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Dr. José Manuel Carrillo
Hernández
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Chapter 5
Process Analysis
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OBJECTIVES
1.- Process Analysis
2.- Process Flowcharting
3.- Types of Processes
4.- Process Performance Metrics
5.- Process Analysis Examples
6.- Process Throughput Time Reduction
7.- Conclusion
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Process Analysis Terms
Process: Is any part of an organization
that takes inputs and transforms them
into outputs.
ProcesoEntradas
(Inputs)
Insumos
Salidas
(Outputs)
Productos
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5
Process Analysis Terms
La empresa espera que:
Outputs > Inputs
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6
Process Analysis Terms
Outputs
(Salidas)
Productos
Servicios
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Process Analysis Terms
Ejemplo1: Proceso de hechura de hamburguesas (Producto)
Proceso
(Cocineros,
tomadores de órdenes,
equipo y capital)
Entradas
(Inputs)
Insumos
Salidas
(Outputs)
Productos
Carne
Pan
Lechuga,
tomate
Queso,
papas
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8
Process Analysis Terms
Ejemplo2: Ensamblaje de un automóvil (Producto)
Proceso
(Trabajo, equipo a lo
largo de la línea de
ensamble, energía)
Entradas
(Inputs)
Insumos
Salidas
(Outputs)
Productos
Partes y
componentes
fabricados para la
planta
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Process Analysis Terms
Ejemplo3: Hospital (Servicio)
Proceso
(Tratamiento y cuidados)
Entradas
(Inputs)
Insumos
Salidas
(Outputs)
Servicio
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Process Analysis Terms
ENTENDER CÓMO SON
LOS PROCESOS DE
TRABAJO DE UNA
EMPRESA
MEJOR
COMPETITIVIDAD
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Process Analysis Terms
UN PROCESO QUE NO COINCIDE CON
LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA
PERJUDICARÁ A LA MISMA CADA
MINUTO QUE LA EMPRESA ESTÉ
OPERANDO.
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Process Analysis Terms
ANALIZAR PROCESOS PERMITE CONTESTAR:
1.-¿CUÁNTOS CLIENTES PUEDE EL
PROCESO MANEJAR POR HORA?
2.-¿CUÁNTO TIEMPO SE TARDA EN
SERVIR A UN CLIENTE?
3.- ¿QUÉ CAMBIO ES NECESARIO EN EL
PROCESO PARA EXPANDER SU
CAPACIDAD?
4.- ¿COSTO DEL PROCESO? $$$$
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Process Analysis Terms
¿PARA QUÉ HACERLO?.
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14
Process Analysis Terms
1.- ¿EL PROPÓSITO ES
RESOLVER UN PROBLEMA?.
2.- ¿ES PARA COMPRENDER
MEJOR EL IMPACTO FUTURO
EN EL NEGOCIO DE UN
CAMBIO QUE SE HAGA?.
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Process Analysis Terms
Cycle Time: Is the average
successive time between
completions of successive
units
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Process Analysis Terms
Ejemplo: MÁQUINA TRAGAMONEDAS DE LAS VEGAS
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Process Analysis Terms
LA ADMINISTRACIÓN DE UN
CASINO QUIERE VER LA
DIFERENCIA ENTRE LA ACTUAL
MÁQUINA TRAGAMONEDAS
MECÁNICA COMPARADA CON UN
NUEVO MODELO DE MÁQUINA
ELECTRÓNICA QUE SE SUPONE
MÁS RÁPIDA
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Process Analysis Terms
1.- LA MÁQUINA ES ACTIVADA CUANDO EL CLIENTE METE UNA O MÁS MONEDAS Y ENTONCES TIRA EL BRAZO DE LA MÁQUINA
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Process Analysis Terms
2.- LA MÁQUINA PAGA DINERO AL CLIENTE SI CIERTAS COMBINACIONES DE SÍMBOLOS APARECEN SIMULTÁNEAMENTE.
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Process Analysis Terms
EL CASINO PAGA ENTRE EL 90Y 95% AL CLIENTE Y RETIENE ENTRE EL 10 Y EL 5% PARA EL CASINO
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Process Analysis Terms
SE ASUME QUE EL JUGADOR EN PROMEDIO ALIMENTA MONEDAS EN LA MÁQUINA A UN RITMO DE UNA MONEDA CADA 15 SEGUNDOS.
15 SEGUNDOS = TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO
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Process Analysis Terms
POR HORA: ($4/MINUTO X 60 MINUTOS) = $240
EN 15 SEGUNDOS, LA MÁQUINA
MECÁNICA PROCESA $4 POR
MINUTO (60 SEGUNDOS/15
SEGUNDOS)
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Process Analysis Terms
$240 X 0.95 = $228 = DINERO QUE SE PAGA AL CLIENTE.
$240 X 0.05 = $ 12 = DINERO QUE RETIENE PARA EL CASINO.
Por cada hora de operación
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Process Analysis Terms
SI SE INICIA CON $100, EN PROMEDIO
SE PODRÍA JUGAR POR:
$100/$12=8.3 HRS. = TIEMPO QUE SE TARDARÍA EN GASTAR LOS $100
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Process Analysis Terms
LA MÁQUINA TRAGAMONEDAS ELECTRÓNICA PROCESA LAS MONEDAS A UN RITMO DE UNA MONEDA CADA 10 SEGUNDOS.
10 SEGUNDOS = TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO
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Process Analysis Terms
POR HORA: ($6/MINUTO X 60 MINUTOS) = $360
LA MÁQUINA ELECTRÓNICA
PROCESA $6 POR MINUTO (60
SEGUNDOS/10 SEGUNDOS)
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Process Analysis Terms
$360 X 0.95 = $342 = DINERO QUE SE PAGA AL CLIENTE.
$360 X 0.05 = $ 18 = DINERO QUE RETIENE EL CASINO.
Por cada hora de operación
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Process Analysis Terms
SI SE INICIA CON $100, EN PROMEDIO SE PODRÍA JUGAR POR:
$100/$18=5.5 HRS. = TIEMPO QUE SE TARDARÍA EN GASTAR LOS$100
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Process Analysis Terms
Utilization: Is the ratio of the
time that a resource is actually
activated relative to the time
that it is available for use
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Process Analysis Terms
LAS MÁQUINAS TRAGAMONEDAS MECÁNICA Y LA ELECTRÓNICA TRABAJARÁN SOLO 12 DE LAS 24HORAS DISPONIBLES
UTILIZACIÓN = 12hrs(uso)/24
hrs(disponible) = 0.5
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Process Analysis Terms
AJUSTANDO POR UTILIZACIÓN:
MÁQUINA MECÁNICA:
$12/HoraX24HorasX0.5= $144
MÁQUINA ELECTRÓNICA:
$18/HoraX24HorasX0.5= $216
Atrás
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Process Flowcharting
Defined
Process flowcharting is the
use of a diagram to present
the major elements of a
process
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Process Flowcharting
Defined
CON FRECUENCIA, LAS ACTIVIDADES ASOCIADAS A UN PROCESO SE AFECTAN ENTRE SÍ.
ES IMPORTANTE TENER EN
CUENTA EL DESEMPEÑO
SIMULTÁNEO DE VARIAS
ACTIVIDADES.
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Process Flowcharting
Defined
ES DE MUCHA UTILIDAD
REPRESENTAR EL PROCESO
POR MEDIO DE UN DIAGRAMA
DE FLUJO (FLOW CHARTING)
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Process Flowcharting
Defined
The basic elements can include tasks or operations, flows of materials or customers, decision points, and storage areas or queues
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Process Flowcharting
Defined
It is an ideal methodology by which to begin analyzing a process
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Flowchart Symbols
Tasks or operations Examples: Giving an
admission ticket to a
customer, installing a
engine in a car, etc.
Decision Points Examples: How much
change should be
given to a customer,
which wrench should
be used, etc.
Purpose and Examples
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Examples: Sheds,
lines of people waiting
for a service, etc.
Examples: Customers
moving to a seat,
mechanic getting a
tool, etc.
Storage areas or
queues
Flows of
materials or
customers
Purpose and Examples
Flowchart Symbols
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Example: Flowchart of Student
Going to School
Yes
No
Goof
off
Go to
school
today?
Walk to
class
Drive to
school
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Process Flowcharting
Defined
SI LO QUE SE REQUIERE ES
ANALIZAR LO QUE OCURRE
DENTRO DE LA MÁQUINA
TRAGAMONEDAS ES NECESARIO
VER EL PROCESO QUE LLEVA A
CABO EL CLIENTE Y LO QUE
OCURRE DENTRO DE ELLA.
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INSERTAR
MONEDA
EN
LA MÁQUINA
TRAGAMONEDAS
JALAR BRAZO
DE LA MÁQUINA
TRAGAMONEDAS
GANA?
JUEGA
OTRA
VEZ?
DEJA
DE
JUGAR
ACTIVA EL
PAGO
PAGA AL
CLIENTE
LLENO EL
RECIPIENTE
DE PAGO?
MOVER LA
MONEDA
HACIA EL
RECIPIENTE DE
LAS
GANANCIAS
MOVER LA
MONEDA
HACIA EL
RECIPIENTE DE
PAGO
RECIPIENTE
GANAN
CIAS
RECIPIENTE
DE
PAGO
ACTIVIDADES DEL JUGADOR
ACTIVIDADES INTERNAS DE
LA MÁQUINA
TRAGAMONEDAS
SÍ
NO
SI
NO
NO
SI
Atrás
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Types of Processes
Single-stage Process
Stage 1
SI LA MÁQUINA TRAGAMONEDAS FUE
CONCEPTUALIZADA COMO UNA
SIMPLE CAJA NEGRA, ENTONCES ES
CONSIDERADA COMO UN PROCESO
DE UNA SOLA ETAPA.
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Types of Processes
¿PORQUÉ UNA SOLA ETAPA?
PORQUE SE UTILIZA UN SOLO
TIEMPO DE CICLO PARA
REPRESENTAR LA RAPIDEZ DE LA
MÁQUINA TRAGAMONEDAS.
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Types of Processes
Stage 1 Stage 2 Stage 3
Multi-stage Process
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Types of Processes (Continued)
Stage 1 Stage 2
Buffer
Multi-stage Process with Buffer
A buffer refers to a storage area between
stages where the output of a stage is placed
prior to being used in a downstream stage
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Types of Processes
EL BUFFER PERMITE QUE
LAS ETAPAS OPEREN DE
FORMA INDEPENDIENTE.
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Types of Processes
SI UNA ETAPA ALIMENTA UNA
SEGUNDA ETAPA SIN BUFFER
INTERMEDIO, ENTONCES SE
ENTIENDE QUE LAS DOS
ETAPAS ESTÁN
DIRECTAMENTE VINCULADAS
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Types of Processes
SIN BUFFER
INTERMEDIO
PUEDE
OCURRIR
BLOQUEO
(BLOCKING)
FALTA DE
ALIMENTACIÓN
(STARVING)
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Other Process Terminology
Blocking–Occurs when the activities in a
stage must stop because there is no place to deposit the item just completed
If there is no room for an employee to place a unit of work down, the employee will hold on to it not able to continue working on the next unit
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Other Process Terminology
Starving
–Occurs when the activities in a
stage must stop because there is
no work
If an employee is waiting at a work
station and no work is coming to
the employee to process, the
employee will remain idle until the
next unit of work comes
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Types of Processes
Ejemplo:
Etapa 1(Tiempo de ciclo=
30 segundos)
Etapa 2(Tiempo de ciclo=
45 segundos)
El proceso necesita producir 100
unidades.
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Types of Processes
Unid 5 1
0
1
5
2
0
2
5
3
0
3
5
4
0
4
5
5
0
5
5
6
0
6
5
7
0
7
5
8
0
8
5
9
0
9
5
1
0
0
1
0
5
1
1
0
1
1
5
1
2
0
1
2
3
1
BLOQUEO
2
1 2
BLOQUEO 1
(Para cada unidad producida, la primera
etapa quedará bloqueada por 15
segundos)
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Types of Processes
Si se agrega un buffer:
Etapa 1(Tiempo de ciclo=
30 segundos)
Etapa 2(Tiempo de ciclo=
45 segundos)
La primera etapa completa las 100
unidades en 3,000 segundos (30
segundos / unidad x 100 unidades).
Buffer
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Types of Processes
En los 3,000 segundos, la segunda
etapa completa solamente 66 unidades:
((3,000-30) segundos/45 segundos/unid.)
Se restan 30 segundos porque en la
primera unidad de producción, mientras
la primera etapa está en funcionamiento
la segunda etapa está privada de
alimentación (starved).
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Other Process Terminology
(Continued)
Bottleneck– Occurs when the limited capacity of a
process causes work to pile up or
become unevenly distributed in the
flow of a process
If an employee works too slow in a
multi-stage process, work will begin
to pile up in front of that employee.
In this is case the employee
represents the limited capacity
causing the bottleneck.
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Types of Processes
Se construye un inventario (WIP)
de 34 unidades (100 unidades-66
unidades) en los primeros 3,000
segundos
Todas las unidades se producen
en 4,530 segundos (34 unidades X
45 segundos = 1,530 segundos +
3,000 segundos = 4,530 segundos)
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Types of Processes
La segunda etapa, en este
caso se denomina cuello
de botella (bottleneck), ya
que limita la capacidad del
proceso.
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58
Types of Processes
Si las etapas o los
procesos completos
operan en paralelo se
duplicaría la capacidad.
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Types of Processes
50%
50%
RUTAS ALTERNATIVAS
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60
Types of Processes
ACTIVIDADES SIMULTÁNEAS
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61
Types of Processes
DIFERENTES PRODUCTOS PRODUCIDOS
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Other Types of Processes
Make-to-order
–Only activated in response to an actual order
–Both work-in-process and finished goods inventory kept to a minimum
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Types of Processes
TIEMPO DE RESPUESTA
LENTO
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Other Types of Processes
Make-to-stock
–Process activated to meet expected or forecast demand
–Customer orders are served from target stocking level
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Types of Processes
PROCESOS
DE
SERVICIOS
FABRICAN
POR “MAKE
TO ORDER”
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Types of Processes
MATERIA
PRIMACOCINADO
ENSAM
BLADO
PROD.
TERMIN.
CLIENTE
HACE
PEDIDO
SERVIDO
Viejo proceso de Mc’Donald’s
Proceso de fabricar para tener en stock
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Types of Processes
MATERIA
PRIMA COCINADO
Proceso Burger King
Proceso Híbrido
WIP
ENSAMBLE
PROD.
TERM.
SERVIDOCLIENTE
ORDENA
PERSONA
LIZADO
O
ESTÁNDAR
ENSAMBLE
P
E
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Types of Processes
MATERIA
PRIMACOCINADO
ENSAM
BLADO
SOPA DE
CHILE
CLIENTE
HACE
PEDIDO
SERVIDO
Proceso de Wendy´s
Proceso de fabrica por orden
Carne que permanece
mucho tiempo en la
parrilla
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Types of Processes
MATERIA
PRIMACOCINADO ENSAM
BLADO
WIP
CLIENTE
HACE
PEDIDO
SERVIDO
Nuevo proceso de Mc’Donald’s
Proceso Híbrido
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Other Process Terminology
(Continued)
Pacing–Refers to the fixed timing of the
movement of items through the process
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Types of Processes
En un proceso en serie, el movimiento de los artículos a lo largo de cada etapa usualmente sigue un ritmo (pacing) en alguna forma mecánica con el fin de coordinar la línea.
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Types of Processes
Se puede utilizar un reloj de cuenta hacia cero para determinar la cantidad de tiempo que le queda al ciclo, cuando el reloj llega a cero, las partes se mueven manualmente hacia la siguiente actividad.
Atrás
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Process Performance Metrics
Las medidas se calculan a menudo en el contexto de un proceso particular.
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Process Performance Metrics
Comparar las medidas de una compañía con otra, a menudo llamado benchmarking, es una importante actividad.
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Process Performance Metrics
Las medidas de desempeño del proceso dan una medida al gerente de operaciones sobre como un proceso productivo actualmente funciona y como la productividad cambia con el tiempo.
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Process Performance Metrics
(Continued)
Productivity = Output
Input
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Process Performance Metrics
El factor total de la
productividad es
usualmente medida en
unidades monetarias ($)
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Process Performance Metrics
Se puede tomar el valor detodas las salidastransformadas en unidades monetarias ($) (como son bienes y servicios) y dividirlo entre el costo ($)de todas las entradas (como materiales, trabajo y capital de inversión)
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Process Performance Metrics
Por ejemplo: ¿qué tantas computadoras se requieren hacer por empleado que trabaja en la planta de manufactura de computadoras?
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Process Performance Metrics
(Continued)
Efficiency = Actual output
Standard Output
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Process Performance Metrics
Si una máquina diseñada para empacar cereal con una tasa de 30 cajas por minuto actualmente empaca 36 cajas por minuto, la eficiencia de la máquina es 120% (36/30X100).
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82
Process Performance Metrics
(Continued)
Utilization = Time Activated
Time Available
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Process Performance Metrics
Tiempo de ejecución
(Run Time)
Es el tiempo requerido para producir un lote de piezas. Se calcula multiplicando el tiempo requerido para producir cada pieza por el tamaño del lote.
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Process Performance Metrics
Tiempo de ajuste
(Setup Time)
Es el tiempo requerido para preparar una máquina en hacer un artículo específico.
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Process Performance Metrics
Operation time = Setup time + Run time
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Process Performance Metrics
Si la máquina diseñada para empacar cereal tiene una tasa de 30 cajas por minuto, el tiempo de ejecución para cada caja es de 2 segundos(60 seg/min / 30 cajas).
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Process Performance Metrics
Si para cambiar la
máquina de cajas de 16
onzas a cajas de 12
onzas requiere un tiempo
de ajuste de 30 minutos
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Process Performance Metrics
El tiempo de operación (Operation time) para hacer un lote de 10,000 cajas de 12 onzas es 21,800 segundos(30 minutos del ajuste x 60 segundos/minuto + 2 segundos por caja x 10,000 cajas) o 363.33 minutos.
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Process Performance Metrics
Throughput time = Average
time for a unit to move
through the system
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Process Performance Metrics
El tiempo de rendimiento
incluye el tiempo real en que
la unidad se está trabajando
junto con el tiempo de
espera en una cola.
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91
Process Performance Metrics
Una línea de ensamblaje que tiene seis estaciones y trabaja con un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones se encuentran una justo detrás de la otra. Cada 30 segundos las partes pasan de una estación a la siguiente.
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92
Process Performance Metrics
Entonces, el tiempo de rendimiento es 3 minutos(30 segundos x 6 estaciones/60 segundos por minuto)
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93
Process Performance Metrics
(Continued)
Throughput rate = 1___
Cycle time
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Process Performance Metrics
La tasa de rendimiento es la tasa de salida de productos que se espera que el proceso produzca en un período de tiempo.
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95
Process Performance Metrics
La tasa de rendimiento de la línea de ensamblaje es 120 unidades por hora (60 minutos/hora x 60 segundos/minuto / 30 segundos por unidad).
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Process Performance Metrics
1 UNIDAD
2
Unid.1 UNIDAD
2
Unid.1 UNIDAD
2
Unid.1 UNIDAD
2
Unid.1 UNIDAD
2
Unid.
1 UNIDAD
16 POSICIONES A LO LARGO DE LA LÍNEA
SI ESTAS 16 POSICIONES SIEMPRE ESTÁN
OCUPADAS, ENTONCES EL TIEMPO DE
RENDIMIENTO SERÍA DE 8 MINUTOS (16
POSICIONES A LO LARGO DE LA LÍNEA Y UN
TIEMPO DE CICLO PROMEDIO DE 30
SEGUNDOS) (30 SEG. X 16 POSIC. = 8 MIN.)
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97
Process Performance Metrics
Velocity = Throughput time
Value-added time
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98
Process Performance Metrics
También conocida como razón del rendimiento
Tiempo del valor añadido(Value added time) es el tiempo en el cual el trabajo útil en realidad está siendo hecho sobre la unidad.
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99
Process Performance Metrics
Se conoce el tiempo de rendimiento (6 estaciones) = 3 minutos
Se conoce el tiempo de rendimiento (16 estaciones)= 8 minutos
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100
Process Performance Metrics
Velocidad de proceso:
8 minutos / 3 minutos = 2.66
Para la línea de ensamblaje con 10 posiciones de buffer adicionales y asumiendo que las posiciones se utilizan el 100% del tiempo.
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101
Process Performance Metrics
La Little´s Law:
Tiempo derendimiento
=
Producción en proceso------------------Tasa de rendimiento
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102
Process Performance Metrics
Estima el tiempo que el artículo pasará en el inventario de producción en proceso (Work-In-Process).
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103
Process Performance Metrics
Es útil para calcular el tiempo de rendimiento total para un proceso.
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104
Process Performance Metrics
Es válida para cualquier proceso que esté funcionando a un tasa constante.
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105
Process Performance Metrics
SISTEMA120
Unidades/hr
120
Unidades/hrTasa constante
SISTEMA150
unidades/hr
120
Unidades/hrTasa no constante
Estas 30 unidades se adicionan al proceso
de trabajo, que haría que el tiempo de
rendimiento aumentara cada hora. El
actual incremento en el tiempo de
rendimiento sería 15 minutos por hora (30
unidades/120 unidades por hora = 0.25
horas).
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106
TAMAÑO
LOTE
TIEMPO
POR
UNIDAD
TIEMPO
DE
EJEC.
TIEMPO
DE
AJUSTE
TIEMPO
DE
OPERACIÓN
TIEMPO
DE
ESPERA
TIEMPO
DERENDIMIENTO
VELOCIDAD
DEL
PROCESO
TIEMPO
DE
CICLO
ESTÁNDARES
TASA DE
RENDIMIENTOEFICIENCIA INSUMOS
PRODUCTIVI
DAD
TIEMPO
DISPONIBLE
TIEMPO
ACTIVADOUTILIZACIÓN
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107
Cycle Time Example
Suppose you had to produce 600 units in 80 hours to meet the demand requirements of a product. What is the cycle time to meet this demand requirement?
Answer: There are 4,800 minutes (60 minutes/hour x 80 hours) in 80 hours. So the average time between completions would have to be: Cycle time = 4,800/600 units = 8 minutes.
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108
Process Analysis Examples
Ejemplo 1: Operación de una panadería
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109
Process Analysis Examples
MATERIA
PRIMAFABRICACIÓN DE
PAN
Tiempo de ciclo:
1 hora/100 panes
WIP EMPACADO
Tiempo de ciclo:
¾ Hora/100 panes
PROD.
TERM.
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110
Process Analysis Examples
FABRICACIÓN DE
PAN
EMPAQUETA
MIENTO
SI AMBAS ACTIVIDADES OPERAN LA
MISMA CANTIDAD DE TIEMPO CADA DÍA
ENTONCES LA PANADERÍA TIENE UNA
CAPACIDAD DE 100 PANES POR HORA
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111
Process Analysis Examples
Ocio
so
Ocio
so
Ocio
so
Ocio
soEmpaq. Con
Starving
LA OPERACIÓN DE EMPAQUE SE USA SOLO UN 75%
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112
Process Analysis Examples
MATERIA
PRIMA
FABRICACIÓN
DE PANTiempo de ciclo:
1 hora/100 panes
WIP EMPACADO
Tiempo de ciclo:
¾ Hora/100 panes
PROD.
TERM.
FABRICACIÓN
DE PANTiempo de ciclo:
1 hora/100 panes
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113
Process Analysis Examples
El tiempo de ciclo para las dos líneas que hacenpan y funcionan juntas es media hora (0.5 hr.).
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114
Process Analysis Examples
Oc
ios
o
Oc
ios
o
Oc
ios
o
Oc
ios
o
HAY UN BLOQUEO EN EL PROCESO DE
FABRICACIÓN DE PAN
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115
Process Analysis Examples
La operación de empacado es ahora el cuello de botella (bottleneck). Es necesario limitar la fabricación de pan porque no se tiene la capacidad de empacarla
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116
Process Analysis ExamplesH
orn
ad
a
1/4
1/2
3/4 1 1/4
1/2
3/4 2 1/4
1/2
3/4 3 1/4
1/2
3/4 4 1/4
1/2
3/4 5 1/4
1/2
3/4 6 1/4
1/2
3/4 7 1/4
1/2
3/4 8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
1516
100
200 100
300 200
400 300
500 400
600 500
700 600
800 700
900 800
1000 900
1100
1600
1200
1300
1400
1500
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117
Process Analysis ExamplesH
orn
ad
a
1/4
1/2
3/4 9 1/4
1/2
3/4
10
1/4
1/2
3/4
11
1/4
1/2
3/4
12
1/4
1/2
3/4
13
1/4
1/2
3/4
14
1/4
1/2
3/4
15
1/4
1/2
3/4
16
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
1516
1000
1100
1200
1300
1400
1500
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118
Process Analysis Examples
Ho
rna
da
1/4
1/2
3/4 9 1/4
1/2
3/4
10
1/4
1/2
3/4
11
1/4
1/2
3/4
12
1/4
1/2
3/4
13
1/4
1/2
3/4
14
1/4
1/2
3/4
15
1/4
1/2
3/4
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
1700
1800
1900
2000
2100
2200
2300
2400
2500
2600
2700
2800
2900
3000
3100
3200
1600
1700
1800
1900
2000
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119
Process Analysis ExamplesE
mp
aq
ue
1/4
1/2
3/4
17
1/4
1/2
3/4
18
1/4
1/2
3/4
19
1/4
1/2
3/4
20
1/4
1/2
3/4
21
1/4
1/2
3/4
22
1/4
1/2
3/4
23
1/4
1/2
3/4
3/4
24
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
2100
2200
2300
2400
2500
3000
3200
2600
2700
2800
2900
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120
Process Analysis Examples
El tiempo de rendimiento sería 1.75horas. Sin trabajo en proceso (WIP)
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121
Process Analysis Examples
Es necesario considerar la espera promedio en el inventario de producción en proceso.
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122
Process Analysis Examples
8 16 24
1,200
0
600
1,200/2 1,200/2
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123
Process Analysis Examples
El promedio total de inventario en proceso durante el período de 24 horas es 600 panes.
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124
Process Analysis Examples
El proceso de empaque limita el tiempo del ciclo del proceso hasta 0.75 horas por 100 panes
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125
Process Analysis Examples
Tasa de rendimiento:
100/0.75= 133.33
panes/hora
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126
Process Analysis Examples
Little´s law calcula que la
duración media de los
panes que se encuentran
en inventario de proceso
es de (600 panes/133.3
panes/hora) = 4.5 horas.
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127
Process Analysis Examples
El tiempo total de
rendimiento entonces
es: (1 hora para la
fabricación del pan + 4.5
horas en inventario+ 0.75
horas en el empaque) =
6.25 horas
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128
Process Analysis Examples
ESTADO DE
EQUILIBRIO
SE EJECUTA A
UNA TASA
CONSTANTE
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129
Process Analysis Examples
Ejemplo 2: Operación de un restaurante.
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130
Process Analysis Examples
Un restaurante NO puede
funcionar de la forma que
la panadería. El restaurante
debe responder a una
variada demanda del
cliente a lo largo del día.
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131
Process Analysis Examples
Durante algunas horas pico, puede ser que sea imposible servir a los clientes inmediatamente, y muchos clientes posiblemente tienen que esperar sentados.
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132
Process Analysis Examples
El restaurante, porque es un proceso de variada demanda es un proceso que NO está en estado de equilibrio.
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133
Process Analysis Examples
En el restaurante en uncasino, es importante que los clientes sean servidos rápidamente.
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134
Process Analysis Examples
Los administradores han creado un buffet de tal manera en que los clientes sirven a sí mismos.
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135
Process Analysis Examples
Para acelerar la velocidad de servicio, una cantidad fija se cobra por la comida, no importa lo que el cliente coma.
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136
Process Analysis Examples
Se supone que se hadiseñado el buffet a fin de que los clientes tienen un promedio de 30 minutos en llegar y comer sus alimentos.
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137
Process Analysis Examples
¿Cuál es la capacidad máxima de este restaurante?
Grupos de
clientes de dos a
tres por mesa
Capacidad
máxima de la
mesa: 4 clientes
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138
Process Analysis Examples
SOLUCIÓN:
Es fácil ver que el restaurante puede acomodar 160 personas (4 personas por mesa x 40 mesas) sentadas en las mesas al mismo tiempo.
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139
Process Analysis Examples
Si el promedio de número de clientes es 2.5 personas por grupo.
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140
Process Analysis Examples
El promedio de
utilización del asiento es
62.5% (2.5
asientos/grupo /4
asientos/mesa X 100)
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141
Process Analysis Examples
El tiempo de ciclo para el restaurante, cuando opera a toda su capacidad, es 0.75 minutos(30minutos/mesa/40mesas)
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142
Process Analysis Examples
En promedio, se tendría una mesa disponible cada 45 segundos. (0.75 minutos)
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143
Process Analysis Examples
El restaurante puede manejar 80 grupos de clientes por hora: (60 minutos/0.75 minutos/grupo)
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144
Process Analysis Examples
El problema en este restaurante es que todos quieren comer al mismo tiempo.
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145
Process Analysis Examples
TIEMPO GRUPOS QUE LLEGAN
11:30-11:45 15
11:45-12:00 35
12:00-12:15 30
12:15-12:30 15
12:30-12:45 10
12:45-1:00 5
Total de grupos 110
Datos históricos
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146
Process Analysis Examples
El problema es debido a la distribución irregularde los clientes en el restaurante.
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147
Process Analysis Examples
Periodo de tiempo
Grupos que
llegan durante
el periodo (Acum)
Grupos que
parten durante
el periodo (Acum)
Grupos que
están sentados
a la mesa o que
esperan que se
les sirva (al final
del periodo)
Mesas usadas
(al final del
periodo)
Grupos de
clientes esperando (al final del
periodo)
Tiempo esperado
de espera
(al final del
periodo)
11:30-11:45 15 0 15 15
11:45-12:00 35(50) 0 50 40 10 7.5 min
12:00-12:15 30(80) 15 65 40 25 18.75 min
12:15-12:30 15(95) 20(35) 60 40 20 15 min
12:30-12:45 10(105) 20(55) 50 40 10 7.5 min
12:45-1:00 5(110) 20(75) 35 35
1:00-1:30 0(110) 35(110)
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148
Process Analysis Examples
CLIENTES EN EL RESTAURANTE
0
10
20
30
40
50
60
70
11:45 12:00 12:15 12:30 12:45 01:00 01:30
Tiempo
Mesas disponibles en el
restaurante
Grupos esperando por
mesas
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149
Process Analysis Examples
PROPUESTAS
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150
Process Analysis Examples
1.- Acortar el tiempo de ciclo para una mesa sola, pero los clientes improbablemente son apresurados por su almuerzo en menos de 30 minutos.
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151
Process Analysis Examples
2.- Si el restaurante pudiera añadir 25 mesas, entonces no habría esperas.
Esto ocuparía el espacio usado para las máquinas tragamonedas, entonces esta alternativa no podría ser atractiva para la dirección del casino.
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152
Process Analysis Examples
3.- Lo más viable: Intentar instalar dos grupos en 25 de las 40 mesas
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153
Process Analysis Examples
Ejemplo 3: Planeación de una operación de tránsito de autobuses.
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154
Process Analysis Examples
Al igual que el
restaurante, un autobús
que transite la ruta NO
opera en el estado de
equilibrio. Hay picos
definidos de la demanda
durante el día y la noche.
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155
Process Analysis Examples
Dependiendo la situación, podría ser razonable de desarrollarse una sola solución que cubra todoslos argumentos relevanteso un juego de solucionespara los argumentos diferentes.
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156
Process Analysis Examples
Una gran ruta de autobús es el Balabus, o "bus turístico", en París. Esta ruta pasa por todos las principales atracciones de París.
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157
Process Analysis Examples
Problema: Planificación del número de autobuses de servicio necesarios para esa ruta.
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158
Process Analysis Examples
Tarda exactamente 2 horas para recorrer la ruta durante las horasdemayor tráfico.
1
=
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159
Process Analysis Examples
La empresa de autobús ha diseñado retrasos de la ruta de modo que aun cuando el tráfico esté ocupado el autobús puede seguir el programa.
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160
Process Analysis Examples
La ruta tiene 60 paradas, aunque el autobús sólo se detiene cuando hacen una solicitud de parada o cuando el conductor ve a los clientes esperando a abordar en una parada.
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161
Process Analysis Examples
50 pasajerossentados1
=
30 pasajeros
de pie.
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162
Process Analysis Examples
Una medida clave de los servicios es el tiempo que un cliente debe esperarantes de la llegada de un autobús.
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163
Process Analysis Examples
Se considerará inicialmente el caso de un único servicio de autobús de la ruta.
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164
Process Analysis Examples
Si una persona en un tiempo aleatorio viene a una parada de autobús, el tiempo máximo que debe esperar es de dos horas.
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165
Process Analysis Examples
Se asume que el autobús pueda cubrir la ruta en exactamente dos horas.
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166
Process Analysis Examples
Si hay variabilidad significativa en este tiempo de ciclo, el tiempo de espera sube.
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167
Process Analysis Examples
Inicio de
ruta
Persona
esperando
1 hora
2 horas
La espera se reduciría a una hora
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168
Process Analysis Examples
Se puede decir que el promedio de tiempo de espera sería la mitad del tiempo de ciclo del proceso
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169
Process Analysis Examples
El tiempo de ciclo es de 1hora y la media de espera es 30 minutos.
2
=
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170
Process Analysis Examples
Se necesitan: (120 minutos/4 minutos/ autobús) = 30 autobuses
Si se quiere que el tiempo promedio de espera sea de dos minutos, entonces el tiempo de ciclo requerido es de 4 minutos.
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171
Process Analysis Examples
Capacidad del sistema.
30
Personas sentadas
Personas de pie
X
Total de personas
50
1,500
X 30
900+ = 2,400
En un punto en el tiempo
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172
Process Analysis Examples
En el siguiente cuadro se presenta una estimación del número de pasajeros que viajan en la ruta de un típico día de unatemporada turística.
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173
Process Analysis Examples
HORA
No. de
clientes
Promedio
de Tiempo
en Autobus
Carga (horas
por pasajero)
Numero minimo de autobuses necesarios
Autobuses necesarios para todos
los pasajeros
vayan sentados
8:00 – 9:00 AM 2,000 45 min. 1,500 18.75 30
9:00 – 10:00 AM 4,000 30 min. 2,000 25 40
10:00 – 11:00 AM 6,000 30 min. 3,000 37.5 60
11:00 AM – 12:00 Noon 5,000 30 min. 2,500 31.25 50
12:00 – 1:00 P.M. 4,000 30 min. 2,000 25 40
1:00 – 2:00 P.M. 3,500 30 min. 1,750 21.875 35
2:00 – 3:00 P.M. 3,000 45 min. 2,250 28.125 45
3:00 – 4:00 P.M. 3,000 45 min. 2,250 28.125 45
4:00 – 5:00 P.M. 3,000 45 min. 2,250 28.125 45
5:00 – 6:00 P.M. 4,000 45 min. 3,000 37.5 60
6:00 – 7:00 P.M. 3,000 45 min. 2,250 28.125 45
7:00 – 8:00 P.M. 1,500 45 min. 1,125 14.0625 22.5
TOTALES 42,000 25,875
Ej. 2,000X.75 = 1,500 1,500/80(Cap. Máx) = 18.75 1,500/50 (Sent.) = 30
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174
Process Analysis Examples
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175
Process Analysis Examples
1.- Entre las 10:00 A.M. a 12:00 P.M. y las 5:00 a 6:00 P.M. No hay capacidad para la demanda
2.- La mayor parte del día muchas de las personas tendrán que viajar de pie.
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176
Process Analysis Examples
AUMENTANDO A 40 AUTOBUSES
ENTRE LAS 9:00 A.M. Y 7:00 P.M.
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Process Analysis Examples
1.- La mayor parte del día muchas de las personas tendrán que viajar de pie.
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Process Analysis Examples
AUMENTANDO A 40 AUTOBUSES
TODO EL HORARIO
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Process Analysis Examples
Utilización promedio=40 Autobuses X 12 Hrs X 50 Asientos/Autobus = 24,000 Asientos/Hora
Utilización=25,875/24,000X100 = 107.8%, 7.8% de los clientes deben viajar de pie.
7:00 – 8:00 P.M. 1,500 45 min. 1,125 14.0625 225
TOTALES 42,000 25,875
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Process Analysis Examples
La utilización promediosubestima significativamente el problema severo de capacidad durante las horas pico del día.
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Process Analysis Examples
Se podrían efectuar otros análisis:
1.- Pueden recopilarse los datos para cada día de la semana.
2.- ¿Qué sucedería si la ruta se dividiera en dos partes?
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Process Analysis Examples
3.- ¿Autobuses más grandes que pudiesen transportar 120 pasajeros?
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Process Analysis Examples
El análisis puede ampliarse a fin de incluir ese costo de la prestación del servicio, considerando los salarios que se pagan a los operadores, el costo de mantener y operar los vehículos, y la depreciación de los autobuses.
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Process Analysis Examples
El diseño de un sistema de tránsito implica un equilibrio entre la conveniencia del servicio, o la frecuencia con autobuses llegan a cada parada, y la utilización de la capacidad de los autobuses. Atrás
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Process Throughput Time
Reduction
Perform activities in parallel
Change the sequence of activities
Reduce interruptions
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Process troughput time reduction
“El tiempo es dinero”
+ Tiempo de espera de un cliente.
El cliente se va con otro vendedor
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Process troughput time reduction
+ Tiempo tiempo se mantiene el material en el inventario
Mayor será el coste de inversión.
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Process troughput time reduction
Los procesos críticos a menudo dependen de la escasez de recursos específicos, generándose cuellos de botella.
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Process troughput time reduction
El tiempo de rendimiento a veces puede ser reducido sin la compra de equipo adicional.
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Process troughput time reduction
Ejemplo:
un fabricante de productos electrónicos que ha estado recibiendo las denuncias de los clientes acerca de un tiempo de entrega muy largo para pedidos.
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Process troughput time reduction
La evaluación del sistema de procesamiento de pedidos reveló 12 casosen los que los administradores habíande aprobar el trabajo de los empleados.
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Process troughput time reduction
Se determinó que las primeras 10 aprobacionesno eran necesarias.
Esto ahorró un promedio de siete a ocho días en la tramitación de los pedidos
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Process troughput time reduction
Muchos de los subsistemas cada uno de realizaba la misma o similar tareahabían interferido en el proceso.
Se eliminaron y se creó un diagrama de flujo del proceso detallado.
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Process troughput time reduction
En una cercana inspección, 16 pasos resultaron muy similar entre ellos.
El cambio de la secuenciade actividades y la creación de un documento de pedidos a nivel de compañía eliminó 13 de esos pasos.
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Process troughput time reduction
En cuatro meses, el sistema de pedidos fue totalmente rediseñado para permitir que la información se registrara una vez y estiviera disponible para toda la organización.
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Process troughput time reduction
Debido a este ajuste, las actividades pueden realizarse en forma paralela.
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Process troughput time reduction
Después de un análisis de valor añadido (se centra en eliminar a las actividades de no valor añadido), el fabricante es capaz de reducir el tiempo de fin de clientes de 29 días a 9 días
Atrás
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Conclusion
- El análisis de procesoses una habilidad básica necesaria para comprender cómo funciona una empresa.
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Conclusion
- Una gran visión se obtiene mediante la construcción de un diagrama de flujo que muestre el flujo de materiales o información a través de una empresa
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Conclusion
- A menudo 90% o más del tiempo que se necesita para servir a un cliente se gasta esperando. Por lo tanto, si se limita a eliminar el tiempo de espera puede mejorar drásticamente el rendimiento del proceso
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201
Conclusion
- Concepto fundamental, en el análisis de un proceso: LO QUE ENTRA EN EL PROCESO DEBE SALIR DEL PROCESO.
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Conclusion
Tiempo de
rendimiento
Nuevo trabajo
entra al
proceso
Trabajo en espera de
ser terminado
Proceso requerido
para completar el
trabajo
Trabajo terminado
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203
Conclusion
Si se asignan demasiados trabajos al proceso, el tiempo que toma completar un trabajo aumentará debido a que el tiempo de espera será mayor.
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204
Conclusion
En algún momento, los clientes se van a otro sitio y el negocio perderá.
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Conclusion
Cuando un proceso está funcionando a capacidad, la única forma de aceptar más trabajo sin incrementar el tiempo de espera es añadir capacidad.
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Conclusion
Ello obliga a encontrar la actividad que limita la producción del proceso e incrementar la capacidad de esa actividad. El tubo del embudo que conduce a la salida debe hacerse más largo. Atrás
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End of Chapter 5
