Comunicar, es la tarea…

Desde los comienzos de DOSmasDOS, en 2009,resaltamos la necesidad de que los veterinarios to-men una mayor conciencia sobre la importancia, elvalor y -por qué no- los potenciales beneficios eco-nómicos de contar con clientes capacitados.Es por esto que les hemos brindado informes y ar-tículos sobre Comunicación Efectiva, Atención alCliente, etc, etc. Y lo seguiremos haciendo.Apuntamos a que todos los usuarios de productosy servicios veterinarios estén al tanto de los con-ceptos a los cuales deben prestar atención, en loque hace a la sanidad y bienestar de los animales.¿Cómo esperamos que la gente asista más a lasveterinarias, si en muchos casos no sabe muy bienpor qué debe hacerlo? ¿Cómo se podrá resaltar elrol de los profesionales en los campos, si no se in-forman los perjuicios de su ausencia en las produc-ciones? ¿De qué manera se realizarán más contro-les en perros gerontes, por ejemplo, si la gente des-conoce a partir de qué edad comienzan a serlo?No hay dudas que se debe trabajar sobre la posibi-lidad de acercar información y conocimientos alpúblico en general, sin esperar que otro lo hagaprimero. Es uno de los roles de los veterinarios.Lo llamativo en este punto, sin embargo, es que los

profesionales argentinos han demostrado tener lacapacidad de generar confianza en la sociedad, anivel general, y en sus clientes, en lo particular.Es aquí donde se produce entonces un cortocircui-to, al menos desde el punto de vista del análisis.¿Por qué si existe un vínculo que posiciona comolíder de opinión al veterinario, no se puede avanzarhacia un mayor uso de productos y servicios?Quizás sea sobre este eje donde se deba poderrealizar una revisión a nivel general.¿Cuál es la confianza que se necesita tener de losclientes? ¿La que nos permite hablar de sus hijos,del trabajo, de sus problemas o de fútbol? ¿O aquella a través de la cual el médico veterina-rio pueda influir sobre las decisiones que toman lospropietarios de mascotas o los productores gana-deros, por ejemplo? Sin dudas que se debe apun-tar a una conjunción de ambas.Lo que confunde es que la primera parte del traba-jo parecería estar resuelta.El desafío pasa por enfocar los esfuerzos hacia unvínculo más estrecho en todo lo que respecta a lapuesta en práctica de la recomendación profesio-nal.Y para ello no se puede hacer mucho más quecomunicar las ventajas de hacerlo. L.A.

editorial

Sin desconocer el objetivo final de prescribir medicamentos veterinarios, la puesta en práctica de este acto médico podría estimular la venta de productos, sobre todo en el segmento de los bovinos.

Al final, sí había una receta mágica

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Tiempo estimado de lectura: 7 min.

n esta búsqueda constante por acercarle a los veterina-rios herramientas que les permitan jugar un rol cada vezmás activo en la venta de productos y servicios profesio-

nales, muchas veces nos hacemos eco de recomendaciones vin-culadas con el mundo del Marketing o la Gestión empresarial.

Este es, sin dudas, el camino a transitar en los próximos tiempos.El desafío, entonces, sabemos que pasa por adaptar las distin-

tas experiencias en estos dos grandes campos al accionar cotidia-no de todos nuestros suscriptores, identificando los instrumentosvigentes que pudieran servir de puente entre la teoría y la práctica.

Y es en este punto donde hace unos meses recibimos una intere-sante colaboración por parte del actual presidente del Colegio deMédicos Veterinarios de la provincia de Santa Fe, Dr. Federico Berger,quien más allá de su aporte se identificó con los objetivos deDOSmasDOS, reconociéndose -a su vez- asiduo lector de la revista.

En ese momento, Berger nos explicaba que la profesión yacuenta con una herramienta que, de ponerse en práctica a nivelmasivo, podría servir al mejoramiento de las incumbencias de losveterinarios, entre las que obviamente se encuentra la venta deproductos (fármacos, vacunas, etc).

"La utilización de la receta representaría un granaporte en el mejor posicionamiento de la actividad",nos explicaba el médico veterinario que, más allá de suactual cargo en la entidad colegiada, se desempeña

como asesor de establecimientos ganaderos en elnorte santafesino.

Y cuánta razón tiene Berger.

La teoríaSi bien se habla de la obligatoriedad de la

prescripción de una importante cantidad demedicamentos veterinarios, es sabido que -anivel general- esto no se cumple.

"Indudablemente cuando enseñamosFarmacología en las facultades, uno de los te-

mas clave es el de la receta", nos decía haceun tiempo un profesor universitario de la ciu-dad de La Plata. "Sin embargo, vemos que el

veterinario no la emplea.

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Escribe Luciano Aba

No se deberían vender productos veterinarios sin receta de unprofesional", nos recordaba, al mismo tiempo.

Puede que no se le vea un sentido inmediato y que los contro-les no sean lo suficientemente exigentes como para recetar cadavez que se visita un campo, pero no podemos desconocer que,aunque en muchos casos, no es el veterinario quien aplica losproductos, debería prescribirlos para que el propietario o el en-cargado puedan comprarlos y, al mismo tiempo, tener instruccio-nes claras respecto de cómo utilizarlos racional y prudentemente,complementando la información que ya existe en los prospectosde los medicamentos (incluyendo también la utilización del ma-terial descartable necesario).

El veterinario argentino está absolutamente capacitado parallevar este acto a la práctica, sobre todo al momento de referir-nos a los animales de producción, donde realmente se utiliza unnúmero muy reducido de agentes farmacológicos, bien conoci-dos por él desde su formación universitaria.

"Las acciones que vayan por fuera de una correcta vía de ad-ministración del producto en la especie para la cual fue desarro-llado, su pauta posológica (dosis, intervalo y duración del trata-miento) y tiempo de retiro estipulado, generará inconvenientesen el producto final. Las buenas prácticas en el uso de medica-mentos en animales, repercutirán directamente en la calidad delos alimentos de origen animal", sostienen los especialistas.

La prácticaMás allá de esto, la posibilidad de recetar también podría ge-

nerar un cambio en lo que hace a la comercialización de los pro-ductos, tal como nos explicaba Berger.

En los meses que corren, los veterinarios tendrán la posibilidadde incrementar su contacto directo con sus clientes, a través deprácticas estacionales como son los tactos y destetes de los ani-males. Esta es una magnífica oportunidad para llevar a la prácti-ca esta recomendación.

Con una muy baja inversión en un recetario que permita dejarcopias por triplicado, se podría generar una acción de recomen-dación, venta y control, al mismo tiempo.

¿Cómo? Vayamos al ejemplo.Luego de realizar las prácticas mencionadas y al referirnos

puntualmente a un campo de cría, se debería dejar la prescrip-ción médica para algunos temas realmente sencillos: A saber.

Deficiencias minerales: Se debería indicar expresamente lasdosis de cobre en las categorías que correspondiesen (para evi-tar problemas en aquellos animales sin ninguna deficiencia),estipulando también la periodicidad en el uso del mismo. Será clave dejar en claro que los productos no deben aplicar-se junto a otros medicamentos.Vacunaciones: En el caso particular de Mancha, Gangrena yEnterotoxemia, será importante indicar de qué manera se de-be aplicar el plan de vacunación, resaltando las fechas exactaspara la aplicación de las vacunas, dado que la segunda dosisdebe ser aplicada entre los 21 y 30 días después de la prime-ra. Asimismo, se podría dejar constancia -en base a los datoshistóricos del campo- si es necesaria o no la aplicación de unproducto que también proteja a los animales contra muertesúbita, así como también una tercera dosis de la misma.Desparasitaciones: Luego de efectuar los correspondientesanálisis de HPG, el profesional debería indicar los antiparasita-

rios necesarios, recalcando sobre qué categorías deben seraplicados. En base también a la historia del establecimiento,será clave dejar constancia de la recomendación sobre la rota-ción de drogas para evitar la resistencia. Como se dijo, estas recetas deberían realizarse por triplicado,

a fin de poder dejarle una copia al encargado en la mano, enviar-le otra al propietario o administrador vía e - mail o junto con lafactura por los servicios prestados y quedándose el veterinariocon la restante, a fin de poder controlar la compra o no de esosproductos. Es decir, será importante que -dejando un tiempo pru-dencial- se tome contacto con los responsables para saber si ad-quirieron los insumos recetados para, en caso que no los hayancomprado en sus veterinarias, se les pregunte directamenteadónde lo hicieron.

SugerenciasEn definitiva, a través de este artículo intentamos lograr que a

partir de un acto médico, se logre incrementar la participación delos profesionales también en la venta de los productos prescrip-tos. Algunas recomendaciones para lograr que esto sea posibleson las siguientes:

Las recetas deben incluir el nombre del profesional y sus datosde contacto. Ya que vamos a dejar copias en manos de losclientes, debemos aprovecharlas para reforzar el vínculo entrelas partes. Como si fueran tarjetas personales.Las mismas deben ser leídas siempre cara a cara con sus des-tinatarios, a fin de poder dar respuesta a las dudas que surjanen el momento.Tendrían que estar escritas de la manera más profesional posi-ble, con el objetivo de dejar en claro que se trata de un actomédico, que no cualquiera puede llevar adelante.En ellas se debería incluir siempre la leyenda: "Se recomiendala adquisición de los productos detallados en una clínica vete-rinaria habilitada".Aquellos profesionales que poseen un local comercial, no de-ben creer que por ello no es necesario recetar. Muy por el contrario, el hecho de hacerlo podría generarleventas que en el pasado les eran esquivas.En el caso de los profesionales asesores, sin veterinarias, debemosdejar en claro que juegan un rol central en la búsqueda del obje-tivo de este artículo. Que ellos receten y recomienden al produc-tor adquirir los productos en ellocal de un colega,servirá paramejorar laimagen eimportan-cia de estosúltimos enla cadena.Puede que lapuesta en prác-tica de esta herra-mienta sea enten-dida por algunos co-mo una pérdida detiempo, pero es lo quecorresponde.

7

Uno de los primeros pasos hacia la profesionalización de los servicios está vinculado a la imagen que generamos en los clientes. Aquí, no hay que olvidarse de las cuentas de e-mail.

Pensar en todos los detalles

n un mundo dominado por los avances tecnológicos, endonde palabras tan sin sentido como Facebook o Twitter,entre otras, comienzan a formar parte de nuestro vocabu-

lario cotidiano, resulta llamativo encontrar a algún profesional(de cualquier actividad) que no posea hoy en día una casilla decorreo electrónico.

Sin embargo, en el ambiente veterinario suele confundirse losusos sociales y profesionales de esta herramienta: ¿es una cuen-ta para amigos o para el trabajo?

Este interrogante surge de analizar un importante listado dedirecciones de e - mail de profesionales argentinos (propiedad deAsociación de Ideas SRL), en donde se resaltan algunos ejemplosdel siguiente estilo: juanpa21@hotmail.com; lamasbonita@ya-hoo.com.ar; eldoctordelpueblo@telpin.com.ar u otros del estilode: lacade2001@hotmail.com.

Nadie juzga aquí las denominaciones escogidas por los veteri-narios. Sin embargo, sería interesante poder constituir una cuen-ta profesional, que incorpore nuestro nombre y apellido, con eldominio de nuestra veterinaria.

¿Cómo se logra esto?El dominio de un sitio Web es el nombre que se ubica después

del famoso "www" (por ejemplo www.suveterinaria.com.ar).Por otra parte, el Hosting es el servicio que brindan distintas

empresas para alojar su página Web en un servidor. Si ya disponemos de un dominio propio, tenemos la posibili-

dad de generar un e - mail personalizado con su dominio (tengao no una página Web).

En este sentido, tengamos en cuenta que el "Usuario" es loque está antes del @ y puede incluir letras, números, guiones ypuntos. Por ejemplo: Nicolas.delafuente@suveterinaria.com.ar.

Debemos tener en cuenta que todas las empresas que ofrecenalojamiento para páginas Web (Hosting), brindan también el servi-cio de e-mail con dominio propio, simplemente tenemos que comu-nicarnos con este proveedor y consultar los planes disponibles.Dependiendo de la empresa, podrá crear distintas cuentas por telé-fono, o uno mismo a través de una página web de administración.

La cantidad de usuarios o cuentas de e-mail que podrá crearva a depender del plan que contrate.

Por último y no menos importante: una vez creados los usua-rios deberá consultar los parámetros para configurar su softwarede correo (por ejemplo, el Outlook) o cómo consultar sus cuen-tas a través de Webmail.

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Tiempo estimado de lectura: 2 min.

Escribe Nicolás de la Fuente

A fin de resaltar la importancia de generar una mayor demanda,presentamos un ejemplo que permitirá establecer un punto de equilibrio para las veterinarias.

¿Cuántas visitas necesitamosgenerar por día?

l objetivo central del presente artículo es el de aportar al-gunos conceptos y herramientas concretas, simples y deimplementación posible para que los médicos veterinarios

puedan mejorar la información contable con la que cuentan, co-nocer, detectar y evaluar potenciales riesgos en su emprendi-miento, tomar decisiones, optimizar la gestión de su empresa y,por consiguiente, Incrementar la rentabilidad de la misma.

En este caso nos referiremos a comercios ve-terinarios orientados al mercado de animales

de compañía, las cuales en su mayoría es-tán organizadas -en nuestro país- comoempresas unipersonales que, a nivel ge-neral llevan adelante una administra-

ción "intuitiva y artesanal" a manosde su propietario.

¿Es mi veterinaria es un negocioconveniente?

Este es un concepto clave que debe-ría instalarse entre los profeionales ar-

gentinos, a fin de que sean capaces decomparar el porcentaje de retorno de su

emprendimiento -sobre el capital invertido enel mismo- contra cualquier tasa conocida delmercado (por ejemplo plazo fijo bancario, hi-potecas en escribanías, etc.). ¿Cuál es la fór-mula para lograr este dato? La establecida enel Cuadro N° 1 que acompaña este artículo.

¿Cómo crear un Cuadro de Resultados?Se trata de una herramienta que se desarro-

lla en el tiempo (técnicamente llamada Estadode Resultados), que permitirá obtener un resul-tado real que sirva para calcular la rentabilidadsobre ventas y sobre el capital invertido de unaveterinaria tipo.

A continuación resaltamos las característicasde la misma, dejando en claro que se trata deun ejemplo práctico que puede no represen-

ETiempo estimado de lectura: 8 min.

Escribe Jorge P. Varese

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Cuadro N° 1

tar valores reales, pero que sí servirá de guía para que puedaninstrumentar esta metodología.

Radicada en la provincia de Buenos Aires, con habilitación delMinisterio y la Municipalidad. Empresa unipersonal a cargo del veterinario titular. Dos trabajadores en relación de dependencia.Responsable inscripto en el IVA. El local comercial es alquilado. Posee un rodado utilitario. Su contador le confecciona libros IVA Ventas y Compras y le li-quida sueldos e impuestos.Tal como se aprecia en el Cuadro N° 2 y si bien lo recomenda-

ble es desarrollar esta herramienta con la información de un año,resumiremos el análisis a sólo tres meses y agruparemos tanto losingresos, como los egresos, con el objetivo de focalizarnos sobrelos conceptos y no sobre los números allí expuestos.

Aclarado esto, destacamos que en la categoría "Ingresos",segmentaremos en dos grandes grupos (Clínica, y Tienda y servi-cios complementarios), los cuales arrojan una venta mensual pro-medio de 60.000 pesos, netos de IVA.

En el caso de los egresos, también los resumiremos para hacermás práctico el ejemplo. Más allá de eso, debe quedar en claroque allí tendremos que incluir todos aquellos gastos ligados al

Libro IVA Compras, a los cuales se les debe

sumar las Contribuciones Patronales: sueldos e impuestos.

Conceptos a tener en cuenta1. Utilizar acumulados y promedios. Permitirá manejarnos sobre

datos reales, comprendiendo la estacionalidad del negocio.2. Dentro de los ingresos, siempre contemplar los "mix" de ven-

tas por segmento y/o producto.3. Tener en cuenta el costo de mercaderías vendidas e insumos

aplicados, analizando la diferencia entre costos y compras (to-ma de inventario y control de stock) y calculando la diferencia(costo = inventario Inicial + compras - Inventario final).

4. En cuanto a poder establecer un margen bruto, lo importantees conocer qué ganancia me aporta cada producto y segmen-to de manera individual y cómo contribuye cada uno de ellosen el negocio.

5. También se deben tener en cuenta las inversiones; compras debienes de uso y las amortizaciones.

6. Considerar los costos de oportunidad. Es decir, tener presentecuánto estamos dejando de ganar en el caso que el local fue-ra propio y lo pudiéramos alquilar y, también, en el caso queel sueldo que pudiéramos lograr en otro lugar fuera superior alos beneficios actuales de la empresa.

Punto de EquilibrioEsta herramienta contable permitirá saber puntualmente en

dónde está parado nuestro negocio y

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Cuadro N° 2

para poder instrumentarla, deberemos poder establecer (tal co-mo se hace en el Cuadro N°2) cuáles de nuestros costos son fijosy cuáles de ellos, variables.

El punto de equilibrio dejará en claro el nivel de la actividad enel cual una empresa ni gana, ni pierde dinero…

En este caso, lo calcularemos en base a la cantidad de visitasdiarias que debería recibir la veterinaria.

Como puede apreciarse en el Cuadro N°3, trabajaremos sobreun promedio de venta mensual de 60.000 pesos, con costos va-riables del orden de los 24.000 pesos; y fijos -por otros 27.600pesos- lo cual genera un costo total de 51.600 pesos.

Asimismo, la cantidad promedio de aperturas en un mes seráde 25 y trabajaremos sobre un desembolso promedio por perso-na y por visita de 100 pesos (cuánta gente ingresa a la veterina-ria por día, dividido el dinero que dejen en nuestro local).Siguiendo

¿Cuánto sale levantar la persiana de la veterinaria?Para resolver este -por ahora- misterio, deberemos tomar los

costos fijos totales del mes y dividirlos por la cantidad de días deapertura del mes, con lo cual lograremos el costo fijo diario.

Con este dato y siguiendo los ejercicios también precisados enel Cuadro N° 3, podremos de-

terminar rápidamenteque, el sólo hecho

de levantar lapersiana en

esta vete-

rinaria en particular implicaría un desembolso de 1.104 pesos aldía, cifra que logra un punto de equilibrio en base a esta activi-dad, si se logran generar 18,4 visitas por día. De allí en adelante,la empresa comenzará a ganar dinero.

Si bien este tipo de herramientas parecen ser muy sofisticadas,son de fácil aplicación si se las aplica en base a la informacióncontable que todas las veterinarias tienen a su disposición.

Claro está, que se deberá realizar un esfuerzo en su organiza-ción y utilización.

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Este artículo fue realizado en ba-se a la disertación "Herramientassimples para la toma de decisio-nes en las veterinarias de peque-ños animales", llevada adelantepor el contador público nacionalJorge P. Varese a fines del añopasado, en el marco del PrimerSeminario Argentino de Gestiónde Centros Veterinarios. La char-la completa -del egresado de la Universidad de Buenos Airesen julio de 1995- puede descargarse sin cargo desde el sitioWeb de su empresa: www.estudiovarese.com.ar.

Herramientas financieras

Cuadro N° 3

En el "Año Mundial Veterinario", el presidente de la OIE, Bernard Vallat, destacó la necesidad de que los profesionales se esfuercen por comunicar su rol ante la sociedad.

¡Y que se enteren todos!Tiempo estimado de lectura: 2 min.

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n 1761 Claude Bourgelat convenció al Rey de Francia -Luis XV- de la necesidad de formar especialistas capacesde curar las enfermedades de los animales. Eso llevó a

que se creara la primera escuela veterinaria del mundo, en Lyon,Francia. Pero este no fue el único aporte de Bourgelat, que tam-bién precisó el concepto de biopatología comparada entre elhombre y el animal, precursor del que difunde la OrganizaciónMundial de Sanidad Animal: "Un mundo, una salud".

En este contexto, a principios de 2011 se lanzaron los festejospor los 250 años de la profesión en el mundo a través de una jor-nada realizada en el palacio francés de Versalles. Y fue allí que eldirector general de la OIE, Dr. Bernard Vallat, resaltó: "Es de la-mentar que la profesión veterinaria no siempre sepa transmitir elmensaje de que sus actividades representan un auténtico bienpúblico mundial". Palabras estas, ligadas al previo reconocimien-to efectuado por el directivo a la actividad.

"El veterinario se sitúa en centro de la relación hombre-animal.La necesidad y la demanda mundial de leche, huevos, carne, cue-ro, lana, miel, pescado, crustáceos, aumentan más rápido que elcrecimiento económico y que la población mundial. Centenaresde millones de personas escapan de la pobreza y adquieren la ca-

tegoría de clase media en países emergentes, reclamando lasproteínas animales de las que han estado tanto tiem-

po privadas. En muchos casos, la producción ani-mal se intensificará para atender esto y los

veterinarios deben estar presentes pa-ra ayudar a resolver los proble-

mas sanitarios, medioambien-tales y de bienestar de losanimales. También la urba-nización pone de relieve losbeneficios sociales que ge-

neran los animales de com-pañía. Los veterinarios tam-

bién aquí son imprescindibles pa-ra regular los riesgos y las oportuni-

dades de esta evolución, al tiempode cumplir su papel como médicosde los animales", sostuvo Vallat.

Por último, el representante de laOIE instó a los profesionales a no de-jar pasar la oportunidad de comunica-

ción que brinda el 250 aniversario: "Laveterinaria es una profesión con futu-ro, pero la comunicación sobre su pa-pel debe desarrollarse".

E

eneralmente los veterinarios privados logramos una granpresencia dentro de los establecimientos ganaderos entrelos meses de marzo a septiembre, época donde se realizan

la mayoría de los trabajos en los campos de cría: tactos, destete,sanidad, revisación de toros, atención de partos, cesáreas, etc.

Se podría decir que las tareas que generan más del 80% denuestros honorarios profesionales se obtienen en ese período.Luego comienza una época donde se disminuyen tanto los traba-jos, como la presencia del veterinario en los campos.

El incluir en las tareas del profesional el manejo reproductivoplanificado, permite a los veterinarios generar mayores ingresos yseguir en contacto con sus clientes en meses donde esto habi-tualmente no sucede.

Realizar protocolos de Inseminación Artificial a Tiempo Fijo,planificando qué tratamientos seguir según sea la categoría ainseminar, proponer un manejo diferencial para las vacas cola oen anestro, tomar medidas sobre la vacas de segundo servicio ovaquillonas, etc, son todas herramientas que nos tienen que di-ferenciar en los servicios que ofrecemos

Manejo reproductivo planificadoSi bien los argentinos nos hemos caracterizado como "criadores",

realmente cuando analizamos los datos de eficiencia dejamos mu-cho que desear. Si tomamos los índices de procreo a nivel nacional,

desde el año 2003 a la fecha, vemos quenunca superamos el 65% de terne-

ros sobre las vacas totales. Es cierto que en esos años

sufrimos una de las crisis másimportantes en el sector, don-de a las medidas del Gobiernose les sumó la sequía másgrande de los últimos cin-cuenta años. Pero si tenemosen cuenta períodos donde laganadería era un buen nego-cio, podíamos exportar y losprecios eran buenos, como2005 y parte de 2006, allí

En el contexto actual, resulta interesante la idea de proponer a los productores ganaderos la implementación de un manejo reproductivo planificado que permita el trabajo conjunto entre colegas.

Escribe Tomás Díaz

¿Cómo generar un servicio diferencial y ganancias extras?

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Tiempo estimado de lectura: 6 min.

tampoco logramos superar esas tasas de procreo. La eficiencia reproductiva de nuestros rodeos es una cuenta

pendiente, y va a ser la pieza clave para revertir la caída del stockque ha sufrido nuestro país en los últimos tres años.

Hay mucho más para trabajar en porcentajes de preñez, queen pérdidas tacto-parto o parto-destete. Lograr mejores porcen-tajes de preñez por vacas en servicio será prioritario y, aunque lo-gremos tasas de procreo superiores al 65%, nos llevará por lomenos tres años, recuperar el stock nacional.

Los veterinarios tenemos que ver esto como una oportunidady un desafío.

Debemos sacar provecho de esta situación y generar más traba-jo. Ponernos al lado del productor y asesorarlo en todo lo vincula-do a medidas de manejo para mejorar los porcentajes de preñez.

Dentro de estas medidas podríamos hablar del ManejoReproductivo Planificado, y una de las herramientas que mayorimpacto pueden tener sobre la eficiencia reproductiva, como loes el uso de los progestágenos.

En los últimos años, el uso de los mismos a partir de los pro-tocolos de IATF, se ha difundido de manera exponencial, y su uti-lización en tratamientos donde se los combinó con eCG permitiótrabajar sobre vacas en anestro o mal estado corporal, sobre to-do durante los años donde más nos afectó la sequia.

Se han logrado resultados más que óptimos.Pero no debemos olvidarnos que los dispositivos intravagina-

les, además de servir para hacer protocolos de IATF, también seestán utilizando para efectuar tratamientos de "vacas cola" o va-cas en mal estado y para servicios naturales.

¿Cómo ofrecer el uso de los progestágenos?El principal uso que tienen los dispositivos, como se dijo ante-

riormente, es para protocolos de IATF. Aquí no nos detendremosen detallar los mismos, ya que son de amplio conocimiento.

Sin embargo sí resaltaremos las ventajas y razones por las cua-les se recomienda su utilización.

Mayor cabeza de parición: Al hacer IATF, estamos preñandoaproximadamente el 50% de nuestro rodeo el primer día deservicio, con lo cual y sumando el repaso de los toros, estaría-mos preñando entre el 70 y 80% de las vacas en el primer mesde servicio, lo que obviamente se traducirá después en unbuen lote de terneros cabeza de parición.Terneros más pesados al destete: El mayor peso al destete delos terneros nacidos por IA, no sólo está dado por la edad, yaque como dijimos antes estos son cabeza de parición, sinotambién por el mérito genético del toro utilizado en la IATF.Esto hará que los teneros hijos de la IA tengan mayor peso quelos nacidos por servicio natural.Mejora los porcentajes de preñez: Este efecto se ve más en los ro-deos que al inicio del servicio. Hay muchas vacas en anestro y conpocos días pos parto, con lo cual el hecho de iniciar el servicio conun protocolo de IATF hace que las vacas empiecen a ciclar. Si no

quedan preñadas por IA, al cabo de tres meses de servicio, tienenmayores posibilidades de quedar preñadas que las que no recibentratamiento, ya que estas estarán varios días en anestro duranteel servicio, hasta que estén aptas para quedar preñadas.Necesitamos la mitad de los toros para repaso del rodeo: Hoyen día, donde los precios de los toros han aumentado, no esun tema menor. Mayor rentabilidad del negocio: Los criadores producen terne-ros, y la rentabilidad de su negocio está dada por los kilos lo-grados. Si nosotros combinamos los beneficios que hablamosantes, de mayor peso al destete y una mayor cabeza de pari-ción, nos damos cuenta que la IATF es una inversión con altoretorno económico.Otros usos que pueden tener los dispositivos intravaginales, son

los protocolos para servicio natural, o para tratamiento de va cas co-la o vacas en anestro. Esto tuvo mucha difusión en los últimos años,ya que por efectos de la sequía las vacas llegaban al servicio en ma-las condiciones y la utilización de este tipo de tratamientos -en al-gunos lugares- permitió mantener los porcentajes de preñez, ya quelas vacas tratadas tenían más chances de quedar preñadas.

Algunas limitantes de la IATFUna de las limitantes que encontró la técnica fueron los mis-

mos veterinarios. La reproducción al igual que otras disciplinas, esuna especialidad dentro de la medicina veterinaria.

Y al igual que otras cosas, el veterinario no está obligado a sa-ber todas las técnicas, y no todos los profesionales manejan conpráctica la inseminación artificial. O si bien inseminan, no se ani-man a hacerlo en grandes cantidades o lotes numerosos.

Esto ha llevado a que algunos no promovieran el uso de la IATFo no lo recomendaran a sus clientes.

¿Cómo hacer para seguir adelante?Así como para muchos colegas esto fue un impedimento,

otros supieron sobrepasarlo y generar más ingresos y una presen-cia más activa en los establecimientos que asesoran.

¿Cómo hicieron? Básicamente, asociándose, ya sea con otrosveterinarios o con técnicos inseminadores. De esta manera el pro-fesional realiza los tratamientos hormonales y el día de la IATF,puede colaborar en el trabajo, preparando las pajuelas para la IA,y supervisando el trabajo en general.

No está mal visto que un profesional no sepa inseminar y lle-ve a otra persona para realizar esta tarea. Es más, es algo bastan-te común. Y gracias a que muchos se han asociado a veterinariosque trabajan e reproducción o con técnicos, han logrado aumen-tar sus ingresos, podido brindar un servicio más a sus clientes yun asesoramiento más completo.

No debemos tener miedo, la asociación con otros profesiona-les, es una medida viable, y que en muchos casos, ha llevado aformar equipos de trabajo donde se genera un fuerte vínculo en-tre los colegas.

currículumTomás Díaz.Médico veterinario, egresado de la Facultad de Ciencias Veterinarias, UNCPBA, en noviembre de1993. También es especialista en Reproducción Animal (IRAC 2010). Actualmente forma parte delequipo técnico del Laboratorio Syntex.

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Hacia una mayor capacitaciónen la gestión del negocio

n tiempos donde las mediciones son vitales para homolo-gar y certificar datos, una encuesta revela que cerca del90% de los veterinarios no se asigna un salario -al menos

mínimo- por su labor profesional diaria cuando es propietario deuna clínica con atención al público.

Este dato surge de un relevamiento efectuado durante elPrimer Seminario Argentino de Gestión de Centros Veterinarios,que tuvo lugar en noviembre de 2010 y que contó con la presen-cia de 80 asistentes de diferentes lugares del país.

Uno de los objetivos del surgimiento de DOSmasDOS en el año2009 estuvo ligado a la posibilidad de acercar a los médicos veteri-narios herramientas de gestión, aplicables a su empresa. Es por elloque sobre fines del año pasado se dio un paso más hacia esa metay, gracias a la iniciativa pensada y llevada a cabo por Asociación deIdeas S.R.L. y el laboratorio Holliday Scott, profesionales de laCiudad Autónoma y las provincias de Buenos Aires, Entre Ríos ySanta Fe, participaron de un encuentro realizado bajo el lema:"Herramientas pensadas por y para los veterinarios argentinos".

La primera charla estuvo a cargo del Dr. Carlos Imparato, ge-rente de Holliday Scott. "El objetivo central como veterinarios es

ETiempo estimado de lectura: 5 min.

Asociación de Ideas dio el paso inicial con la realización del Primer Seminario Argentina de Gestión de Centros Veterinarios realizado en 2010 con el auspicio de Holliday Scott. Aquí, las opiniones de los asistentes.

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Escribe Patricio Jiménez

crear una relación duradera con los clientes. Si gestionamos biennuestras acciones conseguiremos uno de los fines de la empresa:perdurar en el tiempo, brindando un servicio profesional conti-nuado y de calidad", expresó.

A propósito del tema, la encuesta contestada por los asisten-tes dejó en evidencia algunas cuestiones sobre la relación "vete-rinario - público". En este sentido, el 75% de los presentes ase-guró que sus clientes no reciben ningún estímulo o acción adicio-nal cuando ingresan por primera vez a la clínica (carta de bienve-nida, folleto informativo, etc), mientras que el 65% de los mis-mos también afirmó no contar con ningún tipo de programa deretención de clientes.

Más allá de esto y si bien apenas el 53% reconoció solicitar ac-tivamente sugerencias de mejoras al público en general, el 60% norecoge periódicamente datos sobre la satisfacción real de los clien-tes en cuanto al trato y los servicios que reciben habitualmente.

En segundo turno expuso el contador Jorge Varese, quien pro-porcionó conceptos generales de contabilidad aplicada a una clíni-ca veterinaria de pequeños animales, destacando los gastos realesde las mismas y otorgando ejemplos de cómo capturar informacióncontable y sus posibles distintos usos, con el objetivo de generar unsistema ordenado que mejore los resultados de las empresas.

Asimismo, Varese analizó distintos conceptos y herramientasde gestión entre los que se destacaron cuadros de resultados,costos de mercaderías vendidas, márgenes brutos, costos deoportunidad, rentabilidad sobre ventas, punto de equilibrio y por-centajes de retorno sobre capitales invertidos.

"El profesional dueño de una veterinaria desarrolla un negocioque además incluye su vocación. Si lograra transformarse definitiva-mente en un empresario, tendría el éxito económico y la realizaciónvocacional aseguradas. Pero para ello deberá ir por más: invertir encapacitación en negocios, software y marketing. Resulta imprescin-dible conocer todos los riesgos inherentes al negocio y contar conel asesoramiento adecuado", agregó el especialista.

Consultados respecto a estas cuestiones, fue interesante verque sólo un 32,5% de los asistentes dijo no revisar frecuente-mente los resultados financieros de su empresa. Sin embargo, elporcentaje negativo aumenta hasta el 52,5% en respuesta a lapregunta: ¿Hemos calculado (al menos una vez) el valor de uncliente a lo largo de su ciclo vital para nuestro negocio? Esta essin dudas una falencia que debe corregirse. A ello se suma tam-bién la necesidad real de, en el caso de aquellos que sí han esti-mado ese índice, propongan y realicen acciones para realmenteaprovechar la realidad de su emprendimiento.

Posteriormente, el editor de la Revista DOSmasDOS, LucianoAba, expuso claves para concretar la venta de servicios profesio-nales. Fue interesante en esta disertación el análisis respecto dela necesidad de trasladar el concepto de ventas pasivas y orien-tarlo hacia la venta activa, a cargo del profesional. En relación aeste punto, y a modo de ejemplo, más de la mitad de los asisten-tes admitió no tener siquiera un folleto actualizado con descrip-ción de los servicios que brinda.

Manejo internoDurante la segunda etapa del Seminario llegó el turno de la se-

gunda disertación del Dr. Imparato, quien profundizó allí los co-nocimientos respecto de la gestión en la práctica profesional,brindando una serie de ítems sobre los cuales los veterinarios po-drían basarse para agregar valor a su labor diaria. Habló de la "vi-da útil" de los pacientes y de las distintas acciones que se pue-den realizar en cada una de las etapas de la misma.

Interesante fue también la opinión de los consultados respec-to a la medición de lealtad por parte de sus clientes: cerca del70% no la mide regularmente.

Luego, el Dr. Carlos Mucha orientó su visión a la selección derecursos humanos dentro de una clínica veterinaria, destacandoaspectos prácticos a tener en cuenta tanto en este contexto, co-mo en la posterior evaluación del personal.

"Debemos revisar cómo elegimos a nuestros asistentes, esta-blecerles claramente cuáles serán sus funciones y, en base a ello,crear mecanismos de evaluación permanentes que permitan evi-tar los problemas que vivimos a diario", explicó.

En este sentido, el 70% de los médicos veterinarios, a la horade responder sobre la relación con los empleados sostuvo que notienen descripciones de puestos de trabajo escritas para todos suscolaboradores, ni miden de manera habitual su productividad. Sibien el 47,5% admitió definir objetivos individuales de sus em-pleados, el 62,5% afirmó no hacer evaluaciones periódicas, ni te-ner programas para retenerlos.

Asimismo, el Dr. Juan Duacastella proporcionó ejemplos de có-mo se podría estandarizar el servicio de las clínicas veterinarias através de la realización de protocolos de atención específicos.

Por último, el Lic. Javier Névoli, habitual redactor deDOSmasDOS, se refirió al conjunto de acciones que se debe teneren cuenta a la hora de negociar tanto con los clientes como conlos proveedores, con el objetivo de lograr siempre ponerse en ellugar del otro para no hacer de las conversaciones una "guerra",sino un intercambio que llegue a buen puerto.

Entre las acciones de bajo costo que tienen a mano los veterinarios, está la de diseñar folletosque promuevan los servicios que ofrecen. ¿Cómo se hacen? ¿Qué tener en cuenta?

La información estimula las ventas

Tiempo estimado de lectura: 2 min.

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l marketing actual nos brinda diferentes herramientas apartir de las cuales consolidar la imagen de las veterina-rias en la mente de los consumidores. Entre ellas, pode-

mos destacar a los folletos impresos, en sus distintas modalida-des. Sí, estas piezas nos permiten construir y fijar la identidad delemprendimiento en las personas, a partir del logo de la empresao -¿por qué no?- información sobre los productos y servicios queallí se ofrecen. Si bien el contenido y diseño de cada folleto de-pende de los objetivos que se hayan propuesto, existen aspectosa tener en cuenta al momento de decidir su impresión.

Será clave poder presentar la información en secciones biendefinidas; el texto debe estar ordenado e incluído de manera sin-tética y comprensible. Por otro lado, y si nos referimos a las imá-genes, será vital contar con aquellas que sean de excelente cali-dad y que logren armonizar con los conceptos a transmitir.

Los títulos son parte importante de la iniciativa y deben contener un mensaje breve para su rápida lectura.

¿Algo que no debamos hacer? Claro: se recomienda no sobre-cargar el folleto de texto e imágenes (puede parecer que quedabien, pero no es cierto). No olvidemos, tampoco, que los mensa-jes muy extensos dispersan la atención.

ModalidadesEn el caso de los volantes de una sola carilla (muy utilizados

por los veterinarios), deberemos incluir obligatoriamente una fra-se llamativa, recordable y simple. No saturar será muy importan-te, brindando sólo información básica.

En el caso de los dípticos, será clave tener en cuenta que másallá que cada una de sus carillas contendrá textos diferentes, eldiseño debe ser homogéneo.

Por último, y al referirnos a los trípticos, es importante anali-zar cada una de sus partes.

La tapa tiene que persuadir al lector, con pocos datos y unaimagen acorde a los mismos; colores vivos y el logo de la empre-sa. La contratapa debe ser sencilla, con información limitada y loscontactos de la veterinaria. En las carillas interiores se dispone eltexto primordial, el cual debe ser dividido en subtítulos, párrafos,viñetas, recuadros, etc, siempre teniendo en cuenta las caracte-rísticas anteriormente mencionadas.

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Se estima que un 80% de la gente no abre aquellosimpresos cuyas portadas no llaman su atención conun beneficio o un motivo específico.No abusar del lenguaje técnico… dificulta la lectura. La información ofrecida debe ser congruente con laexistente en otras herramientas comunicacionalespropias (Página Web, por ejemplo). Los especialistas sostienen que son las palabras lasque venden. "Las fotos son geniales, pero las palabrasvenden", aseguran.

A tener en cuenta

Escribe Laura Ares

"En Argentina los inyectableslos aplica cualquiera"

lgo cambió en la vida profesional deMario López Oliva tras dejar la presi-dencia de la Asociación Argentina

de Veterinaria Equina. "Sinceramente me dicuenta que no podía volver a trabajar en unambiente en el cual existe una confusión ab-soluta respecto de quién es el que toma lasdecisiones sobre la sanidad en los caballos.Hay un desorden absoluto en los roles del ve-terinario, el propietario, el entrenador, el pe-ón, el capataz, el criador, etc. Todos opinan yno se sabe bien quién tiene la última pala-bra", explicó el profesional.

En base a esta realidad y con el objetivode lograr un mayor conocimiento respectode cuáles son las limitantes actuales que seplantean en el sector hípico argentino,López Oliva desarrolló el Blog www.caba-llosyopinion.com.ar, a partir del cual recien-temente realizó dos encuestas orientadas alpúblico en general: "La imagen del médicoveterinario" y "La aplicación de inyectablesen la República Argentina".

¿Qué piensa la gente de la necesidad decontar con un veterinario?

En el caso puntual de la imagen de nues-tra profesión en el sector de los caballos, po-demos decir que un 98% de los encuestadosen esta oportunidad (63 personas que parti-cipan activamente en el rubro) considera quees importante contar con un profesional queatienda regularmente a sus caballos. Sin em-bargo, este índice se reduce al 83% cuandose los indaga respecto si ellos contratan estetipo de asesoramiento de manera rutinaria.

Otros datos revelaron que el 63% de losque respondieron elige a su veterinario enbase a la trayectoria del mismo, al tiempo

ATiempo estimado de lectura: 4 min.

El 86% de los encuestados por el Blog "Caballos y Opiniones" reconoce la importancia de contar con un veteri-nario asesor. Sin embargo, sólo un 18% admite que son los profesionales quienes aplican estos productos.

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Escribe Patricio Jiménez

La visión de criadores, entrenadores, etc.

De la encuesta realizada por Caballos y Opinión al públicoen general respecto de la aplicación de productos inyecta-bles en los equinos surgen una serie de comentarios, a par-tir de los cuales puede vislumbrarse la realidad de esta si-tuación en nuestro país. Aquí, algunos de ellos:

Lamentablemente muchos veterinarios no quieren queexista el enfermero veterinario porque temen que lesquite el trabajo. El auxiliar diplomado es muy necesario.Debería haber mayor control sobre ejercicio ilegal de laprofesión para evitar que personas no diplomadas ejecu-ten actos médicos. Mientras siga siendo todo de venta libre en las veterina-rias (excepto la Ketamina y la Xilacina), cualquiera puedecomprar lo que quiera y darlo como quiera. Lo lógico se-ría que sólo los veterinarios pudieran comprar los medi-camentos y la persona encargada en la caballeriza de ad-ministrarlos. El problema son las distancias en el interior y los honora-rios, ya que es imposible ir durante una jornada comple-ta a un campo a 25 kilómetros para aplicar una inyec-ción. ¿Cuánto se puede cobrar a un peón por eso? Si no es el veterinario el que aplica los inyectables, al me-nos debería educar a los que lo hacen, ya que es impo-sible evitar que lo hagan

López Oliva: “Debemos generar la necesidad de contar en serio con un veterinario asesor”.

que un 73% consideró que debemos seguiractualizando nuestros conocimientos parahacer frente a la realidad del sector.

¿De dónde surge la confusión de roles ala que hace referencia?

Sucede porque no hay, a nivel general, unbuen nivel de entrenadores en el país, capa-ces de formar equipos apuntando al éxito.

A los que cambiaron el concepto de "bus-car un culpable del fracaso" por "compartirlos triunfos", les ha ido realmente bien.

La injerencia en la sanidad del caballo de-portivo ha evolucionado notablemente, aun-que en la medida que los entrenadores noson reconocidos, la situación empeora.

¿Se acostumbró el veterinario a compar-tir sus responsabilidades?

Tenemos que terminar con esa situación:es ejercicio ilegal de la profesión. Debemosretomar el camino correcto, educando a losproductores. Tenemos que generarle la nece-sidad de contar con un veterinario asesor.

De la encuesta han surgido algunos co-mentarios interesantes sobre cuestiones a lascuales debemos ponerles punto final comoaquella que destaca que muchas veces nossometemos al pensar y hacer de los entrena-dores o criadores. Existe un plan sanitario bá-sico y exigido de manera obligatoria por elSenasa que hoy está lejos de cumplirse. Parami profesión esto debería ser ofensivo.

Me da vergüenza la situación real.

¿Y cuáles fueron los resultados en cuan-to a la aplicación de inyectables?

Muy llamativos. De los 121 encuestadosen esta oportunidad, sólo el 86% asumióque es el veterinario el encargado de su apli-cación. Pero peor aún fue encontrar el ordenen el cual se desarrolló la respuesta a la pre-gunta sobre quién es puntualmente el quelos aplica en la realidad: 19% respondió que

cualquiera; 18% el veterinario; 18% el entre-nador; 12% el peón, etc, etc.

¿Qué otro dato surge de la encuesta?Bueno, un 89% no sabe que existe una

ley que legisla estas situaciones, mientras queun 86% acepta que debería existir un para-técnico veterinario (enfermero) para la aplica-ción de los tratamientos.

¿Cuál es su visión al respecto?Existe una excesiva oferta de productos in-

yectables, lo cual -en parte- genera muchosde los problemas a los que hicimos referen-cia. Debe quedar en claro que con la presen-cia del veterinario, inclusive la imagen de loslaboratorios y los productos se ve realzada.

Cuando esos mismos productos caen enmanos de un entrenador o un vareador, pier-de su imagen como tal.

Sin embargo, cuando lo aplica un veteri-nario sabe cuándo hacerlo, para qué nivel dela patología y en qué nivel de cercanía de lacompetencia.

De este modo, no se somete al productoa la presión de resolver situaciones adiciona-les. Darle el frasquito a cualquiera no es lamismo que poner la imagen del veterinariopor sobre todas las cosas.

Muchos productos fracasan porque losaplica cualquiera y para cualquier cosa.

¿Se puede mejorar esto?Sin dudas. Pero en Argentina no existen

planes para que ello suceda. Quizás con sushonorarios, el veterinario no tiene tiempo pa-ra ir a aplicar los productos. En EstadosUnidos, por ejemplo, ganan muy buen dine-ro por el sólo hecho de aplicar los tratamien-tos: cada inyección tiene un precio.

Por otra parte, acá no queremos que exis-ta la figura del enfermero. Todo esto hace, sinduda, a nuestra imagen profesional, y debe-mos tenerlo en cuenta.

xiste en las empresas un sesgo hacia la acción que propo-ne que las decisiones se tengan que tomar rápido paraque no queden empantanadas en reuniones intermina-

bles o en la excesiva burocracia que hace todo más lento.En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia

la acción suele utilizarse para justificar el poder de la intuición oincluso la falta de análisis de aquellas decisiones que por su com-plejidad lo requerirían. De este modo, esta cultura de "sacarse lostemas de encima" funciona para algunos como una buena excu-sa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión y abo-carse de lleno a los detalles de la ejecución.

Además, ese espacio para la reflexión o incluso para la duda,es muchas veces visto como un símbolo de debilidad. Si un líderno toma decisiones rápidamente será visto como tibio o indeciso.

La duda está latente: ¿es posible entrenar la intuición? Si esto fuera así, podríamos aprovechar nuestro sistemade pensamiento para mejorar el modo en que decidimos las acciones a futuro.

Escribe Ernesto Weissmann

¡Rápido, a tomar decisiones!

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Tiempo estimado de lectura: 5 min.

De ese modo, muchas veces se exalta el valor de la intuición porsobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la quepueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchasventajas. Se suele creer que si una decisión es producto del "es-tómago" tiene más mérito que si fue pensada.

Aplaudimos al mozo que se acuerda de memoria nuestro pe-dido, en lugar de aplaudir al que anota y no se equivoca nunca.

Las decisiones complejas, aquellas con alta incertidumbre, congran ambigüedad o simplemente con falta de información re-quieren un espacio para comprender bien la situación, revisar lossupuestos o bien sumar nuevos puntos de vista.

En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha visto su prin-cipal exponente en Malcolm Gladwell, el escritor de Blink.Mientras que los que pregonan que el análisis es crucial para eléxito de su compañía, lo han encontrado en Thomas Davenport,autor de Competing on Analytics.

Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguien-do un método ni tampoco en un parpadeo.

Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre "razón o emo-ción", "intuición o deducción", o incluso sobre acción versusreflexión se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vezmás empiezan a pensarse como enfoques complementarios másque competitivos.

Dos sistemas de pensamientoEl psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel en Economía de

2002, explica que existen dos sistemas de pensamiento. El prime-ro es rápido, automático y realizado casi sin querer. Por ejemplofunciona cuando calculamos la distancia entre dos objetos al ca-minar, o cuando reconocemos que alguien está "enojado" consólo mirar su cara con el ceño fruncido.

Este modo de pensamiento es muy veloz y uno no tiene con-trol sobre él; simplemente nos pasa.

La intuición se nutre de este sistema de pensamiento no cons-ciente que es fruto de la experiencia acumulada o la repetición.A través de él, podemos "saber" incluso sin saber cómo es quesabemos (esto en las empresas puede resultar un problema a lahora de querer explicar cómo arribamos a nuestras conclusiones).

Este sistema de pensamiento nos puede hacer ganar tiempo yes muy útil para muchas decisiones. A medida que se gana en ex-periencia las personas se animan a utilizarlo en una mayor varie-dad de situaciones cuando la velocidad resulta crucial.

Sin embargo, los innumerables errores en los que podemoscaer contando únicamente con nuestra intuición, hacen que seansólo los más experimentados los que pueden tener la confianzaque les permite tomar estas decisiones sin otro fundamento másque lo que les dicta "el cuore", "el estómago", "las entrañas", yotras partes del cuerpo (menos la cabeza). De este modo, la intui-ción deja de ser un "sexto sentido", sino que queda reservada pa-ra aquellos que tienen el conocimiento adquirido de haber vividomuchas veces las mismas situaciones de decisión.

Siguiendo a Kahneman, existe un segundo sistema de pensa-

miento que es más lento y razonado pero que permite que real-mente lo controlemos.

Por ejemplo, si queremos calcular cuánto es 54 x 12 necesita-mos acudir a él. Tomamos la decisión "voluntariamente" de ha-cer un ejercicio matemático para llegar a la respuesta. Buena par-te de las decisiones de negocios que tenemos que tomar en en-tornos cambiantes requieren que "decidamos" evaluarlas.

Ahora bien, la cultura de la acción muchas veces hace que sesubvalore el uso de abordajes más consistentes, o incluso de me-todologías de toma de decisiones que, por supuesto, nunca su-fren distracciones, fatiga, aburrimiento, enojos, ni tampoco co-meten errores cada tanto. La complejidad de muchas decisioneshace que se requiera de un proceso riguroso que pueda velar porla calidad de las mismas y que minimice el riesgo de cometererrores. No querríamos a un ejecutivo que ante una situacióncompleja, y para mostrarse decidido, se tirara a la pileta sin ha-ber estudiado bien la decisión y sus consecuencias, ¿verdad?Necesitamos que estos tipos de pensamientos se complementen.

Un sistema controla al otroPara que en las decisiones de negocios la intuición pueda ayu-

dar, se necesita que el segundo sistema de pensamiento controleal primero. Es decir, se necesita que existan métodos para recono-cer cuándo usar la intuición, cómo evaluar la información y cómotomar las decisiones. En los últimos veinte años han proliferado losestudios sobre los errores cognitivos, las trampas que nos tiendela mente al tomar decisiones y cómo poder identificarlas.

Hoy en día, ya se conoce que incluso los ejecutivos más talen-tosos del mundo tienen un "método" para ser intuitivos. En su li-bro Judgment, Tichy & Bennis han estudiado la forma en quegrandes ejecutivos -como el CEO de General Electric Jeff Immelto el CEO de Boeing, Jim McNerney- toman sus decisiones de ne-gocios y vieron que los más exitosos son aquellos que lo hacen si-guiendo un patrón que incluye mecanismos para analizar la infor-mación antes de dar sus "juicios", durante el proceso de deci-sión, e incluso de retro alimentación después de haberla tomado.

Se sabe que para poder aprender una habilidad, además depráctica se necesita un feedback sobre los aciertos y los errores quesea inmediato e inequívoco. Si este feedback se demora o es am-biguo, el aprendizaje se desvanece. Buena parte de la dificultad deaprender de las decisiones de negocios, reside en que no guarda-mos un registro de nuestras estimaciones ni de nuestros juicios quenos permita aprender de ellos cuando los resultados aparecen.

En resumen, sabemos que la intuición nos puede ayudar a ga-nar tiempo en algunas decisiones, pero el riesgo involucrado porerrores de interpretación, análisis y estimaciones, es alto. Tambiénsabemos que nuestra capacidad es limitada y que nuestros juiciosestán influidos por nuestro estado de ánimo y, entre otros factores,la cantidad de horas de sueño. Elegir el mejor método para decidirserá la clave para poder tomar nuestras decisiones a máxima velo-cidad pero asegurandonos que estas decisiones nos lleven por elcamino correcto y al mejor destino que podemos llegar.

currículumErnesto Weissmann.Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y profesor de "Teoría de la Decisión" en la Facultadde Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

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omenzaremos por repasar los conceptos básicos y el pri-mero de ellos es la definición de lo que son los stocks. Lapalabra inglesa "stock" se utiliza en castellano, pero en su

lugar se debería utilizar "existencias". Es un concepto estáticoque significa depósito de mercancías. Almacenar existencias ostocks es una actividad económica, relacionada con la necesidadde ofrecer productos y servicios a las personas o empresas.

Toda empresa (comercio veterinario) tiene la necesidad decomprar y almacenar productos para su actividad económica.

Las existencias son puntualmente todas aqellas mercancíasque tiene almacenadas el comercio, incluidas las que están ex-puestas en la tienda.

Las existencias o stock son provisiones de artículos en esperade su utilización, cuya utilidad está en función de la cantidad,momento y lugar de la necesidad. La finalidad de la gestión deexistencias es disponer de las mercancías necesarias para hacerfrente a los pedidos de sus clientes, sin que existan faltas de pro-ducto o roturas del stock.

CTiempo estimado de lectura: 8 min.

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La gestión del stock en loscomercios veterinarios

Como en cualquier otro negocio, los veterinarios deben prestar atención al control de esta variable, ya que cualquiertipo de exceso o falta provocará una serie de costos que se pueden evitar, aplicando las medidas necesarias.

Escribe José Luís Villaluenga Besaya

¿Por qué son importantes los stocks?Hay que establecer un equilibrio entre

la calidad de suministro de los productosy la inversión (costo económico) necesariapara obtenerlos. Las existencias formanparte del activo circulante de la empresa(inmovilizado), por lo que incrementan elactivo total de la misma, pero también loscostos totales. El principal problema demuchos comercios es el volumen tan altoque pueden llegar a representar las exis-tencias sobre el total de activos de la em-presa. Es importante saber que si se redu-cen los stocks, sin perjuicio de la buenamarcha del comercio, se puede obtenerun importante aumento de los beneficios.Los costos que afectan a la gestión de stock son los siguientes:de compra, de pedidos, de mantenimiento y de ruptura.

Como costos de compra se entiende el originado por la adqui-sición de las existencias. Es igual al precio unitario de cada tipo deproducto por las unidades.

Por su parte, los costos de pedido (Cp) comprenden todos losgastos ocasionados por el hecho de tramitar la compra (adminis-trativos): salarios de la/s persona/s que lo realizan, de los trámitesadministrativos (preparación, impresos, teléfono, recepción…) ylos gastos de local, luz, calefacción, etc.

Asimismo, los costos de mantenimiento son los inherentes a laexistencia misma del stock e incluyen:

Costos financieros: intereses, costos de oportunidad (losstock incrementan el activo circulante de la empresa y, en con-secuencia, aumentan los gastos de financiación de la misma).Costos de almacenamiento (Ca): de funcionamiento del lo-cal, pago de impuestos, costo de obsolescencia de productos(caducidad) y mermas.Por último, los costos de ruptura (Cr) son los indirectos, origi-

nados por no disponer en la veterinaria de los productos; y esotambién cuesta dinero. Estos costos se originan por la falta deproducto. La estimación del cálculo de los mismos puede realizar-se mediante fórmulas matemáticas complejas.

La gestión del stock implica también el control y conocimien-to de situaciones asociados a los mismos, las cuales muchas ve-ces se ignoran.

Gestión de stocksLos objetivos básicos que debe perseguir la gestión de las exis-

tencias son dos: reducir al mínimo posible los niveles de existen-cias y asegurar el suministro de producto en el momento adecua-do al cliente. O dicho de otra forma, comprar lo que se precisecuando sea necesario.

Es muy importante mantener un nivel de existencia que se co-rresponda con el ritmo de salida y/o venta de cada producto.

Un stock excesivo cuesta caro por: el dinero invertido en pro-

ductos; los costos de espacio ocupado; los costes de manteni-miento y manipulación.

Un stock insuficiente también cuesta caro. Es importante calcu-lar el nivel adecuado de stock, ya que se puede llegar a suponer lamayor inversión del comercio (independientemente de los equipa-mientos operativos). La importancia de la gestión de stock está re-lacionada con los costos que supone su tenencia y con el impactodirecto que genera en los resultados del comercio veterinario.

El inventario es la relación detallada, clasificada y valorada detodos los productos que hay en el comercio veterinario, tanto enla tienda como en el depósito.

Es importante analizar el stock de un comercio veterinario pa-ra saber su valor y su importancia. Hay varios métodos, pero elmás utilizado es el Criterio o Clasificación ABC, también llamadoAnálisis Valor-Volumen (Método ABC). Se basa en que los comer-cios disponen de productos en pequeño número de unidades querepresentan bastante valor y viceversa (está basado en la regla dePareto, 80-20). Así, clasifica a los productos en tres grupos: A, B y C.

Los productos "A" representan un pequeño porcentaje enunidades físicas respecto al total pero suponen la mayor parte delcapital inmovilizado en el stock.

Los productos "B" son los de segundo orden en valor. Mientrasque los del grupo "C" incluyen artículos que, aunque representanun alto porcentaje en unidades físicas respecto al total, sin embar-go suman un bajo porcentaje en unidades monetarias respecto ala inversión total. Los productos "A" exigen una mayor vigilanciaque los "B" y estos más que los "C" (Ver Tabla 1).

Tipos de stocksVamos a definir varios tipos fundamentales: stock normal, cí-

clico, activo, operativo o de trabajo; stock de seguridad o de pro-tección; stock medio.

El stock normal de un determinado producto o artículo es elde rotación continua, puesto que es el que representa el stockque hace frente a las demandas normales del proceso de ven-tas del comercio veterinario.

currículumJosé Luís Villaluenga Besaya.Consultor en Gestión Empresarial y Marketing de Centros Veterinarios. Director General, Acalanthis.Artículo previamente publicado en la revista Animalia, de España. Sitio Web: www.acalanthis.es y www.acalanthis.com.mx.

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Tipo deproducto

% en unidades(sobre el total)

% del valor (sobre el valor

total stock)

% del coste (sobre el coste total del stock)

Nivel de vigilancia

A 10 - 20 60 - 80 60 ***

B 20 - 30 15 - 20 30 **

C 50 - 70 5 - 10 10 *

Tabla 1. Clasificación de producto de un stock en función del valor y del volumen,número de unidades - (método ABC).

Stock de seguridad es el volumen de existencias del artículoque tenemos en el depósito por encima de lo que normal-mente vamos a necesitar, para poder hacer frente a fluctua-ciones de la demanda y/o retrasos imprevistos en la recepciónde pedidos.Stock medio es la cantidad concreta, equivalente a las distin-tas cantidades de stock que hemos tenido en el comercio du-rante un período de tiempo determinado.Otros aspectos a valorar son: la periodicidad del pedido y el

plazo de entrega del mismo. La periodicidad del pedido indica eltiempo entre un pedido y el siguiente. El plazo de entrega es eltiempo entre la emisión y la recepción del pedido.

Métodos de gestiónBásicamente existen dos grandes grupos:Métodos deterministas: se realiza el aprovisionamiento de lasexistencias para cubrir las necesidades y en el momento enque las existencias llegan a un nivel mínimo. Se basan en pla-nes de aprovisionamientos y en estimaciones de la demanda.La demanda es conocida y continua en el tiempo; el plazo deentrega es constante, al igual que los costes de pedido y de al-macenamiento.Métodos clásicos: el aprovisionamiento de las existencias sehace calculando el punto de pedido (es aquel nivel de existen-cias que origina un nuevo pedido a fin de satisfacer las nece-sidades) y el stock de seguridad, valorando otras variables ta-les como: estacionalidad, variabilidad en la demanda, los tiem-pos de acción, etc.Existen numerosos métodos de gestión de stock que incluyen

desde los más simples (como los basados en los métodos visuales),hasta los más complejos y sofisticados que implican la automati-zación del sistema. No obstante, lo fundamental es la elección yutilización del más adecuado para el comercio en función de susparticularidades.

La metodología más simple es la manual, controlando regulary visualmente el estado del stock y el inventario, y en función dela periodicidad del pedido y el plazo de entrega, realizar los pedi-dos adecuados.

Lo más habitual es disponer de un programa informático degestión empresarial (mejor si fuera veterinario) donde se van re-gistrando las entradas y las salidas de los diferentes productos,bien manualmente cuando se da entrada a los pedidos y las sali-das, cuando se facturan o bien con ayuda de lectores de códigosde barras. Lo único que requiere el sistema es marcar las cantida-des adecuadas de cada producto para que nos avisen y/o se ge-nere automáticamente el pedido. No obstante, vamos a poner unejemplo práctico que pueda ayudar a realizar los cálculos de for-ma manual, y así se aprende la metodología de la gestión destock.

Stock necesario¿De qué stock debería disponer un comercio veterinario de ca-

da uno de los artículos que venda? Vamos a realizar un sencilloejercicio práctico que nos ilustre sobre la metodología matemáti-ca que nos serviría para calcular el stock total de unidades de undeterminado artículo de un comercio veterinario, por ejemplo,una bolsa de alimentos de 3 kilos.

Se establece una fórmula para calcular stocks totales que con-

siste en = S p + S r + S s; en la cual:S p = Stock de presentación (lineal).S r = Stock de reserva (cubre la demanda entre dos pedidos seguidos).S s = Stock de seguridad (cubre variaciones imprevistas y falta desuministro proveedores).

Ejemplo práctico: comercio veterinario que ofrezca, por ejem-plo, una bolsa de alimento para perros de la marca X y en un for-mato de 3 kilos.

Cantidad en el lineal: 45 unidades.Venta diaria: 10 unidades.Periodicidad del pedido: semanal (7 días).Plazo de entrega del pedido: 5 días (se puede retrasar hasta 2días más).Para calcular el stock total del que deberíamos disponer de es-

te producto la solución se encontrará calculando:Presentación: 45 unidades.Reserva:

Ventas del periodo (10 unidades x 7 días): 70 unidades.Ventas plazo de entrega (10 unidades x 5 días): 50 unidades.

Seguridad (posible demora del proveedor: 10 u. x 2 días): 20unidades, por ejemplo.Stock total: 185 unidades.

ConclusionesLos comercios veterinarios tienen que realizar un adecuado

control y gestión de los stocks debido a los costos derivados delos mismos, ya que muchas veces es una parte muy importantede los inmovilizados circulantes de las empresas.

Los objetivos que deben buscarse son reducir al mínimo posi-ble los niveles de existencias y asegurar el suministro del produc-to en el momento más adecuado para el cliente.

Para lograr la gestión más adecuada existen metodologíasmuy variadas y herramientas manuales e informáticas. Lo impor-tante es ser consciente de la importancia de la gestión de stock,comprender la naturaleza de los cálculos y mecanizar con la ayu-da de un programa informático de gestión veterinaria los stocksde los artículos para que sea el propio sistema el que origine elpedido cuando las existencias alcancen los mínimos marcadospor nosotros.

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