1

Evoluce produkčních systémů

První tři fáze

Operations

InternalProcess

SupplierNetwork

Customer Network

OutputProducts

InputResources

2

Čtvrtá fáze

SupplierNetwork

Customer Network

ExtendedProcess

OutputProducts

InputResources

CIP

SUPPLY CHAIN DEMAND CHAIN

3

Pátá fáze

SupplierNetwork

Customer Network

ExtendedProcess

OutputProducts

InputResources

OS

OS

4

Šestá fáze

SupplierNetwork

Customer Network

Renewedknowledge

OutputProducts

InputResources

GS

GS

Recycledproducts

Evolution of Management SystemsAfter Stage 6?

1

23

4

5

6

1. □ Final Product2. ○ Partitioned Process3. → Integrated Process4. ↔ Extended Process5. Ξ Distributed Process6. C Recycled Process

ContinuousBusiness-Model

Innovation

Self-Production of Systems (Autopoiesis)

Základní procesy živých organismů jsou stále více zrcadleny ve společenských systémech, obzvláště v podnicích a jejich soustavách řízení. Živéorganismy provazují své procesy podle základních biologických principů: Recycle. Revert. Repeat. Regress. Recur. Repair. Invert. Loop.

Z evolučního pohledu na soustavy řízení vyplývá, že pohlížet na Business Corporation jako na živý organismus – spíše než jako na mechanismus či stroj - se stává podmínkou úspěchu a konkurenceschopnosti v globálním podnikání dnešní doby.

Recycle. Recover. Reduce. Reuse. Remanufacture. Redeploy. Innovate. Life-cycle.

7

Components of Technology

l Any technology can be divided into several clearly identifiable components:

l 1. Hardware. The physical structure or logical layout; the plant or equipment of the machine or contrivance. This is the means to carry out required tasks of transformation to achieve purpose or goals. Hardware therefore refers not only to the particular physical structure of the components, but also to their logical layout.

l 2. Software. The set of rules, guidelines, and algorithms necessary for using the hardware (program, covenants, standards, rules of usage) to carry out the tasks. This is the know-how –how to carry out tasks to achieve purpose or goals.

l 3. Brainware. The purpose (objectives and goals), reason and justification for using or deploying the hardware/software in a particular way. This is the know-what and the know-whyof technology. That is, the determination of what to use or deploy, when, where and why.

¡ There is a fourth and most important aspect of technology:

l 4. Technology support net. The requisite physical, organizational, administrative, and cultural structures: work rules, task rules, requisite skills, work content, standards and measures, styles, culture and organizational patterns.

8

Components of Technology

Brainware

Hardware Software

TechnologySupport Network

Technology Core

9

GM EV1Elektromobil GM EV1 akční rádius na jedno nabití 120-240 km s použitím trakčních baterií NiMH (Ovonics), rychlost až 160 km/h, nabití baterií 3 dolary, minimálníúdržba. V letech 1996 až 2001 vyrobeno1117 kusů, z čehož 800 vozů bylo dodánoklientům v Kalifornii a Arizoně. Inovace: aluminum frame, dent-resistant panels, anti-lock brakes, traction control, heat pump, keyless ignition, one-way thermal glass, regenerative braking, magnesium alloy wheels, self-sealing tires.

Do r. 2004 GM celý program zrušil, elektromobily oduživatelů stáhl a všechny vozy EV1 zešrotoval. Modifikovaný EV1 dosáhl 183 mph v r. 1994. S kontinuálně měnící transmisí vůz akceleroval do 60 mph za 11 vteřin; maximální rádius 350-400 mil, spotřeba 60 mpg (v benzinovém ekvivalentu).GM podobně zlikvidoval 492 jednotek Chevrolet S10EV elektrického náklaďáku. Chevron skoupil všechny patenty a uložil v trezorech. Žádné baterieNiMH nejsou pro el. Vozy dostupné.

10

Tesla Roadster

TR užívá lithium-ion baterie, stačí 220-voltů, 70-amp zásuvka v garáži a 3,5 hod. na plné nabití.Elektrický induktivní motor váží 70 liber. Akcelerace 60 mph za čtyři vteřiny. Maximálnírychlost kolem 130 mph. Bez převodovky, tři rychlosti, ruční řazení bez spojky. Akční radius na nabití je 250 mil tj. o 100 mil více než GM EV1.

Výroba Tesla Co. z Kalifornie. CEO Martin Eberhard spoléhá na outsourcing, montáž probíhá ve Francii. Design získán z Elise, anglické firmy Lotus.V r. 2008 Tesla představí sedan White Star, předem vyprodaná serie. TR má nulové emise a dvojnásobnou efektivnost nejlepších hybridů. Spotřeba: 150 miles za cenu jednoho gallonubenzinu. Provozní náklady jsou pouhý zlomek běžných benzinových automobilů.

11

Ellica

Electric lithium-ion car, Eliica, vyvinutý 40 studenty prof. Shimizu z Keio University v Japonsku. Přesněji KAZ (Keio Advanced Zero-Emission) Eliica je osmikolová elektrická limuzína s maximální výkonností, převyšující starý sentinelový šestnáctiválec Bugatti Veyron (výkon 1001 HP; porovnej Škoda Fabia 60 HP). Současný rekord držíseriový vůz SSC (Shelby Super Cars) 411,8 km/h.Eliica dosahuje přes 250 mph, jediné kolo produkuje 100 HP výkonu, tedy 800 HP celkem - ovšem při nulových emisích, zlomkové ceně a provozních nákladech. Akcelerace 60 mph za 4.1 vteřin, v každém případě rychlejší nežPorsche 911 Turbo. Akční radius kolem 200 mil před nabitím.

Základním rysem Eliica je tzv. distribuovaný motor, s nezávislým el. motorem-generátorem v každém kole. Koncept decentralizovaného motoru vyvinul již počátkem 20. století Ferdinand Porsche, který začínal s el. motory. Žádné svíčky, žádný olej, jednoduchá a levnáúdržba i opravy, nulové emise. Stejný systém tzv. e-traction dnes užívají holandské autobusy „Whisperer“. Holanďané jsou taképrůkopníky OScar, tj. Open-sourcecar design.

12

Lohner-Porsche electric 1900

13

Eliica versus Mitsubishi

14

Michelin Active Wheel

15

MDI CATMDI - Moteur Développement International, vedená GuyNègre, tvůrcem CAT (Compressed Air Technology), tj. automobilů na stlačený vzduch, tzv. „vzduchovek“, je nyníve strategické spolupráci s indickou Tata Motors. Stlačený vzduch je absolutně čistý, nehořlavý, s nulovými emisemi. Stlačený vzduch pohání válce přímo, bez zbytečného mezičlánku spalování drahých produktůfosilních olejů. Tanky se stlačeným vzduchem jsou lehké a pevné, vyrobené z kvalitních karbonových vláken – tudížzcela bezpečná. Jako městská vozidla jsou ideální, absolutně tichá a jedinou zplodinou je podchlazený filtrovaný vzduch, tedy čistší než okolní.

Spalovací motory budou ve městech (dnes Londýn, New York) vysoce penalizovány anebo zakázány, CAT modely MDI, jako Onecat, Minicat a Citycat se stanou žádanými dopravními prostředky, taxíky a pronájmy. První „vzduchovky“ se na ulicích objeví v létě 2008, při velmi dostupných cenách: Onecat za 3,500€ a 5,300€, Minicat za 6,860€ a Citycat za9,460€. Parametry: 220km/h, spotřeba 0,75€/100km, akční radius 200-300km, náplň tanku 2-3 min za 1,5 €, 1l rostlinného oleje na 50.000km, výfuk je čistý vzduch 0 až -15°C, recyklovaný pro klimatizaci.Obzvláště v rychle se rozvíjejících zemích, jako Čína a Indie, kde je potřeba levných, čistých a výkonných vozů nejvyšší, jsou strategické aliance typu Tata a MDI zárukou konkurenceschopné budoucnosti.

16

Indica V2

Výrobce: Tata MotorsCena: 4.300€250.000 prodáno v r. 2003

V r. 2008, Tata Motors představí svůj People’s Car ("one-lakh car„1lakh=100.000 IRS)Cena: 1,700 €Bezesporu nejlevnější „volkswagen“ na světě.Klíčem je ekologický systém výroby: automatizace, recyklace a nulový odpad.

↓Továrna Maruti je v Gurgaon, jižně od New Delhi. Celý systém je soběstačný, výrobně štíhlý, vysoce automatizovaný „ostrůvek“ se 4,700 Maruti zaměstnanci spolupracující se zaměstnanci dodavatelů, jejichž sklady obklopují Maruti. Jde o tzv. ko-lokaci, kdy dodavatelé neprodávají součásti, ale fungující, jižnamontované součásti. Celý objekt generuje svoji vlastní elektřinu a recykluje svoji vlastní vodu. Uvnitřtovárny je dostatek materiálu na 2 hodiny výroby, při současné cyklu 1car/21sec.Strategická souhra indické Maruti a japonské Suzuki vede k automobilce, kde zaměstnanci pouze sledujía kontrolují chyby.

17

Brilliance

Na český trh – vozy z ČínyBrilliance, Pininfarina designBenzinový agregát 1,8 litru mávýkon 136 HP, též diesel motor 1,9 litru. Ve všech verzích je klimatizace, audiosystém, ABS a 4 airbags. Cena 550 tis. KčBrilliance China Automotive nenímalý podnik: jen v r. 2006 prodali přes 3,8 mil. sedanů – strategičtípartneři jsou BMW, Porsche, Toyota a Mitsubishi – Číňanéspolupracují v sítích.

18

Ecology is good business!Subaru Zero Waste. Továrna Subaru v Lafayette, Indiana, recykluje všechen svůj odpad. Jediná

americká rodina produkuje více odpadu než všechny výrobní procesy v Subaru. Klíčem je recyklace, znovupoužití a koordinace.

Subaru představuje nový trend v inovaci podnikatelského modelu. Např. HP již recykluje 84% svého odpadu v továrnách po celém světě. Xerox znovupoužívá nebo recykluje 90% odpadu. Tři výrobnyToyota v USA dosáhly již úrovně 95%, stejně jako Fetzer Vineyards, největší producent vína v USA. Ekologie je dobrý obchod!

Kdykoliv produkujete odpad, máte neefektivní výrobní procesy a jakákoliv neefektivnost představuje finanční ztráty.Nejlepší prevence odpadu je danou součást nevyrobit nebo daný materiál nepoužít, tedy reinženýring procesů a produktů tak, aby bylo co nejvíce součástí integrováno nebo vyloučeno a materiály dostupné k dalšímu použití.

Ricoh Zero Waste. Ricoh Electronics dostal již v r. 2004 od státu Kalifornie cenu za vynikajícísystém snižování odpadu, recyklaci, znovupoužití materiálů a prevenci odpadu v globálním měřítku. Ricoh recykloval ročně přes 3,622 tun odpadu zapojením úsilí všech zaměstnanců. Společnost takéušetřila přes $2.5 mil. jako následek zaměstnaneckých Environmental Sustainability Improvement Activities. (Aktivity pro zlepšení dlouhodobé udržitelnosti prostředí.) V Ricoh je každý zaměstnanec vlastníkem procesu. Zaměstnanci tak snižují náklady a zlepšují procesy tak, aby snižovali spotřebu papíru a vody, stejně jako elektřiny a ostatních zdrojů.

Ricoh Mission: To fulfill its mission as a global citizen, the Ricoh Group will enhance itssustainable environmental management, contribute to the development of a sustainablesociety, and strive to become a corporation that is always growing.

19

„Flexibuild“ Olgy Girstlové

Ekologické stavebnictví je good business!„Zelené domy na zelené louce“ umožňují stavět levně, rychle a úsporně, zapadají do zelené globální ekonomiky a představují zelenou strategii uzavřeného cyklu:

C výroba→užití →dekonstrukce →regenerace →nová výroba

Výroba stavebních desek, panelů a komponentů z recyklovaného papíru, jako krabice TETRAPAK, vrstvené papírové obaly a dalších obalových materiálů na bázi papíru a lepenek.

Technologie umožňuje levnou,lehkou a spolehlivou výstavbu. Flexibuild je ohnivzdorný, vodotěsný a zdravotně nezávadný, izoluje, dá se opracovávat, barvit, leštit, ale i ohýbat a kombinovat se všemi tradičními materiály.

Flexibuild materiály tedy vyrovnávají, ale hlavně převyšují vlastnosti tradičních dřevotřísek, sádrokartonů apod.

20

NOVÉ REALITY

1. Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tradiční firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť.

2. Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci správně, je dobré dělat správné věci.Minimalizace nákladů ustupuje maximalizaci přidané hodnoty.

3. Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné.Praktikoval to již Jan A. Baťa, nechal nám svoji knihu Spolupráce.

4. Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro více firem současně- členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je strategickým zdrojem pro síť, ne jen pro jednu firmu či oddělení.

21

NOVÉ REALITY

5. Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer řídí lidi, koordinátor řídí provázané portfolio zdrojů.

6. Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb "šitých na míru". Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou výrobu. Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru), je nové paradigma globální konkurenceschopnosti.

7. S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy. Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a zákazníky.Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne konkurenční pranice české"spoluprátse") je předpokladem úspěchu v globální ekonomice.

22

NOVÉ REALITY

8. DisintermediaceVyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků. (Např. místo mezičlánku lékáren jsou léky zasílány poštou přímo do domu pacienta a lékařské předpisy přímo distributorovi.)

9. Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer).Zákazník je stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb, od bankomatů a čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotníúkony a práce v domácí ekonomice.

10. Práce doma (homesourcing) Domov se stává efektivní hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači, globální komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi. Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing začínákonkurovat s offshoring. (Je nelogické dojíždět na vzdálené pracoviště a tam si sednout za počítač, jako doma.)

23

NOVÉ REALITY

11. Digitální technologieZákazník může kupovat jen to, co chce, ne v balíčku s tím co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-program, pay-per-page, atd., jsou výrazem nových možností digitalizace separovat žádoucí od nežádoucího, chtěnéod nechtěného.

12. Ko-lokaceZákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na montážní lince – přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném prostoru se zákazníkem.

13. Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradičníizolovanost, nedůvěru a nespolupráci.

24

Doporučení pro české manažery

1. Přestaňte sbírat izolované metody, vytvořte vlastní soustavu řízení.2. Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat.3. Učte se ze soustavy řízení Tomáše a Jana Bati, odkazu českých

podnikatelů lepších než vy.4. Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou

informace.5. Opusťte zastaralý „vize-mise“ přístup ke strategii.6. Strategie je to, co děláte, ne to, co říkáte. Přestaňte o strategii mluvit.7. Opusťte benchmarking jako nástroj honby za stejností.8. Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního

úspěchu.9. Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a

certifikátů.10. Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: váš podnik

musí být „Továrnou na inovace“

25

Doporučení pro české manažery

11. Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace:decentralizujte.

12. Dáte-li špatný systém na internet, budete mít špatný systém na internetu.

13. Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých - i špatných.14. Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát

návykem.15. Žádný podnik nemůže být lepší než síť, jíž je součástí: spolupracujte.16. Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou

hodnotu.17. Produktivita je klíčem k blahobytu, zvyšujte ji. Nepřetržitě. 18. Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná - a tudíž

neprosaditelná. 19. Vzdělávejte své zaměstnance distančně, univerzitou po Internetu. 20. Neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých.

26

Na shledanou… v šest večer po krizi