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8/20/2019 Ev Opens Adm

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LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: UNANÁLISIS PRÁCTICO

Aportado por: Autores: María Eugena !upo" E#$o %att&s" %a're$ Maur"

%usta(o Pe#an " N)o$&s Ross" Lu)ía San* + e#$ogattas,tutopa-)o#

Introdu)).n

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades

orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades

especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones.

Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar

dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de

organización humana.

La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo delucro e implica la planeación, la dirección y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administración

es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones.

En la administración las situaciones son muy diversificadas. No eisten dos organizaciones

iguales, as! como no eisten dos personas id"nticas. #ada una tiene sus ob$etivos, su campo de

actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y eternos, su mercado, su situación

financiera, su tecnolog!a, sus recursos básicos, su ideolog!a, su pol!tica de negocios y un sin

n%mero de otros factores &ue la diferencian de las demás.

Esta monograf!a tiene como ob$eto realizar un análisis ehaustivo pero a la vez práctico y %til

para nuestra formación profesional acerca de las diferentes teor!as administrativas propuestas

desde los precursores hasta nuestros d!as.

El propio contenido de estudio de la administración var!a enormemente seg%n la teor!a o

escuela considerada. Normalmente cada autor o estudioso de la administración tiende a abordar

las variables y los asuntos caracter!sticos de la orientación teórica de su escuela o doctrina.

'a teor!a general de la administración comenzó con lo &ue denominaremos "nfasis en las

tareas, seg%n la administración cient!fica de Taylor. osteriormente la preocupación básica fue el

"nfasis en la estructura, con la teor!a clásica de ayol y con la teor!a de la *urocracia de +eber

luego apareció la teor!a estructuralista. 'a reacción human!stica surgió con el "nfasis en las

personas, a trav"s de la teor!a de las relaciones humanas ampliada mas tarde por la teor!a

psicológica, teor!a sociológica y por la teor!a de la organización. El "nfasis en el ambiente surgió

con la teor!a de sistemas. #ada una de esas cuatro variables- tareas, estructura, personas y

ambientes originó en su momento una teor!a administrativa diferente y marco un avance gradual

en el desarrollo de la teor!a general de la administración.

Todos los documentos &ue necesitas están en ./estiopolis.com

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0 continuación eaminaremos los avances graduales de la teor!a general de la

administración buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin de comprender las distintas

teor!as, as! como sus diferentes contribuciones y enfo&ues. #ada teor!a administrativa surgió como

una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de su "poca. Todas las teor!as

administrativas son aplicables dependiendo de la situación &ue se nos presente, ya &ue hay

industrias o lugares &ue aun se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo &ue

hoy denominamos administración. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su

disposición un abanico de alternativas interesantes para cada situación.

uente- .gestiopolis.com

Ante)edentes /st.r)os de $a Teoría Ad#nstrat(a

'a 0dministración eiste desde el momento en &ue el hombre debió satisfacer sus

necesidades para lo cual debió administrar los recursos para subsistir. Es por ello &ue los

antecedentes históricos de la administración son infinitos y eisten desde &ue el hombre es

hombre.

'a primera definición de administración fue elaborada en 1222 a.#. por los sumerios &uienes

fueron además la primera civilización conocida &ue registró las operaciones comerciales. 3os mil

cuatrocientos a4os más tarde, los egipcios fueron pioneros en lo &ue respecta a descentralización

del mando y las actividades.

El primer concepto reconocido de organización fue elaborado por los hebreos cerca de 5675

a.#., mientras &ue Nabuconodosor, rey del imperio babilónico, fue el primero en incentivar a sus

subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario.

En el imperio $apon"s, el comandante 8un Tsu (primer autor de estrategia militar de la historia)

reconoció en su obra 9El 0rte de la /uerra: la necesidad de planear, dirigir y controlar, lo cual es

una premisa muy importante hasta nuestros d!as. or otra parte el militar, historiador y filósofo

griego ;enofonte desarrolló la idea de &ue la administración es un arte separado.







0proimadamente en 622 a.#., #iro 9el grande de ersia: reconoció la necesidad de las relaciones

humanas y el estudio de los materiales para hacer más eficiente el traba$o.

El m"todo de la partida doble de la administración contable fue creado en 5<62 por '. acioli

mientras &ue los hermanos 8oranzo iniciaron el uso del libro diario y mayor. 04os más tarde, en

5==>, el 9padre de la econom!a: 0dam 8mith transmitió a los traba$adores manufactureros el

principio de especialización y control para poner en práctica lo &ue otros sólo hab!an desarrollado

teóricamente. or su parte ?obert @en esbozó la necesidad de prácticas (relaciones de personal

reconocido y aplicado) además de capacitar al personal y brindarle me$ores condiciones de traba$o

a los obreros.5

Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de eperiencias y postulados

formulamos con anterioridad fueron la base de la &ue partieron los pensadores clásicos de la

0dministración para desarrollar su traba$o.

1 #AB0CEN0T@, Bdalberto, Bntroducción a la Teor!a /eneral de la 0dministración #uarta Edición. *ogotá, Dc /ra /ill,

577=. pp >F=







Síntess De La E(o$u).n De Las Ideas en Ad#nstra).n

D # e n s . n 0 o r # a $

Escuela de la Neoclásicos Industriales

Administración Teoría Teoría Teoría

Científica Maynard De la de la de los

Taylor Barnes Burocracia Organización Sistemas

Gantt Alford-BangsFrank y Lillian

GilbrethEscuela de la Neoclásicos Weber

Administración Administrativos

Industrial Mooney-Riley March y Simon

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!eneral Gulick-!rwick

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y"oont#-$%&onell Barnard Ra'o'ort

Fayol (ewmanBarnard

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Escuela Boulding Escuela Sociológica Estructuralismo *ohnson de las Lewin "ast

"elaciones )och y French Merton

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#umanas Friedman Sel#nick +imms

Li''it y White

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Mayo Escuela Escuela Escuela Roethlisberger $sicológica $sicológica $sicológica

,oman Maslow ArgyrisBrown Mac Gregor ,er#tberg

ale#nick5GG2 571 57<7 576> 5712 57>2

uente- 0valos Du$ica, ernando, Bntroducción a la 0dministración,#órdoba, H##, 22







5. Ta2$or 2 $a Es)ue$a de $a Ad#nstra).n Centí1)a

E$ Conte3to 2 su (da

redericI +inslo Taylor nació en iladelfia, Estados Hnidos el 2 de Darzo 5G>1.

ue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de

devoción al traba$o y al ahorro ya &ue proven!a de una familia

de cuá&ueros de principios r!gidos. En sus primeros estudios

tuvo contacto directo con los problemas sociales y

empresariales derivados de la ?evolución Bndustrial. 0bandonó

los estudios universitarios y se inició como aprendiz de

confección de moldes y mecánica en 5G=1.

3urante sus a4os de traba$o en la Didvale 8teel

#ompany de iladelfia, comenzó como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, $efe

de taller y a Bngeniero en 5G71, luego de formarse en el 8teavens Bnstitute.

8e caracterizaba por ser tenso y nervioso. 8u principal obsesión era la p"rdida de

tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad &ue no produ$era beneficios

económicos.

El ocio era muy com%n entre los traba$adores de las industrias de su "poca y sus

causas principales eran &ue estos consideraban &ue si aumentaban el rendimiento el

resultado ser!a el despido de un gran n%mero de compa4eros. Este sistema deficiente de

administración, conduc!a a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo

cual produc!a un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, &ue se refle$aba en lasituación de las empresas.

@tro mal caracter!stico de esta "poca fue el desconocimiento por parte de la

gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo

as! como la falta de uniformidad en los m"todos de traba$o, lo cual fue la base del estudio de

Taylor.

4-5 Prn)pa$es Aportes

?econocido como padre de la 0dministración cient!fica, su principal inter"s fue la

elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más

altos para los traba$adores. ara lograrlo, inició un estudio cronometrado de tiempos y

2 J@@NTK, Aarold y AEBNK, +eirich, 0dministración, una perspectiva global 55va Edición. Dc /ra Aill, 577G. .56







movimientos, descomponiendo anal!ticamente el traba$o de los operarios con el fin de lograr

el mayor rendimiento con el menor esfuerzo.

#omprobó &ue el obrero medio produc!a mucho menos de lo &ue era potencialmente

capaz. #oncluyó &ue el obrero más dispuesto percib!a &ue al final terminaba percibiendo la

misma remuneración &ue su colega menos productivo, terminando perdiendo el inter"s y

de$ando de producir seg%n su capacidad. 3e ah! la necesidad de crear condiciones

favorables a pagarle más a los obreros más productivos. ara motivar al personal, introdu$o

el sistema de incentivos de traba$o diferencial, &ue consist!a en crear dos tipos de tarifas.

E$emplo si un traba$ador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa,

independientemente de su salario normal. 8i este mismo traba$ador rebasa el estándar se le

remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor &ue la primera.

Taylor pudo brindar una solución integral a los problemas de la industria de ese

entonces &ue eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de traba$o. ostuló

&ue para aplicar la administración cient!fica era necesaria una revolución mental, tanto en la

mente del traba$ador como en la de la gerencia misma, &ue comprende los siguientes

aspectos.

a) En lugar de &ue ambas partes est"n en pugna por la división del superávit, deben unirse

para aumentar est".

b) ara efectuar cada tarea debe utilizarse el m"todo cient!fico a trav"s de la

eperimentación y de la observación, lo &ue incrementa la eficiencia.

c) 'os incentivos promueven el inter"s del traba$ador y la productividad.

d) 'a estandarización de los m"todos y condiciones de traba$o es indispensable pararealizar el traba$o (establecimiento de estándares).

e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del traba$ador.

4-5-4 E3peren)as

ara comprender me$or a Taylor en acción, reproducimos el relato &ue 8toner,

reeman y /ilbert hicieron acerca de la eperiencia de Taylor en la 8imonds ?olling Dachine

#ompany-

./n 0123 +aylor decidi4 5ue 'od6a 'oner en 'r7ctica sus ideas dando consultor6as

en administraci4n como ingeniero 'riado8 9ronto logr4 me:oramientos im'resionantes en

'roductiidad con un cliente; la Simonds Rolling Machine )om'any8 /n una o'eraci4n; la

com'a<6a utili#aba 0=> mu:eres 'ara ins'eccionar los co:inetes de municiones de las

bicicletas8 /l traba:o era tedioso; las horas transcurr6an lentamente y al 'arecer no era







'osible introducir me:oras8 +aylor 'rob4 lo contrario8 /n 'rimer lugar; estudi4 y cronometr4

los tiem'os de las me:ores traba:adoras8 /nse<4 al resto los m?todos de sus com'a<eras de

traba:o m7s eficientes y transfiri4 o des'idi4 a las 5ue daban el rendimiento mas ba:o8

@l disminuy4 la :ornada de traba:o de 0> a 1 horas; e introdu:o 'er6odos de

descanso; el sistema de salarios diferenciales y otras me:oras8 Los resultados fueron

im'resionantes 3 ins'ectoras hac6an el traba:o anteriormente hecho 'or 0=>C me:or4 la

'recisi4n en dos terceras 'artes del traba:oC los salarios aumentaron entre el 1> y el 0>> 'or

ciento; y se ele4 la moral de las traba:adoras8. 3

En los a4os posteriores inicia tareas como asesor de otras compa4!as. En la

*ethlehem 8teel #ompany, realiza una clásica eperiencia del Ltransporte de lingotes de

hierroL &ue nos ense4a como Taylor encara y resuelve la me$ora de la productividad de las

operaciones.

En la misma compa4!a encara otro estudio del m"todo de traba$o cuando analiza a

una serie de mineros &ue paleaban carbón dentro de un horno.

En este caso actuó me$orando el dise4o de la pala, la &ue por su peso y forma

per$udicaba la eficiencia de la operación, ya &ue produc!a cansancio al mane$arla por los

operarios.

4-5-5 Teoría

Taylor fundamento su filosof!a en cuatro principios básicos. 8e observará &ue estos

preceptos no se encuentran muy ale$ados de las creencias fundamentales del moderno

administrador. Es cierto &ue algunas de las t"cnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se

desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosof!a y principios &ue tienen ciertos

aspectos mecanicistas.

5. Prn)po de p$anea).n- sustituir el criterio individual de obrero, la

improvisación y la actuación emp!rica en el traba$o por m"todos basados en procedimientos

cient!ficos. #ambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del m"todo.

3 8T@NE?, ;ames ?EED0N, Edard /B'*E?T, 3aniel 0dministración seta edición earson Educación, D"ico,

577>, p. 7







. Prn)po de prepara).n- seleccionar cient!ficamente los traba$adores de

acuerdo con sus aptitudes prepararlos y entrenarlos para &ue produzcan más y me$or, de

acuerdo con el m"todo planeado. 0demás de la preparación de la fuerza laboral. 8e debe

preparar tambi"n las má&uinas y los e&uipos de producción, as! como la distribución f!sica y

la disposición racional de las herramientas y los materiales.

<. Prn)po de )ontro$- controlar el traba$o para certificar &ue se e$ecute de

acuerdo con las normas establecidas y seg%n el plan previsto. 'a gerencia tiene &ue

cooperar con los traba$adores para &ue la e$ecución sea la me$or posible.

6. Prn)po de e6e)u).n- distribuir de manera distinta las funciones y las

responsabilidades para &ue la e$ecución del traba$o sea más disciplinada.

8u famoso libro, titulado The rinciples of 8cientific Danagement, se publicó en

5755. En "l planteaba &ue las reglas prácticas deb!an sustituirse por preceptos cient!ficos,

&ue era necesario obtener armon!a y cooperación en la acción grupal obtener la producción

máima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los traba$adores para su

prosperidad y la de la compa4!a.

La Ad#nstra).n )o#o Cen)a- para Taylor, la organización y la administración

deben estudiarse y tratarse cient!fica y no emp!ricamente.

Taylor &uer!a elaborar una ciencia de la administración para lo cual abordó de

manera sistemática el estudio de la organización, lo cual fue su mayor contribución.

ara esto estableció los elementos de aplicación de la administración cient!fico-

Estudio de tiempos y estándares de producción.

8upervisión funcional.

Estandarización de herramientas e instrumentos.

laneación de tareas.

El principio de ecepción.

Htilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar

tiempo.

/u!as de instrucciones de servicio.

'a idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su e$ecución eficiente.

'a clasificación de productos y del material utilizado en la manufactura.

3ise4o de la rutina de traba$o.

La Organ*a).n Ra)ona$ de$ Tra'a6o-







#ada obrero ten!a diferentes maneras y m"todos de hacer la misma tarea y una

gran variedad de instrumentos y herramientas. Dediante una análisis cient!fico y un estudio

de tiempos y movimientos se debe elegir el m"todo más rápido y la herramienta más

eficiente y no de$arlo a criterio personal de cada obrero.

8e dividen las responsabilidades, &uedando a cargo de la administración el

planeamiento y la supervisión y a cargo del obrero la e$ecución del traba$o.

'os principales aspectos de este tipo de organización son-

a) F 0nálisis del traba$o y estudio de tiempos y movimientos- observando metódica y

pacientemente la e$ecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor descompuso

cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más

simples. 'os movimientos in%tiles eran eliminados, mientras &ue los %tiles eran simplificados,

racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al

obrero.

'os ob$etivos de Taylor eran los siguientes-

5. eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.

. adaptación de los obreros a la propia tarea.

<. mayor especialización en las actividades.

6. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el

traba$o.

b) F Estudio de la fatiga humana- seg%n estudios estad!sticos sobre los efectos de

la fatiga /ilbreth verifico &ue esta produc!a disminución de la productividad, perdida de

tiempo, enfermedades, accidentes, aumento de la rotación del personas y disminución de lacapacidad de esfuerzo.

'a administración cient!fica pretend!a racionalizar todos los movimientos, eliminando

todos a&uellos &ue producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y &ue están o no

directamente relacionados con la tarea &ue el traba$ador e$ecuta.

c) F 3ivisión del traba$o y especialización del obrero- una de las consecuencias del

estudio de tiempos y movimientos fue la división del traba$o, el cual puede e$ecutarse me$or y

de manera más económica mediante la subdivisión de tareas, y la especialización del

obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la e$ecución de una %nica tarea.

El obrero pasó a e$ecutar automática y repetitivamente una operación o tareamanual, simple y estandarizada, durante toda su $ornada, perdiendo as! su libertad e

iniciativa para establecer su manera de traba$ar.

d) F 3ise4o de cargos y tareas- cargo es el con$unto de tareas e$ecutadas de manera

c!clicas o repetitivas. 3ise4ar un cargo es especificar su contenido, los m"todos de e$ecutar

las tareas y las relaciones con los demás cargos eistentes. El dise4o de los cargos







apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la máima especialización. 'a

simplificación en el dise4o de los cargos manuales permite además admitir empleados con

calificación m!nima y salarios menores y minimización de los costos de entrenamiento,

reduciendo los gastos. Tambi"n reduce la posibilidad de errores en la producción, facilita la

supervisión y aumenta la eficiencia del traba$ador.

e) F Bncentivo salariales y premios por producción- para alcanzar la colaboración del

obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de

premios por producción. 'a idea fundamental era estimular al obrero remunerándolo en base

a su producción- el obrero &ue produ$ese poco ganar!a poco, y el &ue produ$ese mucho

ganar!a en proporción a su producción. En consecuencia esta forma de est!mulo buscaba

&ue los obreros traba$asen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo

sobrepasasen.

Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de

producción cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor

rendimiento, con el inter"s de los obreros en obtener salarios mas elevados.

f) F #oncepto de homo economicus- todas las personas se encuentran influenciadas

por las recompensas salariales, económicas y materiales. or miedo al hambre y por la

necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a traba$ar es por esto &ue las

recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los

esfuerzos individuales en el traba$o.

g) F #ondiciones de traba$o- Taylor y sus seguidores comprobaron &ue la eficiencia

depende tanto del m"todo de traba$o y del incentivo salarial como de un con$unto decondiciones &ue garanticen el bienestar f!sico del traba$ador y disminuyan la fatiga. 0lgunas

condiciones &ue preocuparon a los ingenieros de la administración cient!fica fueron la

adecuación de instrumentos y herramientas de traba$o para minimizar el esfuerzo y la

perdida de tiempo, distribución f!sica de las ma&uinas y e&uipos para racionalizar el flu$o de

la producción, el me$oramiento del ambiente f!sico(ventilación, iluminación, etc.) y la

provisión de los instrumentos y e&uipos necesarios para cargos espec!ficos.

Estas caracter!sticas se ten!an en cuenta no por&ue las personas lo merecieran sino

por&ue eran esenciales para la obtención de la eficiencia del traba$ador.

h) F Estandarización- la organización racional del traba$o se preocupo de laestandarización de los m"todos y procesos de traba$o, de las ma&uinas y e&uipos,

herramientas e instrumentos de traba$o, materias primas y componentes con el fin de reducir

la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el

desperdicio y aumentar la eficiencia.







Hn estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada com%nmente

como criterio.

i) F 8upervisión funcional- una vez planteada la especialización del obrero esta debe

estar acompa4ada por la especialización del supervisor, esto será llamado por Taylor

supervisión funcional &ue es $ustamente la eistencia de diversos supervisores,

especializados cada uno en un área determinada y con una autoridad funcional, es decir,

relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos subordinados.







4-5-7 L#ta)ones de su teoría

'os m"todos aplicados por Taylor produ$eron un notable aumento de la productividad

y me$ores sueldos en numerosos casos, sin embargo 9los traba$adores y los sindicatos

empezaron a oponerse a este enfo&ue, por temor al hecho de &ue traba$ar más y a mayor

velocidad agotar!a el traba$o disponible y conducir!a al recorte de personal.: 6

ara "l los tiempos eran esenciales. 8us cr!ticos se opon!an a las condiciones

aceleradas &ue e$erc!an una presión muy fuerte en los empleados para &ue traba$aran a

velocidades ecesivas. 'a importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo &ue

algunos gerentes eplotaran a traba$adores y clientes. or ello, aumentó la cantidad de

traba$adores &ue se sindicalizaron y &ue llevó a reforzar el patrón de suspicacia y

desconfianza &ue caracterizó a las relaciones obreroFpatronales..

'as ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la

armon!a entre los traba$adores y la dirección, pero fueron de significativa importancia en

cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la práctica industrial de su momento.

4-5-8 9u se puede ap$)ar ;o2 en $as organ*a)ones

'a l!nea moderna de monta$e arro$a productos terminados a mucha mayor velocidad

de la &ue Taylor podr!a haber imaginado $amás. Este milagro de producción es sólo uno de

los legados de la administración cient!fica. 0demás, sus t"cnicas para la eficiencia han sido

aplicadas a muchas organizaciones &ue no son industriales, desde los servicios del ramo de

la comida rápida, hasta la capacitación de ciru$anos. 1

'os principios descriptos anteriormente no están para nada le$os de los postulados

presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta

fundamental ya &ue constituye una de las bases, sino la más importante, de la teor!a de la

administración moderna.

Aay muchos principios &ue a%n están vigentes tales como la administración como

ciencia, división y especialización del traba$o, la supervisión funcional, "nfasis en laeficiencia, control y el principio de delegación.

8T@NE?, ;., ?EED0N, E. y /B'*E?T, 3., @p. #it, p.<=.

! E8#0'@N0, Bván, redericI +inslo Taylor F adre 3e 'a Bngenier!a Bndustrial, D"ico, Hnidad rofesional

Bnterdisciplinaria de Bngenier!a y #iencias 8ociales y 0dministrativas.







4-7 Sus segudores

'a administración cient!fica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un

primer intento de teor!a de la administración.

'a preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la

eperiencia concreta e inmediata del traba$o de los obreros y con "nfasis en las tareas.

Taylor propuso principios de administración cient!fica &ue se pueden resumir en-

principio de planificación detallada, de preparación del traba$ador, de control y de e$ecución,

estableciendo atribuciones y responsabilidades en la e$ecución del traba$o. Taylor descubrió

la visión gerencial de la empresa.

redricI Taylor tuvo continuadores &ue hicieron su propio aporte a la administración

cient!fica. Aenry 'arence /antt ( 5G>GF576) de$ó el gráfico de /antt muy aplicado a%n hoy

como instrumento de planificación y control. 0demás, desarrolló un sistema de salarios como

medio para racionalizar e incentivar.

ranI /ilbreth (5G>GF576) y 'ilian /ilbreth (5G=GF57=) introdu$eron el estudio de

tiempos y movimientos de los operarios como t"cnica administrativa básica y estudiaron los

movimientos elementales a los &ue llamaron 9therbligs:. Tambi"n realizaron estudios sobre

los efectos de la fatiga en la producción.

Aarrington Emerson (5G1<F57<5) propone entre otras cosas-

9Trazar un plan ob$etivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el

predominio del sentido com%n, fi$ar normas estandarizadas de traba$o(...):.

>

" 0'C0?EK, A"ctor elipe rincipios de administración M edición Ediciones Eudecor 222 0rgentina p.15.









Prn)pa$es Aportes

ayol &ue era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organización

desarrollada en rancia con los traba$adores pioneros de ayol.

ayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las

necesidades de esa "poca, donde fundará 'a Escuela 3e 'a 0dministración Bndustrial

/eneral.

Esta escuela esta formada principalmente por e$ecutivos de las empresas de la

"poca. 0lgunos de ellos- Aenri ayol(5G65F571), ;ames 3. Dooney, 'yndall . HriicI (N.

5G75), 'uter /ulicI, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar la

eficiencia de la empresa, a trav"s de la forma y disposición de los órganos componentes de

la organización (departamentos) y de sus !nter relaciones estructurales se denomina teor!a

clásica. 3e all!, el "nfasis de anatom!a (estructura) y en la fisiolog!a (funcionamiento) de la

organización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfo&ue

inverso al de la administración cient!fica- de arriba hacia aba$o ( de la dirección hacia la

e$ecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).

'a atención se fi$a en la estructura organizacional, en los elementos de la

administración, es decir en los principios generales de la administración, en la departamentalización. Ese cuidado en la s!ntesis y en la visión global permite una me$or manera de

subdividir la empresa, centralizando la dirección en un $efe principal. ue una corriente

eminentemente teórica y administrativamente orientada. 8u principal caracter!stica es el

"nfasis en la estructura.

Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización- las

descendentes, mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la

ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve información para la continuación

del proceso de tomas de decisiones. 0un&ue plantea en unas de sus traba$os el camino del

9puenteo:, especie de comunicación horizontal la cual admite en oportunidades sumamenterestringidas con conocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de

control.

3icha escuelas posee los siguientes aportes =-

# 0'C0?EK, A"ctor elipe rincipios de administración M edición #órdoba, Ediciones Eudecor 222. p.1>







5F 3esarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y

administración de las organizaciones.

F Enuncia los 56 clásicos principios de 0dministración.

<F 0plica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante

metodolog!a administrativa la cual integra un importante punto de partida para la

administración.

El m"todo de ayol consistió en haber planteado sistemáticamente

conceptos y principios aun vigente, dado &ue son aplicables a la alta

dirección de las empresas.

'a empresa tiene un con$unto de actividades &ue se definen en seis

funciones básicas-

$ayol parte de la proposición de %ue toda empresa puede ser dividida en seisgrupos&

1'$unciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o

servicios de la empresa.

2 ' $unciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e

intercambio.

3 ' $unciones (inancieras, relacionadas con la b)s%ueda y gerencia de

capitales.

' $unciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y

de las personas.

! ' $unciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,

balances, costos y estad*sticas.

" ' $unciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras

cinco (unciones. Las (unciones administrativas coordinan y sincronizan las demás

(unciones de la empresa, siempre encima de ellas.







8eg%n #hiavenato, para aclarar lo &ue son las funciones administrativas, ayol

define el acto de administrar como 'lanear; organi#ar; dirigir; coordinar y controlar . 'as

funciones administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos

elementos constituyen el proceso administrativo &ue pueden ser encontrados en cual&uier

área de la empresa, es decir, &ue cada cual desempe4a actividades de planeación,

organización, etc. como actividades administrativas esenciales. 3esglosando estos

elementos-

5. laneación- involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en

función de "l.

. @rganización- proporciona todas las cosas %tiles al funcionamiento de la

empresa y puede ser dividida en organización material y social.

<. 3irección- conduce la organización a funcionar. 8u ob$eto es alcanzar el

máimo rendimiento de todos los empleados en el inter"s de los aspectos globales.

6. #oordinación- armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su

traba$o y sus resultados. 8incroniza acciones y adapta los medios a los fines.

1. #ontrol- consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas

ocurren de conformidad con el plan adoptado. 8u ob$etivo es localizar los puntos d"biles y

los errores para rectificarlos y evitar su repetición.

0demás, de acuerdo a ayol la capacidad principal de un operario es la capacidad

t"cnica en tanto &ue la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, esdecir, cuanto más elevado el nivel $erár&uico del director, más domina esta capacidad. or

tanto, a medida &ue se sube en la escala $erár&uica la importancia relativa de la capacidad

administrativa aumenta, mientras &ue la de la capacidad t"cnica disminuye.

0un&ue la organización es en cierto modo igual a administración, ayol hace una

distinción sencilla- la administración es un todo del cual la organización es una de las partes.

artiendo de esta división puede decirse además &ue la organización es una unidad social y

una función administrativa. #omo unidad social en las &ue las personas !nter act%an, se

divide en organización formal, &ue es a&uella basada en una división racional del traba$o. Esla organización planeada, la &ue está en el papel. or el otro lado, está la organización

informal, &ue no es más &ue a&uella &ue surge espontáneamente entre las personas &ue

ocupan posiciones en la organización formal. #omo función administrativa, la organización

significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables

de ellos, unos con otros.







Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. ayol trató

de definir sus principios generales de la siguiente manera-

5. 3ivisión del traba$o- consiste en la especialización de las tareas.

. 0utoridad y responsabilidad- la primera es el derecho de dar órdenes, la

otra es una consecuencia natural de la primera. 0mbas deben estar e&uilibradas.

<. 3isciplina- depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.

6. Hnidad de mando- cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.

1. Hnidad de dirección- una cabeza y un plan para cada grupo de actividades

&ue tengan un mismo un mismo ob$etivo.

>. 8ubordinación de los intereses individuales a los intereses generales.

=. ?emuneración del personal- debe haber una $usta y garantizada retribución

para los empleados y para la organización.

G. #entralización- se refiere a la concentración de la autoridad en la alta

$erar&u!a de la organización.

7. ;erar&u!a o cadena escalar- es la l!nea de autoridad &ue va del escalón más

alto al más ba$o.

52. @rden- un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

55. E&uidad- amabilidad y $usticia para alcanzar la lealtad del personal.

5. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal- la rotación tiene un impacto

negativo sobre la eficiencia de la organización. 5<. Bniciativa- la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su "ito.

56. Esp!ritu de e&uipo- la armon!a y la unión entre las personas constituyen

grandes fuerzas para la organización, en una palabra son las bases de la

administración. G

<. La Es)ue$a Neo)$&s)a

Ante)edentes

Bncluye a varios autores, los cuales aceptan !ntegramente las pautas filosóficas y

metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas-

5. Neoclásica de 0dministración Bndustrial. (seguidores de Taylor).

+ 0C0'@8 DH;B#0, ernando, Bntroducción a la 0dministración, #órdoba, H##, 22, pp <2F<







. Neoclásica de 3irección y 0dministración /eneral. (seguidores de ayol).

8e centró en la dimensión formal, continuando con la b%s&ueda de eficiencia, a

trav"s de t"cnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores,

de$ando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.

recisamente en "sta dimensión ocurrió &ue los hechos sucedidos transformaron a

las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y

modernización de las t"cnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.

Estos sucesos fueron la O /uerra Dundial, la epansión económica de los Estados

Hnidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico.

7-5 Ra#as De La Es)ue$a Neo)$&s)a

4- Neo)$&s)a de Ad#nstra).n Industra$ 0a'r$:

ormada por ingenieros &ue continuaron desarrollando los m"todos y t"cnicas de

Taylor, /antt y /ilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los m"todos y

tiempos. 0utores como *arnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos m"todos

logrando adaptarse al nuevo entorno.

5- Neo)$&s)a de Dre)).n 2 Ad#nstra).n %enera$:

odemos citar a los siguientes autores- /ulicI, HricI, Dooney, Joontz, etc.

Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección

de las empresas (en especial a principios, estructura y control).

7-7 Metodo$ogía desarro$$ada por $os Neo)$&s)os

ulic- y r/ic- mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando

de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.

/ulicI epone &ue la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más &ue

ayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar)-

• lanificación

• @rganización







• ormación del plantel

• 3irección

• #oordinación

• ?endición de cuentas

• #onfección de presupuesto.

7-8 La Enun)a).n De Los Prn)pos De La Ad#nstra).n

'a escuela Neoclásica fundamentó la administración %nicamente en un con$unto deprincipios, tratando de ampliar las bases eplicativas y de lograr mayor eficiencia normativa

en función de una mayor etensión en cuanto al n%mero de principios como tambi"n a las

aplicaciones de la lista original de 56 puntos enunciada por ayol.

0s!, HricI determinó 7 principios de administración y Joontz y @P3onnell llegaron

a >5.

8- E$ton Ma2o 2 $a es)ue$a de $as Re$a)ones /u#anas

'a teor!a de las relaciones humanas (tambi"n denominada escuela human!stica de

la administración), desarrollada por Elton Dayo y sus colaboradores, surgió en los Estados

Hnidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las eperiencias de

Aathorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teor!a clásica de

la administración.







'a teor!a clásica pretendió desarrollar una nueva filosof!a empresarial, una

civilización industrial en &ue la tecnolog!a y el m"todo de traba$o constituyen las más

importantes preocupaciones del administrador. 0 pesar de la hegemon!a de la teor!a clásica

y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teor!a administrativa importante

durante las cuatro primeras d"cadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron

de manera sosegada, espec!ficamente entre los traba$adores y los sindicatos

estadounidenses. En un pa!s eminentemente democrático como los Estados Hnidos, los

traba$adores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración cient!fica como un

medio sofisticado de eplotación de los empleados a favor de los intereses patronales. 'a

investigación de Aoie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor,

pues comprobó &ue la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de

vida estadounidense.

En consecuencia, 9la teor!a de las relaciones humanas surgió de la necesidad de

contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del traba$o, iniciada con la aplicación

de m"todos rigurosos, cient!ficos y precisos, a los cuales los traba$adores deb!an someterse

forzosamente: 7

8-4 Conte3to Po$ít)o 2 so)a$ de $a po)a

3espu"s de la primera /uerra Dundial, los cambios ocurridos, tanto en lo pol!tico

como en lo social y económico influyen en las organizaciones.

3esde 572 hasta la 8egunda /uerra Dundial se van reemplazando las

monar&u!as por reg!menes democráticos. 0s! el sistema autoritario se va convirtiendo en uno

más participativo.

'a creciente demanda de participación incrementó la afiliación sindical,

fortaleciendo las estructuras de agremiación de los traba$adores, &ue por esa v!a tratan de

lograr y eigir su participación. En toda Europa los sindicatos crecen en n%mero y en vigor,

canalizando las in&uietudes de la fuerza laboral.

@tra de las variables dentro de este conteto, es la influencia de la legislación

social.

'os estados, &ue en la etapa anterior consideraban a las empresas como ámbitos

ale$ados de su influencia a partir de 572 comienzan a regular las relaciones laborales, a fi$ar

l!mites de contratación y a restringir los usos abusivos del poder de contratación de las

empresas.

0 ?@*BN8, 8tephen y #@H'TE?, Dary, 0dministración 1ta Edición. rentice Aall, 577>, Deico 3, p.5>7







8imultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines

(8ociolog!a y sicolog!a)

'a epansión de desarrollo y teor!as de las ciencias sociales tra$o apare$ado un

mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, &ue permitió

elaborar modelos más realistas y más integrales aplicados a todo nivel.

8-5 E$ E3per#ento de /a<t;orne

0 partir de 576 la 0cademia Nacional de #iencias de los Estados Hnidos inició

algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de

traba$o, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y /ilbreth

En 57= el #onse$o Nacional de Bnvestigación inició un eperimento en una fábrica

de la +estern Electric #ompany, situada en #hicago, en el barrio de Aathorne, con la

finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los

obreros en la producción. Ese eperimento, &ue se volver!a famoso, fue coordinado por

Elton Dayo luego se aplicó tambi"n al estudio de la fatiga, de los accidentes en el traba$o,

de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones f!sicas del traba$o sobre

la productividad de los empleados. 'os investigadores verificaron &ue los resultados del

eperimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o

neutralizar el factor psicológico, etra4o y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el

eperimento hasta 57<, cuando fue suspendido por la crisis de 577.

Q rimera fase del eperimento de Aathorne.

3urante la primera fase del eperimento se seleccionaron dos grupos de obreras

&ue e$ecutaban la misma operación, en condiciones id"nticas- un grupo de observación

traba$ó ba$o intensidad variable de luz, mientras &ue el segundo de control traba$ó ba$o

intensidad constante. 8e pretend!a averiguar &ue efecto produc!a la iluminación en el

rendimiento de los obreros. 'os observadores no encontraron una relación directa entre las

variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la eistencia de otras variables dif!ciles de

aislar, una de las cuales fue el factor psicológico- las obreras reaccionaban al eperimento

de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se cre!an en la obligación de producir

más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminu!a. Ese

hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aun&ue se hizo

creer a las obreras &ue la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de

rendimiento proporcional a la intensidad de la luz ba$o la cual a&uellas supon!an &ue







traba$aban. 8e comprobó la primac!a del factor psicológico sobre el fisiológico- la relación

entre condiciones f!sicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones

psicológicas.

Q 8egunda fase del eperimento de Aathorne.

'a segunda fase comenzó en 0bril de 57=. ara constituir el grupo de

observación (o grupo eperimental) fueron seleccionadas seis $óvenes de nivel medio, ni

novatas, ni epertas- cinco montaban rel"s, mientras la seta suministraba las piezas

necesarias para mantener un traba$o continuo. 'a sala de pruebas estaba separada del resto

del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. 'a

mesa y el e&uipo eran id"nticos a los usados en el departamento, pero ten!an un plano

inclinado con un contador de piezas individual &ue indicaba, enana cinta perforada, la

producción de cada $oven. 'a producción, fácilmente medible, se constituyó en el !ndice de

comparación entre el grupo eperimental (su$eto a cambios en las condiciones de traba$o) y

el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), &ue continuaba traba$ando

siempre en las mismas condiciones.

'a investigación llevada a cabo con el grupo eperimental se dividió en doce

periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

Q rimer periodo- se registró la producción de cada obrera en su área original de

servicio, sin &ue lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones

normales de traba$o. Ese promedio (,622 unidades por $oven) se comparó con el de losdemás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.

Q 8egundo periodo- se aisló el grupo eperimental en la sala de pruebas, se

mantuvieron normales las condiciones y el horario de traba$o y se midió el ritmo de la

producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el

cambio de sitio de traba$o.

Q Tercer periodo- se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba

por tareas en grupo. #omo los grupos eran numerosos Rcompuestos por más de 522

$óvenesR, las variaciones de producción de cada $oven se dilu!an con la producción del grupo

y no se refle$aban en su salario individual. En el grupo eperimental se separó el pago de las $óvenes y, como el grupo era pe&ue4o, ellas percibieron &ue sus me$ores esfuerzos

individuales repercut!an directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas,

aumento la producción.







Q #uarto periodo- marca el inicio del cambio directo en el traba$o. 8e introdu$eron

cinco minutos de descanso a mitad de la ma4ana y otros cinco a mitad de la tarde. 8e

presento un nuevo aumento de la producción.

Q Suinto periodo- los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada

uno de nuevo, aumentó la producción.

Q 8eto periodo- se dieron tres descansos de cinco minutos en la ma4ana y otros tres

en la tarde. 8e observó &ue la producción no aumentó, y hubo &ue$as de las $óvenes en

cuanto al rompimiento del ritmo de traba$o.

Q 8"ptimo periodo- se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la

ma4ana y otro por la tarde. 3urante uno de ellos se serv!a un refrigerio ligero. 3e nuevo, la

producción aumentó.

Q @ctavo periodo- con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo

eperimental comenzó a traba$ar hasta las 5>-<2 horas y no hasta las 5=-22 horas, como el

grupo de control. Aubo un acentuado aumento de la producción.

Q Noveno periodo- el traba$o del grupo eperimental terminaba a las 5>-22 horas. 'a

producción permaneció estable.

Q 3"cimo periodo- el grupo eperimental volvió a traba$ar hasta las 5=-22 horas,

como en el s"ptimo periodo. 'a producción aumentó considerablemente.

Q Hnd"cimo periodo- se estableció una semana de cinco d!as el grupo eperimental

ten!a libre el sábado. 8e observó &ue la producción diaria de las $óvenes continuaba

subiendo.Q 3uod"cimo periodo- se volvió a las condiciones del tercer periodo se &uitaron los

beneficios otorgados durante el eperimento, con la aprobación de las demás $óvenes. Este

periodo, %ltimo y decisivo, duró doce semanas inesperadamente, se observó &ue la

producción diaria y la semanal alcanzaron un !ndice $amás logrado anteriormente (<,222

unidades semanales por $oven en el grupo eperimental).

0un&ue las condiciones f!sicas de traba$o en los periodos s"ptimo, d"cimo y

duod"cimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro.

QTercera fase del eperimento de Aathorne.

0l poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre

las $óvenes del grupo eperimental y las del grupo de control, fueron apartándose del inter"s

inicial de buscar me$ores condiciones f!sicas de traba$o y se dedicaron definitivamente a

estudiar las relaciones humanas en el traba$o. #onstataron &ue, en el departamento, las







$óvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. 8obre todo, verificaron

&ue la empresa, a pesar de su pol!tica de personal abierta, poco o nada sab!a de los factores

&ue determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los e&uipos de traba$o y

la propia empresa.

3e este modo, en 8eptiembre de 57G se inició el programa de entrevistas. Ese

programa comprend!an entrevistas con los empleados para conocer me$or sus actitudes y

sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su traba$o y el tratamiento &ue recib!an, e

igualmente recibir sugerencias &ue pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los

supervisores. #omo el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los

resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la 3ivisión de Bnvestigaciones

Bndustriales en ebrero de 577 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin

de realizarlas a todos los empleados anualmente.

En 57<5 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones- se adoptó la t"cnica de

entrevista no dirigida, &ue permit!a &ue los traba$adores hablaran libremente sin &ue el

entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de

entrevistas reveló la eistencia de una organización informal de los obreros, conformada

para protegerse de cual&uier amenaza de la administración contra su bienestar

Q #uarta fase del eperimento de Aathorne.

8e escogió un grupo eperimental Fnueve operadores, nueve soldadores y dos

inspectoresF, todos de la sección de monta$e de terminarles para estaciones telefónicas, el

cual pasó a traba$ar en una sala especial cuyas condiciones eran id"nticas a las deldepartamento. En la sala hab!a un observador fuera de "sta, una persona entrevistaba

esporádicamente a a&uellos obreros. Ese eperimento, &ue pretend!a analizar la

organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 57<5 a Dayo de 57<.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo- eist!a un salarioFhora,

basado en innumerables factores, y un salario m!nimo horario para el caso de interrupciones

en la producción. 'os salários sólo podian ser elevados si aumentaba la producción total.

Hna vez familiarizado con el grupo eperimental, el observador pudo constatar &ue

los obreros se la sala utilizaban un con$unto de artima4as- cuando alcanzaban lo &ue ellos

$uzgaban era su producción normal, reduc!an su ritmo de traba$o. Danipulaban el informe deproducción, de manera &ue el eceso de producción de un d!a pod!a acreditarse a otro d!a

en &ue hubiese un d"ficit tambi"n, solicitaban pago por eceso de producción. 8e

comprobó &ue esos traba$adores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y

solidaridad grupal, lo &ue se refle$ó en los m"todos &ue el grupo desarrolló para legitimar

sus acciones- consideraba delator al miembro &ue per$udicase a alg%n compa4ero y







presionaba a los más rápidos, a trav"s de penalizaciones simbólicas, para 9estabilizar: su

producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización

informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

El eperimento de Aathorne fue suspendido en 57< por razones eternas, pero

la influencia de sus resultados en la teor!a administrativa fue fundamental para cuestionar los

principios básicos de la teor!a clásica, entonces dominante.

8-5-4 Con)$usones de$ e3per#ento de /a<t;orne

Este eperimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las

relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes-

El eperimento de Aathorne permitió comprobar &ue el comportamiento del

individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los traba$adores no act%an ni

reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el

eperimento de Aathorne, los individuos no pod!an establecer por s! mismo su cuota de

producción, sino &ue deb!an de$ar &ue la estableciera e impulsara el grupo. 0nte cual&uier

trasgresión de las normas grupales, el individuo recib!a castigos sociales o morales de sus

compa4eros para &ue se a$ustara a los estándares del grupo. 'a teor!a clásica no llegó a

percibir &ue el comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y losvalores de los grupos sociales en &ue participan. Jurt 'ein verificó posteriormente &ue el

individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto "stos

permanezcan inmodificables. 3ebido a &ue el poder del grupo para provocar cambios en el

comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar a los

traba$adores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de

grupos de traba$o, su$etos a las influencias sociales de estos grupos. 'os traba$adores no

reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas,

recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan

influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teor!a del control social sobre elcomportamiento. 'a amistad y los grupos sociales de los traba$adores poseen significado

trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos

importantes en la teor!a de la administración.52

1 AE?DB30, ;. y 8E??0, ?. J08TBJ0, E, 0dministración Estrategia, *uenos 0ires, Dacchi, 577, >> pp. 61F6=







=- Ma3 >e'er 2 e$ Estru)tura$s#o

Esta corriente aparece a fines de los a4os cincuenta y está

integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos &ue se dedican a

estudiar el comportamiento humano cuyo principal eponentes es el

economista alemán Da +eber. 'a corriente estructuralista

pretende e&uilibrar los recursos de la empresa, prestando atención

tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos

tales como la correspondencia entre la organización formal e

informal, entre los ob$etivos de la organización y los ob$etivos

personales y entre los est!mulos materiales y sociales. Tiene como ob$etivo principal estudiar

los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de

autoridad y comunicación. #onsidera &ue hay cuatro elementos comunes a todas las

empresas- autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de

formalización.

=-4 Prn)pa$es Aportes

Da +eber adentró su análisis en a&uellas áreas de inter"s en &ue la econom!a y la

sociolog!a se relacionaban para as! poder interpretarlas motivaciones de la conducta. #entró

su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. 8e fundamenta en un concepto de

autoridad leg!tima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino. #onsidera

&ue es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento

de otras y &ue hay &uienes pueden e$ercerla y &uienes no.

+eber distingue tres tipos fundamentales autoridad-

Autordad trad)ona$- a&u! considera &ue la aceptación de la autoridad se basa en

&ue siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le

confiere legitimidad. 8e centra en el principio de la costumbre y suele refle$arse en

instituciones pol!ticas con cargos hereditarios. Suienes ostentan la autoridad están

legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status

especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo

desea.

Autordad )ars#&t)a- 'a aceptación de la autoridad proviene de la influencia

personal del superior. 8e basa en las condiciones personales de &uien e$erce la autoridad.







Esta es la propia del l!der- el $efe es reconocido como tal por sus cualidades personales

ecepcionales, tales como el hero!smo, la santidad, el genio. 8uele ser residual, +eber

indicó &ue la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad

tradicional. El Caticano, el apa, los cardenales y los obispos son e$emplos de carisma

rutinario de la sucesión apostólica.

Autordad $ega$+ra)ona$- 'os individuos aceptan la autoridad por &ue creen

racionalmente en la legitimidad de las normas &ue conceden el e$ercicio del poder. Esas

normas regulan el derecho de los individuos &ue son su$etos activos de la autoridad a e$ercer

"sta (autoridad) en el conteto de a&u"llas (normas) Está basada en el derecho positivo, en

el principio de legalidad.

'os tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las

sociedades pol!tica. Aasta los reg!menes más puramente carismáticos buscan la apariencia

de la legalidad, y en un gran n%mero de los &ue basan legitimidad principalmente en el orden

legalFracional hay importantes elementos tradicionales.

El modelo de +eber es absolutamente formal y r!gido. 'a autoridad está

determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones &ue fi$a entre las

personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. 0s! +eber

transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del

tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales &ue habr!an de determinar

la base a la convivencia social, pol!tica económica. Estas autoridades son las &ue conforman

la estructura de las organizaciones.

=-5 Teoría

+eber fue el primer sociólogo &ue estudió las organizaciones de acuerdo a modelos

ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual consideraba aplicable

a las sociedades capitalistas como as! tambi"n a las de tipo socialistas. #onsidera a la

burocracia como el %nico medio para maimizar la eficiencia, el rendimiento de cual&uier

orden de organizaciones. +eber destaca en la burocracia varios rasgos o caracter!sticas-

5. Dáima división del traba$o- toda organización para lograr sus ob$etivos debe

descomponer el traba$o total en operaciones más reducidas. 'as funciones están asignadas

y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir y cuáles no.







. ;erar&u!a de autoridad- las organizaciones deben estructurarse ba$o una $erar&u!a

de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. 8e

basa en el supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala

$erár&uica, predeterminada previamente por el reglamento.

<. Es un es&uema operativo formal donde cada puesto de la organización está

ocupado por funcionarios &ue se denominan agentes.

6. 'a autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos

espec!ficos.

1. 3eterminación de reglas- &ue destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe

estar regida por reglas abstractas &ue emanen la dirección general para lograr la uniformidad

y coordinación de la e$ecución de toda organización. 'as normas de conducta son

predecibles ya &ue las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempe4o

del cargo por parte de los funcionarios se realiza seg%n normas generales, susceptibles de

aprendiza$e, más o menos fi$as y más o menos completas.

>. 0dministración imparcial- el dirigente ideal debe administrar sin involucrar

sus sentimientos, ideolog!a o problemas personales.

=. 8eguridad en el traba$o y calificación t"cnica- el empleo en las

organizaciones debe ser una carrera para &ue los miembros se desarrollen y asciendan por

m"ritos y antigUedad en el puesto y no por recomendaciones. 'os funcionarios deben ser

empleados a sueldo y no debe eistir affectio societatis.

G. Evitar la corrupción- 3iferenciación clara de los bienes y de los ingresos de

los miembros por otras actividades e ingresos otorgados por su traba$o en la organización.

7. No eisten relaciones informales ya &ue solo se establecen relaciones en el

marco de la 0utoridad legal y sus reglas.

52. Eisten dos l!neas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin

admitirse ninguna relación de tipo horizontal, lo &ue permite un me$or control social.

55. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros

escritos, lo &ue despersonaliza los cargos, de modo &ue un funcionario puede desaparecer y

ser reemplazado por otro sin &ue sus funciones de$en de cumplirse.







5. Eiste una concepción de la organización como un Lpara!so de la racionalidadL55

%& Es)ue$a de So)o$ogía (57<1F5712)

?-4 Conte3to 2 representantes #&s #portantes

'as investigaciones &ue hab!a realizado Dayo, a pesar de sus limitaciones,

debemos tener en cuenta el importante caudal de información y el hecho de &ue haya

detectado variables de indudable significación para poder comprender la conducta

organizacional.

'os análisis de Dayo ten!an una dimensión informal lo cual pasará a ser patrimonio

de la investigación.

'as ideas de Dayo hab!an &uedado inconclusas por diferentes factores, entre los

cuales podr!amos distinguir &ue la información no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual

no pasó de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teor!as &ue le dieran

universalidad, otro factor a tener en cuenta es &ue Dayo pose!a una visión absolutamente

irreal y falaz desde el punto de vista cient!fico ya &ue supon!a &ue los conflictos se pod!an

resolver o evitar con comprensión, amor y cordialidad.

Entre sus representantes pedemos distinguir a 'ein, #och, rench, *avelas, 'ippit,

+hite, 'iIert y +orthy.

En su mayor!a fueron sociólogos o sociólogos sociales. Trataron de retomar las

bases de Dayo y de all! eliminar los interrogantes &ue eist!an y otros &ue fueron surgiendo,

debiendo continuar sus investigaciones.

?-5 Teorías

'as investigaciones sobre la participación y la estructura grupal.

'os traba$os de #och, rench y *avelas respondieron algunos de los interrogantes

&ue luego de los estudios de Aathorne hab!an &uedado.

'os resultados de estos traba$os permitieron confirmar la importancia de la

participación, y sentaron las bases de aplicación de tres es&uemas de participación muy

diferentes entre si y por consiguiente con resultados muy dispare$os.

11 #hiavenato, B., @p. #it. p.11<







Estos tres es@ue#as )onsstían en:5. la no participación -aun&ue es aplicable en ciertos tipos de grupos y con

cierto perfil de l!der, sus resultados son generalmente negativos.

. la participación amplia -de poder ser aplicada garantiza ecelentes

respuestas, pero su mayor falencia es &ue su aplicación se hace dificultosa en

grupos numerosos.

<. la participación relativa- este tipo de participación se da a trav"s de

representantes y aun&ue sus resultados no alcanzan a los de la participación

amplia, es el me$or m"todo &ue se puede aplicar cuando el grupo es numeroso.

'as investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas.

'ein se puso como ob$etivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos

tipos de lideres para cada uno de los grupos.

El pudo asignar un tipo de $efatura para cada tipo de grupo-

5. $efe autoritario- este no manten!a un trato amistoso, sino &ue sin permitir la

participación de los miembros daba ordenes firmes.

. $efe democrático- este manten!a un trato cordial tratando de integrarse al

grupo, ofrec!a sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.

<. $efe permisivo- demostraba desinteres afectivo y emocional, de$ando &ue

el grupo hiciera lo &ue &uisiera o pudiera, les permit!a participar, pero no eist!a aliento

organizado.

'os resultados demostraron &ue un $efe democrático puede dirigir un grupo

desarrollando condiciones adecuadas de traba$o, un clima cálido y amistoso, participación y

responsabilidad, la cual permite &ue los obreros mantengan el ritmo de traba$o por más &ue

est"n solos, esto solo se logra con el inter"s por las actividades, &ue a su ves lleva a una

creciente calidad y producción.

En el grupo autoritario aun&ue los resultados en niveles de producción eran

superiores a los restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo

plazo era decreciente. El ritmo de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la

presencia f!sica del $efe, ya &ue ante la ausencia de este los miembros ba$aban su ritmo por

la falta de inter"s derivada de su nula participación. 'e clima de actividad es autoritario, &ue

generaba angustias y tensiones &ue luego se canalizaban de distintas formas.

inalmente en le grupo permisivo, su producción era la de peor calidad. 'os obreros

deb!an recurrir al $efe sin &ue este se acercara e interesara por la actividad y los problemas







&ue se les presentaban. #omo grupo no alcanzaron independencia ni colaboración entre los

miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. 'os operarios padec!an una

importante frustración.

3ebido a estas eperiencias se confirmó la eistencia de una tipolog!a grupal y del

liderazgo-

grupos &ue necesitan yVo aceptan lideres autoritarios.

grupos &ue necesitan yVo aceptan lideres democráticos

grupos &ue necesitan yVo aceptan lideres permisivos

'uego de las eperiencias se demostró &ue los me$ores resultados se daban en los

grupos con l!deres democráticos.

?-7 Síntess de sus desarro$$os 2 an&$ss desde su grado de (a$de*-

8on continuadores de la labor de Dayo, aun&ue en cierta forma ehibieron mayor

rigor cient!fico y mayores in&uietudes metodológicas &ue a&u"l.

El momento histórico en el &ue actuaron tuvo un conteto social y cient!fico mucho

mas evolucionado y desarrollado &ue el referido al per!odo en el cual actuó Dayo.5

- La Es)ue$a Ps)o$.g)a

=.5 Conte3to

0 partir del paradigma de Aathorne, la administración ya no puede ignorar, en sus

teor!as y desarrollos, &ue el hombre es un individuo pensante y actuante, &ue &uiere

12 AE?DB30, ;. y 8E??0, ?. J08TBJ0, E, 0dministración Estrategia, *uenos 0ires, Dacchi, 577, >> pp. =5F=G







participar en las decisiones &ue se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual

demanda dentro de la empresa cierto grado de participación, se vincula con sus

compa4eros formando grupos, elabora normas y códigos espec!ficos, y eige cierta

comprensión.

'a escuela de la psicolog!a intento investigar y descubrir todo lo referente al

individuo en función de los grupos. 0s! se incorporaron los conceptos de grupos pe&ue4os,

primarios y secundarios, la elaboración de normas grupales, su estructuración, el papel del

l!der y los aspectos vinculados a la participación y a la resistencia a los cambios.

Tambi"n eistió una escuela de psicolog!a &ue se dedicó a conocer al individuo

como tal.

Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son

realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teor!as

de la administración sobre dicho fenómeno, donde si bien el individuo resulta importante, es

tan solo una parte del problema, mientras &ue para la psicolog!a el individuo es la parte

más importante del problema y centra su atención sobre "l, reduciendo la organización a un

aspecto complementario o &uizá secundario.

-5 Las Teoría de M)- %regor

7.2.1 Teoría X

Las personas tienen aversión para el trabao, la mayor*a de la gente debe ser controlada y

amenazada con castigos para %ue se es(uercen en conseguir los obetivos de la empresa.

'Pre(iere ser dirigido, no %uiere asumir responsabilidades.

's perezoso.

'4usca ante todo su seguridad.

'5u )nica motivación es el dinero.







Estilo de dirección:

La dirección ante personas de estas caracter*sticas 6a de estar basada en el eercicio de una

autoridad (ormal, donde la dirección se7ala a cada uno lo %ue debe 6acer y cómo 6acerlo, marca los

tiempos de realización del trabao, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a unaconstante presión, consiguiendo %ue 6agan los es(uerzos necesarios para evitar ser sancionados,

correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.

7.2.2 Teoría Y

l es(uerzo (*sico y mental en trabao es tan natural como en el uego o el reposo, al individuo

promedio no le disgusta el trabao en s*.

'8o es necesario la coacción, la (uerza o las amenazas para %ue los individuos se es(uercen

por conseguir los obetivos de la empresa.

'Los trabaadores se comprometen en la realización de los obetivos empresariales por las

compensaciones asociadas con su logro. La meor recompensa es la satis(acción del ego.

'La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades 6acia los obetivos

organizacionales.

'La mayor*a de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio %ue

permitirá dar solución a los problemas de la organización.

Estilo de dirección:

l estilo de dirección %ue se dará en este caso, es una dirección participativa %ue

proporcionara las condiciones para %ue las personas puedan alcanzar los propios obetivos al tiempo

%ue se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar con(ianza, in(ormación y (ormación,

(acilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, as* como en la negociación de

los obetivos.

“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una

consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”

Douglas Mc reegor !"

13 .douglasmcgregor.com







7.2.3 Análisis Transaccional

sta 9eor*a (ue (ormulada por ric 4erne. 5u 6ipótesis parte de analizar los estados primarios

del ego, de(iniendo %ue existen tres categor*as& la relativa al ni7o, la relativa al padre y la %ue se re(iere

al adulto. l papel del padre act)a en (unción de cómo se le ense7ó a actuar al individuo. l papel del

ni7o será actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por )ltimo, el adulto tendrá %ue

actuar en (orma meditada.

4erne expuso las transacciones paralelas y las transacciones blo%ueadas& las primeras son

a%uellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y

e(ectivamente lo encuentra. La segunda situación se plantea cuando a una transacción esperada como

expectativa se responde con una respuesta di(erente. Las transacciones generan un uego psicológico, produciendo una relación %ue la mayor*a de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras

de con(licto. 1

-7 9u se puede ap$)ar ;o2 en $as organ*a)ones

'os psicólogos a trav"s de sus investigaciones permiten descubrir la comple$idad de

la realidad del comportamiento o de la conducta del individuo.El estudio de la personalidad, percepción, motivación y aprendiza$e es una

introducción notablemente enri&uecedora para un administrador, ya &ue le permitirá

interpretar muchos de los problemas &ue se presenten en las empresas, y le posibilitará

recurrir a un psicólogo especializado en comportamiento organizacional.

B- Teoría de $a Organ*a).n

1 AE?DB30, ;. y 8E??0, ?. J08TBJ0. @p. #it p.G<







'a Teor!a de las @rganizaciones tiene como @b$etivo #entral el 3escubrir las

limitaciones &ue tiene la racionalidad humana.

arte del Aombre 0dministrativo donde se identifica al ser &ue se comporta con

relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Aombre

/con4mico &ue act%a racionalmente y busca maimizar el beneficio.

'a teor!a intenta ayudar a esa racionalidad del Aombre 0dministrativo, ya sea

actuando sobre "l a trav"s de la capacitación, incentivación, motivación, o bien rehaciendo el

es&uema donde se desenvuelve, es decir, la @rganización.

B-4 Conte3to So)a$

Hna vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pasó a ser un continente

devastado pol!tica y económicamente.

Bnglaterra más allá de &ue en realidad era una de las potencias victoriosas, hab!a

perdido su control hegemónico en lo pol!tico y económico. Este pa!s se vio forzado, ante el

advenimiento de una nueva realidad, a ocupar una ubicación mundial menos importante y

autosuficiente.

Bnglaterra no era la %nica potencia afectada, por otro lado, rancia hab!a sido

arrasada en todos los planos, lo &ue como consecuencia llevó a la p"rdida de su control

sobre Dedio @riente.

Aolanda no tuvo otra opción &ue de$ar de ocuparse de su área de influencia para

pasar a ocuparse de su propio territorio.

0un&ue no cabe la menor duda &ue las dos naciones más afectadas por la terrible

guerra fueron 0lemania y ;apón, estas se tuvieron &ue adecuar a su %nica alternativa

posible, comenzar su reconstrucción lenta en todos los órdenes, con una total dependencia

económica y pol!tica.

8in embargo, tras la segunda guerra mundial, hab!an surgido dos potencias como

reales y verdaderas ganadoras, aun&ue en la guerra no hay triunfadores ni perdedores.

Estados Hnidos y la Hnión 8ovi"tica se transformaron en las máimas potencias y

dominadoras del mapa mundial.

0mbas etend!an su poder sobre la Europa de posguerra, la cual se dividió, como

consecuencia de lo nombrado anteriormente, en dos grandes áreas sobre las cuáles estas

potencias e$erc!an su influencia.







*a$o este conteto, las organizaciones debieron comenzar a transformar sus

econom!as de guerra en econom!as &ue act%en en condiciones de paz. Hna de las

caracter!sticas fundamentales de esta conversión era la captación de mano de obra &ue

volv!a de los frentes de lucha a fin de reconstruir sus vidas y reintegrarse a sus respectivas

familias.

or otro lado, la notable epansión económica determina un notable crecimiento de

las estructuras de las organizaciones, las &ue a fin de obtener beneficios más significativos

decidieron ampliar sus fronteras por lo &ue no sólo debieron comenzar a competir con sus

iguales por el mercado interno, sino &ue, además, deb!an ser necesariamente eficientes para

instalarse en otros pa!ses y acaparar sus mercados.

3icho proceso de epansión trae consigo problemas &ue antes no hab!an sido

tenidos en cuenta.

'a aparición de una problemática estrat"gica obliga a estructurar toda una teor!a de

la decisión. En esta etapa, la capacidad decisoria concentra tal atención &ue se constituye

en la más preciada de las áreas de capacitación gerencial. 'as organizaciones, &ue en torno

a su momento histórico, contaron con capacidad decisoria pudieron crecer y epandirse.

0lgunas utilizaron elementos muy interesantes, tales como la comercialización., o como la

utilización de conocimientos tecnológicos &ue antes eran utilizados para el desarrollo b"lico.

El desarrollo de la sociolog!a y de la sicolog!a permiten incorporar una nueva

concepción en materia de conducta y de análisis del conflicto dentro de la organización.

'as organizaciones demandan teor!as integradoras de sus ob$etivos con sus

miembros, &ue se inserten las posibilidades de participación tratando de lograr eficiencia ysatisfacción lo dicho anteriormente fue lo &ue llevó a la disolución de las propuestas

neoclásicas.

B-5 Teoría

5-4-7 Postu$ados de $a teoría de $a organ*a).n

'a escuela de la teor!a de la organización brinda contenidos muy ricos y etensos,

los cuales son desarrollados por medio de diversos autores &ue analizaron los diferentes

temas de manera independiente realizando cada uno los aportes &ue consideraban

necesarios por lo mencionado nosotros vamos a eplicar los postulados de la teor!a de laorganización a trav"s de seis grandes aspectos &ue incluyen las caracter!sticas de la teor!a

desarrollada-

• 0nálisis cr!tico de los principios de la administración neoclásica y

propuesta de b%s&ueda de una estructura metodológica adecuada.







• 3esarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad- la

Bnfluencia @rganizativa.

• Teor!a del e&uilibrio, basada en la decisión de participar y en el

balance de contribuciones y compensaciones.

• Teor!a de la formación de los ob$etivos de la organización

• Teor!a del conflicto, identificando causas, tipos y formas de

interpretar y analizar los conflictos.

• Teor!a de la decisión

0 continuación desarrollaremos cada uno de los puntos previamente mencionados a

fin de desglosar los contenidos principales de esta teor!a.

5-5-5 An&$ss )rít)o de $os prn)pos de $a ad#nstra).n neo)$&s)a 2propuesta de 's@ueda de una estru)tura #etodo$.g)a ade)uada.

'a escuela neoclásica descansaba sobre sus principios, ya como en su momento

tambi"n ocurr!a con la escuela de la administración industrial y general.

'os autores de la teor!a de la organización se proponen, principalmente 8imon, a

reemplazar esos principios por una metodolog!a &ue se gu!e sólo por la eficacia.

#abe destacar &ue no estamos afirmando &ue de toda la estructura neoclásica no se

puede rescatar nada sino &ue lo &ue etraemos debe haber sido analizado ba$o una óptica y

metodolog!a diferente. 3ebido a &ue ninguno de estos principios tiene la importancia

suficiente para servir de principio gu!aF %nico.

'o afirmado nos de$a epl!citamente en claro &ue la administración no puede

basarse en principios, sino &ue, por el contrario, como ciencia &ue es, debe buscar una

concepción &ue posibilite la descripción de las caracter!sticas de las organizaciones en

t"rminos aplicables a una teor!a.

0l terminar con la vigencia de los principios, 8imon se4ala &ue- 9 lo &ue necesita la

administración es una investigación emp!rica y eperimentos &ue determinen la conveniencia

relativa de las combinaciones administrativas alternativas.51

#omo fundamento de la necesaria metodolog!a aparece el principio de eficiencia.

ara lograr el "ito resulta necesario tener claramente definidos los ob$etivos a fin de a$ustar

los resultados en función de ellos y ba$o un control eperimental &ue permita aislar el efecto

estudiado.

1! 8BD@N, Aerbert El comportamiento administrativo 0guilar Espa4a, 57>6, p.<1.







5-5-7 Desarro$$o de un nue(o )on)epto en #atera de autordad: $a

In1$uen)a Organ*at(a-

#uando hablamos de Bnfluencia organizativa lo importante no es mandar o tener

autoridad sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria para &ue la conducta de los

demás se a$uste a los ob$etivos perseguidos.

or lo &ue nos referimos a influencia como la con$unción de la autoridad con la

comunicación , entrenamiento y eficiencia.

#uando hablamos de este nuevo concepto de autoridad resulta indispensable

nombrar al autor &ue lo desarrolló y epuso, #hester *arnard dicha teor!a de autoridad es

totalmente contraria a las &ue se ven!an eponiendo en las teor!as clásicas. 8e comprobó

&ue la autoridad entendida hasta ese momento como- el poder de mandar y hacerse

obedecer, no era siempre efectiva. *arnard a partir de all! arribó a la conclusión de &ue la

autoridad no reposa en el poder de &uien la posee, ni viene de arriba hacia aba$o, por el

contrario, 9la autoridad reposa en la aceptación o en el consentimiento por parte de los

subordinados. El individuo obedece, no por la legitimización de la autoridad, sino al decidir

entre las alternativas relacionadas con obedecer o no. En s!ntesis, tiene en cuenta si la

obediencia le trae venta$as &ue &uiere obtener o si la obediencia le trae desventa$as &ue&uiere evitar.: 5>

Teniendo en cuenta este nuevo concepto de autoridad la comunicación se convierte

en algo de suma importancia ya &ue es el medio %nico de emitir órdenes.

B-5-8 Teoría de$ e@u$'ro" 'asada en $a de)s.n de part)par 2 en e$

'a$an)e de )ontr'u)ones 2 )o#pensa)ones-

'a organización es considerada como un sistema &ue recibecontribuciones de los participantes, a trav"s de su traba$o y esfuerzo, y a cambio se les

ofrece alicientes e incentivos, entendiendo a estos como los pagos hechos por la

organización a sus participantes.

1" #AB0CEN0T@, Bdalberto Bntroducción a la teor!a general de la administración cuarta edición Dc /raFAill, *ogotá 577=

p. 1>2.







3entro del sistema de comportamientos sociales interrelacionados(organización)

cada participante y cada grupo de ellos reciben incentivos a cambio de los cuales hacen

contribuciones a la organización dichos participantes lo seguirán siendo siempre y cuando

los incentivos &ue se les ofrecen sean iguales o mayores &ue las contribuciones &ue le son

eigidas.

'as contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la

organización se suple y obtiene los incentivos &ue ofrece a los participantes.

El e&uilibrio refle$a el "ito de la organización al remunerar a sus participantes con

los montos correspondientes y motivarlos a continuar formando parte de ella, para as!

garantizar su supervivencia.

B-5-= Teoría de $a 1or#a).n de $os o'6et(os de $a organ*a).n

3icha teor!a se asienta sobre las mismas pautas &ue la teor!a del e&uilibrio- los

participantes en el plano individual y grupal.

'os participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una

determinada dosis de influencia.

9El proceso de formación de los ob$etivos de la organización consta de tres etapas-

5. El proceso de negociación durante el cual se fi$a la composición y

condiciones generales de la coalición.

. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y

elaboran los ob$etivos.<. El proceso de adaptación a la eperiencia mediante el cual se alteran los

acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.: 5=

0 trav"s del mencionado proceso la organización obtiene los ob$etivos &ue guiarán a

sus actividades, los miembros a trav"s de la negociación fueron a$ustando sus necesidades

y recursos conformes a los de la organización.

=-5-? Teor!a del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y

analizar los conflictos.

odemos se4alar tres conflictos posibles-

5. conflicto individual

1# #E?T, ?. D0?#A, ;. Teor!a de las decisiones económicas de la firma Aerrero Anos. D"ico 57>1 p. <<.







. conflicto organizacional con ra!ces individuales o grupales.

<. conflicto interoganizacional.

#onflicto individual- Está localizado en el individuo y la solución está %nicamente

dentro de "l, el mencionado conflicto se da fuera de la organización por&ue se radica en el

individuo. Este se da en función de la no aceptación de alternativas, la no comparabilidad de

alternativas o de la incertidumbre sub$etiva.

• 'a no aceptación de alternativas- es el caso en &ue se le presentan al individuo dos

alternativas- una de mediana aceptabilidad y otra negativa. 8e trata de diferenciar la me$or

pero no resulta suficiente respecto del ob$etivo propuesto. 0nte esto el individuo tiende a

buscar nuevas alternativas.

• 'a no comparabilidad de alternativas- 8e da cuando se tienen dos alternativas

buenas, pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra. 'a personatiende a concentrarse en su nivel de profundización sobre las escalas.

• 'a incertidumbre sub$etiva- 8e da cuando el individuo no conoce cómo se van a dar

las alternativas. 'a persona se basa para superarla, en su eperiencia pasada.

#onflicto organizacional- uede ser de dos tipos- el individuo como e$e del conflicto

o el grupo como origen del conflicto. 3icho conflicto está dentro de la organización.

or un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos causas- la no aceptación

y la incertidumbre por el otro, el grupal, tiene una causa puramente sociológica depende de

la función diferencial en los ob$etivos, es decir, cuando hay ob$etivos contrapuestos hay

conflicto, tambi"n en las diferencias de percepción. En cuanto a la solución de los conflictos

tenemos dos modelos, anal!ticos( logran la solución total o por medio de la persuasión) y los

modelos de negociación (pueden de ser de negociación propiamente dicha o de mane$o

pol!tico).

#onflicto interorganizacional- Es el conflicto entre dos o más organizaciones. Este se

ubica fuera de las organizaciones. 3icho conflicto es prácticamente similar al conflicto

organizacional, su re&uisito fundamental es &ue no eistan conflictos intergrupales, es decir,

&ue cada organización tenga su alternativa aceptable de elección, y &ue las distintas

organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables.

El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso de negociación.

B-5- Teoría de $a de)s.n







#uando hablamos de decisión nos referimos al proceso de análisis y selección, entre

diversas alternativas disponibles, del curso de acción &ue la persona deberá seguir. 9Toda

decisión implica seis elementos-

5. 0gente decisorio- es la persona &ue selecciona la opción entre varias

alternativas de acción.

. @b$etivos- 8on las metas &ue el agente decisorio pretende alcanzar con

sus acciones.

<. referencias- 8on los criterios &ue el agente decisorio utiliza para escoger.

6. Estrategia- Es el curso de acción &ue el agente decisorio escoge para

alcanzar me$or sus ob$etivos. 3epende de los recursos &ue dispone.

1. 8ituación- son los aspectos del entorno &ue rodean al agente decisorio,

muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión y afectan su

escogencia.

>. ?esultado- Es la consecuencia o resultante de una estrategia.5G

'a racionalidad está presente en la elección de los medios más adecuados para

alcanzar determinados fines y obtener los me$ores resultados.

El proceso decisorio consta de-

#laridad y eplicitación del fin a alcanzar y de los medios eistentes.

0nálisis de la cadena de medios a fines, tramo a tramo, comenzando por el

primer medio. 3etección, en cada tramo, de las alternativas eistentes para alcanzar el

fin.

3eterminación de las consecuencias &ue entra4a cada alternativa.

#omparación de las consecuencias de las alternativas.

3ecisión.

B-7 Autores prn)pa$es

Aemos mencionado a lo largo de este apartado a los

autores más influyentes en torno al desarrollo de la teor!a de la

organización.

1+ #AB0CEN0T@, B. @p. #it. p. 115







8in duda el autor más importante es Aerbert 8imon al cual consideramos padre de

esta teor!a, aun&ue no podemos obviar a otros tales como *arnard y #yert. Todos los

anteriores realizaron aportes notables en cuanto a la participación de las personas en la

toma de decisiones, la fi$ación de ob$etivos, en s!, a la b%s&ueda de la me$or forma de definir

y estructurar a la organización.

- Teoría de $os Sste#as

-4 Conte3to /st.r)o

El conteto en el &ue se desarrolla la teor!a de los 8istemas, es el de una /uerra

r!a, la cual se dio entre dos blo&ues totalmente opuestos en sus ideas- El #omunista y el

#apitalista.

Pero en realidad se puede decir %ue esta guerra (ue más allá de estos dos blo%ues, esta se

pod*a encontrar en el tercer mundo, en los pa*ses no alineados, pero sus respuestas a los con(lictos

estaban realmente condicionados por alg)n blo%ue.

'a /uerra r!a evitó una confrontación directa generalizada, con etremos de

tensión nunca antes visto, nunca sin &ue llegase a violentarse.

'a tensión permanente se puso en marcha, la amenaza militar constante, tanto

convencional como nuclear, $unto a la confrontación ideológica y la guerra económica, lo &ue

alteró profundamente el te$ido social, económico y pol!tico del con$unto de pa!ses &ue forman

la sociedad internacional y alteró la psicolog!a colectiva de los pueblos.

Hna de las causas de esta llamada L/uerra r!aL es la incapacidad de las naciones

para cooperar y realizar las pol!ticas pactadas, al acabar la segunda guerra mundial, hacia

prever algo por el estilo. Estados unidos tem!an &ue H?88 sacase partido de Europa y 0sia

y las sometiese variando as! su mercado internacional y la H?88 viceversa con lo &ue

ambas estaban en permanente tensión.

El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fr!a por un e&uilibrio de terror-

una cosa es aceptar los riesgos de un ata&ue convencional otra muy distinta es provocar

con ello nuestra propia y segura destrucción. 0demás, los miembros del club nuclear

internacional eran pocos y sus sistemas pol!ticos permit!an minimizar las posibilidades de

decisiones suicidas. En esas circunstancias, la eventualidad del ani&uilamiento total significó,







paradó$icamente, garant!a de paz. El mundo conoció uno de los per!odos históricos más

prolongados sin un cho&ue frontal entre grandes potencias.

Todas las definiciones del inter"s nacional en los asuntos internacionales tienden a

la suavidad y a lo irrecusable- todas parecen caer, de una u otra forma, la necesidad de crear

un entorno internacional &ue conduzca a la supervivencia.

-5 Ante)edentes

En la evolución del pensamiento administrativo, se dieron una superposiciones de

ideas, algunas con adherencia a las anteriores y otras llegando a cambios sustanciales.

'a teor!a de la organización y la práctica administrativa tambi"n han eperimentado

cambios sustanciales en a4os recientes. 'a información proporcionada por las ciencias de la

administración y la conducta ha enri&uecido a la teor!a tradicional. Estos esfuerzos deinvestigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. 8in

embargo, surgió un enfo&ue &ue puede servir como base para lograrla convergencia, el

enfo&ue de sistemas, &ue facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. 3icho

enfo&ue ha sido usado por las ciencias f!sicas, biológicas y sociales, como marco de

referencia para la integración de la teor!a organizacional moderna.

El primer epositor de la Teor!a /eneral de los 8istemas fue 'uding von

*ertalanffy, en el intento de lograr una metodolog!a integradora para el tratamiento de

problemas cient!ficos. El fin de la Teor!a es producir mas teor!as y formulacionesconceptuales &ue pueden crear condiciones de aplicación en la realidad emp!rica.

'a Teor!a /eneral de los 8istemas no busca analog!as entre las ciencias, sino trata

de evitar la superficialidad cient!fica &ue ha estancado a las ciencias. ara ello emplea como

instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cient!ficos, toda vez

&ue dicha etrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.

-7 Teorías

0lgunos supuestos básicos de la T/8 son-

5. Eiste una n!tida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

. Esa integración parece orientarse rumbo a un teor!a de sistemas.







<. 3icha teor!a de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos noF

f!sicos del conocimiento cient!fico, especialmente en ciencias sociales.

6. #on esa teor!a de los sistemas, al desarrollar principios unificadores &ue atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproimamos

al ob$etivo de la unidad de la ciencia.

1. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación cient!fica.

'a T/8 afirma &ue las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en

t"rminos de sus elementos separados su comprensión se presenta cuando se estudian

globalmente.

'a T/8 se fundamenta en tres premisas básicas-

5. 'os sistemas eisten dentro de sistemas- cada sistema eiste dentro de otro más

grande.

. 'os sistemas son abiertos- es consecuencia del anterior. #ada sistema &ue se

eamine, ecepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,

generalmente en los contiguos. 'os sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de

cambio infinito con su entorno, &ue son los otros sistemas. #uando el intercambio cesa, el

sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energ!a.

<. 'as funciones de un sistema dependen de su estructura- para los sistemas

biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. 'os te$idos musculares por e$emplo, se

contraen por&ue están constituidos por una estructura celular &ue permite contracciones.

'a Teor!a /eneral de los 8istemas se basa en dos pilares básicos- aportes

semánticos y aportes metodológicos, los cuales nos ayudarán a enmarcar el rumbo de esta

investigación del tema en cuestión.

-7-4 Aportes se#&nt)os

'as sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas

palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un

verdadero lengua$e &ue sólo es mane$ado por los especialistas, esa es la forma en &ue

surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya &ue los participantes del

proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos mane$a una

semántica diferente a los demás.







'a Teor!a de los 8istemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir

una semántica cient!fica de utilización universal, para lo cual describe-

Sste#a- Es un con$unto organizado de cosas o partes interactuantes e

interdependientes, &ue se relacionan formando un todo unitario y comple$o.

#abe aclarar &ue las cosas o partes &ue componen al sistema, no se refieren al

campo f!sico (ob$etos), sino más bien al funcional. 3e este modo las cosas o partes pasan a

ser funciones básicas realizadas por el sistema. odemos enumerarlas en- entradas,

procesos y salidas.

Entradas- 'as entradas son los ingresos del sistema &ue pueden ser recursos

materiales, recursos humanos o información. Estas constituyen la fuerza de arran&ue &ue

suministra al sistema sus necesidades operativas.

'as entradas pueden ser-

F en serie- es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en

estudio está relacionado en forma directa.

F aleatoria- es decir, al azar, donde el termino LazarL se utiliza en el sentido

estad!stico. 'as entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.

F retroacción- es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en s!

mismo.

Pro)eso- El proceso es lo &ue transforma una entrada en salida, como tal puede ser

una má&uina, un individuo, una computadora, un producto &u!mico, una tarea realizada por

un miembro de la organización, etc.

En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se

efect%a esa transformación. #on frecuencia el procesador puede ser dise4ado por el

administrador. En tal caso, este proceso se denomina Lca$a blancaL. No obstante, en la

mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las

entradas se transforman en salidas, por&ue esta transformación es demasiado comple$a.

3iferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia

pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se

denomina una Lca$a negraL.







Ca6a Negra- 'a ca$a negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no

sabemos &ue elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos &ue a

determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo &ue

a determinados est!mulos, las variables funcionaran en cierto sentido.

Sa$das- 'as salidas de los sistemas son los resultados &ue se obtienen de procesar

las entradas. 0l igual &ue las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios

e información. 'as mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,

alternativamente, el propósito para el cual eiste el sistema.

'as salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, &ue la procesará para

convertirla en otra salida, repiti"ndose este ciclo indefinidamente.

Re$a)ones- 'as relaciones son los enlaces &ue vinculan entre s! a los ob$etos o

subsistemas &ue componen a un sistema comple$o.

odemos clasificarlas en-

F 8imbióticas- es a&uella en &ue los sistemas conectados no pueden seguir

funcionando solos. 0 su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, &ue es cuando un

sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta) y bipolar o mutual, &ue es

cuando ambos sistemas dependen entre si.

F 8in"rgica- es una relación &ue no es necesaria para el funcionamiento pero &ue

resulta %til, ya &ue su desempe4o me$ora sustancialmente al desempe4o del sistema.

8inergia significa Lacción combinadaL. 8in embargo, para la teor!a de los sistemas el t"rmino

significa algo más &ue el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sin"rgicas la acción

cooperativa de subsistemas semiFindependientes, tomados en forma con$unta, origina un

producto total mayor &ue la suma de sus productos tomados de una manera independiente.

F 8uperflua- 8on las &ue repiten otras relaciones. 'a razón de las relaciones

superfluas es la confiabilidad. 'as relaciones superfluas aumentan la probabilidad de &ue un

sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un

problema &ue es su costo, &ue se suma al costo del sistema &ue sin ellas puede funcionar.

Atr'utos- 'os atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos

u observamos. 'os atributos pueden ser definidores o concomitantes- los atributos







definidores son a&uellos sin los cuales una entidad no ser!a designada o definida tal como se

lo hace los atributos concomitantes en cambio son a&uellos &ue cuya presencia o ausencia

no establece ninguna diferencia con respecto al uso del t"rmino &ue describe la unidad.

Conte3to- Hn sistema siempre estará relacionado con el conteto &ue lo rodea, o

sea, el con$unto de ob$etos eteriores al sistema, pero &ue influyen decididamente a "ste, y a

su vez el sistema influye, aun&ue en una menor proporción, influye sobre el conteto se

trata de una relación mutua de contetoFsistema.

Tanto en la Teor!a de los 8istemas como en el m"todo cient!fico, eiste un concepto

&ue es com%n a ambos- el foco de atención, el elemento &ue se a!sla para estudiar.

El conteto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención &ue se fi$e.

Ese foco de atención, en t"rminos de sistemas, se llama l!mite de inter"s.

ara determinar este l!mite se considerar!an dos etapas por separado-

a 'a determinación del conteto de inter"s.

' 'a determinación del alcance del l!mite de inter"s entre el conteto y el sistema.

) 8e suele representar como un c!rculo &ue encierra al sistema, y &ue de$a afuera del

l!mite de inter"s a la parte del conteto &ue no interesa al analista.

d En lo &ue hace a las relaciones entre el conteto y los sistemas y viceversa. Es

posible &ue sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo &ue habrá un l!mite de inter"s

relacional.

3eterminar el l!mite de inter"s es fundamental para marcar el foco de análisis,

puesto &ue sólo será considerado lo &ue &uede dentro de ese l!mite.

Entre el sistema y el conteto, determinado con un l!mite de inter"s, eisten infinitas

relaciones. /eneralmente no se toman todas, sino a&uellas &ue interesan al análisis, o

a&uellas &ue probabil!sticamente presentan las me$ores caracter!sticas de predicción

cient!fica.







Rango- En el universo eisten distintas estructuras de sistemas y es factible e$ercitar

en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto producir!a una $erar&uización de las

distintas estructuras en función de su grado de comple$idad.

#ada rango o $erar&u!a marca con claridad una dimensión &ue act%a como un

indicador claro de las diferencias &ue eisten entre los subsistemas respectivos.

Esta concepción denota &ue un sistema de nivel 5 es diferente de otro de nivel G y

&ue, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni m"todos análogos a

riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y cient!ficas.

ara aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma

alternativa- se considera el conteto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su

nivel de rango.

?efiri"ndonos a los rangos hay &ue establecer los distintos subsistemas. #ada

sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento com%n o en función

de un m"todo lógico de detección.

El concepto de rango indica la $erar&u!a de los respectivos subsistemas entre s! y su

nivel de relación con el sistema mayor.

Su'sste#as- En la misma definición de sistema, se hace referencia a los

subsistemas &ue lo componen, cuando se indica &ue el mismo esta formado por partes o

cosas &ue forman el todo.

Estos con$untos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso ser!an

subsistemas del sistema de definición), ya &ue conforman un todo en s! mismos y estos

ser!an de un rango inferior al del sistema &ue componen.

Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para

los primeros se denomina #a)rosste#a.

Vara'$es- #ada sistema y subsistema contiene un proceso interno &ue se desarrolla

sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos &ue deben

necesariamente conocerse.







3ado &ue dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada

elemento &ue compone o eiste dentro de los sistemas y subsistemas.

ero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya &ue no todas las variables

tienen el mismo comportamiento sino &ue, por lo contrario, seg%n el proceso y las

caracter!sticas del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de

acuerdo al momento y las circunstancias &ue las rodean.

Par&#etro- Hno de los comportamientos &ue puede tener una variable es el de

parámetro, &ue es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia

espec!fica, no &uiere decir &ue la variable es estática ni mucho menos, ya &ue sólo

permanece inactiva o estática frente a una situación determinada.

Operadores: @tro comportamiento es el de operador, &ue son las variables &ue

activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para &ue este se ponga en

marcha. 8e puede decir &ue estas variables act%an como l!deres de las restantes y por

consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. #abe a&u! una aclaración- las

restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino &ue tambi"n son

influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambi"n influencia sobre los

operadores.

Retroa$#enta).n- 'a retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema

o la influencia de las salidas del sistemas en el conteto, vuelven a ingresar al sistema como

recursos o información.

'a retroalimentación permite el control de un sistema y &ue el mismo tome medidas

de corrección en base a la información retroalimentada.

0eed+1or<ard o a$#enta).n de$antera- Es una forma de control de los sistemas,

donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera &ue el mismo no tenga

entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las

fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos &ue componen alsistema.

/o#eostass 2 entropía- 'a homeostasis es la propiedad de un sistema &ue define

su nivel de respuesta y de adaptación al conteto.







Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia

dinámica. 'os sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en

igual medida &ue el conteto sufre transformaciones, ambos act%an como condicionantes del

nivel de evolución.

'a entrop!a de un sistema es el desgaste &ue el sistema presenta por el transcurso

del tiempo o por el funcionamiento del mismo. 'os sistemas altamente entrópicos tienden a

desaparecer por el desgaste generado por su proceso sist"mico. 'os mismos deben tener

rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio

permanente, para evitar su desaparición a trav"s del tiempo.

En un sistema cerrado la entrop!a siempre debe ser positiva. 8in embargo en los

sistemas abiertos biológicos o sociales, la entrop!a puede ser reducida o me$or aun

transformarse en entrop!a negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de

capacidad para transformar los recursos. Esto es posible por&ue en los sistemas abiertos los

recursos utilizados para reducir el proceso de entrop!a se toman del medio eterno.

0simismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el

incremento de la entrop!a y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización

creciente.

Per#ea'$dad- 'a permeabilidad de un sistema mide la interacción &ue este recibe

del medio, se dice &ue a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o

menos abierto.

'os sistemas &ue tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son

sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados

sistemas abiertos.

or el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas

cerrados.

Integra).n e ndependen)a- 8e denomina sistema integrado a a&uel en el cual sunivel de coherencia interna hace &ue un cambio producido en cual&uiera de sus subsistemas

produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo.

Hn sistema es independiente cuando un cambio &ue se produce en "l, no afecta a

otros sistemas.







Centra$*a).n 2 des)entra$*a).n- Hn sistema se dice centralizado cuando tiene

un n%cleo &ue comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del

primero, ya &ue por s! solos no son capaces de generar ning%n proceso.

or el contrario los sistemas descentralizados son a&uellos donde el n%cleo de

comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es

tan dependiente, sino &ue puede llegar a contar con subsistemas &ue act%an de reserva y

&ue sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema &ue deber!a actuar en dicho

caso.

'os sistemas centralizados se controlan más fácilmente &ue los descentralizados,

son más sumisos, re&uieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al

conteto. or el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de

respuesta al medio ambiente pero re&uieren mayor cantidad de recursos y m"todos de

coordinación y de control más elaborados y comple$os.

Adapta'$dad- Es la propiedad &ue tiene un sistema de aprender y modificar un

proceso, un estado o una caracter!stica de acuerdo a las modificaciones &ue sufre el

conteto. Esto se logra a trav"s de un mecanismo de adaptación &ue permita responder a

los cambios internos y eternos a trav"s del tiempo.

ara &ue un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el

medio en el &ue se desarrolla.

Manten'$dad- Es la propiedad &ue tiene un sistema de mantenerse

constantemente en funcionamiento. ara ello utiliza un mecanismo de mantenimiento &ue

asegure &ue los distintos subsistemas están balanceados y &ue el sistema total se mantiene

en e&uilibrio con su medio.

Esta'$dad- Hn sistema se dice estable cuando puede mantenerse en e&uilibrio a

trav"s del flu$o continuo de materiales, energ!a e información.

'a estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su

funcionamiento y traba$en de manera efectiva (mantenibilidad).

Ar#onía- Es la propiedad de los sistemas &ue mide el nivel de compatibilidad con

su medio o conteto.







Hn sistema altamente armónico es a&uel &ue sufre modificaciones en su estructura,

proceso o caracter!sticas en la medida &ue el medio se lo eige y es estático cuando el

medio tambi"n lo es.

Opt#*a).n 2 su'+opt#*a).n- @ptimización modificar el sistema para lograr el

alcance de los ob$etivos.

8uboptimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema

no alcanza sus ob$etivos por las restricciones del medio o por&ue el sistema tiene varios

ob$etivos y los mismos son ecluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de

los ob$etivos o eliminar los de menor importancia si estos son ecluyentes con otros más

importantes.

F3to- El "ito de los sistemas es la medida en &ue los mismos alcanzan sus

ob$etivos.

'a falta de "ito eige una revisión del sistema ya &ue no cumple con los ob$etivos

propuestos para el mismo, de modo &ue se modifi&ue dicho sistema de forma tal &ue el

mismo pueda alcanzar los ob$etivos determinados.

-7-5 Aportes Metodo$.g)os

Gerar@uía de $os sste#as

0l considerar los distintos tipos de sistemas del universo Jennet *oulding

proporciona una clasificación %til de los sistemas donde establece los siguientes niveles

$erár&uicos-

5. rimer nivel, estructura estática. 8e le puede llamar nivel de los marcos de referencia.

. 8egundo nivel, sistema dinámico simple. #onsidera movimientos necesarios y

predeterminados. 8e puede denominar relo$ de traba$o.

<. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibern"tico. El sistema se autorregula

para mantener su e&uilibrio.







6. #uarto nivel, Lsistema abiertoL o autoestructurado. En este nivel se comienza a

diferenciar la vida. uede de considerarse nivel de c"lula.

1. Suinto nivel, gen"ticoFsocial. Está caracterizado por las plantas.

>. 8eto nivel, sistema animal. 8e caracteriza por su creciente movilidad,

comportamiento teleológico y su autoconciencia.

=. 8"ptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un

sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lengua$e y s!mbolos.

G. @ctavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el

siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensa$es, la naturaleza y

dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos,sutiles simbolizaciones art!sticas, m%sica, poes!a y la comple$a gama de emociones

humanas.

7. Noveno nivel, sistemas trascendentales. #ompletan los niveles de clasificación- estos

son los %ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambi"n presentan

estructuras sistemáticas e interrelaciones.

-7-7 Teoría ana$.g)a o #ode$o de so#or1s#o sst#)o

Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias.

'a detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas

áreas de las ciencias.

Esto, &ue se repite en forma permanente, eige un análisis iterativo &ue responde a

la idea de modularidad &ue la teor!a de los sistemas desarrolla en sus contenidos.

8e pretende por comparaciones sucesivas, una aproimación metodológica, a la vez

&ue facilitar la identificación de los elementos e&uivalentes o comunes, y permitir una

correspondencia biun!voca entre las distintas ciencias.

#omo evidencia de &ue eisten propiedades generales entre distintos sistemas, se

identifican y etraen sus similitudes estructurales.







Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo de isomorfismo, es decir,

la correspondencia entre principios &ue rigen el comportamiento de ob$etos &ue, si bien

intr!nsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos &ue pueden necesitar

un mismo procedimiento.

-7-8 Mode$o pro)esa$ o de$ sste#a adaptat(o )o#p$e6o4-

Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo del rango.

3ado &ue las organizaciones se encuentran dentro del nivel G, critica y logra la

demolición de los modelos eistentes tanto dentro de la sociolog!a como dentro de la

administración.

*ucIley, categoriza a los modelos eistentes en dos tipos-

a) a&uellos de etracción y origen mecánico, a los &ue denomina modelo de

e&uilibrio

b) a&uellos de etracción y origen biológico, a los &ue llama modelos organ!smicos u

homeostáticos.

L...el modelo de e&uilibrio es aplicable a tipos de sistemas &ue se caracterizan por

perder organización al desplazarse hacia un punto de e&uilibrio y con posterioridad tienden a

mantener ese nivel m!nimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. 'os modelos

homeostáticos son aplicables a sistemas &ue tienden a mantener un nivel de organización

dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo

procesal o de sistema comple$o adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la

elaboración o la evolución de la organización como veremos se benefician con las

perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estasL.

Dientras &ue ciertos sistemas tienen una natural tendencia al e&uilibrio, los sistemas

del nivel G se caracterizan por sus propiedades morfog"nicas, es decir &ue en lugar de

buscar un e&uilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural. Este

proceso de transformación estructural permanente, constituye el preFre&uisito para &ue los

sistemas de nivel G se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razón de

supervivencia.

10 AE?DB30, ;. y 8E??0, ?. J08TBJ0, E. @p. #it.







-8 Las Organ*a)ones Co#o Sste#as

Hna organización es un sistema socioFt"cnico incluido en otro más amplio &ue es la

sociedad con la &ue interact%a influy"ndose mutuamente.

Tambi"n puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y

grupos de traba$o &ue responden a una determinada estructura y dentro de un conteto al

&ue controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos

valores comunes.

Su'sste#as @ue 1or#an $a E#presa- 2

a) 8ubsistema psicosocial- está compuesto por individuos y grupos en interacción.

3icho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del

status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

b) 8ubsistema t"cnico- se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo

de tareas, incluyendo las t"cnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

c) 8ubsistema administrativo- relaciona a la organización con su medio y establece

los ob$etivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el dise4o de

la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

2 AE?DB30, ;. y 8E??0, ?. J08TBJ0, E. @p. #it.







4H-Con)$usones

'a evolución de la teor!a administrativa es un proceso largo, comple$o e

inevitablemente su$eto a la disparidad de pensamientos de los numerosos autores &ueintentaron dar solución a los problemas &ue surgieron en las distintas organizaciones en

cada momento histórico.

Hn factor determinante &ue condiciona la disparidad de opiniones es el conteto, por

eso resulta fundamental la compresión de las condiciones en &ue se encontraban las

organizaciones para poder comprender el por&u" de las teor!as y aplicaciones de autores

tales como Taylor, +ebber y 8imon, entre otros, como as! tambi"n delimitar sus fallas y

limitaciones.

'a administración no se formó en un solo d!a y no fue una sola persona la creadora de

todo sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino &ue alberga los aportes de las

teor!as &ue se desarrollaron y se seguirán desarrollando, ya &ue a%n no se ha llegado a un

techo de conocimiento ya &ue la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo

&ue siempre habrá lugar para otros enfo&ues y análisis.

En administración, han eistido diferentes corrientes o enfo&ues, es por esto &ue

conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en &ue se debe

administrar una organización.

'a historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 122 a4os

0#. 3espu"s de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado

en agricultura, pastoreo y comercio, &ue +eber calificó como LburócrataL. Dás adelante

los romanos desarrollan un ecelente sistema tanto en la agricultura, la miner!a y el

comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el

esp!ritu de orden administrativo &ue tuvo el Bmperio ?omano hizo &ue se lograra, a la

par de las guerras y con&uistas, la organización de las instituciones de manera

satisfactoria. Estas primeras eperiencias de sistemas administrativos, constituyen lo &ue

podr!amos llamar rehistoria del pensamiento administrativo.

osteriormente en la edad media europea se desarrolló un sistema pol!tico %nico- el

feudalismo al cual procede un per!odo de revoluciones







, entre ellas, la

?evolución Bndustrial. #on esta nacen tambi"n formas de administración no muy

ortodoas. a entrando en lo &ue se llama la administración moderna (a partir del 8iglo

WBW) tenemos varias escuelas, la de administración cient!fica, la del comportamiento, la

emp!rica, ero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno

son redericI Ta2$or y Aenry 0a2o$, padres de la administración como ciencia.

3espu"s de Ta2$or y 0a2o$, aparecen %antt y %$'ren cuyo mayor aporte lo

constituyen los diagramas de flu$o &ue permiten estudiar operaciones completas y no solo

una actividad en especial, para la toma de decisiones.

Dás adelante es Ma3 >e'er &uien promulga la burocracia como el m"todo más

efectivo para administrar las organizaciones. 'a burocracia es un 9tipo ideal: de

organización delimitada por una estructura de dominación legal &ue se e$erce por medio

de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del

sector privado.

'uego aparece E$ton Ma2o, &uien hace parte de la escuela del comportamiento

humano . 8us estudios buscaban analizar los efectos &ue e$erc!an las condiciones f!sicas

sobre los traba$adores y sobre la producción. El resultado más importante de sus análisis

es &ue los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a

un grupo, son más importantes para el nivel de producción &ue las condiciones f!sicas de

traba$o y los incentivos salariales. Tambi"n, de la escuela del comportamiento humano,

Le<n propuso los grupos de traba$o como factor clave para me$orar la productividad.

@tro eponente de esta escuela es Mas$o< &uien observó &ue la motivación es muy

importante para me$orar la productividad de los individuos, &uienes se mueven siempre en

busca de satisfacer necesidades &ue se encuentran $erar&uizadas.

3entro de la escuela americana se tienen representantes como M)%regor y

Dru)er . El primero promovió la teor!a como respuesta a la administración tradicional o

teor!a W, esta teor!a postula &ue la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidadpara asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas

organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. 'a administración no las

coloca all!. Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible &ue los

individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas caracter!sticas humanas. El

segundo, aun vigente, abogó por la administración por ob$etivos &ue es una respuesta







generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el

problema de establecer ob$etivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación

de la estrategia.

inalmente aparece la planeación estrat"gica &ue consiste básicamente en el

proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de

una organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. *uscando, de esta

manera, lograr una venta$a competitiva sostenible en el largo plazo.

Esta conclusión es apenas una aproimación a las teor!as y los pensamientos

administrativos ya &ue hay muchas más prácticas administrativas y aun&ue varias de ellas

han sido pasa$eras, han aportado elementos para enri&uecer la teor!a administrativa.

'os tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambi"n y como en la

teor!a de la evolución de las especies de 3arin, sólo sobrevivirán los más fuertes y las

empresas más fuertes serán las &ue desarrollen estrategias fleibles (&ue le permitan

adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado) de corto y largo

plazo para crear y mantener venta$as competitivas &ue les permitan triunfar en el mercado.

or todo lo antes mencionado, nos sentimos en condiciones de afirmar &ue ninguna

afirmación en este campo va a ser una verdad indiscutible por siempre. Todas las teor!asfueron concebidas para brindar una solución integral para ese entonces. El valor de

estudiarlas es no cometer los mismos errores del pasado y a la vez, poder aplicar sus

verdades de acuerdo a la situación &ue como 0dministradores de Empresas, afrontaremos

en el futuro.







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