Estudio Generación YComunicación Interna,Compensación Total y Compromiso de los jóvenes trabajadores “Y” chilenos

Susana Cáceres, susana@internal.cl

Nicolás Barrera, nicolas@internal.cl

Carolina Reyes, carolina@internal.cl

www.internal.cl

Sociedad Chilena de Gestión de Personas

Shyla Toledo, shyla.toledo@scgp.cl

Gabriela Chávez, gabriela.chavez@scgp.cl

Rodrigo Ianiszewski, rodrigo.ianiszewski@scgp.

cl

www.scgp.cl

Estudio Realizado por:

La Sociedad Chilena de Gestión de Personas es una organización cuyo objetivo es generar espacios para el desarrollo de la Gestión de Personas en Chile.

A través de Talleres, Seminarios, Estudios y distintos Proyectos buscamos generar instancias que permitan compartir y discutir prácticas y experiencias potenciando el aprendizaje individual y colectivo sobre las distintas temáticas de Gestión de Personas en Chile y el mundo.

Internal Comunicaciones es una consultora de comunicación interna, fundada en 2011 y especializada en apoyar estratégicamente a las organizaciones, a través de planes, campañas de endomarketing, comunicación para la gestión del cambio, formación de corresponsales internos, team briefing, brand experience, entre otros. Sus estrategias están basadas en un acucioso diagnóstico comunicacional que busca movilizar a la organización hacia el cumplimiento de las metas y el alineamiento organizacional.

INTRODUCCIÓNAL ESTUDIO

Diversos son los mitos que se han levantado en torno a la nue-va generación Y, en cuanto a su rol como trabajador. Que son poco comprometidos, que nunca se quedan más tarde, que viajan mucho, que preferirían trabajar desde la casa, que quisieran ser gerentes en un corto tiempo, o que exigen una oferta formal de la compañía respecto a sus beneficios; son sólo algunas de las tan-tas características que definirían a esta generación marcada por el impacto de las tecnologías de la información, la era de Internet y grandes transformaciones político-culturales. Un prejuicio con el que deben lidiar estos jóvenes, pues cada día componen un porcenta-je mayor en las organizaciones chilenas, trans-formándose en un verdadero paradigma social. Es por este motivo, que con el fin de conocer mejor y de corroborar o desmitificar a los traba-jadores Y, la Sociedad Chilena de Gestión de personas, junto a Internal Consultores, decidi-eron realizar este estudio. ¿Qué los compromete? ¿Cómo prefieren co-municarse en la organización? ¿Qué es lo que más valoran de las compañías? y muchas otras interro-gantes pueden tener respuesta en las próximas pági-nas; en un estudio que contó con la participación de más de 2.000 jóvenes, trabajadores de diversas com-pañías chilenas. Los mismos que en un futuro no muy lejano, estarán liderando nuestras organizaciones.

TABLA DE CONTENIDO

Generación Y, Conceptos y Contexto

Información del Estudio

Perfil de los Jóvenes Generación Y

Comunicación Interna y Gen Y

Compensación Total y Gen Y

Compromiso y Retención

Conclusiones

5

7

10

16

21

27

31

GENERACIÓN Y CONCEPTOS Y CONTEXTO

Cada día son más los jóvenes de la Gener-ación Y que ingresan al mundo laboral, sien-do un gran desafío para las organizaciones. A diferencia de sus antecesores, los deno- minados “Millennials” son un nuevo paradig-ma social, principalmente marcado por el im-pacto de las tecnologías de la información y la era de Internet. La Generación Y se relaciona de manera dis-tinta con la realidad. Tal como afirma Mark Taylor (2005), este grupo es fruto de las in-fluencias del postmodernismo. Si en la mo- dernidad la esencia del conocimiento estaba en la razón o la ciencia, hoy estos jóvenes asumen al mundo como un constructo crea-do individual y socialmente, valorando más las opiniones y preferencias personales. A grandes rasgos, los jóvenes de la Gene- ración Y se caracterizan por una relación pa-rental en el trabajo; feedback constante por parte de sus jefaturas; capacidad multitarea; relaciones horizontales; fuerte compromiso social; Carpe Diem, “aprovecha el momen-to”; apertura a la diversidad; redes sociales son parte de la vida; actividades orientadas al cumplimiento de objetivos claros; entre otras características (Mascó, 2012). Además, Ron Zemke et al. (2000), basado en su mirada a la sociedad norteamerica-na, sostiene que los Millennials tienen una inclinación al trabajo en equipo; están có-modos bajo una fuerte figura de autoridad central y son exigentes con sus empleos, ya que cuentan con una familia que los apoyará económicamente en caso de abandonarlos.

LOS Y A LA CHILENA ¿Cómo entendemos el concepto Generación? Taglibue y Cuesta (2011) definen este término como el conjunto de valores compartidos, per-cepciones y modos de acercarse y observar la realidad. Para entender cómo surge una nueva gene- ración es necesario establecer lo que se cono-cen como Eventos Significativos Generacio- nales (ESG). Esto corresponde a aquellos hitos histórico – sociales que, debido a su gran im-pacto, son capaces de “moldear” la construc-ción de valores y paradigmas de un grupo hu-mano (Taglibue y Cuesta, 2011). Algunos ESG que se pueden establecer en el caso chileno son: Plebiscito nacional de 1980; comienza la masificación de las tarjetas de crédito de multitiendas (1980); Plebiscito na-cional de 1988; el formato Mall se comienza a posicionar. Un hito relevante fue la inaugu-ración del Parque Arauco (1982); En 1990 lle-ga McDonald´s a Chile. Comienza la era de las grandes cadenas de comida rápida en Chile; asume Patricio Aylwin la presidencia y comien-za la transición a la democracia (1990); acuar-telamiento de tropas (1990); Boinazo (1993); erradicación del estado legal de “Hijo Natural” (1998); arresto de Pinochet en Londres (1998); se acuña el concepto del “Jaguar de Latino-américa” (década del ’90); comienza a masifi- carse el uso de internet (década del ’90); aten-tado a las Torres Gemelas (2001); se promulga Ley de Divorcio (2004); entre otros. Nos encontramos frente a una generación que emerge a fines de la dictadura militar y se en-marca en un contexto de importantes cam-

bios en la sociedad chilena. Los que nacieron a mediados de los ’80 crecieron en medio de conversaciones sobre la democracia, en un Chile que comienza a abrirse al mundo y sus tendencias. La moda, la música anglo y otros aspectos culturales comienzan a moldear a la sociedad chilena. En Chile, los Chicago Boys implementan el modelo económico neoliberal y comienza el proceso de privatización, reduciendo la injeren-cia del Estado y ampliando la de los privados. Esto aumenta el consumo y el poder adquisiti-vo de los chilenos, lo que se refleja en el auge económico de comienzos de los ’80. Ya en los ’90, los Y crecieron visitando los Mall los fines de semana y consumiendo comida rápida, que en un futuro serán los nuevos pun-tos de encuentro. Los videojuegos y el com-putador son parte del crecimiento de los hoy jóvenes que están dentro de nuestras orga- nizaciones. Además, surge también un alto crecimiento de la economía y acceso al crédito, permitiendo que la Generación Y crezca en un clima de abundancia, entendida como el potencial de acceder a una amplia gama de productos. La publicidad y los medios de comunicación

hablan de un Chile con un excelente clima económico y de una mejora social. Los Y chilenos se podrían enmarcar entre los nacidos un tiempo después del comienzo de los grandes cambios económicos y antes de comenzar el nuevo milenio, siendo el desa- rrollo de la tecnología la columna vertebral de este grupo. Por lo anterior, se podría establecer que los millennials chilenos son aquellos que nacieron entre 1985 y 1998. Ellos hoy son los mismos que en 2006 fueron protagonistas de la Revolución Pingüina y que años después saldrían nuevamente a las calles por una educación gratuita y de calidad, ma- nifestando un alto compromiso social y cues-tionamiento a la autoridad. Un punto de sociabilización son las redes so-ciales, espacios en los que hablan con sus amigos, generan espacios de debate y mani-fiestan su rechazo a proyectos que difieren de su pensar, como HidroAysén. Los Y vieron en vivo el atentado a las Torres Gemelas (2001), momento en el que aprenden que el mundo puede cambiar de un momento a otro. Por eso es que comienzan a vivir el día a día, sin proyectarse mucho en el futuro.

7

Generación Y en Chile

ESTUDIO GENERACIÓN Y

EN CHILE

8

Generación Y en Chile

La consultora Internal y la Soc. Chilena de Gestión de Personas realizaron un estudio sobre traba-jadores de la Generación Y en Chile, enfocado a aquellos jóvenes que han llegado con nuevas miradas a nuestras organizaciones.

La investigación responde a la necesidad de con-tar con información local sobre gustos y preferen-

Determinar las preferencias de los jóvenes tra-bajadores de la Generación Y y en relación a las prácticas asociadas a Compensación Total y Comunicaciónes Internas, además de conocer su impacto en los años de permanencia de este grupo en la organización.

Objetivo General Metodología

Se realizó un estudio exploratorio, dirigido a una muestra de medianas y grandes empresas que operan en el mercado nacional.

Durante el período de Octubre de 2014 a Abril de 2015, se aplió un cuestionario de relevamiento (en formato digital y en formato físico para aquellos casos que no contaban con acceso a computa-dor en su puesto de trabajo) a 2118 jóvenes traba-jadores de la Generación Y. Este cuestionario fue aplicado por las mismas organizaciones y sus re-sultados fueron centralizados por una plataforma, y luego analizados.

¿En qué consiste el Estudio?

cias de este grupo, en relación a temáticas como Compensación Total y Comunicaciones internas.

Lo anterior nos permitirá conocer el impacto de estas variables en la permanencia de ellos en las organizaciones.

9

Generación Y en Chile

EMPRESAS PARTICIPANTES

ORPRO

PERFIL GENERACIÓN Y

11

Perfil JóvenesGeneración Y

RESULTADOS DEL ESTUDIO

9%35%56%

Distribución por Género

Distribución por Rango de edad:

53% 47%MUJER HOMBRE

Participantes del Estudio:2.118 jóvenes trabajadores !

18 a 22 23 a 26 27 a 30

Años

Del total de la muestra partici-pante en el estudio, la distribu-ción por género, indica que 53% de los participantes son de sexo femenino, y 47% masculino. Estos porcentajes son bastante similares a la distribución por género de los habitantes a nivel país.

En relación a la distribución por rango de edad, en la muestra de jóvenes generación Y, podemos apreciar que se concentra en jóvenes trabajadores de 27 a 30 años. Esto se alinea con la incorpo-ración de la fuerza laboral principalmente luego de realizar estudios de pregrado (técnicos o pro-fesionales)

12

Perfil JóvenesGeneración Y

Distribución por Estudios:

Distribución por Localización:

Ed Básica - Media

Técnico

Universitario

Postgrado

17%

27%

49%

6%

REGIÓN METROPOLITANA 66%

OTRAS REGIONES 34%

Podemos ver que de la muestra, alrededor del 49% cuenta con estudios universita- rios, mientras que el 27% cuenta con es-tudios técnicos.También nos encontramos con un 17% cuyos estudios son enseñanza básica o enseñanza media.Sólo un 5% cuenta con estudios de post-grado, lo cual se puede deber al poco tiem-po que llevan trabajando dada su edad.

En relación a la distribución geográfica de la muestra, si bien contamos con las respuestas de un 34% de colaboradores generación Y en distintas regiones de Chile, el 66% se concentra en la Región Metropolitana.

13

Perfil JóvenesGeneración Y

Distribución por hijos:

Distribución con quien vive:

Sin Hijos

18 a 22 Años

86% 76% 65% 71%

14% 24% 35% 29%

23 a 26 27 a 30 Total General

Con Hijos

71% 29%CON HIJOSSIN HIJOS

Con Amigos

Con Padres

Con Pareja

Solo

Familia

21%

15%

14%

4%

46%

Nos encontramos con que el 71% de la muestra no tiene hijos aún. Si vemos el cruce por rango de edad, podemos ver que los jóvenes con hijos se concentran principalmente en aquellos con el rango de edad mayor.

Adicionalmente, les consultamos con quienes viven y nos indicaron que el 46% aún vive con los padres, el 21% con la pareja y el 15% solo.

14

Perfil JóvenesGeneración Y

Distribución por tipo de cargo

1%

5%

36%

9

8%

20%

22%

Gerencia/Subgerencia

Jefatura

Analista Especialista

Supervisor/ Coordinador

Técnico

Administrativo

Operativo

Dado que este estudio está enfocado principal-mente a la visión empresarial, quisimos realizar una segmentación por el tipo de cargo que ocu- paban los jóvenes Generación Y en las orga- nizaciones, con el fin de determinar si existen di- ferencias de intereses y preferencias entre estos grupos.

Al momento de realizar la segmentación, pudimos encontrar que la gran mayoría de los encuesta-dos (78% de la muestra) se encuentra en las ca- tegorías de analistas/especialista, administrativo u operativo.

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Perfil JóvenesGeneración Y

ANALISTA/ESPECIALISTA

ADMINISTRATIVO

OPERATIVO

FemeninoMasculino

39%61%

62%38%

59%41%

FemeninoMasculino

FemeninoMasculino

22%

36%

20%

Distribución por Tipo Cargos / Caracterización

OPERATIVO: Grupo de cargos que opera bajo normas y procesos establecidos, con supervisión constante y directa. Su accionar es básicamente físico, su trabajo es rutinario y se ubican en la base de la pirámide organizacional, siendo el grupo de mayor volumen en ciertas industrias. Generalmente se encuentran en áreas asociadas al core del negocio.

ADMINISTRATIVO: Operan bajo procedimientos definidos, principalmente en áreas de apoyo al negocio. Poseen supervisión directa y perma-nente y su trabajo se desarrolla generalmente en ambientes de oficina. No necesita formación téc-nica formal, pero requieren un proceso formativo en los procesos administrativos que apoya o en el manejo de equipos tecnológicos en nivel básico.

ANALISTAS/ESPECIALISTAS: Generalmente los ocupantes requieren formación técnica o profe-sional. Para este tipo de cargos se necesita un manejo técnico y teórico de los procesos asocia-dos. Puede participar en funciones de apoyo o es-tar a cargo de la coordinación (dependiendo de la expertise) de proyectos complejos en las distintas áreas del negocio. Si bien recibe supervisión di-recta, se enfoca a resultados más que a tareas rutinarias.

COMUNICACIÓN INTERNA

Comunicación Interna Canales de comunicación interna preferidos

53% 49%54% Analista

VS14% Operativo

15% AnalistaVS

39% Operativo

Jefe Directo

MAILING DIARIO MURAL

Reunión

con Equipo

Los dos canales con mayor porcenta-je tienen que ver con la comunicación directa y formal. En cuanto a la prefe- rencia de canales, diferenciando car-gos, la tendencia de los operativos se inclina por los físicos ( Diario mural y reunión cara a cara) , mientras que los analistas se inclinan hacía los online (mailing)

OPERATIVO ADMINISTRATIVO

75% 47%

Formatos preferidos para recibir información

CARA A CARA DIGITAL IMPRESOS

74% 60% 60%A la hora de hablar de formatos para recibir información, el cara a cara se vuelve a imponer por sobre los impresos y digitales. Estos últimos formatos también vuelven a ser fa-voritos según público interno. Los analistas prefieren más el formato digital, que aquellos trabajadores Y Operativos. 17

ComunicaciónInterna

Otras formas de comunicación esporádica

Correo Electrónico

ReunionesRedes Sociales

Teléfono Las redes sociales como Face-book, Twitter y Whatsapp se le-vantan como otras formas de co-municación interna, propuestas por los propios colaboradores para recibir información e la com-pañía.

Comunicación Interna

18

ComunicaciónInterna

¿Qué tan informado te sientes sobre? :

*Notas de 1 (poco informado) a 5 (muy informado)

A nivel macro, los trabajadores Y encuestados se sienten medianamente informados respecto a la Misión y Valores, junto a los beneficios de las empresa . Sin embargo, existe desinformación res pecto a los Reresultados y Estrategia de negocio.

Comunicación Interna

Misiones y Valores

Beneficios

Resultados Negocio

Estrategia Negocio

1234

3.33.1

2.62.5

Atributos más importantes para tí:

La confianza en las organizaciones y el ambiente laboral, figuran como los atributos más importantes de una compañía, según nuestra generación Y encuestada. Un poco más abajo se ubica Prestigio y RSE, también como favoritos, pero con una menor puntuación.

Confianza

59%Ambiente laboral

58%

19

ComunicaciónInterna

Preocupación porel medio ambiente

32% Rango 18 a 22 añosvs

24% Rango 27 a 34 años

Prestigio

27% Rango 18 a 22 añosvs

41% Rango 27 a 34 años

Preocupación por el medio ambiente

19% Analistas

vs 35% Operativos

A la hora de comparar los atributos que más valoran de una com-pañía, versus rango etéreo; es posible ver que los Y más jóvenes son quienes favorecen la Preocupación por el Medio Ambiente, al igual que los trabajadores Y operativos. Por otra parte, los Y de más edad son quienes mencionan el Prestigio como un atributo impor-tante de una compañía.

Atributos más importantes para tí:

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ComunicaciónInterna

COMPENSACIÓN TOTAL

Modelo de Compensación Total, World at Work

Cuando hablamos del concepto de Compensaciones, nos esta-mos refiriendo a aquella retribu-ción que realiza la organización a sus colaboradores por el tra-bajo que ellos han efectuado.

Este concepto ha tenido una evolución a través de los años, pasando desde la concepción de la retribución monetaria, hasta nuestros días, donde se habla de la Compensación To-tal. Este último concepto incluye la retribución monetaria, los beneficios, las posibilidades de desarrollo, la calidad de vida y el reconocimiento (modelo World at Work, 2014)Es de real importancia que las estrategias de las organiza-ciones relacionadas a compen-saciones, estén alineadas con la estrategia del negocio y a la vez puedan recoger los intereses y necesidades de los colabora-dores, entendiendo la diversi-dad de los mismos.

Dado lo anterior que se vuelve una necesidad de las instituciones hoy en día, iden-tificar y entender quiénes son los que están trabajando con nosotros, con el fin de generar una oferta de valor, y un mix de compensación total que cubra las necesidades de los distin-tos grupos y que contribuya a la consecución de los resultados estratégicos planteados por la organización.

Compensación TotalEl concepto de compensación total

AtraerMotivarRetener

Colaborador

Satisfacción y Compromiso

Estrategia Compensación TotalCompensaciónBeneficiosEquilibrio Vida Laboral-PersonalReconocimientoOportunidades de desarrollo

Negocio

Desempeño y Resultados

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Compensación Total

Al  consultar  por  la  importancia  de  los  elementos  de  la  compensación  total  podemos  ver  que   si   bien   sigue   siendo   importante   la   compensación  monetaria,   pesando   cerca  de  un  40%   de   la   compensación   total,   existen   otros   elementos   como   calidad   de   vida   y  oportunidades  de  desarrollo,  cuyas  valoraciones  son  bastante  altas  para  esta  generación  (alrededor  de  20%  cada  una).    Al  realizar  este  análisis  por  Bpo  de  cargos,  no  se  disBnguen  diferencias  significaBvas  en  relación  a  la  valoración  de  los  disBntos  elementos.  

Compensación TotalValoración de los elementos del paquete de compensación total por los jóvenes Generación Y

Al consultar por la importancia de los elementos de la compensación total podemos ver que, si bien sigue siendo importante la compensación monetaria, pesando cerca de un 40% de la com-pensación total; existen otros elementos como calidad de vida y oportunidades de desarrollo, cuyas valoraciones son bastante altas para esta generación (alrededor de 20% cada una).

Al realizar este análisis por tipos de cargos, no se distinguen diferencias significativas en relación a la valoración de los distintos elementos.

Compensación monetariaCalidad de VidaOportunidades de DesarrolloBeneficiosReconocimiento36%

19%18%

15%

12%

23

Compensación Total

Compensación TotalImportancia de elementos de retribución no monetaria

Al consultar a los jóvenes por la importancia de distintos elementos de compensación no mone-taria, evaluando con una nota de 1 a 5, pudimos determinar que aquellos que tienen mayor impor-tancia para los jóvenes trabajadores son la re- lación con el jefe directo, el clima organizacional, las oportunidades de ascenso y la posibilidad de capacitarse.

Es importante destacar que para las nuevas ge- neraciones, la posibilidad de trabajar en un grato ambiente con una buena comunicación con el jefe directo y el equipo es de gran importancia para el desarrollo de su trabajo. Así mismo, la posibilidad de desarrollarse a través del aprendizaje o del asumir nuevos desafíos o cargos, es otro de los puntos de interés de una organización, quienes están acostumbrados a constante movimiento y ven como una gran oportunidad asumir nuevos retos.

4,6

4,5

4,3

4,3

Buena relación con mi jefe Directo

Capacitación / Estudios

Oportunidades de Promoción

Clima Laboral

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Compensación Total

Compensación TotalBeneficio: Permiso sin Goce de Sueldo ¿Para qué lo utilizarías?

Una de las características que representa a esta generación es la importancia de mantener equili-brada la vida laboral y la personal. La mayoría no está dispuesto a sacrificar toda una vida de traba-jo para disfrutar de los resultados en el futuro le-jano. Es por lo anterior, que uno de los beneficios con los cuales se asocia a los jóvenes generación Y es el permiso sin goce de sueldo, que consiste en un permiso sin remuneraciones tanto por mo-tivos particulares, como por actividades de per-feccionamiento o de interés para la organización, que por lo general tienen una duración entre 1 y 12 meses.

Utilizarían el permiso para aprender idiomas o realizar

estudios en otro país

Utilizarían el permiso para aprender idiomas o realizar

estudios en otro país

Al analizar las respuestas se pudieron identificar diferencias importantes entre los cargos opera-tivos, los administrativos y los de analistas/exper-tos.Primero indicar que en el caso de los analistas, el 10% no tomaría esta opción, mientras que en los operativos y administrativos el 20% no se encuen-tra interesado en tomar este tipo de beneficios.Al consultar las razones para solicitar este be- neficio, el 40% de los profesionales indicó que solicitaría el permiso para aprender idiomas o es-tudiar en otro país, mientras que en el caso de los administrativos y operativos, el 26% utilizaría este permiso para cuidar a un familiar enfermo, y el 18% lo utilizaría para la etapa de paternidad/maternidad.

40% 26%

ANALISTA ADMINISTRATIVOSY OPERARIOS

No utilizaría el permiso sin goce de sueldo15%

25

Compensación Total

39%

32%

Compensación Total¿Por qué razones, vinculadas a la Compensación Total, cambiarían de organización?

51% En la otra empresa pagan mayor sueldo

Operativo

No existen oportunidades de desarrollo

En la otra empresa pagan más

Analista

64%

16%

Por último, en temas de compensaciones, al consultar las causas por las cuales se cambiarían de trabajo a otra em-presa, los cargos operativos en un 64% se cambiarían a otra organización por mayor sueldo, mientras que en el caso de los analistas, el 39% lo haría por esta razón.

Se mantienen las diferencias al analizar la alternativa que in-dica falta de oportunidades de desarrollo, la cual tiene una mayor importancia para los cargos de analista (33%) que para los cargos operativos (16%). En el caso de los car-gos administrativos, una de las razones por las cuales se cambiarían de empresa, es la falta de reconocimiento del tra-bajo que realizan.

26

Compensación Total

COMPROMISO Y PERMANENCIA

Compromiso y Permanencia¿Qué significa para ti compromiso?

Por mucho que las jefaturas de los Y sientan que éstos no están comprometidos con la orga- nización porque nunca se quedan hasta más tar-de; deberán entender que su compromiso radica en cumplir con sus proyectos y seguir los valores corporativos de la organización.

52%

25%

Cumplir con los proyectos que tengo a cargo

Seguir los valores corporativos de la organización

¿Estás comprometido con la organización?

Sin lugar a dudas este 95% habla del enorme compromiso que tienen los Y por las organiza-ciones a las que pertenecen.

1%

SI95%

Quedarme trabajando hasta tarde

28

Compromiso y permanencia

¿Cuánto tiempo te proyectas en la organización?

Compromiso y Permanencia

El hecho que un 95% de los trabajadores Y encuestados se sienta comprometido con su organización, es consecuente con que un alto porcentaje de ellos se quieran quedar por 5 años o más en la compañía. Este dato derriba el mito respec-to a la inestabilidad laboral, que supuestamente caracteriza a esta generación.

Analista /Especialista

Administrativo

Operativo

TotalGeneral

5 o más años

1 año

5% 43%

5% 63%

6% 56%

5% 52%

29

Compromiso y permanencia

¿Con qué frases te identificas?

77% “Preferiría un trabajo en el que gane el promedio del merca-do, si es que tengo la flexibilidad para realizar mis proyectos per-sonales”.

16% “No me importaría ganar menos que el mercado, si es que mi trabajo me apasiona y/o tiene un impacto positivo en las personas”.

7% “Preferiría un trabajo en donde gane mucho dinero, incluso más que el mercado, independiente del clima laboral y de si tenga que tra-bajar muchas horas”.

Compromiso y Permanencia

Un frase dice más que mil palabras. La gene- ración Y se sienten muy representados con. “Preferiría un trabajo en el que gane el promedio del mercado, si es que tengo la flexibilidad de re-alizar mis proyectos personales” El trabajo no es su vida, sino que un medio que les permite conseguir sus verdaderos objetivos.

30

Compromiso y permanencia

CONCLUSIONES

32

Conclusiones

CONCLUSIÓN COMUNICACIÓN INTERNA Y COMPROMISO

Comunicación Interna“Prefieren la comunicación Cara a Cara y em-presas confiables”

En el estudio, podemos apreciar que los jóvenes participantes optan por canales de comunicación interna cercanos y directos, más que por medios Internos impresos u online. Los Y prefieren en un 53 % las reuniones formales con el equipo y las reuniones con su jefe directo (49 %), lo que dice mucho respecto a su preferencia por tener una comunicación constante, directa y bi direccional.Comparando el formato digital, con el cara a cara y el impreso, los trabajadores de la Generación Y prefieren el Cara a Cara, con un 74 %, por sobre el Digital (60 %) y el Impreso (6 %). En el caso del formato digital, el perfil de trabajador Analista prefiere éste medio en un 75 %, por sobre el perfil Operativo, con un 47 %.En resumen, el cara a cara sigue siendo el formato preferido para recibir información, pese a que son colaboradores hiperconectados, que nacieron de la mano con la tecnología. En este sentido, el seg-mento Operativo prefiere aún más este formato (51 %), versus un Analista, quien lo valora sólo en un 33 %.Sobre los atributos que más valoran de una em-presa, al momento de elegir trabajar en alguna, los jóvenes Y se inclina porque ésta sea Confi- able, con un 59 % y en segundo lugar, mencionan el Clima Laboral, con un 58 %. Los atributos que siguen en orden de importancia son: Prestigio y Responsabilidad Social.Al mirar el atributo Prestigio, es interesante relevar que es más importante para el grupo de mayor edad de esta Generación Y (Entre 27 y 34 años), con un 41 %; y bajando a 27 % en los partici-pantes de 18 a 22 años.Definitivamente, para esta generación es muy im-portante trabajar en empresas con gratos ambien- tes y con líderes confiables y cercanos. Quieren empresas preocupadas por la responsabilidad social y con buen prestigio. En cuanto a la comu-nicación, necesitan que ésta sea fluida, constante y directa, siendo el Cara Cara el canal y medio de comunicación más valorado entre los traba-jadores encuestados.

Compromiso“Son comprometidos, pero eso no significa tiempo extra en el trabajo”Para los encuestados estar comprometidos sig-nifica cumplir con los proyectos que les entregan en sus lugares de trabajo (52 %) y seguir los va-lores corporativos (25 %). Quedarse más allá de la hora es lo más alejado a estar comprometidos para estos jóvenes; lo que se contrapone con las expectativas de muchos jefes de la Generación X o Baby Boomers.Además, a diferencia de lo que se pueda pensar, el 95 % de los encuestados se define compro- metido con su empresa; y el 52 % se proyecta más de 5 años en su organización actual.El 82 % “preferiría un trabajo en el que gane el promedio del mercado, si es que tengo la flexibi- lidad para realizar mis proyectos personales” y un 15 % señaló que “no me importaría ganar menos que el mercado, si es que mi trabajo me apasiona y/o tiene un impacto positivo en las personas”. Y sólo el 3 % “preferiría un trabajo en donde gane mucho dinero, incluso más que el mercado, in-dependiente del clima laboral y de si tenga que trabajar muchas horas”.Es decir, esta generación antepone sus proyec-tos y un trabajo que los apasione ante la posibi- lidad de ganar mucho dinero. Son trabajadores comprometidos con ellos mismos, y con aquellos proyectos que los motiven. Eso sí, siempre ali- neados a los valores de la organización. Buscar cómo generar compromiso no es una meta imposible, como podrían pensar las otras generaciones. Es necesario comunicarles efecti-vamente los valores corporativos, generar proyec-tos desafiantes y no exigir más tiempo en el lugar de trabajo, sino una experiencia atractiva en la organización.¿Son comprometidos? Sí; absolutamente. Pero el concepto de compromiso es distinto que para un X o un Baby Bommers. He ahí el gran punto de entendimiento intergeneracional.

33

Conclusiones

CONCLUSIÓN COMPENSACIÓN TOTAL

Como conclusión desde el punto de vista de las compensaciones, podemos encontrarnos con una fuerza laboral de jóvenes que si bien valo-ra la compensación monetaria, a un cierto nivel de renta de mercado, comienzan a ser más im-portantes otros componentes no monetarios en la retribución de la organización, principalmente enfocados a calidad de vida y oportunidades de desarrollo. Al consultar por la importancia de los elementos de la compensación total pode-mos ver que sigue siendoimportante la compen-sación monetaria, pesando cerca de un 40% de la compensación total, mientras que los otros ele- mentos como calidad de vida y oportunidades de desarrollo pesan alrededor de 20% cada una, encontrando finalmente los elementos como be- neficios y reconocimiento. Lo anterior nos obliga a revisar, cuales son los elementos no monetarios de la compensación que tienen mayor importan-cia para los jóvenes trabajadores. La relación con el jefe, el clima organizacional, las oportunidades de ascenso y la posibilidad de capacitarse son los 4 beneficios no monetarios más importantes para esta generación. Cuando hablamos de be- neficios, podemos identificar que para los cargos operativos el aguinaldo sigue siendo valorado, mientras que la caja de navidad no es de interés para la muestra consultada. Por último, podemos confirmar que para los cargos operativos el tema salarial sigue siendo un tema de mayor sensi- bilidad que para los cargos de índole profesional. Si bien ambos grupos de cambiarían de trabajo a una empresa que les ofrezca un sueldo mayor, esta decisión pesa más en los cargos operativos, mientras que la falta de oportunidades en la em-presa actual es una de las causas relevantes para los cargos de analistas/Especialistas.

ESTUDIO GENERACIÓN Y

Agradecimientos:

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