企業概論

指導教授::蔡璞

報告同學: 49646241 李健銘 49646242 林欣輝

49646244 范揚華

內容大綱

(一) 企業發展歷史 (二) 經營績效 (三) 經營理念、願景、使命 (四) 如何經營與經營獨到之處 (五) 成功的原因 (六) 靈魂人物的影響 (七) 給我們的啟示

成功，是每個人的夢想，是你我「日夕追求」的東西。

「NIKE」這四個英文字母，就是成功的一個好例子。

成功，自有其因素，而成功的因素，便是你我「日夕找尋」的東西。

「NIKE」的成功，正是我們找尋成功因素的好地方。

成功，可以向別人學習。而我們所選擇的學習目標，便是「NIKE」！！

「NIKE」，一個真正成功的品牌，也是最受歡迎、最暢銷的運動品牌。它的成功，

必有其獨特之處。因此，我們選擇了「NIKE」！

但願你我，都可以在這份報告中可以找到真正的「成功」！

（一） 企業發展歷史

• 1962 年，Phil Knight在史丹佛大學編寫論文，估計日本製造的廉價運動鞋可與德

國製造的高價格運動鞋競爭。在取得MBA學位後，Knight前往日本，與生產商Onitsuka

Tiger的管理人員會面，試圖說服他們讓Knight擁有的藍帶體育公司（Blue Ribbon

Sports）成為Tiger在美國西岸的代理商。

• 1964 年，Knight把Tiger鞋子的樣板送到俄勒岡大學傳奇田徑教練Bill Bowerman，

Knight在本科生時曾參加中距離跑步。 Bowerman建議和Knight建立夥伴關係，

Bowerman則提供endorsement clout及運動鞋設計意念。兩人握手並各出資 500 美元

開設新公司。

• 1965 年，Jeff Johnson，Knight從前在田徑場上的敵人，加盟成為公司首位營業

員。他在自己的小型貨車車尾售賣運動鞋予高校學生。

• 1966 年，Johnson 在加州聖蒙尼卡開設公司首家零售商店。Knight與Bowerman

把他們的握手協議變成正式的合約。

• 1967 年，Knight與Bowerman開設藍帶體育公司，註冊成BRS, Inc.。

• 1969 年，全年銷售額接近 30 萬美元，Knight辭去波特蘭州立大學教授職位，全身

投入BRS, Inc.。

• 1969 年，透過日本貿易公司Nissho Iwai協助，藍帶公司取得出口信用狀。一名學

生Carolyn Davidson以 35 美金設計了「一剔」(Swoosh)的標誌。

• 1970 年，Bowerman以橡膠spikes作實驗，把液態的橡膠混合物倒進妻子的焗窩

夫餅器內，其後創作出成窩夫鞋底('waffle' sole)。

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• 1971 年，BRS公司與Onitsuka Tiger的關係轉壞，令Knight開始創造一隻運動鞋新

品牌。Knight聘請了波特蘭州立大學一位平面設計學生Carolyn Davidson設計新品

牌，並把品牌放在鞋的側面。她獲得 35 美元的薪酬，在耐吉工作了數年，直至耐吉

需要一家廣告公司的服務為止。12 年後，也就是1983 年，Davidson在一頓午餐上收

到一隻鑲有鑽石及Swoosh標誌的金指環，一張證書，及數量未知的耐吉股票，以表

揚她設計Swoosh標誌對耐吉的貢獻。

• 1971 年，除了新標誌外，BRS公司亦需要為其新產品定一個新名字，十多個建議，

包括Knight最喜愛的「Dimension Six」皆遭受拒絕，直至Jeff Johnson想到耐吉，希

臘勝利女神的名字。

• 1972 年，首件耐吉產品，以Swoosh為記認，送到俄勒岡州Eugene，供參加美國

奧運田徑選拔賽的選手使用。

• 1973 年，美國紀錄保持者Steve Prefontaine成為首位穿著耐吉跑鞋的主要徑賽運

動員，並使不少他的隊友轉用耐吉鞋，直至他在1975 年5 月 30 日逝世為止

• 1974 年，推出The Waffle Trainer，很快成為美國最暢銷的訓練鞋。

• 1977 年，耐吉印刷廣告引入標語「There is no finish line」，大受歡迎，並因應顧

客需求推出海報版本。

• 1978 年，網球選手「壞孩子」麥根萊與耐吉簽約。

• 1979 年，耐吉的空氣軟墊「Air」技術，由發明者M. Frank Rudy取得專利，首次

應用在Tailwind跑鞋上，把充氣的膠膜放入跑鞋的鞋底以提供軟墊的保護。

• 1980 年12 月 2 日，耐吉完成首次公開招股，發行 2,377,00 股B級普通股。

• 1981 年12 月 31 日，BRS公司與耐吉公司合併，公司以耐吉為名。

• 1982 年，Dan Wieden與Dave Kennedy開設自己的廣告公司，在4 月 1 日把 耐吉

帶至新公司。10 月，耐吉在紐約馬拉松直播時段播出首個全國電視廣告。

• 1982 年，Air Force I 籃球鞋成為耐吉首隻採用空氣軟墊的比賽場地用籃球鞋。

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• 1984 年，耐吉 與籃球員麥克·喬丹簽約。為麥克·喬丹推出的第一代籃球鞋Air

Jordan，原本被NBA禁制，並引來公眾廣泛關注。引入Air Jordan籃球鞋系列是耐吉

其中一個關鍵性成功因素。同年耐吉亦簽下巴克裡及約翰·史托頓。

• 1986 年，全年總利潤首次超越 10 億美元。

• 1987 年，首次推出耐吉 Air Max運動鞋，使用更大的空氣軟墊，並首次設計成在

鞋底中間側面亦可看到。這成為了第一代Air Max品牌技術，其後並推出更多代產品。

第一代Air Max的電視廣告，使用披頭四樂隊的歌曲Revolution，是披頭四的歌曲首次

及唯一次被電視廣告使用。

• 1988 年，耐吉首次推出「Just Do It」口號。

• 1989 年，耐吉推出一款專為訓練而設計的運動鞋，並有一系列名為「Bo Knows」

的紀念性廣告，由參與兩項運動的運動員Bo Jackson擔任主角。

• 1990 年，世界上首間耐吉town店舖在波特蘭市中心開幕，並取得多項零售設計及

商業獎項。在此後 10 年，耐吉在美國、英國及德國共開設了 14 間耐吉town商店。

• 1990 年，耐吉在波特蘭市西面的華盛頓郡開設世界總部，佔地 74 畝（0.3 平方

公里）。

• 1993 年，耐吉引領了革新的永續經營計畫「Reuse-A-Shoe」，回收所有的運動

鞋加以分割磨碎，用來鋪設球場和田徑場的地板。

• 1993 年，巴克里在一個具爭議性的耐吉電視廣告出現，聲稱「I am not a role

model」。

• 1994 年，耐吉與巴西國家足球隊簽下長期合約。

• 1995 年，耐吉推出電視及平面廣告計劃，名為「If you let me play」，指出鼓勵

年輕女性參與運動的多項益處。

• 1996 年，耐吉與高爾夫球選手活士簽約，活士使用耐吉 Golf產品。當時活士剛由

業餘轉為職業球手。

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• 1996 年，耐吉在亞特蘭大奧運會的廣告惹來爭議，當時的宣傳口號「You Don't Win

Silver — You Lose Gold」（你不是贏得銀牌，只是失了金牌）引來不少人，包括多

位前奧運銀牌及銅牌得主的猛烈批評。

• 1998 年，曾經有段時間，耐吉在民意調查之後將「Just Do It」的宣傳口號改成了

「I Can」。

• 1998 年，Phil Knight正式的建立耐吉的產品生產設備標準，包含minimum age; air

quality; 強制教育課程; expansion of microloan program; 工廠監督; and enhanced

transparency of 耐吉's corporate social responsibility practices.

• 1999 年，Bill Bowerman，耐吉創辦人之一，在12 月 24 日逝世，享年 88 歲。

• 1999 年，雖然初時被批評會引致對千禧年的憂慮，耐吉的電視廣告「Morning After」

贏得 2000 年艾美獎最佳電視廣告。廣告內容是一個年輕人在2000 年1 月 1 日出外跑

步時，經過一個又一個人們憂慮在 2000 年會發生意外及問題的場面。

• 2000 年，耐吉推出Shox吸震及支撐系統，首先由文斯·卡特等美國國家籃球隊隊

員在2000 年雪梨奧運穿著。

• 2001 年，耐吉創辦Casey Martin獎。該獎項每年皆頒發予在逆境中力求進步的運

動員—不管困難是身體上的、意志上的、社會上的還是文化上的。獎項的名字取自

Casey Martin，一位因心臟的罕見毛病，與美國最高法院據理力爭，終得以在比賽中

使用高球車的專業高球手。

• 2002 年，耐吉GO推出，大幅增加 9 到 15 歲的年輕人運動的時間。

• 2002 年，饒舌歌手尼力發表了一首攻佔排行榜的歌曲，歌曲內容是關於耐吉的鞋

類產品之一「Air Force I」。

• 2002 年，耐吉憑名為「移動Move」的電視廣告第二次獲得艾美獎，這支廣告的特

色是有多種不同運動項目，一個一個串聯起來。

• 2003 年，耐吉以 3 億 5 百萬美元收購曾經破產的運動用品公司Converse。

http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1996%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1996%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1996%E5%B9%B4%E5%A4%8F%E5%AD%A3%E5%A5%A7%E6%9E%97%E5%8C%B9%E5%85%8B%E9%81%8B%E5%8B%95%E6%9C%83&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%A5%A7%E9%81%8B&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1998%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1998%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1998%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1998%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Corporate_social_responsibility&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1999%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1999%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=12%E6%9C%8824%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=12%E6%9C%8824%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=12%E6%9C%8824%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=12%E6%9C%8824%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1999%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1999%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8D%83%E7%A6%A7%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%89%BE%E7%BE%8E%E5%A5%96&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2000%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2000%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1%E6%9C%881%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1%E6%9C%881%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1%E6%9C%881%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1%E6%9C%881%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2000%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2000%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%96%87%E6%96%AF%C2%B7%E5%8D%A1%E7%89%B9&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%BE%8E%E5%9C%8B%E5%9C%8B%E5%AE%B6%E7%B1%83%E7%90%83%E9%9A%8A&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2000%E5%B9%B4%E5%A4%8F%E5%AD%A3%E5%A5%A7%E6%9E%97%E5%8C%B9%E5%85%8B%E9%81%8B%E5%8B%95%E6%9C%83&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2000%E5%B9%B4%E5%A4%8F%E5%AD%A3%E5%A5%A7%E6%9E%97%E5%8C%B9%E5%85%8B%E9%81%8B%E5%8B%95%E6%9C%83&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2001%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2001%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2002%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2002%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2002%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2002%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B0%BC%E5%8A%9B&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2002%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2002%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%89%BE%E7%BE%8E%E5%A5%96&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Converse&variant=zh-tw

• 2003 年，耐吉創辦以來，國際產品銷量首次超越美國本土銷量，見證耐吉繼續發

展成一間跨國公司。

• 2003 年，耐吉在康城廣告節獲得全年最佳廣告客戶獎，是廣告節舉辦 50 年來首

家獲得兩次的公司（1994 年第一次獲獎）。

• 2003 年，高校籃球新星勒布朗·詹姆斯與耐吉簽約，亦於該年成為NBA最佳新人。

• 2004 年，Phil Knight不再擔任總裁及CEO，但繼續擔任主席。CEO由William D.

Perez於12 月 28 日接任。

• 2004 年，耐吉創立Exeter Brands Group，為生產低價位的運動鞋和運動用品的子

集團，品牌囊括Starter、Team Starter、Asphalt、Shaq和Dunkman。

• 2004 年，全年總利潤超過 123 億美元。

• 2004 年，耐吉推出「LIVESTRONG」宣傳運動，為單車手岩士唐基金籌款。以 1

美元出售黃色的橡膠手環，希望能夠激勵癌症患者堅強地活下去，至2005 年9 月，已

售出超過 5500 萬條。

• 2004 年6 月，筆名小小的中國動畫製作人朱志強起訴耐吉在商務中剽竊其卡通《火

柴人》。耐吉的代表否認這一指控，聲稱火柴人形象缺乏原創性，是在公共領域。朱

志強最終贏得訴訟，耐吉被命令向這位漫畫家支付 3.6 萬美元。

• 2005 年，耐吉推出「Air Jordan 20 代」。耐吉亦推出耐吉 Free系列，在保護腳

部之餘，亦為穿著者提供像赤腳訓練的優點。

• 2005 年，耐吉截至5 月 31 日止全年總利潤有 137 億美元，較上一財政年度增長

12%。

• 2006 年6 月 13 日，對於耐吉的上訴，北京市高級人民法院終審判決「黑棍小人」

不構成侵權，駁回了朱志強的訴訟請求。

耐吉（Nike， NYSE：NKE）是美國體育用品生產商，主要生產運動鞋、運動服

裝、體育用品，以自己的品牌銷售，包括耐吉、Air Jordan、耐吉 Golf、Team Starter

http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%BA%B7%E5%9F%8E&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%BB%A3%E5%91%8A&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1994%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=1994%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2003%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%AB%98%E6%A0%A1&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8B%92%E5%B8%83%E6%9C%97%C2%B7%E8%A9%B9%E5%A7%86%E6%96%AF&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=NBA&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=William_D._Perez&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=William_D._Perez&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=12%E6%9C%8828%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=12%E6%9C%8828%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=12%E6%9C%8828%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=12%E6%9C%8828%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Exeter_Brands_Group&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%96%AE%E8%BB%8A&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%85%B0%E6%96%AF%C2%B7%E9%98%BF%E5%A7%86%E6%96%AF%E7%89%B9%E6%9C%97&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%A9%A1%E8%86%A0&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2005%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2005%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=9%E6%9C%88&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=9%E6%9C%88&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2004%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=6%E6%9C%88&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=6%E6%9C%88&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E4%B8%AD%E5%9C%8B&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%9C%B1%E5%BF%97%E5%BC%BA&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2005%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2005%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2005%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2005%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=5%E6%9C%8831%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=5%E6%9C%8831%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=5%E6%9C%8831%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=5%E6%9C%8831%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2006%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=2006%E5%B9%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=6%E6%9C%8813%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=6%E6%9C%8813%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=6%E6%9C%8813%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=6%E6%9C%8813%E6%97%A5&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%B4%90%E7%B4%84%E8%AD%89%E5%88%B8%E4%BA%A4%E6%98%93%E6%89%80&variant=zh-twhttp://www.nyse.com/about/listed/lcddata.html?ticker=NKEhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%BE%8E%E5%9C%8B&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%81%8B%E5%8B%95%E9%9E%8B&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Air_Jordan&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Nike_Golf&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Nike_Golf&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Team_Starter&action=edit

等 ， 亦 包 括 屬 下 全 資 擁 有 的 品 牌 Bauer 、 Cole Haan 、 Converse 與 Hurley

International等。

耐吉為世界多個足球俱樂部及國家足球隊提供球衣套件，包括阿仙奴、巴塞隆納、

布力般流浪、些路迪、富咸、祖雲達斯、曼聯、國際米蘭、巴西、荷蘭、葡萄牙、

美國等。

耐吉的郵寄地址位於俄勒岡州波特蘭市近郊的比弗頓（Beaverton），公司總部則

設於華盛頓郡。耐吉的名稱原自希臘神話中的勝利女神尼刻（尼克）。

耐吉

http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Image:Nike_Old.svg&variant=zh-tw�http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Bauer%2C_Inc.&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Cole_Haan&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Converse_%28company%29&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Hurley_International&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Hurley_International&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%98%BF%E4%BB%99%E5%A5%B4&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B7%B4%E5%A1%9E%E9%9A%86%E6%8B%BF&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B8%83%E5%8A%9B%E8%88%AC%E6%B5%81%E6%B5%AA&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E4%BA%9B%E8%B7%AF%E8%BF%AA&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%AF%8C%E5%92%B8&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%A5%96%E9%9B%B2%E9%81%94%E6%96%AF&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%9B%BC%E8%81%AF&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%9C%8B%E9%9A%9B%E7%B1%B3%E8%98%AD&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B7%B4%E8%A5%BF&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%8D%B7%E8%98%AD&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%91%A1%E8%90%84%E7%89%99&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%BE%8E%E5%9C%8B&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E4%BF%84%E5%8B%92%E5%B2%A1%E5%B7%9E&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%B3%A2%E7%89%B9%E8%98%AD&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%AF%94%E5%BC%97%E9%A0%93&action=edithttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%8D%8E%E7%9B%9B%E9%A1%BF%E9%83%A1_%28%E4%BF%84%E5%8B%92%E5%86%88%E5%B7%9E%29&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B8%8C%E8%87%98&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E7%A5%9E%E8%A9%B1&variant=zh-twhttp://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B0%BC%E5%88%BB&variant=zh-tw

（二）經營績效

Nike 對經營企業及市場競爭的做法相當自我有自己的想法，一般認為 Nike 在

歐洲將競爭分為三種等級: 最高等級是 Nike 自己本身，次為被列入攻擊目標的銳

跑或是日本品牌 Asics 及 Mizuno，最低等級則是必須予以搗碎的品牌如愛迪達、

帕瑪。

NIKE 用四個字叛逆有理的字眼不斷地在廣告中出現，企圖累積 Nike 既特異

又傑出的雙重風格。它用廣告訊息所傳遞的即是一種態度，一種充滿侵略性及「叛

逆有理」的態度表現。例如: 經常令人感到難堪的網球金牌老將安卓．阿格西（Andre

Agassi）及 NBA 火爆浪子查理斯．巴克利（Charles Barklay）。Nike 透過這一系列

廣告片及球星，將力量全押注在 Just Do It 的核心主題之上，在全球超過 80 個國家

同步播放。“國際行銷最大的謊言是「市場不同」＂一直以來都是 Nike 奉為圭臬

的行銷座佑銘，此次大規模的發動 Just Do It 全球攻勢亦不例外，所有的廣告文案

或旁白未做任何更動，只有法國例外。

全新的 Nike 在這波攻勢下，打破了原有的美國本土市場。它已不再是單純的

運動鞋，同時也是廣受大家歡迎的休閒用鞋。過去美國消費者的購鞋行為前提是

必須在「流汗」與「時尚」之間做選擇，現在的 Nike 是既「流汗」又「時尚」。

氣體學科技結合行銷，使傳統的 Nike 脫胎換骨，成為一種健身與生活型態的象徵。

換言之，Nike 在運動、休閒鞋二合一市場的萌芽期階段，提供了讓消費者最好的

選擇。

NIKE 憑著 Just Do It 在歐洲市場亦獲得空前的成功。Nike 曝光率大增，吸引

了廣大群眾的注意。特別將大部份的廣告預算放在 MTV 電視頻道，輕易觸達 1 億

800 萬觀眾(約 4,400 萬戶家庭)。1990 年歐洲的銷售成長了 100%，正確適時的使

用媒體必須在 Nike 的功勞簿記上一筆。

Nike 的誇張及侵略性與歐洲年輕一代的消費者不謀而合，顛覆傳統、叛逆及

自我個性強烈。事實上，歐洲這批新生代並不在乎誰是 NBA 球星，他們只在乎穿

上 Nike 所象徵代表的意義。Nike 不但為年輕人表達了他們對父母、老師及社會的

態度，同時還代表著他們所相處的一種共同語言。

諷刺的是老一輩的歐洲人對 NIKE 不屑一顧，更嘲笑美國觀光客五顏六色的休

閒穿著品味，但年輕世代卻鍾情於美國貨，且已逐漸形成一種文化。透過歐洲各

大都市的機場燈箱廣告及戶外廣告的傳播，以及歐洲 CNN 頻道名人愛爾莎．葛倫

煦(Elsa Klensh)的報導，年輕小夥子開始模仿美國式(正式與非正式二合一)的休閒

穿著去上學甚至工作。根據時代雜誌的一項調查，22,000 名歐洲受訪者有 93%偏

好美國休閒及運動服飾，60%喜歡法國式的，44%則喜好義大利式的。

美國產品在歐洲形成趨勢是在 80 年代末與 90 年代初李維牛仔褲(Levi＇s)及

可口可樂在此時躬逢其盛，受益匪淺，因為兩者都是代表美國文化的圖騰。Nike

與銳跑球鞋亦為當時的純種美國品牌，運動休閒鞋正好又是美國主義最顯眼的表

徵，因此能在歐洲快速的蔓延擴散，80 年代中期的市場總銷為 25 億美元，1992

年超過 40 億美元。

該期間，最大的受益者當屬 Nike 及銳跑，Nike 在歐洲的銷售從 1987 年的 1.91

億暴增至 11 億美元，銳跑也有將近 10 億美元的成績。就銷售規模而言，Nike 的

全球佔有率從 1990 年的 17%攀升至 1992 年的 25%，銳跑則從 12%翻升至 22%。

單就 90 年代初的歐洲市場佔有率來講，Nike18%，銳跑 15%，愛迪達的霸業不再，

跌落至 16%，難以跟 Nike 及銳跑相匹敵。

1992 年，Nike 與銳跑傾全力建立品牌，兩者的廣告媒體花費加總起來近 2 億

美元。Nike 的問題在此時也開始浮上臺面。根據德國的一項調查發現，Nike 的品

牌認知度已有顯著的偏軌現象，知名度在 29 歲以下及 30 – 49 歲的年齡層雖高，

但擁有率低，購買意願更遠落後於頭號敵手 ADIDAS

年青人消費行為是多變化的，就品牌而言對她們是脆弱的。有些品牌成為流

行性商品，難免要放棄一些東西，比如說，品牌。1992 年有一項研究顯示，Nike

的銷售確實發生問題，其問題出在於它似乎成為一種會褪色的流行性商品，1990

年與 1992 年之間，Nike 的品牌忠誠度年年下滑，ADIDAS 持穩，PUMA 也大幅

衰退。事實上 在更早些時候，NIKE 已經出現了警訊，消費者 NIKE 所強調的美國

式侵略型態，NIKE 對媒體的強烈攻勢更是名聞遐邇，在 NIKE 快速成長期間，總

部總共遷移三次，在遷移的途中，許多優秀的幹部及員工，不願離開家鄉，導致

有經驗的老員工離去，無經驗的員工補進，讓 NIKE 的元氣折損嚴重。在德國，由

於 Nike 總經理級職位的流動率頻繁，被媒體譏「旋轉木馬之人事遊戲」。

Nike 與經銷商之間的問題是決定歐洲未來命運的關鍵，主要是消費者品味提

高、市場區隔的變數無常、鞋子的流行生命短暫等因素，Nike 的經銷商訂貨系統

變成了沉重阻力，造成 Nike 無法快速回應消費者的需求變化。同時，Nike 還必須

面對愛迪達根基雄厚的通路與消費者關係所帶來的威脅。

Nike的轉型策略

很顯然地，Nike以美國式的手法行之於歐洲受到了限制。關鍵在於策略必須

與歐洲文化吻合，運動鞋是一個全球性的產業，策略上應將歐洲國家視為單一市

場。因此，Nike的做法是將公司轉型為全球性企業，而非以公司的國際部門來操

作歐洲市場。

就行銷策略的觀點來看，Nike的轉型意味著廣告路線也必須跟著轉彎，過去

在美國以籃球為主，進入歐洲則以足球為核心。過去Nike僅在美國銷售，現在則

需大力強調世界品牌的印象。Just Do It廣告活動也做了一些調整，將歐洲文化 –

歌劇，與美國文化 – 超級球星，融合在一起。Nike的廣告總監表示:經營理念:

在這裡，我們將用 NIKE 的一些相關財務報表，呈現給大家看，讓大家看看

NIKE 的收入跟支出，讓大家可以瀏覽看看，NIKE 到底是如何在運動行銷市場上

取得永久不墜落的地位，運動界的龍頭。

備 註 ： Nike 的 收 入 發 行 和 其 它 財 政 資 訊 是 可 利 用 的 在 網 際 網 路 在

www.nikebiz.com/invest 。* 明顯段包含介入風險和不確定性能導致實際結果物質

不同的向前看的聲明。這些風險和不確定性時常被選派在報告由 NIKE 提出與

S.E.C., 包括形式 8-K, 10-Q, 和 10-K 。一些向前看的聲明在這發行關心改變在"

立即" 不一定是表示的變化在總收支上隨後期間由於未來的混合和命令, 交換率

波動、命令取消和折扣, 也許極大變化從處所到處所的未來次序, 並且因為事務的

一個重大部份不報告未來次序。(表隨後而來)

NIKE 公司

合併財務報表為期間結束了 2007 年 2 月 28 日(以百萬為單位, 除了每份額資料)

迄今紮營結束的年結束的收入報告 2/28/2007

QUARTER ENDED YEAR TO DATE

ENDED INCOME

STATEMENT 2/28/2007 2/28/2006

%

Chg2/28/2007 2/28/2006

%

Chg

收支 $3,926.9 $3,612.8 9% $11,942.7 $10,949.5 9%

銷售費用 2,191.7 2,038.7 8% 6,701.2 6,115.9 10%

毛利 1,735.2 1,574.1 10% 5,241.5 4,833.6 8%

44.2% 43.6% 43.9% 44.1%

賣和行政開支 1,243.3 1,086.6 14% 3,756.7 3,245.7 16%

31.7% 30.1% 31.5% 29.6%

利息收益, 網 (15.8) (8.4) 88% (43.0) (20.5) 110%

其它收入, 網 (10.3) (10.7) -4% (13.3) (22.0) -40%

收入在所得稅之

前

518.0 506.6 2% 1,541.1 1,630.4 -5%

所得稅 167.2 180.8 -8% 487.5 571.2 -15%

32.3% 35.7% 31.6% 35.0%

淨收入 $350.8 $325.8 8% $1,053.6 $1,059.2 -1%

被稀釋的 EPS $1.37 $1.24 10% $4.14 $4.00 4%

基本的 EPS $1.39 $1.26 10% $4.18 $4.08 2%

平均重量共同的已發行和出售的股票:

稀釋 255.4 263.4 254.8 264.6

基本的 252.3 258.9 252.1 259.6

股息宣稱 $0.37 $0.31 $1.05 $0.87

第二份是 NIKE 2007 年 2 月份的資產負債表，很明顯與 2006 年相比，NIKE 是

有收入進帳的。

Nike 公司

資產負債表 2/28/2007 2/28/2006

財產

(以百萬為單位)

當前的財產:

現金和等值 $1,879.2 $1,472.1

短期投資 390.5 535.0

應收帳款, 捕網 2,532.0 2,351.6

存貨 2,167.8 2,034.2

遞延收益稅 184.4 115.0

被預付的費用並且其它當前的財產 486.2 536.8

總當前的財產 7,640.1 7,044.7

物產、工廠設備 3,568.9 3,283.2

積累貶值 1,914.3 1,684.8

物產、工廠設備, 捕網 1,654.6 1,598.4

可識別的無形資產, 捕網 406.1 406.2

信譽 130.8 135.3

遞延收益稅和其它財產 387.0 333.6

總財產 $10,218.6 $9,518.2

責任和股東的產權短期負債:

當前的部份

長期負債 $30.6 $254.7

應付票據帳 96.0 79.3

應付款明細帳應付帳款 800.9 785.8

累積了責任 1,310.5 1,128.9

所得稅付得起的 74.7 55.5

總短期負債 2,312.7 2,304.2

長期負債 419.4 411.3

遞延收益稅和其它責任 638.2 540.8

可贖回優先股票 0.3 0.3

股東的產權 6,848.0 6,261.6

負債總額和股東的產權 $10,218.6 $9,518.2

第三份報表

NIKE 在各個地區，服飾，鞋子，設備等等的財務報表，根據報表來看，NIKE

在某些地區是賠的，而在某些地區是收入遞增的。

而總收支部分是沒差多少，相距不遠。

Nike 公司

QUARTER ENDED YEAR TO DATE

ENDED

劃分收支 2/28/2007 2/28/2006 %

Chg

2/28/2007 2/28/2006 %

Chg

(以百萬為單

位)

美國地區

鞋類 $1,027.9 $1,005.9 2% $2,986.4 $2,838.5 5%

服裝 371.3 366.6 1% 1,278.2 1,195.9 7%

設備 77.8 70.3 11% 232.3 224.4 4%

共計 1,477.0 1,442.8 2% 4,496.9 4,258.8 6%

EMEA 地區

鞋類 630.0 563.8 12% 1,850.9 1,782.1 4%

服裝 413.2 347.1 19% 1,321.2 1,161.9 14%

設備 81.6 69.2 18% 259.8 231.0 12%

共計 1,124.8 980.1 15% 3,431.9 3,175.0 8%

亞太地區

鞋類 319.4 284.1 12% 862.8 766.9 13%

服裝 217.4 199.0 9% 668.9 590.1 13%

設備 53.1 49.2 8% 154.8 138.2 12%

共計 589.9 532.3 11% 1,686.5 1,495.2 13%

美洲地區

鞋類 152.8 143.7 6% 510.2 478.7 7%

服裝 42.3 44.4 -5% 149.2 140.5 6%

設備 17.4 15.0 16% 58.1 49.7 17%

共計 212.5 203.1 5% 717.5 668.9 7%

3,404.2 3,158.3 8% 10,332.8 9,597.9 8%

其它 522.7 454.5 15% 1,609.9 1,351.6 19%

Total NIKE, Inc.

收支

$3,926.9 $3,612.8 9% $11,942.7 $10,949.5 9%

第四份報表

NIKE 在稅收支前跟之後的差別

Nike 公司

QUARTER ENDED YEAR TO DATE

ENDED

PRE-TAX

INCOME1

2/28/2007 2/28/2006 %

Chg

2/28/2007 2/28/2006 %

Chg

(以百萬為單位)

美國地區 $ 280.2 $ 286.2 -2% $ 885.1 $ 897.1 -1%

EMEA 地區 246.5 208.7 18% 707.8 733.1 -3%

亞洲太平洋地區 126.4 119.6 6% 365.2 326.2 12%

美洲地區 40.7 38.5 6% 148.9 140.5 6%

其它 68.4 44.6 53% 210.6 107.6 96%

Corporate2 (244.2) (191.0) -28% (776.5) (574.1) -35%

總 付 稅 之 前

income1

$ 518.0 $ 506.6 2% $ 1,541.1 $ 1,630.4 -5%

1 公司評估各自的經營的段表現根據付稅之前收入。總付稅之前收入合計收入在

所得稅之前依照被顯示在鞏固的收入報告。

2 "公司" 代表項目必要和解共計付稅之前收入, 包括公司費用不被分配到經營的

段為管理報告和公司間的排除為具體項目在鞏固的收入報告。

3. 某些去年數額被重新列級依照財政年度 2007 年介紹。這些變動沒有對操作或

股東的產權的早先被報告的結果的衝擊。

第五份報表

NIKE 的淨收入和 EPS 做比較，請大家可以瀏覽看看

Nike 公司

NET INCOME AND

DILUTED

QUARTER ENDED YEAR TO DATE

ENDED

EPS

RECONCILIATION1

2/28/2007 2/28/2006 %

Chg

2/28/2007 2/28/2006 %

Chg

(以百萬為單位, 除了每份額資料)

淨收入, 依照被報告 $350.8 $325.8 8% $1,053.6 $1,059.2 -1%

Exclude:

Stock-based

compensation

expense, net of tax2 17.8 - - 78.1 - -

淨收入, 除了基於股 $368.6 $325.8 13% $1,131.7 $1,059.2 7%

票的報償

稀釋了 EPS, 作為報

告 $1.37 $1.24 10% $4.14 $4.00 4%

被稀釋的 EPS, 除了

基於股票的報償 $1.44 $1.24 16% $4.44 $4.00 11%

1 這日程表意欲滿足定量和解為 non-GAAP 財政措施與章程 G 符合 SEC 。

2 這充電與基於股票的報償關係與相關高級職員優先認股權和 ESPP 份額被發布

對雇員和 expensed 與 SFAS 123(R) 符合"份額基於的付款", 由公司採取在它的

第一個財政季度期間被結束 2006 年 8 月 31 日

（三）經營理念、願景、使命

在經營理念方面，從三個感官意思著手。

1.聲音的傳送。2.顏色的催眠。3.形體的觸感。

※在聲音的傳送方面

---NIKE的廣告常常利用球鞋摩擦地板和運球所產生的聲音做出輕快的節奏，

來

傳達出NIKE的年輕與活力。

※顏色的催眠─象徵的魅惑

--- 一個簡單的勾勾，讓人一看就知道是NIKE公司的標誌。

※形體的觸感

---NIKE在芝加哥的公司中設置了小型的運動場，好讓顧客能試玩籃球或試穿球

鞋。

Nike販賣的是願景和情感

也許你沒有辦法和喬丹一樣擁有豪華私人飛機，但是你可以和他穿著一樣的

運動服，分享他的生活；也許你沒有辦法和喬丹一樣擁有過人的籃球天份，但是

你可以和他穿著同一款的球鞋，同樣的縱橫球場。

Nike賣的不只是運動用品的功能而已，他賣的是一個願景，一個買了Nike之

後，你的表現可以和運動明星一樣好的願景；他賣的是一個情感的共同點，一個

買了Nike之後，你可以和職業運動明星擁有一樣產品的情感共同點。

雖然產品可以被取代，但是Nike販賣的願景和情感是無法取代的。以籃球界

來說，世界只有一個喬丹，而他為Nike代言；NBA也只有一個，而大多數的NBA

球員都穿著Nike球鞋。如果你想和NBA球員有任何的共同點，Nike之外你別無選

擇。就是這個商業模式，讓Nike可以對消費者予取予求，賺取高額利潤。

Nike擁有明星運動員，進而享受廣大的運動消費市場，除了籃球之外，Nike

的影響力迅速的向其他運動延伸。田徑、高爾夫、棒球、足球，Nike的勢力也藉

由以運動明星代言，進而擁有運動的模式慢慢的成長，市場一步一步的擴張，逐

漸的成為主宰運動產業的獨占者。

與過去靠生產要素、靠通路、靠政府保護的市場獨占者不同，Nike的獨占力

量是建立在擁有運動這個情感願景上面，Nike的獨占力量是靠經過精心計算過的

策略與商業模式。

這個策略、這個商業模式，是剛準備要以自有品牌揚威國際的台灣廠商需要

學習的。就是這個策略、這個商業模式，當我們跨出代工的商業模式，我們除了

考慮以品質、以成本、以功能、以速度這些決定成敗的因素外，我們也應該考慮

例如情感、願景等這些比較軟的因素，藉由獨佔一個抽象的概念，作為開疆擴土

的利器。

使命

為世界上的每一位運動員帶來運動的靈感和運動的創新

『如果你有身體,你就是運動者...』

NIKE 在美國境內已經幾乎沒有生產工廠了，

NIKE 的鞋子設計部門在台灣，

NIKE 的鞋子行銷部門在美國，

NIKE 的鞋子生產部門在中國、泰國 等地，

所以常看到 NIKE 鞋舌上寫的是 MADE IN CHINA、MADE IN THAILAND 而不是

MADE IN US，

這種利用國外廉價的勞工來降低生產成本的經營策略叫委外。

委外有優點 也有缺點---

優點當然是 可以降低生產成本 各個子公司可以專心發展所長台灣設計、美國行

銷、中國生產，但是缺點是管理不易。

Just do it 是一種體驗，也是一種實踐。

Just do it．這句話的本義，應該單純的只是一個祈使句，就是「儘管去做」。

（四）如何經營與經營獨到之處

NIKE 行銷策略研究

由於品牌是一組有價的簡要詞彙，消費者和潛在購買者能長期仰賴這個名字

代表的價值，相信它能長期保持不變（或更佳）的品質。它讓產品或服務得以於

激 烈 的 競 爭 中 脫 穎 而 出 。 網 際 網 路 、 電 子 商 務 （ e-commerce ） 和 全 球 化

（globalization） 使品牌的影響力更為無遠弗屆。品牌對公司、產品或服務、以

及行銷策略而言，都是一項重要的資產。通常品牌會有屬於自己的專用圖像做為

標記。

當你看到這個標記時（如耐吉的「勾鉤」標誌），就會聯想到這個品牌以及

它代表的價值觀與承諾。NIKE 的行銷手法除了建立品牌認同外，大部分偏重在廣

告、名人代言、季節性活動、多樣化的產品配合活動及知名廠商合作還有低價產

品特賣會。

其中細節部份如下：

01. 廣告

---NIKE 的廣告多以電視廣告為主，NIKE 在廣告上是相當盡心的，此點從NIKE

成功包裝麥可‧喬丹這名天才橫溢的球員可略知一二。喬丹的第一支廣告是相當

成功的，它的內容是描寫喬丹隨著噴射引擎聲遨翔在天空，以極強的運動能力配

合攝影效果，喬丹好似能在空中漫步，給了消費者「喬丹腳上那雙彩色的NIKE 鞋

絕對與他出神入化的表現脫不了關係」的概念。隨著這一則廣告不斷在電視上播

送，喬丹鞋的價值也立即水漲船高，到了一鞋難求的地步，而NIKE的廣告經費也

上推至了一億五千萬美元，此例可見耐吉廣告策略的高明。

藉由創造出一個英雄人物然後凸顯他身上配備的價值，消費者受廣告感動後，

對此品牌的物品也會特別注意。最近比較有名的廣告是關於NIKE FREE 運動鞋的

廣告，NIKE 找來了環球自行車手－－蘭斯‧阿姆斯壯以及中國跑者劉翔代言， 此

廣告的標語是「甩掉舊的我」。電視上的這一則廣告相當有意思，圖中出現劉翔

在跑道上慢跑且和舊的自己對話，舊的自己相當怠惰，而新的自己卻想奮勇向前，

最後他說了「休息吧！北京我自己去」後，脫出他的軀殼往前奔馳，NIKE在片中

成功的詮釋NIKE FREE 正是他脫胎換骨的利器。

02. 名人代言

---Nike 能於八○年代成為世界級的大企業，不只因它「站在年輕人身體」這一

邊， 而是它反向操作那原本對立的「身體」和「財富」成就概念，並且拉上等號，

徹底瓦解了成人社會的精神防線。這個「『身體』＝『財富』」的幻覺新等式，

也匯聚了全世界青、少年的認同，催生了一個幾近於獨占的Nike 次文化運動用品

市場。

行銷架構

---早於1962 年成立，1972 年開始採用「Nike 」名稱，標榜著「如果你有身體，

你就是運動員」的行銷概念，藉此策略方法來完成許多人的夢想。

耐吉的行銷架構分以下三種：

01.產品行銷（Product Marketing）

---此種行銷方式的重點，在於平面廣告，舉凡DM 的製作、大型看板以及各種

報章雜誌方面的廣告，無所不在，而構成了強力的平面廣告網，來做產品行銷。

02.品牌行銷（Brand Marketing）

---這是以媒體廣告為主軸的行銷廣告，在此除了有動人的短時間媒體廣告，並

用運動界名人或名星為代言人，除了常變化外，重覆在每片出現26 秒以上的密集

連續廣告，以深植人心。

03.運動行銷（Sports Marketing）

---這是以各種世界級的運動比賽的贊助廣告為主，舉凡各種籃球、足球、網球、

高爾夫球比賽，頂尖的運動選手、啦啦隊等，都穿著耐吉的產品，同時在外牆、

內牆周圍，也幾乎全被耐吉的廣告及商標包圍，強勢行銷構成成功條件。

由於對於品牌的認同，而產生了喜愛購買，甚至於與個人品味完全的結合，而致

終身喜愛，造就了耐吉行銷策略的成功，年年營業額大幅成長。

市場區隔

開創期---清楚而明確的市場區隔使其定位明確，扎實累積消費者數量及口碑。

EX:明顯的劃分出男、女生的球鞋。

發展期---積極創新求變的革新精神，穩固擴充消費族群及市場。

EX:球鞋的款式、運動衣服、運動包…。

這樣的行銷和經營理念，造就了現在的NIKE運動市場王國，但是現在許多家

運動用品廠商的覺醒及崛起，使NIKE所要面臨和面對的問題與危機，更是相對的

增加。如何維持領導品牌的龍頭地位？是NIKE現在需要更為積極評估思考的，在

未來，如何更清楚及有效的區隔市場，是NIKE團對現階段最重的課題。

行銷架構

---早於1962 年成立，1972 年開始採用「Nike 」名稱，標榜著「如果你有身體，

你就是運動員」的行銷概念，藉此策略方法來完成許多人的夢想。耐吉的行銷架

構分以下三種：

01.產品行銷（Product Marketing）

---此種行銷方式的重點，在於平面廣告，舉凡DM 的製作、大型看板以及各種

報章雜誌方面的廣告，無所不在，而構成了強力的平面廣告網，來做產品行銷。

02.品牌行銷（Brand Marketing）

---這是以媒體廣告為主軸的行銷廣告，在此除了有動人的短時間媒體廣告，並

用運動界名人或名星為代言人，除了常變化外，重覆在每片出現26 秒以上的密集

連續廣告，以深植人心。

03.運動行銷（Sports Marketing）

---這是以各種世界級的運動比賽的贊助廣告為主，舉凡各種籃球、足球、網球、

高爾夫球比賽，頂尖的運動選手、啦啦隊等，都穿著耐吉的產品，同時在外牆、

內牆周圍，也幾乎全被耐吉的廣告及商標包圍，強勢行銷構成成功條件。由於對

於品牌的認同，而產生了喜愛購買，甚至於與個人品味完全的結合，而致

終身喜愛，造就了耐吉行銷策略的成功，年年營業額大幅成長。

這樣的行銷和經營理念，造就了現在的NIKE運動市場王國，但是現在許多家運動

用品廠商的覺醒及崛起，使NIKE所要面臨和面對的問題與危機，更是相對的增加。

如何維持領導品牌的龍頭地位？是 NIKE 現在需要更為積極評估思考的，在未來，

如何更清楚及有效的區隔市場，是 NIKE 團對現階段最重的課題。

Nike 在行銷上跨出最大的一步則是發展女性用鞋新產品、開發全球所有重要

的足球市場。切入這些市場的策略過程是: 贊助各體育項目之頂尖運動員，盡全力

利用每一個媒體塑造他們的風格、個性及 Nike 品牌，然後銷售 Nike 的鞋子及運動

服裝。這也是 Nike 之所以成為全球運動鞋市場霸主的不二秘訣。

Nike 與愛迪達的戰爭 :

1993 年 Nike 在德國及法國的銷售分別下降 28%與 34%，整體的歐洲佔有率未

如預期，但仍見成長。Nike 開始意識到策略必須調整。

Nike 銷售衰退的根本原因在於它處心積慮的想壓縮愛迪達的市場空間，正好

碰上歐洲經濟不景氣，消費意願趨於保守、停滯，經銷商的吵鬧不休，再加上高

階經理人異動頻繁，讓愛迪達有機會東山再起，奮力一搏。此時，愛迪達企業更

換舵主，新到任 CEO 銜命肩負中興大業，企圖將愛迪達轉型成最受新世代消費者

歡迎的品牌。為了降低生產成本，遂將生產線移往遠東區。更重要的是愛迪達為

了重新改造品牌，徹頭徹尾的調整行銷策略。過去從未把媒體廣告放在心上的公

司，此次則邀名導演及製片家大衛．林奇(David Lynch)出馬拍攝廣告，並在 MTV

電視頻道大擂戰鼓。廣告活動主題命名為「牆」(The Wall)，特別以超寫實印象手

法，突顯運動員的智慧與軀體，在全球 30 幾個國家同步播放。此次的廣告預算要

比過去數年來所花的還要翻兩番，儘管沒法跟 Nike 或銳跑動則上億美元的預算相

提並論，卻是愛迪達有史以來出手最闊綽的一次。其實，愛迪達的傳播主力並非

電視廣告，而是延續過去贊助活動的老路，如: 贊助各種體育活動、運動員、球隊、

或是整個足球聯盟。愛迪達更發展出所謂的「都會文化計畫」，主辦一系列膾炙

人口的活動，深耕地方性消費者，如: 街頭足球挑戰賽、街頭足球嘉年華會、田徑

小百科等等。短短幾年內即在全歐洲形成風潮，並進化為完整的音樂、時尚及娛

樂之街頭休閒活動，包括溜冰、演唱會及霹靂舞等。愛迪達真正的行銷資源是放

在這些品牌深耕活動上，1994 年全歐共辦了 300 場以上的活動，35,000 名參賽者，

吸引了數百萬現場觀眾。由於活動空前成功，每場總會有一些球星或名人參與盛

會，媒體亦緊追不捨的跟著活動到處跑，為品牌帶來大量的免費報導。後來李維

牛仔褲、可口可樂及其它以年輕族群為目標物件的品牌紛紛跟進仿效。除了 MTV

的廣告，透過「都會文化計畫」所辦的各種街頭體育活動，愛迪達在新世代消費

族群中的品牌認知獲得了大幅改善，有效地與 15–25 歲的消費者進行直接的深度

互動。

愛迪達另一項深耕品牌的策略是簽下一些運動明星為品牌代言人。例如: 德國

有史以來人氣最旺的「足球先生」法蘭斯．貝肯包爾(Franz Beckenbauer)即是愛迪達

旗下的代言人之一，此舉跟 80 年代初 Nike 在英國簽下布瑞登．福斯特有著異曲同

工之妙。愛迪達並不想模仿 Nike 在歐洲的行銷手法，只想一心一意發展出屬於自

己風格的優勢，並加以轉化為品牌價值。

（五）成功的原因

NIKE 是如何在全世界佔得名列前茅

的地位，它的成功原因是什麼？在

這章節我們將會探討。

NIKE 主導全球運動市場已經如此多年，它能成功的原因，想必一定跟它

背後的行銷，使得它們能在這市場上有屹立不搖的地位，一定有密不可分的相關

聯性。

NIKE 會成功的原因，有一點佔相當大的比率，它常常會找名人來代言，它同時也

是第一個採取名人代言而打響知名度的廠商。

1987 年 NIKE 首先採用當紅團體”披頭四”的音樂融入 NIKE 運動鞋的廣告中，造成

轟動，另外，NIKE 陸續也簽了幾位未來很有潛力的運動員，來代言 NIKE，它們

這種獨特且

直接切入重點的方法，也難怪它們

會如此在運動市場上安然處之。

NIKE 常灑下龐大資金使旗下球員能效忠自己公司，這一些忠誠的球星對

NIKE 來說，可說是助益匪淺，光是飛人系列的運動鞋，就遠遠超過愛達達所銷售

的鞋款

。

NIKE 有時會因季節性不同而做不同的促銷

。

NIKE 行銷手法有優點必有缺點，

缺點就是 NIKE 常常自以為得把球星

捧得很高，也讓他們相當自大。

但他們的優點則是，NIKE 常利用適當的塑造出明星出來，始銷售量大幅攀升，配

合 NIKE 在各個國家所舉辦的促銷活動，與知名品牌的合作，

NIKE 也成功得到銷售率跟極好的市場占有率，

NIKE 正因如此而成功的滲透到人們生活圈的一部分。

NIKE 到現在 2008 年，能一直屹立不搖，的確有他們一套相當棒的方法，他們能

在這市場上經營如此久

會成功的原因，不出其右，跟他們的行銷手法有相當大的關係。比如:鞋子 襪子 衣

服等等

NIKE 都做得相當地成功

這也是為什麼 NIKE 能做得這麼大 如此地成功

不是沒有原因的

（六）靈魂人物的影響

NIKE 四大元老

在 NIKE 的歷史中，有四位舉足輕重的重心人物，他們的努力與 NIKE 的成功不無

關係，不得不提！他們是 NIKE 兩位創始人標‧布維文、費爾‧禮特、NIKE 第一

位全職員工積夫‧莊臣及 NIKE 第一位代言人彼方亭。

NIKE 創始人之一

標‧布維文(Bill Bowerman)

邊吃早餐邊注視著盤中的薄餅時，他有了重大的發現。他想到了製造更好運動鞋

的方法：他在工作室中將製餅用的鐵模灌滿橡膠，創造出革命性的Waffle外底。此

時這位全美最佳田徑教練，正醞釀著他在工作上最大的成就，並協助他的選手創

造出更好的成績。布氏教導他的跑者發掘他們具有競爭力的優勢，包括身體、裝

備，還有他們對運動的熱情。

布維文的名言：「絕對不要讓你想擊敗的人感到輕鬆，讓他們付出最大的代價。」

NIKE 另一位創始人

費爾‧禮特(Phil Knight)

大學時期是布維文的學生，從教練身上認識到裝備對運動員的重要性，於是下定

決心要發展一門屬於自己運動事業。禮特於大學進修商業課程，他認為日本的運

動用品有利可圖，於是隻身前往日本與 Tiger 公司接洽，從此禮特便賺得其「第一

桶金」，也證明禮特獨特的眼光與其過人的膽色是他日後成功的一大因素。

NIKE 第一位全職員工

積夫‧莊臣(Jeff Johnson)

從 1965 年莊臣開始受僱銷售運動鞋的第一天起，這位 NIKE 第一號員工就非常清

楚，沒有東西比「勝利」及能吸引運動員。於是他每一天開著裝滿運動鞋的貨車，

穿梭於各個高中的田徑場上。他熱心地和跑者交談，思考如何為他們塑造鞋型，

並協助他們在運動場上贏得每一場勝利。1971 年，在印製 NIKE 第一個鞋盒的前

一天晚上，莊臣在夢中見到公司新品牌的名稱 希臘勝利女神 NIKE。

莊臣一向不喜歡被視為「業務員」，的確他不是一般的業務員，取而代之，他會

坐在教練辦公室或儲物室裡，和大家討論跑步、比賽、訓練、運動傷害，或是閒

話家常，以及跑者想要一雙怎麼樣的鞋。

當然，他相信他的公司會造出來。NIKE 如果沒有這四位元老來開拓，相信絕對不

會有今天的 NIKE。

（七）NIKE 給我們的啟示

這次的報告，讓我們組員體認到許多

各方面前所未有的震撼，也因為這次的報告，讓我們知道 NIKE 在各大洲各個國家

都佔有一定相當的佔有率。

拿 NIKE 這 LOGO 來說好了，為什麼會

用勾勾來代表 NIKE，也是因為這次報告才讓我們知道它的由來。而大家常常掛在

嘴邊所說的口後 JUST DO IT。

NIKE 的口號"Just Do It"和"There's No Finish Line"便是 NIKE 所取得的一切成績

的最好證明：成功永遠沒有過去式，只是一個將來式。

其中"JUST DO IT"就是做，就對了！努力不懈 奮戰到底。也因為有經過這次報

告，才讓我們知道這句口號，它的更一層意義是代表什麼意思？

而 NIKE 也不指針對鞋子這方面做集中化行銷，NIKE 在各方面也有突出的表現，

EX:T-SHIRT 褲子 襪子 運動

周邊產品等等。這些的銷售比率也相當具有可觀的驚人數字。遠遠比過其他家運

動品牌，獨佔運動品牌的龍頭地位。

而有一點讓我們很高興的是，因為

這次的報告，讓我們知道了許多 NIKE

所贊助的運動球星:像籃球界的喬丹，就是家喻戶曉的人物，然而，

我們覺得 NIKE 運用球星來進行行銷

是相當聰明的一件事。每年的盈收額

是相當恐怖的一件事。

而大家所穿的鞋子上面常常都會有

印 AIR 的小小字體，這也是我們做完

本次報告之後才曉得。

NIKE AIR 其實是一種設置於鞋的中底及外底之間的一種緩震氣墊，讓運動員踏在

地上的每一步都可減輕腳部所承受的撞擊力，從而保護運動員的雙腳。一直到現

在，它的設計，讓各個年齡層得人士，只要穿起 NIKE 鞋來就感到很舒服的感覺。

而大家常常在電視上看到，NIKE 常在大打廣告行銷，讓每個人都看到 NIKE 的存

在，而我們本來對 NIKE 廣告也只是看看而已，後來興致一來，很想去了解，其中

有一則廣告是，歐尼爾送報紙，那則還滿 KUSO 的。

這次的專題報告，讓我們體認到，上大學交報告是一定要，而這次的企概

報告，大家從去年 10 月就開始準備著手了，目的就是期末交個漂漂亮亮的期末報

告給教授看，而我們這組也

相當認真，籌畫很久，也讓老師對我們指教和提攜過，這次的報告讓我們

知道，作報告不僅僅是一個人能完成的，需要大家一起共同協力來完成，

大家都辛苦了。