu îl reprezintă organizarea flexibilă precum

şi capitalul de creativitate al angajaţilor din poziţiile de middle management care au avut

un rol decisiv în susţinerea echipei comerciale şi identificarea de noi clienţi şi

parteneriate de-a lungul perioadei de recesiune.

4.1.3.3 Analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale firmei Caparol

Modelul propus de Kotler pentru analizarea potenţialului firmei rezumă analiza

potenţialului firmei realizată în subcapitolul 4.2.2 şi presupune cunoştinţe detaliate despre

activitatea şi rezultatele companiei. Colaborarea cu managerii companiei Caparol în

cursul acestei analize a fost de natură să clarifice aspectele esenţiale ale fiecărui indicator

în discuţie. Analiza a fost realizată cu ajutorul informaţiilor furnizate de managerii

responsabili de departamentele: Comercial, Financiar, Producţie şi Administrativ. În plus,

272

s-au utilizat date din raportul anual de audit realizat de firma KPMG (2012), precum şi

din rapoartele departamentului Comercial (2010-2014) care reflectă evoluţia vânzarilor

pe zone, precum şi principalii indicatori ai evoluţiei pieţei materialelor de construcţii.

Alte surse utilizate pentru analiză au fost: prezentări şi rapoarte interne privind evoluţia

firmei în intervalul 2008–2014, aprecieri şi articole publicate în media de afaceri din

România (de surse importante precum Ziarul Financiar, revista Capital), studiile realizate

de firma de cercetare a pieţei Interbiz 2012-2014. În cursul analizei au fost preluate hărţi

şi informaţii citate de site-urile web ale companiei Caparol (www.caparol.ro respectiv

www.alpinacolor.ro). Site-ul www.caparol.ro cuprinde o arhivă a articolelor şi analizelor

publicate în presa de afaceri din România despre compania Caparol, de aceea am

menţionat şi aceste surse în cursul analizei noastre.

Pornind de la definirea misiunii firmei, echipa managerială are datoria de a armoniza în

permanenţă capacitatea şi potenţialul firmei cu oportunităţile şi ameninţările din mediul

extern. Astfel, în urma analizei principalelor forţe din macromediu (demografia, mediul

economic, mediul tehnologic, politic, natural, cultural) şi componentelor micromediului

(clienţii, concurenţii, canalele de distribuţie, furnizorii) compania îşi va armoniza

obiectivele cu capacitatea de a îşi îndeplini aceste obiective. În plus, printr-un sistem de

informaţii de marketing care stabileşte principalele evoluţii şi tendinţele mediului,

managerii vor putea să identifice ocaziile şi ameninţările care apar (Kotler, 2001).

Pentru a completa tabelul anterior, ce rezumă punctele tari şi punctele slabe ale firmei

Caparol, am realizat o analiză a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern,

realizată pe trei direcţii: la nivelul pieţei de materiale de construcţii din România, la

nivelul firmei Caparol şi la nivel de Brand Caparol. Cele mai importante concluzii sunt

prezentate în tabelul următor:

Tabelul 68. Oportunităţi şi ameninţări pentru firma Caparol

Oportunităţi Ameninţări

La nivelul

pieţei de

materiale de

construcţii din

România

Perspective de creştere a

consumului în România (în 2012

acesta este cu 58% mai mic decât

media UE)

Dezvoltarea canalelor de distribuţie

de retail (Praktiker, Bricostore, Mr.

Bricolage, Hornbach,

Intrarea în piaţă a unor competitori din

alte ţări dezvoltate care cresc cotele de

piaţă prin campanii agresive;

Costurile cu energia şi protecţia mediului

tot mai ridicate

Încetinirea ritmului de creştere a pieţei

EU

273

Hypermarketuri, Mall-uri

specializate etc.)

Dezvoltarea de branduri noi în

sistem Private Label (pentru

Hornbach, Bricostore, Praktiker,

OBI sau Dedeman)

Construcţiile şi renovările de clădiri

Diversificarea gamelor de vopsele

decorative;

O gamă mai largă de tencuieli

decorative (creşterea construcţiilor

noi de locuinţe şi reabilitarea

termică a blocurilor)

Scăderea cererii în piaţa din România,

mai ales pe segmentul de produse

profesionale, branduri consacrate

Costurile cu forţa de muncă sunt în

creştere

Creşterea mare a pieţei tâmplariei PVC

Marketing agresiv al produselor din

import (începând cu anul 2007)

Creşterea complexităţii produselor

Creşterea cerinţelor de calitate pentru

produsele decorative

La nivelul

firmei

Caparol

Promovarea unor game mai puţin

cunoscute pe piaţa din România

(ex. Disbon – acoperiri epoxidice

pentru pardoseli)

Promovare în segmentul rezidenţial

prin reprezentanţele proprii din ţară

Creşterea numărului de magazine

Do-It-Yourself

Recuperări greoaie a banilor din piaţă

45% din CA realizată cu 5 parteneri de

distribuţie

Repartizare dezechilibrată a vânzărilor pe

game de produse

Număr angajaţi în creştere permanentă pe

dept. Alpina

Publicitatea agresivă a concurenţei

(Savana, Policolor, Dufa, Akzo, Kober)

Acţiunile concurenţei pe segmentul de

PIAŢA ORGANIZAŢIONALĂ (Baumit,

Sto, Weber, Kraft, Knauf, Atlas, Sika,

Baumix, Mapei)

Investiţii majore ale concurenţei în

producţia de lacuri şi vopsele

Scăderea randamentelor pe sistemele de

nuanţare din magazinele de bricolaj,

datorită dublării sau triplării numărului

de maşini de colorat / magazin

Modificări în strategiile de vânzare la

distribuitorii mari (Ex. Arabesque,

Ambient)

La nivel de Cerere tot mai mare pentru produse Intensificarea concurenţei: acţiuni

274

brand

Caparol

speciale de calitate superioară

Cerere în creştere pe piaţa de profil

pentru vopsele lavabile

Cerere tot mai mare pentru colorări

exacte în nuanţe deosebite

Acţiunile incoerente ale unor

competitori mai mari din piaţă

creează o anumită tendinţă a

distribuitorilor zonali de a

identifica noi branduri pe care să le

reprezinte

promoţionale în forţă şi de multe ori

hazardate din partea furnizorilor de

vopsele

Gamă variată de vopsele de calitate

foarte slabă disponibile în piaţă

Orientarea

Campanii publicitare agresive din partea

liderilor de piaţă, dar şi din partea noilor

intraţi (vezi Akzo Nobel)

Apariţia unor noi branduri de lacuri şi

vopsele profesionale pe piaţa românească

(Sursa: Analiza proprie, 2008 -2014)

Concluzii

La nivelul pieţei totale de lacuri şi vopsele, există perspective de creştere a consumului în

România, ceea ce este încurajator pentru producătorii din domeniu şi planurile lor de

dezvoltare, dar reprezintă şi o ameninţare datorită atractivităţii sectorului ce poate atrage

jucători puternici de pe pieţele internaţionale. Dezvoltarea canalelor de distribuţie de

retail, cu problemele specifice pe care le presupune intrarea ca furnizor în magazinele de

bricolaj (la nivel de costuri umane, materiale şi expunere la concurenţă) nu a reprezentat

până la această dată un avantaj pentru firma Caparol, datorită presiunii la nivelul

preţurilor şi al concurenţei din partea brandurilor proprii ale retailerilor.

Daca piaţa construcţiilor a avut de suferit în urma recesiunii, renovările de clădiri au

continuat în ritm alert, ceea ce poate aduce beneficii pe termen lung, datorită produselor

speciale ale Caparol destinate sectorului de renovări şi reabilitări termice sau ale

clădirilor monument istoric.

Piaţa acoperirilor epoxidice pentru pardoseli a crescut substanţial, ceea ce reprezintă un

avantaj important pentru Caparol, care are o expertiză importantă la acest nivel, atât din

punct de vedere al produselor, cât şi al suportului tehnic.

Presiunile producătorilor de materiale de finisaj pentru creşterea vânzărilor prin

intermediul firmelor de distribuţie creează anumite nemulţumiri în piaţă, care trebuie

exploatate de firma Caparol, cu scopul atragerii unor distribuitori valoroşi sub aspectul

experienţei şi clientelei construite.

Campaniile agresive de publicitate, cel mai eficient mod de construcţie a unui brand în

România, reprezintă ameninţări serioase pentru producătorii corecţi din piaţă. Intrarea în

275

piaţă a unor competitori din pieţe dezvoltate care au campanii agresive duce la scăderea

vânzărilor pe anumite segmente. În ciuda intervenţiilor autorităţilor în domeniu (vezi

CNA) care poate merge până la oprirea difuzării anumitor reclame considerate

mincinoase (cazul Kober cu vopselele cu ioni de argint), la nivelul consumatorului

obişnuit este dificil de contracarat efectul negativ al informaţiilor lansate.

Scăderea cererii în piaţa din România, mai ales pe segmentul de produse profesionale,

branduri consacrate, afectează puternic firma Caparol, care nu intenţionează să intre pe

segmentele de produse cu preţ-calitate scăzute datorită riscurilor la care îşi expunde

brandul.

Problemele legate de recuperarea dificilă a sumelor de bani de la clienţi, datorită

imposibilităţii de plată sau falimentelor au afectat în anumite perioade firma Caparol. De

asemenea, pierderea unor parteneri de distribuţie a însemnat realizarea unor eforturi

importante pentru identificarea unor noi distribuitori sau dezvoltarea unor zone

comerciale unde prezenţa Caparol era redusă (ex. Jud. Bistriţa).

Intrarea unor noi competitori în piaţă poate fi principala ameninţare, mai ales dacă aceştia

au o experienţă extinsă şi aduc game de produse cu un nivel calitativ ridicat, dar cu

preţuri mai mici.

În concluzie, ameninţările din mediul extern sunt de natură să pună anumite probleme

companiei, care pot fi cu greu anticipate de management. În ciuda oportunităţilor de pe

piaţă, menţinerea unui echilibru şi a valorificării punctuale a acestora pe anumite

segmente cu grad de risc mai scăzut, trebuie să constituie strategia de urmat.

4.2 Formularea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol

În literatura de marketing, stabilirea obiectivelor financiare şi de marketing ale firmei

trebuie să apară ca urmare al analizei factorilor din mediul extern şi intern. Alegerea

strategiilor şi fixarea mixului de marketing decurg din obiectivele strategice generale

asumate de firmă, pe termen, lung, mediu şi scurt. Responsabilii din managementul

companiilor dezvoltă, în timp, mecanisme proprii de formulare a obiectivelor şi urmărirea

realizării lor. La nivelul firmei Caparol, vom analiza obiectivele de marketing propuse la

nivel strategic, operativ şi tactic, începând cu anul 2008 până în anul 2014.

276

Tabelul 69. Definirea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol

pentru perioada 2010 - 2014

Obiective financiare Priorităţi Obiective de marketing

Creşterea cifrei de afaceri a

companiei de la 16,5 mil E (2010) la

20 mil E (2014).

Nivel strategic

(5 – 10 ani)

Consolidare imagine brand Caparol la

nivel naţional

Creşterea cotei de piaţă de la aprox.

6% la nivelul anului 2008 până la 10-

15% la nivelul anului 2014.

Nivel operativ

(1 – 5 ani)

Fidelizarea unor categorii strategice de

clienţi (arhitecţi şi meşteri/aplicatori

de materiale de finisaj).

Stabilitatea financiară, prin atingerea

ţintelor de vânzare stabilite şi

asigurarea încasării facturilor.

Nivel tactic

(> 1 an)

Comunicare eficientă cu clienţii şi

distribuitorii.

(Sursa: Politica comercială a Caparol, 2010, document intern)

După cum am menţionat în Capitolul 2, definirea domeniului de activitate, stabilirea

obiectivelor companiei în cadrul pieţei materialelor de construcţie, precum şi evaluarea

mediului şi a influenţelor care se manifestă atât pe termen scurt cât mai ales pe termen

lung, sunt elemente esenţiale pentru stabilirea unor obiective realiste, în cadrul unui

comportament anticipativ-activ al firmei.

Obiectivele financiare enumerate în tabelul anterior trebuie astfel explicitate în contextul

evenimentelor petrecute în mediul extern companiei, care au fost de natură să afecteze

atât îndeplinirea obiectivelor Caparol, cât şi evoluţia pieţei pe care compania operează.

Astfel, având în vedere că în anul 2008, România a intrat într-o severă criză economică la

care ne-am referit în capitolul 4.1, dedicat Mediului Economic, va trebui să analizăm

obiectivele companiei din această perspectivă.

Creşterea cifrei de afaceri este un obiectiv măsurabil şi implică o serie de responsabilităţi

precise, fixate prin intermediul Planului de vânzări. Firma Caparol ocupă poziţia de

„Urmăritor”, o poziţie bună cu perspective de creştere. Având în vedere că până în anul

2008, compania a înregistrat creşteri constante semnificative ale cifrei de afaceri, putem

evalua că obiectivele stabilite au fost realiste şi aveau şanse serioase de a fi îndeplinite, în

climatul economic respectiv. Din păcate, influenţa mediului economic şi a turbulenţelor

datorate procesului de globalizare (când o situaţie economică petrecută la celălalt capăt al

277

globului influenţează economia României) au fost de natură să schimbe ireversibil atât

piaţa pe care activează compania Caparol, cât şi perspectivele ca obiectivele stabilite la

nivelul anului 2010 să mai aibă şanse de realizare. Astfel, compania este nevoită să îşi

analizeze poziţia şi să se concentreze pe stabilirea unor obiective pe termen mediu şi

scurt.

Practic, cel mai important obiectiv în acest context rămâne asigurarea unei stabilităţi

financiare pe termen scurt şi mediu, obiectiv care devine prioritar atât pentru firma

Caparol, cât şi pentru sute de alte companii mici şi mijlocii din România. Având în

vedere specificul activităţii în domeniul construcţiilor, respectiv caracterul sezonier al

acesteia, asigurarea unui cash flow stabil la nivelul întregului an este esenţial pentru

management, acest obiectiv fiind dominant de-a lungul anilor 2010-2014. Deşi după anul

2012, compania începe să resimtă stabilizarea relativă la nivelul mediului extern, în

special a mediului economic, precum şi o uşoară creştere a cifrei de afaceri după trei ani

de scădere, la sfârşitul intervalului analizat compania a eşuat în îndeplinirea obiectivelor

stabilite. În ceea ce priveşte evaluarea obiectivelor de marketing pentru intervalul 2010-

2014, estimăm că indiferent de situaţia economică, cele trei obiective definite de

companie sunt esenţiale şi trebuie făcute eforturi pentru realizarea lor. Din păcate,

datorită constrângerilor de ordin financiar, elaborarea unor strategii şi tactici pentru

îndeplinirea obiectivelor menţionate a fost perturbată, deoarece bugetul de marketing nu a

fost de natură să susţină dezvoltarea unor proiecte specifice, care să contribuie la

creşterea cifrei de afaceri.

Din perspectiva obiectivelor privitoare la poziţia pe piaţă a firmei (Balaure: 2002) ,

obiectivele Caparol pentru intervalul 2010-2014 pot fi clasificate astfel:

Tabelul 70. Obiectivele Caparol, după modelul propus de Balaure

Ţinta de atins Obiective Caparol

Segmentul de piaţă Creşterea cotei de piaţă de la aprox. 6% la nivelul anului

2010 până la 10-15% la nivelul anului 2014.

Sistemul de distribuţie Consolidarea reţelei de distribuţie şi implementarea

noului concept Caparol Center

Poziţionarea cu ajutorul

preţului

Optimizarea preţurilor prin dezvoltarea producţiei locale.

Introducerea unei game de produse cu preţuri mai mici,

pentru a răspunde solicitărilor micilor distribuitori.

278

Gradul de cunoaştere a

produselor firmei

Consolidarea cunoştinţelor tehnice ale reţelei de

distribuitori şi angajaţi ai acestora, cu ajutorul cursurilor

tehnice organizate de Caparol. Creşterea numărului de

participanţi şi a ofertei de cursuri gratuite pentru

distribuitori.

Imaginea firmei şi a

produselor sale

Realizarea unei campanii publicitare în fiecare an, pentru

promovarea brandului Caparol. Intensificarea

comunicării de brand.

Raza de acţiune a

cumpărătorilor/ intensitatea

actelor de cumpărare

Extinderea reţelei de Showroom-uri Caparol la nivel

naţional.

Gradul de satisfacere a

clienţilor

Cercetarea nevoilor clienţilor.

Lansarea unei game noi de vopsele destinată segmentului

de Retail Caparol, care să satisfacă cererea din piaţă

pentru produse cu preţ mai accesibil.

(Sursa: Analiza datelor interne Caparol, cercetare proprie, după modelul propus de Balaure

:2002, realizată în anul 2014)

Având în vedere nivelul pieţei materialelor de construcţie din România şi faptul că firma

Caparol a fost înfiinţată în anul 2001, putem afirma că ne aflăm într-un stadiu de

devoltare care cumulează orientarea spre producţie (firma îşi constituie primele capacităţi

productive, le optimizează şi le extinde), cu orientarea spre produs (firma îşi dezvoltă

portofoliul de produse atât prin adoptarea unor produse disponibile pe pieţele

internaţionale, prin importuri sau producţie locală, cât şi prin intensificarea cercetării şi

dezvoltării de produse noi) respectiv spre vânzare (firma începe să dezvolte politici

agresive de vânzare şi îşi consolidează distribuţia pentru a reuşi să vândă producţia

proprie) (după Kotler, 2001; Meffert, 1998 şi Florescu, 1997).

Din punct de vedere al obiectivelor stabilite de companie, considerăm fapul că elaborarea

acestora este pe măsura capacităţii sale comerciale, financiare, productive şi

organizatorice. În ciuda potenţialului real precum şi a unei pieţe de desfacere în continuă

(deşi lentă) dezvoltare, compania Caparol nu reuşeşte implementarea în practică a unor

strategii la nivel de companie, precum şi a unor strategii de marketing, prin care să

reuşească să stopeze evoluţia negativă a societăţii din punct de vedere al cifrei de afaceri.

279

4.3 Evaluarea şi selectarea segmentelor ţintă la firma Caparol

Concluziile studiilor realizate de Caparol la nivelul segmentelor de piaţă pe care îşi

propune să acţioneze sunt prezentate în continuare (conform unei analize interne Caparol

2010-2014):

Segmentul Arhitectural / Profesional

a) Distribuitori zonali ai produselor Caparol, firme independente cu logistică

adecvată activităţii de distribuţie către magazine de profil. Prin aceşti distribuitori,

produsele Caparol pot ajunge şi către societăţi de construcţii locale, mari

beneficiari de lucrări, arhitecţi etc.

b) Principalele zone în care compania are distribuitori sunt: Timişoara, Arad,

Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Deva/Hunedoara, Sibiu, Alba Iulia, Bistriţa,

Braşov, Craiova, Ploieşti, Piteşti, Galaţi/Brăila, Constanţa, Suceava, Focşani,

Caransebeş. În aceste zone există activitate coerentă de vânzare a produselor

Caparol, dar potenţialul de vânzare este cu cel puţin 70% mai mare.

c) Pentru intervalul 2012-2015 compania îşi propune acoperirea prin parteneri de

distribuţie a zonelor Cluj, Harghita, Vâlcea, Bacău, Neamţ, Buzău, Argeş, care nu

au fost acoperite până în prezent.

d) Societăţi de construcţii civile şi industriale – se va continua şi dezvolta abordarea

directă sau prin intermediul partenerilor zonali, prin prezentarea gamei de produse

oferite şi a soluţiilor tehnice pe care le propunem. Se va pune un accent mare pe

contactarea societăţilor de construcţii din Bucureşti şi din zonele în care nu avem

distribuitori. Se va acorda o atenţie deosebită relaţiei cu firmele de construcţii din

judeţul Mureş prin intermediul activităţii Centrului Caparol Mureş. Totodata se va

menţine o relaţie directă cu societăţile de construcţii care lucrează cu finanţare

ANL.

e) Societăţi de profil amenajări interioare / depozite de materiale construcţii - În

zonele în care nu există distribuitori locali se vor contacta societăţi de profil şi se

vor propune colaborări directe în care Caparol va îndeplini rolul distribuitorului

local până în momentul în care se va găsi un partener local pentru distribuţie.

Această categorie de clienţi pot face o promovare profesională a brandului, chiar

daca nu fac distribuţie şi pot realiza ofertare directă la lucrări, respectiv

promovarea produselor de top. De asemenea, pot fi influenţaţi în realizarea de

280

show-room-uri de prezentare a gamei Caparol şi în achiziţionarea de maşini de

colorat computerizate.

f) Arhitecţi, firme de arhitectură şi amenajări, designeri. Se va continua întocmirea

unei baze de date la nivel naţional cu arhitecţi şi firme de arhitectură, identificaţi

direct sau prin intermediul distribuitorilor zonali. Această categorie de potenţiali

clienţi va fi abordată direct, în vederea prezentării materialelor mai deosebite din

gama: Arte-Lasur, Deco-Lasur, Calcino-Décor, Capaver, etc., fiind un segment

foarte important pentru vânzarea acestor produse către beneficiarii finali. Pentru

această categorie de parteneri care în cea mai mare parte a cazurilor nu reprezintă

clienţi finali şi nici revânzători se vor realiza contracte de colaborare cu stabilirea

unor comisioane din cifra de afaceri realizată.

g) Clienţi industriali – vor fi identificate şi abordate societăţile mari consumatoare

de:

lacuri pentru metal: fabricanţi de motoare, maşini unelte,

vopsele pentru ţiglă şi pavaje: fabrici de ţiglă, cărămizi, pavaje

lacuri pentru lemn: fabricanţi de mobilier, cabane, case, uşi, ferestre etc

protecţii pentru ţevi: regii gaz, apă, petrol etc

h) Beneficiari persoane juridice – sunt o categorie foarte importantă de clienţi, cu

posibilităţi financiare mari şi care fac investiţii de diverse complexităţi:

firme private sau de stat: sedii de producţie, comerciale sau administrative

spitale / fabrici medicamente: amenajări, modernizări, construcţii

instituţii de cultură sau învaţământ: renovări, amenajări, construcţii

administraţii centrale sau locale: renovări, construcţii, amenajări

asociaţii non profit: construcţii sociale

Acest tip de clienţi vor fi identificaţi prin informaţii din teren şi din revistele de profil

care anunţă licitaţii pentru diferite lucrări.

Segmentul Arhitectural / Do-It-Yourself (bricolaj)

a) Reţele de magazine cu raioane specializate pentru comercializarea materialelor de

amenajări interioare. Prin intermediul brandului Alpina, vor fi abordate sau

reînnoite contracte de colaborare cu toate reţelele de magazine prezente în

Romania. Totodată, se va începe ofertarea gamei Alpina către distribuitori zonali

sau reţele de magazine de bricolaj cu finanţare românească (vezi Dedeman), în

281

vederea acoperirii segmentului de clienţi finali. Către această categorie de clienţi

se vor oferta toate produsele din gama Alpina, inclusiv sistemele de nuanţare

computerizată AlpinaMix.

b) Beneficiari persoane fizice – categorie de clienţi în continuă creştere datorită

dezvoltării sistemului de credit ipotecar şi care se vor aborda direct în vederea

prezentării produselor şi soluţiilor tehnice posibile de către agenţii de vânzări.

Accentul se va pune pe construcţiile de case şi pe discuţii cu proprietarii acestora.

Activitatea de ofertare către această categorie de clienţi se va face de către Centrul

Caparol în Tg Mureş, Show-room Bucureşti şi de către reprezentanţii zonali de

vânzări în zonele de responsabilitate, direct sau prin intermediul distribuitorilor

Caparol.

4.4 Formularea strategiei de marketing a firmei Caparol

În acest subcapitol, prezentăm identificarea structurii pieţei şi a situaţiei concurenţei,

obiectivele şi strategiile principalilor concurenţi, avantajele şi dezavantajele firmei

Caparol în raport cu concurenţii, am realizat previziuni asupra evoluţiei pieţei şi am

identificat segmentele de consumatori şi concurenţi potenţiali care trebuie urmăriţi în

viitor.

Modul de manifestare al cererii pe piaţa pe care activează firma Caparol este un factor

important care influenţează eficienţa strategiilor de marketing adoptate de Caparol.

Astfel, am analizat în capitolul 4, la subcapitolul dedicat Mediului Economic şi cel

dedicat Mediului Tehnologic, evoluţia economică din România şi implicaţiile la nivelul

pieţei materialelor de construcţie. Concluzia este că piaţa materialelor de construcţii a

înregistrat o dezvoltare accelerată (între anii 2005-2008), favorizând astfel dezvoltarea

rapidă a companiilor până în anul 2008, după care a înregistrat o scădere cu procente

cuprinse între 35 şi 50% anual. Cererea de produse a scăzut, aşteptările consumatorilor s-

au îndreptat către produse cu preţuri mai mici în detrimentul calităţii sau brandului.

Astfel, după anul 2008, firma Caparol a fost determinată să îşi modifice strategia, alături

de ceilalţi jucători din piaţă, pentru a atinge câteva obiective comune tuturor jucătorilor,

respectiv supravieţuirea, păstrarea cotei de piaţă, salvarea reţelei de distribuţie şi

optimizarea preţurilor. Dacă până în anul 2008, compania a adoptat o strategie

nediferenţiată, adresându-se pieţei în mod global, după anul 2008 putem vorbi de o

282

strategie concentrată, prin alegerea unor segmente de piaţă (vezi subcapitolul 4.3) şi

adaptarea ofertei la specificul acestora.

La nivelul atitudinii faţă de concurenţă, până în anul 2008 putem afirma că firma Caparol

a adoptat o strategie de atac, specifică unui Challenger, poziţie pe care o ţintea la

momentul respectiv. Aceste manifestări s-au concretizat prin:

Prezenţa la târgurile de profil (ex. Construct Expo Bucureşti, 2002–2008) cu

standuri supradimensionate, concepte de prezentare extrem de atractive şi

premiate la fiecare ediţie a târgului (ex. Premiul pentru cel mai atractiv stand de

prezentare, primit în anul 2008 de la Ordinul Arhitecţilor, filiala Bucureşti),

Realizarea unor campanii de comunicare în media scrisă, outdoor şi TV prin care

prezintă produse inovative (ex. Gama de produse Wellness, 2007, Gama de

produse Carbon, 2001),

Implementarea unor concepte revoluţionare (pentru anul 2001) de prezentare a

materialelor de construcţie, prin conceptul de Showroom Caparol (2001) şi

Caparol Center (2011).

Formularea strategiei de marketing se bazează pe trei elemente fundamentale, respectiv

Bugetul (cheltuielile necesare), Mixul de marketing şi Alocarea bugetelor.

Bugetul de marketing reprezintă baza pentru materializarea eforturilor şi acţiunilor

necesare atingerii obiectivelor de marketing ale unei firme. Literatura de specialitate

indică diferite metode de stabilire a acestuia, amintite în prezenta lucrare (Capitolul 2). În

practică, managementul unei companii, în special într-un stadiu de dezvoltare incipient

(când orientarea firmei este preponderent spre producţie şi vânzare), eforturile de

marketing au un caracter operaţional, principalul obiectiv fiind legat de comunicarea de

produs şi de brand. În cazul firmei Caparol, abia începând cu anul 2004 putem vorbi de

alocarea unui buget de marketing pentru realizarea unor obiective precise de marketing,

iar începând cu anul 2006, bugetul a fost stabilit în raport cu un procent din cifra de

afaceri a companiei, între 4-6%. Evoluţia bugetului de marketing al firmei Caparol

trebuie analizată în contextul obiectivelor ambiţioase de creştere a cifrei de afaceri şi a

cotei de piaţă, dar şi a evoluţiei pieţei. Astfel, până în anul 2008, atât Caparol cât şi

principalii concurenţi au reuşit să îşi atingă obiectivele stabilite (vezi analiza detaliată

realizată la capitolul 4 privind Concurenţa), iar bugetele alocate pentru marketing au fost

substanţiale. După anul 2008, vorbim de bugete de marketing “de criză”, fapt ce

caracterizează o perioada axată de realizarea unor obiective pe termen scurt.

283

Figura 27. Evoluţia bugetului de marketing la firma Caparol,

în raport cu cifra de afaceri realizată (Mil. Euro)

(Sursa: Date interne Caparol, 2013)

După cum remarcăm din graficul care prezintă evoluţia bugetului de marketing anual,

începând cu anul 2008, Caparol îşi revizuieşte strategia de marketing şi adoptă o strategie

a costurilor scăzute, în urma stabilirii unui obiectiv precis: acela de supravieţuire şi

limitare a pierderilor datorate conjuncturii economice nefavorabile. Acest lucru este

evidenţiat şi prin alocarea unor sume mult reduse pentru marketing, în special pentru

acţiunile considerate a fi strict legate de promovarea vânzărilor, precum susţinerea

echipei comerciale cu materiale suport vânzări (Sales promotions/samples/collections,

respectiv paletare, cataloage, tipărituri), precum şi la nivelul comunicării de brand, prin

proiecte de Sponsoring (activităţi sportive). Din motive de confidenţialitate, prezentăm

alocarea comparativă a bugetului de marketing, la nivelul anilor 2008 şi 2009.

Tabelul 71. Bugetul de marketing Caparol pentru anii 2008 şi 2009 (mil. Euro)

Buget Caparol 2008 2009

1 ADVERTISING

a) Media advertising 84,470 € 14,000 €

b) Direct advertising 13,400 € 12,500 €

c) External advertising 253,500 € 1,500 €

d) Internet / intranet / extranet 13,960 € 1,500 €

2 SALES PROMOTION

a) Samples / collections 102,129 € 125,000 €

b) Documentation/information methods 38,900 € 52,000 €

0.4 1.8

3.9 5.5

8.8

14.7

19.6

25.0

18.7 16.5 17.2 18.1 16.1

0.16 0.30 0.34 0.38 0.48 0.93 0.34 0.19 0.25 0.23 0.27 0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013e

Mil. EURO Buget MK

284

c) Sales promotion 166,700 € 32,000 €

d) Trade fairs, exhibitions and events 137,500 € 28,500 €

e) Incentives / events / functions 20,000 € 4,500 €

f) Seminars / conferences 7,500 € 7,500 €

3 PR / PUBLIC RELATIONS

a) Press/public relations/Sponsoring 50,000 € 43,000 €

4 MARKETING CONCEPTS /

INSTRUMENTS

a) Concepts/consulting/design 30,000 € 18,000 €

TOTAL 918,059 € 340,000 €

(Sursa: Date interne Caparol)

O comparaţie a modului de alocare a bugetelor înainte şi după instalarea crizei financiare

ilustrează eforturile managementului de a concentra activitatea pe producţie şi vânzare,

pe susţinerea vânzării şi a serviciilor adiacente pentru clienţi, distribuitori şi anumite

categorii de prescriptori (în special arhitecţii).

Firma Caparol utilizează un mix de metode pentru stabilirea bugetului de marketing.

Astfel, metoda fondată pe obiective şi mijloace, care fixează obiectivele de marketing şi

determină mijloacele necesare atingerii obiectivelor şi costul acestora este foarte

riguroasă, însă dificil de pus în practică. De asemenea, metoda procentului din cifra de

afaceri este utilizată la nivel orientativ, pentru a asigura păstrarea sumelor alocate

marketingului la anumite nivele acceptate în cadrul Grupului Caparol Internaţional.

Considerăm că metoda bazată pe resursele disponibile este cea mai realistă. Ţinând cont

de turbulenţele din mediu, actualizarea bugetului de marketing la nivel trimestrial

reprezintă o abordare pragmatică bazată pe relaţia dintre marketing şi rezultatele firmei.

Deşi în literatura de specialitate se recomandă alocarea bugetului total aferent strategiei

de marketing pe pieţele ţintă, pe fiecare componentă a mixului de marketing, în practică

alocarea bugetelor de marketing se realizează în urma armonizării eforturilor

responsabililor de marketing cu cele ale managerilor de vânzări. Astfel, fiecare firmă îşi

dezvoltă propriul mod de cheltuire a bugetelor care sunt, în cazul Caparol, alocate de

management în funcţie de indicatori precum evoluţia pieţei şi a cifrei de afaceri a

companiei din anul precedent precum şi prognoza asupra posibilităţilor companiei de a-şi

îndeplini obiectivele cantitative de vânzări pentru anul respectiv.

285

4.5 Elaborarea planurilor şi programelor de marketing în cadrul firmei Caparol

Planurile şi programele de marketing ale firmei Caparol sunt elaborate în jurul mixului de

marketing – care cuprinde un set coerent de instrumente şi variabile de marketing

utilizate de firmă pentru a-şi atinge obiectivele. Deşi elementele mixului nu joacă în

realitate un rol egal, este important pentru Caparol să echilibreze contribuţia fiecăruia.

Deşi la începutul prezenţei sale în piaţă, firma a acordat produsului un rol dominant, cu

scopul de a beneficia de anatajele aduse de existenţa uui portofoliu de produse de calitate

superioară, în timp firma a dezvoltat şi celelalte componente ale mixului, respectiv preţul,

forţa de vânzare/distribuţie şi politica de comunicaţii.

În acest capitol vom prezenta principalele aspecte ce caracterizează implementarea

strategiilor de marketing ale firmei Caparol. Vom realiza o analiză a strategiilor la nivelul

mixului de marketing la Caparol în intervalul cuprins între anii 2005-2008, respectiv

2009-2014.

Tabelul 72. Elaborarea planurilor de marketing la Caparol. Principalele aspecte care

caracterizează intervalul 2005–2008 şi 2009-2014

Elaborarea

strategiilor

Caparol la nivelul

mixului de

marketing

Interval de timp analizat

Anii 2005-2008 Anii 2009–2014

Produs Dezvoltarea gamei de produse

(cercetare-dezvoltare, realizare de

produse locale).

Obţinerea de certificări şi Declaraţii

de conformitate pentru gamele de

produse comercializate.

Realizarea unui concept de etichetă

unitar la nivelul gamelor de produse

comercializate.

Lansarea de produse noi în piaţă:

produse de fabrică (Made in

România) şi produse inovative

lansate de Caparol Germania

(import).

Lansarea de produse noi, la un

nivel de preţ mai scăzut, pentru a

adapta oferta la cerinţele pieţei.

Concluzie:

strategia adaptării gamei (aferentă

noilor cerinţe din piaţă legate de

preţ)

strategie de adaptare a calităţii

produselor în raport cu piaţa de

retail, unde cerinţele

consumatorilor merg înspre

produse la preţ redus.

286

Concluzie:

strategia diversificării sortimentale

(aferentă produselor noi)

strategia de diferenţiere calitativă

faţă de concurenţă (mizând pe

promovarea unei oferte de produse

de o calitate superioară)

Preţ Având în vedere concentrarea

activităţii şi alegerea unui segment

de piaţă care implică exigenţe şi

nevoi ridicate ale consumatorilor,

Caparol practică o politică de preţ

care reflectă nivelul ridicat de

calitate al produselor sale.

Prin politica de preţ aprobată anual,

firma Caparol stabileşte condiţiile

generale de vânzare si discounturile

practicate în reţeaua de distribuţie,

care sunt stabilite în funcţie de

volumul cifrei de afaceri realizate cu

distribuitorii, modul de plată,

termenul de încasare a facturii,

precum şi condiţiile promoţionale

permanente (reduceri de preţ ce

condiţionează achiziţii de volum).

Politica de preţ reflectă orientarea

după costuri, iar Caparol practică

strategia preţurilor înalte, respectiv

preţ de marcă şi preţ pentru

performanţe de excepţie (pentru

produsele inovative din import).

Firma Caparol se confruntă cu

presiunile din piaţă care reflectă

cererea de produse ieftine, precum

şi creşterea preţurilor la materiile

prime.

În urma introducerii unei game de

produse cu un nivel de preţ mai

mic (Gama Universal), Caparol

practică o strategie a preţurilor

scăzute (preţuri de pătrundere pe

piaţă) în raport cu noile produse,

dar păstrează strategia preţurilor

înalte, respectiv preţurile de

marcă.

287

Distribuţie Consolidarea reţelei de distribuţie pe

cele două canale principale: Caparol

– Distribuitor – Client şi Caparol –

Retailer de bricolaj – Client.

Consolidarea procesului de

gestionare a logisticii mărfurilor prin

stabilirea de proceduri pentru

transportul produselor, stocarea,

depozitarea, manipularea fizică a

produselor, distribuţia inversă (în

cazul de faţă retururile de marfă),

precum şi la nivelul fluxurilor

informaţionale.

Concluzii:

Dimensiunea canalului: strategia

distribuţiei directe – pentru firmele

de construcţii; strategia distribuţiei

prin canale scurte (printr-un singur

intermediar, respectiv distribuitorul

certificat Caparol)

Amploarea distribuţiei: strategia

distribuţiei selective, printr-un număr

limitat de distribuitori certificaţi

Caparol precum şi magazine de

bricolaj.

Recuperarea pierderilor datorate -

falimentul unor distribuitori (ex.

Decodesign Suceava).

Concluzii:

Strategii de control – utilizarea

unei strategii de control ridicat al

canalului de distribuţie, prin

proceduri specifice de

monitorizare a distribuitorilor în

vederea evitării unor situaţii de

faliment sau sincope în activitatea

de distribuţie.

Promovare Până în anul 2005–2006, se

consolidează o politică promoţională

specifică, precum şi un sistem de

comunicaţie specific. Compania

dezvoltă şi consolidează elemente

specifice ale comunicării informale

(privind aspectul produselor, stilul de

prezentare a acestora, şi comunicarea

la punctul de vânzare), precum şi

comunicarea formală (care utilizează

Reducerea semnificativă a

resurselor bugetare alocate

promovării, după cum am

evidenţiat în tabelul 54. care

prezintă bugetul anului 2008

respectiv 2009, determină şi

reducerea acţiunilor de promovare

ale Caparol.

Compania decide să păstreze o

serie de acţiuni spefifice politicii

288

media şi prezenţa la manifestări

expoziţionale).

Compania realizează acţiuni de

promovare pe următoarele categorii:

publicitate, promovarea vânzărilor,

relaţiile publice şi forţa de vânzare.

Concluzii:

În funcţie de obiectivele urmărite,

Caparol adoptă strategia promovării

imaginii firmei

În funcţie de rolul activităţii

promoţionale, Caparol adoptă o

strategie ofensivă moderată.

În funcţie de atitudinea faţă de

structura pieţei, Caparol adopta o

strategie concentrată.

În funcţie de frecvenţa acţiunilor în

timp, Caparol adoptă strategia

activităţii promoţionale intermitente.

În funcţie de modul de organizare,

activităţile promoţionale sunt

realizate în interiorul firmei.

promoţionale pe piaţa bunurilor

productive, respectiv:

Promovarea prin intermedul forţei

de vânzare, cu competenţe de

consultanţi tehnici şi promovare a

produselor la nivelul reţelei de

distribuţie.

Promovarea la nivelul

prescriptorilor, prin acţiuni de

mailing pentru arhitecţi (2009) şi

acţiuni de fidelizare a meşterilor şi

aplicatorilor de materiale de

finisaj (Caparol Club, 2012-2014).

Eliminarea acţiunilor publicitare

în media (inclusiv publicaţiile de

specialitate)

Eliminarea acţiunilor de PR şi a

participărilor la evenimente

(inclusiv anularea prezenţei firmei

la târgurile de construcţii).

(Sursa: Cercetare proprie)

Realizarea analizei, la nivelul strategiilor de marketing ale Caparol în intervale de timp

caracterizate prin diferenţe semnificative în structura mediului de marketing, a avut ca

obiectiv urmărirea capacităţii firmei de adaptare a strategiilor la condiţiile de mediu,

precum şi capacitatea firmei de anticipare şi răspuns la modificarea condiţiilor de mediu.

Sub acest aspect, deşi în anumite situaţii considerăm că firma ar fi putut aborda o

strategie diferită, considerăm că rezultatele obţinute au fost bune, managementul reuşind

să redreseze firma şi să oprească scăderea cifrei de afaceri dintre anii 2009–2011. Anul

2012 a fost primul an de creştere a cifrei de afaceri, datorată eforturilor întregii echipe de

a valorifica potenţialul firmei, în condiţiile unor bugete de marketing reduse. Din păcate,

în anii 2013-2014, managerii nu au reuşit să implementeze strategii şi tactici care să

stopeze scăderea cifrei de afaceri şi să readucă compania pe creştere.

289

Din motive de confidenţialitate, traducerea concretă a orientărilor strategice la nivelul

mixului de marketing al firmei Caparol a fost prezentată sintetizând principalele aspecte

relevante. De asemenea, metodele utilizate de companie pentru optimizarea mixului de

marketing reprezintă informaţii confidenţiale şi prin urmare, nu le vom analiza în

prezenta lucrare.

4.5 Implementarea şi controlul programelor de marketing la firma Caparol

Toată construcţia de marketing materializată în analiză, planificare şi bugetare, precum şi

formulare a strategiilor şi tacticilor specifice trebuie implementată în condiţii de

performanţă şi calitate. Cooperarea între departamentele firmei este esenţială. Aşa cum

afirmam în capitolul 2, marketingul nu este o activitate care cade exclusiv în sarcina unui

departament, ea fiind practic bazată pe conlucrarea tuturor angajaţilor din firmă. Sudarea

echipei dintr-o firmă este esenţială pentru asigurarea cadrului menţionat, precum şi

structura organizatorică proiectată în raport cu obiectivele firmei. Datorită modului în

care a ales să pună în operă strategia de marketing axată pe produs şi comunicare, încă de

la începul prezenţei sale pe piaţă, Caparol a construit un mediu de conlucrare şi o echipă

puternică. Cele mai importante aspecte legate de implementarea şi controlul programelor

de marketing în cadrul firmei Caparol sunt evidenţiate în tabelul 73:

Tabelul 73. Exemplificare a implementării şi controlului unui program de marketing la firma

Caparol

Program de marketing Componenta mix de marketing

Implementarea proiectului -

Promovarea gamei de produse

Carbon la nivel naţional, 2011-

2013

Produs: Comunicare

Design etichete şi recipienţi

Realizare analiză de preţ şi

poziţionare.

Planificarea şi estimarea

producţiei.

Trimitere informare şi lista de

preţuri în magazine.

Implementare Kit de produse

în magazine

Conceperea unei campanii de

comunicare la nivel naţional.

Cooptarea unei agenţii de

publicitate care să răspundă

de: concept de comunicare,

alegere canale de comunicare,

implementare şi raportare.

Comunicare la nivelul

agenţilor de vânzări şi a

290

reţelei de distribuţie.

Evaluarea lunară a evoluţiei

produsului pe baza rapoartelor

de vânzare.

Evaluare lunară pe baza

rapoartelor de activitate

elaborate de forţa de vânzare.

Evaluarea lunară a

feedbackului la nivel de

comunicare prin măsurarea:

numărului de articole de presă

apărute, numărul de utilizatori

unici care accesează site-ul

Caparol, vizibilitatea

campaniei în mediile de

comunicare alese.

Control şi evaluare Evaluarea rezultatelor pe baza coordonatelor enunţate anterior,

la finalul perioadei stabilite – în acest caz, evaluarea se

realizează la finalul anului calendaristic şi are la bază cele două

componente, respectiv cea financiară şi măsurarea la nivelul

eficienţei comunicării.

(Sursa: Analiză proprie, 2013)

Urmărirea, evaluarea şi controlul sunt cerinţe esenţiale ce caracterizează un

comportament anticipativ-activ al firmei. Periodicitatea realizării acestor evaluări are, la

Caparol, un caracter lunar, ceea ce creează premisele şi condiţiile exploatării la maxim a

unor ferestre strategice. În cazul unui mediu extern instabil, această capacitate de

evaluare şi intervenţie rapidă şi-a dovedit eficienţa prin adaptarea la schimbările survenite

în piaţă şi minimizarea riscurilor prin blocarea sau întreruperea anumitor proiecte în cazul

în care semnalele din mediu sunt defavorabile.

291

CAPITOLUL 5: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

LA FIRMELE DE PE PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN

ROMÂNIA

Acest subcapitol are ca obiectiv investigarea strategiilor utilizate de firmele din piaţa

materialelor de construcţii. Schimbările produse în mediul de marketing din România

după anul 2008 au impus reevaluarea obiectivelor şi a strategiilor de marketing utilizate

de jucătorii din piaţa de lacuri şi vopsele. Analiza mediului concurenţial la nivelul pieţei

de lacuri şi vopsele din România are la bază o cercetare cantitativă de tip descriptiv

realizată în perioada iulie – septembrie 2012 de compania Interbiz Research and

Consulting. Cercetarea de piaţă este bazată pe răspunsurile a 64 de producători din piaţa

de lacuri şi vopsele din România, la un formular transmis prin e-mail ce a conţinut 10

întrebări deschise (Anexa 1). Cercetarea cantitativă utilizată prin amabilitatea companiei

de cercetarea pieţei Interbiz, este completată de o cercetare documentară proprie care are

la bază date secundare externe, respectiv studii realizate de firme de cercetare de piaţă,

site-urile organizaţiilor de producători din industria materialelor de construcţii, date

statistice publicate de autorităţile române de statistică şi prognoză, studii ale Băncii

Naţionale a României, precum şi intervenţii ale producătorilor de materiale de construcţii

pentru a descrie principalele componente ale mediului concurenţial la nivelul pieţei de

lacuri şi vopsele din România.

Considerăm că cercetarea are un caracter de noutate prin evidenţierea unor aspecte noi în

practica de marketing a firmelor din piaţa materialelor de finisaj în construcţii. De

asemenea, sub aspectul analizei mediului concurenţial, a rivalităţii concurenţilor care

operează în domeniu, a intrării de noi competitori sau a analizei produselor de substituţie,

acest capitol aduce elemente de originalitate utile pentru validarea deciziilor manageriale.

5.1 Strategii generice (modelul Porter)

În accepţiunea lui Porter (1980), strategiile generice se bazează pe analiza a 5 factori,

care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate.

Domeniul de activitate este caracterizat sub raportul intensităţii concurenţei şi a

rentabilităţii sectorului, măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

În continuare realizăm o analiză - diagnostic a mediului concurenţial reprezentat de piaţa

de lacuri şi vopsele din România, urmând modelul Porter.

292

5.1.1 Analiza rivalităţii între concurenţii care operează în domeniu. Cercetarea

mediului concurenţial pe piaţa de lacuri şi vopsele din România

Pentru evaluarea poziţionării jucătorilor din industria de lacuri şi vopsele din România,

compania Interbiz Research and Consulting împreună cu departamentul de marketing al

Caparol pe care îl conduc, a realizat o cercetare pe bază de chestionar în perioada iulie-

septembrie 2012.

Obiectivul principal al cercetării : Identificarea poziţionării jucătorilor de pe piaţa de

lacuri şi vopsele, în funcţie de percepţia concurenţei.

Obiectivele secundare ale cercetarii:

Identificarea problemelor pe care le întâmpină firmele din domeniu în perioada de

recesiune economică,

Previziunile poziţionării firmelor în raport cu evoluţia pieţei,

Obţinerea de aprecieri despre mediul concurenţial.

Perioada de colectare a datelor : Iulie – Septembrie 2012

Lot analizat : 67 de firme importante de pe piaţa de lacuri şi vopsele, firme de referinţă

pentru domeniul analizat. Au răspuns la acest chestionar directori de vânzări şi directori

de marketing.

Metoda de culegere a datelor : ancheta pe baza de chestionar. Cercetarea a fost realizată

folosind ca instrument de colectare a datelor un chestionar cu cinci întrebări deschise,

transmis prin e-mail, prezentat în Anexa 1. Datorită situaţiei de concurenţă directă între

companiile vizate, din raţiuni de confidenţialitate, cercetarea a fost realizată de doctorand

cu ajutorul firmei de cercetare de piaţă InterBiz Research and Consulting. În Anexa 2

ataşăm un Acord de valorificare a datelor primit din partea InterBiz. Întrebările au fost

redactate pornind de la obiectivele cercetării şi au fost pretestate în cadrul

departamentului de marketing al firmei Caparol.

Numar de chestionare completate: 23 de chestionare. Respondenţilor li s-a solicitat să

indice principalii competitori pe piaţa de lacuri şi vopsele, precum şi să-i evalueze din

punct de vedere calitativ şi al volumelor de vânzare. Două din cele cinci întrebări din

chestionar (prezentat în anexa 5) sunt:

Care sunt principalii dvs. competitori pe piaţa de lacuri şi vopsele?

Cât credeţi că vând principalii dvs. competitori?

Din punct de vedere al colaborării cu firme de cercetare a pieţei, trebuie să facem

menţiunea că, în cadrul prezentei lucrări, am utilizat atât date colectate în urma unor

293

demersuri de cercetare realizate la nivelul firmei Caparol împreună cu departamentul pe

care îl conduc, cât şi date obţinute în urma unei acţiuni de cercetare a pieţei, realizată

împreună cu firma de cercetare Interbiz (este vorba de analiza mediului concurenţial, la

nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România). Datorită dificultăţilor pe care le

presupune desfăşurarea unei activităţi de cercetare la nivelul pieţei, în special datorită

necesităţii solicitării de informaţii de la concurenţă, considerăm că a fost o colaborare

fructuoasă, în special în contextul utilizării unei metodologii standardizate alături de

experienţa practică a doctorandului.

Concluzii

Rezultatele cercetării sunt prezentate în figura 29, reprezentând harta perceptuală a

mediului competitiv din piaţa de lacuri şi vopsele din România. Cele 4 cadrane au fost

denumite astfel: „Piaţa de valoare” (preţ mare – volum mic), „Vedete” (preţ mare –

volum mare), „Piaţa de volum” (preţ mic – volum mare), „Provocări” (preţ mic – volum

mic). Explicaţie grafic : Axele mediane marchează pragul unei producţii de 15.000 tone

în volum şi 4 RON / kg (100 LEI/cutie de 24 kg/15 litri) la valoare.

Figura 28. Mediul concurenţial în piaţa de lacuri şi vopsele din România

(Sursa: Cercetare proprie şi InterBiz, 2012)

Potrivit cercetării, majoritatea firmelor se poziţionează în raport cu Fabryo, Policolor,

Kober, Deutek şi Caparol, cele cinci firme fiind considerate ca foarte importante, atât din

294

punct de vedere al calităţii, cât şi al volumelor vândute. Mobilitatea firească a firmelor în

cele 4 cadrane se face în sensul invers acelor de ceasornic, deci cea mai avantajoasă

poziţie ar avea-o firmele din cadranul „Piaţa de valoare”. Teoretic, aceste firme pot migra

în toate celelalte 3 cadrane, dar prima lor ţintă ar fi să devină „Vedete”/„Stele”. Cele cinci

firme din cadranul „Vedete” pot ajunge în cadranul „Piaţa de volum” prin scăderea

preţului, iar cel mai aproape de această mişcare este Kober (datorită implicării

semnificative şi în segmentul Mărci proprii), urmat de Deutek. Cea mai puternică zonă

concurenţială este în cadranul „Provocări”. O parte din firmele prezente în acest cadran ar

putea migra în cadranul „Piaţa de volum” dacă există strategii adecvate (ex: Adeplast,

Cesal/Atlas Polonia), unele vor rămâne în acest cadran, iar altele ar putea dispărea de pe

piaţă.

Accesul în cadranul „Piaţa de valoare” este relativ limitat, deoarece piaţa lacurilor şi

vopselelor este puternic concurenţială şi deocamdată preţul este principala armă pentru

câştigarea de cotă de piaţă, o altă posibilitate fiind lansarea de noi branduri sau re-

poziţionări. Totuşi, lansarea de noi branduri înseamnă investiţii costisitoare în cercetare,

tehnologie şi marketing, iar firmele mici au posibilităţi reduse în acest sens.

În continuare, evidenţiem poziţionarea celor mai importanţi jucători de pe piaţa

vopselelor lavabile, pentru anul 2012. Săgeţile indică poziţionarea ulterioară posibilă a

firmei, conform estimării evoluţiei cotei de piaţă a firmelor.

Figura 29. Poziţionarea concurenţilor pe segmentul vopselelor lavabile

(Sursa: Cercetare proprie şi InterBiz, 2012)

295

Unele firme au produse poziţionate în mai multe game de preţ, dar am ales produsele

poziţionate mai apropiat de gama inferioară de preţ, ţinând cont de produsele poziţionate

pe gama superioară. Axele orizontale (cu gri deschis) din dreptul fiecărei firme

reprezintă gama de preţ în care se regăsesc produsele firmei (de ex: Fabryo are în

portofoliu vopsele lavabile de la 70 la 190 LEI/cutie 15 litri, preţuri în retail). Zona

puternic concurenţială este pe segmentul eco-low pe volume mici, dar şi segmentul low

mediu pe cote de piaţă între 1% şi 5%. Concluzia care se desprinde este că Fabryo este

liderul pieţei şi poziţia sa în piaţă este în curs de consolidare.

Tabelul 74. Cote de piaţă, vopsele lavabile, valoare (mil. Euro),

interval 2007 – 2013

Cote de piata vopsele decorative lavabile, valoare 2007 - 2013

Compania 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fabryo 14.2% 17.4% 19.2% 19.3% 17.5% 17.9% 17.9%

Policolor 18.1% 17.6% 16.0% 14.0% 14.1% 11% 12.7%

Kober 6.7% 8.2% 9.3% 9.8% 10.2% 10% 10.2%

Deutek 11.9% 11.9% 11.6% 12.0% 12.4% 13.2% 13.5%

Caparol 8.8% 8.2% 8.5% 9.2% 9.6% 10% 10%

(Sursa: InterBiz, 2013)

Scăderea primilor doi producători sub aspectul cotei de piaţă înregistrate poate fi

explicată prin prisma dificultăţilor de adaptare la noile condiţii de piaţă. Companiile

Kober, Deutek şi Caparol au reuşit să menţină cotele de piaţă avute înainte de instalarea

crizei şi chiar să crească.

În ceea ce priveşte piaţa de lacuri, poziţionarea principalilor jucători este realizată ţinând

cont de următoarele elemente:

Săgeţile indică poziţionarea ulterioară posibilă a firmei,

Poziţionările din schemă nu reprezintă întocmai cotele de piaţă reale,

Axele orizontale reprezintă nivelul de preţ în care se regăsesc produsele firmei,

Piaţa lacurilor (estimarea pe segmentul de DIY) în 2011: 5,2 mil litri şi 18 mil €.

296

Figura 30. Poziţionarea concurenţilor pe segmentul de lacuri

(Sursa: Cercetare proprie şi InterBiz, 2012)

Fabryo şi Kober sunt co-lideri, poziţia lor în piaţă este în curs de consolidare; pentru

firma Kober se estimează o îmbunătăţire a poziţiei, având în vedere capacităţile sale de

producţie, dar şi capitalul de cercetare şi dezvoltare; primii 5 competitori deţin 77% în

volum şi 74% în valoare. Zona puternic concurenţială este pe segmentul eco-low pe

volume mici, dar în general sunt puţini competitori pe această piaţă, iar zona ocupată în

mod tradiţional de lideri este liberă în cazul lacurilor, ceea ce înseamnă că acest sector

trece prin transformări semnificative (ex: reglementările privind reducerea COV,

schimbare reţetelor la produse etc.)

Tabelul 75. Cote de piaţă, lacuri, valoare (mil. Euro)

Cote de piata pentru lacuri/valoare/2008-2013

Compania 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Kober 21.2% 19.1% 18.4% 19,2% 19.9% 23.1%

Fabryo 13.2% 13.3% 15.7% 16.1% 15.6% 14.5%

Policolor 18.7% 17.7% 14.9% 12% 8.6% 8.4%

Deutek 5.4% 6.8% 6.7% 5.9% 5.3% 5%

Caparol 4.5% 5% 4.9% 5.2% 5.3% 5.2%

(Sursa: InterBiz, 2013)

297

Remarcăm scăderea constantă a cotelor de piaţă la toţi jucătorii, fapt explicat şi sub

aspectul intrării de noi competitori în piaţă. În ceea ce priveşte evaluarea tendinţelor care

se manifestă în mediul concurenţial al pieţei de lacuri şi vopsele din România, estimăm

că în următorii 5 ani, o parte din micii producători vor dispărea, dar cu siguranţă vor

apărea producători noi. Producătorii mici nu au capacitatea de a dezvolta un portofoliu

mare de produse, iar cu 2-3 produse cota lor de piaţă va fi mică. Programul de reabilitare

termică a atras într-adevăr interesul firmelor, mizănd pe această piaţă pentru recuperarea

volumelor pierdute datorită crizei. Din păcate, limitările de costuri au dus la cererea de

produse cu cost redus, unde calitatea s-a dovedit îndoielnică, atât timp cât nu există în

România un control strict al calităţii.

În ultimii ani, firme ce ofereau unul sau două produse componente ale sistemelor

termoizolante precum Adeplast, Arcon, Duraziv sau Euro MGA, au investit în capacităţi

noi de producţie de vopsele, reprezentând o competiţie de luat în calcul pentru primii

cinci jucători.

În general, diminuarea semnificativă a investiţiilor dezvoltatorilor imobiliari îi afectează

foarte mult pe micii producători. Este cunoscut faptul că, sub umbrela unor branduri

puternice de pe piaţa de vopsele sunt „strecurate” prin alternare şi produse de calitate

slabă şi implicit foarte ieftine.

Pe lângă jucătorii mici, în anul 2011 au fost anunţate investiţii sau intrări pe piaţa din

România a cel puţin 3 firme mari din Europa, respectiv Hempel, Rembrandtin şi Helios.

Mai mult, câteva alte firme mari caută oportunităţi de dezvoltare în Romania, fie prin

achiziţii, fie prin investiţii green-field (aici trebuie menţionat cel mai aşteptat dintre

aceştia, liderul mondial al pieţei de lacuri şi vopsele, Akzo Nobel, prezent deocamdată

prin importatori).

Cel mai mare potenţial de creştere îl reprezintă vopselele pentru faţade, gama eco/low şi

vopselele pe bază de apă (ecologice). Probabil că vopsele pentru faţadă şi tencuielile

decorative sunt considerate ca având cel mai mare potenţial de creştere prin prisma

programului de reabilitare termică a locuinţelor. Firmele intervievate intenţionează să-şi

extindă gamele de produse pe vopsele lavabile din gama eco/low, vopselele colorate şi

tencuieli decorative.

298

Tabelul 76. Estimări ale producătorilor de lacuri şi vopsele, privind evoluţiile viitoare

Segmente de lacuri şi vopsele cu potenţial

de creştere

Game de produse noi avute în vedere în

anii următori

sisteme de finisare a pereţilor exteriori –

inclusiv tencuieli decorative (9 menţiuni)

vopsele cu preţuri mici (8 menţiuni)

lacuri şi vopsele ecologice/ low VOC care

să

înlocuiască vopselele alchidice (3

menţiuni)

lacuri pentru lemn (inclusiv ferestre) (2

menţiuni)

protecţii anticorozive (o menţiune)

diversificarea gamei de vopsele lavabile pe

segmentul low/eco (6 menţiuni)

extinderea gamei de vopsele colorate (5

menţiuni )

tencuieli decorative (5 menţiuni)

vopsele pe bază de apă (4 menţiuni)

produse pe bază de solvenţi cu COV scăzut

(3 menţiuni) /

email-uri şi lacuri - nu intenţionează să

extindă gama (3 menţiuni)

diversificarea gamei de protecţii lemn /

lacuri (2 menţiuni)

coloranţi (o menţiune)

(Sursa: Cercetare proprie şi InterBiz, 2013)

În mod cert pe piaţa lacurilor şi vopselelor se va simţi o segmentare ceva mai acentuată,

iar cel mai probabil această tendinţă va apărea o dată cu atingerea maturităţii pieţei

autohtone. În ultimii doi-tei ani (2009–2014), portofoliile de produse ale furnizorilor s-a

extins considerabil, cele mai promovate produse fiind cele care conţin „ioni de argint”,

„vopsele pentru copii”, „vopsele pentru baie şi bucătărie” şi „vopsele gata colorate (ready

mix)”.

Concluzii :

Producţia. Cei mai mulţi producători şi-au mărit capacităţile de producţie; în plus,

producătorii aşteaptă cu interes apariţia de informaţii privind o eventuală

deschidere a unei fabrici Akzo Nobel în România.

Competiţia. Sunt 5 jucători mari, 10 medii şi aprox. 200 mai mici. Creşte

presiunea pe unele segmente (consumatori şi produse), iar soluţiile presonalizate

încep să înlocuiască produsele în sine. Piaţa devine din ce în ce mai matură şi

concurenţa a crescut în zona de Vest şi Centru a României. Marii jucători îsi

299

dezvoltă echipe de vânzari pe segmentul piaţa organizaţională şi îmbunătăţesc

relaţiile cu distribuitorii.

Ecologizare. Orientarea către vopsele cu uscare rapidă (pe bază de apă) este

trendul. De asemenea, legislaţia se schimbă în scopul reducerii diluării polimerilor

în solvenţi. Directiva Vopselelor (2004/42/CE) se referă la limitarea COV

(Compuşi Organici Volatili) şi are 2 faze: prima – în vigoare de la 1 ianuarie

2007, şi a doua – mai restrictivă, a intrat în vigoare de la 1 ianuarie 2010. Potrivit

acestei Directive, producătorii îşi vor modifica gama de produse către cele

ecologice şi se impun norme de etichetare. Marii producători deţin resursele

financiare pentru a îndeplini aceste cerinţe, investind în îmbunătăţirea fluxurile de

producţie. De altfel, aprox. 70% din gamele lor de produse corespund deja acestor

norme.

Coloristic. Sunt preferate „culorile vii”: galben-auriu, bej, portocaliu, roşu,

albastru.

Tehnologii: cea mai recentă tehnologie preferată - pigmenţii pastă. În privinţa

tehnologiei nu se întrevăd schimbări majore, însă în privinţa aditivilor,

materialelor şi agenţilor de colorare, apar tot mai multe noutăţi şi se produc

schimbări spectaculoase.

Orientarea către consumator: colorarea computerizată a vopselelor, în special la

punctele de vânzare. Preferinţele de consum se schimbă rapid şi unii producători

au dezvoltat game de produse „personalizate” pentru consumatorii mari (ex.

pentru firme de construcţii cu proiecte de anvergură). Potrivit estimărilor InterBiz

(2013), numărul aparatelor de colorare computerizată la punctele de vânzare a

depăşit cifra de 2.635 unităţi, înregistrându-se creşteri anuale de peste 20% în

ultimii 6 ani.

Strategii: marii producători caută diferite strategii pentru a-şi face cunoscute

produsele, dar şi pentru a evidenţia diferenţa de calitate dintre produsele proprii şi

cele ale concurenţei.

La nivelul anului 20111, investiţia în showroomuri de prezentare este un trend general.

Astfel în anul 2011, producătorul Policolor şi-a extins reţeaua de magazine proprii în

toată ţara cu trei mari oraşe - Constanţa, Timişoara şi Iaşi. Fabryo Corporation a anunţat

pentru 2011 investiţii totale de 400.000 de euro în zece magazine de vopsele şi alte

materiale de construcţii realizate în franciză ce vor purta numele de „Renovis”, oraşele

300

vizate fiind Braşov, Târgu-Mureş şi Cluj-Napoca. Producătorul Akzo Nobel România a

finalizat în 2011 o investiţie importantă de 400.000 de euro într-un showroom cu o

suprafaţă de circa 200 mp în care viitorii clienţi primesc sfaturi practice şi tehnice,

precum şi expertiza arhitecţilor şi a designerilor (www.constructiv.ro).

În anul 2014, companiile care s-au extins în piaţă, sunt confruntate cu scăderea

rezultatelor financiare la nivelul magazinelor din ţară, fiind nevoite să renunţe la acestea,

cum este cazul Fabryo cu reţeaua renovis, franciză care şi-a restrâns prezenţa în piaţă la 5

unităţi.

5.1.2 Analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninţare

pe care îl prezintă aceştia

Un domeniu îşi pierde atractivitatea dacă în viitor pot pătrunde uşor noi concurenţi, care

vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea

cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Din perspectiva ameninţărilor reprezentate de

intrarea pe piaţa de lacuri şi vopsele din România a noi competitori, trebuie menţionate

tendinţele care se manifestă deja în piaţă, şi anume:

Firmele de mortare şi adezivi au tendinţa să intre şi pe piaţa vopselelor (ex:

Baumit, Adeplast, Henkel, Weber, Hasit, Duraziv, Euro MGA) şi invers (ex:

Akzo Nobel, Sniezka, Caparol, Deutek, Cesal, Divvos,);

Firmele mari de materiale de construcţii au puterea financiară să investească în

producţia de vopsele (ex: Arcon, Seda Invest, Menatwork);

Marii furnizori de materii prime pentru industria de lacuri şi vopsele pot ajunge sa

dezvolte capacităţi de producţie proprii (este cazul BASF care are o evoluţie

interesantă ca jucător pe piaţa de lacuri şi vopsele cu o cifră de afaceri de 18,9 mil

E în anul 2013, conform analizei InterBiz);

Micii producători de diverse materiale de construcţii pot produce şi vopsele, dar

nu pot avea capacităţi mari şi prezenţă regională puternică din cauza lipsei

knowhow-ului, calităţii şi resurselor financiare;

Un caz particular este reprezentat de grupul german Meffert AG, care a vândut la

începutul crizei participaţiile în România (respectiv firma Dufa, devenită după

rebranding Deutek) şi a revenit după criză, înfiinţând o nouă companie Dufa;

Un alt caz particular, este cel al omului de afaceri Daniel Guzu, care a construit

producătorul GuzuChim, vândut în anul 2007 către fondul de investiţii Oresa

301

Ventures (actualul Fabryo), şi care revine pe piaţa materialelor de construcţii cu

brandul Duraziv.

Care sunt firmele cu potenţial în piaţa de lacuri şi vopsele din România şi care sunt

intenţiile acestor în ceea ce priveşte evoluţia lor viitoare, vom analiza mai jos.

Dufa Tec

Deţinut de:

Producătorul german de

vopsele Meffert AG– 40 %,

2 persoane fizice române –

60%

Principalele informaţii:

În august 2010, brandul de lacuri şi vopsele Dufa a revenit pe

piaţa românească prin intermediul noii firme create Dufa Tec

SRL. Până în 2010, brandul Dufa a fost în portofoliul Deutek

timp de 5 ani.

Pentru anul 2014, noua firmă Dufa Tec şi-a propus atingerea

unei cifre de afaceri de 4 mil € şi o cotă de piaţă de 3-5%, în

creştere cu 60% faţă de 2013 (2,6 mil €).

Principalele informaţii:

Are ca ţintă să ajungă nr. 2 pe piaţă până în anul 2015;

Planurile companiei prevăd extinderea operaţiunilor de pe piaţa

locală printr-o achiziţie sau printr-un proiect propriu de investiţii,

dar după ce va ajunge la vânzări anuale de 5.000 tone;

Düfa are peste 1.800 de parteneri în reţeaua de retail din toata

ţara prin intermediul a 20 de distribuitori regionali, precum şi 2

clienţi majori DIY, Hornbach şi Ambient (date Interbiz, 2012);

Intenţionează să achiziţioneze sau să investească într-o unitate de

producţie în România.

Cifra de afaceri pentru 2013, 3,9 mil €.

Duraziv

Deţinut de: omul de afaceri

Daniel Guzu (anterior

proprietar al GuzuChim,

actualul Fabryo)

Principalele informaţii:

Investiţii: 2010 Duraziv a investit 1 mil € în producţia de vopsele

şi tencuieli decorative. În anul 2012 a mai investit 1 mil €, astfel

că a ajuns la o capacitate de producţie de 50.000 tone/an.

În 2011 a lansat o nouă vopsea ecologică pe bază de Kauciuc,

etichetată European (vopsea fără miros);

În 2012 Duraziv Color a avut o cifră de afaceri de 2.5 mil €, iar

302

în anul 2013, 3,5 mil €. Ţinta Duraziv este ca segmentul de

vopsele să deţină o treime din veniturile totale.

Duraziv intenţionează să devină un furnizor de soluţii complete

de finisaj.

Novachrom Industries

Deţinut de: Euchroma

Holding Grecia

Principalele informaţii:

Este fostul producător al mărcii „Apla” (marcă ce aparţine Atlas

Corporation). Din iulie 2007 are o nouă linie de producţie la

fabrica sa din Pantelimon (lângă Bucureşti).

Capacitate de producţie: 55.000 tone/ an de vopsele şi tencuieli

decorative şi 25.000 tone/an de adezivi şi mortare uscate.

În prezent 40% din venituri vin de la Dufa Tec şi 60% din

vânzările produselor proprii.

Gama de produse: vopsele decorative în mediu apos

(Novachrom), tencuieli decorative (Novachrom), gleturi pe bază

de ciment alb (NovaGlet), gleturi pe baza de ipsos (NovaFill),

adeziv polistiren (NovaTherm) şi amorse.

Peste 40 de procente îi revin companiei din retail, aici fiind

inclus atât retailul piaţa organizaţională(PIAŢA

ORGANIZAŢIONALĂ), cât şi cel cu magazinele de tip DIY.

Cifra de afaceri în anul 2011: 6,2 mil E iar în 2013, 7,1 mil E.

Adeplast

Deţinut de: Marcel Barbut

Principalele informaţii:

Producătorul de adezivi şi mortare Adeplast are o capacitate de

producţie de 250.000 tone/an la fabrica din Oradea şi 450.000

tone/an la Ghighiu (aproape de Ploieşti).

În octombrie 2008 a deschis o linie de producţie de 80.000

tone/an de vopsele şi tencuieli decorative la Oradea. Capacitatea

poate fi extinsă la 220.000 tone/an. În 2009 a mai investit 4 mil €

pentru un sistem de colorare automată şi maşini de colorare a

vopselei şi tencuielilor decorative.

În 2011 a vândut aproape 1.400 tone vopsea, în scădere cu 25%

faţă de 2010 (1.790 tone).

Cifra afaceri 2011: 33 mil E iar în 2014 estimează o cifra totala

de 54 mil E.

303

Tikkurila

Deţinut de: Dejmark

Finlanda

Principalele informaţii:

A deschis o filiala în România în iulie 2008 împreună cu JUB

Slovenia. Tikkurila a avut pe plan internaţional vânzări de 589

mil. € în 2010, iar JUB Slovenia de 73 mil. € in 2007.

Până la momentul deschiderii reprezentanţei, lacurile şi

vopselele Tikkurila erau importate în România de TM Color

Cluj, Poly Delta Bucureşti, Service Rapid Minel Timişoara şi

Mark Prod Holz Târgu Mureş.

Tikkurila Finlanda a vândut subsidiara din Romania către grupul

Dejmark, companie înfiinţată de managementul propriu din

Europa de Sud-Est la sfârşitul lunii februarie 2012.

Cifra de afaceri 2011: 0,9 mil €, iar în 2014 estimează 1,5 mil €.

Arcon

Deţinut de: omul de afaceri

Ioan Titeiu

Principalele informaţii:

În 2011 a finalizat o investiţie de 1 milion € într-o linie de

producţie de vopsele şi tencuieli decorative cu o capacitate de

12.000 tone/an (32 tone/8 ore). Arcon va miza mai mult pe

tencuieli decorative, cu marca „Decortop Plaster”, comercializată

de la începutul anului 2011.

Arcon a luat decizia de a intra pe piaţa finisajelor umede pentru a

deveni furnizor de sisteme termoizolante Arcotherm. Strategia

Arcon este de a atrage firme de construcţii implicate în execuţia

de proiecte, dar şi comercianţi de vopsele.

Alte capacităţi de producţie: 900.000 mc de polistiren (EPS) şi

20 mil mp de membrane bituminoase.

Cifra de afaceri 2013: 41 mil €

EuroMGA

Deţinut de: Selena Polonia

Principalele informaţii:

În mai 2009 a finalizat o investiţie de 1 mil € într-o linie de

producţie de vopsele lavabile decorative cu o capacitate de

14.500 tone/an. Investiţia în linia de vopsele este destinată

perioadei post-criză.

304

În anul 2007 a investit 8 mil € pentru o linie de producţie de

polistiren expandat EPS de 500.000 mc/an şi profile /baghete

ornamentale din PVC de 5 mil. metri/an

Euro MGA mai deţine o facilitate de producţie a gleturilor şi

adezivilor de 240.000 tone/an. În anii de vârf, Euro MGA vindea

anual aprox. 40.000 tone de glet Euroglet.

În august 2011, Euro MGA a fost achiziţionată de către Selena

Polonia.

Cifra de afaceri 2013: 1,8 mil €

Akzo Nobel Coatings

România

Principalele informaţii:

Akzo Nobel este unul dintre cei mai mari producători

de vopsele şi lacuri la nivel global şi un producător

important de substanţe chimice. Având sediul central

în Olanda - Amsterdam, Akzo Nobel operează în

peste 80 de ţări şi are peste 50.000 de angajaţi. Akzo

Nobel a devenit cel mai mare producător mondial de

vopsele (15,7 mld. € venituri în 2011), dupa achiziţia

concurentului ICI (numărul 2 mondial, la acea dată)

pentru 11,5 mld. €, achiziţie finalizată pe 2 ianuarie

2008.

Gigantul Akzo Nobel mai este prezent în România şi

prin intermediul importatorului Color Magic 2000

(importator Sikkens), cu o cifră de afaceri de 0,8 mil €

în 2011 şi Akzo Nobel Powder Coatings (vopsele

industriale pulberi), cu o cifră de afaceri de 1,4 mil €

în anul 2011, din care 60% reprezintă vopsele pulberi

pentru segmentul architectural.

Akzo Nobel Coatings Romania a avut vânzari de 11,5

mil E pentru anul 2013.

În anul 2011, compania a lansat primul show-room

propriu din România în urma unei investiţii de 0,4 mil

€. Pentru următorii ani, are planificate investiţii în alte

305

spaţii similare, în funcţie de cerinţele pieţei, din care

încă două în anul 2011 şi şapte în anul 2012

(www.wall-street.ro).

Branduri: Dulux (vopsea lavabilă), Sadolin (lacuri

pentru tratarea lemnului) şi Hammerite (vopsea pentru

metale). Structura distribuţiei: 50% reţele DIY, 50%

magazine de materiale de construcţii.

În acest moment, fondurile de investiţii predomină pe piaţa producătorilor de materiale de

finisaj, ceea ce indică cel puţin faptul că este o piaţă în ascensiune, în care concurenţa nu

este încă foarte intensă şi piaţa încă are nişe neacoperite sau potenţial de dezvoltare

neexploatat. Pe măsură ce concurenţa pe piaţa românească se va intensifica, probabil

competitorii ineficienţi vor fi eliminaţi de pe piaţă. În ceea ce priveşte dimensiunile

pieţei, statisticile poziţionează România pe locul 11 în Uniunea Europeană, raportat la

consumul de vopsea pe cap de locuitor, şi mult în urma altor ţări precum Polonia sau

Ungaria, după cum reiese şi din graficul de mai jos.

Figura 31. Consumul mediu de vopsele pe cap de locuitor în Uniunea Europeană

(Sursa: InterBiz, 2012: 115 )

306

Faptul că fondurile de investiţii din Uniunea Europeană investesc în companii

producătoare de materiale de finisaj din România este în sine un semnal pozitiv pentru

stabilitatea pieţei, care poate în acelaşi timp să genereze accentuarea concurenţei în piaţă,

datorită:

Interesului creşterii profitabilităţii companiilor;

Investiţiile semnificative în capacităţile de producţie este susţinut şi de strategii

concurenţiale care să asigure comercializarea produselor;

Investiţiile în tehnologie reprezintă şi o presiune suplimentară asupra

competitorilor din piaţă, de a ţine pasul cu noile tehnologii de producere a

vopselelor;

Investiţiile în marketing şi mai ales în comunicare profesională şi publicitate

pentru produsele de finisaj, concretizate în poziţionarea în piaţă a unor produse

noi în intervale extrem de reduse de timp şi în impulsionarea vânzărilor este una

din armele utilizate de companiile deţinute de fondurile de investiţii, care le aduc

avantaje semnificative faţă de produse similare din piaţă.

În ceea ce priveşte semnalele lansate de oameni de afaceri sau companii care revin în

piaţă după vânzarea anterioară a operaţiunilor din România, aceştia vin cu un avantaj

semnificativ, fapt demonstrat şi de cifrele obţinute în intervale mici de timp, datorită

următorilor factori:

Cunosc piaţa şi furnizorii, cunosc reţelele de distribuţie şi au capacitatea de a

relua vechile contacte, ceea ce le oferă un avantaj foarte mare;

Limite precum lipsa unor capacităţi de producţie sau investiţii tehnologice nu mai

există în piaţă, datorită producătorilor independenţi care sunt dispuşi să-şi

închirieze capacităţile de producţie; în acest sistem, orice companie suficient de

puternică pe reţelele de distribuţie, poate avea producţia asigurată, la înalte

standarde de calitate, în sistemul lohn practicat şi în industria de lacuri şi vopsele

(ex. compania Novachrom a produs integral produsele vândute sub brandul Apla,

iar în prezent este producător al produselor Dufa tec);

Utilizarea vechiului nume de brand este deja un avantaj competitiv major în cazul

Dufa;

Utilizarea unui nume de brand sonor, precum şi experienţa în domeniul

materialelor de construcţii asigură pentru compania Duraziv un start foarte bun,

307

precum şi posibilitatea lărgirii treptate a gamei de produse prin finanţarea din

creşterea cifrei de afaceri.

Concurenţa potenţială joacă un rol foarte important, pentru ca ea poate determina firmele

existente să-şi limiteze profiturile realizate pentru a influenţa potenţialii concurenţi să-şi

schimbe hotărârea privind pătrunderea pe piaţă (InterBiz, 2013). Este cazul Akzo Nobel,

liderul pieţei de lacuri şi vopsele la nivel mondial, care este aşteptat să intre pe piaţa din

România încă din anul 2007. După demararea unor analize, achiziţii de terenuri pentru

construcţia unei fabrici, proiectul a fost momentan abandonat, compania având o

implicare redusă în piaţă, în principal prin intermediul distribuitorilor şi al unui

showroom care deserveşte zona Bucureşti.

5.1.3 Analiza gradului de ameninţare al unor produse de substituţie

Gradul de atractivitate al unui domeniu depinde de existenţa unor înlocuitori actuali sau

potenţiali ai produselor, care pot determina plafonarea preţurilor, datorită înlocuirii cererii

de produse existente cu produse substituente. Dezvoltarea tehnologică a industriei de

lacuri şi vopsele, precum şi interferenţele dintre producţiile de lacuri şi vopsele şi alte

tipuri de materiale de construcţii care sunt interesaţi să folosească la maxim noile

capacităţi de producţie pot crea curente în piaţă, care să favorizeze apariţia unor mode sau

să stimuleze cererea de produse de substituţie. Principalele tendinţe în ceea ce priveşte

posibilitatea apariţiei unor produse substituente sunt:

ascensiunea produselor pe bază de teflon – o ameninţare pentru vopselele

obişnuite, mai ales datorită reclamei intense care promovează superioritatea şi

proprietăţile acestor vopsele,

ascensiunea produselor pe bază de ioni de argint, promovate ca alternativă

sănătoasă şi utilizate pentru igienizarea mediului de locuit,

promovarea sistemelor de placare a clădirilor care înlocuieşte utilizarea soluţiilor

clasice (grunduri, vopsele, tencuieli, termoizolaţii),

promovarea vopselelor gata colorate în detrimentul colorării computerizate (mai

ales în reţelele de bricolaj), trend care vine după ani de eforturi pentru achiziţia şi

introducerea în piaţă a unui număr semnificativ de dispozitive de nuanţare

computerizată,

308

introducerea de către producătorii de gipsuri şi panouri gipsate a unor produse

care nu mai necesită vopsire ulterioară, limitând asfel cererea de grunduri şi

vopsele de interior (poate fi un trend semnificativ pentru viitor).

alternative la produsele speciale, respectiv produse cu proprietăţi multiple (ex:

email-urile „3 în 1” se pot folosi şi în locul lacurilor pentru lemn; tencuielile

decorative în locul vopselelor pentru exterior);

în funcţie de tendinţele de decorare a pereţilor, produse substituente pot fi

considerate plăcile ceramice, vitrajele, decoraţiuni speciale.

Răspunsul producătorilor s-a materializat realizat sub aspectul :

extinderii capacităţilor de producţie şi adăugarea de noi produse în gamă;

extinderii gamei de produse pentru a răspunde practic cererii de produse speciale

din piaţă (vezi produsele pe bază de teflon sau ioni de argint);

firme de mortare şi adezivi au tendinţa să intre şi pe piaţa vopselelor şi invers;

De asemenea, producătorii investiţii în comunicare şi reclamă TV, considerată a fi cel

mai puternic creator de tendinţe şi un mijloc de comunicare în masă extrem de influent

pentru crearea unui cadru de influenţare a potenţialilor clienţi.

5.1.4 Analiza capacităţii de negociere a clienţilor

Un domeniu îşi pierde atractivitatea atunci când clienţii au o putere de negociere mare. Ei

vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu

servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale. Aceasta determină, printre altele, şi scăderea

profitabilităţii producătorilor, o dată cu intensificarea concurenţei.

În România sunt 54.000 firme active în construcţii şi 9.000 de distribuitori şi retaileri de

materiale de construcţii (date INS, septembrie 2012). Capacitatea de negociere a clienţilor

trebuie privită din multiple perspective. Astfel, vom analiza:

clienţii din piaţa organizaţională, respectiv firmele de construcţii, dezvoltatorii

imobiliari sau companiile private;

clienţii ocazionali, care cumpără prin intermediul magazinelor, reprezentanţelor şi

magazinelor de prezentare;

clienţii de retail, respectiv persoanele fizice şi juridice care fac achiziţii de

materiale de construcţii prin intermediul reţelelor de bricolaj.

309

5.1.4.1 Clienţii din piaţa de piaţa organizaţională

Evoluţia consumatorilor din segmentul de piaţă organizaţional a fost influenţată în mod

semnificativ de recesiunea economică de pe plan internaţional, care a afectat

mecanismele de finanţare a proiectelor de construcţii ale companiilor private. Construcţia

marilor ansambluri de locuinţe a fost pusă în pericol sau oprită de evoluţiile negative pe

plan internaţional, iar apetenţa pentru risc a fondurilor de investiţii a fost limitată de

multe ori la finalizarea proiectelor în derulare şi la blocarea dezvoltării unor proiecte noi.

Acelaşi aspect se evidenţiază şi în privinţa investiţiilor realizate de Statul Român, ne

referim aici la proiecte de reabilitare termică, la proiecte de reabilitare a clădirilor istorice

sau a centrelor culturale, care au fost fie oprite din evoluţie, fie amânate din lipsa

finanţării.

Comportamentul consumatorilor din acest segment, respectiv comportamentul de

cumpărare al firmelor de construcţii, firmelor de arhitectură şi planificare, dar şi al

antreprenorilor marilor proiecte rezidenţiale sau de agrement s-a modificat în special

datorită evoluţiilor negative din piaţă, precum şi a presiunilor legate de finanţarea

lucrărilor începute.Producătorii de lacuri şi vopsele acordă o importanţă semnificativă

acestui segment, proporţională cu procentul vânzărilor realizate (în cazul Caparol, aprox.

25% din cifra de afaceri este realizată în urma vânzărilor pe segmentul piaţa

organizaţională). Astfel, agenţi de vânzări dedicaţi şi echipe tehnice lucrează în strânsă

legătură cu clienţii pentru a-şi promova produsele. Achiziţiile de materiale de finisaj se

realizează fie prin licitaţie, fie prin achiziţii directe de către firmele de constructori sau

antreprenori.

În ceea ce priveşte achiziţiile prin licitaţie, piaţa este dominată de producătorii care sunt

dispuşi să acorde reduceri semnificative de preţ, alături de alte beneficii precum

acordarea de salopete, plasă de faţadă; caietele de sarcini sunt alcătuite de beneficiar

împreună cu furnizorul ales, iar posibilitatea accesării acestor licitaţii este limitată pentru

producătorii care au nivele de preţ/calitate ridicate. Achiziţiile directe sunt reglementate

contractual, cu un caracter anual, şi au clauze negociate privind nivelul de discounturi şi

termenele de plată. Astfel, pentru clienţii din piaţa organizaţională, discounturile pornesc

de la 25% din preţul de listă, la care se adaugă discounturi şi bonusuri suplimentare în

funcţie de nivelul de achiziţie, care pot merge până la 40% din preţul de listă. În plus,

termenele de plată se stabilesc contractual, dar pot fi şi în funcţie de proiect, maximele

mergând până la 90 de zile. Pentru proiecte speciale, unde finanţarea este stabilită pe

310

nivele de execuţie, iar cerinţele arhitecţilor prevăd produse de calitate, producătorii au

ocazia să propună produse de calitate din portofoliul propriu. În general proiectele

arhitecturale de mari dimensiuni beneficiază de consultanţă specializată din partea

producătorilor, care poate merge până la dezvoltarea unor produse inovative, fie din

punct de vedere al coloristicii (vezi culoarea roşie dezvoltată de specialiştii Caparol

Germania pentru Stadionul The Nest din Beijing în anul 2009), ori al proprietăţilor (vezi

vopselele speciale Wellness dezvoltate de Caparol pentru renovarea unor spitale).

5.1.4.2 Piaţa consumatorilor finali. Achiziţiile prin intermediul magazinelor sau al

showroom-urilor de specialitate

În România, conform INS (www.ins.ro), cererea solvabilă de locuinţe noi este de cca

250.000 locuinţe. În prezent se construiesc anual 40.000-50.000 locuinţe; în plus,

aproximativ 2,53 milioane de locuinţe aflate în aprox. 85.000 blocuri necesită reabilitare

termică. Renovările şi reparaţiile reprezintă piaţa cheie a consumului de vopsele în

prezent, cu aprox. 80-85% din consum datorat renovărilor, conform studiului Interbiz,

2013). Investitorii în case noi sunt în special persoane cu venituri mari (aprox. 7% din

populaţie), precum şi românii plecati în străinatate la lucru (aprox. 2,5 mil.). Aceştia

preferă să cumpere direct din magazinele de specialitate, fie că vorbim de micile

magazine de cartier, magazinele producătorilor, reprezentanţe, showroom-uri de

prezentare sau magazine de bricolaj.

Conform unui studiu efectuat în perioada august-septembrie 2011 de către compania de

cercetare de piaţă Synovate/Ipsos Research, pe un eşantion reprezentativ de 480

respondenţi atât în zona urbană, cât şi în cea rurală, aproape jumătate din persoanele care

au zugrăvit în ultimul an au cumpărat vopseaua lavabilă din hypermarketuri de

specialitate, în timp de o treime din consumatori se îndreaptă către depozitele de

specialitate din apropierea casei. Principalul motiv pentru care consumatorii aleg

hypermarketul de specialitate este, conform aceluiaşi studiu, oferta variată de produse, în

timp ce depozitele de proximitate sunt preferate datorită promoţiilor oferite (Rev.

Construct Deco Nr1/2012). Promoţiile sunt un aspect important atunci când vine vorba de

alegerea unei mărci de vopsea lavabilă, afirmă reprezentanţii Synovate/Ipsos Research,

care menţionează că faţă de anul 2008, când 6 din 10 consumatori decideau marca de

vopsea lavabilă înainte de a ajunge efectiv în magazin, datele recente arată că în anul

2011, 48% aleg marca de vopsea în magazin, la raft, iar 43% s-au decis de acasă.

311

Figura 32. Momentul în care s-a decis marca de vopsea lavabilă

(Sursa: Studiu Synovate/Ipsos Research, 2011, revista ConstructDeco, 2012)

Aceste date indică o uşoară creştere a influenţei pe care o au promoţiile la raft desfăşurate

în magazine. De asemenea, aceste date indică şi creşterea concurenţei pentru consumator

din partea retailerilor, mai ales din punct de vedere tactic, prin solicitarea de promoţii

permanente din partea producătorilor şi a reducerilor de preţuri care să îi ajute să obţină

creşterea cotei de piaţă. Practic, „clientul” în persoana reţelelor de bricolaj îşi

consolidează poziţia în piaţă, după cum arată şi un studiu realizat de James Consulting

pentru compania Akzo Nobel în anul 2011, care indică şi modul în care consolidarea

poziţiei acestora va afecta producătorii de materiale de construcţii, în cazul nostru:

favorizarea unor producători gigant, care au capacitatea de a produce mai ieftin;

încurajarea ca noi producători să intre pe piaţă, condiţiile fiind preţurile mici,

promoţiile şi discounturile acordate;

producătorii vor fi forţaţi să investească cu precădere în branduri de tip A, în

defavoarea celorlalte;

creşterea presiunii la nivelul preţului;

creşterea cerinţelor privind transparenţa preţului de producţie;

tendinţă de uniformizare a imaginii şi etichetării produselor;

adaptarea imaginii produselor la specificul local;

creşterea accentului pus pe brandurile de nişă.

De asemenea, acelaşi studiu menţionează şi negocierile de preţ pe care reţelele de bricolaj

le desfăşoară cu producătorii de vopsele, sub aspectul:

licitaţiilor de preţ pe segmentul vopselelor albe;

48%

43%

7%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Baza de raportare: 480 respondenti

Nu imi amintesc

Inainte de a merge

la magazin, dar ne-

am razgandit la raft

Inainte de a merge

la magazin

312

oferte pe segmentul de mărci proprii, cu acordarea de contracte pe termen de 2-3

ani;

semnarea de contracte anuale cu producătorii de branduri pentru preţuri fixe şi

termeni contractuali restrictivi pentru cazurile în care producătorii sunt forţaţi să

crească preţurile (ex. datorită creşterii preţurilor la materiile prime).

Conform estimărilor specialiştilor (Studiu InterBiz 2012), numărul de magazine DIY va

creşte până în anul 2015 şi acesta va fi canalul cel mai important de vânzare pentru

mediul urban, în timp ce importanţa aglomerărilor stradale se va diminua, date confirmate

şi de cercetarea Synovate/Ipsos Research (2011):

Figura 33. Tip de magazin din care a fost cumpărată vopseaua

(Sursa: Studiu Synovate/Ipsos Research, 2011, revista ConstructDeco, 2012)

În acelaşi timp, dezvoltarea construcţiilor din mediul rural implică construirea unei reţele

puternice de distribuţie sau relaţii bune cu distribuitori importanţi pentru a acoperi aceste

zone, care însumează aproape 50% din totalul construcţiilor şi renovărilor din România,

deci o piaţă extrem de importantă.

„Creşte ponderea marilor retaileri, determinând o înăsprire a condiţiilor pentru a fi

prezenţi pe rafturile limitate ca număr. Deoarece au o situaţie privilegiată în piaţă, aceştia

impun condiţii drastice de livrare cu penalităţi de până la 5% sau volume de vânzare

importante. Marile reţele de magazine cer producătorilor cele mai mici preţuri, dar şi un

volum foarte mare de produse vândute, volum care de cele mai multe ori în plină criză se

46%

33%

8% 7%

4% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Baza de raportare: 480 respondenti

Depozie din

aproierea locului de

munca

Cash and Carry (ex.

Metro)

Magazine de

specialitate din

apropierea casei

Depozite din

apropierea casei

Magazine mici din

apropierea casei

313

rezolvă prin preţuri reduse, spre foarte reduse” (Raluca Popescu, Novachrom, declaraţii

pentru Revista Constructiv, www.constructiv.ro).

Creşterea ponderii magazinelor de bricolaj reprezintă avantaje însemnate pentru clienţi,

cu referinţă la puterea de negociere, oferta mai bogată şi interesul mai mare al

furnizorului pentru a-şi promova produsele. Iar declaraţia este confirmată de strategiile

producătorilor de materiale de finisaj care au introdus în paleta de produse şi game de

calitate medie spre scăzută şi de faptul că reţelele de bricolaj preferă mărcile proprii.

Trendul care presupune dezvoltarea mărcilor proprii şi concurenţa masivă atât prin

prisma preţurilor mai mici cât şi a spaţiuliu la raft se regasesc şi în literatura de

specialitate pornind de la Warner : 1979 până mai recent la Tyagi : 2006, Kumar :2007,

Lamey şi alţii, 2007, Richards şi alţii, 2010, Conroy şi Narula, 2010, Lukic : 2011.

5.1.5 Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor

Furnizorii au posibilitatea de a influenţa rentabilitatea unui sector, prin mărirea preţurilor,

reducerea calităţii produselor livrate sau modificarea condiţiilor de vânzare. Ei au un

avantaj faţă de producători, mai ales în cazul în care producătorii îşi dispută un număr

limitat de furnizori, cum este cazul în industria de lacuri şi vopsele din România.

Principalele caracteristici ale relaţiei furnizori-producători sunt:

dominaţie puternică a unor concerne internaţionale puternice, furnizori ai

principalelor materii prime (Dow, BASF, Wacker, Bayer, DuPont, CIBA, BYK

etc.);

preţul materiilor prime a crescut cu 40-50% în perioada 2009-2011, datorită

creşterii cererii din industrie (redistribuire), producătorii români neavând

întotdeauna prioritate la achiziţie;

pe termen scurt şi mediu, preţul se va stabiliza, pe fondul încetinirii creşterii, a

înăspririi concurenţei şi stagnării preţurilor la combustibili (conform analizei

InterBiz, 2013);

producătorii de vopsele pot avea un avantaj competitiv dacă au capacitatea de a

produce una din materiile prime necesare (ex: răşini, adaosuri).

În tabelul alăturat, sunt evidenţiaţi principalii furnizori pentru industria de lacuri şi

vopsele din România, precum şi principalii competitori care depind de materiile prime

disponibile.

314

Tabelul 77. Raportul furnizori – producători de lacuri şi vopsele

Materii prime - Chimicale şi coloranţi Competitori

Intern (aprox.

20-25%)

Producător/Importator (aprox. 75-80%) Producători de lacuri şi vopsele

Arpechim Piteşti

(OMV Petrom);

Rompetrol;

Petrochemicals; Oltchim;

Petrolsub Barcau

(OMV Petrom);

Steaua Română;

Chimopar

Bayer / Baichim SRL; Dow Europe; Rhodia / Rhodia

Romania; Avecia UK, Norte Spain, Eastman;

Sokolov, JM Huber / Arnaud Romania Chemicals;

Laporte Pigments, Supercolori /Astron Chemicals SRL; Elementis Europe, CIBA / Chemco Trade

SRL; BYK Chemie / Cosichem & Analitical SA;

Orisil Chemie, Organometal, Reliance, Monsanto /

Elton Corporation SA;

Sud-Chemie AG, Silicona GmbH ( Brenntag /

Brenntag Romania; Synthron Protex / Spot Trading;

Neochimiki Romania; Degussa / Degussa Romania;

Albemarle, Grupo Tolsa, Coatex /Omya Handels

SRL; Clariant, Se Tylose GmbH/Setylose; Cabot,

Eastman / Beiesterfeld Romania; DuPont, Keim

Additec, Deutron /Vostrade Romania; ICC Handels;

Huber Hungary.

Kober (acţionar Aurel Kober);

Deutek (acţionar Advent);

Policolor (acţionar RC2 &

RIF); Fabryo (acţionar Oresa

Ventures);

Caparol;

Apla (Atlas Corporation);

Druckfarben;

Sarcom;

Azur.

Importatori de lacuri şi vopsele

Akzo Nobel;

Benjamin Moore;

SigmaKalon / Trilak;

Sniezka;

Sto.

(Sursa: analiza proprie, Interbiz 2012, www.wall-street.ro, www.agendaconstrucţiilor.ro,

www.constructiv.ro)

„Principalele probleme pentru producătorii de vopsea rămân în continuare: scăderea

puterii de cumpărare a populaţiei şi prăbuşirea sectorului imobiliar, efecte dublate şi de

creşterea preţurilor la materiile prime, care a afectat toţi jucătorii de profil”, susţine

Adrian Mitea, Afaceri Unit Manager al Kraft Paints Romania (www.constructiv.ro). În

fapt, pe o piaţă în scădere, o creştere a preţului produselor pare o mutare greşită, dar

realitatea este că producătorii se confruntă cu o creştere a preţului materiilor prime, fapt

confirmat şi de Asociaţia Industriei Vopselelor din România (www.aivr.ro) pe care nu o

pot asimila, mai ales deoarece costurile cu materiile prime reprezintă cel puţin 50% din

costurile finale ale producătorilor de lacuri şi vopsele.

Furnizorii de materii prime afirmă că scumpirea are drept cauză deficitul sporit de materii

prime, pe fondul creşterii cererii pentru aceste materiale din partea altor industrii decât

cea a vopselelor, dar şi din partea pieţelor în curs de dezvoltare din afara Europei. „Într-o

piaţă unde preţurile tuturor componentelor unei construcţii au scăzut, preţurile materiilor

prime în industria vopselelor au crescut cu 20% în decembrie 2010 comparativ cu

decembrie 2009. Producătorii de vopsele au fost obligaţi să suporte peste 10% din

creşterea medie, în timp ce înregistrează o reducere a marjei brute şi, în consecinţă, o

scădere a nivelului de profitabilitate“, a declarat Zoltan Jakab, preşedinte al AIVR

(www.constructiv.ro). Producătorii de lacuri şi vopsele nu pot înlocui materiile prime

care lipsesc sau cele care au înregistrat creşteri semnificative de preţ cu materii de calitate

315

mai slabă, şi nici nu pot absorbi în totalitate asemenea creşteri; din acest motiv, sunt

obligaţi să transfere o parte din costuri către consumatorul final care a identificat creşteri

de 5-20% la vopsea. „Din păcate preţurile materiei prime au crescut şi probabil vor creşte

în continuare, la fel şi costurile legate de transport, de aceea am efectuat o creştere a

preţurilor în prima jumatate a anului 2012”, concluzionează Marius Pintea, director de

vânzări al Akzo Nobel Coatings (www.constructiv.ro).

5.1.6 Strategiile generice ale firmelor din industria de lacuri şi vopsele din România

Strategiile generice sunt, după Porter (1980), baza construcţiei particulare pe care fiecare

firmă o alcătuieşte pentru a-şi defini parcursul în piaţă. Pornind de la analiza celor cinci

factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial, Porter propune cele trei tipuri de

strategii economice, încadrate sub denumirea de „generice” (Kotler, 2003): strategia

costurilor minimale, strategia diferenţierii şi strategia de concentrare.

În continuare, vom realiza o analiză a strategiilor generice ale celor 5 mari jucători de pe

piaţa de lacuri şi vopsele din România, respectiv Policolor, Fabryo, Kober, Deutek şi

Caparol. Având în vedere caracteristicile dinamice ale sectorului, la nivelul celor cinci

companii analizate nu putem identifica o strategie generică aşa cum este descrisă în

teorie, însă există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul firmelor

menţionate. Astfel, vom proceda la o analiză comparativă a strategiilor declarate de

companii, prezentând elementele esenţiale care indică tipul de strategie urmată. Am

remarcat faptul că strategia de segmentare este utilizată pe scară largă de majoritatea

jucătorilor, alături de cea de diferenţiere. Începând cu anul 2008, companiile încep să îşi

revizuiască obiectivele manageriale, şi să urmeze strategia minimizării costurilor. Deşi

este o caracteristică a întregii pieţe, considerăm că este o etapă în care miza este mai puţin

dezvoltarea portofoliilor de produse, a calităţii acestora sau inovaţia – miza devine chiar

supravieţuirea după scăderi accentuate ale pieţei de aproape 35% pe an.

Sub raportul metodologiei utilizate, semnalăm urmatoarele aspecte:

Tipul cercetării: Cercetare documentară.

Surse secundare utilizate:

Articolele apărute în revistele de specialitate din domeniul construcţiilor din

România precum: Constructiv;

316

Interviuri cu managerii generali ai companiilor, publicate în media de afaceri din

România, în special de publicaţiile: Afaceri Standard, Biz, Ziarul financiar;

Site-urile companiilor studiate;

Analize ale firmelor de cercetare de piaţă: Interbiz Research and Consult.

Interval de timp analizat: perioada anilor 2008–2013. Concluziile analizei sunt prezentate

sunt prezentate în tabelele 78, 79 şi 80.

Tabelul 78. Strategia costurilor scăzute

Compania Strategia costurilor scăzute

Policolor 2008 - Mărirea capacităţilor de producţie cu scopul producerii de

lacuri şi vopsele “private label” si “budget”.

2009 - Transferul producţiei de vopsele şi lacuri (pe bază de apă şi

solvenţi), dar şi a producţiei de adezivi şi mortare uscate de la

Policolor la Orgachim, transferul producţiei de produse decorative de

la Orgachim la Policolor. Scop: optimizarea costurilor.

2011 - Mutarea integrală a producţiei în Bulgaria (Sursa: Revista

Constructiv, nov. 2009).

2012 - Menţinerea unor preţuri de raft accesibile în raport cu calitatea

produselor (Sursa: Marius Văcăroiu, director general, Revista Afaceri

Construct mai 2012). Exemplu. Gama de vopsele GATA, cel mai

scăzut preţ la raft.

Fabryo 2008-2009 - Renunţă la produsele neperformante din portofoliu

(aprox. 620 de produse ce reprezentau aprox. 20% din cifra de

afaceri).

2009 - Proiect de eficientizare a activităţii (în special logistică).

Majorează preţurile cu 11% datorită creşterilor de preţuri la materiile

prime. Opreşte producţia pentru două săptămâni datorită creşterilor

galopante de preţ la materiile prime (Sursa: Afaceri Standard, martie

2009).

2010 - Mizează pe creşterea produselor cu valoare adăugată mare (ex.

vopselele gata colorate).

2008-2012 - Acţiuni de promovare la raft şi reclama agresivă pentru

creşterea vânzărilor. Acţiuni de PR (Sursa: InterBiz, 2012). Extinderea

317

sistemului de nuanţare cu scopul creşterii volumelor de vânzare

(Sursa: Aliz Kosza pentru Revista Biz, iunie 2011).

Kober Datorită volumului mare de vânzări şi relaţiilor create cu furnizorii şi

intermediarii, KOBER oferă utilizatorului final preţuri competitive, pe

care poate să le menţină fără să afecteze calitatea produselor şi

serviciilor oferite (Sursa: www.kober.ro).

2008-2012 - Dezvoltarea unor produse low cost pentru segmental de

retail.

2012 - Cele mai mici preţuri la raft la gama de produse Pitura.

Deutek 2009-2010 - Compania a renunţat la o parte din portofoliul de produse

considerate neproductive, reprezentând 5% din cifra de afaceri, dar

care generau aprox. 20% din stocuri (Sursa: InterBiz, 2013).

2008-2012 - Promovare agresivă a mărcii Danke, cu scopul creşterii

volumelor de vânzare (Sursa: studiul InterBiz 2012).

Producător pentru marca proprie a Bricostore (gama Bricoline)

Caparol 2007-2008 - Mărirea capacităţilor de producţie cu scopul deservirii

cererilor dinspre reţelele de bricolaj, inclusiv mărci proprii.

2009-2012 - Scădere pronunţată a cifrei de afaceri pe acest segment,

cu până la 45%.

2009-2010 - Reducerea bugetelor de marketing, în special a

cheltuielilor de reclamă şi promovare. Se înlocuiesc cu acţiuni

punctuale de prezentare a produselor către arhitecţi, constructori şi

meşteri (Sursa: cercetare proprie).

Producător pentru marca proprie Obi (gama Classic).

Producător pentru marca proprie a Praktiker (gamele Faust şi Budget).

2011 - Dezvoltarea unei game de produse low-cost pentru segmentul

de retail. Investiţii în promovare şi fidelizare a personalului vânzător

cu scopul promovării acestor produse.

(Sursa: Cercetare proprie)

După anul 2008, an în care efectele crizei financiare încep să se simtă în piaţa de lacuri şi

vopsele din România, toate companiile analizate încep să îşi revizuiască obiectivele;

obiectivul fundamental comun celor cinci jucători analizaţi constă în minimizarea

318

costurilor de producţie şi marketing. Atingerea acestui obiectiv, semnalează Pop (1998:

36) oferă premisele practicării unor preţuri mai mici.

Datorită reducerii creditării, reducerii puterii de cumpărare a populaţiei şi mai ales a

stopării marilor proiecte rezidenţiale, factorul preţ devine esenţial în diferenţierea

companiilor producătoare. Atât pe canalele de vânzare de retail şi mai ales în magazinele

de bricolaj unde concurenţa la raft este acerbă, companiile luptă şi cu brandurile proprii

ale marilor reţele de bricolaj. În multe cazuri, marii jucători sunt şi producători de

branduri proprii pentru reţelele de bricolaj, o concurenţă suplimentară la raft.

Este cazul Caparol, producător pentru marca proprie a Praktiker FAUST, dar şi al

companiei Policolor, producător pentru marca proprie a retailerului BricoStore. Practic,

pe acest segment, toţi producătorii depun anual oferte pentru producerea mărcilor proprii

pentru reţelele de bricolaj, acesta fiind un segment de produse de rulaj care asigură

producătorilor, după caz, rezervele financiare pentru îmbunătăţirea şi susţinerea

brandurilor proprii.

În cazul Policolor, una din cele mai importante decizii luată în acest interval a fost de

optimizare în trepte a producţiei, conform declaraţiilor managerului general al companiei

dl. Ivan Sokolov; astfel, după achiziţia pachetului majoritar al gigantului Orgachim din

Bulgaria, mutarea producţiei de lacuri şi vopsele, precum şi a produselor decorative, a

fost următorul pas. Practic, acest lucru a pus bazele unei producţii centralizate, un factor

esenţial prentru negocierea volumelor de achiziţii cu furnizorii de materii prime care

asigură controlul creşterii preţurilor, precum şi garanţia livrării materiilor prime chiar în

condiţii de penurie în piaţă.

Compania Fabryo a fost puternic afectată de creşterile galopante de preţuri, precum şi de

absenţa temporară din piaţă a unor materii prime esenţiale pentru producţie, prin urmare a

luat măsura temporară de oprire a producţiei în anul 2009, aşteptând o stabilizare a

preţurilor. În urma aderării la strategia minimizării costurilor, Fabryo a renunţat în anul

2008 la aprox. 620 de produse considerate neperformante din gamă, o încercare de

optimizare a gamei de produse şi de reduceri de costuri. În anul următor, compania a

derulat şi un proiect de eficientizare a activităţii companiei (în special în zona de

logistică). O altă măsură luată în 2010 vine să întregească strategia companiei de reduceri

de costuri, prin promovarea produselor cu valoare adăugată mare. Practic, la finalul

anului 2010, din declaraţiile d-nei Aliz Kosza, director general al companiei, aprox. 50%

din cifra de afaceri era realizată cu un singur produs, respectiv Savana cu Teflon.

319

Strategia Deutek de reducere a costurilor a fost similară, astfel compania a renunţat la o

parte din portofoliul de produse (InterBiz, 2013), însă la un nivel mai redus, respectiv s-

au optimizat stocurile până la 20% din valoare, prin reducerea cu 5% a produselor

considerate neproductive. În plus, pentru încurajarea creşterii volumelor de vânzare,

compania a făcut eforturi de promovare semnificativă în intervalul 2008-2012 pentru

marca Danke, un brand locomotivă care aduce un procent semnificativ din cifra de

afaceri, conform informaţiilor de pe site-ul companiei.

Pentru Kober, volumul mare de vânzări, capacitatea de a-şi produce o parte din materiile

prime, precum şi relaţiile bune cu furnizorii au permis companiei crearea de noi produse

destinate segmentului de preţuri reduse, cu distribuţie mai ales în reţelele de bricolaj şi la

micii retaileri, produse solicitate de clienţi datorită noilor condiţii financiare din piaţă.

Astfel, la nivelul anului 2013, produsele Kober comercializate sub brandul Pitura, au

ajuns să deţină recordul celor mai mici preţuri de raft.

Strategia Caparol a vizat în primul rând optimizări de fluxuri logistice, prin construirea

unei platforme în sudul ţării (Bucureşti), reduceri de costuri administrative şi de

marketing, în încercarea de a reduce costurile operaţionale în ritm cu scăderile cifrei de

afaceri din anii de criză. Optimizarea portofoliului de produse nu a fost o soluţie viabilă,

datorită politicii promovate de compania mamă, Caparol Germania, care are cel mai mare

portofoliu de produse profesionale şi inovaţii de pe piaţă. Reducerile de costuri au

reprezentat un obiectiv fundamental pentru companie, alături de renegocierea contractelor

cu furnizorii, precum şi excluderea acţiunilor de promovare a produselor. Conform

declaraţiilor conducerii companiei, în perioada 2008-2012, Caparol a beneficiat de

renumele brandului şi de capitalul de imagine acumulat în piaţă. Principalele eforturi

pentru creştere a cotei de piaţă au fost materializate prin dezvoltarea unei linii de produse

cu preţuri mici, începând cu anul 2011, alături de eforturi de realizare a distribuţiei de

masă a acestora şi creşterea acoperirii teritoriale pentru pachete de produse cu preţ redus.

În plus, pentru finanţarea activităţii curente, producţia de mărci proprii pentru retailerii de

bricolaj (ex. Gama de produse Faust pentru cele 25 de magazine ale Praktiker). Mărirea

capacităţilor de producţie a continuat în ciuda perioadei de criză, mai ale pe fondul

creşterii nevoilor magazinelor de bricolaj. Totuşi, acesta a fost si segmentul cel mai

afectat de criză pentru Caparol. Caparol a luat decizia asumării acestor pierderi, pe baza

păstrării produselor cu nivel calitativ ridicat.

320

Tabelul 79. Strategia diferenţierii

Compania Strategia Diferenţierii

Policolor Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.

Fabryo 2006 - Încheierea unui parteneriat pe 5 ani cu DuPont pentru producţia

de vopsele cu teflon. Un puternic factor de diferenţiere. Produsul

Savana cu teflon aduce aprox. 50% din cifra de afaceri a companiei.

2010 - Dezvoltă în parteneriat cu BASF o vopsea elastică texturată

monostrat, VETM Savana.

2011 - Lansarea platformei Eco-Line, care urmăreşte promovarea unei

atitudini responsabile faţă de mediu (Sursa: Aliz Kosza pentru revista

Constrctiv febr. 2011).

Kober 2008 - Peste 50% din produsele din gama Kober sunt ecologice (Sursa:

Aurel Kober, Revista Agenda Construcţiilor mai 2008).

2008 - Lansarea vopselei superlavabile premium ZERTIFIKAT, vopsea

cu ioni de argint. Dezvoltarea distribuţiei pentru gama de produse

ecologice (Sursa: www.kober.ro).

2010 - Lansarea vopselei superpremium ZERTIFIKAT PLUS – vopsea

superlavabilă antimicrobiană, cu ioni de argint.

Deutek Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.

Caparol Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.

(Sursa: Cercetare proprie)

În cazul pieţei de lacuri şi vopsele, strategia diferenţierii care presupune acoperirea

integrală a pieţei prin elaborarea de programe de marketing care să se adreseze diferenţiat

segmentelor alese, este aplicată de puţini jucători din piaţă, probabil datorită costurilor

substanţiale pentru diversificarea mixului de produse, a gamei de produse fabricate şi

comercializate. Nu am identificat elemente ale strategiei de diferenţiere la companiile

Policolor, Deutek şi Caparol. Cele mai eficiente strategii de diferenţiere sunt utilizate de

Fabryo şi Kober.

Începând cu anul 2006, compania Fabryo şi-a stabilit obiective ambiţioase de

repoziţionare şi evaluare a strategiilor manageriale care se deschid; compania aflată în

portofoliul unor fonduri de investiţii a trecut printr-un proces de rebranding în anul 2009,

321

după achiziţia pachetului majoritar de acţiuni de către Oresa Ventures şi ieşirea fostului

acţionar Daniel Guzu, cel care a pus bazele companiei Guzuchim, actualmente Fabryo.

Parteneriatul cu DuPont, semnat în anul 2006, a pus bazele la crearea unui portofoliu de

produse care are în centru vopselele pe bază de Teflon. Alături de o strategie media,

precum şi de bugete semnificative de marketing, Fabryo a reuşit să construiască un

capital de imagine într-un interval scurt de timp, care s-a suprapus cu perioada de

recesiune economică. Practic, în perioada în care companiile au reevaluat şi redus

cheltuielile de marketing, Fabryo a investit puternic. Scopul declarat al acestor investiţii a

fost de diferenţiere puternică în piaţă (Aliz Kosza, fost director general al companiei,

interviuri publicate pe site-ul companiei www.fabryo.ro). Alături de investiţiile pentru

crearea liniei de produse, realizarea profesională a campaniei de dezvoltare a brandului

către liderul pieţei în materie de branding strategic, Brandient (Aneta Bogdan, 2011), cu

susţinerea unei campanii media agresive au consolidat în piaţă brandul Savana.

În contextul în care companiile concurente mizează pe costuri reduse, precum şi pe

segmentarea puternică a pieţei, Fabryo a înteles ca poziţia de leader se poate obţine doar

printr-o strategie curajoasă. Astfel, în anul 2010 declaraţiile companiei (evidenţiate pe

site-ul propriu www.fabryo.ro/media) menţionează faptul că aprox. 50% din cifra de

afaceri este realizată cu brandul Savana, linia de produse pe bază de Teflon.

Un concurent puternic în ceea ce priveşte diferenţierea produselor este Kober, care a

început să lucreze la o linie ecologică de produse, ajungând să declare că peste 50% din

produsele sale sunt ecologice (Revista Agenda Construcţiilor, mai 2008). În anul 2008, în

urma cercetării proprii şi alături de firme de consultanţă în branding (campanie

Grapefruit), Kober a lansat produsul Zertikicat, vopsea superlavabilă premium. Produsul

a fost ulterior dezvoltat şi în anul 2010 a fost lansat Zertificat plus, vopsea lavabilă

antimicrobiană cu ioni de argint. Campania de promovare a inclus apariţii TV, reclamă la

punctele de vânzare precum şi media.

Avantajul canalelor de distribuţie consolidate au fost utilizate de ambele companii,

excluzând astfel riscul unei producţii mici; atât produsele Savana cât şi Zertificat au fost

distribuite pe toate canalele de distribuţie, fiind promovate inclusiv prin promoţii

punctuale la raft.

Deşi vopselele pe bază de teflon sau cele care au în componenţă ioni de argint nu sunt

unicat în piaţă (ex. Compania Caparol are în portofoliu vopsele cu ioni de argint încă din

anul 2005, conform site-ului companiei, www.caparol.com), elaborarea unei strategii de

marketing prin diversificarea mixului de produse, în condiţii de notorietate şi imagine

322

favorabilă au permis celor doi jucători să abordeze strategii de diferenţiere, construind

game de produse noi. Literatura de marketing atenţionează că abordarea strategiei de

diferenţiere în lipsa unei segmentări a pieţei, este extrem de înşelătoare, companiile care

se adreseză unui consumator mediu (Pop, 1998: 37) se supun riscului de a nu satisface pe

deplin nevoile consumatorilor, ceea ce va duce fie la eliminarea firmei din piaţă, fie la

necesitatea revizuirii strategiei şi a abordării unei strategii care să acopere mai bine

nevoile pieţei şi să genereze volume semnificative de vânzare. În opinia noastră,

compania Fabryo a reuşit să depăşească aceste riscuri prin abordarea strategiei de

diferenţiere alături de o distribuţie de masă şi o strategie a costurilor reduse. În ceea ce

priveşte Kober, considerăm că această strategie este adecvată datorită capacităţilor sale de

producţie, a centrelor de cercetare şi inovare, precum şi a reputaţiei de excelenţă în piaţă.

În ciuda riscurilor semnalate în literatura de marketing, având în vedere completarea

strategiei principale (în cazul nostru, de diferenţiere) cu alte strategii de marketing,

şansele de succes ale acestei abordări sunt semnificative.

Tabelul 80. Strategia segmentării

Compania Strategia Segmentării

Policolor 2008 - Deko Professional. Eforturi de segmentare a pieţei prin introducerea unei

game de produse care se adresează segmentului profesional, utilizatorilor industriali

şi casnici (www.policolor.ro)

Fabryo 2011 - Dezvoltarea unei reţele de magazine în franciză, Renovis, dedicate meşterilor

şi aplicatorilor.

Kober 2007 - Extinderea gamei de produse Kober Profesional dedicată firmelor de

construcţii şi echipelor de meşteri. De asemenea, segmentul industrial are 35%

pondere la cifra de afaceri (Sursa: InterBiz 2011).

2012 - Promovarea produselor pentru meşteri şi echipele de aplicatori (Sursa:

www.comunicatedepresă.ro accesat la 29.10.2012).

Deutek 2008 - Intenţia de extindere a gamei de produse dedicată profesioniştilor (Sursa:

www.deutek.ro). Intenţia de dezvoltare a segmentului profesional şi a portofoliului

de clienţi PIAŢA ORGANIZAŢIONALĂ (Sursa: www.adventinternational.com

accesat la 29.10.2012)

Caparol 2012 - Strategie de fidelizare a meşterilor, programul Caparol Club, cu premierea

achiziţiilor, informări tehnice şi programe de training.

(Sursa: Cercetare proprie)

323

În ceea ce priveşte strategia segmentării sau strategia de marketing concentrat, analiza

noastră a evidenţiat faptul că piaţa de lacuri şi vopsele din România este puternic

concurenţială, jucătorii din România încercând mereu să identifice noi segmente sau nişe

de piaţă pe care să-şi extindă oferta de produse. În anul 2001, Caparol a intrat pe piaţa

materialelor de construcţii, activând pe două segmente de piaţă: arhitectural şi DIY,

urmând exemplul firmei mamă, Caparol Germania, care activează pe o piaţă

internaţională segmentată. Încă din anul 1928 când a fost dezvoltat brandul Caparo l, el a

fost destinat segmentului de piaţă profesional, în timp ce gama de produse Alpina a fost

destinată vânzării pe segmentul DIY. Acelaşi principiu a fost introdus şi pe piaţa din

România. Modul de segmentare al pieţei de lacuri şi vopsele din Romania, este prezentat

în tabelul următor:

Tabelul 81. Segmentare în piaţa de lacuri şi vopsele din România

Tip de produs Segmentare Producători

Lacuri şi vopsele de interior sau exterior Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,

Caparol

Utilizare Casnic

Vopsele albe şi amorse

Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,

Caparol

Vopsele gata colorate (ready

mix)

Fabryo, Caparol

Vopsele colorate computerizat

(baze de colorare şi pigmenţi)

Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,

Caparol

Produse speciale: vopsele

pentru baie şi bucătărie, anti

nicotină

Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,

Caparol

Vopsele pentru copii Policolor, Fabryo

Profesional Policolor, Kober, Deutek, Caparol

Industrial Policolor, Kober

(Sursa: Cercetare proprie)

Dezvoltarea segmentului profesional este accentuată după anul 2006, când jucătorii

introduc game de produse dedicate acestui segment (Policolor, gama Deko Professional,

324

Kober gama Kober Professional şi Deutek cu gama Oskar, Caparol demarează

promovarea produselor profesionale sub brand Caparol). Singurul jucător care nu are o

gamă de produse dedicată segmentului profesional este Fabryo. Analizând atât

declaraţiile companiilor cât şi datele din media, lipsesc date referitoare la ponderea

acestor segmente în cifra de afaceri a jucătorilor. În cazul Caparol, putem menţiona că

segmentul DYI are o pondere de 10-12 % în cifra de afaceri, produsele profesionale

Caparol au o pondere de 83 %, restul fiind reprezentat de export.

În ceea ce priveşte dezvoltarea ofertelor şi strategiilor de fidelizare a meşterilor, în ultimii

ani (2010-2012) practic toţi jucătorii (în afară de Policolor) au abordat strategii pe acest

segment. Având în vedere studiile realizate în România de Synovate/Ipsos Research

(Rev. Construct Deco Nr1/2012), aprox. 25% dintre români îşi aleg vopseaua lavabilă la

indicaţia meşterului. Astfel, compania Fabryo a mers până la dezvoltarea unui concept de

magazin în franciză, sub brand Renovis, care este conceput ca un mic magazin de

proximitate unde meşterii au acces la oferte speciale de preţ, instruire şi prezentări de

produse cu acordarea de premii în salopete marca Savana sau produse. Kober are în

strategia sa pentru anul 2012 un obiectiv legat de promovarea produselor pentru meşteri

şi echipele de aplicatori (www.comunicatedepresă.ro/29.10.2012) în timp de Deutek îşi

exprimă intenţia de extindere a gamei de produse dedicate profesioniştilor

(www.adventinternational.com/ 29.10.2012).

Caparol a lansat în anul 2012 un concept de fidelizare propriu pentru meşteri şi echipele

de aplicatori, Clubul Caparol, descris pe larg în capitolul 5. În cursul anului 2012, s-au

înscris peste 300 de meşteri, dintre care 112 meşteri au beneficiat de pachete de premiere

substanţiale. Este un proiect derulat, în manieră similară, şi în alte ţări în care compania

are reprezentanţe şi funţionează de peste 10 ani. În plus, în anumite ţări cum este şi

Germania, există magazine specializate doar pentru meşteri, unde clienţii privaţi nu au

acces. În aceste magazine, pe lângă informaţiile tehnice, preţuri speciale şi prezentări de

produse, meşterii formează o comunitate; fiecare dimineaţă începe la magazin, unde

aceştia dau comenzile de marfă şi îşi organizează lucrările. Este un concept interesant,

înspre care se îndreaptă proiectele companiei Fabryo/Renovis precum şi Caparol/Caparol

Center.

În concluzie, având în vedere caracteristicile dinamice ale sectorului, la nivelul celor

cinci companii analizate nu putem identifica o strategie generică unică aşa cum este

descrisă în teorie, însa există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul

firmelor menţionate. Putem afirma că la nivel general, după anul 2008, predomină

325

strategia costurilor scăzute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la o

piaţă în scădere.

În ceea ce priveşte strategia de segmentare unde concurează toţi jucătorii din analiza

noastră, considerăm că este vorba de un trend din piaţa internaţională (Kamakura, 1995).

Având în vedere căutările unor nişe profitabile, în mod evident pe segmentul

Arhitectural, piaţa este suplimentar segmentată în DIY şi Profesional. Dacă analizăm

eforturile semnificative de promovare a produselor în reţelele magazinelor de bricolaj,

precum şi concurenţa puternică la raft dintre produsele de marcă şi cele ale reţelelor de

bricolaj, respectiv impactul mărcilor proprii (Giurea, 2011), avem o imagine destul de

clară a profitabilităţii scăzute din acest segment, prin urmare concluzionăm că eforturile

companiilor de a pătrunde pe segmentul profesional, precum şi de identificare a unor nişe

precum cea a ofertelor pentru meşteri, reprezintă strategii de segmentare vizionare care

vor avea succes în viitor.

5.2 Strategii în funcţie de poziţia concurenţială

Sub raportul metodologiei utilizate, analiza strategiilor de marketing ale firmelor de pe

piaţa de lacuri şi vopsele din România, în funcţie de poziţia concurenţială, presupune

următoarele:

Tipul cercetării: Cercetare documentară combinată cu utilizarea de informaţii din

Cercetarea cantitativă efectuată anterior: Cercetarea mediului concurenţial din piaţa de

lacuri şi vopsele din România.

Surse secundare utilizate:

articolele apărute în revistele de specialitate din domeniul construcţiilor din

România precum: Constructiv;

interviuri cu managerii generali ai companiilor, publicate în media de afaceri din

România, în special de publicaţiile: Afaceri Standard, Biz, Ziarul financiar;

site-urile companiilor studiate;

analize ale firmelor de cercetare de piaţă: Interbiz Research and Consult.

Interval de timp analizat: Perioada anilor 2008–2014.

Concluzii:

În anul 2011, cifra de afaceri a primilor 5 jucători a crescut cu 3% faţă de anul 2010, dar

şi ierarhia acestora s-a modificat. În plus, dacă până în anul 2008 piaţa era dominată de

Policolor, ca lider absolut, după această dată ierarhiile devin mai volatile şi fiecare an

326

aduce răsturnări în poziţiile firmelor. Astfel, toamna anului 2012 aduce o noutate

semnificativă, şi anume fuziunea Fabryo cu Atlas Corporation, care înseamnă un avans

important pentru Fabryo, care ţinteşte poziţia de lider al pieţei.

Tabelul 82. Evoluţia cifrei de afaceri a primilor cinci jucători din piaţa de lacuri şi vopsele din

România, 2008/2010/2013, Mil E

Kober Fabryo Atlas Policolor Deutek Caparol

Cifra de afaceri mil. Eur mil. Eur mil. Eur mil. Eur mil.Eur

2005 26.5 25.5 29.8 17.7 8.8

2006 33.5 32.3 40 22.2 14.20

2007 37.8 42 48.1 29.8 19.60

2008 43.6 44.1 53.6 32.5 25.00

2009 35.6 35.3 35.6 29.8 18.70

2010 34.8 32.4 34.4 31 16.50

2011 39.1 29.8 34.9 26.9 17.00

2012 43.1 36.5 31.3 26.5 18.10

2013 44.9 39 29.3 26.9 16.10

2014 e 45.2 40 31.6 28.1 15.20

(Sursa: InterBiz 2013, INS 2014, cercetare proprie)

Trebuie să menţionăm diferenţele semnificative care se remarcă între comportamentul de

marketing al firmelor analizate, raportat la perioada de dezvoltare puternică care

caracterizează intervalul de timp dintre anii 2002–2008 şi măsurile strategice întreprinse

după declanşarea perioadei de recesiune economică. Astfel, în analiza noastră ne vom

referi la cele două perioade de timp distincte din punct de vedere al obiectivelor şi

strategiilor de marketing adoptate de companiile menţionate.

Intervalul de timp dintre anii 2002–2008 se caracterizează, aşa cum am menţionat într-o

analiză detaliată în capitolul 3 al prezentei lucrări, dedicat mediului de marketing, printr-o

dezvoltare economică fără precedent. România beneficiază de o poziţie favorabilă pe plan

extern datorită ascensiunii în structurile NATO şi UE – aceste reuşite pe plan extern vor

aduce în România investiţiile mult aşteptate, care vor contribui la ridicarea nivelului de

trai al populaţiei. Sectorul construcţiilor este puternic impulsionat, atât din punct de

vedere al lucrărilor de infrastructură (construcţii civile şi industriale), cât şi sub aspectul

construcţiilor private, reabilitării vechiului fond de locuinţe şi demararea de proiecte de

anvergură (ansambluri rezidenţiale). Este o perioada înfloritoare din punct de vedere al

construcţiilor, în care un număr semnificativ de oameni de afaceri sunt tentaţi să

investească în piaţa materialelor de construcţii sau devin antreprenori ai unor proiecte

327

rezidenţiale. Băncile încurajează consumul, este perioada creditelor cu buletinul, iar

populaţia trăieşte o perioadă de bunăstare după multe decenii de aşteptare.

În această perioadă, jucătorii din piaţa de lacuri şi vopsele se bucură de creşteri ale

cifrelor de afaceri de până la 35-40% pe an, rate de creştere care reflectă cel mai bine

climatul general din piaţă; cei trei jucători, Policolor, Kober şi Fabryo îşi dispută poziţia

de lider al pieţei de lacuri şi vopsele, în timp ce obiectivele lor comune sunt de extindere

a pieţei şi de creştere a poziţiei pe piaţă.

Anual, Târgul ConstructExpo organizat de Romexpo Bucureşti, este utilizat ca platformă

de lansare a celor mai noi produse şi strategii de comunicare, precum şi de testare a pieţei

în privinţa produselor şi serviciilor lansate (www.romexpo.ro). De asemenea, relaţia cu

furnizorii şi distribuitorii este consolidată şi prin aceste manifestări ale companiilor, care

expun pe durata celor 5 zile de târg, pe lângă produse şi servicii, şi semnele forţei

organizaţiei în piaţă. Târgul ConstructExpo Bucureşti devine astfel, aşa cum este târgul

de la Koln (www.farbe.de), un reper esenţial, atât pentru companiile producătoare, cât şi

pentru clienţii lor.

Bugete semnificative sunt alocate anual de companiile care au ca obiectiv creşterea

poziţiei pe piaţă. Dintre acestea, cele mai spectaculoase demonstraţii au fost înregistrate

de Caparol, care putem afirma că a utilizat platforma oferită de Romexpo pentru

consolidarea poziţiei sale precum şi pentru atacarea frontală a liderilor pieţei, de pe

poziţia sa de firmă mică. Această abordare strategică a adus companiei Caparol cele mai

mari creşteri ale cifrei de afaceri înregistrate de o companie din piaţa de lacuri şi vopsele,

care au culminat cu procentul de 38% în anul 2007, propulsând compania în top 5

jucători din piaţă (conform InterBiz, 2013).

În ceea ce priveşte strategiile jucătorilor candidaţi la poziţia de lider, respectiv Policolor,

Kober şi Fabryo, putem remarca aderarea la un set de obiective comune care au în vedere

creşterea poziţiei dominante în piaţă precum şi creşterea pieţei totale, printr-un set de

strategii specifice. Astfel, firmele adoptă strategii de marketing specifice poziţiei de lider,

astfel:

creşterea pieţei totale prin consolidarea reţelelor de distribuţie, identificarea de noi

canale de distribuţie, precum reţelele de bricolaj şi deschiderea de reprezentanţe

şi magazine proprii în ţară;

extinderea gamei de produse, precum şi consolidarea unui mix de promovare

eficient prin adoptarea unei strategii de comunicare-promovare adecvate (conform

328

statisticilor privind piaţa din România în anul 2012, efectuate de Initiative Media

România, www.mediafactbook.ro) care are în centru reclama TV;

extinderea capacităţilor de producţie pentru deservirea unei pieţe estimate în

creştere.

După un interval de creştere a nivelului de trai în România (2004 – 2007), materializată şi

în modificarea semnificativă a peisajului urban şi rural, în apariţia unor ansambluri

rezidenţiale, îmbunătăţirea infrastructurii şi apariţia unui număr impresionant de

companii străine şi capacităţi de producţie semnificative, anul 2007 aduce vestea

declanşării celei mai mari crize financiare din istorie, după crah-ul financiar din anii 1930

din Statele Unite. Avantajul conectării la economiile din ţările vestice devine astfel un

dezavantaj major, când primele semne de criză încep să se manifeste şi în România, în

special prin reducerea creditării, blocarea proiectelor de anvergură datorită lipsei de

finanţare, falimente ale companiilor care s-au îndatorat excesiv, dar mai ales falimente în

piaţa de construcţii, datorită blocării sectorului.

Companiile din piaţa de lacuri şi vopsele încearcă să îşi stabilizeze operaţiunile,

confruntate cu scăderea drastică a consumului, creşterea preţurilor la materiile prime,

falimentul unor distribuitori, întârzieri la plată din partea firmelor de construcţii, pierderi

legate de falimentele unor companii colaboratoare etc. În acest context, vom analiza

măsurile strategice luate de companii prin prisma noilor obiective strategice, care au în

centru supravieţuirea în piaţă, precum şi păstrarea poziţiei în piaţă, din partea liderilor, pe

de o parte, dar şi creşterea părţii de piaţă din partea competitorilor, a urmăritorilor şi a

firmelor mici, pe de altă parte.

Având în vedere condiţiile extrem de dificile din piaţă, care au afectat nemijlocit toţi

jucătorii, putem identifica o serie de atribute care vor permite firmelor să-şi regrupeze

forţele şi să recucerească poziţiile pierdute. Astfel, aici vom menţiona avantajele pe care

le au în acest context firmele aflate în poziţii de competitori/urmăritori, în cazul nostru

Deutek şi Caparol, la care identificăm strategii de marketing comune, precum şi cele mai

scăzute procente de scădere a cifrei de afaceri(doar 5% în cazul Deutek):

utilizarea resurselor umane, tehnice şi materiale pentru imitarea liderilor; acest

lucru se manifestă îndeosebi în gamele de produse distribuite prin intermediul

reţelelor de bricolaj, prin promovarea unor linii de produse noi precum vopselele

tratament (anti-mucegai, anti-tabac, vopsele pentru baie şi bucătărie);

329

intrarea pe segmentul produselor sub marcă proprie, prin producerea mărcilor

proprii de vopsele pentru marile reţele de bricolaj (Deutek produce gama

Bricoline pentru BricoStore, iar Caparol devine producător al mărcilor Faust şi

Budget pentru Praktiker şi Classic pentru Obi);

strategia de diferenţiere prin poziţionarea gamelor de produse şi a comunicării de

produs faţă de concurenţă; Caparol vizează segmentele de preţ şi calitate mediu

prin atacarea unui nou canal de distribuţie de retail, în timp ce Deutek se

repoziţionează pe segmentul de produse profesionale prin marca Oskar şi pe

segmentul low-cost prin marca Danke.

Aflaţi în poziţia de a-şi apăra cota de piaţă, după scăderi vertiginoase ale cifrei de afaceri

dintre care cea mai semnificativă se înregistrează în cazul Policolor, de la 53,6 mil E în

anul 2008 ajunge la 29 mil E în anul 2010, remarcăm schimbări majore ale poziţiei

concurenţiale, precum şi adoptarea unor strategii de apărare dintre care identificăm:

strategia inovaţiei, adoptată de Kober şi Fabryo; dacă la Fabryo acest lucru se

materializează prin conceptul de comunicare ce are în centru produsele pe bază de

teflon, precum şi comunicarea puternică pe toate canalele, Kober adoptă o

strategie a promovării inovaţiei reale, prin lansarea gamei de produse Zertificat,

vopsele ecologice pe bază de ioni de argint, comunicând cele două atribute

apreciate de români (Mateescu, 2012) respectiv calitate germană şi conţinut

ecologic.

contraofensiva care are la bază consolidarea distribuţiei, precum şi războiul

preţurilor prin intermediul reţelelor de distribuţie – este mediul în care Kober şi

Fabryo concurează puternic pentru acapararea unei cote de piaţă cu Deutek,

Policolor şi Caparol; războiul preţurilor utilizează politici de preţuri şi

discounturi, promoţii la raft şi mai ales promoţii pentru motivarea vânzătorilor

prin câştiguri pe baza volumelor de vânzări realizate în intervalele stabilite.

strategia de creştere a poziţiei în piaţă este adoptată de Fabryo, prin lansarea

francizei Renovis, magazinele de proximitate destinate micilor meseriaşi (care

sunt responsabili cu aprox. 25% din vânzarile totale, din studiile efectuate de

Synovate/Ipsos research în anul 2011). Până în anul 2012 s-au deschis 18 astfel de

magazine în România.

330

apărarea prin retragere este utilizată de Fabryo, prin renunţarea a 640 de produse

care reprezintă 20% din cifra de afaceri la nivelul anului 2009, cu scopul

eficientizării activităţii şi concentrării pe liniile de produse profitabile.

apărarea prin extinderea pieţei, respectiv diversificarea sortimentală este lansată

de Policolor, prin gama de produse Deko Profesional care se adresează zonei de

piaţa organizaţională, considerată cea mai profitabilă din piaţă. Pe acelaşi segment

mai concurează Deutek şi Caparol.

Compania Deutek îşi asumă poziţia constantă de competitor, cu obiectivul strategic de

consolidare a cotei de piaţă şi de creştere a cifrei de afaceri. Remarcăm strategiile sale la

nivelul mixului de marketing, în special:

multiplicarea produselor şi a mărcilor, prin introducerea segmentării la nivel de

produse (gama de produse profesionale Oskar şi gama low cost Danke);

strategia bunurilor de prestigiu prin utilizarea unor termeni cu conotaţie germană

şi comunicarea de marketing ce pune accent pe calitatea germană a produselor;

strategia bunurilor mai ieftine, prin introducerea gamei de produse Danke, la

preţuri „româneşti”;

combinaţii de calitate/preţ şi cantitate/preţ pentru promovarea vânzărilor prin

intermediul reţelelor de bricolaj;

sporirea notorietăţii prin comunicare constantă pentru consolidarea imaginii

brandurilor sale Oskar şi Danke.

Caparol adoptă, după anul 2008, o strategie de marketing concentrat, bazat pe ideea de

specializare. Astfel, identificăm:

consolidarea poziţiei pe nişa de piaţă pe care activează utilizând notorietatea

internaţională a brandului, reputaţia precum şi imaginea care îi permit să îşi

păstreze o clientelă stabilă din segmentul de preţ superior, mai ales pe piaţa

organizaţională;

specializarea pe categorii de utilizatori finali (respectiv adresarea cu precădere

segmentului profesional prin reamenajarea magazinelor proprii sub conceptul

Caparol Center, precum şi lansarea unei game de produse low cost pentru

câştigarea cotei de piaţă în reţelele de distribuţie, alături de acţiuni de fidelizare a

micilor meseriaţi prin conceptul Caparol Club);

331

specializarea pe calitate şi servicii, prin promovarea instruirii şi educării la nivelul

prescriptorilor (sesiuni de training tehnic, conferinţe tematice şi demonstraţii

tehnice);

consolidarea canalelor de distribuţie şi practicarea de scheme de motivare pentru

stimularea achiziţiilor (ex. promoţii pentru achiziţii de volume mari de marfă).

Jucătorii analizaţi se disting prin utilizarea unor tactici de marketing specifice poziţiilor

pe care le au în piaţă. Deşi anterior anului 2008, companiile manifestă un comportament

de piaţă puternic concurenţial, după anul 2009 distingem un interes crescut pentru

păstrarea poziţiei în piaţă, conservarea nivelului cifrei de afaceri precum şi diminuarea

cheltuielilor de comunicare, publicitate sau manifestări expoziţionale. După anul 2012

când se stabilizează atăt nivelul preţurilor la materiile prime cât şi ierarhia producătorilor,

aceştia îşi deplasează centrele de interes înspre dezvoltarea de strategii pentru atragerea

consumatorilor, îmbunătăţirea experienţei de cumpărare, comunicarea cu aceştia precum

şi cu grupurile prescriptoare.

5.3 Strategii la nivelul mixului de marketing

Acest subcapitol utilizează o metodă calitativă, cu colectarea datele empirice de la cinci

companii din sectorul de lacuri şi vopsele din România: Policolor, Fabryo, Deutek,

Kober şi Caparol. Datele au fost studiate la nivelul anului 2010, urmărind evoluţia

companiilor studiate în intervalul 2008-2010, cu scopul evidenţierii strategiilor utilizate

de companiile studiate prin prisma efectelor imediate ale crizei financiare şi a reacţiilor

companiilor la condiţiile din piaţă. Datele au fost colectate din analize publicate de către

companii de cercetare a pieţei şi au fost completate de informaţii publicate pe site-urile

companiilor, în rapoarte anuale şi diferite articole în mass-media economică. Rezultatele

sunt raportate pentru fiecare dintre elementele mixului de marketing. Cercetarea pune un

accent specific asupra strategiilor de marketing şi compară măsurile generale

recomandate de specialişti pentru a fi luate în perioadele de criză economică cu cele

aplicate de către companiile româneşti cercetate.

După o perioadă de creştere explozivă în sectorul construcţiilor care a început în anul

2000 şi a atins un maxim în anul 2008, companiile au început să simtă impactul crizei

economice, fiind afectate în special zonele referitoare la expansiunea companiilor în piaţă

şi recuperarea banilor din piaţă, elemente ce au afectat apoi activitatea companiei şi

planurile de extindere. Deşi comentatorii evaluează că piaţa a înregistrat o creştere

332

speculativă artificială de peste 30%, declinul care a urmat a fost profund resimţit de

companii ca urmare a creşterilor ratelor de schimb valutar, incapacitatea de a prognoza

evoluţia indicatorilor economici, scăderea cererii de consum, creşterea inflaţiei, precum şi

impactul negativ al incertitudinii în piaţă.

Cele cinci companii studiate au experimentat niveluri diferite de scădere a cererii şi de

reducere a veniturilor limitate datorită măsurilor specifice luate şi a răspunsurilor la

indicatorii-cheie care i-au ajutat pe unii jucători să-şi crească cota de piaţă (cazul Fabryo),

pe alţii să câştige cotă de piaţă, în ciuda cifrei de afaceri în scădere (Caparol), alţi jucători

au păstrat cifra de afaceri aproape neschimbată şi chiar au ieşit din criză cu o cifră de

afaceri mai mare (Deutek), în timp ce liderul de piaţă Policolor a avut cel mai dificil

traseu şi pierde astfel atât la cota de piaţă, cât şi la cifra de afaceri.

Afacerile de succes se măsoară în vânzări şi cotă de piaţă. Astfel, creşteri importante ale

performanţei raportate la vânzări şi cota de piaţă au fost înregistrate de companiile care

au intrat pe pieţele externe, s-au concentrat pe pieţele în care au avut o poziţie puternică

sau au crescut cheltuielile de marketing. Acesta este cazul Caparol, care a decis să intre

pe pieţele externe (deschiderea de puncte de lucru în Bulgaria şi Moldova, deschiderea de

magazine, identificarea de parteneri/distribuitori) şi Fabryo, care şi-a concentrat eforturile

pe piaţa din România - ambele companii au avut succes măsurat în creşterea cifrei lor de

afaceri şi cota de piaţă. Cu toate acestea, nu pare să existe o relaţie puternică între

bugetele de publicitate şi ratele de profit, mai ales în cazul Caparol, care are cel mai mic

buget de marketing dintre cei cinci producători.

Cele mai importante elemente ale analizei se referă la elementul de promovare a mixului

de marketing: bugetul de promovare, bugetul de publicitate, utilizarea mass-media,

promoţii cu gratuităţi, reduceri de cantitate, activităţi de relaţii publice, servicii post-

vanzare. Pentru toate cele cinci companii, factorul promovare este esenţial. În timp ce

Fabryo a decis să menţină bugetul de marketing şi cheltuielile legate de promovarea, la

nivel de 2007-2008, celelalte patru companii decid să taie aceste bugete semnificativ

(Policolor), să aloce bugete pentru acţiuni în teren (Kober), realocarea bugetelor (Caparol

- realocă bugetele pentru training şi materiale pentru arhitecţi în timp ce Deutek realocă

bani pentru comunicarea prin media (reviste de decoraţiuni şi prin reclama la punctele de

vânzare.

Un alt element este strategia de produs. Componentele sale sunt: dezvoltarea de noi

produse, consolidarea gamei de produse, bugetul de Cercetare şi Dezvoltare, calitatea

produsului şi cheltuielile de marketing aferente. Toate companiile se concentrează pe

333

îmbunătăţirea portofoliului de produse şi introducerea de noi produse, în timp ce Fabryo

decide eliminarea celor neperformante şi Caparol face extinderi de linie înspre produse

mai accesibile. Aici, Kober are o strategie suprinzătoare pentru o perioadă de recesiune,

când merge pe factorul plus valoare. Produsul Zertifikat este introdus în piaţă, vizând

segmentul calitativ de top, intens promovate. Acesta concurează în piaţă produsele

concurente atât în reţelele de distribuţie clasice cât şi în magazinele de bricolaj, cu un

impact semnificativ.

În ceea ce priveşte promovarea vânzărilor, Caparol, Fabryo şi Deutek a extins bugetul de

promovare pentru magazine de bricolaj, unde cele trei companii au o concurenţă acerbă.

De la material publicitar in-store la campaniile de promovare cu gratuitate sau cadouri,

activitatea promoţională din magazinele de bricolaj a fost intensă, care a avut ca rezultat o

creştere a veniturilor pe termen lung pentru produsele vândute în reţelele de bricolaj .

Profitul net a fost cel mai afectat în perioada de criză, urmat de vânzări şi cota de piaţă, în

această ordine. Cu toate acestea, chiar în cazul în care companiile au succes, creşterea

vânzărilor, nu este întotdeauna transformată în profit net. Acesta este cazul Fabryo, care a

raportat pierderi pentru anul 2008, chiar dacă cifra de afaceri şi a productivităţii rămâne la

un nivel ridicat. În cazul Caparol, succesul a fost obţinut cu ajutorul preţurilor de vânzare

mai mici, reducerii bugetului de marketing şi extinderii liniei de produse accesibile

destinate unui segment mediu.

Strategia de produs. S-a constatat că doar introducerea de noi produse şi calitatea

produsului nu au avut un impact semnificativ asupra cotei de piaţă. Un motiva r putea fi

absenţa bugetelor de publicitate aferente lansării de produse noi, dau si faptul că

produsele se vând mai puţin decât înainte de criză. În cazul Caparol, lansarea unei noi

linii de produse (Gama Carbon) nu a înregistrat vânzările dorite, în principal din cauza

expunerii reduse, respectiv a nivelului redus de cunoaştere a produsului atât la nivelul

meşterilor cât şi la nivelul distribuitorilor. În acelaşi timp, Kober a reuşit să-şi

consolideze poziţia după o scădere dramatică în anul 2009, mizând pe produse de calitate,

pe inovaţia reale, cu o susţinere importantă din partea mixului publicitar. Experienţa

Fabryo arată că o creştere în bugetul de Cercetare şi Dezvoltare este semnificativ legată

de creşterea vânzărilor şi a profitului net în anii următori. Parteneriatul cu DuPont a

asigurat companiei un vehicul de diferenţiere potrivit, care a adus companiei vânzări

semnificative, având în vedere faptul că aproape 50% din cifra de afaceri a companiei a

fost generată de un singur produs: Savana cu teflon, intens promovat la televiziune,

334

precum şi prin mecanisme promoţionale la raft. Etichetele produselor au primit o atenţie

sporită la Fabryo, Deutek (care a efectuat cu succes o campanie de rebranding în acest

interval) şi Caparol. Fiecare dintre jucători încearcă să obţină un impact mai mare prin

exploatarea suprafeţei de expunere oferită de etichete; acesta este un element important

pentru vânzările din reţelele de bricolaj, în care 90% din procesul de vânzare are loc la

raft, unde câştigă produsul cel mai atractiv. Rezultatele financiare demonstrează că o

strategie adecvată în ceea ce priveşte lansarea de produse (inclusiv conceptul de design şi

alegere recipient) este cheia pentru vânzarea unui produs.

Strategia de preţ. În intervalul studiat, nu a existat o diferenţiere semnificativă în

performanţa companiilor care practică diferite politici de preţuri în timpul unei crize

economice. Rezultatele financiare raportate de către cele cinci companii au arătat că nu a

existat nici o diferenţă în volumul de vânzări între companii care au crescut preţurile şi

cele care le-a scăzut, ca răspuns la criză. Cu toate acestea, observăm la Caparol cea mai

bună performanţă, legată de practicarea unei politici de preţuri medii pentru noua linie de

produse destinată segmentului de preţ redus (gama Universal), în timp ce Fabryo

raportează o creştere a cifrei de afaceri ca urmare a volumelor mai mari vândute. Kober s-

a poziţionat în mod constant prin produse de calitate la un preţ corect, în timp ce

Policolor a încercat să reducă preţul cu scopul creşterii volumului şi cu ajutorul unor

promoţii cu gratuităţi care s-au dovedit eficiente în reţelele de bricolaj şi aplicate la

volume mari. În cazul Deutek, ca urmare a modificărilor de marcă şi unificării

etichetelor, variaţiile preţurilor de vânzare au condus la încetinirea vânzărilor în reţelele

de bricolaj şi o uşoară confuzie pe piaţa organizaţională.

Strategia de promovare. Activităţile de promovare sunt un ingredient important al

strategiei de marketing generale, aşa cum o indică şi informaţiile concrete din piaţă. Mai

mult de 1.000 miliarde dolari este suma cheltuită anual pentru marketing/promovare de

către companiile din întreaga lume (BCG, No Shortcuts, 2010: 6.) şi totuşi performanţele

de marketing depind în mare măsură de elemente care sunt dificil de apreciat şi măsurat,

cum ar fi conţinutul unei reclame sau execuţia sa creativă. În perioade de criză,

specialiştii recomandă companiilor să se bazeze mai mult pe forţa de vânzări, punând

accent pe formarea acesteia, servicii post-vânzare şi de relaţii publice (Blundel-Wignall şi

alţii, 2009). Publicitatea trebuie să rămână un vector esenţial în susţinerea vânzărilor, deşi

companiile sunt tentate să înceapă tăierile de costuri chiar de la marketing (Dinu, 2009,

Heines şi Pleshko, 2011). Activitatea de pe Internet este în conformitate cu bugetele de

335

marketing de criză ale companiilor; în cazul de Policolor şi Caparol site-urile lor de

Internet au rămas la nivele din anii 2005-2008. Cea mai bună prezenţa on-line au avut

Deutek şi Fabryo, alături de o activitate constantă de relaţii publice şi o prezenţa TV la

emisiunile dedicate mediului de afaceri (Fabryo). Kober şi-a construit noul web site în

funcţie de categoriile de public ţintă căruia se adresează cu game diferite de produse. O

comunicare tehnică, însă în care produsul este pe primul loc.

Pentru Fabryo, pariul pe menţinerea bugetului de promovare la nivelul avut înainte de

criză s-a dovedit a fi o carte câştigătoare, în timp ce pentru Caparol, reducerea bugetului

de promovare s-a dovedit greşită mai ales în perioada de lansare a unei noi game de

produse, care, slab sprijinită în piaţa prin acţiuni de comunicare, nu a atins nivelul

aşteptat al vânzărilor.

După o perioadă de promovare intensă (2000-2005), Kober şi-a consolidat strategia de

marketing adoptând un mix promoţional echilibrat, constant, cu promovarea de produs,

accente pe inovaţie şi utilizarea tuturor canalelor necesare pentru o comunicare eficientă.

Acest lucru i-a permis să evite fluctuaţii majore în vânzări, şi mai ales să îşi păstreze un

rulaj constant şi o poziţie de piaţă bună.

S-a constatat că cota de piaţă este în mod semnificativ şi pozitiv asociată cu strategiile de

promovare. Acest aspect este evident pentru Fabryo şi Deutek, ambele companii au

investit în promovare şi au adaptat în mod constant strategia de marketing, în scopul de a

menţine bugetul de promovare. De asemenea, Policolor a pierdut un procent important

din cota de piaţă, în principal, în opinia noastră, din cauza expunerii reduse.

Strategia de distribuţie. Numărul mare de canale de distribuţie pare a fi corelat cu creşteri

ale cifrei de afaceri; în cazul Deutek şi Fabryo, cei doi jucători par a fi mult mai interesaţi

în extinderea numărului de magazine şi în prezenţa on-line, ca parte a strategiei de afaceri

globală, în timp ce Caparol a decis să închidă magazine neperformante. Policolor a avut o

importantă reţea de distribuitori şi magazine înainte de criză, dar, din cauza lipsei de

investiţii şi a expunerii, compania a pierdut o parte din avantajul oferit de acoperirea

naţională. Pentru Kober, termenul de consolidare caracterizează această perioadă,

inclusiv în ceea ce priveşte prezenţa în magazinele de bricolaj. Pentru o imagine de

ansamblu a principalelor modificări operate în mixul de marketing de cei cinci

producători am dezvoltat tabelul de mai jos.

336

Tabelul 83. Strategiile mixului de marketing

MARKETING

MIX/

Companie

PRODUS PREŢ DISTRIBUŢIE PROMOVARE

Policolor Mută producţia în

Bulgaria → reduceri de costuri

Reduceri de

preţuri/variaţii de volume, acţiuni

promoţionale la raft

Reduce numărul de

distribuitori

Buget redus,

destinat prezentărilor şi

promoţiilor

Fabryo Parteneriate cu

DuPont, produse

inovative;

modificări de

etichete şi concept

de calitate

Preţuri ridicate,

susţinute de calitatea

produselor si

promovare, inclusiv

TV

Interesată în

creşterea prezenţei

în piaţă, inclusiv

prin dezvoltarea

unui concept store

în franciză

(Renovis)

Bugete de

promovare ridicate,

campanii TV, PR şi

evenimente,

Internet

Deutek Campanie de

rebranding

Variaţii de preţuri mai

ales pentru segmentul

retail (bricolaj)

Extinderea poziţiei

în piaţă

Bugete consistente,

campanii TV, PR,

Internet

Kober Extinderea gamei

de produse “Kober

Profesional”

(pentru firme de

construcţii si echipe; Lansarea

produselor sub

brandul Zertificat,

vopsele ecologice

speciale

Promoţii de produs cu

gratuităţi

Realizează promoţii

în reţeaua de

distribuţie pentru

fidelizarea

personalului partenerilor

Lansarea

produselor sub

brandul Zertificat,

promovate agresiv

inclusiv prin campanii TV

Caparol Extinderi de linie,

produse de nivel

mediu; produse noi

pentru retailul de

bricolaj

Preţuri mai mici pe

segmentul economic,

preţuri mari la

produsele de top.

Închireri de

magazine

neperformante;

deschidere centru

logistic sud pentru

eficientizare livrări

Reduce bugetul de

marketing, păstrând

bugetul de training

şi prezentări

(Sursa: Analiza proprie, date din piaţă şi de pe site-urile web ale companiilor studiate)

Concluziile acestui studiu arată ca toate companiile studiate au făcut unele schimbări în

strategiile lor de marketing lor, cu scopul de a face faţă schimbărilor de pe piaţă. Liderul

pieţei, Policolor, în ciuda previziunilor negative ale analiştilor de afaceri, şi-a menţinut

poziţia prin intermediul măsurilor de reducere a costurilor şi mai puţin prin investiţii în

strategiile mixului de marketing. Deutek a înregistrat o uşoară scădere a cifrei de afaceri,

dar mai mică decât scăderea generală a pieţei, rămânând la nivelul din 2007. Aparent,

campania de branding şi comunicare din 2008-2009 a sprijinit compania prin criză şi a

oferit vizibilitate pentru brandurile companiei. Cele mai mari aşteptări au fost legate de

Fabryo şi Caparol, primul care a făcut cele mai mari investiţii menite să-i îmbunătăţească

poziţia pe piaţă şi al doilea care manifestă un potenţial foarte bun la nivelul portofoliului

de produse, în raport cu firmele concurente. În ciuda strategiilor aplicate pe mixul de

337

marketing, Fabryo nu a reuşit să obţină impactul aşteptat şi a înregistrat o scădere a cifrei

de afaceri de -13.6% în anul 2010, faţă de anul 2008. În ceea ce priveşte Caparol,

strategia reducerii investiţiilor, reducerii costurilor şi promovării de produse mai ieftine s-

a soldat cu o scădere de 15,1% a cifrei de afaceri în anul 2010, faţă de anul 2008, de la 25

mil. Euro la 16.5 mil. Euro.

La nivelul companiilor studiate, nu am regăsit implementarea unor strategii conform

celor recomandate în literatura de specialitate, în afară de reducerea sau optimizarea la

nivelul costurilor. Concluzia noastră este că managerii români se adaptează la schimbare

doar atunci când aceasta se produce, folosind experienţa acumulată şi elementele de

cultură locale în vederea depăşirii dificultăţilor economice. În opinia noastră, lecţiile

învăţate în situaţii similare pot oferi informaţii valoroase şi sprijin în luarea deciziilor

manageriale.

338

CONCLUZII

Pe întreg parcursul cercetării, ne-am preocupat de atingerea obiectivului principal asumat,

respectiv identificarea strategiilor de marketing utilizate de companiile din piaţa de

lacuri şi vopsele din România, în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Obiectivele secundare stabilite în etapa de iniţiere a proiectului de cercetare, de natură

teoretică şi practică, au vizat:

identificarea factorilor din mediul extern care influenţează performanţa

companiilor din industria de lacuri şi vopsele din România;

analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul

strategiilor implementate de companiile studiate;

analiza mediului intern al firmei Caparol, din perspectiva capacităţii de

mobilizare, adaptare şi atingere a obiectivelor de marketing urmărite;

stabilirea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul

companiilor analizate

Pornind de la aceste obiective, pe baza studiului literaturii de specialitate şi a cercetării

empirice, s-au desprins următoarele concluzii:

sub aspectul dimensiunii utilizării strategiilor generice, la nivelul celor cinci

companii analizate, nu putem identifica o strategie generică unică aşa cum este

descrisă în teorie, însă există elemente din strategiile generice care se regăsesc la

nivelul firmelor menţionate. Am constatat că predomină strategia costurilor

scăzute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la piaţă în codiţii

de recesiune;

sub aspectul strategiilor în funcţie de poziţia concurenţială, putem remarca

aderarea companiilor studiate la un set de obiective comune care au în vedere

creşterea poziţiei dominante în piaţă precum şi creşterea pieţei totale;

în raport cu strategiile la nivelul mixului de marketing analizate în subcapitolul

5.3, remarcăm o activitate intensă pe componentele de produs şi preţ,

caracteristică perioadelor de contracţie economică;.

în ceea ce priveşte impactul factorilor din mediul de marketing, am constatat

prezenţa unor factori specifici pentru piaţa de lacuri şi vopsele, care sunt în

măsură să influenţeze semnificativ atât evoluţia cererii în piaţă (aspectele

demografice legate de fenomenul de migraţie şi scăderea natalităţii), evoluţia

339

preţurilor la produsele finite (printr-o exploatare mai eficientă a reuserselor

naturale cu impact asupra preţului materiilor prime), cât şi evoluţia pozitivă a

cererii pentru produse cu valoare adăugată mare (prin exploatarea factorilor care

se manifestă în mediul cultural, cu impact asupra aşteptărilor, dorinţelor şi

viziunii clienţilor despre locuinţa proprie);

în ceea ce priveşte capacitatea de mobilizare, adaptare şi atingere a obiectivelor

urmărite, la nivelul companiei Caparol şi a celor patru companii concurente

studiate, am identificat caracteristici comune, dintre care menţionăm tendinţa

valorificării influenţei pe care o au meşterii şi aplicatorii asupra clienţilor relativ

la achiziţia de produse de finisaj, fapt confirmat de studiul percepţiei

reprezentanţilor de vânzări privind comportamentului de cumpărare şi atitudinilor

clienţilor pe segmentul de bricolaj;

sub aspectul stabilirii rolului consumatorilor în formularea politicilor de

marketing în cadrul companiilor analizate, am remarcat un nivel de cunoaştere

ridicat al aşteptărilor şi preocupărilor clienţilor, atât a celor din piaţa

organizaţională, cât şi din comerţul cu amănuntul. Am identificat preocupări

pentru stimularea achiziţiilor clienţilor din piaţa organizaţională, însă am constatat

absenţa unor strategii care să aducă valoare adăugată clienţilor vizaţi. Predomină

preocuparea pentru strategiile legate de preţ şi anumite strategii la nivelul

produsului care presupun selecţie sau diversificare sortimentală, care vizează

reducerea semnificativă a costurilor, atât a celor de producţie, cât şi a costurilor de

ambalare şi stocare a produselor, în concluzie companiile aleg să privească în

interior, şi mai puţin înspre piaţa în amsamblul ei şi spre satisfacerea nevoilor

consumatorilor. Aceleaşi tendinţe se manifestă şi în comerţul cu amănuntul, unde

creşterea presiunilor pe componenta preţ care au ca efect practicarea unor preţuri

de aliniere pe baza unor obiective care au în vedere supravieţuirea şi mai puţin

fructificarea avantajelor din piaţă. Satisfacerea nevoilor consumatorilor este o

preocupare constantă doar sub aspectul politicii de preţ practicată de toate cele

cinci companii studiate.

Prin cele trei cercetări empirice realizate, am fost în măsură să constatăm următoarele:

Cercetarea care vizează modificarea comportamentului de cumpărare din piaţa

organizaţională constată: creşterea cererii de produse ieftine, în volume mari, cu

340

scopul finalizării în parametri de preţ redus a lucrărilor contractate de marii

dezvoltatori imobiliari, interesul pentru obţinerea de produse de finisaj simple şi

ieftine şi suport pentru instruirea aplicatorilor în şantier, achiziţia unor produse

disparate (proces ce reduce costurile prin combinarea unor elemente cu preţ mai

mic în locul unui sistem complet, profesional, cu un preţ mai mare), risc crescut

prin prisma întărzierii plăţilor şi a numeroaselor falimente.

Cercetarea care studiază percepţia asupra comportamentului de cumpărare a

clienţilor din comerţul cu amănuntul, evidenţiază multiplicarea numărului de

magazine şi a gamelor de produse de finisaj, alături de scăderea ocaziilor de

informare asupra produselor specifice, datorită reducerii ponderii comunicării de

marketing. Cele mai importante concluzii care se desprind din cercetarea noastră

sunt:

cel mai important factor care influenţează decizia de cumpărare este

preţul. Clienţii sunt dispuşi să accepte diferite nivele de compromis,

pentru a obţine un preţ mai mic: acceptă un produs de calitate redusă,

achiziţionează un brand necunoscut sau un produs cu un aspect

nestandardizat;

cel mai puţin important factor care influenţează decizia de cumpărare:

brandul;

percepţia asupra calităţii este legată de asocierea unei calităţi ridicate

cu originea germană a produsului, în detrimentul produselor locale;

acţiunile de marketing la punctul de vânzare scad ca importanţă;

designul produselor are o importanţă redusă;

calitatea şi durabilitatea produsului în timp - componente ale achiziţiei

doar la nivel declarativ.

Cercetarea mediului concurenţial constată preocupările respondenţilor pentru:

servirea clienţilor pe segmentul piaţa organizaţională prin alocarea de echipe

specializate (vânzători şi tehnicieni), preocuparea pentru îmbunătăţirea relaţiilor

cu distribuitorii, mărirea capacităţile de producţie, pentru a face faţă cererilor mari

de produse la preţ redus, preocuparea pentru ecologizare şi pentru dezvoltarea

unor game de produse „personalizate” pentru consumatorii mari (ex. pentru firme

de construcţii cu proiecte de anvergură).

341

Contribuţii la cunoaşterea generală

Lucrările ştiinţifice, studiile empirice şi cercetările care tratează strategiile de marketing

sunt numeroase la nivel internaţional. De asemenea, preocuparea pentru adaptarea

comportamentului organizaţional, sub aspectul strategiilor de marketing asumate de

companii în perioade de recesiune este prezentă în literatura de specialitate la nivel

internaţional. În România, preocuparea pentru impactul strategiilor de marketing este mai

puţin dezvoltată la nivelul literaturii de specialitate. Absenţa preocupărilor pentru o

analiză structurată la nivelul pieţei materialelor de construcţii, cu precădere a pieţei de

lacuri şi vopsele, a fost deja semnalată în partea introductivă a tezei, alături de absenţa

unor lucrări ştiinţifice la nivelul literaturii de specialitate care să abordeze specificul

pieţei din România.

Interesul acordat temei s-a concretizat în lucrări de specialitate redactate în intervalul

studiilor doctorale:

2010, articolul „Romanian Paint Market in Times of Crisis”, Conferinţa

Internaţională de Marketing „Marketing from Information to Decision”, Cluj

Napoca, 29-30 octombrie 2010

2011, articolul „Marketing Strategies amid Prolonged Economic Crisis”,

Conferinţa Internaţională de Marketing „Marketing from Information to

Decision”, Cluj Napoca, 28-29 octombrie 2011

2012, articolul „Private Labels: a Holistic Survey of the DIY Retail in Romania

and Europe”, Conferinţa Internaţională “Augustin Cournot Doctoral Days”,

Strassbourg, Mai 2012

2012, articolul „Strategies to Survive Recession: the Private Labels of the DIY

Retailers”, Conferinţa Internaţională „Emerging Markets Queries in Finance and

Business”, Tg Mures, 24-27 Oct 2012

2013, articolul „A Study of Consumer Segmentation on the Romanian Coatings

Market”, Conferinţa Internaţională „Emerging Markets Queries in Finance and

Business”, Tg Mures, Oct 2013.

Considerăm că atât viziunea noastră asupra temei cât şi rezultatele obţinute vor contribui

considerabil la extinderea sferei de cercetare. La nivelul abordărilor teoretice şi

conceptuale, aportul adus la îmbunătăţirea cunoaşterii în domeniu se manifestă prin:

definirea şi clarificarea unor concepte de bază cu privire la planificarea strategică

342

de marketing şi tipologia strategiilor de marketing,

identificarea şi prezentarea factorilor din mediul de marketing care influenţează

activitatea companiilor din domeniul analizat precum şi elaborarea unor concluzii

cu privire la măsurile recomandate pentru creşterea performanţei companiilor, în

contextul dat,

stabilirea importanţei unei abordări strategice de marketing cu precădere într-un

context economic marcat de recesiune, prin extragerea din literatura de

specialitate a abordărilor unor autori consacraţi.

În contextul actual, cercetarea noastră cu titlul „Studiu privind strategiile de marketing

folosite pe piaţa de lacuri şi vopsele din România” este valoroasă la nivel ştiinţific, sub

aspecul dezvoltării cunoaşterii, având meritul de a realiza o prezentare structurată a

strategiilor utilizate de companiile dintr-un sector de activitate relevant. Originalitatea

tezei este dată de cercetările realizate şi exemplificările practice utilizate pentru validarea

cunoaşterii teoretice fundamentale.

Implicaţii manageriale

Din experienţa acumulată în cei 12 ani de practică managerială, considerăm că o

construcţie de marketing trebuie să înceapă cu structurarea cunoaşterii la nivel teoretic,

consolidată de o bază practică solidă pe baza unor studii relevante. Teza noastră are un

puternic caracter practic cu un suport teoretic furnizat de cercetarea documentară. De

asemenea, lucrarea de faţă prezintă caracteristicile unui diagnostic, sub două aspecte:

prin dezvăluirea preocupărilor consumatorilor şi a participanţilor la actul de

vânzare (producători, manageri, reprezentanţi de vânzări) într-o perioadă de

recesiune economică prelungită,

prin abordarea provocărilor cu care se confruntă companiile precum şi a reacţiilor

acestora (sub aspectul strategiilor de marketing utilizate) în faţa factorilor din

mediul de marketing care influenţează atingerea obiectivelor acestora.

Din punct de vedere managerial, rezultatele obţinute în cadrul acestei lucrări se constituie

într-un sprijin real în luarea deciziilor manageriale, aducând o contribuţie valoroasă în

activitatea practică a companiilor din piaţa de lacuri şi vopsele din România.

343

Limite ale cercetării şi direcţii de dezvoltare viitoare

Datorită politicilor de confidenţialitate, companiile de pe piaţa materialelor de construcţii

din România se feresc să permită accesul la informaţii legate de activitatea lor de

marketing şi chiar mai puţin la date despre obiective, planificare de marketing sau

strategii prin care intenţionează să atingă rezultatele dorite. Sub aspectul studiului

strategiilor de marketing utilizate de cele cinci companii analizate, studiul prezintă limite

sub aspectul accesului la informaţii interne valoroase.

O altă limita a lucrării este dată de faptul că cercetările realizate au la bază un eşantion

redus, care reflectă percepţia unor categorii de public (reprezentanţii de vânzări,

distribuitorii sau managerii unor companii din piaţa de lacuri şi vopsele) asupra

fenomenelor studiate. Realizarea unei cercetări a consumatorilor, pe un eşantion

reprezentativ la nivel naţional, este dificilă, prin prisma considerentelor de ordin logistic

şi financiar implicate.

Realizarea cercetării asupra consumatorilor din mediul urban este o altă limită a

cercetării. Dacă ne raportăm la caracteristicile demografice ale populaţiei României, 44 %

din populaţia României (conform recensământului din anul 2011) locuieşte in mediul

rural.

Direcţiile viitoare de cercetare pornesc în mod automat de la limitele enumerate anterior.

Cercetările documentare şi aplicative realizate precum şi limitele demersului de cercetare

constatate adaugă noi elemente problematicii studiate şi noi direcţii de cercetare pe viitor:

1. Realizarea unei cercetări asupra profilului consumatorului din mediul rural, cu

studierea unui eşantion reprezentativ la nivel naţional, şi evidenţierea aspectelor

specifice la nivel regional, poate aduce noi contribuţii la dezvoltarea temei;

2. Extinderea cercetării realizate în piaţa de lacuri şi vopsele din România la nivelul

pieţei materialelor de construcţii precum şi utilizarea unor eşantioane extinse,

reprezentative la nivel naţional poate aduce informaţii valoroase şi poate utiliza

experienţa obţinută în cadrul cercetării efectuate;

3. Extinderea ariei de cercetare la nivel internaţional sub două aspecte: studierea

mediului de marketing cu scopul anticipării unor evoluţii potenţiale ale mediului

care vor influenţa şi România, şi analiza mixului de marketing la companiile care

activează pe pieţele internaţionale anticipând eventuale intrări ale acestora pe

344

piaţa din România poate aduce noi informaţii atât la nivel conceptual şi teoretic,

cât şi la nivel operaţional, în vederea fundamentării unor decizii manageriale.

Prin prisma aspectelor semnalizate, considerăm că este importantă dezvoltarea unor

colaborări între mediul academic şi agenţii economici, cu scopul conceperii unor modele

de analiză care să permită realizarea unor cercetări de piaţă structurate, care să contribuie

la o mai bună înţelegere a fenomenelor care se manifestă în piaţă.

345

ANEXE

ANEXA 1: CHESTIONAR CERCETARE NR 1: ANALIZA CANTITATIVĂ A

MEDIULUI CONCURENŢIAL, PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN

ROMÂNIA

Care sunt principalele probleme pe care le întâlniţi în această perioadă?

(vă rugăm bifaţi cu "x" in cadrul celulelor)

1 - foarte mică ; 2 - mică ; 3 - indiferent ; 4 - mare ; 5 - foarte mare)

1 2 3 4 5

Scăderea investiţiilor in construcţii

Creşterea preţurilor la materii prime

Creşterea termenelor de plată

Inăsprirea condiţiilor de creditare

Scăderea preţurilor de vânzare

Creşterea concurenţei

Recuperarea creanţelor

Diminuarea retailului tradiţional

Programe de investiţii publice deficitare

Lipsa de informare adecvată a consumatorilor

Contextul economic international

Alta (mentionaţi)

Potrivit considerentelor de mai jos, cum aţi caracteriza piaţa lacurilor şi vopselelor pe

termen mediu? (când completaţi să aveţi în vedere un interval de ~3 ani)

1 - deloc de acord

5 - total de acord

1 2 3 4 5

Gama de produse va fi mai diversificată

Piaţa va creşte într-un ritm anual accelerat (~10% / an)

Concurenţa va creşte

Clienţii vor pune mai mare accent pe calitatea

produselor

Vopselele speciale işi vor creşte importanţa

346

Preţurile vor creşte ponderat (~2-3% / an)

Reţelele DIY devin tot mai importante

Renovările vor susţine piaţa

Gradul de mecanizare al lucrărilor va creşte

Importanţa mărcilor private va creşte

Consumatorii vor fi mai atenţi la preţuri

Oferirea de sisteme va fi esenţială

Alta (mentionaţi)

Vă rugăm să pozitionaţi principalii Dvs competitori pe piaţa de vopsele decorative

(vă rugăm bifaţi cu "x" în cadrul celulelor)

Din punct de vedere al calităţii (1 - foarte slab; 3 - neutru; 5 - foarte puternic)

1 2 3 4 5

Adeplast

Akzo Nobel

Astek

Atlas Corporation

Azur

Baumit

Daw Benta

Deutek

Druckfarben / Kraft Paints

Dufa

Duraziv

Fabryo

Hornbach (Schulz Farben)

Kober

National Paints

Policolor

Rangriz

Sarcom

Sniezka

347

Sto

Trilak

Vadova

Vitex

Alta (mentionaţi)

Din punct de vedere al cantităţii (1 - foarte slab; 3 - neutru; 5 - foarte puternic)

1 2 3 4 5

Adeplast

Akzo Nobel

Astek

Atlas Corporation

Azur

Baumit

Daw Benta

Deutek

Druckfarben / Kraft Paints

Dufa

Duraziv

Fabryo

Hornbach (Schulz Farben)

Kober

National Paints

Policolor

Rangriz

Sarcom

Sniezka

Sto

Trilak

Vadova

Vitex

348

Alta (mentionati)

Dinamica vânzărilor firmei Dvs pe grupe de produse (unde este cazul)

(% faţă de anul anterior, în volum)

an 2011 an 2012

Vopsele decorative lavabile (dispersii)

Tencuieli decorative

Email-uri (decorative)

Lacuri

Protectii anticorozive (industriale)

Vopsele pulberi

Vopsele intumescente

Protectii lemn (industriale)

Protectii marine

Acoperiri ambalaje metalice

Vopsele auto

Altele

Dinamica cifrei de afaceri a firmei Dvs în 2011? Tinţa 2012?

an 2011 an 2012e

Cifra de afaceri

349

ANEXA 2: ACORD DE VALORIFICARE A DATELOR, INTERBIZ

350

ANEXA 3: CERCETARE CANTITATIVĂ NR 2

Chestionar privind preferinţele consumatorilor referitoare la preţ – calitate, segmentul

comerţ cu amănuntul (bricolaj)

1. A/F Clientul acceptă un produs de calitate medie, pentru un preţ mai

mic

2. A/F Clientul acceptă un produs care are un design/o imagine simplă

pentru un preţ mai mic

3. A/F Clientul se interesează în primul rând de produsele cu preţ mic

4. A/F Clientul se interesează în primul rând de produsele aflate în

promoţie cu gratuitate

5. A/F Clientul se interesează în primul rând de produsele care le aduc

câştiguri (gen. tombole)

6. A/F Clientul este dispus să cumpere un produs care îi rezolvă problema

imediată în detrimentul unuia de calitate, care durează mai mult,

dar este mai scump

7. A/F Clientul preferă să cumpere un produs scump, dar care este mai

durabil în timp

8. A/F Clientul preferă să cumpere un produs scump, dar care este de

marcă

9. A/F Clientul preferă să cumpere un produs scump, daca primeşte şi un

cadou

Răspunsuri:

1. A 61 F 3 Clientul acceptă un produs de calitate medie, pentru un preţ

mai mic

2. A 42 F 22 Clientul acceptă un produs care are un design/o imagine

simplă pentru un preţ mai mic

3. A 60 F 4 Clientul se interesează în primul rând de produsele cu preţ

mic

4. A 48 F 16 Clientul se interesează în primul rând de produsele aflate în

promoţie cu gratuitate

5. A 21 F 43 Clientul se interesează în primul rând de produsele care le

aduc câştiguri (gen. tombole)

6. A 58 F 6 Clientul este dispus să cumpere un produs care îi rezolvă

problema imediată în detrimentul unuia de calitate, care

durează mai mult, dar este mai scump

7. A 12 F 52 Clientul preferă să cumpere un produs scump, dar care este

mai durabil în timp

8. A 12 F 52 Clientul preferă să cumpere un produs scump, dar care este

de marcă

9. A 4 F 60 Clientul preferă să cumpere un produs scump, daca primeşte

şi un cadou

Nota : A/F reprezintă Adevărat / Fals.

Număr răspunsuri valide: 64

351

BIBLIOGRAFIE

Cărţi:

1. Academia Română (2012) Dicţionar explicativ al limbii române, Ed. Univers

Enciclopedic, Bucureşti

2. Andrews K. R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Ed. Richard D. Irwin,

Homewood

3. Ansoff H. I. (1965) Corporate Strategy, McGraw Hill, New York

4. Ansoff H. I. (1988) Strategie du developpement de l’entreprise (Corporate

strategy), Ed. Les Editions d’Organisation, Paris

5. Arms B. (2008) Local Marketing, Ed. Cornelsen Verlag GmbH, Berlin

6. Baker M.(1997), Marketing, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti

7. Balaure V. (Coord.,2002) Marketing, editia a 2-a revăzută şi adăugită, Editura

Uranus București

8. Balaure V., Popescu I. C., Ştefănică D. (1994) Tehnici promoţionale, Ed.

Metropolis, Bucureşti

9. Băcanu, B. (2014) Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom,

Iasi

10. Becker J. (1998) Marketing – Konzeption. Grundlagen des strategischen

Marketing-Management, Ed. Vahlen, Munchen

11. Belch, G. E., & Belch, M. A. (2003). Advertising and promotion: An integrated

marketing communications perspective. The McGraw− Hill.

12. Bell M. (1972) Concepts and Strategy, Ed. A 2-a, Ed. Houghton Miffein, Londra

13. Bob C., Velica P. (1978) Materiale de construcţii, Ed. Didactică şi pedagogică,

Bucureşti

14. Bogdan A. (2011) Branding pe frontul de Est. Despre reputaţie împotriva

curentului, Bucureşti, Ed. Brandient, Bucureşti

15. Bovee L. , Thill J. V. (1992) Marketing, Ed. McGraw-Hill, New York

16. Boyd H. W. Jr., Massy W. F. (1972) Marketing Management, Editura Harcourt

Brace Jovanovich, New York

17. Boyd W. H., Walker C. O., Larreche J.-C. (1995), Marketing Management. A

Strategic Approach with a global orientation, Ed. Irwin.

352

18. Brown D. şi Hayes N. (2008) Influencer Marketing: Who really influences your

customers?, Ed. Butterworth-Heinemann

19. Buchman I. (2009) Materiale de construcţii, Ed. Politehnică, Timişoara, 2009

20. Cătoiu I. (coord., 2002) Cercetări de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti

21. Cernat, C. şi Muscalu, E. (2000) Managementul serviciului în transporturi,

Editura Universităţii „Lucian Blaga” Sibiu

22. Chamberlain G. Paul. (2010) Understanding Strategy, Ed. CreateSpace,

Charleston.

23. Chandler A. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the

Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge

24. Chandler A. (1993) Strategie, structure, decision, identite în vol. STRATEGOR,

Paris, Ed. Dunod

25. Chelcea S. (2000) Cum să redactăm, Ed. SNSPA, Bucureşti

26. Chelcea S. (2001) Tehnici de cercetare sociologică, Ed. SNSPA, Bucureşti

27. Cialdini R. (2008) Influence: Science and Practice, Ed. Pearson Education,

Boston

28. Clow, K. E. (2007). Integrated advertising, promotion, and marketing

communications. Pearson Education India.

29. Colin J. şi Pache G. (2001) La logistique de distribution (Logistica distribuţiei),

Paris,Chotard et associes editeurs

30. Daft R. (2012), Organization Theory and Design, Ed. Cengage Learning, Mason

31. Dehoziere M. W. (1976) The Marketing Communication Process, Ed. McGraw

Hill

32. Diaconescu M., (2010) Marketing, Ed. Universitară, Bucuresti

33. Dicţionar de marketing (1979) Ed. Junimea, Iaşi

34. Dobrescu P. , (2000) Geopolitică şi relaţii internaţionale. Curs Universitar,

Bucuresti, Ed. SNSPA

35. Drucker P. (1954) The Practice of Management, Ed. Harper and Row, New Zork

36. Drucker P. (1974) Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Ed. Harper

Row, New York

37. Dubois P-L, Jolibert A. (1989) Le Marketing. Fondaments et pratique, Ed.

Economica, Paris

38. Dumitru I. (2004) Marketing strategic – O abordare în perspectiva globalizării,

Ed. Uranus, Bucureşti

353

39. Duţă A. (2002), Elemente de metodologie a cercetării ştiinţifice, Editura

Universităţii de Vest, Timişoara

40. Fayol H. (1949) Genereal and Industrial Management, Ed. Pitman, Londra

41. Fisk P., (2008) Geniu în marketing, Editura Meteorpress, Bucuresti

42. Florescu C., (1997) Marketing, Ed. Independenţa economică Bucureşti

43. Florescu C., Malcomete P., Pop N. Al., (2003) Marketing. Dictional Explicativ,

Editura Economică Bucureşti

44. Gerasim T (1995) Elemente de marketing, Ed. Mioriţa, Iaşi

45. Ghenea M. (2011) Antreprenoriat: drumul de la idei către oportunităţi şi succes în

afaceri, Ed. Universul Juridic, Bucureşti

46. Grede R. (1997) Naked Marketing. The Bare Essentials, Ed. Prentice Hall, New

York

47. Hart N. (1998) Marketingul industrial, Ed. Codecs, Bucureşti

48. Hill E., O’Sullivan T. (1997) Marketing, Editura Antet, Oradea

49. Hofer G., Schendel D., Daft R. (1978) Management, Ed. The Dryden Press, New

York

50. Iacob D., (2000) Comunicare organizaţională, Editura SNSPA, Bucureşti

51. Ivanov I. (1975) Materiale de construcţii, Instalaţii şi Utilaj, Ed. Construcţii,

Bucureşti

52. Jobber D., Lancaster, G.A.(2009) Selling and Sales Management, London:

Prentice Hall

53. Kalika M. (1996)Management strategique de l’Organisation, Vuibert Editions,

Paris

54. Keller E. şi Berry J. (2003) The Influentials, Ed. Free Press, New York

55. King S. (1973) Developing New Brands, Londra, Ed. Pitman

56. Kotler P., (1980) Principles of marketing, Ed. Prentice Hall, New York

57. Kotler P., (2001) Managementul marketingului, Bucureşti, Editura Teora

58. Kotler P., (2003) Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum

să dominăm pieţele, Bucureşti, Editura Curier Marketing

59. Kotler P., (2004) Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti

60. Kotler P., Armstrong G., (2001) The Principles of Marketing, Prentice Hall, New

York

61. Kotler P., de Bes, F. T.,(2004) Marketing Lateral, Editura Codecs, Bucureşti

354

62. Kotler Ph., Dubois B. (1999) Marketing Management, Ed. Publi-Union Editions,

Paris

63. Lancaster G. şi Jobber D., (1994) Selling and sales management, Ed. Pittman,

Londra

64. Lancaster G., Massingham L. şi Ashford R., (2002) Essentials of Marketing,

Editura McGrawHills, Berkshire

65. Levitt T. (1986) The Marketing Imagination, Ed. Free Press, New York

66. Maddock R. C., Fulton R. L. (1996) Marketing to the Mind, Quorum Books,

Londra

67. Mâlcomete P., Vorzsak A., Vorzsak M., (1976) Strategii de marketing, Editura

Junimea, Iaşi

68. McCarthy J. (1968) Basic Marketing. A Managerial Approach, Ed. Homewood,

Dorsey

69. McDonald M. (1989) Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them,

Ed. Butterworth Heinemann, Oxford

70. McDonald M., (1996) Strategic Marketing Planning, Kogan Publishing, London

71. McDonald M.,(1994) Planning the marketing function, apărut în The Marketing

Book, Oxford

72. Meffert H. (1998) , Marketing, Ed. 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden,

73. Michaelson G. (2006) Sun Tzu. Strategii de marketing, Ed. Brandbuilders,

Bucureşti

74. Millman A. F. (1983) Războiul preţurilor, publicat în Quarterly Review of

Marketing

75. Mintzberg H. (2000) The Fall and Rise of Strategic Planning, Editura Prentice

Hall, New York

76. Mintzberg H., Ahlstrand B., and Lampel J. (1998) Strategy Safari. A Guided

Tour Through the Wilds of Strategic Management, Editura Free Press, New York

77. Mintzberg H., Lampel J., Quinn J. B., Ghoshall S. (2003) The Strategic process:

Concepts, Contexts, Cases, Ed. Pearson Education, Harlow

78. Munteanu V. , Medrihan G. (1992) Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iaşi

79. Nicolescu O. (1996) Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti

80. Nicolescu O. ,Verboncu I., (1999) Management, Ed. a 3a, Editura Economică,

Bucureşti

355

81. Nicolescu O.,Verboncu I., (2007)Managementul organizaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti

82. Olteanu V. (2007) Management şi marketing, Ed. Ecomar, Bucureşti

83. Paina N., Pop M. D., (1998) Politici de marketing, Editura Presa Universitară

Clujeană, Cluj Napoca

84. Payne C.M.A. şi Ballantyne D. (1991) Relationship Marketing: Bringing Quality,

Customer Service and Marketing Together, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford

85. Peck H., Payne A., Martin C. şi Clark M.,(1999) Relationship Marketing: Strategy

and Implementation, Butterworth-Heinemann

86. Peter, J. P., Olson, J. C., & Grunert, K. G. (1999). Consumer behavior and

marketing strategy (pp. 329-48). London: McGraw-Hill.

87. Peters T., Waternam R. (1983) Le Prix de l’Excellence, Ed. Intereditions, Paris

88. Petrescu P. , Gherasim T. (1981) Elemente de analiză a valorii, Ed. Academiei,

Bucureşti

89. Pickton, D., & Broderick, A. (2001). Integrated marketing communications, Ed.

Financial Times Prentice Hall.

90. Piercy Nigel (a) (1987) Management Information Systems: The Technology

Challenge, Ed. Nichols Publishing Co., New York

91. Piercy Nigel, Coord (b).,(1987) Strategy and Computers: Information Systems as

Competitive Weapons, Ed. Dow Jones Irwin., Homewood

92. Pop M. C. (2005) Implicaţiile pieţei asupra planificării strategice de marketing,

Risoprint, Cluj Napoca

93. Pop N. Al. (1994) Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

94. Pop N. Al. (coord. ) (2000) Marketing strategic, Editura Economică Bucureşti

95. Popescu C., Răboacă Gh., Ciucur D., Iovan D.,(2006) Metodologia cercetării

ştiinţifice economice, Ed. ASE Bucureşti

96. Porter M. E., (2001) Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti

97. Porter M. E.,(1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitions, Editura Free Press, New York

98. Prahalad C. K., Hamel H. (1990) The Core Competence of the Corporation,

Harvard Business Review, Ediţia mai–iunie 1990

99. Pride W. , Ferrell O. (1991) Marketing, Ed. Honghton Mifflin

100. Prutianu Şt. (2000) Manual de comunicare și negociere în afaceri - 2 vol. (Ed.

Polirom, Iași

356

101. Quinn J. B. (1980) Strategies for change: logical incrementalism, R. D. Irwin,

Homewood

102. Ries Al, Trout J. (2004 a) Poziţionarea, Editura Curier Marketing, Bucureşti

103. Ries Al., Ries L. (2003) Cele 22 de legi imuabile ale brandingului, Editura

Curier Marketing, Bucureşti

104. Ries Al., Trout J. (2004) Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura

Curier Marketing, Bucureşti

105. Ries Al., Trout J. (2004) Marketingul ca război, Editura Antet Press, Bucureşti

106. Russu C. (1999) Management, Ed. Expert, Bucureşti

107. Sasu C. (2006) Abordarea strategică a marketingului integrat, Analele Univ.

Alexandru I. Cuza, Tomul LII/LIII, pag. 117-122

108. Sasu, C., Andrieş, R. (2003) Comunicarea integrată de marketing, Editura F&F

International,

109. Schramm W. (1955) The process and Effects of Mass Communication, Ed.

University of Illinois Press

110. Schramm W. (1955) The Process and Effects of Mass Communication,

University of Illinois Press

111. Shannon C., Weaver W. (1962) The Mathematical Theory of Communication,

Ed. University of Illinois Press

112. Smith, Ken G., Curtis M. Grimm, and Martin J. Gannon.(1992) Dynamics of

competitive strategy. Sage Publications, Inc

113. Smith, P. R., & Taylor, J. (2004) Marketing communications: an integrated

approach. Kogan Page Publishers.

114. Stanciu I. (2005) Managementul Strategic, Ed. ASE Bucureşti

115. Steiner G. (1979) Strategic Planning, Ed. Free Press, New York

116. Thomas M. J., (1998)Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureşti

117. Van Cuilenburg J. J., Scholten O., Noomen G. W. (2000) Ştiinţa comunicării,

Ed. Humanitas, Bucureşti

118. Vizjak A., (2011) Formule de succes pentru următorul deceniu: companii care

au învins criza, Ed. Publica, Bucureşti

119. Vorzsak A. (1979) Marketingul exporturilor complexe, Ed. Politica, Bucureşti

120. Vorzsak A., Plăiaş I., Pop M.D., Mureşan A.(2000) Marketing, Editura

Risoprint , Cluj-Napoca, 2000

121. Welch J. , Welch S. (2006) Câştigătorii, Editura Finnmedia, Bucureşti

357

122. Zaltman G. (2007) Cum gândesc consumatorii, Ed Polirom, Iaşi

123. Zamfir A., Floru D. (1974) Elemente de marketing internaţional, Ed.

Academiei, Bucureşti

124. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G. (1998) Managementul organizaţiei, Ed.

Economică, Bucureşti

125. Zyman S. (1999) The End of Marketing as we Know It, Ed. Harper Business,

New York

Articole

1. Andersen E. şi Oliver R. L. (1987) Perspectives on behavior-based versus

outcome-based salesforce controlled systems, Journal of Marketing, Oct. ,P 76-88

2. Apetrei A. (2009) Momentul adevărului în marketingul local. Problemele

industriei, sub lupa, accesat online pe www.wall-street.ro

3. Appiah-Adu K., Morgan E. R., Katsikeas S. C. (1996) Diagnosing organisational

planning benefits: the efficacy of planning formalisation, Journal of strategic

marketing 4, 221-238

4. Baldauf A., Cravens W. D., Piercy F. N. (2001) Examining Business strategy,

sales management and salesperson antecedents of sales organization

effectiveness, Journal of Personal Selling and sales management XXI, nr. 2, 109-

122

5. Bayus B. L., Mehta R. (1995), A Segmentation Model for the Targeted Marketing

of Consumer Durables, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII nr. 4

6. Blundel-Wignall A., Atkinson P. Şi Se-Hoon L. (2009) Dealing with the

Financial Crisis and Thinking about the Exit Strategy, Financial Market Trends,

vol. 1, pag. 1-18

7. Bokkerink M., Gostelie E., Marci S., Ruijs E., Wouter-Jan S., (2007) The

Relentless Advantage Of Private Label: Strategies To Compete, publicat de site-ul

www.bcg.com

8. Borden N. H. (1964) The Concept of the Marketing Mix, publicat în Journal of

Advertising Research, Iunie 1964

358

9. Browning E. S., (2007) Exorcising Ghosts of October Past, The Wall Street

Journal, October 2007, www.online.wsj.com

10. Brunner G. C. (1989) The marketing Mix: Time for Reconceptualization, Journal

of Marketing Education, vol 11, pag. 72-77.

11. Brunning R. E. şi Lockshin S. L. (1994), Marketing role in generating

organizational competitiveness, Journal of Strategic Marketing 2, 163-187

12. Bucklin L. P. (1966) A Theory of Distribution Channel Structure, Berkeley

Institute of Business and Economic Research, Univ. California

13. Bucklin R. E., Gupta S., Siddarath S., (1998) Determining Segmentation in Sales

Response across Consumer Purchase Behavior, Journal of Marketing Research,

Volumul XXXIV, nr. 2

14. Carl P. Zeithaml, Valerie A. Zeithaml (1984) Environment management: revising

the marketing perspective, Journal of Marketing primăvara 1984, p.46-53

15. Carlson L., Grove, SJ. şi Kangun N.,(1993) A Content Analysis of Environmental

Advertising Claims: a Matrix Method Approach, apărut în Journal of Advertising

nr. 22, pag. 27-39

16. Căescu S., Ionescu F. T., (2008) Managementul portofoliului de produse în

planificarea strategică de marketing utilizând Metoda Boston Consulting Group

Revista de Marketing Online – Vol.2, Nr. 1, pag. 59 -

http://www.editurauranus.ro/marketing-online/21/pdf/9.pdf

17. Căescu, S. C. ( 2013) Planificarea strategică în marketing management. Nivelurile

planificarii strategice, Revista de marketing online vol. 4, nr 4

18. Cercelescu M. (2009) Criza deturnează strategiile de marketing din imobiliare,

Piaţa Imobiliară, 6 martie 2009

19. Chernatony L., Daniels K. şi Johnson G. (1993) Competitive Positioning

Strategies Mirroring Sellers and Buzers Perceptions, Journal of strategic

marketing 1, 229 – 248

20. Clark M. (2011) Five Lessons in Succesful Customer Management, Henley

University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk

21. Cogman D. şi Dobbs R (2008) Financial Crisis. Past and Present, McKinsey

Global Insititute, www.mckinsey.com/mgi/publications

22. Conroy P. şi Narula A. (2010) The Battle for Brands in a World of Private

Labels, available online at www.deloitte.com

359

23. Copestake, Jon, Consumer Goods and Retail: Glimpses of Opportunity amid

Gloomy Prospects, The Economist 2011, disponibil online pe

www.eiu.com/industry

24. Copulsky J., The Not so Secret Keys to the Healthy Sales and Marketing in an

Economic Turndown, publicat de www.deloitte.com, 2009

25. Corin, L. (2009), Recesiunea şi comportamentul de consum, Revista Cariere, nr.

150

26. Cravens W. David, Piercz F. Nigel, Prentice Ashley, Developing market driven

product strategies, Journal of Pruduct and Brand management vol. 9 nr. 6

27. Cruceru A. (2013) Strategy – Main Component of the Strategic Management

Process, in the Context of Organizations Adhering to the Knowledge Based

Management, consultat online pe RePec.org., la 24 aug 2014

28. Damean S. şi Serban I. (2007) Perspective asupra politicii de dezvoltare regională

a României, www.dezvoltareregională.ro

29. Davis M. (2010), Developing and managing products to improve performance in

growth and recessionary markets, www.deloitte.com

30. Davis P (2011), Sustainability, responsibility and governance: the challenges of

leading an organisation in complex times, Henley University, disponibil online

pe www.henley.reading.ac.uk

31. Day G. S. (1992) Marketing’s Contribution to Strategy Debate, apărut în Journal

of the Academy of Marketing Science 20, 321-329

32. Decuseară N. R. (2001) Utilizarea matricei McKinsey- GE în procesul de

selectare a pieţelor externe, Revista de marketing Online – Vol.3, Nr. 1, pag. 67-

74

33. Dinu C. (2009) Marketing in the Construction Market in a Economic Crisis,

Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), pag. 1055-1059

34. Doyle P., şi Hooley G. J., (1992) Strategic Orientation and Corporate

Performance, International Journal of Business research 9, 59-73

35. Doyle, P. ( 1987) Marketing and the British Chief Executive, Journal of

Marketing Management, 3 (2) , 121 – 132 .

36. Drucker P. (1960), The Shame of Marketing, apărut în Marketing

Communications, nr. 60

37. Dumitru I (2007) Strategii de poziţionare utilizate în marketingul strategic,

consultat online pe http://www.edumark.ase.ro

360

38. Duranton S., Izaret J.-M., (2010) Upend the Downturn with Strategic Prices,

www.bcg.com

39. Fellner W. (1984) Average-Cost Pricing and the Theory of Uncertainty, Journal

of Political Economy Vol. 56, No. 3 (Jun., 1948), pp. 249-252

40. Gagro D. (2012) Gaining Market Shares, European Coating Journal nr. 1, pag 16-

17

41. Giurea, M. (2011), Spaţiul la raft, o prioritate pentru mărcile private, disponibil

online pe www.modernbuyer.ro

42. Goschin Z., Constantin D. L., Danciu A. R. (2009) A Regional Perspective on the

Impact of the Current Economic Crisis in Romania, Romanian Economic and

Business review, vol. 5, nr. 3, pag. 204-219

43. Greenly G. E., Managerial Perceptions of Marketing Planning, apărut în Journal

of Marketing Studies nr. 24, pag. 575-601, 1988.

44. Grewal R., Anindita C., şi Amit S. (2010), Governance Mechanisms in Business-

to-Business Electronic Markets, Journal of Marketing Vol. 45 ,45–62

45. Gummeson, E. (1987) The new marketing. Developing long-term interactive

relationships, Long Range Planning , 20 ( 4) , 10 – 20 .

46. Hambrick D. (1983) An empirical typology of mature industrial-product

environments. Academy of Management Journal 26, 213-30

47. Harris C. L. (1996) The Impediments to Initiate Planning, Journal of Strategic

marketing 4, 129-142

48. Harsae J., Link R., Rich N., Richardson K., Rohan S. (2010), No Shortcuts: The

Road Map to Smarter Marketing, www.bcg.com

49. Heines R. A. şi Pleshko L. P. (2011) A Contingency Theory Approach to Market

Orientation and Related Marketing Strategy Concepts: does Fit Relate to Profit

Performance?, apărut în Management and Marketing Challanges for the

Knowledge Society, Vol. 6, nr. 4, pag. 485-500

50. Heller R. (2006) Strategy and Tactics. What's the difference between strategy and

tactics and how can your business benefit from them?

www.thinkingmanagers.com

51. Henderson B. (1981), The Concept of Strategy, publicat de site-ul www.bcg.com,

1981

52. Hitchock L., Lebard P.(2009), Be Bold, Stay Strategic. Structural Cost Cutting In

Marketing, publicat de www.deloitte.com

361

53. Hofer C., (1975) Toward a Contingency Theory of Business Strategy, Academy

of Management Journal 18, 784-810

54. Holm O. (2006) Integrated marketing communication: from tactics to strategy,

Corporate Communications: An International Journal, Vol. 11 Iss: 1, pp.23 – 33

55. Hoohlez G. J. Şi Lynch J. E. (1985) How UK Advertisers Set Budgets,

International Journal of Advertising 4, pag. 223-231

56. Hooley şi alţii, (1992) Generic marketing strategies, International Journal of

Research in Marketing 9, 75-89

57. Hult T. G. Şi Ketchen D. J. (2001) Does Market Orientation Matter? A Test of the

Relationship between Positional Advantage and Performance, apărut în Strategic

Management Journal, vol. 22, pag. 899-906

58. Hunt S. D, (2012),The evolution of resource-advantage theory: Six events, six

realizations, six contributions, Journal of Historical Research in Marketing, Vol. 4

Iss: 1 pp. 7 – 29

59. Hunt, S. D. (2010). Doctoral seminars in marketing theory: For incorporating the

history of marketing practice and thought. Journal of Historical Research in

Marketing, 2, 443–456, DOI:10.1108/17557501011092484

60. Huo I. , Mckinley W. (1992) Nation as a Context For Strategy: The Effects of

National Characteristics on Business Level Strategies , apărut în Management

International Review, Vol. 32, nr. 2, pag. 103-113

61. Ionescu, C. (2012), Tendinţe pe piaţa mărcilor private: anul 2012 – anul

consumatorului , disponibil online pe www.modernbuyer.ro

62. Janiak S. (2009), The age of transformation: A retail outlook for 2009 and

beyond, Studiu Deloitte disponibil online pe www.deloitte.com

63. Jenkins M. şi McDonald M. (1996) Market Segmentation: Organizational

Archetypes and Research Agenda, European Journal of Marketing vol 31, pag.

17-32

64. Jobber D. (1994), Advertising Budgets: How Industrial Good Companies Decide,

Management Decision 18, pag. 276-281

65. Joshi A. şi Hanssens D. M.(2010), The Direct and Indirect Effects of Advertising

Spending on FirmValue, Journal of Marketing Vol. 74, 20–33

66. Judd V. C (1987) Differentiate with the 5th P: People, Industrial marketing

Management, vol. 16, pag. 241-247

362

67. Kamakura W. A., Wedel M. (1995), Life Styled Segmentation with Tailored

Interviewing, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII, nr. 3

68. Kambil A., Connroy P., Alvanos R.(2007), The View From the Glass House:

How to Compete in the Transparent Marketplace, Deloitte Review.

69. Kaplan, B. , Maxwell, J. (2005)Qualitative Research Methods for Evaluating

Computer Information Systems, Evaluating the Organizational Impact of

Healthcare Information Systems, Health Informatics, 2005, Part I, pp. 30-55

70. Kent R. A. (1986) Faith in the four Ps: an Alternative, Journal of Marketing

Management, vol. 2, nr. 2, pag. 145-154.

71. Kirca A.H şi alţii (2005) Market Orientation: a Meta-Analytic Review and

Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance, Journal of Marketing,

vol. 69, pag. 24-41

72. Kitchen, P. J., Brignell, J., Li, T., & Jones, G. S. (2004). The emergence of IMC:

a theoretical perspective. Journal of Advertising Research, 44(01), 19-30.

73. Kohli, A. K. şi Jaworski B. J., (1990) Market Orientation: the Construct. Research

Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing 54, 1-18

74. Koksal M.H. şi Ozgul E. (2007), The Relationship Between Marketing Strategies

and Performance in an Economic Crisis, Marketing Intelligence and Planning vol.

25., nr. 4

75. Kozinets R. V., Kristine de V., Andrea C.W., şi Sarah J.S.W. (2010), Networked

Narratives: Understanding Word-of-Mouth Marketing in Online Communities,

Journal of Marketing Vol. 74, 71–89

76. Kumar, N. (2007), Kumar on Private Labels, disponibil online pe

www.management-issues.com

77. Lam S. K., Ahearne M., Ye Hu, şi Schillewaert N. (2010), Resistance to Brand

Switching When a Radically New Brand Is Introduced: A Social Identity Theory

Perspective, Journal of Marketing Vol. 74 , 128–146

78. Lamey L., Barbara D. and others (2007), How Business Cycles Contribute to

Private Label Success, Journal of Marketing, volume 71, pag. 1-15

79. Lane S. şi Clewes D. (2000) The Implementation of Marketing Planning: a case

Study in Gaining Commitment at 3M(UK) Abrasives, Journal of Strategic

Marketing 8, 225-239

80. Lavidge, R. J. şi Steiner G. A. A Model for Predictive Measurements of

Advertising Effectiveness, Journal of Marketing 25, 4 (1961): 59-62.

363

81. Lee, K. S., Chng P. L. şi Wee C.H. (1994), The Art and Science of Strategic

Marketing: Synergizing Sun Tzu’s Art of War with Game Theory, apărut în

Journal of Strategic Marketing 2, pag. 49-60

82. Lei D., Capon N., Hulbert M. J., Farlez U. J. (2001) Corporate Diversification,

Strategic Planning and Performance in Large Multiproduct Firms, Journal of

Strategic Marketing 2, 81-111

83. Leppard W. J. şi McDonald M. (1991) Marketing Planning and Corporate

Culture: a Conceptual Framework which Examines Management Attitudes in the

Context of Marketing Planning, Journal of Marketing Management vol 7, pag.

213-235

84. Levitt T. (1960) The Marketing Myopia, apărut în Harvard Business Review, Ed.

Iulie-August, pag. 45-56

85. Lukic R. (2011), The Effect of Private Brands on Business Performance in Retail,

in Economia, Seria Management, Vol 14, issue 1

86. Mateescu, B.(2012) Societatea românească, încotro? , Revista Cariere, anul 9, nr.

187, pag. 18-21

87. McCulloch L.(2011) The Coatings Agenda, Prezentare pentru Congresul

Internaţional de Vopsele, Nov. 2011 São Paulo – Brazil, consultat online pe

http://174.121.133.130/~abrafati/images/home/louismcculloch.pdf

88. McDonald M. (1982), International Marketing Planning, Some New Insights,

Journal of International marketing nr. 1, pag. 90-103

89. McDonald M. (1985) Methodological Problems Associated with Qualitative

Research: Some Observations and a Case Anaysis of International Marketing

Planning, International Studies of Management and Marketing vol. XV, nr. 2,

pag. 19-40

90. McDonald M. (1990) Some Methodological Comments on the Directional Policy

Matrix, Journal of Marketing Management vol. 6, pag. 59.68

91. McDonald M. (1991) Strategic Marketing Planning: A State of the Art Review,

www.cranfield.ac.uk

92. McDonald M. (1991) Ten Barriers to Marketing Planning, Journal of Consumer

Marketing vol. 8, nr. 2

93. McDonald M. (1996) Strategic Marketing Planning: Theory, Practice and

Research Agenda, Journal of Marketing Management vol 12, pag. 5-27

364

94. McDonald M. (2001) International Marketing Planning, European Journal of

Marketing, vol. 16, pag. 3.32

95. McDonald M. (2003 - a) Is marketing in Safe Hands? , Brand Strategy, mai 2003,

pag 12

96. McDonald M. (2003) Marketing: Priority Case for a Reality Check, The

Marketing Review vol 3, pag. 253-271

97. McDonald M. Şi Wilson H. N. (1990) State-of.the-Art Developments in Expert

Systems and Strategic Marketing Planning, British Journal of Management vol I,

pag. 159-170

98. Mercier P. şi Stalk G., 2011, The Coming Infrastructure Crisis. Is Your Supply

Chain Ready? , disponibil online pe www.bcgperspectives.com

99. Mihăilescu, V. (2012) Regulile se schimbă în timpul jocului, Revista Cariere, anul

9, nr. 187, pag. 23-26

100. Mindak W. A şi Fine S. (1981) A fifth P: Public Relations, apărut în cartea

Donnely J. H. şi George W. R., Marketing of Services, American marketing

ssociation, Chicago, pag. 71-73

101. Mintzberg H. (1993) The Fall and Rise of Strategic Planning, articol publicat de

Harvard Business Review, Ian-febr 1994

102. Mintzberg, H., (1984) Crafting Strategy, apărut în Harvard Business Review, 65

(4), Iulie-August

103. Mocanu F. (2009) Financial Crisis Impact on Construction and Real Estate

Sectors in Romania, Romanian Economic and Business Review,vol. 4, nr. 3, pag.

127-135

104. Money K. şi Hillenbrand C (2011) Beyond reputation measurement: Using

reputation to create value, Henley University, disponibil online pe

www.henley.reading.ac.uk

105. Moorman I., Rust T. R (1999), The Role of Marketing, Journal of Marketing,

vol. 63, Ediţie specială 1999, pag. 180-197.

106. Morgan E. Robert, McGuiness Tony şi Thorpe R. Eleri (2000) The Contribution

of Marketing to Business Strategy Formation: a Perspective on Business

Performanece Gains, Journal of Strategic Marketing 8, 341-362

107. Morozan C. (2009) Dimensions and perspectives of the new media, Studies of

Science and Culture (17/2009)

365

108. Moussavi F. şi Evans B (1993) Emergence of Organizational Attribution: the

Role of a Shared Cognitive Schema, Journal of Management 19, 79-95

109. Narver, J.C. şi Slater, S. (1990) The effect of a marketing orientation on

business profitability, Journal of Marketing 54, 20-35

110. Nelson, Ph. (1970), Information and Consumer Behavior, Journal of Political

Economy, vol. 78, nr. 2, pag. 311-329

111. Nickels W. C. Şi Jolson M. A. (1976) Packaging, the fitfh P in the Marketing

Mix, Advanced management Journal, pag. 13-21

112. Nistorescu T. şi Ploscaru C.(2010) A Strategic Approach of the Construction

Sector in Romania, Annals of the University of Petroşani, Economics 10 (1), pag.

193-204

113. Ogrănaş C. (2011), Cum a evoluat sectorul construcţiilor în România între 1970

şi 2010, www.businessdays.ro

114. Ogrănaş C. (2012) Numărul locuinţelor date în folosinţă în 2011, la minumul

ultimilor ani, www.businessdays.ro

115. Piercy F. N., Cravens D. W., Morgan A. N. (1998) Salesforce Performance and

Behavior Based Management Processes in Business-to-business Sales

Organizations, European Journal of Marketing, Vol 32, p. 79-100

116. Piercy N. (1984) The Impact of New Technology on Services Marketing,

Services Industry Journal 23, Vol. I

117. Piercy N. (1987) (c) Advertising Bugdeting: Process and Structure as

Explanatory Variables, Journal of Advertising vol. 16, nr. 2, 1987

118. Piercy N. (2001) Marketing Asset Accounting Scope and Rationale, European

Journal of Marketing 20, pag. 5-15

119. Piercy N. (a) (2001) Marketing Asset Accounting The Way Forward?, European

Journal of Marketing 20, pag. 104-106

120. Piercy N. (b) (1984) The Corporate Environment for Marketing Management and

Marketing Budgeting, International Marketing Review, spring-summer 1984, pag.

14-32

121. Piercy N. (b) (2001) Retailer Marketing – Informational Strategies, European

Journal of Marketing vol 17, pag. 5-15

122. Piercy N. and Morgan N. A.(1990), Organizational context and behavioral

problems as determinants of the effectiveness of the strategic marketing planning

process, apărut în Journal of Marketing Management nr. 6, 127-143

366

123. Piercy N. F., Harris LL. C., Peters L. D., Lane N. (1997) Marketing

Management, Marketing Strategy and Strategic Management: Domain

Realignment and Redefiniton, apărut în Journal of Strategic Marketing 5 (10) pag.

50-62

124. Piercy N.(b) (1987) The Marketing Budgeting Process: Marketing Management

Implications, Journal of Marketing vol 51, pag. 45-59

125. Pop, N. A., Neagoe, C., & Vlădoi, A. D. (2010). Comunicarea integrată în

marketingul intern. Studiu pentru întreprinderile mici și mijlocii. In Proceedings

of the 5th International Conference on Business Excelence (Vol. 2, pp. 89-92).

126. Porter M. E. (1991) Towards A Dynamic Theory Of Strategy, Strategic

Management Journal, Vol. 12, 95-1 I7

127. Preda M. (2007) Actuala organizare administrativ-teritorială a României este ea

oare perimata?, Buletin de informare legislativă nr. 4-2007, pag. 3

128. Read S., Dew N., Sarasvathy S. D., Michael S., şi Wiltbank R.(2009), Marketing

Under Uncertainty: The Logic of an Effectual Approach, Journal of Marketing

Vol. 73, 1–18

129. Richards T.J., Hamilton S. F. and Patterson P. M. (2010), Spatial Competition

and Private Labels, in Journal of Agricultural and Resources Economics 35 (2):

183-208

130. Roma, P. and Giovanni P. (2010) Generic Advertising, Brand Advertising and

Price Competition: An Analysis of Free-Riding Effects and Coordination

Mechanisms, Review of Marketing Science, Volume 8, Issue 1: 1-26

131. Rose J. şi Zuckerman N. (2009), The CMO’s Dilemma. Can You Reach the

Masses Without Mass Media, publicat de site-ul www.bcg.com

132. Saker J. şi Smith J. (1997) Towards Culture-driven Strategic Marketing: the Use

of Participatory Action Research, Journal of Strategic Marketing, volumul 5, pag.

127-141

133. Shaw, E. H, Jones D.G. B (2005) A history of schools of marketing thought,

http://www.researchgate.net/profile/Eric_Shaw

134. Shaw, E. H. Goodrich K., (2005) Marketing Strategy: from the Histrory of the

Concept to the Development of a Conceptual Framework, Conferinţa The Future

of the Marketing”s Past, Aprilie-Mai, California, Quinnipiac University

367

135. Shaw, E.H. (2012): "Marketing strategy: from the origin of the concept to the

development of a conceptual framework." Journal of Historical Research in

Marketing 4.1, 30-55.

136. Shipp H. S. şi Lamb W. C. (1996) The effect of Selected Environmental

Variables on the Marketing mix/SBU Performance Relationship, Journal of

Strategic Marketing 4, 143-162

137. Slater F. Stanley (1995) Issues in Conducting Marketing Strategy Research,

Journal of Strategic Marketing 3, 257-270

138. Stoica C. A.(2012) O clepsidră cu bază supradimensionată, Revista Cariere, anul

9, nr. 187, pag. 27-31

139. Tadajewski M., Jones D.G. B (2014), Historical research in marketing theory and

practice: a review essay, Journal of Marketing Management, 30:11-12, 1239-

1291, DOI: 10.1080/0267257X.2014.929166

140. Tanwar R. (2013) Porter’s Generic Competitive Strategies, IOSR Journal of

Business and

141. Thomas, M.J. (1993) Marketing – in Chaos or Transition? , in D. Brownlie (ed.),

Rethinking Marketing, Coventry-Warwick Business School Research Bureau , pp.

114 – 123

142. Tyagi, R. K. (2006) Store Brand Strength Review of Marketing Science, Volume

4, Issue 1 : 1-16

143. Vosganian V. (2008) Challenges for the Global Economy and the Reply of the

Romanian Economy, Conferinţa CMTEA Iaşi 2008

144. Warner W. A. (1979) Costing for Customers, Management Accounting nov.

1979, pag. 19-22

Site-uri web

www.aarkstore.com

www.araco.ro

www.bcg.com

www.bcgperspectives.

com

www.cnp.ro

www.investopedia.com

www.marketingteachers.

com

www.mckinsey.com

www.modernbuyer.ro

www.money.cnn.com

www.thinkingmanagers.

com

www.wallstreet.to

www.who.int

www.worldbank.org

www.paint.org

368

www.consumerreports.

org

www.datamonitor.com

www.deloitte.com

www.economist.com

www.eurostat.eu

www.eurostat.ro

www.imf.org

www.ins.ro

www.insse.ro

www.nielsen.com

www.onrc.ro

www.pg.com

www.plma.com

www.pwc.com

www.rolandberger.com

www.romtradeinvest.ro

www.coatingsworld.com

www.romexpo.ro

www.farbe.de

Studii şi cercetări

(2006) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta

Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori şi materiale

decorative

(2007) World Economic Outlook. October 2007. Globalization and Inequality, Fondul

Monetar Internaţional, available on-line at www.imfbookstore.org

(2008) Deloitte, Preparing for an economic storm. How retailers can thrive in

challenging times, available on-line at www.deloitte.com

(2008) Making the Global Economy Work for all, Anual reports, Fondul Monetar

Internaţional, available on-line at www.imfbookstore.org

(2008) McKinsey Global Institute Publications, Economic Conditions Snapshot,

available online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/

(2008) Raport Comisia Natională de Prognoză, Proiecţia principalilor indicatori

macroeconomic. Fluxurile materiale în perioada de criză, www.cnp.ro

(2008) World Economic Outlook. Finacial Stress, Downturn and Recoveries, Fondul

Monetar Internaţional, available on-line at www.imfbookstore.org

(2009) Boston Consulting Group Publications, From crisis to opportunity. How global

challengers companies are seeking industry leadership in the postcrisis world

(2009) Boston Consulting Group, Companies in the Downturn: Expectations, Actions and

Preparedness, martie 2009, disponibil pe site-ul www.bcg.com

369

(2009) Buletin statistic de industrie, Institutul Naţional de Statistică, no.9/2009, consultat

on-line at www.insse.ro

(2009) Comisia Natională de Prognoză, Industria românească în perioada de criză, Raport

Comisia Natională de Prognoză, www.cnp.ro

(2009) Comisia Naţională de Prognoză,, Proiecţia principalilor indicatori

macroeconomici pentru perioada 2009 – 2014, disponibil on line

www.cnp.ro/ro/anchetewww.bcg.com/expertise_impact/publications/default.aspx

(2009) Deloitte Research, Global Economic Outlook , no.3/2009

(2009) Economic Conditions Snapshot, McKinsey Global Institute Publication savailable

online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/

(2009) Estimarea evolutiei industriei în trimestrul III în 2009 pe baza anchetelor de

conjunctură, Comisia Naţională de Prognoză available online at www.cnp.ro/ro/anchete

(2009) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta

Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori şi materiale

decorative

(2009) InterBiz Research and Consulting, Piaţa Lacurilor şi Vopselelor România 2003-

2012, pentru Caparol

(2009) Marketscope. Adezivi pentru constructii. Studiu cantitativ multiclient, consultat

online pe www.marketscope.ro

(2009) Marketscope. Materiale de zidărie. Studiu cantitativ multiclient, consultat online

pe www.marketscope.ro

(2009) Marketscope.Renovarea/finisarea locuintelor in Romania. Studiu cantitativ

multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro

(2009) The financial crisis. Reform and Exist Strategies, OECD Publishing, available

online at www.oecd.org/publishing/corrigenda

(2009) World Bank Group, Doing afaceri 2010, available on-line at

www.doingafaceri.org

(2009), Europe in figures, Eurostat Publications available online at

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/

(2010) Deloitte şi Touche, Predictive Modelling to Allocate Marketing Spending, 2010,

www.deloitte.com

(2011) Datamonitor, New Multi-Marketing Channels Strategies. A marketing mix that

includes new digital media is the way forward, analiză disponibila online pe

www.datamonitor.com

370

(2011) InterBiz Research and Consulting, Piaţa Lacurilor şi Vopselelor România 2005-

2015, pentru Caparol

(2011) Media Factbook Romania, Publicaţie anuală a Initiative Media România,

disponibilă online pe www.mediafactbook.ro

(2012) Boston Consulting Group, Rethinking Operations for a Two-Speed World, Special

report disponibil online pe www.bcg.com/knowledge.wharton.uppen.edu

(2012) Caparol, Politica referitoare la calitate, 2012

(2012) Comisia Natională de Prognoză, Proiecţia principalilor indicatori

macroeconomici, Raport Martie 2012, www.cnp.ro

(2012) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta

Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori şi materiale

decorative

(2012) InterBiz Research and Consulting, Piaţa Lacurilor şi Vopselelor România 2005-

2015, pentru Caparol

(2012) KPMG, Raport de audit al KMPG Audit SRL pentru DAW BENŢA România /

Caparol

(2012) Studiu Synovate/Ipsos Research, Realizat în anul 2011, publicat de revista

ConstructDeco, 2012

(2012)Buletin Informativ. România. Comerţul internaţional. www.romtradeinvest.ro

(2013) InterBiz Research and Consulting, Piaţa Lacurilor şi Vopselelor România 2005-

2015, pentru Caparol

(2014) Media Factbook Romania, Publicaţie anuală a Initiative Media România,

disponibilă online pe www.mediafactbook.ro