Presentacin de PowerPoint

CustomeT ExpeTienceUna visin multidimensionaldel marketingde experienciasELENA ALFARO JAVIER VELILLA HUGO BRUNETTA BEATRIZ NAVARRO CARLOS MOLINALLUS MARTINEZ-RIBESJOS IGNACIO RUIZENRIQUE BURGOS FERNANDO RIVERO SANTIAGO SOLANAS JAIME CASTELL JAIME VALVERDEBORJA MUOZ#CEMbookLIBRO COLABORATIVOwww.thecustomerexperience.es2ndiceexperienciasprlogo introLa experiencia del cliente, un marco para el marketing del futuro Elena AlfaroPartner - EMO Insights6912marca y comunicacinLa experiencia del cliente desde la perspectiva de la marca y la comunicacin Javier VelillaSocio Director - COMUNIZA20sistemas de gestinEl papel de los sistemas informticos en la gestin de la experiencia del cliente Hugo BrunettaCEO - Nexting29medicinCmo medir la experiencia del clienteCarlos MolinaVice-Presidente Innovacin - IZO383ndiceempleadosEl rol del empleado en la experiencia del clienteBeatriz NavarroDirectora Marketing - Starbucks49retailLa experiencia del cliente desde el punto de vista del retailLlus Martnez-RibesProfesor Titular de Innovacin en Retail y MarketingESADE Business School56contact centerLa experiencia del cliente desde el punto de vista del contact center Jos Ignacio RuizResponsable Marketing Orange67on lineLa experiencia del cliente desde el punto de vista onlineEnrique BurgosChief Marketing Officer - QDQ Media75multicanalidadLa experiencia del cliente en la integracin multicanalFernando RiveroSocio Director Marketing - Tatum83b2bLa experiencia del cliente en mercados B2B Santiago SolanasConsejero Delegado - Sage Espaa934ndiceinnovacinLa innovacin en la creacin y gestin de experienciasJaime CastellDirector y Profesor Titular de MBAESADE Business School103ideas claveIdeas clave de la experiencia del clienteJaime ValverdeSocial Media Strategist - Territorio CreativoBorja MuozSocio y Day Trader - Factor K112gracias119autores1205experienciasTxema MadridMi mejor experiencia fue con Digital Plus en el proceso de darme de baja de susservicio, parece curioso pero as es. Quizs por inesperado, pero cuando llamas y note pueden atender, son ellos los que devuelven la llamada (sabiendo que es para darte de baja). Es algo que me paso hace 7 aos y todava no lo olvido.Daniel BarcelonaEntro a la tienda Nike Store en Paseo de Gracia de Barcelona. Tengo una ideaclara: voy a comprar unas zapatillas deportivas para mi mujer. Me atiende unachica muy amable y me dice: Si quieres podemos crear una zapatilla personalizada para ti. Me acompaa hasta el departamento Nike ID. Nos sentamos delante de un ordenador y desde all vamos creando paso a paso la zapatilla con todos los detalles que me apetezcan. En 4 semanas tendr la zapatilla confeccionada. Sal con la im- presin de llevarme un regalo mejor del que pensaba comprar y de que aunque fuera por un instante, Nike est trabajando para m. Gracias!Noelia MadridNo recuerdo como era mi vida antes de mi iPhone. Con el iPhone tengo la sen-sacin de no estar perdindome nada, y me agobio si veo que me quedo sin batera.Cuando miro otros smartphones pienso, s, pero no es un iPhone.6experienciasCarlos San SebastinSoy de Valencia, pero desde hace un tiempo vivo en San Sebastin por trabajo.La aplicacin de Whatsapp en mi mvil me hace sentirme como en casa, ya quemantengo contacto permanente con mis amigos de toda la vida y familia. Whatsapp, ha hecho que a pesar de estar lejos, me sienta mucho ms cerca de los mos.Jos Fermn MadridTengo muy buenas experiencias de cada interaccin que he tenido con Ameri-can Express. Una de ellas fue cuando durante un viaje me robaron la cartera contodas las tarjetas. Cuando llam a Amex y le dije que me haban robado durante un viaje, el operador me interrumpi: Antes de nada, seor Jos, se encuentra usted bien? Necesita algo?. Le expliqu que no, que slo quera cancelar la tarjeta. Lo hizo y a continuacin se ofreci para cualquier gestin que necesitase: que me enviasen una fotocopia del DNI, cualquier trmite, ayuda para poner la denuncia en la Polica... Finalmente, se ofrecieron a enviarme dinero en efecti- vo al hotel donde me alojaba y se comprometieron a enviarme la nueva tarjetaal hotel en pocas horas para poder abonar la estancia y el viaje de vuelta. Quedimpresionado: daba gusto perder la tarjeta!.David SevillaMe paso la semana deseando que llegue el sbado para poder conducir mi Du-cati Monster. Ese momento, no tiene precio.Ana Mara BarcelonaMe emociona ver la ilusin de mi hijo al entrar por la puerta pequea deentrada de una tienda de juguetes Imaginarium.7experienciasIvn MadridQue porqu soy del Atltico de Madrid?. Eso no se puede explicar, se llevadentro del corazn, nada ms, tanto cuando me hace llorar cmo cuando me hacesaltar de alegra.Alexa BarcelonaCada semana tengo mi momento de cotilleo con la revista Cuore. Es como unritual... los mircoles (que es cuando sale la revista) la voy a comprar y por la tarde,al llegar a casa, me siento en el sof y a cotilleaaarrrrr!!! me gusta lo que dice y lo que ensea. Es mi momento!! Y yo si lo reconozco que me gusta el cotilleo!!Tamara MadridVolver a ser una nia, recordarte la sensacin que los cuentos de hadas existen.La magia existe. Disney.8prlogoCERO / PRLOGOCustomer ExperienceSon tiempos diffciles para muchas empresas. El perfil del cliente y el marco en elque las empresas desarrollan sus actividades est cambiando rpidamente. Adems,la actual crisis econmica y de valores contribuye a acentuar esta situacin.Hoy la mayorfa de compafas se mueven en mercados maduros, hipercompeti-tivos, con productos y servicios casi indiferenciados y compitiendo esencialmentepor precio. Los clientes son ahora ms exigentes, estn mejor informados y buscanproductos personalizados. Estamos frente a un cambio de paradigma que lleva alcliente a no solo desear cubrir sus necesidades bsicas, sino a querer elevar sus pro-cesos de compra y consumo a un estadio superior, el de las emociones y experiencias.Este es el contexto en el que se enmarca este eBook.Seguro que conoces alguna de estas marcas: Starbucks, Harley-Davidson, Des-igual, Apple, Disney, Imaginarium o Nespresso. Son algunas de las empresas queen el contexto antes descrito han apalancado con xito su estrategia de negociocreando y gestionando la experiencia de sus clientes. Todas ellas a pesar de ser muydiferentes tienen algo en comn, cubren las necesidades de sus clientes no slo entrminos racionales sino tambin emocionales.Mucho se ha escrito sobre el Customer Experience, tambin llamado Mar-keting de Experiencias. Sin embargo, este eBook te ofrece una perspectiva yformato diferente.Se trata de un libro colaborativo. En l se agrupan y sintetizan la suma de co-nocimientos y experiencias de trece expertos. Entre los autores encontrars Con-#CEMbook10CERO / PRLOGOCustomer Experiencesejeros Delegados, Directores y Managers de todo tipo de empresas y sectores, queadems comparten sus conocimientos en importantes Escuelas de Negocios y Uni-versidades. Cada uno de ellos como especialista desarrolla un enfoque diferente delCustomer Experience aportando su particular visi6n, lo que ofrece una interesanteperspectiva multidimensional.Este es un eBook abierto a todos, por lo que te queremos invitar a formar partede l. Puedes hacerlo a travs de tus comentarios, ideas y compartindolo con losdems mediante los enlaces a las diferentes redes sociales que hay habilitados.Asimismo, se trata de un eBook gratuito y sin nimo de lucro. La motivaci6n detodos los autores y colaboradores ha sido la pasi6n por una nueva forma de hacermarketing y nuestra recompensa ha sido poder ver materializado este libro1.Finalmente esperamos que disfrutes de la lectura de este libro y que te ofrezcaelementos de reflexi6n tanto para ti como para tu empresa, y concluimos con laspalabras de B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, Bienvenidos a la economa de laexperiencia.1 Todos los que participamos en este proyecto lo hacemos sin nimo de lucro y cualquier beneficio que pudiera generarse de este eBook ser destinado fntegramente a la ONG Fundaci6n Vicente Ferrer.11#CEMbookuno / introLa experiencia del cliente,un marco para el marketing del futuroElena AlfaroUNO / I NTROCustomer ExperienceIntroduccinCustomer Experience o experiencia de cliente, Experiential Marketing omarketing experiencial, Emotional Marketing o marketing emocional, etc. Sonmuchos los conceptos asociados a una disciplina y mucha confusi6n al respecto.Al visitar empresas y dialogar con profesionales del mundo del marketing, de lacalidad, de la innovaci6n, de la investigaci6n y de otras reas de constituci6n re-ciente como customer insights (conocimiento del cliente), business intelligence(inteligencia del negocio) o incluso customer experience, mi sensaci6n acerca deldesconcierto existente es todavfa mayor.Lo que est claro, es que ofrecer calidad ya no es suficiente para tener xito.En un entorno cada vez ms rpido y complejo es fundamental entender c6mo laspercepciones desencadenan emociones y sentimientos en las organizaciones y c6mostos tienen efectos directos en los resultados obtenidos. Es necesario no perder lareferencia de que los clientes y empleados son personas con posturas y motivacio-nes tanto conscientes como subconscientes, para poder conseguir recomendaciones,referencias e incluso la repetici6n y defensa a ultranza de las marcas y compafas.Ante esta situaci6n, las organizaciones se interesan por el trmino experien-cia y lo que sta implica en trminos de gesti6n. Sin embargo no hay consenso alhablar de Qu se entiende por experiencia de cliente? Y en una organizaci6nen concreto? La situaci6n es compleja cuando el trmino adems toma acep-ciones diversas.#CEMbook13UNO / I NTROCustomer ExperienceSi relacionamos el concepto con uso o prctica, la experiencia puede relacio-narse con los puntos de contacto que tiene un cliente con la empresa (internet, redessociales, la tienda, los empleados, el centro de atenci6n al cliente, etc.). Estamos deacuerdo en que cuanto ms usa un cliente un producto o servicio, ms experienciatiene con l, con la marca y en ltimo lugar con el proveedor (fabricante y distri-buidor). Por otra parte, cuando el concepto experiencia lo relacionamos con sussin6nimos hbito o costumbre, su significado tiene que ver con algo que ha sido elsustitutivo de las leyes durante siglos, se trata de uno de los generadores de nuestrasexpectativas. Ahora bien, si lo relacionamos con vivencia estamos vinculando eltrmino con aspectos emocionales, lo que complica el mensaje.Hay numerosas definiciones en la literatura para explicar el significado de unaemoci6n. Digamos que se puede definir como un estado afectivo que experimenta-mos, una reacci6n subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgni-cos influidos por la experiencia. Asimismo, tiene una funci6n adaptativa de nuestroorganismo a lo que nos rodea con carcter ms o menos pasajero. La experiencia esun factor que dispara o influye en nuestras emociones.Si no es fcil medir la parte racional de la experiencia de un cliente con unacompafa o una marca, la cuesti6n se complica cuando aadimos que sus decisionestienen un claro componente emocional como es el caso de su experiencia. Por otraparte abundan los conceptos relacionados con este trmino, lo que complica anms el anlisis.Las distintas acepciones del trmino tienen un impacto directo en c6mo se en-tiende y se gestiona por parte de las organizaciones y por supuesto, en c6mo se or-ganiza la investigaci6n alrededor del mismo. De hecho, es habitual encontrar com-pafas que creen que gestionar la experiencia del cliente se reduce a reducir el gapde las expectativas del mismo con los distintos canales con los que interacta. Laverdad es que cada vez es ms comn encontrar al Customer Experience Managero al Responsable de la Experiencia del Cliente, ocupando cargos relacionados con ladirecci6n del Call Center o el servicio de atenci6n telef6nico al cliente.En cuanto a c6mo se gestiona su investigaci6n, es curioso, pues el propio sectorde la investigaci6n tampoco se pone de acuerdo en c6mo afrontar su anlisis. Sur-gen compafas que prometen dar servicios de Customer Experience, pero cuandoempiezas a profundizar en sus servicios, puedes darte cuenta de que ofrecen otrotipo de filosoffas, como el Total Quality Management adaptadas a un trmino que#CEMbook14UNO / I NTROCustomer Experienceparece estar de moda: la experiencia. Quiz es el fen6meno de la confusi6n lo quetambin las gufa en su posicionamiento.Por hacer un poco de historia, en lo que tiene que ver con el planteamiento delos institutos de investigaci6n de mercados, podemos decir que hasta hace pocolas empresas cuando se planteaban dar la respuesta a un problema (p.ej. conocer lapercepci6n del precio que ofrecfan sobre un determinado producto), acudfan a losinstitutos y compafas de investigaci6n tradicionales para obtener datos y poderapoyarse en ellos a la hora de tomar decisiones. Estos institutos facilitaban unaserie de mens basados en recetas ms o menos estndar a las que nos trataban dedirigir para casi cualquier problemtica. Fundamentalmente hablamos de investi-gaci6n cuantitativa basada en encuestas o en datos internos de la propia empresa,investigaci6n basada en la observaci6n del cliente en el entorno de la compra y enla realizaci6n de cualitativos a base de grupos, ms conocidos como focus group yentrevistas personales o en profundidad.Hasta ahora se han tomado decisiones en base a investigaci6n de este tipo. Todosestamos acostumbrados a escuchar y a leer frases del estilo el 80% de los clientesestn muy satisfechos, los clientes valoran mal el precio de los productos, hay unproblema con las reclamaciones, etc. La verdad, es que no se reflexionaba muchoacerca de la metodologfa con la que se habfa reportado el dato, o las compafas seponfan medallas de los resultados obtenidos o se planteaban otras estrategias. Sinembargo, un mayor conocimiento acerca de lo que significan los nmeros y unabsqueda de precisi6n en d6nde se debfan hacer las mejoras, hizo que nos plante-semos ir ms all en los anlisis por una parte y por otra que buscsemos mtricasque supusieran variaciones reales en los comportamientos de los grupos de inters.Se descubri6 por ejemplo que las distribuciones de las encuestas de satisfacci6nestaban sesgadas en positivo, o lo que es lo mismo, que los clientes que todavfa loeran puntuaban en las encuestas con valoraciones cercanas a los extremos supe-riores de la escala que se utilizaba y por otra parte que el que los clientes valoraranbajo un determinado aspecto no significaba que tuviera que ser mejorado, porqueentre otras cosas el precio es algo que desde el punto de vista de los clientes siemprepodrfa ser mejor. En la bsqueda de mtricas para dar seguimiento a la experienciadel cliente, surgi6 con fuerza otra moda que tampoco arrojaba gran informaci6n.Era el momento del Net Promoter Score (NPS) que se populariz6 como si fuese elindicador por antonomasia, sin embargo apenas ofrecfa informaci6n alguna acercadel futuro.#CEMbook15UNO / I NTROCustomer ExperienceSi tenemos en cuenta que adems se ha avanzado en los ltimos aos en elestudio del cerebro quiz ms que en los ltimos cien aos, esto nos permite teneruna situaci6n privilegiada para generar mejores conclusiones sobre c6mo funcio-namos las personas. La realidad es que nuevos campos se suman a la investigaci6ny al desarrollo de soluciones innovadoras. Los descubrimientos sobre la impor-tancia de las emociones en la toma de decisiones han dado lugar a soluciones msadaptadas donde conviven tcnicas tradicionales, con tecnologfa procedente de lamedicina y del neuromarketing (medidores de atenci6n, galvan6metros, etc.) ycon otras metodologfas ms recientes, como la realizaci6n de investigaci6n cua-litativa cuantitativamente (anlisis lingfstico y semntico de lo que se dice eninternet, a travs de las conversaciones mantenidas por los clientes y los opera-dores en el centro de atenci6n de llamadas, etc.), inferencias predictivas (uso demodelos estadfsticos que permiten definir qu aspectos perceptivos impactan endeterminados comportamientos), etc.Por otra parte, el fen6meno de la estrategia vivencial supone tambin la incor-poraci6n de nuevos perfiles al mundo de la investigaci6n provenientes del mundode la psicologfa, del seguimiento de tendencias (coolhunters), expertos del sectory de mercados espejo (con problemticas similares), stakeholders o grupos de in-ters (clientes, proveedores, etc.). Se debe de incorporar al proceso de la innovaci6nlos profesionales que sean necesarios para resolver la problemtica en cuesti6n. Porejemplo, hace tiempo particip en la creaci6n de un concepto diferencial basado en16#CEMbookUNO / I NTROCustomer Experienceexperiencias para un parque natural sin otra materia prima que la naturaleza comn.En este ejercicio, dado que se querfa mejorar la riqueza del lugar y se pretendfa ele-var la capacidad adquisitiva del visitante, se incorporaron al proceso de desarrollodel concepto: una persona que venfa del sector del lujo (experto en vender artfculosa mayor precio), un profesional del medio ambiente, un cazador de tendencias, unprofesional de las infraestructuras de la zona, empleados de la oficina de informa-ci6n, visitantes, etc. y todos vivieron la experiencia del parque para poder hablar deella en primera persona. El concepto que est asociado a esta participaci6n multi-disciplinar est tambin de moda, se llama co-creaci6n.Ante esta situaci6n, el futuro de las compafas de investigaci6n y consultorfapasa por hacer una escucha activa del cliente y no ofrecer recetas al uso, basadas ensu dimensi6n como compafa, capacidades y volumen de recursos humanos traba-jando. Sf, me refiero a que es muy habitual escuchar en las presentaciones de estascompafas frases como: somos el lder mundial en el producto x, tenemos ms de zempleados, y m puestos de Cati (computer assisted telephone interview) o entrevistasasistidas por ordenador, etc.. No tanto que practiquen la escucha activa al cliente, que estudien en profundidad la necesidad y que propongan una soluci6n de investiga- ci6n que d respuesta al problema que se desea resolver. Por otra parte, el cliente cada vez tiene menos tiempo para revisar informaci6n y cada vez busca una mayor implicaci6n por parte del proveedor en la resoluci6n del problema.No os creis las recetas ese es mi mensaje en trminos de creaci6n de metodo-logfas que permitan entender a los grupos de inters y por tanto de las personas quenos rodean. La realidad es que estamos en un momento de competencia agresivaque se est traduciendo en guerra de precios en muchos sectores. La velocidad delos cambios a los que asistimos y la incertidumbre global, favorecida por una red deintercambio mundial de informaci6n (internet). Ante estos cambios, las empresasbuscan soluciones y la investigaci6n tenfa que adaptarse aunque fuese ofreciendo lasmismas recetas bajo otra f6rmula.Es necesario entender de estrategia, psicologfa, estadfstica, matemticas, pu-blicidad, etc., para poder razonar la necesidad a resolver y por tanto la propuestaa desarrollar. Por otra parte, recientemente se asocia la investigaci6n experiencialal neuromarketing, sin embargo conviene aclarar cuando se aborda un proyectode investigaci6n experiencial, se tiene que hacer una reflexi6n sobre qu tipo detcnicas y perfiles son los ms adecuados para llegar al objetivo marcado como sedecfa anteriormente. Ni cualquier objeto de investigaci6n se puede abordar con#CEMbook17UNO / I NTROCustomer Experienceneuromarketing, ni se puede meter a cualquier poblaci6n en un tac o similar paraobtener imgenes cerebrales.La investigaci6n est sufriendo una evoluci6n como cualquier ciencia, vfctimade nuevos descubrimientos y de una nueva realidad, de la que forman parte nuevoscanales y tecnologfa disponible. No hay que desestimar la utilizaci6n de tcnicasque llevan mucho tiempo funcionando y tampoco dejar de evolucionar y de enten-der la nueva realidad a la que asistimos. Los institutos de investigaci6n se tendrnque adaptar a esta nueva realidad e incorporar propuestas adaptadas a la informa-ci6n requerida ahora por las organizaciones.Eso sf habr que poner en valor una labor que ha dado con los mayores avancesde la historia, la investigaci6n. Al igual que se pretende que el sector se transformey evolucione ante las nuevas circunstancias globales y especfficas, hasta darnos solu-ciones, no puede ser que no se valore en trminos de precio. Es una realidad a la quese asiste todos los dfas. Se pretende comparar en los mismos trminos capacidades yhabilidades que no son semejantes entre dos compafas tan s6lo porque proveen untrmino que parece similar informaci6n para la toma de decisiones. Otras veces,nos negamos a valorar y remunerar el asesoramiento que en ocasiones permitirahorrar millones de euros. La consecuencia inmediata, la bajada en la calidad de losprofesionales que configuran el sector y por tanto, una deficiencia en la calidad dela informaci6n que nos puede proporcionar la diferenciaci6n. Es urgente cambiaresta forma de actuar en las empresas para evitar la salida de talento y por tanto decapacitaci6n para nuestras organizaciones.El Customer Experience Management constituye una propuesta estratgicapara superar situaciones donde los productos o servicios ofrecidos se han convertidoen commodities, a veces aparece bajo el enfoque de detectar y gestionar experien-cias en todos los puntos de contacto con el consumidor y otras bajo la forma de en-tender la venta en trminos de ayuda al cliente, pero el objetivo es la diferenciaci6nde la competencia.No es fcil encontrar profesionales que hayan mantenido experiencia en disci-plinas tan diversas como la estrategia, la investigaci6n del consumidor, el marketingoperativo, la psicologfa, las soluciones tecnol6gicas, la calidad, el desarrollo de m-tricas y la modelizaci6n estadfstica, etc., materias que por otra parte estn presentesen esta disciplina que las abarca. El resultado es claro, en consultorfa tan s6lo algu-nas compafas boutique tienen aos de experiencia en la materia que no siempre#CEMbook18UNO / I NTROCustomer Experiencevienen acompaadas por una marca conocida internacionalmente. No tengamostemor por innovar. Hace aos escuchaba una historia que me llam6 la atenci6n. Eraacerca de la General Motors en los aos 80, contrat6 proveedores para los que erasu primer cliente bajo la premisa de ser el primero. A veces, se piden demasiadasreferencias previas para contratar algo que es nuevo en sf mismo.Para finalizar hacer referencia a lo siguiente: tan s6lo un 1% de los clientespiensa que el foco de las compafas est en las necesidades emocionales. Asf con-clufa un estudio llevado a cabo en Reino Unido. En mi opini6n esto tiene ade-ms otra lectura hay una gran oportunidad para diferenciarse utilizando la gesti6nemocional de las necesidades de los clientes entre otras cosas porque los datosdemuestran que apenas se est haciendo Os invito a intentarlo y a no tener temora ser los primeros!19#CEMbookdosLa experiencia del cliente desde la perspectivade la marca y la comunicacinJavier VelillaDOS / LA MARCACustomer ExperienceLa experiencia cliente desde la perspectiva de la marcaUna marca no es lo que dice de ella misma, sino especialmente, lo que dicen susaudiencias de ella. Expresado de forma inequfvoca: las marcas se definen no tantopor la percepci6n que tienen de sf mismas sino -y es la clave- por el conjunto deopiniones y experiencias individuales de sus audiencias conectadas con las pers-pectivas de terceros como los medios de comunicaci6n, los lfderes de opini6n o lasredes sociales.Por desgracia, durante aos la gesti6n de la experiencia del cliente se ha abor-dado de forma desagregada, separando la comunicaci6n de la marca del servicio alcliente -entre otras divisiones-, como si lo que la marca promete y la vivencia desu consumo y uso fueran realidades diferentes. Una de las consecuencias de estasituaci6n es que los departamentos de marketing han trabajado habitualmentes6lo con una de las variables de las 4ps en sus estrategias de marca: la promoci6n.La comunicaci6n de marca se ha limitado a los mensajes publicitarios unidirec-cionales y masivos, obviando otros factores cruciales como el producto, el lugar-plaza y el precio.Es un enfoque reduccionista con un resultado: en muchas ocasiones hemos des-conectado la auto-expresi6n de marca de la experiencia del usuario. Marty Neu-meier emplea las primeras paginas del libro %e Brand Gap -Peachpit Press, 2006-para puntualizar muchas de las concepciones del sector: una marca no es un logo, ni21#CEMbookDOS / LA MARCACustomer Experienceuna identidad, ni un producto. Tampoco son otros signos de la marca identificables,expresivos y memorizables como los sintagmas asociados a la marca -por ejemplo,el Connecting people de Nokia o el Just do it de Nike- o el carisma personal -porejemplo, el caso del fallecido Steve Jobs para Apple-, aunque lograr una organiza-ci6n alineada para ofrecer una experiencia de usuario exige de ambos elementos. Esun rol que percibimos, por ejemplo, en figuras como Howard Schultz, Je& Bezos oRichard Branson, que actan como guardianes de la marca para que la experienciade usuario sea la adecuada.Cuando el CEO de Amazon Je& Bezos asegura que la misi6n corporativa si-ta a cliente en el centro de la empresa, se trata de una afirmaci6n que exige undeterminado comportamiento. Ademas, afecta de forma decisiva al conjunto dedepartamentos de la organizaci6n, que muchas veces adolecen de una perspectivafragmentada. En el caso de la gesti6n de la marca, el esfuerzo muchas veces se hacentrado mas en la emisi6n y control de los mensajes, pero no ha dedicado tantosesfuerzos a la calidad y consistencia de los puntos de contacto. Esta perspectivasegmentada esta variando por fortuna.Un logotipo no es mas que uno de los signos por los que se expresa una marca.Se trata de un elemento crucial, pero tambin lo debe ser la experiencia directa delconsumidor. Ambos son elementos diferenciales y, tambin, diffcilmente imitablespor la competencia o por nuevos competidores. Pongamos un ejemplo: en Espaaencontramos un bar o restaurante por cada 461 habitantes. La oferta puede pareceridntica: un r6tulo en la puerta, una barra, menaje, mesas, sillas, oferta de bebiday comida Desde esta perspectiva la elecci6n serfa sumamente compleja: parecenmuy similares. Pero sabemos que operan otros factores. Se combina la expresi6n demarca -distinci6n, personalidad y una amplia baterfa de asociaciones mentales- conla experiencia de usuario -en forma de recuerdo, repetici6n o fidelidad-. La com-binaci6n de estos dos elementos ubica a un bar sobre otro en un ecosistema tanultra-competitivo como las calles de nuestras ciudades.Al final, no se trata s6lo de un bar en abstracto. Emerge con fuerza el con-cepto de marca, que genera una nueva realidad comunicativa y cultural con susmensajes y atributos. La marca ejerce de resorte semi6tico que activa asociacionesde valores e ideas. Aporta informaci6n, diferenciaci6n y seducci6n dirigidas alacto de compra o de recomendaci6n. Este valor puede sintetizarse con el mfnimocomn denominador de asociaciones compartidas por un grupo de usuarios. Asf,una marca es el resultado de destilar asociaciones que aportan valor y que confi-#CEMbook22DOS / LA MARCACustomer Experienceguran un espacio de referencia en el que ubicar un producto, servicio o idea en elconjunto del mercado.La experiencia de usuario no deberfa ser otra realidad que la materializaci6n delposicionamiento de marca, pero esta vez sobre acciones concretas asentadas en elconsumo y uso. Sobre esta cuesti6n hace aos que incide Stelios Haji-Ioannou, pre-sidente de easyGroup y fundador de easyJet. Por desgracia, muchas veces no es asf.Concepto, contexto y experienciaUna marca genera una construcci6n semi6tica compleja. Se fundamenta en unacombinaci6n de elementos, como las expectativas, las experiencias, las necesidades,los deseos y las aspiraciones. En este proceso, la percepci6n de valor -concepto-, ellugar que ocupa en el mercado -contexto- y el consumo y uso -experiencia- sonfundamentales para crear y gestionar una marca poderosa.Es evidente que alcanzar una ventaja competitiva cada vez es mas complicadopor la aparici6n de nuevas empresas, productos y servicios, pero tambin por latransformaci6n de algunas reglas de juego. En la actualidad los mercados se rigenpor la hipercompetencia: variables fundamentales como el precio, la distribuci6no la disponibilidad generalmente ya no se diferencian de una empresa a otra. Lasprimeras posiciones en el mercado se ponen constantemente en cuesti6n: analizan-do el ltimo medio siglo la lealtad corporativa esta bajo mfnimos, la digitalizaci6ngenera procesos disruptivos, y se registra una constante entrada de nuevos competi-dores e innovaciones. Una de las consecuencias de este fen6meno es que la calidaden productos y servicios no es suficiente para asegurar la competitividad e, incluso,la supervivencia de una organizaci6n. La calidad se da por supuesta. Las empresasque sobrevivan en este mercado seran probablemente aquellas capaces de mejorarel valor que ofrecen a sus clientes sin incrementar sus costes de forma constante ohallando otro modo de monetizar.La marca debe ser un aglutinador de una especie de experiencia expandida,que combina y une diferentes experiencias de uso, consumo, socializaci6n, perso-nalizaci6n, transmedia para dotarse de una promesa de marca con valor aadido,diferencial y memorable. Es una estrategia que esta llevando a cabo Caja Navarracon su red de Canchas, un concepto que supera las tradicionales oficinas por espa-cios con experiencias expandidas a disposici6n de las necesidades ciudadanas y que,23#CEMbookDOS / LA MARCACustomer Experienceademas, ofrece una rentabilidad media superior al resto de oficinas de la entidad. Yalo decfa Michael Porter: una marca es la principal defensa contra la competenciade precio. Por ello, aparecen por fuerza elementos mas sofisticados: los intangibles.Los clientes no s6lo adquieren productos o servicios, en realidad, las audienciasse acercan a una determinada marca porque comparten ciertos valores, ideas y mar-cos mentales, y porque se enlazan con una experiencia. Pocos productos hay masindiferenciados y genricos que el caf, y, sin embargo, Howard Shultz gener6 unrelato corporativo lo suficientemente poderoso como para extender globalmente lamarca Starbucks. La promesa de valor se basa en un concepto, contexto y experien-cia inequfvocos: el tercer lugar entre el hogar y el trabajo. Esta promesa representaun compromiso con los consumidores, que debe alinearse a la misi6n en forma degarantfa a largo plazo. De este modo, la marca se convierte en el agente id6neo paramantener contactos duraderos y provechosos con sus audiencias.La marca acta como elemento brjula de los puntos de contacto, de la expe-riencia de usuario: se dota de un discurso competitivo para extraer y proporcionarel maximo valor de todos los puntos de contacto y a todos los distintos canales paraconectar inteligentemente y eficazmente de forma s6lida y perdurable. Su funci6nes generar una impresi6n duradera asociada a un determinado marco mental conun objetivo: establecer significados sobre producto, bien, servicio o idea y vender.Es evidente que estos significados generan preferencias o fidelidades entre clienteso grupos de inters en forma de compra, preferencia o elecci6n. En definitiva, losseres humanos somos sociales y complejos. Vivimos en espacios densos en signifi-cados y conexiones, con intrincados ecosistemas semi6ticos en los que las marcas serelacionan con trayectorias personales, experiencias previas, modos de entender larealidad y, sobre todo, expectativas.La marca como gua de los puntos de contactoLa marca establece una promesa y acta como garante de que se satisfagan lasexperiencias de los consumidores. Philips se bas6 durante aos en el lema Letsmake things better, ahora transformado en Sense & Simplicity. Ambas formulacio-nes son excelentes expresiones de marca que aportan un poderoso significado sobreuna tecnologfa con sentido y simplicidad que se extiende tanto a los productoscomo a la marca corporativa.24#CEMbookDOS / LA MARCACustomer ExperienceExtender la marca a la experiencia de usuario exige que el relato corporativopermeabilice sin fisuras al conjunto de empleados, procesos y organizaci6n. La mar-ca sera mas s6lida cuanto mas cumpla la promesa sobre la que se basa, es decir, cuan-to mas acte como elemento brjula de todos los puntos de contacto. Por ejemplo,la cadena de establecimientos Imaginarium propone el siguiente concepto: espacioscompartidos entre padres e hijos. Esta promesa de marca se vincula con una visi6ndel mundo muy concreta y con una tipologfa de consumidor. Pero, tambin, seexpresa con autenticidad en el interiorismo del establecimiento y en la selecci6nde productos, y es relevante para su territorio de marca porque facilita la toma dedecisiones en un ambito tan sensible como el familiar. El contexto en el que operaImaginarium es propio y lo hace en ausencia de competencia.Recuperando la terminologfa de W. Chan Kim y Rene Mauborgne, autoresdel best seller Blue Ocean Strategy -Harvard Business Press, 2005-, se trata de unocano azul, que se contrapone al rojo -donde las marcas compiten para alcanzaruna mayor porci6n de una demanda limitada en aguas colmadas de competido-res, con rendimientos decrecientes y comportamientos feroces y sangrientos-. Losocanos azules, dicen W. Chan Kim y Rene Mauborgne, suponen un nuevo modode entender el posicionamiento: son espacios de mercado nicos donde la com-petencia se vuelve irrelevante por su capacidad de reinventar la categorfa. Estosautores ponen los ejemplos de Southwest Airlines, Cirque du Soleil o eBay, queproponen una promesa de marca -concepto y contexto- con una experiencia deusuario alineada, notoria y motivada.La gesti6n de marca deberfa trascender el acto de vender el stock existente parainiciarse antes de idear el producto o servicio y continuar despus en forma de aten-ci6n al cliente, fidelizaci6n o comunicaci6n. Las grandes marcas hoy ya no s6lo seanuncian gracias a enormes presupuestos, sino que establecen acciones relacionalesque generan experiencias de 360 antes y despus de las transacciones.Cada vez es mas frecuente que el concepto de marca se extienda a toda la cadenade valor de la empresa, desde los productos y servicios hasta el comportamiento, laactitud, la comunicaci6n o el ideario. El branding desde la perspectiva de la expe-riencia de usuario llevara mas lejos este enfoque, pues obliga a garantizar que losconsumidores disfruten de experiencias satisfactorias, significativas y memorablescon los valores de la marca en cada una de las interacciones que tengan, siempre concoherencia y consistencia.25#CEMbookDOS / LA MARCACustomer ExperienceLa experiencia como asidero de la marcaLa marca acta naturalmente en este contexto: debe ser el contenedor semi6-tico para tejer asociaciones y conexiones en el cerebro, destacando determinadossignificados y elementos accionables que conjugan factores racionales, emocionalesy de significado. El mercado del autom6vil es muy representativo en este tipo deconexiones: Volvo es seguridad, BMW es el placer de conducir, Ferrari es deporti-vidad italiana y Toyota es innovaci6n. Son conexiones que muchas veces perduranal margen de la experiencia de usuario y que circulan en forma de relatos sociales,culturales y simb6licos.Estos relatos, mas que identificar un determinado referente, se convierten en elreferente mismo. Constantemente detectamos marcas que sobrepasan la naturalezadescriptiva del producto o servicio: son marcas que se convierten en la base de unarelaci6n con los consumidores. El reto es no olvidar que la experiencia de usuariodebe ser un s6lido asidero que vincule la promesa de valor de la marca, siempre queaspire a sobrevivir gracias a la vivencia concreta de cada persona.Este proceso se define desde el ao 1972 con el trmino posicionamiento, acu-ado por Al Ries y Jack Trout, se establece en tres fases: analizar la oferta, deter-minar lo que el consumidor valora, y establecer la diferenciaci6n en un entornocompetitivo. Es decir, posicionar describe el proceso que dibuja c6mo y qu ofreceuna marca a sus pblicos. Con el paso de los aos, el trmino ha evolucionado,pero perdura su esencia: significa ocupar un espacio en la mente de las audienciasmediante una idea o un concepto que resulte relevante, sencillo de explicar y que nosea propiedad intangible o legal de otro competidor.Posicionar no es otra cosa que determinar una idea y hacerla crecer con un signi-ficado poderoso propio y notorio. Las organizaciones deben conocer y relacionarsecon sus clientes para conocer sus necesidades y expectativas, que son de naturalezacambiante. Eso exige atender al mercado y recoger constantemente datos para saberd6nde la marca puede aportar valor, y que este valor sea percibido. Una de las mar-cas que mejor ha entendido este proceso es la entidad financiera de Malasia RHBBank, que aporta pequeos elementos de valor a los usuarios en las colas de espera-con empleados que ofrecen caf, un t o un refresco- o en funci6n de la climato-logfa -para los dfas lluviosos ofrecen chubasqueros-. Incluso, el servicio de atenci6ntelef6nico de la entidad se distingue por su capacidad de gestionar las peticiones deforma sencilla y siempre con la interacci6n humana. La clave de esta entidad es que26#CEMbookDOS / LA MARCACustomer Experiencecomprende muchos de los elementos que los clientes verdaderamente valoran desus experiencias ante el sector financiero.Pongamos un ejemplo concreto: en el mercado de los camiones profesionalescompiten decenas de modelos, con determinadas motorizaciones y capacidades decarga, con precios y procesos distintos de producci6n, etc. Elegir no es sencillo.Imaginemos un usuario que esta inmerso en el proceso de compra. Posiblementeconsultara a sus compaeros, navegara por Internet y adquirira alguna de las revistasespecializadas que se editan sobre este tema, tambin visitara varios concesionariosantes de realizar una elecci6n. Es decir, habra invertido un tiempo significativoantes de gastar el primer euro. Todo este proceso puede ser mucho mas rapido si elusuario conecta con una marca, pues lo hara con un contenedor de datos, identifi-caci6n y diferenciaci6n. El resultado de este proceso es una evidente reducci6n deltiempo y esfuerzo que se destina a la bsqueda, evaluaci6n, elecci6n y consumo deun producto o servicio. El fabricante de camiones pesados Paccar es consciente deeste tipo de procesos y plantea una experiencia de usuario memorable a los conduc-tores que son propietarios de sus propios camiones. Suelen ser personas que tienenuna relaci6n especial con el cami6n: lo suelen financiar, es un elemento diferencial,viven en l, y desean cierta personalizaci6n.Para responder a esta expectativa Paccar produce a medida asientos, cabinas,exteriores y numerosos detalles con los que generar identidad y orgullo. Ademas, hatejido una red de asistencia por los Estados Unidos para solucionar los problemastcnicos con facilidad y evitar que los conductores pierdan horas de trabajo y, portanto, de facturaci6n. Esta marca extrae un beneficio de la menor fuerza relativade estos compradores y de la menor presencia del precio como elemento discrimi-nador, de modo que logra un mayor beneficio por unidad vendida. A cambio, susconsumidores adquieren mucho mas que un cami6n pesado: compran un conceptocon el que conectan y que determina su preferencia, por lo que estan dispuestos aabonar un sobreprecio.En este caso, la promesa de marca cuadra a la perfecci6n con el posicionamientoy con la experiencia de usuario. La variable precio queda en segundo lugar en latoma de decisiones, pero lo hace por dos motivos: la marca Paccar acta en este casocomo un complejo almacn de informaci6n que aglutina atributos, beneficios, valo-res, usos y consumos, perfil de usuarios y este contenedor semi6tico esta validadopor la experiencia de usuario.27#CEMbookDOS / LA MARCACustomer ExperienceSeparar la marca de la experiencia de usuario arroja como resultado propuestasque no satisfacen las expectativas del cliente, muchas veces por promesas que nose cumplen o, incluso, por relaciones sencillamente contradictorias que confundeny frustran al consumidor. Honestamente, ninguna estrategia de marca es capaz deresponder a una experiencia de usuario deficiente y continuada basada en un malproducto o servicio.En definitiva, las marcas poderosas deben gestionar la experiencia de sus clien-tes desde una perspectiva integral fundamentada en cinco apartados: formular unbeneficio de marca en forma de idea-fuerza, desarrollar una plataforma experiencial360, generar una marca capaz de acoger y expresar esta idea, construir un tejido deinteracciones con los clientes, y por ltimo innovar constantemente para asegurarla correlaci6n entre marca y experiencia en un entorno competitivo y cambiante.Referencias bibliogrficasChan Kim, W. y Mauborgne, Rene, 2005. Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press.Chevalier, Michel y Mazzalovo, Grald, 2005. Pro Logo. Por qu las marcas son buenas para usted.Barcelona, Belacqua de ediciones y publicaciones.Neumeier, Marty, 2006. he Brand Gap: How to Bridge the Distance Between Business Strategy andDesign. Peachpit Press.Oll, Ram6n y Riu, David, 2009. El nuevo Brand Management: c6mo plantar marcas para hacer crecer negocio. Barcelona, Gesti6n 2000.Pine, B.J. y Gilmore, J.H., 1999. he Experience Economy. Boston: Harvard Business Press. Ries, Al y Trout, Jack, 1990. Posicionamiento. Madrid, McGraw-Hill.Velilla, Javier, 2010. Branding: tendencias y retos en la comunicaci6n de marca. Barcelona, EditorialUOC.28#CEMbooktresEl papel de los sistemas informticosen la gestin de experienciasHugo BrunettaTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer ExperienceIndistinta y err6neamente, se utiliza la denominaci6n de programa de CRM,tanto para referirse a la estrategia como al software que nos permite gerenciar laexperiencia y las relaciones con el cliente. Y tanto se ha dicho sobre que el CRMno es un software, que al parecer nos hemos pasado para el otro lado y creemos quepodemos prescindir de la herramienta tecnol6gica. Para que quede claro, cada vezen que en este capftulo nos refiramos a un programa de CRM, estaremos hablandode la tecnologfa informatica, concretamente del software. Caso contrario, haremosmenci6n a la estrategia o filosoffa de CRM o de gerenciamiento de las relacionescon el cliente.Entonces, consideremos que el CRM es una estrategia de negocio que tienecomo fin ltimo conocer a los clientes en funci6n de lo que nos han contado paradarle lo que desea, de la forma que lo desea, de modo que, ni piense en irse a lacompetencia, o como indic6 alguna vez Tom Siebel, nos habamos acostumbrado adecirle al cliente como hacer negocios con nosotros y ahora no tenemos ms remedio quehacer negocios de cualquiera de las formas que quiera el cliente.Hechas las distinciones y volviendo al tema de si es o no un software, la respues-ta que no se hace esperar es tajante: por supuesto que no lo es y por supuesto tam-bin que no puedo prescindir de uno si deseo implementar una estrategia exitosa,que al fin y al cabo el cliente pueda percibirla con una mejor calidad en el servicio ya partir de una sensaci6n experiencial realmente memorable.30#CEMbookTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer ExperiencePero concretamente, nos preguntamos qu papel juega el sistema de CRMdentro de una estrategia de gerenciamiento de las relaciones con el cliente y larespuesta tiene varias aristas, algunas de las cuales trataremos de desarrollar a lolargo de este capftulo.Para comenzar, entender que cuando las empresas no son unipersonales, nopodemos creernos que se pueda compartir la informaci6n sobre los clientes sindisponer de un software de CRM que trabaje la informaci6n a partir de una basede datos nica; no importa cuan bien nos llevemos entre los integrantes de laempresa o si somos personas que entendemos el valor de compartir la informa-ci6n, realmente no es una cuesti6n de actitud sino un tema de orden empresarial.Nosotros mismos, como clientes rapidamente nos damos cuenta cuando una or-ganizaci6n se maneja con compartimentos estancos, ya que entre otras cosas, nospreguntan lo mismo cada vez que llamamos y atiende un empleado distinto al dela vez anterior. Compartir la informaci6n tiene mltiples ventajas para el clientey para la empresa y solo por mencionar las mas importantes, haremos una enun-ciaci6n desde ambas 6pticas:Desde la 6ptica del cliente:R5 Cuando se comunica con la empresa, no importa quin es el inter- locutor ocasional: la conversaci6n continua desde el mismo lugar en donde fue dejada la ltima vez y por supuesto mantiene la coherencia necesaria mas alla del origen o causa del contacto.R5 Se siente reconocido y percibe que actan en funci6n de sus necesi- dades, requerimientos, gustos y preferencias.31#CEMbookTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer ExperienceR5Recibe mensajes personalizados, no solo individualizados. La creen-cia de que comenzar una comunicaci6n mencionando el nombre delcliente es personalizaci6n es totalmente err6nea. Los clientes de-sean ser contactados por temas de inters para ellos mismos y no porlo que a la empresa le parece apropiado.Recibe un mejor servicio, visto desde lo que el cliente considera bue- no y la inteligencia aplicada a los clientes nos permitira entender que es bueno para cada uno.En definitiva, es un cliente que tiende a la satisfacci6n total respecto de nuestro servicio y mas alla de nuestro producto basico.Desde la perspectiva de la empresa:Incrementar los ingresos provenientes de los clientes actuales a travs de las ventas cruzadas: compra A, pero no B.Desarrollar clientes: pretendemos que realicen sus compras solo con nosotros y no atomicen su presupuesto con nuestros competidores. Identificar oportunidades de negocio subyacentes.Mejorar el servicio al cliente, optimizando los recursos disponibles. Hacer las cosas de mejor modo, no siempre equivale a gastar mas dinero o emplear mas tiempo.Segmentaciones precisas para invertir el esfuerzo necesario y apro- piado en cada uno de los clientes.Disminuci6n de la tasa de abandono de clientes. Elevar las barreras a la competencia.R5R5R5R5R5R5R5R5R5R5En definitiva, el CRM como integraci6n total entre sistemas y estrategiascontribuye a la rentabilidad total de la empresa, ya que no importa cual sea suactividad, lo mas probable es que usted gaste demasiado en conseguir clientes ymuy poco en retenerlos.Y cul es el mejor sistema o software de CRMProbablemente esta sea la pregunta que mas escuchamos al llegar a las conclu-siones durante el dictado de algn seminario. Y la respuesta es tan sencilla comocompleja. Hay muchos y muy buenos, pero en su empresa cualquiera no hara ladiferencia y el gran desaffo es encontrar cual necesita cada quien. Veamos alguna de32#CEMbookTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer Experiencelas caracterfsticas que debemos considerar a la hora de hacer la elecci6n de la mejoralternativa para nuestra empresa:Fcil de usar: Que no nos modifique demasiado la vida cotidiana. Hemos nota-do en algunos casos que una de las causas que generan el fracaso en la implementa-ci6n de la tecnologfa de CRM -y con ello por supuesto tambin se malogra la estra-tegia-, se da por el simple hecho de que el software sencillamente no es amigable.Recordemos que en muchos casos, estamos introduciendo un cambio cultural muyfuerte y si no lo hacemos sencillo al menos desde el punto de vista visual, lo queestamos haciendo entonces es poner mas palos en la rueda.Por amigable, tambin queremos decir que se necesita sencillez en los pasos,en las cargas de datos, en la operatoria general. Recordemos que habra al principiomucha oposici6n por parte de las personas que veran cambiar su forma de trabajoy si les damos aun de modo inconsciente, la excusa de que es tedioso y complicado,podemos comenzar a despedirnos del proyecto en su conjunto.Debe ser fcil de implementar: Por supuesto en la medida de lo posible. Tam-poco estamos pidiendo que se ejecute un archivo y que al cabo de unas horas tenga-mos el software de CRM funcionando como si se tratara de una simple planilla decalculo. En este punto nos referimos primordialmente a que la implementaci6n nosea tan compleja para que dure aos, sino el entusiasmo desaparecera antes de queel programa est activo. Una buena alternativa es disponer de etapas concretas paraque los usuarios vayan aprendiendo en la medida que avanza el proceso, en lugar deque un buen dfa despus de meses transcurridos, nos digan: el CRM ya est operable,comience maana por favor y olvdese de lo que ha hecho hasta ahora.Que sea integrable: A menos que la empresa sea nueva, tendremos muchossistemas heredados. El ERP, sistemas de logfstica, el de administraci6n de recursoshumanos, planillas de calculo en cada computador personal de la empresa y vayaa saber cuantos mas sistemas encontraremos que de un modo u otro se relacionancon el cliente. El sistema de CRM debera interactuar con los sistemas formales dela empresa ya en funciones y por eso es deseable que sea altamente integrable conlos mismos. Tambin se debera tomar la decisi6n de qu hacer con la informaci6nque va por canales informales, como estos archivos que cada persona dentro de laempresa va creando por su cuenta y en los cuales almacena informaci6n que resultavital para el conjunto de la organizaci6n. Probablemente debamos trasladar estosdatos a los sistemas integrados y solicitar que ya no se utilicen archivos que se#CEMbook33TRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer Experiencecrean temporalmente y que terminan siendo definitivos, aunque de conocimientoindividual.Que sea personalizable: Resulta vital que el software se adapte a la empresa yno al revs. Por supuesto habra que revisar cada proceso relacionado con la interac-ci6n entre la compafa y los clientes, pero revisar no significa que estemos haciendolas cosas mal siempre, aunque tal vez podamos mejorarlas.A estas cualidades que hemos definido como vitales debemos agregarle que seade rapida sincronizaci6n, los datos del cliente se actualizan constantemente y porende, todo el tiempo, esta cambiando el conocimiento sobre el mismo. Lo ideal esque la actualizaci6n sea en tiempo real y la tecnologfa disponible en el mercado haceque esto sea sencillamente posible.Que sea flexible y escalable: Por mas que planifiquemos -como se debe- siem-pre tendremos que realizar cambios debido a que la realidad no se parece del todo alo que habfamos imaginado y proyectado, entonces tenemos que estar seguros quenuestro software no es tan rfgido como para no poder arrepentirnos si algo no secorresponde con los planes una vez que comenzamos a rodar.Por otro lado, resulta fundamental que sea escalable, que es la propiedad quetienen los sistemas de cualquier fndole para poder hacerse mas grandes sin perdercalidad en sus servicios. La escalabilidad de un sistema requiere un pensamientocuidadoso desde el principio de su desarrollo.Software de CRM: las partes integrantesEscuchamos la tfpica frase: necesitamos un software de CRM., pero nunca es-cuchamos que se refieran al un m6dulo en especffico. Qu significa esto? Sencillo:CRM operacional, CRM colaborativo y CRM Analftico. Hasta que no tengamoslos tres m6dulos funcionando de manera integrada, no podremos decir que nuestraestrategia esta satisfactoriamente implementada y tampoco tengamos muchas espe-ranzas de que veamos monetizado nuestro esfuerzo.Mientras el CRM Operacional, provee apoyo en los procesos de negocios enlos departamentos de ventas y marketing principalmente, el CRM Colaborativointegra los diferentes canales de comunicaci6n con los clientes, mas alla de los con-tactos personales con los representantes de ventas o servicios. Esta comunicaci6n#CEMbook34TRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer Experiencepuede ser por internet, email, IVR o canales menos convencionales pero cada vezmas utilizados como por ejemplo, Twitter.Por ltimo y aunque muchas veces ignorado por las empresas, tenemos el m6dulode CRM analftico, que para decirlo de modo sencillo es la parte de la tecnologfa quenos ayuda a transformar los datos en conocimiento. Concretamente es el analisis delos datos de un cliente con mltiples prop6sitos, especialmente el analisis predictivo.Los objetivos pueden ser desde el diseo y ejecuci6n de campaas de marketing a de-terminados nichos, diseo y ejecuci6n de campaas para clientes especfficos, analisisdel comportamiento de clientes para ayudar en las decisiones sobre productos y servi-cios, hasta la elaboraci6n de reglas de negocios del tipo que determinan como actuarfrente a determinado suceso y frente a determinado tipo de cliente.La importancia de la integracin entre sistemasNos la pasamos hablando tanto de la tecnologfa de CRM, que finalmente pen-samos que el ERP (Enterprise Resource Planning - Software de informaci6n cen-tralizada orientado a registrar e integrar la mayorfa de los procesos de negocios)pas6 de moda, como si fuera algo que ha sido reemplazado y cuan lejos de la verdad,siendo que son herramientas absolutamente distintas pero particularmente comple-mentarias. Es importante entender que ambas herramientas deben estar integradasy trabajar en conjunto del mismo modo que lo hacen las hojas de una tijera.Para graficarlo de otro modo, supongamos que tenemos que llegar a un destinoempresarial al que hemos denominado: control total de la gesti6n, el que por aa-didura nos estara haciendo arribar al xito total de la empresa en trminos de ren-tabilidad para sus accionistas y satisfacci6n total para clientes internos y externos.Tratando de visualizar el concepto, decimos que podemos ir por una autopista: ala primera parte de la autopista la llamaremos ERP y el ltimo tramo lo llamaremosCRM. Obviamente, debemos recorrer todo el camino y pasar por los dos tramos delmismo para llegar al objetivo.Buena parte de los datos del CRM deben ser provistos por nuestro sistema deERP, sino solo estaremos operando un potente gestor de contactos y de actividades.Imaginen un vendedor que a travs del sistema CRM tiene el historial completo delas comunicaciones con el cliente. l sabe perfectamente los ltimos incidentes quese han derivado por ejemplo de la entrega tardfa de la mercaderfa y como se han35#CEMbookTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer Experienceresuelto los mismos, tiene la ponderaci6n del mismo en funci6n de mltiples varia-bles, etc., y el gestor de actividades le indica que hoy es un buen dfa para visitarlo. Alllegar lo saluda por su nombre de pila, le pregunta por sus hijos mencionandolos porsus nombres y una serie mas de detalles que perfeccionan la personalizaci6n: todobien hasta aquf. El cliente le hace un pedido, pero le solicita por favor un descuen-to extraordinario por pronto pago, que el vendedor accede encantado a otorgarle,pero como el ERP no esta integrado el ejecutivo de ventas desconoce que el clienteaun debe tres facturas las cuales estan vencidas y una de las mismas contenfa undescuento por pronto pago, el que obviamente el cliente incumpli6. El lector se-guramente puede imaginar lo que debi6 haber sucedido ante el pedido del cliente,de qu manera debi6 proceder nuestro vendedor y las implicancias que esto acarreapara la empresa en trminos financieros. A los dos dfas, el vendedor le comunicaal cliente que su orden (con toda justicia) fue rechazada, lo que ademas de costosadministrativos innecesarios, resiente la relaci6n con el cliente, sin importar quintiene la raz6n.Un ejemplo sencillo de falta de integraci6n, pero es algo de todos los dfas. Lafalta de integraci6n hace que en lugar de tener una vista 360 del cliente, tengamosvistas parciales y tomemos decisiones parcialmente correctas, si se nos permite laexpresi6n. Trabajar desde compartimentos estancos no favorece ni la relaci6n con elcliente, ni la salud de la empresa.Estemos atentos a las recomendaciones de los proveedores de un sistema u otrocuando nos dicen que no hace falta que el ERP est integrado con el CRM o vice-versa. Y cuando nos prometen solucionar la integraci6n con una interface a desa-rrollar, estemos seguros de que asf sea antes de emprender un proyecto que quedeen mitad del camino.Aunque el software es parte fundamental, las empresas deberan seguir ahon-dando en diseo de estrategia integrales, antes de comprar cualquier tipo de tec-nologfa informatica. Las cuestiones tacticas no pueden anteceder a la estrategia, escomo poner el carro delante de los caballos.Fuente de ventaja competitivaY a modo de conclusi6n de este capftulo, entienda el lector que invertir enCRM, tanto desde la planificaci6n estratgica como en el software correcto, es la36#CEMbookTRES / SISTEMAS DE G ESTINCustomer Experiencenica fuente de ventaja competitiva que an queda, usted alcanzara un superiorconocimiento del cliente y le ofrecera mejores experiencias con su empresa.Recuerde que no es complicado ni muy inteligente, competir por precio, y claro,tampoco es duradero. Si usted los baja, la competencia tambin puede hacerlo deinmediato y termina siendo un juego de suma cero.Competir a travs de la ventaja que ofrece un producto tampoco le dara unadiferenciaci6n en el largo plazo; mientras usted lee estas lfneas, en China o enalgn otro pafs hay gente esperando a desmontar las piezas de cualquier cosaque se vea como innovadora, para hacerlo mas rapido, probablemente mejor y deseguro mas barato.Lo nico que nadie podra plagiarle es la relaci6n que haya alcanzado con susclientes y la experiencia que les ofrece. Los competidores no pueden copiar lo queno pueden ver. Y lo que no pueden ver, esta en su base de datos, repositorio inteli-gente de las relaciones construidas con esfuerzo.37#CEMbookcuatroComo medir la experiencia del clienteCarlos MolinaCUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceAunque en la mayorfa de las organizaciones, gran parte del foco de su estrategiaCRM se orienta ahora hacia la experiencia de cliente, la forma en la que se mide seha convertido en uno de los principales retos para las empresas. Veamos un ejemplo:Una persona entra en una tienda. La tienda esta limpia y ordenada,el cliente encuentra lo que busca y se dirige al mostrador. La personaque le atiende es amable y le cobra los productos. Antes de irse, ledesea que tenga un muy buen dfa.Si evaluamos el proceso de compra desde el punto de vista de la calidad deservicio, en principio la valoraci6n deberfa ser positiva. No ha habido ninguna inci-dencia en el proceso. Si llamamos al cliente y le preguntamos si esta satisfecho consu compra en nuestra tienda y con la atenci6n del personal, es muy probable que nosdiga que sf, y que en caso de pedirle una valoraci6n la nota sera alta.Pero, es esto realmente la experiencia de cliente?, ha generado en el clienteun recuerdo especial su experiencia de compra en la tienda? Y muy especialmente,influira esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de compra ypor tanto en los resultados de negocio? Probablemente no.En el modelo de medici6n de la experiencia del cliente, es importante tenercontrolados los indicadores basicos, pero para realmente gestionar y aprovechar estainformaci6n y generar experiencias memorables, debemos contar con modelos masavanzados que vayan mas alla de la satisfacci6n y se alineen con los resultados denegocio.#CEMbook39CUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceMapear todos los puntos de contactoLa experiencia de cliente es un concepto abstracto que para ser medido debe serdesglosado en elementos mas concretos y tangibles. Uno de estos elementos son loque se denominan los Momentos de la Verdad -Moments of Truth, MOTs eningls-.De todas las interacciones que el cliente tiene con la compafa, no todas tienenla misma importancia para el cliente y por tanto, no en todas ellas podemos real-mente sorprenderle y crear una experiencia memorable.El Mapa de la Experiencia, aunque puede encontrarse el mismo concepto bajodistintos nombres se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todoel ciclo de vida, comparando la expectativa del cliente con la experiencia percibida.Para construir un mapa de la experiencia, es necesario:Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de contacto.Disear una encuesta que permita obtener la informaci6n sobre la experienciaen cada punto de contacto. Para ello debemos preguntar al cliente por:R5 Importancia: Cual es su expectativa con la compafa en ese momen- to concreto de la relaci6n?R5 Experiencia: C6mo es la experiencia real con la compafa?40#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceR5 Generar los indicadores para cada punto de contacto. Es recomenda-ble utilizar una escala numrica y concentrarse en los resultados delTop & Bottom Boxes.R5 Construir el mapa de la experiencia de forma grafica comparando los resultados de Importancia vs Satisfacci6n.Las compafas deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en funci6n del ana-lisis de este mapa.En primer lugar, es importante cubrir los basicos de la experiencia.Asf, si existen puntos de contacto donde aunque la expectativa noes muy alta, la experiencia real no cumple los mfnimos, estos debenser resueltos para entregar la experiencia basica que el cliente espera.Sin embargo, mas importante que trabajar en los puntos de contactocon mayor gap, es hacerlo sobre aquellos donde la expectativa delcliente es mas alta. Esos son los Momentos de la Verdad. Aquellosdonde realmente es posible impactar en la percepci6n del cliente ycrear una experiencia que recuerde.El mismo concepto se puede encontrar bajo otras denominaciones como Pa-sillo del Cliente, Customer Journey o Customer Heartbeat, aunque no siempreesta aplicado de la misma forma. Es importante en cualquier caso que el resultadopermita comparar expectativa y experiencia en cada punto de contacto a lo largodel ciclo de vida.Atributos fsicos y emocionalesLa experiencia esta compuesta por un conjunto de atributos ffsicos -tiempos,limpieza, funcionalidad, temperatura, entorno, etc.- y tambin por atributos emo-cionales, que estan determinados por las caracterfsticas de la persona y su manerade percibir y procesar la experiencia.Asf, un atributo como el tiempo de espera, puede ser interpretado de muchasformas en funci6n del tipo de experiencia y de la persona. Si entendemos e incor-poramos al modelo de evaluaci6n de la experiencia los atributos emocionales, po-dremos realmente comprender la forma en la que los clientes perciben y reaccio-nan a las interacciones con la compafa y disear por tanto mejores experiencias.#CEMbook41CUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceNo es posible medir la experiencia si nos centramos nicamente en los atributosffsicos tradicionales.En cualquier caso, los atributos evaluados sobre la experiencia o la interacci6ncon la compafa no deben ser analizados de forma aislada, sino en relaci6n a undeterminado objetivo. Para ello, es necesario apoyarse en dos herramientas que fun-cionan de forma conjunta:Anlisis de correlacin: Los modelos de regresi6n nos permitencomparar dos series de datos -el indicador de experiencia y el obje-tivo de negocio- de forma que obtengamos un resultado de en qumedida ambos se encuentran relacionados.Matrices de Impacto: Las matrices de impacto son la representaci6ngrafica de los indicadores en funci6n de su valoraci6n y de su fndicede correlaci6n. Las matrices nos permitiran visualizar los atributos dela experiencia diferenciando claramente las fortalezas de las oportu-nidades de mejora mas urgentes.Net Promoter Score, La pregunta definitiva?El fndice neto de recomendaci6n -Net Promoter Score, NPS- es una de lasmtricas mas de moda en relaci6n a la experiencia de cliente. Es una forma sencillade obtener cierta informaci6n mediante una simple pregunta: Recomendarfa estacompafa a un amigo o familiar?42#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceEl NPS implica parte de la lealtad emocional del cliente, y ofrece una gran ca-pacidad de benchmark -al ser un estandar utilizado por un gran nmero de compa-fas-. Esto y su sencillez la convierten en una mtrica muy til de cara a los Comitsde Direcci6n y Ejecutivos de las compafas.Sin embargo, la mayorfa de las compafas utiliza una media de 7 mtricas com-binadas para medir y gestionar la Experiencia de Cliente, y selecciona el NPS comoel indicador que presenta a la Direcci6n.El reto con el NPS esta despus de la medici6n. El NPS no deja de ser un indi-cador general sobre la salud de la compafa, pero no ofrece informaci6n sobre c6moy d6nde actuar para mejorarlo. Por otra parte, es un indicador muy cuestionado enalgunos cfrculos y segn la comunidad cientffica no esta demostrada su correlaci6ncon el crecimiento de las compafas.Customer Effort Score (CES) & Customer Advocacy (CA)Despus del NPS han surgido otras aproximaciones similares conceptualmente.Una que parece que esta teniendo buena aceptaci6n es el Customer E&ort Score,basado en medir y tratar de reducir el esfuerzo que los clientes deben hacer parahacer negocios como una determinada compafa.El CES es un indicador muy interesante para todo lo relacionado con las in-teracciones de servicio al cliente. Segn algunos estudios, presenta una mayor co-rrelaci6n que las mediciones tradicionales de satisfacci6n y que el NPS con loscomportamientos y decisiones del cliente como: recompra, incremento del gasto orecomendaci6n.El CES se calcula a travs de una pregunta: Cuanto esfuerzo personal le hasupuesto gestionar su solicitud? Esta pregunta se responde por parte del cliente enuna escala del 1 -muy poco esfuerzo- al 5 -un gran esfuerzo-.Buscando tambin resolver el problema de asegurar la correlaci6n entre los indi-#CEMbook43CUATRO / LA M EDICINCustomer Experiencecadores de experiencia y los comportamientos de negocio, encontramos otro indica-dor: el Customer Advocacy -que traducido serfa algo asf como Defensa del Cliente-.El CA se obtiene tambin a travs de preguntar al cliente una simple pregunta:Crees que tu compafa hace lo que es mejor para ti o nicamente lo que es mejorpara su cuenta de resultados?Finalmente, vemos que existen distintas aproximaciones para ir mas alla delconcepto de satisfacci6n y utilizar una mtrica que explique en mayor medida lasdecisiones y comportamientos futuros de los clientes.Benchmarks de la experiencia del clienteMas alla de modelos ad-hoc implementados por las compafas, es necesarioobtener informaci6n comparada de la experiencia de cliente y apoyarse en rankingsy estudios comparativos de la experiencia que evalen a todas las empresas bajo losmismos criterios.Existen dos estudios de referencia en relaci6n a la experiencia de cliente:Forrester Customer Experience Index (CxPi): Se realiza de formaanual y evala la experiencia de mas de 150 compafas en EstadosUnidos. Forrester define la experiencia del cliente en base a los tresniveles de la clasica piramide de necesidades (primero resolver lo ba-sico, despus crear valor y por ltimo sorprender al cliente). Forresterpublica los resultados de las compafas lfderes y un dato comparadode los diferentes sectores analizados.IZO Best Customer Experience (BCX): Es un estudio mas recien-te, pero tiene como principal ventaja que es el nico estudio de estascaracterfsticas centrado en las compafas de Iberoamrica y que ofre-ce por tanto informaci6n y resultados especfficos de nuestra regi6n,clientes y marcas. El estudio analiza mas de 130 empresas de losprincipales sectores en Brasil, Chile, Colombia, Espaa, Mxico yVenezuela. El fndice BCX esta compuesto por tres dimensiones queincluyen la experiencia con la marca, el producto y las interaccionescon la compafa.44#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceEconoma de las RelacionesNo se puede medir la Experiencia de Cliente sin tener en cuenta la perspectivafinanciera. Customer Experience es una estrategia de negocio que debe estar vin-culada a los resultados.Uno de los principales errores en la gesti6n de clientes hist6ricamente ha sidola incapacidad de vincular las mtricas con el negocio. Una de las preguntas masfrecuentes en los Comits de Direcci6n es, cunto ms vamos a ganar por subir unpunto la satisfaccin?, y debemos tener en cuenta que es una pregunta razonable.El objetivo de las organizaciones es ganar dinero, y la experiencia de cliente es unaestrategia que debe tener como objetivo maximizar el beneficio de la relaci6n parael cliente y por tanto para la compafa.Si no somos capaces de tener una respuesta confiable a esta pregunta, es muycomplicado que las organizaciones asuman las decisiones de inversi6n que se re-quieren para generar la experiencia deseada.Por tanto, los modelos y cuadros de mando para la gesti6n de la experienciade cliente deben contar con formas de vincular estas mtricas a los resultados delas compafas.Pero, c6mo podemos hacerlo? La mayorfa de las compafas tienen a su alcancelas herramientas para lograrlo, nicamente que no las estamos aprovechando. ElCRM cuenta con una gran cantidad de informaci6n sobre nuestros clientes que nosservira para obtener estos resultados.Las principales preguntas a las que debemos dar respuesta es:Precio Premium: Estan dispuestos a pagar un precio superior losconsumidores por una mejor experiencia?Distribucin del Gasto -Share of Wallet en ingls-: gastan mascon la compafa los consumidores con una mejor experiencia?, es-tamos desaprovechando oportunidades de negocio con nuestrosclientes actuales por no saber orientarnos a sus necesidades y supe-rar sus expectativas?Duracin de la Relacin: es menor la rotaci6n de los clientes con45#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer Experienceuna mejor experiencia?, cuanto mas tiempo seguiran siendo clientessi entregamos una mejor experiencia?Recomendacin: recomiendan la compafa a otros clientes?Los resultados del estudio Best Customer Experience (IZO, Q4-2010) paraIberoamrica ofrecen algunas respuestas a estas preguntas. Si analizamos los clien-tes agrupados en Promotores -los muy satisfechos-, Indiferentes -neutrales- y De-tractores -muy insatisfechos- podemos observar claramente c6mo si generamos unbuena experiencia, se incrementa drasticamente la intenci6n de compra y la lealtada la compafa. Sin embargo, es importante observar que estos beneficios s6lo seobtienen superando las expectativas de los clientes. Los resultados indican que sim-plemente eliminar las causas de insatisfacci6n no es suficiente para impactar en loscomportamientos y decisiones de los consumidores.46#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceCmo medir estos indicadores dentro de tu compaa?La misma mecanica utilizada en el estudio puede ser replicada internamente entu organizaci6n, obteniendo datos todavfa mas precisos, gracias a la informaci6n dis-ponible sobre tus clientes en los sistemas de gesti6n e informaci6n de tu compafa.Para construir el business case y correlacionar los indicadores de cliente con losresultados de negocio, es necesario vincular los resultados de las mediciones de ex-periencia de cliente -utilizando alguno de los indicadores vistos anteriormente- conla informaci6n real de gasto, beneficio, baja, etc. de la base de clientes.Para ello, puedes seguir estos pasos:R5Crear grupos de clientes en funci6n de la experiencia -detractores,neutrales, promotores-.Extraer los indicadores de negocio del CRM para estos clientes y calcu- larlos para cada grupo -ARPU, ingreso medio, coste medio, churn, etc.-. Analizar el comportamiento de estos indicadores entre los diferentesgrupos, comparando estos indicadores para cada grupo de clientes.El resultado te permitira concluir el impacto en negocio que supone convertir detractores en promotores y por tanto justificar las inver- siones necesarias.R5R5R5Algunas reflexiones y recomendacionesLa medici6n de la experiencia del cliente es uno de los principales retos de lasorganizaciones hoy. Para afrontarlo, existen distintos tipos de indicadores que tratande evolucionar el concepto tradicional de satisfacci6n hacia un modelo que permitapredecir con mayor fiabilidad el impacto en los comportamientos y decisiones delos clientes y por tanto en el negocio de la compafa.Existen varios tipos de fndices, cada uno de ellos con sus fans y detractores. Encualquier caso, hay tres recomendaciones que son importantes a la hora de medir ygestionar la experiencia del cliente:R5R5R5Mide la experiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente.Utiliza benchmarks internacionales que te permitan compararte.Cruza los resultados de experiencia con los datos de negocio de los clientes.47#CEMbookCUATRO / LA M EDICINCustomer ExperienceReferencias bibliogrficasDixon M., Freeman K. Y Toman N., 2010. Stop Trying to Delight Your Customers USA. HarvardBusiness Review.Arussy, L., 2005. Passionate & Profitable: Why Customer Strategies Fail and 10 Steps to Do hemRight! Hobokenm, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc.Reichheld, F. 2006. he Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, Massa- chusetts. Harvard Business School Press.Referencias onlineSearch CrmCustomer hinkhe Marketing SpotBlog Forrester 1Blog Forrester 2Izo SystemsStrativityExperience MattersClientesferaAiarec48#CEMbookcincoEl rol del empleadoen la experiencia del clienteBeatriz NavarroCI NCO / LA M EDICINCustomer ExperienceCuantas empresas se preguntan cada dfa: son mis empleados felices trabajandoaquf?, la respuesta es, muy pocas. La felicidad de los empleados repercute auto-maticamente en la gesti6n de la experiencia de nuestros clientes. Las sonrisas, elbuen rollo, el ponerse en los zapatos del cliente, la empatfa, todo esto hace que laexperiencia de un cliente sea de un diez o de un uno y en eso tienen que ver al 100%nuestros empleados, y os aseguro las sonrisas no pueden fingirse.C6mo podemos asegurarnos que los empleados creen un momento experien-cial cada vez que hablan con un cliente, sirven un caf o ensean un pantal6n?,c6mo entregar una experiencia al cliente realmente memorable?Una primera aproximaci6n pasa por la Misi6n de la compafa, sta debe estarpresente en todas las acciones que lleven a cabo cualquiera de los departamentos,debe estar presente en todos los despachos e instancias de las oficinas y sobre tododebe estar viva! Y sin embargo cuantas compafas ni siquiera tiene una misi6n, ycuantas de ellas que la tienen, no la actualizan desde hace aos o no se la han lefdonunca en su vida.En Starbucks nuestra misi6n es: Inspirar y alimentar el espfritu humano: per-sona a persona, taza a taza y comunidad a comunidad. Estos son los principios quegufan nuestro trabajo diario.Y contempla varios puntos, por orden de importancia para la compafa:Nuestro caf50#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer ExperienceNuestros partners: nos llamamos partners porque lo que hacemosno es solo nuestro trabajo es nuestra pasi6n. Aceptamos la diversi-dad para crear un entorno en el que podamos ser nosotros mismos.Siempre nos tratamos con respecto y dignidad siendo responsabili-dad de todos el mantener vivo este ideal. Todos nos llamamos igual ynos tratamos igual, independientemente de la jerarqufa, todos somosiguales y eso nos hace respetarnos unos a otros.Nuestros clientes: cuando estamos plenamente comprometidos connuestros clientes conectamos con ellos, nos refmos juntos y les ale-gramos el dfa aunque solo sea por un instante. Es cierto que nuestrotrabajo comienza con el compromiso de una bebida perfectamenteelaborada pero es mucho mas que eso. En realidad se trata de fomen-tar las relaciones humanas.Nuestras tiendasNuestra comunidadNuestros accionistas: Por delante de nuestros accionistas y en el 2 lugarde la misi6n, estan nuestros empleados, porque somos una compafaque pensamos que no estamos en el negocio del caf sirviendo a laspersonas, sino que estamos en el negocio de las personas sirviendo caf.Como conseguimos que nuestros partners creen la Experiencia Starbucks,cada dfa, en cada una de nuestras tiendas:R5 Dndoles libertad para gestionar su propio negocio: habla con tu cliente; conoce su nombre y su bebida, anticfpate a lo que quiere, hazle sentirse bien, cufdalo, disfruta del trabajo en equipo.R5 Dejndoles que sean ellos mismos, que sean autnticos: siendo consciente que el servicio al cliente se transmite no solo con la pala- bra sino con la actitud.C6mo hacerlo: Disfruta de tu cliente e invftale a volver. Supera expectativas; crea detalles, grandes y pequeos, para que tu cliente se sienta valorado.51#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer Experience Anticfpate a sus necesidades, se empatico, recuerda tus propias experiencias como cliente.Dejndoles que se involucren: asegurandose que los valores quedan reflejados en todo lo que hace, cuidando el espfritu y la energfa de la tienda. Se positivo, da ejemplo.Recibiendo feedback: que nos digan lo que piensan. Sus ideas, opi- niones e inquietudes siempre son bien recibidas.Estableciendo sistemas de reconocimiento: dando siempre lasGRACIAS.R5R5R5Premios MUGPremios BravoPremio a la tienda espfritu StarbucksTarjetas del delantal verde: son unas tarjetas que tenemos todos los empleados y nos las damos en cualquier momento, exclusiva- mente para dar las gracias por algo que te haya gustado de otra persona, porque te ha ayudado, porque te ha gustado como ha trabajado, o simplemente para decirle gracias por estar ahf.Es muy importante poder dar herramientas a tus empleados para que puedanagradecer y que les agradezcan un trabajo bien hecho.Resumen de los cinco pasos para conseguir el empleado perfecto:R5Contratar empleados: no veas solo su CV, sino su actitud, capacidady predisposici6n para generar experiencias de clientes, ser capaz deponerse en el lugar del cliente, como lo tratara, vendera nuestros pro-ductos por necesidad o porque realmente los siente.Ensearles cada da a Entregar Experiencias: no les ensees s6lo frases hechas o guiones prefabricados. Los empleados deben enten- der la gran importancia que tienen su rol dentro de la compafa y deben tener la libertad de encontrar nuevas formas para aumentar el valor de la Experiencia que entreguen al cliente. Los empleados siempre deben ponerse en los zapatos del cliente para personalizar la oferta y generar Experiencias todos los dfas.Dar incentivos y recompensas: Es importante darles incentivos y recompensas como una parte de los estfmulos orientados a la crea-R5R552#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer Experienceci6n de experiencias. Estos incentivos no deben pasar s6lo por loecon6mico, esa recompensa tambin debe contemplar motivacionessocioculturales y de estilos de vida de cada empleado.Medir el comportamiento en relacin a la Experiencia ofrecida: siempre los empleados deben recibir un feedback de su forma de ac- tuar con respecto a la gesti6n de experiencias. C6mo son sus contac- tos con los clientes? C6mo contribuyen a la generaci6n de relaciones con ellos que los haga volver a comprar? Herramientas como los mis- tery shopper o los cuestionarios on line para clientes son perfectos para medir estos comportamientos.R5Una tarea fundamental de las empresas actuales es intentar encontrar formaspara que el trabajo que los empleados realicen sea de inters, motivante y les en-cante. Si los empleados sienten que su tarea es aburrida sera menos probable quepuedan entregar una buena Experiencia de compra a sus clientes.Lo que se busca es que los empleados sean los primeros clientes de la empresa,los clientes internos. Si ellos no son los primeros prescriptores de la misma, sino se sienten orgullosos de pertenecer a la compafa y si jamas recomendarfan eseproducto o servicio, la empresa tiene un gravfsimo problema.Para ello es fundamental, investigar qu es lo que quieren, lo que buscan, nues-tros empleados sus gustos, actitudes, intereses. Considerar a cada empleado comoun ser humano, el lo mas importante de la compafa.Ademas hay que involucrar al empleado en la marca. Organizar workshops enlos que los empleados puedan discutir sobre la marca, sus atributos. Si saben trasmi-tir los valores de la marca, podran satisfacer sus necesidades individuales.Tambin hay que dejarles sugerir vfas en las que ellos puedan vivir la marca deotra forma, tanto en el dfa a dfa laboral, como en sus vidas personales.Hay dos actitudes basicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, laactitud positiva y la actitud negativa. Cuando esto sucede, por lo general, el clienteno identifica a la persona individualmente como la causante de su mala experiencia,identifica a la instituci6n completa, por ejemplo, si en una tienda tuvo una mala ex-periencia con un dependiente piensa es que los dependientes de esta tienda son terriblesy no voy a volver ms, lo cual se asocia negativa y directamente a la marca y a todas53#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer Experiencelas personas que trabajan en ella. Por esto es importante que la actitud positiva deservicio prime en todos y cada uno de los empleados de una firma.Otros aspectos a tener en cuenta para generar experiencia al clienteEl aspecto exterior:Todos sabemos la enorme importancia que para la mayor parte de la gente tiene el aspecto exterior de las personas.Por lo tanto la apariencia que tengan los empleados de una empresa (su forma devestir, su peinado, etc.) tienen un impacto muy importante sobre las personas a las quese va a atender y son la primera experiencia que el cliente tiene con la empresa, es laprimera toma de contacto y muchas veces s6lo hay una nica oportunidad.El nombre:Es muy importante el nombre de la persona que nos atiende, a todos nos gusta saber con quin estamos hablando, llamarle por su nombre y que l nos llame por el nuestro, eso lo hace todo mas cercando, mas humano.El entorno:El entorno es fundamental, es lo que ayuda a crear la experiencia, que se lo digan a Starbucks que ha convertido sus cafeterfas en el tercer lugar el que esta entre la casa y el trabajo de una persona, un pequeo oasis, donde sentarse tranquilamente, tomarse un caf, escuchar buena msica y en un ambiente perfecto.ahf radica parte de su xito, generando experiencias de clientes.Las palabras:El tono de voz y las palabras utilizadas pueden proporcionar la mejor acogida o por el contrario enfriar o exacerbar las relaciones con los clientes.Un simple hola con una sonrisa o sin ella cambia radicalmente la experienciadel cliente.Un que tengas un buen dfa en una despedida puede alegrar el dfa de una persona.Las palabras tienen mucho mas poder de lo que pensamos y las empresas fo-mentan muy poco el uso de las palabras en sus empleados para generar experien-cias en sus clientes.54#CEMbookCI NCO / LA M EDICINCustomer ExperienceY en qu habilidades debemos formar a nuestros empleados para generarexperiencias?Habilidad 1. DiagnosticarEs muy importante cuidar lo que comnmente se conoce como COMPORTA- MIENTO NO VERBAL, porque es la primera impresi6n que se lleva el cliente. El empleado tiene que poder saber leer entre lfneas qu es lo que necesita ese cliente, ya que cada uno es diferente.Habilidad 2. EscucharEscuchar no significa ofr. Cuantas veces nos hemos sentido no escuchados, intentando explicar una situaci6n y sintiendo que la persona que esta al otro lado se limita a asentir, a soltar su gui6n prefabricado, sin escuchar que es lo que ha pasado.Escuchar para poder dar la soluci6n a medida de la necesidad del cliente.Habilidad 3. PreguntarEs la manera mas directa y sencilla para conocer la informaci6n de quien se tie- ne en frente, es una forma de mostrar inters y empatfa por el interlocutor. Pero para ello se debe cuidar mucho la forma en que se pregunta y la expresi6n de la misma.Habilidad 4. SentirCon esto se transmite empatfa. Sentir significa ponerse en el lugar de los clien- tes, sentir lo que el otro siente con respecto a una situaci6n o problema particular para poder darle la mejor soluci6n.Para finalizarCrear la experiencia que mantiene fieles a los clientes es la combinaci6n magicade tres elementos: los productos, las tiendas y sobre todo la gente.En el caso de Starbucks, vienen por nuestro caf, se quedan por el calido am-biente y regresan por nuestra conexi6n humana, esa es la experiencia que busca elcliente, cada dfa y en cada momento.55#CEMbookseisLa experiencia del clientedesde el punto de vista del retailLlus Martnez-RibesSEIS / RETAI LCustomer ExperienceDisculpe seor, aqu qu venden?Lo que supone la experiencia de compra en el retailEn Bergen, ciudad del Suroeste de Noruega, volcada sobre un impresionantefiordo, existe el funicular Floibanen, que asciende en 6 minutos desde la ciudadhasta el punto donde se puede observar una vista espectacular, como puede ver enesta webcam.En el ao 2008, Lillian, una de mis exalumnas de ESADE, estuvo allf de inter-cambio y tuvo la ocasi6n de hablar con el Director de la empresa del funicular. Enmedio de la conversaci6n le pregunt6 quin era su principal competidor.Es Ikea -contesto l-. Ambos ofrecemos lo mismo: pasar el tiempo con la familia unsbado o una tarde de un da laboral.Lo que dira un notarioAlguien que fuera de fiar, como por ejemplo un notario, dirfa que un funiculares una especie de tren que asciende -y desciende- por pendientes muy severas, lle-vando pblico en los vagones. Tambin dirfa que Ikea es una cadena de tiendas demuebles, que tienen un precio por debajo del promedio del sector. C6mo puedenpues ser competencia?57#CEMbookSEIS / RETAI LCustomer ExperiencePues aunque lo dicho por el notario es cierto, no es toda la verdad, porquetales afirmaciones son s6lo lo que se ve en la superficie; son como la parte ex-terna de un iceberg.Algo que distingue a los mejores directivos es su habilidad por ir mas allade lo aparente. Quieren saber por qu pasa lo que pasa?, qu hay en la parteoculta del iceberg?Desde esta perspectiva, se observa que aunque son negocios muy distintos,ambos tienen dos cosas en comn: venden directamente al pblico -estan enretail- y van a un pblico que busca un prop6sito similar.Ese comn denominador es lo que les hace competir, porque en retail nos6lo cuenta mucho lo que la empresa tiene y hace, sino tambin lo que es yhace sentir.Funicular = Muebles?Por supuesto, vender el derecho a usar un transporte pblico (por ejemplo, el fu-nicular) no es lo mismo que vender muebles. El primero serfa un servicio, mientrasque el segundo supone la venta de productos.De aquf se derivarfa que cada uno de ellos use un distinto tipo de marketing.Lo que se ha venido llamando marketing mix, parece ser bien distinto en amboscasos. Tanto, que incluso la asociaci6n noruega de funiculares podrfa pensar enconvocar un curso de formaci6n: El marketing de la empresa funicularista, sus fac-tores clave del xito. Lo mismo podrfa organizar el gremio noruego de mueblistas:El marketing del futuro de la tienda de muebles.Ambas iniciativas tienen l6gica. Excesiva l6gica, dirfa yo.Si, en lugar de mirar la parte externa del iceberg, uno se atreve a observar laesencia de las cosas, se comprueba que ambas empresas van dirigidas principal-mente al pblico familiar. Pocas personas solas se ven en ambos casos. Ademas, elmomento en que se va a esos dos sitios es durante el tiempo libre.El prop6sito aparente de la visita puede ser ver el paisaje desde la montaa -en elcaso del funicular-, y comprar muebles -en el caso de Ikea-. Pero resulta que en am-58#CEMbookSEIS / RETAI LCustomer Experiencebos casos la visita en sf misma ya es parte importante del producto. La experienciade visita ya es apetecible en sf misma, tiene un por qu para la familia. Dicho deotra forma: en ese momento que la familia esta allf (sea en el funicular, sea en Ikea),sus miembros experimentan cosas interesantes y atractivas.Ambas empresas triunfan, no tanto porque vendan buenos productos o servi-cios, sino porque aportan un determinado sentido a ese sabado de sus clientes. Porejemplo:R5R5Disfrutamos juntos adultos e hijos.Aprendemos cosas. Al marchar salimos conociendo cosas que igno- rabamos al llegar.Cuando lleguemos a casa -en Noruega llueve bastante- tendremos cosas para hacer con los hijos: sea montar un mueble, sea enviar un album de fotos a los abuelitos.R5Pero y la venta de productos y servicios? sta se deriva de que los clienteslogren ese determinado sentido que buscan -a veces sin saberlo expresar-. La ventaes s6lo la consecuencia. Por tanto, no parece demasiado astuto poner el nfasis enlo mercantil (suba tres veces y pague dos), sino en estimular la imaginaci6n de susclientes. Con un enfoque menos mercantilista, se puede llegar a facturar mas.Hay que dar experiencia de compra en el retail?No hay semana que las revistas especializadas e incluso, cada vez mas, la prensageneralista, no digan que las tiendas deben dar experiencia de compra, si es querealmente quieren agradar a su clientela.Sin embargo, tal afirmaci6n no resulta tcnicamente correcta. Siempre hayexperiencia de compra! Aunque quien venda no se lo proponga, el cliente siempretiene algn tipo de experiencia: divertida, lenta, aburrida, sorprendente, confusa,empatica, masificada, con mimo, de ninguneo, a presi6n, etc. Conviene pues noolvidar que lo mas importante en esa frase es el adjetivo que califica a esa deter-minada experiencia.Lo realmente esencial es que la experiencia de compra percibida por el clien-te refleje emocionalmente el sentido que la tienda-como-marca desea aportara sus clientes.59#CEMbookSEIS / RETAI LCustomer ExperienceEl origen del trminoEl concepto experiencia de compra como tal tiene sus rafces en 1973 cuandoPhilip Kotler hacfa notar que la atm6sfera y el ambiente (de una tienda), es unaherramienta de marketing e indicaba que hay que disear los espacios y entornosteniendo en cuenta que stos pueden producir ciertos efectos emocionales en elcliente, variando asf la probabilidad de que compre.Casi una dcada despus, en 1982, Donovan & Rositer adaptaron al retail el tra-bajo que los psic6logos sociales Mehrabian and Russel habfan elaborado aos antesy que era ampliamente conocido como el paradigma SOR (Estfmulos, Organismo,Respuesta - segn las siglas en ingls). Estfmulos como la iluminaci6n, los colores ola disposici6n en planta, por poner solamente tres ejemplos, producen unas respues-tas emocionales, y stas dan lugar a un determinado comportamiento.Otra dcada de