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El Blog de Carlos BiurrunObservatorio Independiente del seguroNewsletter nº 6 Febrero 201 3

BBddCCBB :: SSEELLEECCCCIIOONNEESS 22001122© Community of Insurance

ÍÍNNDDIICCEE

http: //blogdecarlosbiurrun.es

EEDDIITTOORRIIAALL:: ................................................................................................................................................................................................PPÁÁGGIINNAA 33 PPoorr CCaarrllooss BBiiuurrrruunnSSII SSTTEEVVEE JJOOBBSS FFUUEERRAA MMEEDDIIAADDOORR DDEE SSEEGGUURROOSS..................................................................PPÁÁGGIINNAA 4 PPoorr RRomán MestreAA VVUUEELLTTAASS CCOONN LLAA MMUULLTTIICCAANNAALLIIDDAADD..................................................................................................PPÁÁGGIINNAA 6 PPoorr Carlos Biurrun.EELL DDIILLEEMMAA DDEELL MMEEDDIIAADDOORR DDEE SSEEGGUURROOSS........................................................................................PPÁÁGGIINNAA 8 Por Carlos Biurrun¿¿NNEECCEESSIITTAA LLAA MMEEDDIIAACCIIÓÓNN UUNN PPRROOCCEESSOO DDEE CCOONNCCEENNTTRRAACCIIÓÓNN??........PPÁÁGGIINNAA 1100 PPoorr Carlos BiurrunAA CCOONNCCEENNTTRRAARRSSEE TTOOCCAANN,, ¿¿PPAARRAA CCUUAANNDDOO EENN EELL SSEEGGUURROO??......................PPÁÁGGIINNAA 12 PPoorr PPeeddrroo MMiieerr¿¿EESSTTÁÁ PPAASSAANNDDOO EELL SSEECCTTOORR DDEE LLAA MMEEDDIIAACCIIÓÓNN PPOORR MMOOMMEENNTTOOSSCCRRÍÍTTIICCOOSS?? ......................................................................................................................................................................................................PPÁÁGGIINNAA 15 Por Carlos BiurrunTTRRAANNSSPPAARREENNCCIIAA EENN LLAA RREEMMUUNNEERRAACCIIÓÓNN........................................................................................PPÁÁGGIINNAA 1177 PPoorr Henry DebruyneSSIIEETTEE MMAANNEERRAASS DDEE MMOOTTIIVVAARR AA TTUU EEQQUUIIPPOO CCOOMMEERRCCIIAALL AA CCOOSSTTEECCEERROO..........................................................................................................................................................................................................................PPÁÁGGIINNAA 19 PPoorr Iñaki CalvoDDEECCÁÁLLOOGGOO PPAARRAA UUNN CCOOMMEERRCCIIAALL DDEE SSEEGGUURROOSS EENN TTIIEEMMPPOOSS DDEECCRRIISSIISS......................................................................................................................................................................................................................PPÁÁGGIINNAA 20 Por Iñaki CalvoLLOOSS SSEEGGUURROOSS VVAANN BBIIEENN,, ...... ¿¿OO NNOO??................................................................................................................PPÁÁGGIINNAA 2211 PPoorr Carlos BiurrunLLAA CCUUEENNTTAA DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS DDEELL MMEEDDIIAADDOORR AAFFEECCTTAADDAA PPOORR LLAAEEVVOOLLUUCCIIÓÓNN DDEELL SSEEGGUURROO DDEE AAUUTTOOSS ......................................................................................................PPÁÁGGIINNAA 23 PPoorr Carlos Biurrun¿¿DDÓÓNNDDEE EESSTTÁÁ LLAA CCOOHHEERREENNCCIIAA?? ......................................................................................................................PPÁÁGGIINNAA 2255 PPoorr José Antonio Gómez VadilloTTRRAANNSSPPAARREENNCCIIAA EENN LLAA RREEMMUUNNEERRAACCIIÓÓNN......................................................................................PPÁÁGGIINNAA 26 PPoorr JJooaann CCoossttaa

Las imágenes que aparecen en este documento han sido cedidas por http: //morguefi le.com

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BBlloogg ddee CCaarrllooss BBiiuurrrruunnEl BBddCCBB es un Observatorio Independiente del Seguro en el que una serie de profesionales dereputado prestigio y experiencia contrastada expresan con absoluta libertad de criterio su opi-nión o valoración acerca de temas de interés para los distintos actores del seguro.Está estructurado por un Consejo Editorial que no impone una línea editorial que coharte la in-dependencia sino que vela por la coherencia e interés de los contenidos con las materias quese abordan.

Apreciado lector:Hemos preparado esta eletter número 6 con larecopilación de los 13artículos más seguidosdurante 2012 en el Blogde Carlos Biurrun.Ciertamente marcan latendencia de aquellos

temas que más interesan y que son analizadoscon absoluta independencia de cualquiertendencia o poder. Sus autores participan enesta tribuna abierta sin ningún tipo desugerencia ni orientación.Los temas comerciales tienen un lugarpreferente en la atención de los que, semana asemana, siguen las noticias y opiniones delblog.Un primer bloque de temas, dentro de loscomerciales, ha atraído la atención del lectoren 2012: la multicanalidad, la concentración enel sector de la mediación, los principales retosa los que se enfrenta el corredor de seguros entiempos de crisis y de cambio de muchas cosas.Un segundo bloque con temas, tambiéncomerciales, pero desde una vertiente decuenta de resultados como son el impacto de laevolución del negocio y de manera especial elseguro de automóvil en la cuenta de resultadosdel mediador, así como la tendencia a latransparencia en la remuneración.En tercer lugar, un interesante artículo sobre lacoherencia que necesita el corredor paraafrontar su propio proyecto empresarial sinadherencias o influencias externas, desde supropia independencia, otro invitando aaprender de otros sectores para mejorar yotros dos sobre la motivación del equipocomercial en tiempos de crisis o el decálogo defuncionamiento del comercial.Finalmente, uno de los artículos que ha sidorecurrente durante todo el año, especialmentecuando la sociedad a lo largo de 2012 se veía

convulsionada por actuaciones pocogratificantes de dirigentes políticos oempresariales. Parecía que nuestros lectoresencontraban, para esas situaciones, en elartículo que se publicó en febrero, escrito pornuestro amigo Joan Costa, y que se titulósimplemente CREDIBILIDAD. Esto es lo quenos hace falta en los tiempos que nos estátocando vivir.Vaya nuestro agradecimiento, desde aquí, asus autores, Iñaki Calvo, José Antonio G.Vadillo, Pedro Mier, Román Mestre, HenriDebruyne, Joan Costa y Carlos Biurrun.Todo comentario que se quiera aportar serábienvenido y se puede dirigir a cualquiermiembro del Consejo de Redacción del BBddeeCCBB.

EEDDIITTOORRIIAALL


CCoonnsseejjoo EEddiittoorriiaall:CCaarrllooss BBiiuurrrruunnKKeevviinn BBiiuurrrruunnÁÁllvvaarroo GGoonnzzáálleezzEEnnrriiqquuee GGoonnzzáálleezzCCaarrllooss LLlluucchhJJaavviieerr LLóóppeezzÓÓssccaarr PPaazz

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BdCB

EEssccrriibbee::RRoommáánn MMeessttrree,,GGeerreenn ttee ddeell CCooll eegg ii oo ddeeMMeedd ii aaddoorreess ddee BBaarrcceell oonnaa

Hace pocos días se lanzóal mercado la ‘penúltima’creación de Apple, lamayor compañía delmundo al menos según su

nivel de capitalización bursátil. Estapresentación tenía especial interés dado queera la primera vez que se lanzaba un nuevoproducto desde la desaparición de su fundadory alma mater, Steve Jobs. Las novedadespresentadas hasta la fecha habíanrepresentado una línea continuista del legadode Jobs. Sin embargo la irrupción del iPadmini suponía algo diferente de lo realizado porla compañía hasta el momento. Existían, ytodavía existen, ciertas dudas sobre el futurode la compañía de Cupertino una vezdesaparecida la persona que la situó comoparadigma de empresa innovadora. El

carisma de SteveJobs era tangrande quesobrepasaba elde la propiacompañía. Jobsera capaz deseducir a todo el

mundo sumándolos a su particular visiónsobre el futuro de las personas y la tecnología.Conseguía que en sus equipos de trabajodesapareciera la palabra imposible de suvocabulario para poder crear lo nunca vistohasta la fecha. Por contra era una persona sinempatía ninguna. Con frecuencia despreciaba asus colaboradores en público, insultándolos aellos y a sus ideas para, según él, extraer lo

mejor de ellos. Pero pese a su carácter déspota,el magnetismo y la energía que desprendía leservía para convencer a cualquiera. Conseguíaque sus equipos pasaran días sin dormir solopara acabar de pulir un detalle insignificantejusto antes de una presentación. Y era capaz desumar esfuerzos a su proyecto desafiando aquien tenía delante: “¿Quieres pasarte el restode tu vida vendiendo agua azucarada o quieresuna oportunidad para cambiar el mundo?”Jobs sentía una pasión por el trabajo bienhecho que se reflejaba en todos y cada uno delos detalles de sus “creaciones”. Una pasiónque trasladaba a sus equipos y que contagiabatambién a sus clientes quienes esperaban susespectaculares presentaciones expectantesante cada nuevo “lanzamiento”.Unos clientesque han pasado a convertirse en fans y que derepente ya no pueden vivir sin unosdispositivos que apenas unos días antes nisiquiera sabían que existían ni quenecesitaban. Es precisamente esta capacidadpor transmitir esta pasión lo que distingue aJobs de otros líderes. Y esa es la clave de esteartículo. Salvando las distancias no conozco aningún mediador que no sienta verdaderapasión por su trabajo. Se nota, les gusta lo quehacen y disfrutan hablando de ello enreuniones, congresos o alrededor de una buenamesa. Es en muchos casos una pasión que seha ido transmitiendo de generación engeneración. Prueba de ello son las largas sagasfamiliares presentes en el sector. Muchas delas personas con las que trato a menudocomentan como han mamado el seguro desdesu infancia. Éste ha formado parte de su vidacotidiana y de sus conversaciones familiares.No ha existido ruptura entre la vida familiar yla profesional sino que una y otra hanconvivido entrelazándose con cotidianidad.

SSII SSTTEEVVEE JJOOBBSS FFUUEERRAA MMEEDDIIAADDOORR DDEE SSEEGGUURROOSS


""El carisma de SteveJobs era tan grande quesobrepasaba el de lapropia compañía""

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Esta capacidad de transmitir el amor por unaprofesión de padres a hijos alcanza su máximaexpresión cuando además se es capaz detrasladar esa pasión también a los clientes. Losmediadores tienen una buena base paraconvertir una empresa de mediación en lanueva Apple pero desgraciadamente a muchostodavía les falta otra de las grandes virtudes deSteve Jobs: ser capaces de comunicar a losclientes la pasión y el cuidado que ponen en sutrabajo. Y ser capaces de convencer al clienteque esa obsesión por hacerlo lo mejor posiblesolo tiene un objetivo que es procurarle lomejor para él. Y no colocarle la póliza y ganardinero a base de comisiones. Afortunadamentevamos por el buen camino como me demuestrauna conversación que tuve recientemente conuno de los integrantes de MediaJove. Estejoven mediador afirmaba: “Yo le ofrezco misproductos a todo el mundo sin ningúncomplejo porque sé que es lo mejor para ellos”.Creo que ese es el camino, obrar correctamenteen pro del cliente y que éste lo perciba así. Losclientes seguramente olvidarán las características concretas del producto o el coste que pagaron por ello pero siempre recordarán comose les hace sentir. De la misma forma quequien adquiere un producto de Apple estábuscando diseño, innovación y sofisticación,los clientes de un mediador deben saber quemediante ese contrato están adquiriendonuestro compromiso inquebrantable con suseguridad, responsabilidad y garantía decumplimiento con nuestro deber. No hacenfalta grandes presentaciones efectistas, sinodemostrar que se cree de verdad en lo que sedice y hace. Mirar a los ojos de los clientes y noaceptar un no por respuesta. Desterrar lapalabra imposible del vocabulario. Creer en loque se vende, porque eso es exactamente loque el cliente necesita. Ni un seguro másbarato, ni el del banco, ni comparar porInternet. No hay nadie mejor que un buenprofesional para ser capaz de analizar losriesgos de una familia o una empresa. Porqueel mundo del seguro no es sencillo, y si la

contratación de una póliza es complicada, másaún lo es la gestión del siniestro. Y si se escapaz de transmitir al cliente que de verdad apartir de ese momento está, no en buenasmanos, sino en las mejores, no habrá nada quese interponga entre un mediador y su cliente.No es fácil, pero puestos a buscar referentesmejor aprender del número uno. Quizás noseamos una empresa de referencia a nivelmundial pero uno sí que puede aspirar a ser elmejor mediador de Badalona, Lloret oBalltarga. O el mejor especialista en segurospara colegios profesionales o fundaciones sinánimo de lucro. O a diseñar el mejor productopara redactores de artículos. No hay máslímites más allá de los que uno quieraautoimponerse. Ah, y una cosa más… Desdesus inicios en el ya mítico garaje de casa de suspadres, Apple ha tenido enfrente a enormescorporaciones como IBM, Windows o Disney.Y en mayor o menor medida siempre ha sabidoplantarles cara. Ya que mientras unos piensanúnicamente en términos económicos, elobjetivo de Steve Jobs y sus diferentes equipossiempre ha sido fabricar el mejor productoposible, o incluso uno mejor.Apple ha sabidodotar a la empresa de personalidad y la pasiónde su fundador se ha traslado a sus clientes y auna empresa que, de momento, todo indicaque será capaz de sobrevivir a la desapariciónde su carismática figura.


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"Cuando nadie nos echaen falta es que no somosnecesarios"11.. ¿¿QQuuéé aanntteecceeddeenntteessttiieennee llaa mmuullttiiccaannaalliiddaadd??

A la vista de lo que leo por aquí y por allí,parece que el concepto multicanalidad sea unode los descubrimientos de los últimos tiempos.Son muchos los que hablan de ello: directivosde Compañías, representantes de Asociacionesde Corredores, Consultores...Sin embargo, el concepto es tan viejo como elnacimiento del comercio. Desde los hititashasta los fenicios, pasando por los romanos,cualquiera que tenía algo que vender a otro,utilizaba todos los medios a su alcance paraconseguirlo, incluida la presión o la influencia,además de argumentos más o menos certerospara conseguirlo.En cualquier época, el comerciante o

empresario se lasha arreglado paralograr la venta yha buscadoaliados que se lafacilitasen.La venta deseguros no ha

sido diferente a otras actividades de venta deproductos y servicios; ha sido una cuestión dealianzas y creación de redes de distribución.No hay más que ver cómo la mayoría de lascompañías españolas nacidas en el siglo XIX yprincipios del XX extendieron pronto una redde "agentes representantes" en todas lasprovincias que, a su vez, conectaban con los"agentes o representantes de banca",

estableciendo lazos estrechos y útiles de apoyorecíproco. Estos representantes de Compañíasde seguros o de banca, movilizaban, a su vez,sus capacidades para la búsqueda de personasde toda clase de profesiones, que facilitasen laventa de sus productos y servicios.Además, las Compañías de seguros detransporte utilizaban una red de agentescomerciales, consignatarios y de aduanas,cercanos al tráfico de mercancías por todo elmundo y acostumbrados a los términos delderecho y seguro marítimo.Una pléyade y variada clase de "vendedores"de seguros coexistieron durante muchos añossin que los conflictos de interés, prácticamenteinexistentes, hicieran acto de presencia. Habíaunas reglas, no escritas, de respeto y repartode los beneficios entre las personas queintervenían. En términos generales serespetaba el statu quo de cada profesión oactividad.2. ¿¿QQuuéé hhaayy ddee ddiiffeerreennttee eennttrree llaammuullttiiccaannaalliiddaadd ddee aanntteess yy llaa ddee aahhoorraa,, eessppeecciiaallmmeennttee eenn sseegguurrooss??Desde aquella época de multicanalidadequilibrada, donde cada cual conocía su papel,al momento actual, las cosas han cambiadosustancialmente.El principio desregulador de finales de los 80hizo que los bancos irrumpieran en la venta deseguros de vida, especialmente en el sur deEuropa, donde, por otra parte, la presencia decorredores era escasa y con predominio deagentes exclusivos de Compañías.Además, las Compañías multinacionales, amediados de los 90, crean segundas marcaspara la venta directa de seguros de auto yhogar como una necesidad, según susestrategas, de aumentar su penetración yreducir costes de adquisición.

AA VVUUEELLTTAASS CCOONN LLAA MMUULLTTIICCAANNAALLIIDDAADD


""Desde aquella época demulticanalidad equilibrada,donde cada cual conocía supapel, al momento actual,las cosas han cambiado sustancialmente" "

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. También, en los últimos tiempos, lo estánhaciendo las Compañías nacionales.Las grandes marcas de fabricantes deautomóviles, que ya en la anterior "época deequilibrio" actuaban en la distribución a travésde agentes y corredores, en los primeros añosde la década del 2000, llegan a acuerdos dedistribución con las Compañías, utilizando, entiempos de crisis de matriculaciones, el segurocomo "commodity" de regalo de sus campañasde ventas.Y para finalizar, el boom de internet hace quela información y la oferta se multipliquen sinlímite y con estructuras enormemente ligeras.Los comparadores, rastreadores y corredoresvirtuales hacen acto de presencia masiva yconsiguen una reducción radical de los preciosde los seguros, especialmente de los seguros deautos, llegando a representar en algunospaíses, como en el Reino Unido, el 50% de lacartera. En otros, aunque su cuota estestimonial, ha generado una total revoluciónde precios a la baja.Nos encontramos ante una situación demulticanalidad del todo vale, del "2x1", "lemejoramos su oferta", donde nadie habla degarantías cubiertas, del alcance del seguro, delservicio de calidad...No hay duda de que la situación actual no es ladeseable ni para las Compañías ni para losmediadores profesionales, ni para losconsumidores, ni siquiera para los otrosintermediarios, sean bancos, comparadores ofabricantes de automóviles.3. ¿¿QQuuéé ssee ppuueeddee hhaacceerr ppaarraa oorrddeennaarr llaassiittuuaacciióónn??En primer lugar: creo que la toma deconciencia de que la multicanalidad es unfenómeno ancestral y que está en la mismanaturaleza del comercio entre personas. Perose debe practicar con reglas éticas,profesionales y equilibradas.En segundo lugar: cualquiera no puede venderseguros y prestar asesoramiento sobre riesgos.Se es muy laxo en el control y exigencia de este

aspecto. El comisario Barnier, el pasado 3 dejulio, en el acto de presentación del proyectode ley de nueva directiva sobre la mediación deseguros, señalaba en su comunicación oficialque “los consumidores no son conscientes delos riesgos que entraña comprar coberturas deseguro” y continuaba diciendo que “si bien unasesoramiento profesional correcto es crucialen el sector de los seguros, encuestas recientesindican que más del 70 % de los productos deseguro se venden sin un asesoramientoadecuado”. Una cifra, que de ser verdad, meparece decepcionante y que nos marca uncamino de mejora, en el que el mediadorempresario siempre tendrá ventaja.En tercer lugar: se necesita claridad ytransparencia en la función de mediación yasesoramiento en seguros. Hace falta que elconsumidor esté informado de la función decada uno de los que intervienen, de su nivel deindependencia, de los intereses querepresenta, de sus responsabilidades, de lo quecobran por los servicios prestados.En cuarto lugar: es preciso establecermecanismos coercitivos que persigan demanera eficaz y rápida las malas prácticas. Loscódigos éticos entre partes están muy bienpero no son suficientes.En quinto lugar: un marco único europeo, almenos de mínimos transitoriamente, sobre elperfil del mediador y formación mínimareglada, podría tener un impacto positivo en laopinión pública y facilitaría la comunicación yrelevancia de la actividad de mediación yasesoramiento en seguros.Más cosas son necesarias: dimensión, nuevosmodelos de organización y empresariales,internacionalización, ofertas competitivas,debates abiertos, más participación...La catarsis es necesaria para mejorar.La mediación está en ello, los cambios sonirreversibles, ¡Estemos atentos yreaccionemos!


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Los tiempos que correnestán muy revueltos portodas partes y porsupuesto está afectandonegativamente a laactividad aseguradora, a

unos actores más que a otros, a unos paísesmás que a otros, nadie se salva.El valor de las aseguradoras cotizadas en bolsaestá muy lejos del que tenían a principios de2008, recién comenzada la crisis, la demandade bienes ha caído en picado lo mismo que elconsumo y el paro alcanza cotas nunca vistas,especialmente en España.El crecimiento de primas en casi todos lospaíses está en negativo; también en Españadonde parece que el ciclo de vacas gordas conexcelentes resultados técnicos puede estarllegando a su fin si bien con diferenciasnotables entre unas y otras Compañías

aseguradoras. Ladécada doradade manerageneralizada yano lo es tantopara algunos.Los pronósticospara los

próximos años en el sector asegurador apuntana importantes cambios en lo que se refiere anecesidades de capital, la aplicación deSolvencia II en enero 2013 probablementetendrá sus efectos en la configuración delmapa de la oferta europea con algunosmovimientos de concentración, y en cuanto alos cambios en el marco de la distribución porintermediarios, es casi seguro que la nueva

directiva de intermediación de seguros (IMD2)traerá cambios importantes en el perfil delmediador, el sistema de retribución, laintervención transfronteriza, la organizacióninterna de las empresas de mediación y ladefensa de los derechos de los consumidores.Estar preparados para hacer frente a estosretos supone el dilema al que se enfrentan losmediadores, en unos casos serán adaptacionesde subsistencia y en otros pueden serverdaderas oportunidades de crecimiento yconsolidación.Ante este panorama, me surgen algunaspreguntas: ¿existe conciencia en el mediadorde los cambios que se le avecinan?, ¿tiene elmediador recursos para adaptar su estructuraa los cambios que vienen?, ¿dónde seencuentran los puntos críticos de la mediaciónde seguros?, ¿se hace suficiente presiónnegociadora por parte de los órganos derepresentación?Las respuestas a estas preguntas pueden serdiversas, según la experiencia de cada cual eincluso del estado de ánimo de cada uno de loscasi 100.000 mediadores controlados por laautoridad de control que guste o no configuranuna oferta desordenada, descontrolada y enmuchas ocasiones poco profesional. Ya sé queexisten excelentes profesionales que enmuchas ocasiones tienen que pelear con merosindicadores pero que también forman parte dela imagen de la distribución.Aún a riesgo de que se me considereimpertinente y que alguien piense que estoyfuera de la realidad, voy a dar mis respuestascon la pretensión de aportar mi granito deayuda a que el mediador no sea engullido porotras formas de distribución.No se enfoca bien el futuro del mediadorcuando toda o mucha de la energía se gasta encampañas explicativas de la función del media

EELL DDIILLEEMMAA DDEELL MMEEDDIIAADDOORR DDEE SSEEGGUURROOSS


""¿existe concienciaen el mediador de loscambios que se le

avecinan?""

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mediador de seguros en la sociedad o lastropelías que cometen los bancos en la ventade seguros; sospecho que al ciudadanoconsumidor de seguros lo que le importa esque pueda suscribir un seguro que le sirvacuando tenga un siniestro o que sus derechos,como consumidor están bien protegidos. Laimagen del mediador, sea agente o corredor hasido diluida dentro de los servicios de atenciónpost venta de las Compañías, habiendorenunciado el mediador a promover ypotenciar su propia imagen corporativa. EnFrancia, por ejemplo los corredores“grossistes” han sabido negociar acuerdosdonde su imagen es compartida con la de laCompañía.Con gran probabilidad los sistemas deremuneración al mediador van a cambiar en elfuturo y afectarán especialmente a los segurosde vida, autos y multirriesgos, es decir, al 80%de la retribución de la gran mayoría de losmediadores, al igual que lo hará el marco deexigencia para ejercer la actividad dondeademás de la capacitación va a ser precisoasumir un papel más empresarial y menosreivindicativo.El mediador necesita dimensión si quiere serprotagonista de los cambios por la sencillarazón de que necesita poner en marcha planes

de inversión en tecnología, organización ycualificación de recursos a menos que no leimporte ser engullido por las estrategias de lasCompañías. En este sentido no hay más queleer el informe de Accenture para darse cuentaque las Compañías apuntan al control absolutode los canales de distribución. Laindependencia se mide por la capacidad denegociar intereses inicialmente contrapuestos.Junto al minifundismo que ahoga cualquierdesarrollo mínimamente empresarial y la faltade imagen reconocida hay problemas desucesión en la mediación por falta de visión yde capacidad empresarial. Además, en muchasocasiones la gestión del conocimiento se havisto como una carga y no como unaoportunidad de mejora.Me resisto a ser pesimista y deseo que elmediador de seguros sea el centro de ladistribución de seguros. Para ello, desde mimodesta y quizás polémica opinión, es precisorehacer el diagnóstico de situación, emprenderpor parte de los órganos de representaciónacciones más eficaces en la defensa de losintereses corporativos y poner en marchanuevas formas de hacer, más innovadoras, máscercanas a las personas, factor esencialdiferenciador del mediador en la batalla conotros canales.


""Con gran probabilidad los sistemas de remuneración al mediador van a cambiar en elfuturo y afectarán especialmente a los seguros de vida, autos y multirriesgos, es decir, al80% de la retribución de la gran mayoría de los mediadores""

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(El presente artículo hasido publicado en la eletter de UNICA Grupo Mayo yNorbrok21 a raíz de supróximo congreso en

Madrid el día 20 de septiembre. Queremoscompartirlo también en este blog además deque estaremos encantados de su reproducciónen otros medios siempre citando al autor)¿Necesita la mediación de seguros un procesode concentración? Y más en concreto,¿necesitan los corredores concentrarse ante losretos actuales y los que pueden venir en lospróximos años?La amenazante crisis, que no tiene visos determinar y los cambios legislativos en marchaen la Unión Europea, afectan de lleno a loscorredores de seguros.La crisis está golpeando a todos, a unos más

que a otros, loscorredores queseguían la sendaalcista del sectoren recaudaciónde primas y encomisiones venen los últimos

años cómo se reducen sus carteras y susingresos. La guerra de precios en el seguro deAutos, parte sustancial de dichas carteras, y lapresión de otros competidores como la banca,que cada vez tiene más cuota en no vida y loscomparadores, hacen más difícil la actividaddel corredor de seguros.Por otra parte, la revisión de la Primeradirectiva de la Unión Europea de 2002,

traspuesta a la legislación española en 2006,cuyo borrador (IMD2) fue presentado enBruselas el pasado 3 de julio, va a suponer uncambio sustancial de la distribución de segurosy de sus actores, de los cuales, el másimportante, el mediador de seguros. Loscambios que el borrador propone y, de maneraespecial, lo que se refiere al sistema deremuneración de los mediadores yespecíficamente a los corredores, si no seconsiguen modificar en el periodo detramitación, van a incidir sustancialmente enla viabilidad de muchos.Trazar un plan para afrontar la crisis en lasmejores condiciones y organizarse para influiren modificaciones sensatas de la futuradirectiva delimita un marco necesario deactuación. La improvisación y la reacción,cuando el problema se nos echa encima, debenser rechazadas por personas responsables yserias. Haremos bien en prever, desde ya, loque pueda venir en un horizonte de cinco añoscon la nueva directiva, definiendo escenarios ysoluciones alternativas, en una palabra:planificando lo que se tenga que hacer.El hecho de que sea consciente de algunosmovimientos interesantes, no me impideafirmar que, además de prepararse paraafrontar acontecimientos externos, muchoscorredores deben plantearse la viabilidad yorientación de su modelo de negocio.Superar estos retos, pasa necesariamente porganar dimensión, promover la concentraciónde corredurías (fusiones, adquisiciones,absorciones).En 1975 se publicó el primer plan estratégicodel seguro español, punto de partida de sutransformación, especialmente de lasCompañías aseguradoras, que se acelerómuchísimo en los años 80 (primera ley deordenación y supervisión de seguros y entrada

¿¿NNEECCEESSIITTAA LLAA MMEEDDIIAACCIIÓÓNN UUNN PPRROOCCEESSOO DDEE CCOONNCCEENNTTRRAACCIIÓÓNN??


""muchos corredoresdeben plantearse laviabilidad yorientación de sumodelo de negocio""

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de España en la Unión Europea).Cuando releo aquel plan, constato que losmensajes dirigidos a las Compañías deseguros son de aplicación para la necesariareestructuración de los corredores de seguros.

Los mensajes del plan estratégico eran claros:

- Ganar tamaño como defensa de lasamenazas exteriores, que ya se vislumbrabany conseguir suficiente masa crítica paramejorar procesos y productividad.- Potenciar la profesionalidad de los agentesmediante más formación y cambios en lossistemas de retribución.- Mejorar las estructuras operativas internasmediante la introducción de las tecnologíasincipientes y la dotación de medios para eltratamiento más profesional de los riesgos.- Iniciar campañas de concienciación social afavor del seguro (que no era precisamente unsector boyante entonces).Cuando se lanzó el plan estratégico había enEspaña más de 700 Compañías aseguradorasa cuyos directivos no era fácil convencerles dela necesidad de seguir la nueva senda trazaday que hizo decir al que fue director general deseguros, Luis Angulo, en una conferencia en elsalón de actos del Colegio de Abogados de

Barcelona, “laconcentraciónsectorial tannecesaria estásiendo frenadapor muchosdirectivos quetienen miedo de

perder sus poltronas” (estaba yo allí)También se puede encontrar, en aquellos años,otra semejanza a tener en cuenta por loscorredores. Es la valoración de sus empresas.De la misma forma que en la primera décadade 2000 ha habido corredores que creían queel valor de sus negocios estaba entre tres ycuatro veces las comisiones de un año, en losaños 80 y 90 el valor de las Compañías se

multiplicó exponencialmente, con respecto alcontable, por las expectativas creadasalrededor de la explosión del seguro en Españacomo consecuencia del avance de las clasesmedias y el fuerte crecimiento económico.Estas valoraciones, en ambos casos, hanpasado a la historia y las operaciones queahora se hacen están lejos de aquellosparámetros.Estoy convencido que, mientras el Corredor deseguros no mejore sustancialmente sudimensión, no conseguirá influir en el devenirde la mediación y su estrategia. Por supuestovivirá, incluso con holgura, pero no seráindependiente y tendrá que acostumbrarse adepender de las directrices y estrategias quemarquen en cada momento las Compañías.Además se necesita dimensión para tenerrecursos operativos potentes, por ejemplo, enmateria de suscripción de riesgos o para llevara cabo programas de inversión tecnológica quecontrarresten las capacidades de los nuevoscompetidores.Si aceptamos que el corredor de seguros debecambiar su modelo de negocio o, lo que es lomismo, abrirse a otros segmentos del mercadova a necesitar recursos humanos con un mayornivel de conocimientos técnicos, de gestión ocomerciales.¿Se puede contrarrestar el efecto de uncompetidor como un rastreador que se gastaUN MILLÓN en publicidad en un mes desde ladimensión actual del corredor?¿Es lo mismo negociar con una compañía unadeterminada estrategia de distribución si lacapacidad de venta está en 40.000 pólizas o en500?


""mientras el Corredor deseguros no mejoresustancialmente sudimensión, no conseguiráinfluir en el devenir de lamediación""

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Va a haber oportunidades de internacionalización: ¿se puede pensar en aprovecharlassi no se tiene una dimensión para tener unosmedios mínimos operativos, de especialistas,de tecnología y comunicaciones, de fondospropios para inversiones?Concluyo, para mí hablar de concentración esunificar sistemas tecnológicos y de gestión, esconstruir un plan estratégico que posibilite uncambio de modelo más estable, es contar con

una dirección única que decida y ejecute convelocidad. Las Asociaciones han cumplido, eincluso siguen cumpliendo, un importantepapel de vertebración del sector pero no essuficiente para conseguir marcos estables paralos corredores. Hay que hacer algo más y esose llama concentración.¿Y tú qué piensas?


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EEssccrriibbee::PPeeddrroo MMiieerr

En un año y medio, lasCajas de Ahorro, uno delos actores principalesdel Sistema Financieroespañol, han pasado de

45 a 15 y cuando algunos creían casi finalizadoel proceso de reestructuración para latransformación de las Cajas, se inicia lasegunda ronda a la búsqueda de mejorar lasolvencia, promover el crédito que era partedel negocio para el que se fundaron yrestablecer la credibilidad en una parteimportante del Sistema. Posiblemente serán 10las que subsistan.Por ello, cuando se observan estos datos en lasCajas y a la vez el proceso de recapitalizaciónde algunos Bancos y de fusión en otros, lapregunta es clara:¿Para cuando en el Seguro, que es otro de losactores del Sistema? : Y es que, desde lasegunda mitad de los ochenta, hace yaprácticamente un cuarto de siglo, lasexigencias de capital de las aseguradoras semantienen en las mismas cifras y sin ser esto lofundamental, desde el punto de vista de

garantizar la solvencia, si lo es desde lanecesaria apuesta que el capital privado hacede una forma de negocio y el riesgo de pérdidaque debe asumir y que puede entrañar unamala gestión y, consecuentemente deberíaobligar a ser cauteloso y profesional en lamisma. A fin de cuentas uno puede serresponsable por acción o por omisión.Y si sobraban tantas cajas y algunos bancos,que nos sugiere el cuadro de la evolución dela oferta en el Sector Asegurador:

En mi caso, lo mismo que a comienzo de losochenta donde había un consenso generalizadosobre la atomización y minifundismo delmercado asegurador desde la perspectiva de laoferta (aseguradoras), ya que, si bien es cons

AA CCOONNCCEENNTTRRAARRSSEE TTOOCCAANN,, ¿¿PPAARRAA CCUUAANNDDOO EENN EELL SSEEGGUURROO??

constatable un cierto avance en laconcentración, vemos que las primeras 50entidades copan ahora un 84 % de cuota demercado y, hay más de 200 que superviven conel 16 % del negocio lo que supone de mediamenos del 0,08 % de recaudación por entidado lo que es lo mismo menos de 50 millones deeuros, cifras que casi con toda seguridad lesimpiden acometer procesos de mejora en lagestión, les impiden invertir en I + D + i y lesobliga a competir en los límites técnicos y avivir de la trashumancia de contratos, lo que afin de cuentas genera costes añadidos desde elpunto de vista sectorial. Y ya se, que puedessupervivir siendo el mejor tendero del barriofrente a los hipermercados y grandessuperficies, pero en que condiciones y con quevalor añadido??. Por cierto, los estudios sobreel seguro europeo realizados a inicios de los 90no alcanzaban a ver supervivir más de 70actores de cierto peso en el seguro español.Por aquel entonces, se apuntaban como origende los males de atomización y minifundismo:(1) la singularidad del negocio que parte de lainversión del proceso productivo, o sea, queprimero se cobra y luego se fabrica, lo quepermite trabajar con fondos propios bajossalvo que se impongan por el legislador, (2) la

estrechez demirasempresariales yel temor a perderel poder, (3) lafalta de visiónestratégica; (4)la escasa

vigilancia y control y, finalmente (5) elinadecuado desarrollo legislativo.Cuando leo ahora que, por parte de algunosasesores de los gobiernos de turno, se sigueindicando, que son estos males (estrechez demiras, temor a perder el poder y seguramentelas prebendas que otorga el mismo y falta de

visión estratégica a los que añadiríamos en lascajas los desencuentros políticos), los que seachacan a algunos de los gestores de las cajas ybancos que mayores problemas hanacumulado y mayores reticencias hanplanteado a los procesos de concentracióndesde dentro; interpreto que seguramente estomismo sigue sucediendo también en el seguroy que si, frente a esta situación en Cajas yBancos, la Administración consciente de lasituación de insolvencia en la que estaban; pormucho que durante meses se nos vendiera lafortaleza del Sistema en su conjunto, se havisto obligada a intervenir y forzar el proceso,seguramente algo similar será necesario parael seguro.Por otro lado: La Nota informativa del Bancode España de 21 de Julio de 2011, sobre elestado de ejecución del RDley 2/2011 derecapitalización, recogía que uno de losobjetivos del legislador, al forzar el proceso,había sido el de “reducir al máximo la cargasobre el contribuyente español lo cual, ademásde propiciar integraciones que redujeran lacostosa liquidación de las entidades másdébiles, llevó también a renunciar a modelosutilizados en otros países que consistían enuna rápida e ingente inyección de capitalpúblico en las entidades”.Es cuando menos curioso que, a la hora deabordar los procesos de reconversión de losdistintos actores del Sistema Financiero, lapreocupación de la Administración semanifieste en muchos casos de puertas paraafuera (o sea para la opinión pública) con eltípico mensaje de que no cueste dineropúblico; cuando todos sabemos que cuesta,bien porque detrás existen créditosbonificados cuyos diferenciales los pagamosentre todos, porque les damos dinero desde losbancos centrales a bajo coste para que nos lopresten con un buen margen deintermediación y las ganancias obtenidascontribuyan a mejorar su balance sin un


""A fin de cuentas unopuede ser responsablepor acción o poromisión""

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“mínimo esfuerzo” de gestión o porquefinalmente tengamos que asumir las pérdidasfruto de la mala gestión de sus directivosmediante los diferentes Fondos deReestructuración o como queramos llamarleshabilitados para el caso, ya que, justifican laintervención o las ayudas en base a que lacaída de alguno de los intermediariosgeneraría una grave crisis de confianza en elSistema en su conjunto. Ejemplos a montón yen todos los países.

Mas tarde algopuede querecuperemos, enla venta de lasintervenidas, sisomos capacesde reflotarlasmediante elencargo a losadministradorespúblicos (véase

el caso AIG en EE.UU.), porque cuando latarea se encarga a otros intermediarios delSistema, se supone que con mayor expertise enla gestión se las vendemos a precios simbólicos(pongamos 1 euro) y además asumimos que sihay más porquería también nos la quedamos.A fin de cuentas y si, en el proceso de vigilanciaque se supone corresponde realizarsistemáticamente a los órganos deintervención del Estado en el SistemaFinanciero, no hemos sido capaces de detectarla mala gestión empresarial, hasta que laEntidad ya no es solvente, ni tampoco hemossido capaces de frenar el que algunos de losavariciosos gestores responsables de la mismase aseguren sustanciosos salarios e inmoralespensiones; porque no vamos a tener que pagarnuestra ineficacia con nuestro dinero “siademás este es público”.Recuerdan lo que les decía líneas atrás sobre la

escasa vigilancia y control y sobre elinadecuado desarrollo legislativo, pues eso,que es difícil que un animal tropiece dos vecesen la misma piedra pero por lo que se ve esfácil que eso suceda en los humanos y sobretodo, cuando al menos en estos apartadosparece que nadie les exige responsabilidades aquienes tienen el encargo y no realizan eltrabajo encomendado. Ya encargaremos lareestructuración al Consorcio (CLEA) que esolo pagamos entre todos.En el próximo documento hablaremos de losmediadores, porque si son muchos losaseguradores, que opinan ustedes de que eneste país y según la Dirección General deSeguros, tengamos registrados mas de100.000 contratos de agente y que más de90.000 aporten negocio anualmente, que a lafuerza en algunos es escaso porque contandoniños y ancianos, personas con recursos y sinrecursos, les toca mediar en los seguros de 500personas físicas y, además muy centrados enno vida donde las previsiones de crecimientoson menores y donde acumulan además el 40% de las primas intermediadas en autos, ramoen el que la fidelidad es muy dependiente delprecio.Por no citar a los corredores, que aun siendomenos en número concentran también el 38 %de su cartera en autos, lo que no parece secorresponda con el tipo de negocioespecializado al que se supone orientan suactividad profesional, ya que, que autos esprecisamente uno de los negocios másestandarizados y en el que las “low cost”impondrán muchas de sus reglas.Recuperemos por tanto la misión para la queexistimos, recuperemos la estrategia yolvidémonos de la estrechez de mirasempresariales y del temor a perder el poder, sitenemos que perderlo por nuestra malagestión o nuestra falta de visión.


""los corredores, que ...concentran también el 38 %

de su cartera en autos, loque no parece se

corresponda con el tipo denegocio especializado al que

se supone orientan suactividad profesional""

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Muchos agentes ycorredores manifiestansu desánimo en susreuniones públicas yprivadas.

Casi siempre el pesimismo de sus comentariosestá relacionado con la enorme presión decanales como la banca principalmente y enmenor medida, pero también por esaamalgama de venta directa donde se incluyencomparadores, rastreadores, oferta directa porinternet segundas marcas de importantesgrupos aseguradores o primeras marcaspertenecientes a inversores nacionales oforáneos, que extrapolan fórmulas de éxito decaptación rápida de cuota de mercado de otrospaíses.Se puede decir que en sus pensamientossubyace la idea de tener que repartir la tartacon más bocas que demandan su parte y quedemuestran en muchas ocasiones unacapacidad rayana en las malas formas – tengoque manifestar que no me gustan nada losanuncios de ciertas aseguradoras yrastreadores, radicalmente equívocos y quenos tratan a los ciudadanos como si fuéramosidiotas y tampoco me gustan las prácticas dealgunos bancos y cajas practicando la ventaobligatoria y forzada sin respeto a las máselementales normas del comercio. Además latarta, por efecto de la crisis está mermandodurante demasiado tiempo, – 3 años seguidosde crecimiento negativo de autos sobre todoen los seguros de autos e industriales.Los mediadores pueden tener razón en

preocuparse pero, con todo respeto, creo queno la tienen cuando son pesimistas sobre laevolución de la distribución y el peso específicoque tendrán en el futuro. La simpleobservación de la evolución histórica de lafigura del intermediario de seguros en Españadesde los años 60 hasta hoy demuestra que seha producido un cambio sustancial y positivo.¡Es tiempo de reaccionar!

Estoy convencido que el futuro es positivo parael mediador de seguros pero hay quereaccionar y además hay que hacerlo cuantoantes afrontando cambios en profundidad.

¿Cómo hacerlo?

En primer lugar parece necesario hacer undiagnóstico certero de la situación delmediador y su entorno. Echar la culpa a losbancos y cajas de los problemas de lamediación es una visión excesivamentereduccionista. Aunque resulte políticamenteincorrecto decirlo, creo que el mediador tieneque cambiar muchas cosas inherentes a símismo y a las estructuras que le rodean.

¿¿EESSTTÁÁ PPAASSAANNDDOO EELL SSEECCTTOORR DDEE LLAA MMEEDDIIAACCIIÓÓNN PPOORRMMOOMMEENNTTOOSS CCRRÍÍTTIICCOOSS??


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Tiene que superar su espíritu individualista ypromover unas estructuras representativasmás fuertes y con gran capacidad de liderazgo.A modo de hoja de ruta planteo algunascuestiones que sería muy conveniente debatirabiertamente por los que forman parte de lamediación:– ¿Tiene la mediación una identidadcorporativa reconocida por el mercado ycuenta con líderes que representan y defiendensus intereses con firmeza, coherencia yeficacia?– ¿Podrá el mediador hacer frente a loscambios necesarios desde una posición deminifundismo y marcado individualismo?– Teniendo en cuenta la competencia feroz ymás tecnificada, ¿qué dimensión es necesariotener para poder competir en plano deigualdad?– ¿No debería plantearse el sector de lamediación planes sucesorios que resuelvansituaciones no deseadas por muchoscorredores que se retiran?– ¿No conviene plantearse seriamente ladefinición de modelos organizativos paraaumentar la productividad, mejorar losservicios al cliente y controlar con más eficaciael negocio?– ¿Qué alternativas se plantean a latransparencia de los sistemas de retribución?– ¿No es hora ya de ordenar y organizar mejorla gestión del conocimiento para ser más

protagonistas en las negociaciones con lasCompañías?– ¿No debe plantearse el mediador formasdistintas de hacer para salir de su “caja lógica”y aprender de otros sectores que lo hacenmejor?Muchas de las cuestiones que planteo sedebatirán en los próximos meses en Bruselasen el marco del nuevo proyecto de directivasobre la intermediación de seguros o IMD2.Sin embargo parece que el nivel deconocimiento que existe sobre ello entre losmediadores españoles es muy escaso. ¿Seráque sus representantes practican la política delavestruz, meter la cabeza entre las plumas parahacer desaparecer el problema?En 1975 se publicó, por iniciativa delPresidente de ICEA, Jesús Serra Santamans, elplan estratégico del seguro español quedurante muchos años, al menos hasta 1986,fue un referente de lo que había que hacer parala modernización del seguro, la productividad,la dimensión y fusiones, la profesionalidad delas redes de distribución, la capitalización, lainternacionalización…Algo parecido deberían hacer los dirigentes dela mediación para que dentro de unos añospuedan decir,¡Reaccionamos a tiempo!


""¿Será que susrepresentantes practican lapolítica del avestruz, meterla cabeza entre las plumaspara hacer desaparecer el

problema?""

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EEssccrriibbee::HHeennrrii DDeebbrruuyynnee,,PPrreessii ddeenn ttee ddee MMEEDDII

(Nota del Editor: haceunos meses publicamosen el blog este artículocuyo autor es HenriDebruyne, Presidente deMEDI (Moinitoring

European Distribution of Insuranc. Creo que,una vez publicado el borrador el pasado 3 dejulio por el Comisario Barnier de UniónEuropea, las reflexiones están de plenaactualidad. Por otra parte, en los próximos díaspublicaremos un documento de reflexión sobreeste delicado tema y la posible supresión decomisiones en vida y en no vida, si bien con unperiodo de adaptación de cinco años para elsegundo caso.)La transparencia en las remuneraciones va aimponerse. Es así de cierto aunque la fecha y laforma todavía se desconocen. Ello se inscribeen el poderoso y constante movimiento,

llevado a cabo, enprimer lugar, porlos mercados y enconsecuencia porlos clientes.Rechazar estaevidencia suponeno querer ver la

realidad e impide prepararse con serenidad.Evidentemente la primera transparencia va atratar sobre las relaciones entre losintermediarios y los organismos financierosy/o aseguradores. Habrá que informarexpresamente a los clientes sobre la naturalezade sus acuerdos, sus contenidos y suscontrapartidas financieras. De hecho de todoaquello que pueda ser percibido como conflicto

de intereses. Esta transparencia se haconvertido en una exigencia estándar, comouna base mínima, para reducir cualquiersospecha y para clarificar la oferta y el precio.Todo esto relacionado con el producto, perotambién con la puesta en marcha de laprestación.Los acuerdos entre intermediarios yorganismos de seguros no tienen nada deincestuosos, ni de reprensibles. Puedenperfectamente explicarse por la búsqueda deun mejor resultado económico o de unprogreso en el camino de integración dediferentes procesos. Será necesario, sinembargo, justificar el interés para el cliente deaquellos acuerdos.Para aquellos que reivindican una totalindependencia, tales acuerdos quedaránprohibidos. Portadores de los interesesexclusivos de su cliente no le deberán cuentasmás que a él y no serán retribuidos más quepor él. Como, por otra parte, es el caso en lospaíses escandinavos y lo será pronto por lo quese refiere al seguro de vida en el Reino Unido yen Holanda. Alemania parece que se va acomprometer en estos productos con unproyecto de ley que instaure un sistemavoluntario de remuneración de los asesores deseguros basado en honorarios.Para los demás actores nadie, al parecer, fuerade los países escandinavos con sus estructurasparticulares de distribución, otea que lascomisiones se puedan prohibir o imponerhonorarios. El objetivo, no obstante, convertiren coherente la forma de remuneración en elejercicio de la actividad y favorecer laidentificación de los servicios propuestos a losclientes. Es preciso terminar de contar yrecontar historietas. Es tiempo de reflexionarsobre las mejores soluciones para ofrecer a losconsumidores las informaciones que desean,

TTRRAANNSSPPAARREENNCCIIAA EENN LLAA RREEMMUUNNEERRAACCIIÓÓNN


""La transparenciaen lasremuneraciones vaa imponerse""

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aunque lo manifiesten de manera confusa,pero cada vez con más evidencia.Las redes exclusivas de bancos y compañías deseguros van a estar constreñidos en el futuro.El regulador (ACP) se pregunta ya sobre elimpacto de ciertas formas de remuneración ysobre la pertinencia del asesoramiento. ¿Noaltera, de alguna manera, la incitación hacia unproducto más que hacia otro, la objetividad delasesoramiento*?Europa va a incrementar – en el marco de larevisión de la DIA – las exigencias,especialmente las relativas a la remuneración.El hecho de que la Comisión haya retirado,desde julio pasado, de la “Unidad de seguros ypensiones” dirigida por Karel van Hille, laresponsabilidad de los proyectos MIFID yPRIP´s y adscrito a la dirección de “mercadosfinancieros subraya la preocupación dearmonizar los diferentes textos. La orientacióngeneral es muy clara.Se puede comprender las reticencias einquietudes que esta puesta en marcha. Esmuy legítimo que todo esto se perciba pormuchos intermediarios como un atentado a suintimidad profesional o como una amenaza ala independencia para retribuir a las redes. Sinembargo el mundo ha cambiado y los clientestambién. Los aspectos relacionados con el

resultado de losproductos, sinduda alguna,pero también,aquellos queconciernen a losactores, a su“savoir faire”, asus capacidades,están en el centrode todos losdebates. La

protección de los consumidores pasa por todoello. Con el telón de fondo de la preservaciónde las condiciones de competenciaequivalentes y por consiguiente equitativaspara todos los canales de distribución,

incluidos los directos.Es preciso tener la audacia de imaginarsoluciones nuevas adecuadas a las tendenciasapuntadas. El reto se encuentra en ello.Cualesquiera que sean las fórmulas que seapliquen tendrán que ser viables desde elplano económico y responder a un valorañadido percibido por el cliente. Numerososintermediarios testan, aquí y allá, ofertas quesoportan una facturación por su parte enapoyo de prestaciones identificadas. Tienenrazón y emergen iniciativas más “portadoras”que otras. Es cuestión de oferta. Laintermediación debe desatarse del producto, siquiere seguir existiendo debe ofrecer un valorañadido identificado por el cliente. Vivimos almismo tiempo un momento de encuentro conla madurez del mercado y la posibilidad degenerar un nuevo desarrollo.También es tiempo de responsabilidad ycoraje, lo cual no es ni sencillo, ni fácil paraextraer prácticas probadas cuyos efectos esténgestionados, para adentrarnos hacia lorelativamente desconocido. Sin embargo, seabre en este periodo una ventana deoportunidades. Como siempre los más audacesse aferrarán… ¡para su más grande beneficio!Sea lo que sea, ya no es posible justificar hoy,estas situaciones, percibidas como opacas,incluso como salvaguarda de intereseseconómicos de las profesiones afectadas y delempleo. Estos combates de retardar lasdecisiones pueden resultar una buena tácticapara tener el tiempo de actuar, pero no sirvenmás que para obstaculizar la temida evolucióny son caminos sin salida.*Fabrice Pesin, secretario general de la Autoridad

de Control Prudencial francesa en las Jornadas de

Corredores el 21 de septiembre de 2011


""Es muy legítimo que todoesto se perciba por

muchos intermediarioscomo un atentado a su

intimidad profesional ocomo una amenaza a la

independencia pararetribuir a las redes""

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""La intermediación debe desatarsedel producto, si quiere seguirexistiendo debe ofrecer un valorañadido identificado por elcliente.""

EEssccrriibbee:: II ññaakkii CCaall vvooAunque el título crea ciertas expectativas, hay que decir que desde el planoeconómico es cierto, pero no es menos cierto que requiere de un esfuerzo porparte del jefe o directivo nada desdeñable, pero con resultados más queprobados. Pasamos a ver las siete propuestas:

1. CREAR EXPECTATIVAS CIERTAS Y CON BASE SÓLIDACuando el equipo de colaboradores es consciente de que su trabajo no solo es crear valor para laempresa sino que forma parte de su propia carrera profesional, gana en fuerza y en capacidadpara realizar su trabajo. Es tarea del directivo hacer que aproveche las posibilidades que la propiaempresa genera y no actuar con egoísmo. No olvidemos que ese colaborador ascendido puede serun magnífico aliado en el futuro.2. ESTABLECER CONJUNTAMENTE LOS OBJETIVOSEsto facilita que el colaborador entienda el porque se hacen las cosas y cual es su finalidad, y lomás importante sabe lo que se espera de él y en esta circunstancia es difícil que no cumpla.Naturalmente, si los objetivos son racionales, aun siendo exigentes.3. DAR LIBERTAD EN EL DESARROLLO DE LAS TAREASSi el Plan de Acción ya está aceptado, y los medios comerciales distribuidos, el directivomantendrá un estado de control a distancia sin inmiscuirse en el día a día del colaborador,dejándole hacer de forma autónoma. Él ya se explicará en los distintos comités de control que seestablezcan. Esto hará que su autoestima gane enteros.4. MANTENER UN ESTADO PERMANENTE DE “ESCUCHA ACTIVA”No se trata de tener una red de espías. Sino de que el directivo conociendo las necesidades de suequipo de colaboradores se comunicará con ellos de un modo efectivo, esto es, mostrandoverdadero interés por lo que dicen, para saber lo que sienten y establecer un dialogobidireccional. Resultados espectaculares.5. MANIFESTARSE SOBRE LAS ACTITUDES DEL EQUIPOLos elogios y reprimendas para que tengan resultados positivos deben ser inmediatos, transmitirsin dudas que son justos y objetivos, trato igualitario, tono contenido, estrechar la mano en uncaso y en otro, reforzando las habilidades positivas en ambos casos. Hablar sin tapujos sobre lamarcha del equipo. Esto incrementa el sentimiento de responsabilidad colectiva, si se trabaja sinmiedo, siempre descartable en todo caso. Con miedo la gente se bloquea y no avanza.6. TRANSMITIR CONFIANZA AL EQUIPOSiempre que el líder comprende y acepta a su colaborador, la motivación de este aumenta demanera importante. Para que nuestro equipo nos crea, es condición indispensable que el lídermantenga siempre su palabra y dar siempre la sensación de buena imagen corporativa en todoslos asuntos. Ser ejemplar aumenta las posibilidades de liderazgo.7. EVALUACION DEL DESEMPEÑOMomento clave al final de la anualidad para repasar los resultados y comportamientos personalese individuales de todo el equipo, es el momento de buscar puntos de mejora de cara al próximoejercicio y de ofrecer esperanza sobre los objetivos del año entrante. Y que mejor manera dehacerlo que con una entrevista conjunta entre jefe y colaborador.

SSIIEETTEE MMAANNEERRAASS DDEE MMOOTTIIVVAARR AA TTUU EEQQUUIIPPOO CCOOMMEERRCCIIAALL AACCOOSSTTEE CCEERROO


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EEssccrriibbee:: II ññaakkii CCaall vvoo1. Repasar el Plan de Acción.Preparar los contactos que nos permitan realizar un cambio de rumbo. Rehacer elplan de acción. Hacer uno específico para el último trimestre. Prohibido caer enel desánimo, hay que ser constantes y profesionales.

2. Explotar nuestra diferencia positiva.Aquello que nos diferencia de nuestra competencia de manera positiva debe ser nuestro mejorargumento. (Cercanía, atención personalizada a los mediadores activos, productos exclusivos,etc.)3. Explotar nuestras habilidades.Priorizar en aquellos temas que sabemos que tienen buena entrada porque lo hemosexperimentado con éxito. Apliquemos situaciones de éxito a nuevas posibilidades. Buscar laespecialización de tareas comerciales.4. Incrementar la comercialidad de nuestros equipos comerciales.Nuestro mejor activo son nuestros equipos. A los Agentes hay que reorientarlos hacia unaactividad más enfocada a la comercialidad de sus tareas, dejando en un segundo plano las tareasadministrativas. Dedicarse a las nuevas relaciones, como prioridad.5. Desarrollar adecuadamente nuestras competencias.Invertir tiempo y dinero solo donde se saque negocio o donde se nos abran las puertas y haya unauténtico potencial de desarrollo, desechar los “cantos de sirena”.6. Segmentar correctamente a la red de mediación.Dedicarnos a ayudar a cumplir los compromisos de los mediadores que han apostado por laCompañía. Seguimiento y motivación constante.7. Mantener una actitud vigilante con el nuevo negocio.No debemos romper con la línea suscriptora que nos ha permitido ganar dinero, en este aspectono debemos aflojar. La experiencia nos dicta que la aceptación de riesgos “dudosos” no garantizauna buena entrada de negocio, ni en calidad, ni en cantidad. Todo lo contrario, denota debilidadpor nuestra parte.8. Integrarnos en el entorno sectorial.Ser participativos en los actos sociales que se generen en los distintos ámbitos profesionales quese realicen en nuestro sector (Colegios de Mediadores, Asociaciones de Mediadores, etc.) Nuestraparticipación no siempre debe ser monetaria, también podemos dar apoyos formativos, etc. Hayque crear vínculos con la red.9. Abrir nuestro mapa profesional.Buscar alternativas a la red actual, si esta está debilitada, hay que proceder a la apertura denuevas claves y a ser posible en nuevos mercados (poblaciones no suficientemente trabajadas,etc.)10. Transmitir optimismo y fortaleza.

IIMMPPOOSSSSIIBBLLEE IISS NNOOTTHHIINNGG (adidas)

DDEECCAALLOOGGOO PPAARRAA UUNN CCOOMMEERRCCIIAALL DDEE SSEEGGUURROOSS EENNTTIIEEMMPPOO DDEE CCRRIISSIISS


20


“Cuando veo quetodos están de

acuerdo conmigo,tengo la impresión dehaberme equivocado”

(Óscar Wilde)

Los datos sectoriales del primer semestrepublicados recientemente por ICEA no sonnada buenos o, si se prefiere, marcan unatendencia negativa.Las primas caen un 5,15% con un cambio detendencia peligroso si se compara con elmismo periodo de 2011 en que tuvimos uncrecimiento positivo (+5,08%). En junio de2011 las cifras fueron positivas gracias a labuena evolución que tuvo vida (+10,72%); peroeste año todos los ramos a excepción de salud yhogar están en negativo.Las primas del seguro de autos descienden un

4,74% (1,73% enel mismo periodode 2011) quesuponen el34,2% de lacartera de novida de seguros.El crecimiento de

hogar y salud es positivo pero, comparandocon el mismo periodo del año pasado, reflejauna tendencia clara al decrecimiento. Ambosproductos, además, crecen por aplicación deindexaciones pero que no permiten seroptimistas sobre la actividad de la demanda.Por otra parte una observación de los datos dela siniestralidad nos refleja lo que yacomienzan a comentar muchos directivos de

Compañías, que la siniestralidad en autos y enotros productos, por ejemplo hogar, marcatendencia al empeoramiento. Sin duda laguerra de precios en autos, la disminución delas primas globales y el incremento del fraudeinciden en esta tendencia negativa queprácticamente comenzó en 2007 y ahoraempeora.¿Se puede decir que el sector va bien, vistos losdatos publicados?Hasta 2011 parecía que la crisis no atacabafuertemente al sector; Así lo señalaba elinforme de la DGSFP cuando decía “que apesar de la situación económica y financiera elseguro mantiene unos adecuados niveles desolvencia y de márgenes en sus cuentas deresultados”.Sin embargo, en estos momentos, y a la vistade los datos que hasta ahora conocemos lascosas no son tan positivas y, además, creo quevan a empeorar en los próximos meses porquela economía va a seguir en recesión, elconsumo y el ahorro van a seguirdescendiendo y todo ello repercutirá en undeterioro mayor del decrecimiento de primas,ante mercados saturados los actores de laoferta van a continuar con las guerras deprecios, y no solo en autos, incidiendo en lareducción de márgenes; Hogar y salud estánpresentando ya un agotamiento de sucrecimiento positivo que se va a confirmar enlos próximos meses.Si las primas y la siniestralidad marcan unatendencia negativa habrá que estar atentostambién a los movimientos financieros y másen concreto al impacto de los criterios devaloración de la deuda soberana en losbalances de las Compañías a final de año.Según los criterios que se adopten puedesuponer un impacto negativo en los resultados.

LLOOSS SSEEGGUURROOSS VVAANN BBIIEENN,, ......¿¿OO NNOO??


""muchos corredoresdeben plantearse laviabilidad yorientación de sumodelo de negocio""

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El IVA va a provocar un aumento de lasiniestralidad.Decía en un artículo anterior que “la crisis nosestá afectando a todos, a unos más que aotros”. Por ejemplo si observamos losdiferentes actores del seguro, suscircunstancias y situación son completamentediferentes en las Compañías multinacionales,Compañías locales, grandes brokers, pequeñosy medianos brokers o agentes exclusivos.Incluso los intereses que cada uno tiene notienen por qué coincidir.Por otra parte la crisis está removiendomuchos cimientos y lo estamos viendo en latransformación de marcos legales en marchaen la Unión Europea como son Solvencia II,MIFID o IMD2.Las Compañías de seguros están tomandomedidas ante la situación crítica y estánpreparándose para los cambios legislativos quese avecinan.¿Está reaccionando el corredor de seguros antela crisis y ante los cambios legislativos queestán en marcha?Los pequeños y medianos corredores son losque más están notando el efecto de la crisis.Observando los movimientos y declaracionesde los corredores uno tiene la impresión deque, efectivamente, algo se mueve en la buena

dirección peromuy lentamentey condemasiadasvoces quequieren tenerprotagonismo.De la misma

forma que las Compañías aseguradoras hansabido construir un auténtico lobby alrededorde UNESPA, los corredores necesitan unliderazgo fuerte que con un plan que defina laslíneas estratégicas a seguir y objetivos aalcanzar dirija sin grandes sobresaltos lastransformaciones que se van a producir.Este liderazgo podría ponerse en marchaaprovechando la institución del Consejo

General que debería que someterse a unaprofunda transformación orgánica, concambios de envergadura en su estructuraregional colegial, resolviendo adecuadamentela dicotomía de representar al mismo tiempo acorredores y a agentes exclusivos y superandouna financiación escasa y excesivamentesubvencionada por fuentes diferentes a las suspropios miembros.Un liderazgo fuerte debe promover unaimagen de marca potente. Los corredores deseguros españoles son bastante menosindependientes de las Compañías que sushomólogos de otros países de la UniónEuropea, especialmente los británicos uholandeses.El Corredor de seguros debe aumentarsustancialmente su dimensión, para poderinfluir en el devenir de la mediación y suestrategia. Mientras esto no ocurra, es verdadque podrá sobrevivir, incluso con holgura, perono será independiente y dependerá de lasdirectrices y estrategias que marquen en cadamomento las Compañías.Sin duda la dimensión le va a dar mayorcapacidad negociadora.


""Los corredores de segurosespañoles son bastante

menos iinnddeeppeenndd iieenntteess de las

Compañías que sus

homólogos de otros países de

la Unión Europea""

22

¿¿CCAAMMBBIIOO

DDEE

EENNFFOOQQUUEE??


¿Podemos decir que elseguro de autos presentauna situaciónsatisfactoria?Yo creo que no.

La recaudación de primas desciende desde2007, el ratio combinado ha comenzado aaumentar y la frecuencia, aunque se mantieneestable, apunta a su aumento también. Porotra parte, como tuve ocasión de analizar enotro post hace algún tiempo en mi blog, del

análisis de la evolución de las reservas desde2006 a 2010 se deducía que éstas estabandisminuyendo. Solamente constatamos eldato, sin emitir ningún juicio de valor pero síde apunte de atención que me imagino ya estáplanteado en el interior de muchosdepartamentos técnicos o para ser másprecisos en las cúpulas de poder de lasCompañías.Si lo vemos desde la óptica de la distribución,igual da que hablemos de agentes como decorredores, la evolución del seguro de autos esradicalmente preocupante ya que el seguro deautos es la fuente de ingresos más importantepara la inmensa mayoría de mediadores.

LLAA CCUUEENNTTAA DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS DDEELL MMEEDDIIAADDOORR AAFFEECCTTAADDAA PPOORR LLAAEEVVOOLLUUCCIIÓÓNN DDEELL SSEEGGUURROO DDEE AAUUTTOOSS


23

Además, se necesita dimensión para tenerrecursos operativos potentes, por ejemplo, enmateria de suscripción de riesgos o para llevara cabo programas de inversión tecnológica quecontrarresten las capacidades de los nuevoscompetidores.El corredor de seguros tiene que cambiar sumodelo de negocio o, lo que es lo mismo,abrirse a otros segmentos del mercado quenecesitarán de recursos humanos con unmayor nivel de conocimientos técnicos, degestión o comerciales.Va a haber oportunidades de internacionalización: ¿se puede pensar enaprovecharlas si no se tiene una dimensiónpara tener unos medios mínimos operativos,de especialistas, de tecnología ycomunicaciones, de fondos propios parainversiones?En resumen, soy optimista sobre el futuro delcorredor de seguros. El corredor de seguros enEspaña puede superar la crisis actual yadaptarse a los cambios legislativos pero

necesita ser más empresario, planificarsemejor, contar con un órgano de representaciónpotente, un liderazgo con voz y poder fuerte ytener más dimensión para ser independientepara dirigir y controlar su propio negocio. Susrelaciones con las Compañías serán másestables, más duraderas y equilibradas.¿¿YY ttúú qquuéé ppiieennssaass??

"Internacionalización: ¿sepuede pensar en aprovecharlasi no se tiene una dimensión

para tener unos mediosmínimos operativos, de

especialistas, de tecnología ycomunicaciones, de fondospropios para inversiones?"

¿Es exagerado calificar de preocupante lasituación del automóvil? Mucho me temo queno. Voy a tratar de explicarme o, mejor aportaralgunos datos, para abrir un debate quecontribuya, aunque sea mínimamente, aencauzar la situación para todos, compañías ymediadores.La recaudación de primas de autos han bajadode 12.223 millones de € en 2006 a 11.271millones en 2011, es decir tenemos casi 1.000millones menos. Teniendo en cuenta que elaproximadamente el 70% está intermediadopor agentes y corredores, supone unadisminución de ingresos por comisiones de 84millones.Por otra parte, si en 2006 el seguro de autosrepresentaba el 40,6% de la recaudación de novida, en 2011 dicha proporción ha descendidoal 35,5%, es decir, 5,1 puntos.En consecuencia, como dirían los juristas,existe una disminución de ingresos por unareducción de recaudación pero también sepuede hablar de un lucro cesante de cincopuntos que sobre la cifra de 2006,representaría una cifra cercana a los 600millones o lo que es lo mismo, en proporción acifras intermediadas, representa una pérdidade ingresos adicionales, insisto por lucrocesante, de unos 60 millones de €.En una palabra, la disminución de ingresospara los mediadores está cercana a los 150millones anuales.¿Podemos decir que la situación se estáreconduciendo?Todo apunta a que no y, tambiénsometiéndome a una mejor opinión, trataré deexplicarme con algunos datos empíricos.Mensualmente la Compañía Direct segurospublica un índice del comportamiento de losprecios del seguro de autos en sus distintascoberturas. En general, dicho índice señalaligeros movimientos de lo que denominan elIPS, índice de precios de seguros. Pareceríaque todo está bajo control y la fuertecompetencia entre Compañías es radicalmenteidílica.

La realidad es bien distinta ya que existe unaguerra de precios azuzada por en primer lugarpor las Compañías de directo con suscampañas agresivas y por reacción,incentivadas por las Compañías de mediadoresque ven cómo disminuye su cuota de mercadoinexorablemente.Además se produce un efecto maligno enmuchos casos que coadyuva a la tendencia a ladesconfianza por parte de los asegurados decartera que ven cómo les aumentan las primassin ninguna discriminación por buenos resultados.

Después de lo que he tenido el atrevimiento dedenominar la década de oro de resultados,19992009, podemos estar viviendo un puntode inflexión a peor que no beneficiará ni acompañías, ni a mediadores y, en últimainstancia, ni a consumidores que pueden verseinmersos en una espiral de empeoramiento delservicio post venta.Soy optimista en la reconducción de lasituación siempre que partamos de undiagnóstico compartido y bien hecho ademásde que tenga en cuenta los intereses de todaslas partes.¡Estamos a tiempo de reaccionar y tomarmedidas!Nota:Después de haber redactado este post se hanpublicado los datos del primer trimestre de2012 con una disminución de la recaudacióndel 4,48% (235 millones). Es evidente que miscomentarios se ven, desgraciadamente,reforzados a la vista de la situación.


""Existe una disminución de ingresos porreducción de recaudación pero tambiénse puede hablar de un lucro cesante de

cinco puntos que sobre la cifra de 2006,representaría una cifra cercana a los 600

millones...en proporción a cifrasintermediadas, representa una pérdida de

ingresos adicionales, insisto por lucrocesante, de unos 60 millones de €""

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EEssccrriibbee::JJoosséé AAnn ttoonn ii oo GGóómmeezzVVaadd ii ll ll oo,,Consejero Delegado deVadil lo Asesores,Correduría de seguros

(Con tanto mirar datos,estar preocupados por el

momento actual y la falta de crecimiento, latransferencia de riesgos con la venta deseguros, escuchando a las compañías lo bienque van, se plantea el autor si los mediadoresno se estarán olvidando de descubrir su propiocamino y tratar de reaccionar a tiempo, antelos imprevistos que pueden sobrevenir)En esta época del año, en las empresas demediación, estamos analizando los datosfinales, para preparar el cierre del negocio.Por un lado, estamos analizando los balances,la cuenta de pérdidas y ganancias.Comparamos, la facturación en comisiones,por entidades, ramos, respecto al año anterior.Hacemos lo mismo, con nuestras partidas de

gastos.Estudiamos losdatos de negocio,producciónnueva alcanzada,número depólizas tuteladas,negocio perdido

por anulaciones, por caída de primas. Númerode siniestros gestionados.Es decir, datos y más datos.Así mismo, si miramos fuera de nuestrosdatos, escuchamos que nuestros compañerosde profesión, nos manifiestan que este añopasado, ha sido muy parecido al anterior, sin

crecimiento, si no ha sido con pérdidas.Si vamos a los congresos de entidades,

independientemente que en sus grandesnúmeros, a todas les va bien, la realidad es quehay un preocupación por la defensa de laprima media de la cartera, pues la primamedia de captación, no se sabe hasta donde vaa bajar.Si escuchamos a las autoridades del sector, noshablan de próximos cambios en la Ley deSupervisión. En la Ley de Contrato de seguros.De Solvencia II. De que la regulación de estesector, va a venir directamente de Europa, através de directivas y, que la retribucióndirecta vía comisiones, igual empieza a ser porhonorarios.Si vamos a jornadas de profesionales, o leemosartículos especializados, nos dicen que lasclaves son ante el tamaño pequeño de la granparte del sector, el que nos tenemos queespecializar en un nicho, cuando nuestracartera tiene un porcentaje superior al 50% enautos. O que nos tenemos que unirnos a otros,para ganar tamaño, economía de escala,integración de capacidades. ¿Pero quién se“casa con un competidor”?Y ya no hablo del entorno económico, donde“la burbuja”, debe ser toda una caja de botellasde cava, pues nunca acaba de desaparecer.Datos, información, recomendaciones, y …Es curioso, que estando en este sector, cuyaesencia es transferir el efecto de un riesgo, noapliquemos esta esencia a nuestro negocio.En la gestión sostenible de las actividadesempresariales, está integrándose la gerencia deriesgos, y no sólo desde el punto de vistapatrimonial. La reciente normativa deresponsabilidad penal, de las empresasmercantiles, tiene como fundamento, imputarun delito, a las empresas que no sabenprevenir.

¿¿DDÓÓNNDDEE EESSTTÁÁ LLAA CCOOHHEERREENNCCIIAA??


""Es curioso, que estandoen este sector, cuyaesencia es transferir elefecto de un riesgo, noapliquemos esta esencia anuestro negocio.""

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EEssccrriibbee::JJooaann CCoossttaa

Para mi buen amigo desiempre Carlos Biurrun,estas notas para serdesarrolladas en un ensayo.

(Nota del Editor: Conocí a Joan Costa afinales de los 80 cuando la Compañía AuroraPolar de la que a la sazón yo era DirectorGeneral quiso cambiar la imagen corporativa yabrió un concurso restringido al que sepresentó en el estudio de Joan Costa. Veníaavalado por innumerables trabajos para casitodos los grupos y sociedades de aqueltiempo, incluido el BBV del que era sociedadfilial. Los trabajos que nos presentó y quefinalmente hizo, junto con su magníficoequipo, demostraron que no nos habíamosequivocado en la elección. Las famosasfusiones, holdings, absorciones de aquellaépoca hizo que pronto quedasen todas laspiezas de la imagen corporativa en desusoporque hubo que empezar a construir, inclusoa improvisar en los primeros momentos la

imagen AXA AURORA; pero esto es otrahistoria que quizás algún día contaré, aunquemás bien tiendo a no hacerlo. Joan Costa esun excelente comunicador y maneja comonadie la teoría de la forma y el color paraconseguir fuerza en el mensaje; además es loque yo llamaría un hombre renacentista ymediterráneo y por supuesto un amigoincondicional – los amigos no pueden ser deotra forma. Es un placer contar con unacolaboración de él en este blog que espero nosea la última )Digamos que la credibilidad es unacertidumbre a menudo muy intuitiva, por lomenos de entrada que alguien (individuo,grupo, colectividad) experimenta ante algo(persona, discurso, mensaje), el cualaparentemente pretende convencer o sercreído por ese “alguien” al que se dirige. Enpocas palabras, la credibilidad es la impresiónque experimenta el receptor de un mensaje delvalor o de la verdad de éste.La credibilidad puede ser de naturalezaracional o emocional, pero siempre es más unproducto de la intuición y de la imaginaciónque de una operación lógica analítica del

TTRRAANNSSPPAARREENNCCIIAA EENN LLAA RREEMMUUNNEERRAACCIIÓÓNN


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Prevenir, está directamente relacionado con unconcepto que se llama resilencia. Que entre susdiversas acepciones, una de ellas, en el ámbitode la gestión, es la capacidad de remontar unimprevisto.Esta capacidad es mayor, cuando ese posibleimprevisto, se ha estudiado, analizado y setoman decisiones de o bien, asumirlo,suprimirlo, reducirlo o transferirlo.Me da la sensación, que dada nuestraespecialidad de transferir el riesgo a unaaseguradora, mediante un contrato de segurosy nuestra mentalidad directiva cortoplacista,

nos está llevando al autoengaño, de que elriesgo de nuestra empresa, se lo vamos atransferir a otro.La cuestión es a quién. Si en este momento,puedes responder esta pregunta, sin dudahabrás encontrado la clave de un nicho deaseguramiento, el de todos los mediadores.Y mientras que llegue esta panacea, al menosnos tendremos que poner a trabajar, parareducir el riesgo.¡Ánimo, y sé resilente!Y no residente, en tu estado de confort, que senos acabó.

receptor del mensaje. Aristóteles, uno de losprimeros en estudiar la convicción, llamaentimema a la fuerza o la cantidad deconvicción creada en el individuo por undiscurso o por su texto. Lo que tiene que vercon el arte de la argumentación y de laretórica. Pero la publicidad, la moda, elmarketing y las nuevas tecnologías hanprovocado cambios sustanciales, tanto en laestrategia y en la forma de los mensajes, comoen el modo de percibirlos e interpretarlos.La credibilidad tiene mucho en común con laconvicción y puede entenderse que la primeraes una propiedad del mensaje mientras que lasegunda es su efecto en el individuo. Lapregunta es cómo se construye la credibilidadpara que logre convencer. Del mismo modoque la convicción es una suma de pequeñasconvicciones, la credibilidad es el efecto de unnúmero de pequeñas causas. En estas notastrataremos esquemáticamente de las causasmás determinantes de la credibilidad, y decómo esas causas se entretejen y desembocanen la convicción.Cómo hacer que un mensaje sea creíbleNo hace mucho, un grupo de profesionales dela comunicación ha abierto un vivo debate conesta pregunta: ¿”Cómo hacer que un mensajesea creíble?”. El modo abreviado como ha sidoplanteado el problema y expresado en el títulopuede sugerir una idea reduccionista. Pareceque preocupa “un” mensaje como unidad de undiscurso, pero no el discurso, lo cual suena auna sinécdoque (la parte por el todo). Quierodecir con eso que un único mensaje tiene pocacapacidad de convencer si se considera aisladodel discurso mayor en el que se inscribe.Igual como en todo conocimiento, también entodo mensaje recibido siempre hay un a priori.No existe un “aquí estoy y ya soy creído”, o un“llegar y convencer”. La credibilidad tiene unabuena parte de subconsciente y eso, unido a larapidez con que nos sentimos convencidos ono, encubre la existencia de un proceso queocurre en la “caja negra” de nuestro cerebro.La credibilidad tiene sus leyes

Observando ese proceso a cámara lentapodemos identificar una sucesión deapriorismos, de diferente intensidad, o dedistinta capacidad de convicción, pero que secombinan entre sí y en conjunto configuran(¿o determinan?) la credibilidad de unmensaje. Podríamos resumirlo en cinco“leyes”.1. Un mensaje será más o menos creíble segúnel conocimiento previo que sus receptorestienen de quien lo emite. Este efecto esclaramente visible en las marcas. Supongamosque nos encontramos en un país extranjero.

En el hotel hojeamos una revista o vemos latelevisión. Entre los anuncios reconocemos lasmarcas internacionales, pero las marcaslocales, que no conocemos, apenas nos dicennada, excepto si el motivo, la imagen, y no lamarca, tiene un fuerte atractivo. Con todo, elencuentro fortuito con ese mensaje puedellamar la atención, generar recuerdo... pero nocredibilidad ni convicción.2. Otro factor que interviene en la credibilidades un segundo apriorismo: la valoraciónprecedente, o la imagen mental, que noshabíamos formado del emisor del mensaje. Enel lanzamiento de un nuevo producto (portanto, desconocido todavía) éste resultará máscreíble si lo firma, por ejemplo, Nestlé, queuna empresa a la que ignoramos.Estos ingredientes 1 y 2 se corresponden conlos valores de notoriedad del emisor (aspectocuantitativo, estadístico) y de notabilidad delmismo (aspecto cualitativo, confianza,fiabilidad, respetabilidad, etc.).


""La pregunta es cómo seconstruye la credibilidadpara que logre convencer""

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3. El factor precedente (valoración) enlaza conla trayectoria de la empresa o de la marca, loque provoca el silogismo de la previsibilidad:

LLaa eemmpprreessaa mmaanntteennddrráá ssuuttrraayyeeccttoorriiaa ppoossiittiivvaa ccoonnssttaanntteeppuueessttoo qquuee llaa ccoonndduuccttaa ppaassaaddaa hhaacceepprroobbaabbllee ssuu ccoonnttiinnuuiiddaadd

En conclusión: si la notoriedad incide en elconocimiento y la notabilidad incide en laImagen, la trayectoria incide en la Reputación.4. El conocimiento y la valoración del emisordel mensaje por el público son el fundamentode la credibilidad. Los dos ingredientes queahora vamos a comentar corresponden notanto al emisor como a su comunicación. Lacredibilidad se refuerza en el mensaje en lamedida que existen coincidencias en lossiguientes aspectos: a) la capacidad motivante,o por lo menos la empatía que el mensajedespierte en su destinatario, y b) lacoincidencia de los repertorios culturales,códigos, lenguaje, imágenes, etc., presentes enel mensaje y en la memoria de su públicoreceptor. Ese mensaje “es para mí” y “hablacomo yo”.5. Por último, la configuración del mensaje surepresentación sellará su capacidad de sercreído. Ello depende de varios factores,retóricos y formales: la argumentación, losaxiomas, el discurso y su redacción(inteligibilidad), y el aspecto visual, lasimágenes, los colores y el valor estético, que esel componente emocional del mensaje(agradabilidad, seducción).En sentido negativo, el lenguaje

grandilocuente, exagerado o confuso; losargumentos débiles o ambiguos y las promesasque suenan incumplibles; igual como lasimágenes y colores desacertados, echaránabajo la construcción de la credibilidad.Queda implícito también, volviendo a latercera ley de trayectoria, que la incoherenciaen la conducta de la empresa es un factor autodestructor del silogismo de la previsibilidad.ColofónLa credibilidad es una estrategia. Ella noempieza en un mensaje, sino en su emisor, ensu notoriedad, su valoración y su trayectoria alos ojos del público.La parte física o factual de la credibilidad sesustenta en las bases precedentes, las cualesincluyen la percepción, la experiencia y eljuicio del público. La parte física de lacredibilidad es el mensaje y la sucesión demensajes en el tiempo, en la medida que elloscoinciden con las motivaciones, lasexpectativas, los estilos de vida y el cuadro devalores de los públicos destinatarios. Y seacompañan del imprescindible componenteestético.Sin embargo, este movimiento que aquí hemospresentado linealmente, en realidad es circulary retroactivo. Los primeros aprioris llevan a lanotoriedad, a la valoración y a la trayectoriadel emisor, pues ya están en alguna medida, yen estado germinal, apenas en el nivel de lasensación, en los elementos de juicio citadosmás arriba (motivaciones, etc.). La recepcióndel mensaje activará esos valores latentes en elreceptor... pero siempre, no se olvide, con laindispensable mediación del Producto o elServicio. Que en realidad son el anclaje de todolo demás.


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