Documento conceptual metodológico - aadira.org.ar · 1 Plan Nacional Estratégico del Seguro 2012-2020 SSN Documento Conceptual Metodológico Introducción 1. El Planeamiento 1.1

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Documento conceptual metodológico

1Plan Nacional Estratégico del Seguro 2012-2020 SSN

Documento Conceptual Metodológico

Introducción

1. El Planeamiento

1.1 ¿Qué es la planificación?

1.2 Principales propósitos del Plan en el Sector Seguros

1.3 La visión del otro: los actores y el juego social1.3.1 ¿Qué es un actor social?1.3.2 Analizando a los actores sociales

1.4 1.4 De la Planificación Normativa a la Planificación Estratégica Participativa1.4.1 Planeamiento Normativo 1.4.2 Planeamiento Estratégico Participativo1.4.3 Diseño de Estrategias

1.5 Las capacidades del Estado para poner en marcha Procesos de Planea-miento Estratégico Participativo

2. Plan estratégico: Metodología para su elaboración y actores par-ticipantes del proceso

2.1 Planificación Estratégica a emplear: La Lógica Metodológica y la Lógica Participativa del PlaNeS 2.2 Marco Conceptual General2.3 La Lógica Participativa

2.3.1 Roles de la SSN y actores sociales2.3.2 Ámbitos de participación (Mesa Central del Sector Seguros)

2.4 La Lógica Metodológica: los 8 pasos2.4.1 Paso 1: Dirección Estratégica

VisiónMisión / Fines EstratégicosValoresObjetivos

2.4.2 Paso 2: Escenarios futuros más probablesContexto de condicionamiento globalContexto de condicionamiento directo

2.4.3 Paso 3: Situación actual2.4.4 Paso 4: Matriz y análisis F.O.D.A.2.4.5 Paso 5: Metas2.4.6 Paso 6: Brechas (situación actual vs. situación requerida)

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2.4.7 Paso 7: Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas2.4.8 Paso 8: Plan Nacional Estratégico del Seguro 2012 - 2020: Producto final esperado

Anexo I: Guía Metodológica para la elaboración del Plan Nacional Estratégico del Seguro (PlaNeS)

1. Consideraciones generales

2. Esquema Organizador: Preguntas orientadoras

3. La Lógica Metodológica - Paso por Paso

3.1 Paso 1 - Dirección EstratégicaVisiónMisión Fines EstratégicosObjetivos

3.2 Paso 2 - Escenarios futuros más probables3.3 Paso 3 - Situación actual 3.4 Paso 4 - Matriz F.O.D.A. 3.5 Paso 5 - Situación requerida a futuro: Metas futuras3.6 Paso 6 - Brechas (Situación actual vs. Situación requerida)3.7 Paso 7 - Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas3.8 Paso 8 - Plan Nacional Estratégico del Seguro

Bibliografía

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INTRODUCCIÓN

El desarrollo del Sector Seguros en la Argentina está relacionado con el favorable desenvolvimiento de la economía nacional experimentado desde 2003 a la actualidad. En este contexto, la Superintendencia de Seguros de la Nación (SSN) interviene activamente en el mercado asegurador y realiza acciones ten-dientes a dotar de mayor solidez, transparencia y previsibilidad al sector, salvaguardando los intereses de los asegurados y la sociedad en su conjunto siendo el fin máximo del Estado Nacional.

En este sentido, la SSN impulsa el Plan Nacional Estratégico del Seguro (PlaNeS) 2012 - 2020 para lograr un progreso sostenible de su producción acompañando el proceso de desarrollo de la sociedad argentina y protegiendo los intereses de los asegurados.

El presente Documento de Proyecto del PlaNeS se divide en dos capítulos:

1. El planeamiento;2. Plan Estratégico: Metodología para su elaboración y actores participantes del proceso.

En el primer capítulo se define la Planificación en un determinado momento histórico y en el marco de un proyecto político y social particular. A su vez, caracteriza a los actores y el juego social y diferencia al Planeamiento Normativo o Plan Libro del Planeamiento Estratégico Participativo que introduce el concepto de participación e invita a los actores vinculados al sector a colaborar en la elaboración de una visión compartida.

El segundo capítulo describe la metodología que se utilizará para llegar al PlaNeS en el que convergen la Lógica Metodológica y la Lógica Participativa. Con el objetivo de arribar al producto final y, a través de la Lógica Participativa, se convocará a los actores relacionados con el Sector para que puedan rea-lizar aportes en las ocho fases que contempla la Lógica Metodológica -Dirección Estratégica (Visión, Misión/Fines Estratégicos, Valores y Objetivos); Escenarios futuros más probables (Contexto de con-dicionamiento global y directo); Situación actual; Matriz y análisis F.O.D.A.; Metas; Brechas; Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas; y Plan Nacional Estratégico del Seguro: Producto final esperado..

Para finalizar, el documento incorpora un anexo con la Guía Metodológica para la elaboración del PlaNeS. La misma está diseñada con la finalidad de asegurar la consistencia del Plan brindando las principales pautas e instrumentos necesarios para orientar la participación de los actores a lo largo de la secuencia de elaboración del mencionado Plan. De esta manera, los aportes generados seguirán una misma lógica y podrán ser sistematizados con miras a la elaboración del Plan Estratégico en forma participativa.

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1. EL PLANEAMIENTO

1.1 ¿Qué es la Planificación?

Según el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), la plani-ficación puede definirse como una “actividad técnico-política cuyo propósito es intervenir deliberada-mente en el proceso de cambio social para acelerarlo, controlarlo y orientarlo en función de una imagen futura de la sociedad, de su estructura y funcionamiento.” Esto implica que cuando se la aplica a la conducción de la sociedad, está influida por las ideas que orientan tal sociedad y está limitada por las condiciones en que esta sociedad se desarrolla.

En este sentido, “en toda sociedad, y en cada etapa de su historia, existe un proyecto político con ob-jetivos múltiples o parciales, de naturaleza transformadora, conservadora o de compromiso y que se refiere a la distribución más o menos coactiva del poder y de los recursos. En este contexto, se con-cibe a la planificación como la instrumentación técnica efectiva de ese proyecto político. El proyecto político se basa en un conjunto de valores y creencias respecto de la estructura y funcionamiento de la sociedad de la cual deriva una visión de tipo de sociedad futura deseada y del proceso de cambio social tendiente a alcanzarla. El proyecto político tiene una ideología dominante, que influye tanto en la identificación de los objetivos como en la calificación de legitimación de los medios que han de utilizar-se para alcanzarlos. El Plan o la Estrategia solo puede concebirse, entonces, en el marco que le fije el proyecto político” (Lira, L. 2006:53).

La planificación surge y se acepta como un proceso mediante el cual puede racionalizarse la ejecución de un proyecto nacional de desarrollo a partir del cual se identifica una imagen objetivo y se elige ra-cionalmente el itinerario para su consecución, lo que implica aceptar o perseguir un determinado estilo de desarrollo que, por lo tanto, define la forma, alcance y objetivos del proceso mismo de planificación. Esto da lugar a una serie de interrogantes relativos al estilo de planificación: Una primera pregunta es, ¿para qué se planifica?, en segundo lugar, ¿quién Planifica? y, por último, ¿cómo se planifica?.

“La respuesta a quien planifica reconoce que -a pesar de que el Estado es la única institución de la sociedad que tiene poder coercitivo legítimo, lo que significa que solamente él puede imponer normas jurídicas o instrumentales - la planificación ‘no puede ser planteada tomando a la sociedad como mera receptora de decisiones superiores sino aceptando que los diversos grupos sociales -y particularmente aquellos que se pretende beneficiar con el desarrollo - son a la vez sujeto y objeto del proceso”. Así, el planteamiento reconoce que “todo actor social es un agente que debe ser tomado en cuenta pues se verá afectado por el proyecto nacional de desarrollo” (Lira, L. 2006:53).

Justamente, teniendo en cuenta que en esta actividad técnico política van a participar diversos actores con distintas racionalidades, una de sus funciones fundamentales va a consistir en la búsqueda de mecanismos de concertación de intereses contrapuestos. Y como “la planificación no es un mero ins-trumento de imposición de una racionalidad global a la economía nacional en términos de los intereses conjuntos de los grupos, ni una acción desinteresada definida a partir de consideraciones de interés general o bien común, planificar no solo debe ser percibido como un problema técnico, y tampoco una mera tarea del Estado, sino que debe ser entendida como una actividad continua de respaldo a un ar-duo y lento proceso de diálogo y entendimiento social. En este sentido, se puede asegurar que estamos frente a una actividad que resulta esencialmente del juego recíproco de estrategias de mantención y conquista del poder, definidas por los grupos sociales” (Flisfisch, A. Et. Al. 1980:62).

Capítulo 1


En este sentido, para que un proceso planificado “pueda tener perspectivas de éxito, es necesario, en primer lugar, que el proyecto político que constituye su base de sustentación esté concebido dentro de los límites de lo posible vigente para el sistema respectivo. En segundo lugar, que los grupos sociales en el poder sean realmente hegemónicos y tengan la capacidad de gobernar, en tercer lugar que exista un adecuado nivel de compenetración y aceptación de los lineamientos básicos del proyecto político que se desea impulsar por parte de la burocracia estatal y que las conexiones causales adoptadas como fundamento para identificar y recomendar determinadas acciones, sean compatibles con las le-yes de cambio de la realidad, proponiendo adoptar el concepto de racionalidad acotada que no busca soluciones óptimas sino simplemente soluciones satisfactorias” (Matus, C. 1987: 119-130).

El ILPES menciona tres elementos que constituyen las funciones básicas de la planificación. La prime-ra es la denominada Prospectiva, que busca ilustrar las perspectivas a mediano y largo plazo para el conjunto de los ciudadanos, clarificar las alternativas de decisión de las autoridades públicas y explorar nuevas estrategias económicas y sociales. La segunda, es aquella que está orientada a mejorar la co-ordinación de las políticas públicas y que va a presentar dos dimensiones principales: a) la interacción del gobierno con las restantes fuerzas políticas, económicas y sociales que permita concertar sobre distintos temas y b) la coordinación que debe realizarse al interior del gobierno para alcanzar en tiem-po y forma los objetivos trazados. Ambas van a resultar imprescindibles para poder llevar a cabo el desarrollo económico y social con la dirección estratégica definida, y que, simultáneamente, alcance una asignación eficiente y equitativa de los recursos públicos. La tercera función es la denominada Evaluación, y constituye uno de los pilares del nuevo modelo de gestión pública que se ha ido impo-niendo en las distintas sociedades, sin importar el grado de desarrollo. Este modelo que se orienta a los resultados de la gestión también involucra distintas dimensiones de la evaluación: dentro del propio aparato gubernamental y, de manera más general, con la sociedad civil. Y si bien la instrumentación plena de este enfoque requiere un conjunto equilibrado de instrumentos, los diversos mecanismos de seguimiento y evaluación de las acciones públicas constituyen el eje de esta función (Lira, L. 2006: 58).

Para la conformación de una visión de país, es imprescindible tener en cuenta las referencias precisas a tiempo y lugar del presente contexto social y, simultáneamente, considerar la historia y el desenvolvi-miento de cada una de los actores intervinientes.

De este modo, el proceso de planificación, que en ocasiones es planteado en términos de una adecua-da ejecución de políticas públicas, resulta una función esencialmente política, que tiene como funda-mento lograr una coordinación estratégica destinada a la promoción de determinados resultados de la acción pública en su conjunto. Por lo tanto, la definición de una estrategia va a significar, en buena medida, el establecimiento de las prioridades del desarrollo nacional y de los diversos programas de la acción gubernamental. De tal manera, el plan de gobierno debe servir de hilo conductor, de prin-cipio ordenador de las políticas públicas, por lo que el proceso de construcción de estas prioridades estratégicas constituye el reto fundamental de un gobierno moderno. “Con tal propósito, se requiere construir un espacio institucional capaz de conjugar el sentido estratégico con el principio de realidad, lo cual obliga a establecer la precedencia jerárquica y temporal de las distintas metas. Así, la instancia de coordinación, preferiblemente concebida como un espacio intermedio separado de la operación de los programas específicos, debe definir y negociar las políticas sectoriales, formular las grandes direc-trices, supervisar y evaluar resultados” (Lira, L. 2006: 59).

1.2 Principales propósitos del Plan en el Sector Seguros

La planificación de un sector pretende proveer una guía de acción en el corto, mediano y largo plazo que permita desarrollar los pilares estructurales para su desarrollo.

La decisión de llevar a cabo un proceso de planificación orientada a la generación de una visión estra-tégica y compartida de desarrollo, y dirigida a crear un desarrollo estable y consistente de la actividad aseguradora se suma a la elaboración de diferentes políticas de planificación de diversos sectores rele-vantes de la economía argentina, en los últimos años, entre los cuales podemos mencionar: Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación: Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial,

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Participativo y Federal 2010-2020. Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación- Ins-tituto de Tecnología Agropecuaria: Plan Estratégico Institucional 2005-2015. Ministerio de Agricul-tura, Ganadería y Pesca de la Nación -Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria: Plan Estratégico Participativo del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria. Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación - Instituto Nacional de Vitivinicultura: Plan Estratégico Institucional 2007-2012. Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios: Plan Es-tratégico Territorial. Ministerio de Industria: Plan Estratégico Industrial Argentina 2020. Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva - Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas: Plan Estratégico 2010-2012. Ministerio de Turismo: Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable. Secretaría de Deportes: Plan Estratégico del Deporte Argentino. Agua y Saneamien-tos Argentinos Sociedad Anónima: Plan Estratégico AySA1 2011-2020. Autoridad Regulatoria Nuclear: Plan Estratégico del Sector Nuclear Argentino.

La SSN, como representante del Estado Nacional, impulsa la iniciativa de elaborar de manera colectiva el Plan Estratégico, convocando a los diversos actores que conforman el Sector para que, siguiendo una metodología predefinida, y en ámbitos especialmente diseñados al efecto, realicen sus aportes e intercambien ideas en pos de elaborar las distintas etapas del mismo.

La elaboración del Plan Estratégico está directamente vinculada a la necesidad de realizar un diagnósti-co, análisis y posterior implementación de modificaciones y reformas en el Sector Seguros, sector que, es de suma importancia para la previsión y defensa económica del país. En virtud de todo lo señalado con anterioridad, los principales propósitos del Plan Estratégico son:

Promover políticas, programas y acciones tendientes a incrementar el volumen de producción del Sector Seguro.Convertir al Sector Seguros en un sector dinámico de la economía argentina, con previsibili-dad de largo plazo y en constante crecimiento con sentido nacional.Profundizar el fortalecimiento de la industria del seguro nacional y de la Superintendencia de Seguros de la Nación.Posicionarse como un sector clave para el sostenimiento del consumo y la redistribución de la renta nacional.Incorporar normas e instrumentos innovadores a la actividad aseguradora en el país, que aseguren la solvencia, la transparencia, la competitividad, la rentabilidad y la responsabilidad social empresaria.Lograr el efectivo cumplimiento de los derechos de los consumidores de seguros, a partir del desarrollo de productos y servicios de calidad e instituciones permanentes que aseguren la previsibilidad a largo plazo.Garantizar la preservación del patrimonio global del país y del bienestar de todos y cada uno de sus ciudadanos.Alcanzar una mayor sustentabilidad, rentabilidad y solvencia del Sector, mejorando el resulta-do técnico y logrando una mayor independencia del sistema.Mejorar los criterios y políticas de inversión de los fondos, incentivando la canalización de los mismos hacia la economía real.

Dada la volatilidad que presentan los mercados es necesario trabajar en la adecuación de criterios y políticas de inversión de los fondos que garanticen la máxima rentabilidad y seguridad de los mismos, generando propuestas y/o cambios superadores que tengan como finalidad la solidez y el desarrollo de la actividad aseguradora.

En una sociedad basada en el conocimiento, donde los avances se logran a través de la innovación y el intercambio de información, es necesario alcanzar la profesionalización del Sector Seguros, sustentada

1 Agua y Saneamientos Argentinos S. A.


en las recomendaciones que realicen todos los actores vinculados al mismo. Resulta de crucial impor-tancia comenzar a debatir acerca del grado de asesoramiento a los asegurados en vistas de mejorar la calidad y la capacidad productiva de las aseguradoras y de los individuos, al adecuar sus necesidades a las distintas alternativas actuales y/o futuras de cobertura. Se presenta la oportunidad de generar un círculo virtuoso que permita desarrollar mejoras sustanciales y continuas en los productos actuales y/o generación de productos innovadores.

La Superintendencia de Seguros de la Nación como contralor de las actividades del mercado, avanza en la modernización, innovación y eficiencia de sus procesos, a los fines de contribuir al desarrollo de la actividad aseguradora tanto en el ámbito nacional como regional, profundizando el rol del Estado en la regulación de las actividades económicas.

1.3 La visión del otro: los actores y el juego social

1.3.1 ¿Qué es un actor social?

Para iniciar un proceso de planificación participativa en el Sector Seguros, debemos entender qué es un actor social.

Toda planificación supone la existencia de “actores”, ya que ellos forman parte de la realidad que se intenta transformar. Los mismos existen, no son una creación analítica, no son un dato dado de dicha realidad, no se pueden apreciar de forma aislada y estática. Los actores son dinámicos y operativos, se mueven e interaccionan en diferentes contextos y situaciones (Lahera, E. 2004). Entenderlos como sujetos predecibles, sólo pasibles de movimientos mecánicos y reactivos, no es más que reducir el análisis a una visión ingenua y erigir una quimera que sólo puede opacar la compleja realidad que se intenta abordar.

Los actores sociales son los principales agentes del cambio. Son ellos los que toman posiciones y adoptan estrategias, como aliados u oponentes, expresando insatisfacciones o acuerdos, problemati-zando aquellas situaciones que les interesan o afectan de modo particular y desestimando otras.

Para analizar y comprender la realidad que los rodea, los actores adoptan determinadas teorías y modos de ver el mundo. A partir de ellos guían su accionar, poniendo en juego prejuicios, supuestos, expectativas, capacidades (e incapacidades), ideologías, poder. Se constituyen como portadores de ideas, y en muchos casos, creadores de esas ideas y propuestas.

Un actor social presenta las siguientes características:

Su comportamiento es activo y creativo. Si bien se encuentra restringido o limitado, nunca está di-rectamente determinado y suele no seguir lógicas claras o esperables. Incluso la pasividad, de una forma u otra, es el resultado de una elección (Crozier, M. Et. Al. 1990). Siempre conserva un margen de libertad y de negociación que se convierte en una fuente de incertidumbre y por ende de poder hacia los otros actores.Tiene proyectos y objetivos que guían su acción, que rara vez son claros y rígidos, sino ambiguos, parciales y a veces contradictorios. Sin embargo, su comportamiento siempre tiene sentido y es ra-cional respecto a las oportunidades y debilidades del contexto y en relación con el comportamiento de los otros actores.Participa en el juego social y desarrolla estrategias de acción que pueden presentar dos aspectos: ser ofensivas, aprovechando las oportunidades con el objetivo de mejorar su situación, o ser defen-sivas, manteniendo y utilizando su margen de libertad y su capacidad de actuar.

La herramienta principal del actor es su acción, una acción-conocimiento; es decir, el actor utiliza un conocimiento desde una dimensión eminentemente operativa para moverse, para saber qué hay que hacer y cuándo, cómo hacerlo y con quiénes.

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Si bien en el juego social intervienen otros individuos o poblaciones no organizadas, éstos no participan de esta noción de actor y resulta mucho más dificultoso abordarlos desde un análisis sistematizado como el que aquí se propone. Por otro lado, poner en el foco del análisis a aquellos grupos que se iden-tifican como organizados y con mayor peso en la escena pública está directamente relacionado con entender el juego social como juego entre unos pocos.

No se trata de pensar un juego donde son muchos los actores que por acumulación toman una deci-sión colectiva y donde las individualidades pesan poco, sino más bien de pensarlo como un despliegue de pocos actores pero con un peso decisivo en la toma de decisiones, en representación de diversos tipos de organizaciones (jefaturas de partidos políticos, directivos de organizaciones gubernamentales, grupos de presión organizados, sindicatos, organizaciones económicas y sociales, etc.).

1.3.2 Analizando a los actores sociales

El análisis del comportamiento de los actores es altamente complejo, difícilmente predecible y de ahí el juego social. Los actores sólo son tales en una situación determinada, en la interacción con los otros, generando dinámicas que no suelen cristalizarse fácilmente.

El planeamiento estratégico participativo busca y consigue esclarecer el mapa de actores y sus estra-tegias desplegadas en el juego. En este sentido se propone tener en cuenta elementos claves, que se constituyen como un conjunto de invariancias que suelen caracterizar y definir a los actores sociales (Matus, C. 1987) entre ellas: Interés (vínculo con el tema en discusión, qué está en juego), Valor (re-lación que tiene el tema con cuestiones importantes relativas a sus principios, ideología, escala de valores), Peso (control de recursos y adhesiones), Fuerza (capacidad de operar y participar en el juego social), Motivación (grado de interés y/o necesidad por involucrarse en el tema, en base a la conjuga-ción de intereses y valores), Experticia (acumulación de destrezas y habilidades demostradas en cuan-to al uso, capitalización y aprovechamiento de los recursos en juego) y Soporte cognitivo (potencial científico-técnico de los recursos que controla, “saber específico” del que dispone, que lo posiciona de un modo especial en el tratamiento del tema en cuestión).

Tener en cuenta los aspectos anteriormente descriptos permitirá tener una mejor aproximación a las jugadas que los actores pueden llegar a desarrollar.

El estudio del actor debe incluir necesariamente el análisis de la historia de sus actuaciones. Esto no es otra cosa que un seguimiento de la trayectoria de este actor, revisando los elementos descriptos anteriormente, identificando, en definitiva, el conjunto de capacidades de producción de dicho actor y sus invariancias.

La recuperación de tales trayectorias supone construir un soporte fáctico al conocimiento que se tiene de ese actor, poniendo bajo análisis temas como: alianzas realizadas en el pasado, valores encarnados en esas alianzas, conocimiento de la situación, recursos controlados, fracasos y jugadas valiosas, etc. Esto es, entender los elementos que permiten el accionar de ese actor en determinados contextos y escenarios y la alteración de su accionar.

1.4 De la Planificación Normativa a la Planificación Estratégica Participativa

La planificación estratégica participativa trata esencialmente de una metodología destinada a promover el diálogo, la visión del otro y la generación de visión compartida, mediante un proceso que favorece el involucramiento y el compromiso con un futuro colectivo. De este modo, se plantea una diferencia elemental entre planear y ser planeado; este último término entendido como un mecanismo pasivo que termina impactando en quien no desea la planificación. Esto nos lleva a establecer una segunda dife-rencia que la abarca, entre los conceptos tradicionales de planificación y la planificación estratégica (Ackoff, R. 1997).

La planificación normativa o tradicional es la forma convencional donde un equipo técnico presenta un


esquema rígido de metas y objetivos que expresan lo deseable, buscando intervenir en el curso de los procesos sociales. La importancia del rol de los expertos es fundamental en la elaboración del plan, programas y proyectos y el centro de la planificación es el diseño.

¨El planeamiento estratégico es un proceso continuo e interactivo de conocimiento y acción a las que Carlos Matus denomina momentos. La idea de considerar a este proceso constituido por momentos o fases tiene el objeto de distinguirlo de quienes lo conciben como etapas; categoría esta que define al proceso de planificación como pasos ordenados en sucesión, cada uno de los cuales tiene una división tajante (como compartimentos estancos) entre sí y se conectan con el paso siguiente, una vez conclui-do cada uno de los períodos.¨ (Ossorio, A. 2003:62).

¨Para Matus, las diferencias fundamentales entre la planificación tradicional –denominada por este autor, como planificación normativa- y la planificación situacional derivan tanto de la multiplicidad de actores del proceso como del entorno turbulento en el que se toman las decisiones¨ (Lira, L. 2006:21). Así, la tendencia en planificación es fomentar fases participativas, donde los diferentes interlocutores se sientan comprometidos y se vinculen las diferentes partes de la organización a partir de la integra-lidad del plan.

Distintas experiencias han demostrado que difícilmente un actor se comprometa con algo que no le pertenece, donde no ha podido intervenir con sus aportes o donde no han tenido en cuenta sus expec-tativas, necesidades e intereses. El Plan Libro, producto del planeamiento normativo, pasa a convertirse en un documento creado bajo una racionalidad técnica, en algún escritorio burocrático, estableciendo una única y mejor manera de hacer las cosas.

En el marco de las teorías del desarrollo surge la necesidad de un nuevo planeamiento mediante trans-formaciones organizacionales, metodológicas y de sistemas de gestión, para ello se requiere la institu-cionalización de organizaciones administrativas de planificación.

Por otro lado se debería reinventar lo mejor de las diferentes técnicas de planificación, desde la si-tuacional a la tradicional con mecanismos de participación de diferentes actores como así también la construcción de estructuras federales (Schweinheim, G. 2008).

El planeamiento estratégico participativo, como herramienta para pensar y crear la acción futura, es un proceso que actúa como mediador entre el conocimiento de la realidad y la acción que se ha de emprender, entre el presente que se quiere cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente.

Para ello, el planeamiento estratégico requiere de un tipo particular de conocimiento para la acción intencional y reflexiva, que necesita instalarse mediante la generación de un espacio que promueva y permita el diálogo constructivo, destinado a que los actores puedan aportar al proceso de construcción colectiva del futuro. En dicho proceso, el Estado tiene la capacidad y atribución de garantizar el bien común por sobre los intereses sectoriales.

Ahora bien, instalar la metodología de planificación estratégica participativa requiere:

por un lado, diferenciarla de la planificación normativa tradicional, cuyo producto principal es el denominado Plan Libro que, como su nombre lo indica, tiene un único destino final: adornar los anaqueles de una biblioteca; y por el otro,asociarla a la generación de todos los mecanismos que faciliten la participación de los actores en la elaboración del Plan y del Estado como garante del bienestar general.

1.4.1 Planeamiento Normativo

El planeamiento normativo tiene una serie de características centrales que podemos enunciar sintética-mente en los puntos que siguen (Matus, C. 1987):

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El actor que planifica y gobierna el proceso es uno solo (el equipo técnico o desarrollador) mientras los demás son simples agentes. Este actor se asume con un poder absoluto y con una visión única y se elimina ficticiamente al otro. El supuesto básico que sustenta a la planificación tradicional es que “el actor que planifica está fuera por sobre la realidad planificada y no coexiste en esa realidad con otros actores que también planifican” (Matus, C. 1987: 88).

El plan se elabora, entonces, en base a un diagnóstico realizado por sujetos planificadores que se en-cuentran “fuera” de la realidad a transformar (ver gráfico Plan Normativo). Este diagnóstico supone la inclusión de una sola visión y una explicación única y verdadera del funcionamiento de las cosas. Se construye, por lo tanto, un “deber ser” en un contexto predecible.

Bajo estas circunstancias resulta dudoso que se consideren adecuadamente los oponentes, obstácu-los y limitaciones que condicionan la factibilidad del plan. Los objetivos son entendidos como normas a cumplir, independientes del contexto y de su posibilidad de realización. Se establecen luego los medios y recursos necesarios para alcanzar los fines convenidos. El futuro se convierte en algo predecible, no existiendo espacio para la incertidumbre que genera el comportamiento de los actores, que mencio-náramos más arriba.

En esta concepción mecanicista del mundo, éste se rige por regularidades causales que permiten formular generalizaciones o leyes, donde los casos individuales se ven subsumidos en ellas. Las expli-caciones causales permiten creer en un futuro controlable y predecible, donde las acciones se reducen a comportamientos medibles y regulares. La idea de un futuro predecible ignora las dificultades, con-tradicciones y oposiciones, propias de los procesos sociales.

El diagnóstico, como primera etapa del planeamiento normativo, es definido como “la aplicación de la investigación social a la realidad con el fin de describir, evaluar y explicar la situación concreta y predecir su evolución probable a menos que se intervenga para dirigirla” (Martínez, M. J. Et. Al. 1969: 122).

El conocimiento producido es de tipo explicativo y se valida en la intervención sobre la realidad para modificarla. Se sigue una estructura lógica que va de la manifestación de un estado deseado de situa-ción, un conocimiento de la regla, la descripción del contexto o situación, a la recomendación de una acción.

Las acciones instrumentales se miden en base a criterios de verdad y eficacia. Son consideradas racio-nales cuando se basan en la pretensión de eficacia o éxito.

La aplicación de todas esas reglas técnicas implica un posicionamiento del actor solo frente al objeto o realidad a transformar; no se requiere de un intercambio social con otros sujetos, de un diálogo, del compromiso y participación del otro. También supone una concepción de un mundo único y objetivo.En efecto, el planeamiento normativo supone un conocimiento de la situación presente, que se explica y evalúa, una predicción del futuro e intervención sobre la realidad para lograr la situación deseada. Lue-

Situación Inicial

Vía de la racionalidad metodológica

Plan Estratégico Normativo (Tradicional)

PLAN NORMATIVO


go, las acciones desarrolladas son evaluadas controlando su éxito o eficacia, al comparar resultados pretendidos o situación deseada con resultados logrados o situación real.

1.4.2 Planeamiento Estratégico Participativo2

El planeamiento estratégico participativo puede ser abordado como un cuerpo teórico- metodológico-práctico creado en franca oposición al planeamiento normativo.

Es una teoría y a su vez un método para la planificación pública en el espacio político, económico y social. Su objetivo no es establecer normas sino un proceso de debate y análisis de los problemas so-ciales, recuperando los diferentes planes de los diferentes actores.

Los actores que participan en el proceso de planificación son varios y persiguen diferentes objetivos. El actor que planifica lo hace desde dentro de la realidad o situación planificada, junto con otros actores. Aquí se ponen en juego los distintos pesos y relevancias de los diferentes actores, los recursos poseí-dos y controlados por uno y otro, existiendo, por lo tanto, diferentes grados de gobernabilidad para los distintos actores.

El diagnóstico no puede ser único y objetivo sino entendido como una explicación situacional. Cada su-jeto que participa aporta su visión de la realidad desde su propia situación, es decir, desde su inserción particular en la sociedad. Cada actor interpela a esa realidad desde posiciones diferentes, formulando preguntas, elaborando diversas respuestas, apelando a significaciones divergentes de las acciones del otro. Cada explicación es una lectura parcial de la realidad, desde la posición que ocupa cada actor en el juego social. Se va conformando como hemos señalado más arriba un territorio específico donde se conjugan las diferentes visiones de los actores.

El planificador se relaciona inevitablemente con otros adversarios, con otros competidores y por ende se realizan “cálculos interactivos” o “juicios estratégicos” propios de la interacción social entre actores.La predicción es limitada y se reemplaza por la idea de previsión. No hay ya un único actor sino múl-tiples y, en consecuencia, varios objetivos contrapuestos. Ya no hay una acción predecible de forma ilimitada, sino llena de incertidumbres e incoherencias.

Por todo ello, este tipo de planificación requiere hacer explícitas las resistencias de los otros al plan propio y sortearlas; lo cual implica un cálculo político permanente y un proceso interactivo entre situa-ciones de conflicto, concertación y consenso.

El diseño del plan no se reduce a un “deber ser” sino que debe incluir el “puede ser”. Lo normativo también forma parte del planeamiento, pero es tan sólo un momento, sumado a otro explicativo, otro político- estratégico y otro táctico-operacional.

La explicación se hace desde la situación del actor, desde sus propias visiones y en función de sus acciones e interacciones con los otros. Es así como la explicación se aparta del modelo de explicación causal mecanicista, incorporando la categoría de situación.

La situación presente se aborda reconsiderando el agregado de problemas relevantes:

“Explicar significa también comprender el proceso de interrelación entre los problemas para tener una visión de síntesis del sistema que los produce (...) explicar es elaborar hipótesis sobre el proceso de generación de los problemas identificados. Pero, también explicar es precisar el valor que dichos pro-blemas tienen para los distintos actores sociales” (Matus, C. 1987: 379).

2 El sustento teórico del Planeamiento Estratégico Participativo se puede encontrar en el Planeamiento Estratégico Situacional analizado por Carlos Matus.

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En la explicación situacional se incorporan los significados o sentidos de los actores, la descripción e interpretación de los datos en términos de los conceptos y reglas que determinan la realidad social de los propios agentes estudiados, y por lo tanto tendremos explicaciones múltiples, cada una de ellas es relativa al contexto y particular. Se aborda a un tipo de comprensión desde la perspectiva de quien está situado en la misma realidad.

La predicción y el control omnipotente del actor ya no son válidos. El planteamiento es subjetivista, concibiendo a la realidad social estructurada en base al sentido que los propios actores le dan.

Como elemento fundamental a tener en cuenta, en este tipo de planificación las acciones son estraté-gicas: esto es, acciones racionales con arreglo a fines basadas en la valoración de posibles alternativas de comportamientos. Cualquier juicio de un actor está referido necesariamente al juicio del otro y vice-versa. Esto exige inevitablemente el análisis de ese otro.

Es por ello que el Plan Estratégico Participativo supone, por un lado, la explicación de la situación desde la perspectiva de los actores y, por el otro, un juego estratégico donde se incluyen actores con objetivos contradictorios y la construcción de diferentes estrategias.

Esta perspectiva, diametralmente opuesta a la Planificación Normativa, permite que los actores puedan (ver gráfico Plan Estratégico Participativo):

Expresar sus expectativas, necesidades e intereses.Poner en juego estrategias de cooperación, cooptación y conflicto. Ejercitar la persuasión, negociación, mediación y disuasión.Atribuir al Estado la capacidad de generar un proyecto colectivo de futuro garantizando el bienestar general.

1.4.3 Diseño de Estrategias

La dinámica de los actores requiere diseñar estrategias viables que no necesariamente siguen un cro-nograma preestablecido. En ese diseño debemos tratar de comprender los diferentes movimientos aleatorios y volátiles que siguen los actores, esos proyectos poco claros y hasta contradictorios en los que enmarcan su acción.

Por lo visto hasta aquí, reconocer la existencia de actores sociales, tener de ellos una buena carac-

Situación Inicial

Vía de la racionalidad metodológica

Vía de la racionalidad político - social

participativa

Plan Estratégico Participativo

EL PLAN ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO


terización, indagar acerca de sus intereses, necesidades y expectativas y fundamentalmente, iniciar colectivamente con todos ellos un diálogo tendiente a generar una visión compartida, son pasos fun-damentales para reconstruir la confianza, e inducir a imaginar un futuro colectivo compartido.

La Planificación Estratégica Participativa es el instrumento que nos ayuda en esto. Sus conceptos e instrumentos básicos son el diálogo, la visión compartida, el involucramiento y la generación de com-promiso.

En estos procesos de planificación participativa, se ponen en juego no solo posiciones similares, sino también miradas divergentes e ideas provenientes de variadas concepciones. Es aquí donde adquiere relevancia el marco común, como guía del intercambio participativo, puesto que es este el que permite arribar a una síntesis balanceada en las diferentes etapas, a partir de diferentes procesos de intercambio.

El proceso de planificación estratégica participativa, tal como se ha mencionado oportunamente, invo-lucra a un conjunto de actores con intereses e ideas disímiles, pero en torno a determinados conceptos comunes, dentro de límites y espacios compartidos y guiados por una metodología común, que les permite definir lo que se ha dado a llamar un territorio de la visión. Este último adquiere una enor-me relevancia, puesto que es el esquema que sintetizará y presentará los aportes recibidos por una multiplicidad de actores que debatirán y discutirán las fases del plan, dando cuenta de los diferentes acuerdos y tensiones que se encuentran en ese territorio.

El proyecto que nos involucra apunta a elaborar colectivamente el Plan Nacional Estratégico del Seguro y tiene dos componentes metodológicos principales:

a) Un proceso sistemático que, siguiendo una secuencia de fases, permite a los actores definir una vi-sión, una misión, escenarios alternativos más probables, describir la situación actual, establecer metas futuras, cuantificar las brechas entre presente y futuro deseado, elaborar planes de acción para cerrar dichas brechas.b) La creación de espacios/ámbitos para la elaboración colectiva del Plan. En el caso del PlaNeS estos ámbitos son Foros que, de manera ordenada y bajo la conducción de la SSN, promueven el involucra-miento y compromiso de los diferentes actores en la elaboración de un Plan Estratégico Participativo compartido.

Más adelante veremos estos dos puntos de manera detallada. Ahora detengámonos un momento para reflexionar sobre las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estra-tégico Participativo.

1.5 Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratégico Participativo

Mucho se ha escrito sobre el Estado y su rol, tanto en la formulación de políticas públicas como en la implementación exitosa de las mismas. Esto ha sido así desde la misma instalación del paradigma weberiano y su modelo de gestión jerárquico/burocrático, pero muy especialmente en estos últimos 30 años, donde las reformas del Estado han vuelto a poner en el centro de los debates la cuestión de la capacidad del Estado y la necesidad de una reconstrucción institucional sobre nuevas bases.

Se puede mencionar una cantidad importante de países a principio de los ‘80 dentro del mundo de-sarrollado que han implementado algún tipo de reforma, sumándose en los ‘90 otras experiencias en algunos países emergentes (Argentina por ejemplo) más una profundización de las líneas originales en el Reino Unido, Estados Unidos y Nueva Zelanda, entre otros (Blutman, G. 1998).

Sin embargo, en la actualidad, la idea de la reconstrucción y fortalecimiento del Estado (Oszlak en Kliksberg, 1994), en oposición a su limitación o reducción, ha vuelto a constituir una prioridad en los programas políticos.

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El Estado, en esta línea planteada, tiene como finalidad proteger el interés general y asegurar el bienes-tar del conjunto de sus habitantes, para lo cual interviene en el funcionamiento de la economía.

Se podría decir, entonces, que estamos asistiendo a una ruptura paradigmática (Felcman, I. Blutman, G. 2011).

“El mundo no ha sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en la concepción fundamentalista de que los mercados se corrigen a sí mismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al interés público. Ese fundamentalismo del mercado era subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y al llamado “consenso de Washington” en pro de la privatización y la liberalización y de que los bancos centrales independientes se centraran exclusivamente en el control de la inflación. Du-rante un cuarto de siglo, ha habido una pugna entre los países en desarrollo y está claro quiénes han sido los perdedores: los países que aplicaron políticas neoliberales no sólo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, además, cuando sí crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionada-mente a quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.” (Stiglitz Joseph, Reportaje del diario El País, noviembre de 2009).

Si las décadas del ‘80 y ‘90 estuvieron caracterizadas por el diseño e instalación del Estado mínimo, del 2003 a la actualidad estamos frente a un proceso de reconstitución y reposicionamiento del Estado como un actor activo en las distintas esferas sociales y económicas. A partir de esta circunstancia, el objeto principal de debate en torno a la gestión pública se centra en la cuestión de los modelos orga-nizacionales más apropiados para transformar las organizaciones públicas y hacerlas efectivas para la satisfacción de múltiples y complejas necesidades e intereses colectivos, muy especialmente cuando el mundo entero atraviesa una de las peores crisis de la historia económica contemporánea.

Las capacidades efectivas para la formulación y ejecución de políticas publicas, en el marco mayor de un incremento de la calidad de las instituciones y del involucramiento de la sociedad civil, se convierten en temas predominantes a tener en cuenta y con ello la calidad y relevancia del modelo y las tecnolo-gías de gestión a utilizarse para tener razonables probabilidades de éxito (Felcman, I.; Blutman, G. y Méndez Parnes 2002).

La planificación estratégica (Krieger, M. 2005), en este marco, es una de las tecnologías de gestión más utilizada en los últimos años. Se trata de una herramienta que permite afrontar la versatilidad de los cambios vividos en un mundo globalizado donde las organizaciones están insertas y permite pasar del plano de las ideas y la construcción de una visión, a la transformación de la realidad. Efectivamente, eso es una tecnología de gestión, un conocimiento utilizable o utilizado para transformar una realidad (de gestión organizacional) en un sentido deseado (Suárez, F. Felcman I. 1974).

Por todo ello, pensar en transformar las estructuras organizacionales e incorporar técnicas moder-nizantes requiere necesariamente discutir acerca de qué papel se desea que cumpla el Estado y su aparato en este comienzo de siglo.

La planificación estratégica participativa, en este contexto, se sitúa como una herramienta privilegiada de transformación, basada en el conocimiento teórico- práctico, capaz de promover el desarrollo de la sociedad a partir de la previsión del futuro y de un conocimiento preciso del presente, sobre un proceso consensuado de transformación de la realidad en el largo plazo. Se convierte, además en una herra-mienta de gestión participativa por excelencia, en perfecta concordancia con la exigencia de un nuevo modelo organizacional igualitario/ participativo. Pero fundamentalmente se trata de una herramienta que no puede prescindir de una definición del Estado que tenemos y en especial, del Estado que que-remos, y de ahí su valor singular en relación a otras tecnologías de gestión.

En el caso específico del sector del seguro es preciso tener en cuenta que si bien sus bases funda-mentales lo determinan como una actividad social -basada en la generación de una asistencia mutua- y económica - ligada a la disminución de riesgos y de reducción de pérdidas económicas materiales- a través del tiempo, el avance y el desarrollo de esta actividad la ha tornado en una esfera principal-


mente política (regulación, relación entre actores, mantenimiento de derechos sociales y económicos) donde el Estado desempeña un rol esencial3.

Esta necesidad de participación activa del Estado, que se sustenta en su doble rol de regulador y pro-veedor de seguros, resulta esencial para lograr sostener la dinámica económica de las aseguradoras y reaseguradoras, preservar el patrimonio social y económico ante la ocurrencia de siniestros, así como velar por un equilibrio entre los actores del sector seguros, privilegiando el derecho de los usuarios y consumidores.

Así, el carácter de sector estratégico del seguro reside en el hecho de resultar un elemento indispensa-ble para dotar de solidez a la economía nacional, disminuyendo la inestabilidad macroeconómica, ge-nerada habitualmente por la restricción externa, a través de la generación de incentivos que aseguren: la reinversión del volumen de ahorro, un aumento del nivel de cobertura efectiva y la generación de una mayor previsibilidad a la economía.

Para alcanzar estos objetivos es imprescindible que el Estado participe activamente en la regulación y organización del sector de los seguros de modo de poder alcanzar gradualmente una cierta adaptación de la estructura de los negocios que permita orientar a la actividad aseguradora hacia un funcionamien-to basado en un criterio eficiente, distributivo y nacional.

En este marco, el Estado nacional, a través de la SSN, ha decidido poner en marcha la planificación del Sector de Seguros en el marco de un proceso participativo, ejerciendo su rol como promotor del desarrollo nacional, árbitro de intereses y arena de negociación (Oszlak, O. 1997). Tomando, además, las decisiones vinculadas al proceso de dirección estratégica; esto es, definiendo los fundamentos ideológicos-conceptuales en los cuales se enmarcará el plan, planificando y coordinando el proceso y las acciones a seguir y convocando a los diversos actores de la sociedad.

A partir de la elaboración colectiva del plan se busca estimular la responsabilidad ciudadana y el in-volucramiento de los actores sociales, apuntalar un proceso de fortalecimiento institucional, construir un Estado fuerte y finalmente, vigorizar la relación entre el mercado, la sociedad y sus representantes políticos.

En definitiva, y concluyendo, tenemos frente a nosotros el reto de elaborar un Plan Estratégico Parti-cipativo. Ello implica poner en juego no sólo la capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente, sino también la capacidad del Estado para alcanzar el crecimiento económico y social de la Nación, a partir de una visión colectiva de futuro construida participativamente.

3 ÁVALOS, Amaro. Texto de fundamentación del Ministerio de Hacienda; Buenos Aires, 24 de mayo de 1946.

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2. PLAN ESTRATÉGICO: METODOLOGÍA PARA SU ELABORACIÓN Y ACTORES PARTICIPANTES DEL PROCESO

2.1 Planificación estratégica a emplear: La Lógica Metodológica y la Lógica Parti-cipativa del PlaNeS

Plan Nacional Estratégico del Seguro 2012 - 2020 (PlaNeS), es la denominación del producto final de un proceso participativo que, impulsado por la Superintendencia de Seguros de la Nación (SSN), convo-cará a todos los actores del Sector Argentino de Seguros para que, de manera ordenada y sistemática, siguiendo una metodología predefinida, y en ámbitos especialmente diseñados al efecto, elaboren un Plan Estratégico a partir de una visión compartida de futuro.

Para poder alcanzar este objetivo, se desarrollará un proceso que prevé un esquema de funcionamiento basado en dos racionalidades centrales que convergen en un mismo proceso participativo. Utilizare-mos una lógica metodológica que puede ser entendida como aquellos pasos sujetos a reglas lógicas y conceptuales necesarios para arribar al resultado esperado, el Plan Estratégico (PlaNeS).

Dicha lógica señala un camino de 8 pasos que conducirá a la meta pretendida: la producción final del Plan.

En consecuencia, ese camino deberá ser tenido en consideración por los actores que participen del proceso, de modo que todos ellos lleguen a un destino común: el PlaNeS. La lógica metodológica es un

Capítulo 2

1. Dirección estratégica2. Escenarios futuros más

probables(Oportunidades y Amenazas)

3. Situación actual(Fortalezas y debilidades)

4. F.O.D.A.(Construcción matriz y elección

de estrategia)

5. Situación requerida a futuro

(Metas futuras)

7. Políticas, programas y acciones

8. Plan Estratégico

6. Brechas

Visión TendenciasMisión

Objetivos

ValoresFines Estratégicos

LÓGICA METODOLÓGICA


orden que se debe sostener en los diferentes procesos participativos de manera de obtener una visión compartida y deseada de futuro colectivo.

Adicionalmente a la lógica metodológica interviene una segunda lógica: la participativa. En ella se esta-blecen mecanismos de involucramiento social a partir de la conjunción de diferentes actores sociales, promoviendo la eliminación de compartimentos estancos. La intención es que los diferentes productos que se logren sean puestos a discusión en distintas instancias de intercambio, donde los actores inte-raccionen de modo permanente. La lógica participativa da cuenta de cómo los actores se van incorpo-rando al proceso, de qué manera lo hacen, en qué espacios y cuándo. La misma tiende a asegurar la interacción, la representación y el involucramiento de los actores en la elaboración del PlaNeS.

La conjunción de la lógica metodológica y la lógica participativa dará como resultado un Plan Estraté-gico Participativo. Esto significa que los ocho pasos que señalan el camino metodológico deberán ser empleados por todas las instancias de participación de actores a lo largo de todo el proceso. Es esta imbricación de lo metodológico con lo participativo asegurará la conformación de un plan coherente, pero a su vez acordado por los diferentes actores y producto de un proceso de debate, intercambio y negociación.

2.2 Marco Conceptual General

La lógica metodológica y la lógica participativa descripta en los puntos anteriores se insertan en un Marco Conceptual General, en el que se integran y articulan los diferentes conceptos. Este Marco Conceptual General se centra en su unidad de análisis: el Sector Seguros, otorgándole consistencia a la implementación de la lógica metodológica.

Todo plan estratégico requiere la definición de una unidad de análisis, es decir, aquello en función de lo cual se va a desarrollar el plan, o aquello a lo que se va a aplicar el plan para promover algún proceso de transformación de la situación existente a la situación deseada. Puede ser un país, un sector de la economía, un área de interés social, una organización, una empresa.

La definición de la unidad de análisis del plan es central. A partir de allí es posible identificar los límites entre aquello para lo cual se pretende planificar (unidad de análisis) y aquello que queda fuera de ello (contexto). Esa distinción entre unidad de análisis y contexto permite señalar la existencia de relaciones de mutua influencia entre unidad de análisis y contexto.

En el presente Marco Conceptual General, como ya vimos en puntos anteriores del presente capitulo, el contexto será caracterizado por dos niveles de análisis:

1. Contexto de condicionamiento global2. Contexto de condicionamiento directo

Específicamente para el Sector Seguros, en el contexto de condicionamiento global se identificarán y analizarán las tendencias globales que desde el punto de vista económico, social, político, demográfi-co, etc. condicionan a la Argentina como país y a sus diferentes sectores económicos, sociales, políti-cos, etc. Dicha identificación de tendencias se realiza habitualmente a través de la técnica de construir escenarios futuros más probables.

En tanto que, en el contexto de condicionamiento inmediato, identificaremos los comportamientos de esos diferentes sectores de la economía y la sociedad en general y la manera que ellos influyen sobre el Sector Seguros.

Tanto el contexto de condicionamiento global como el directo, son generadores de Oportunidades y Amenazas.

Considerando ahora la Unidad de Análisis Sector Seguros “fronteras adentro” veremos allí una serie de

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actores que interactúan en procura de alcanzar objetivos diversos, algunos de los cuales son conver-gentes y otros divergentes entre sí. Dentro de tales actores podemos mencionar grandes agrupamien-tos, entre los cuales se encuentran:

a. Actores del Sistema Económico Aseguradorb. Actores del Sistema Interjurisdiccionalc. Actores del Sistema Sociald. Actores del Sistema Científico Tecnológico

La interacción de los referidos actores en el espacio institucional del Sector Seguros, genera fenóme-nos que deben ser tenidos en consideración a la hora de elaborar un Plan Estratégico Participativo y adecuadamente conceptualizados.

El primer concepto de importancia tiene que ver con los “futuros estados deseados”. Bajo esta deno-minación conceptual encontraremos Visión, Misión, Valores, Fines Estratégicos, Objetivos y Metas.

El segundo concepto está referido a la “situación actual”, cuyo análisis debe ser coherente y estar ali-neado con las categorías conceptuales utilizadas para los futuros estados deseados. En particular, los fines estratégicos y objetivos constituyen orientadores centrales para el análisis de situación actual. El análisis de la situación actual concluye con una identificación de fortalezas y debilidades del Sector.

La combinación de O (Oportunidades) y A (Amenazas) con F (Fortalezas) y D (debilidades) da como resultado la matriz FODA.

La comparación/contraposición de la matriz FODA con los futuros estados deseados, muy especial-mente las metas, da origen al análisis de brechas y la selección de estrategias para reducirlas/cerrarlas/achicarlas/ eliminarlas. Las estrategias se traducen luego operativamente en políticas, planes y accio-nes.

En general se discute por donde debe comenzar un plan estratégico. Muchos especialistas afirman la necesidad de comenzar la planificación estratégica por la consideración de escenarios futuros más probables, para luego, definir futuros estados deseados que contemplen adecuadamente las O y A que el contexto ofrece.

Frecuentemente son las organizaciones/empresas las que adoptan este tipo de metodología, lo cual resulta razonable si es que se tiene en cuenta que estamos hablando de entidades cuya Visión/Misión está sólidamente constituida y, en general, no sujeta a discusión/modificación, salvo situaciones excep-cionales (por ejemplo, una crisis, un cambio drástico de situaciones, etc.).

Cuando se trata de Sectores de la Economía, de la Sociedad en general o de países, los planes estra-tégicos tienen en la mayoría de los casos sentido instituyente, buscan transformaciones importantes de una determinada realidad; en algunos casos son considerados instrumentos de procesos fundacio-nales, o bien utilizados ante la necesidad de instalar nuevos puntos de partida, nuevos proyectos de sector o de país, etc.

Este es el caso del Sector Seguros y, por este motivo, la secuencia metodológica que se describe luego comienza con la definición de Visión, Misión, Valores, Fines Estratégicos y Objetivos, todo ello sinteti-zado en lo que denominamos Dirección Estratégica.


SECTOR SEGUROS

Contexto de condicionamiento directo (Tendencias; escenarios futuros más probables)

Sector económico

Aspectos político institucionales

Tendencias demográficas

Dimensióndemográfica

Contexto de condicionamiento global (Tendencias; escenarios futuros más probables)

Dimensión económica

Dimensión social

Dimensión política

Otras dimensiones

Otros

Servicios

Sector social

BRECHASSituación

actual

Situación futura deseadaVisión, misión, valores, fines estratégicos,

objetivos, metasF y D

O A

F

D

Políticas, programas y acciones

Actores

Plan Estratégico

2.3 La Lógica Participativa

Como se mencionó anteriormente, el Plan Nacional Estratégico del Seguro 2012 - 2020, es el producto final de un proceso participativo y de construcción colectiva. En el mismo intervienen dos lógicas simul-táneamente: la lógica metodológica y la lógica participativa.

Dado que el objetivo principal de este emprendimiento es elaborar el PlaNeS, la lógica participativa tiene una impronta muy fuerte ya que se trata de construir colectivamente el Plan para un sector eco-nómico del país donde la SSN como representante del Estado, convocará a la participación activa de todos los actores económicos, sociales, y políticos para que en conjunto elaboren el mencionado Plan. Se identifican, a partir de lo dicho, tres elementos clave:

Rol del Estado y de los actores socialesProcesos de participaciónÁmbitos de participación

MARCO CONCEPTUAL GENERAL

20

Veamos, a continuación, estos elementos clave.

2.3.1 Roles de la SSN y actores sociales

Como se ha planteado en el capítulo anterior, el rol del Estado es central en el proceso de interacción de los distintos actores para generar acciones propositivas compartidas en el marco del Plan Estratégico. Como se puede observar, la SSN tiene a su cargo la función de convocar y coordinar a los actores económicos y sociales vinculados al Sector con el fin de generar el Plan colectivo. Para ello, se gene-rarán ámbitos adecuados que pondrán en funcionamiento mecanismos de agregación y articulación de intereses, posibilitando el intercambio de ideas y conocimientos que aporten a las distintas dimensio-nes y actividades del Plan. Se forjará, de este modo, una visión compartida surgida de la interacción, intercambio y consideraciones del conjunto de actores sociales vinculados al Sector.

La SSN elaborará propuestas mediante el funcionamiento de equipos de trabajo conformados por es-pecialistas pertenecientes a la misma y expertos convocados a tal fin, que aportarán su experiencia y conocimiento en el área. Brindarán antecedentes, estadísticas, diagnósticos, proyecciones, identifica-ción de actores más relevantes para la construcción de escenarios futuros más probables, descripción de la situación actual, posibles metas futuras, estrategias y políticas viables a implementar.

En forma paralela, se pondrá en marcha la convocatoria y posterior participación de los diferentes acto-res relevantes del Sector Seguros y la sociedad en general, para fortalecer el proceso de construcción colectiva del Plan. La misma se llevará a cabo a través de espacios de carácter participativo denomi-nados Foros (los cuales serán creados a tal efecto), donde se invitará a participar a todos los sectores: Económico Asegurador, Interjurisdiccional, Social y Científico Tecnológico.

En cada una de las instancias que componen el proceso de elaboración del Plan la SSN, como re-presentante del Estado, se reserva para sí la función de alcanzar el interés general, con el objetivo de garantizar la confección de un Plan Estratégico equilibrado y sustentable. Del mismo modo, actuará como promotor e impulsor de un proyecto nacional compartido, convocante y articulador de los actores sociales vinculados al Sector.

En el capítulo 1 desarrollamos la mirada y acción de los actores en el juego social. Desde esta posición la metodología participativa requiere el involucramiento de diferentes actores en el armado del Plan Estratégico para arribar a una visión compartida.

Los actores serán identificados en función de cuatro grandes grupos (Actores del Sistema Económico Asegurador, Actores del Sistema Interjurisdiccional, Actores del Sistema Social y Actores del Sistema Científico Tecnológico), que a su vez darán origen a la Mesa Central del Sector Seguros.

A continuación se hace una breve descripción de los actores participantes de cada uno de los grupos:

Ámbitos Procesos

Rol del Estado y Actores Sociales

ELEMENTOS CLAVE DE LA LÓGICA PARTICIPATIVA


Sistema Económico AseguradorDentro de este grupo, serán invitadas a participar: todas las Compañías Aseguradoras representadas a través de sus diferentes Cámaras, los Productores Asesores de Seguros representados por las corres-pondientes Asociaciones y todas las Compañías Reaseguradores representadas por sus respectivas Cámaras.

Sistema InterjurisdiccionalEn este Foro se incluyen: los Organismos gubernamentales, áreas o dependencias del Estado Nacional vinculadas con el Sector: Ministerio de Economía y Finanzas Públicas-Superintendencia de Seguros de la Nación (Unidad, Coordinación y Subgerencias de dependientes de SSN, así como Gerencia de Asuntos Jurídicos, Gerencia Técnica y Normativa, Gerencia de Autorizaciones y Registros, Gerencia de Estudios y Estadísticas, Gerencia de Evaluación, Gerencia de Inspección, Gerencia de Administración y Operaciones); Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios; Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva; Ministerio de Desarrollo Social; Ministerio de Educación; Ministerio de Industria; Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social; Ministerio de Justicia y Derechos Huma-nos; Honorable Senado de la Nación (Comisión de Asuntos Constitucionales, Comisión de Economía Nacional e Inversión, Comisión de Infraestructura, Vivienda y Transporte, Comisión de Legislación Ge-neral, Comisión de Presupuesto y Hacienda); Honorable Cámara de Diputados de la Nación (Comisión de Asuntos Constitucionales, Comisión de Legislación General, Comisión de Presupuesto y Hacienda, Comisión de Legislación del Trabajo, Comisión de Obras Públicas, Comisión de Transportes, Comisión de Pequeñas y Medianas Empresas); Poder Judicial; Ministerio del Interior; Jefatura de Gabinete, entre otros.

Sistema SocialAquí se agrupan Asociaciones de Consumidores, Asociaciones Civiles, Sindicato del Seguro y sectores con representación gremial en SSN (UPCN y ATE).

Sistema Científico TecnológicoA nivel nacional se constituirá un Foro integrado por expertos nacionales e internacionales en la temá-tica del Sector Seguros que posean una mirada macro de la realidad vinculada al mismo.A tales efectos se convocará para participar a facultades de Universidades que tengan capacidades técnicas para apoyar la elaboración del Plan con incumbencia en la temática.

2.3.2 Ámbitos de participación (Mesa Central del Sector Seguros)

Para que los actores sociales hagan efectiva su participación, resulta necesario crear ámbitos propi-cios en los cuales desplegar sus estrategias de interacción con reglas de juego claras, estables y co-herentes. Los ámbitos de participación hacen posible un espacio que establece esas reglas de juego, el encuentro de los distintos actores, el diálogo y el intercambio de conocimientos y experiencias, el debate acerca de diferentes visiones del mundo en función de cuestiones o problemas que requieren un abordaje compartido, balanceado y a largo plazo. Los espacios de participación fomentan la cola-boración conjunta y la participación de los actores en la toma de decisiones sobre políticas públicas, generando efectos sinérgicos.

Los cuatro agrupamientos de actores mencionados en el punto anterior desarrollarán su participación en ámbitos/espacios denominados Foros especialmente diseñados al efecto.Los Foros son espacios destinados a facilitar el juego ordenado de los actores con normas de funcio-namiento y relaciones de interacción previamente establecidas4.

4 En referencia a espacios del juego social ver BORGUCCI, Emmanuel. Resistencia al cambio en las organizaciones desde la perspectiva del estructu-ralismo construccionista; Revista Venezolana de Gerencia, RVG, 13 (43), 2008.

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Foro Económico AseguradorForo InterjurisdiccionalForo SocialForo Científico Tecnológico

Como se mencionó previamente, a los efectos de impulsar el proceso participativo, la SSN convocará a personal técnico de su estructura central, con el propósito de participar de manera articulada en el Plan Nacional Estratégico del Seguro.

Los Foros conformarán una Mesa Central del Sector Seguros con el objeto de consensuar cada uno de los pasos de la lógica metodológica.

2.4 La lógica metodológica: los 8 pasos A continuación se abordan en detalle los ocho pasos que componen el recorrido de la lógica metodo-lógica.

Mesa Central del Sector Seguros

ForoEconómico / Asegurador

Foro Científico Tecnológico

Foro SocialForo Interjurisdiccional

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Dirección estratégica

I. VisiónII. Misión III. Valores

IV. Fines EstratégicosV. Objetivos

Escenarios futuros más probablesI. Contexto Global -

tendenciasII. Identificación de

oportunidades y amenazas

Situación actual

(Fortalezas y debilidades)

F.O.D.A.

(Construcción matriz y elección de estrategia)

Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8

Situación requerida a futuro

(Metas futuras)

Brechas

(Situación actual vs. situación requerida)

Políticas, programas y

acciones(Para cerrar las

brechas)

Plan Estratégico

MESA CENTRAL DEL SECTOR SEGUROS

LOGICA METODOLOGICA – SECUENCIA DE 8 PASOS


A los efectos de concentrar la atención en los campos centrales, los puntos que siguen habrán de cir-cunscribirse a definiciones básicas y a algunos ejemplos ilustrativos.

Precisiones más detalladas e instrumentos específicos para utilizar en cada paso se incluyen en el Anexo: Guía Metodológica del PlaNeS.

2.4.1 Paso 1: Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector en un futuro predetermi-nado (Hax, A. Et. Al. 1996). Se entiende básicamente como la adaptación de los recursos y habilidades disponibles a un escenario cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas (Hermida, J. Et. Al 1992).

La Dirección Estratégica es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asunción de ries-gos) sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro. Consiste en organi-zar metódicamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de las mismas comparándolos con las expectativas (Druker, P. 1984).

El Paso 1 de la Dirección Estratégica está conformado por los siguientes componentes:

VisiónMisión / Fines EstratégicosValoresObjetivos

En la planificación estratégica la direccionalidad del proceso es fundamental (Ander Egg, E. 1995), ya que es lo que permite mantener el rumbo y la trayectoria para alcanzar determinadas metas y objetivos.La Dirección Estratégica puede ser entendida a partir de algunas de estas características (Hax, A. Et. Al. 1996):

Brinda un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones y a las distintas fases del Plan, estableciendo los propósitos del Sector en términos de sus objetivos a largo plazo, pro-gramas de acción a ejecutar para el logro de los mismos y fijando las prioridades en la asignación de recursos.Establece los distintos ámbitos en que interviene o desea hacerlo el Sector, integrando de manera coherente, armónica y eficiente, las diversas tareas y responsabilidades de las distintas áreas funcionales, sectoriales e institucionales.Fija los fines estratégicos que guiarán las acciones posteriores.

Recorreremos ahora cada uno de los mencionados componentes

VisiónLa Visión es un espacio referencial, una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal y describe una situación futura deseada vinculada a la identidad. Expresa la identidad futura que se desea alcan-zar. Una visión es “una excursión mental de lo conocido a lo desconocido, que crea el futuro mediante el montaje de los hechos, las esperanzas, los sueños, los peligros y las oportunidades actuales” (Pare-des Santos, A. Et Al. 1994).

Se construye la Visión respondiendo a la pregunta QUÉ. ¿Qué queremos que sea en el futuro el Sector Seguros? ¿Cuál es la identidad que pretendemos para nuestro Sector de aquí al futuro?

Frecuentemente se asocia la Visión al estado ideal deseado que muchas personas imaginan a futuro. Este estado ideal posibilitará la tarea de reflexión prospectiva. Un volver sobre el presente para estruc-turar la acción hacia el futuro deseado como paso previo a la definición de estrategias, políticas, cursos de acción y sus mecanismos instrumentales (programas, proyectos, presupuestos) (Ossorio, A. 2003).

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Por lo tanto, Visión es:

Imagen del futuro del Sector Seguros.Estado ideal colectivo en un proceso participativo (Bendlin, C. 2005).Declaración formal de la identidad que se espera lograr en el futuro, en función de los espacios que generará el entorno y de las propias competencias (Castillo, E. 2005).

Toda Visión presenta las siguientes características: define con claridad la identidad futura deseada; es clara y alejada de la ambigüedad; dibuja una escena de identidad futura deseada; es memorable y comprometedora; incluye aspiraciones; es alcanzable; es realista.

Como se mencionó en varias oportunidades, el proceso que se pone en marcha con el liderazgo de la SSN tiene como objetivo primordial generar una Visión Compartida de futuro para el Sector Seguros de Argentina.

La idea central de Visión Compartida es la posibilidad que tienen todos los actores de elaborar colec-tivamente una perspectiva de identidad futura. Es la de unirse en torno de esa identidad y una aspira-ción común. Esto no significa que todas las posiciones sean similares. Una visión compartida también incluye miradas divergentes e ideas provenientes de variadas concepciones. “La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un com-promiso genuino antes que mero acatamiento” (Senge, P. 1990: 4).

Contar con la mayor diversidad de perspectivas es fundamental para alcanzar buenos resultados. Es la comprensión colectiva del entorno, lograda a través de la participación, la que permite arribar a la construcción de una Visión Compartida. La misma no puede darse en forma individual. “No se puede modificar el sistema (el “elefante”) dividiéndolo en partes, sino que todos deben mirar juntos la totali-dad” (Senge, P. 1994:5). De aquí se desprenden dos cuestiones claves: no sólo se debe poder abordar el “todo”, sino que dicha totalidad debe ser comprendida desde una “mirada conjunta”.

Del mismo modo que no se puede “dividir un elefante en dos”, debemos entender que no existe una sola respuesta correcta para una pregunta. Existe una amplia variedad de acciones posibles para ge-nerar un cambio de rumbo, y a veces, dos metas aparentemente contradictorias se pueden alcanzar bajo el paraguas de una visión compartida, ya que aparecen bajo la luz de una nueva mirada cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. Eventualmente, “es posible tenerlo todo, pero no al mismo tiempo” (Senge, P. 1994:6).

Arribar a una visión compartida supone tener la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, visualizar cómo nuestras acciones se relacionan entre sí y quiénes se encuentran involucrados en dicho entramado. La lógica metodológica y participativa empleada en el Plan facilitara la construc-ción balanceada de una Visión Compartida donde, a la vez que las discrepancias se pongan de mani-fiesto, se generen procesos de visión compartida destinados al logro de acuerdos.

Misión / Fines EstratégicosLa Misión enuncia los propósitos generales que pretenden obtenerse con la imagen de futuro elabora-da en la Visión. Si la Visión dice el QUÉ, la Misión define el PARA QUÉ. Para definir la Misión, es reco-mendable hacerlo identificando grupos de actores potenciales beneficiarios de la Visión; por ejemplo: “queremos ser un sector dinámico que contribuya al desarrollo social y económico del país” (Visión), “para beneficio de las empresas aseguradoras, productores, trabajadores y sociedad argentina en su conjunto” (Misión).

Lo habitual será encontrar actores que persiguen intereses diversos, razón por la cual, una buena de-claratoria de Misión debe ser formulada en términos de Balance y Equilibrio entre los diferentes intere-ses en juego. Aquí es donde el Estado a través de la SSN cumple un rol fundamental como orientador del proyecto (Visión) y articulador de los intereses sectoriales con el objetivo superior de alcanzar el bienestar general (Misión).


Toda Misión lleva asociados una serie de Fines Estratégicos, a los que definiremos como espacios pro-positivos mediante los cuales resulta posible, a continuación, fijar objetivos. Por ejemplo, para el Sector Seguros, quizá es posible imaginar estos Fines Estratégicos como espacios propositivos:

Fin Estratégico MacroeconómicoFin Estratégico de MercadoFin Estratégico SocialFin Estratégico Institucional

Cada uno de ellos habrá de desplegarse luego en Objetivos.

La Misión es, en este esquema, el punto de partida para el diseño de los objetivos. Es la guía o marco de referencia para orientar las acciones y enlazar lo deseado con lo posible (Franklin, E. 2004). De aquí la trascendencia que tiene la Misión, ya que le da sentido a las distintas políticas, programas y acciones destinadas a transformar lo que tenemos en lo que queremos.

La Misión, compuesta por una serie de Fines Estratégicos que orientan las acciones y enlazan lo de-seado con lo posible (desagregados cada uno de ellos en un conjunto de objetivos componentes), operacionaliza lo descripto por aquella (Senge, P. 1990)

Dada la relevancia que tiene la Misión es necesario que cuente con una claridad y coherencia en el mo-mento de generar el marco en el que se desarrollará el proceso de planificación. Existen una serie de características que pueden ser de gran utilidad para entender lo que implica una adecuada declaratoria de Misión y tener una referencia que permita evaluarla. En este sentido la Misión:

Permite la consideración de un conjunto de Fines Estratégicos con sus respectivos objetivos;Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés;No debe ser demasiado extensa;Hace que surjan sentimientos y emociones positivas;Debe ser dinámica en su orientación (David, F. 2003).

ValoresEn la construcción de la Visión adquieren un papel importante los valores que ponen en juego los inte-grantes del Sector, ya que remiten a ideales que condicionan la acción y forman un marco de referencia para la misma. Si la planificación estratégica busca darle un curso determinado a esa acción, los valo-res son los pilares sobre los cuales se asentará la dirección de la misma.

Los Valores pueden ser entendidos como aquellas convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser. Son creencias de que algo es preferible y digno de aprecio. Los Valores (Schwartz, S. 2001) sirven como principios de una persona o una institución, pueden motivar a la acción dándole dirección e intensidad emocional, funcionan como criterios para juzgar y justificar la acción y se adquieren tanto a través de la socialización en los valores del grupo dominante, como a través de la experiencia individual de aprendizaje.

En el marco de la dirección estratégica, los valores permiten formar un núcleo alrededor del cual se estructuren los motivos, los esfuerzos y acciones de todos los actores del Sector y eso es lo que posi-bilitará viabilizar una Visión Compartida de futuro.

ObjetivosLa planificación estratégica procura que las proposiciones generales (Visión, Misión, Valores y Fines Estratégicos) se desagreguen luego en objetivos.Los objetivos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Constituyen un estado futuro deseado en un período de tiempo específico (Paredes Santos. Et. Al. 1994). Como se señaló, un Fin Estratégico enlaza lo deseado con lo posible. Es el “blanco de la acción” que permite

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organizar los medios hacia un lugar futuro que ha sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo. En tal sentido, los objetivos son considerados como operacionalizaciones de los Fines Estra-tégicos.

Los objetivos deben cumplir con una serie de características para que puedan ser de utilidad5:

realistas, en el sentido de que se cuente con los recursos y capacidades necesarias para lograr-los;concretables en un período de tiempo razonable, de acuerdo a la disponibilidad de recursos y a los efectos que se desea lograr;definidos de manera clara y precisa, de forma tal que sea posible entender sus implicancias;motivadores, generar compromiso en los distintos actores que deben influir para su concreción;flexibles y adaptables a los cambios que se produzcan en relación a la situación inicial en que fueron definidos;generar resultados medibles, lo que se hace a través del establecimiento de indicadores, para poder determinar su cumplimiento.

Los objetivos deben responder a la pregunta: ¿qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que se obtenga un accionar coherente con la Misión?

2.4.2 Paso 2: Escenarios futuros más probables

En el Paso 2, se ubican los escenarios futuros más probables. Los escenarios son formulaciones con-jeturales de situaciones posibles donde se combinan elementos invariantes, variantes y opciones que se desarrollan en la trayectoria que va desde la situación actual hasta la situación objetivo (Lafuente, J. 1996).

“El concepto de escenario procede del teatro y ha sido incorporado al vocabulario del planeamiento en la década del 60 y difundido por Herman Kahn en sus primeros trabajos de prospectiva. Incorporado al planeamiento estratégico tiene por finalidad establecer referencias de situaciones futuras posibles para programar iniciativas y respuestas del actor que planifica” (Ossorio, A. 2003:97).El escenario es el conjunto de condiciones hipotéticas y supuestos futuros más probables donde se sitúa y opera el Plan.

El método de análisis de escenarios se ha desarrollado en numerosos sectores (industria, agricultura, demografía, empleo) y se ha aplicado a diferentes niveles geográficos (países, regiones, mundo). In-corporado al planeamiento estratégico tiene por finalidad establecer referencias de situaciones futuras posibles para programar iniciativas y respuestas del actor que planifica.

La esencia del análisis de escenarios consiste en plantear el problema de que no es posible conocer el futuro sino sólo prever algunas de sus posibilidades. El concepto de escenario es una herramienta para lidiar contra la incertidumbre (Matus, C. 2007).

5 Es muy útil utilizar la regla SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) para que los objetivos se cumplan: que sean específicos, medibles, realizables, realistas y limitados en el tiempo.

- Específicos: no decir “tenemos que exportar más”, mejor “tenemos que exportar un 15% más”. Hay que ser concreto con lo que se busca, no hay nada peor que un objetivo confuso o ambiguo.- Medibles: de la misma forma, establecer cómo se va a medir la consecución del objetivo. O sea, en lugar de “tenemos que hacerlo mejor”, mejor “tenemos que alcanzar un porcentaje del 75% en comparación con el 60% del año anterior”.- Realizables: se deben disponer de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos que se plantean, sino sería imposible que se logren.- Realistas: los objetivos deben ser ambiciosos, pero no imposibles. Cosas que se puedan cumplir. Ser exigente pero no superhéroe.- Limitados en el tiempo: un objetivo debe tener un plazo máximo para alcanzarlo, que sea razonable. Si es un objetivo muy ambicioso, hay que dividirlo en etapas con sus propios plazos.


El diseño y elaboración de escenarios es un ejercicio de imaginación acerca de futuros posibles. Es la construcción de hipótesis (o modelos básicos del comportamiento futuro) de la estructura que tendrá el escenario en un horizonte de tiempo determinado. El escenario es una conjetura que representa a los fenómenos que pueden acontecer y de sus conexiones de causa y efecto (hipótesis descriptiva y explicativa).

En resumen, para elaborar escenarios se debe tener en cuenta:

La identificación del conjunto de hipótesis descriptivas sobre los posibles contextos en los cuales el sector puede actuar en el futuro;La identificación de las variables contextuales y causales de las situaciones futuras (económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecnológicas);La identificación de escenarios optimistas, pesimistas y equilibrados.

Dicho conjunto de rasgos y fenómenos a los que se hizo referencia, en el caso del Sector Seguros, de-ben ser entendidos fundamentalmente como aquellas tendencias y/o condicionamientos que puedan afectar el funcionamiento y organización del mismo. Es decir, el límite en el análisis para la construcción de escenarios está puesto en las fronteras del Sector y los escenarios se construyen sobre lo que acon-tece o es probable que acontezca “fronteras afuera” del mismo.

En este sentido, podemos definir dos niveles de análisis “fronteras afuera”: las tendencias globales y los condicionamientos específicos.

Para comprender cabalmente estas nociones, es preciso avanzar en su definición.

Contexto de condicionamiento globalSe trata del análisis más global o macro y consiste en la identificación de las tendencias consideradas en base a variables económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecno-lógicas, históricas, las cuales tienen o tendrán impacto no solo sobre la economía sino también sobre la sociedad en su conjunto y en las diferentes dimensiones a partir de las cuales dicha sociedad puede mirarse.

En tal sentido podemos hablar del mundo global en sus diferentes dimensiones: Económica, Social, Demográfica, Institucional, Política.

Cada una de estas dimensiones será entendida como el “Contexto de Condicionamiento Global” que afecta o pudiera afectar el futuro de la Argentina en sus diferentes sectores. Dichas tendencias pueden ser de carácter regional o internacional, de acuerdo al nivel en el que se sitúe el análisis.

El análisis de tendencias no debe basarse exclusivamente en proyectar lo sucedido en el pasado hacia el futuro. Ya hemos visto a lo largo de la historia rupturas de tendencias anteriores que generaron quie-bres fundamentales en fenómenos económicos, sociales, políticos, tecnológicos y medio ambientales, entre otros.

Un camino de larga recta que transitamos con nuestro automóvil no garantiza que en algún momento no aparezca una curva repentina. Si no prevemos dicha curva, lo más probable es que nos salgamos del camino y tengamos un accidente. La crisis económica de las hipotecas y los derivados financieros de 2007 es un buen ejemplo de curvas en el camino que hicieron “volcar” al mundo entero.

Las técnicas de tendencia suelen comprenderse dentro del concepto de proferencia. Proferencia pro-viene del latín proferrere, que significa llevar hacia delante, lo que también suele designarse como prognosis.

La proferencia supone introducirse en el futuro basándose en la experiencia del pasado; es decir, trata de construir un futuro sobre los datos del pasado y sobre la apreciación del presente (Merello, A. 1973).

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Esto se sostiene en la idea que el futuro será igual al pasado, siempre con los ajustes temporales nece-sarios. Sin embargo, un contexto turbulento como el de los tiempos que vivimos invalida una aplicación simple de esta proyección proferencial.

La prospectiva, en cambio, se apoya en un análisis que se sitúa en el futuro hacia el presente. Si en el caso de la proferencia se proyectaban los datos del pasado hacia el futuro, la prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una visión anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero se orienta hacia un futuro deseable. Es decir, configura un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para elaborar planes apropiados a la realidad, que le permitan construir acciones eficaces orientadas hacia dicho futuro deseable.

La proferencia, entonces, tiene que ver con lo posible (mundo futurible) y la prospectiva con lo deseable (mundo futurable), y de ahí la radical diferencia. En la construcción de un mundo posible el determinis-mo del contexto es mucho más fuerte, mientras que en la configuración de un mundo deseable se pone todo el énfasis en las decisiones que se deberán tomar para modificar o adecuar dicho contexto. La actitud de análisis no sólo es de anticipación sino también transformadora. Se trata de ser artífice de ese futuro deseable y no simplemente adecuarse y/o resignarse a un futuro dado.

Relacionado con la prospectiva, este proceso nos permite introducir el concepto de la búsqueda del Cisne Negro. ¿Qué es la búsqueda del Cisne Negro? (Taleb, N. 2009).

Antes del descubrimiento del primer Cisne Negro todos los cisnes eran blancos, una afirmación in-cuestionable que las pruebas empíricas parecían confirmar en su totalidad. Este hecho manifiesta una importante limitación en la forma de construir conocimiento en base a la observación o la experiencia.

Lo que se entiende como un Cisne Negro es un suceso con tres atributos: “primero, es una rareza, pues habita fuera del reino de las expectativas normales, porque nada del pasado puede apuntar de forma convincente a su posibilidad. Segundo, produce un impacto tremendo. Tercero, pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones después del hecho, con lo que se hace explicable y predecible” (Taleb, N. 2009:23).

En definitiva, ¿Qué es un Cisne negro?: “Es un suceso improbable, sus consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta el azar y sólo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto” (Taleb,N. 2009:23).

¿Por qué no podemos identificar este fenómeno hasta que ya ha sucedido? Debido a que los humanos buscamos investigar cosas ya sabidas, dejando al margen todo aquello que más desconocemos, lo que nos hace demasiado vulnerables a la simplificación y categorización en base a esquemas conceptuales ya conocidos, impidiéndonos imaginar lo “imposible” en la construcción de nuestro conocimiento.

No proyectemos el futuro sino intentemos imaginarlo y seamos protagonistas de su creación. Lo que se sugiere entonces es que, aunque se trabaje en función de tendencias y explicaciones en base a tenden-cias, la idea básica que lleva al Cisne Negro fundamentalmente es, la necesidad de no hacer ni pensar en “más de lo mismo”. Cuando imaginemos los escenarios futuros pensemos en los cisnes negros que pueden aparecer en nuestro Sector.

Contexto de condicionamiento directoEl análisis del entorno más próximo al Sector Seguros supone identificar los diferentes sectores propios de la sociedad argentina que interesan especialmente al mercado asegurador, así como los distin-tos subsectores componentes de cada sector de la misma (Sector Industria, Sector Agroalimentario y Agroindustrial, Sector Servicios; entre otros, y sus respectivos subsectores), a cuyo ritmo evoluciona el Sector Seguros. Es así como se identificarán condicionamientos económicos, sociales, demográficos, políticos, culturales, legales, científico tecnológicas.

La evaluación del entorno más próximo o más distante permite identificar y analizar las tendencias,


fuerzas o fenómenos claves de carácter económico, político, social, tecnológico, laboral, etc., que tienen un impacto potencial en la formulación de objetivos y estrategias y en su posterior implantación (Paredes Santos, A. Et. Al. 1994).

El análisis debe confeccionarse de manera profunda y lo más precisa posible, identificando sistemá-ticamente las tendencias globales y los condicionamientos específicos de mayor importancia. Cuanto mayor sea el nivel de especificidad en el proceso de evaluación, mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito los pormenores de un ambiente cambiante, a partir de la identificación de oportunidades y amenazas que ese ambiente presenta:

Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contri-buyen al logro de los resultados propuestos. Las oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realización de la misión y el cumplimiento de la visión propuesta.Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destrucción de los fines propuestos (Barzán, V. en Aramayo, O. 2006).

Considerar los factores presentes supone explotar las oportunidades y evitar las amenazas, creando capacidad de ubicarse y mantenerse en una posición ventajosa en el largo plazo, enfrentando con efectividad los cambios que se presentan en el entorno.

Una consideración a tener en cuenta es que las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada área o sector y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son identifica-das, ya que desde ese mismo momento, correctamente manejadas, pueden transformarse en excelen-tes oportunidades para la acción (DIPRES 2003).

El proceso de planificación contribuye a identificar y analizar metódicamente las oportunidades y pe-ligros actuales y aquellos que pueden surgir en el futuro. A partir de los mismos, junto con otros datos importantes, se construye la base para tomar mejores decisiones en el presente tendientes a apro-vechar las oportunidades y evitar los peligros. En tal sentido, planificación significa diseñar un futuro deseado, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno.

2.4.3 Paso 3: Situación actual

La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación actual, que se realiza en pos de conocer las condiciones “fronteras adentro” de un Sector económico (Sector Seguros) y las causas de los problemas que pueden obstaculizar el cumplimiento de objetivos, misión y visión.

La descripción de la situación actual supone identificar las diversas realidades problemáticas a las que se enfrenta el sector de las fronteras del mismo “hacia adentro”. Busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, características y factores explicativos. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que señala las fortalezas y debilidades del sector, con el fin de determinar la capacidad para lograr los objetivos (Bendlin, C. 2005).

A partir de lo señalado, queda claro que la identificación de fortalezas y debilidades depende de una formulación previa de direccionalidad estratégica (Visión, Misión, Valores, Fines Estratégicos y Objeti-vos).

“Nunca tendrás vientos favorables si no sabes adónde vas” (Séneca).

Fortalezas: Características actuales propias del Sector que se presentan como factores que favo-recen el logro de los objetivos. Son elementos que hacen un ambiente propicio para su desarrollo, imprescindibles de identificar para garantizar su utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas.

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Debilidades: Características igualmente propias del Sector, pero que representan factores que di-ficultan el desarrollo hacia objetivos deseados. Estas condiciones generan un ambiente desfavora-ble para el desarrollo y es importante conocerlas para impulsar estrategias que tiendan a superarlas (Castillo, E. 2005).

Considerar el espectro de fortalezas y debilidades en el análisis de la situación actual contribuye a enfrentar los desafíos que presenta el entorno, dado que su conocimiento es clave para generar las me-didas que permitan superar las debilidades (aprovechando las oportunidades que el entorno ofrezca) y explotar las fortalezas, de manera tal que sean sorteadas las barreras infranqueables que impiden el cumplimiento de los objetivos definidos.

2.4.4 Paso 4: Matriz y análisis F.O.D.A.

El análisis F.O.D.A. es una herramienta a través de la que se pueden determinar estrategias en la bús-queda de un futuro deseado.

F.O.D.A. es la sigla de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se fusionan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cruzan para su análisis (ver cuadro 1: Ma-triz F.O.D.A.).

Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones sirviendo de apoyo al planeamiento en cuanto posibilita una síntesis del diagnóstico actual y orienta las decisiones sobre estrategias. El aná-lisis F.O.D.A. tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta los recursos disponibles que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos plan-teados.

La Matriz de Análisis F.O.D.A. permite establecer una referencia sobre la orientación que debe seguir la decisión a tomar en materia de estrategias posibles.

A partir de este esquema se pueden tomar las decisiones sobre estrategias a adoptar dado que identi-fican las siguientes orientaciones:

Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos, factores o componentes del sector que se han definido como fortalezas del mismo, representan potencialidades sobre las cuales debería orientarse la definición de estrategias, ya que son áreas en las que se cuenta con las capacidades para generar importantes beneficios.Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos que son considerados como una debilidad del sector representan desafíos hacia el mismo, ya que existen las condiciones en el ambiente exterior que permiten enfrentar las debilidades tanto para superarlas o para mitigarlas, de tal manera de eliminar o disminuir sus efectos negativos.Las amenazas que presenta el entorno sobre las fortalezas representan riesgos para éstas, ya que pueden afectar su contribución, por lo que deben tomarse decisiones que apunten a tomar medidas que permitan protegerlas y blindarlas de los efectos nocivos que pueda tener sobre ella.Finalmente, las amenazas que impone el entorno sobre aspectos considerados como debilida-

Análisis del enornoAnálisis interno

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas Debilidades

Potencialidades Riesgos

Desafíos Limitaciones

MATRIZ FODA


des, corresponden a la situación más compleja para la decisión ya que representan limitaciones que reducen las opciones de decisión a aquellas que le permitan sobrevivir disminuyendo lo más posible los perjuicios que la situación trae consigo.

Teniendo esto presente, es posible entender el esquema siguiente (David, F. 2003):

Selección de estrategias a partir del F.O.D.A.Para comprender mejor la matriz F.O.D.A., es importante introducir el concepto de Estrategia. Este se usa constantemente en el lenguaje cotidiano para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo, o bien, cuál será el camino a seguir para alcanzarlo. En el ámbito militar este concepto se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los pasos necesarios para el logro de una victoria.

Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar, a su origen episte-mológico. Estrategia deriva tanto de los conceptos griegos strategike episteme (la visión del general) y strategonsophia (la sabiduría del general). Posteriormente, a partir de éstos, aparecieron el francés stratégie y el italiano strategia. Tal como se mencionó anteriormente, es del estudio de la ciencia mili-tar de donde provienen algunas de las principales acepciones a este concepto. Así, por ejemplo, Karl von Clausewitz (1780-1831), general prusiano y teórico de la guerra, definió estrategia estableciendo su relación con la táctica señalando que la primera corresponde al “uso del encuentro [combate] para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate” (Clausewitz, K. 2005 [1832]).

En el caso que aquí se presenta, la estrategia está referida a la elección de los campos o cuadrantes de la matriz F.O.D.A. de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada (ver cuadro 2: Matriz F.O.D.A.: Selección de Estrategias).

Estrategia DA (Mini-Min)El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Un Sector que se enfrenta sólo a amenazas externas y debilidades internas, puede encon-trarse en una situación precaria, tendrá que luchar por su supervivencia. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada la posición DA deberá siempre tratar de evitarse.

Si estamos en esta situación, el Sector tendrá una situación interna y externa adversa. Deberá analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar, que en general es defensiva.

Estrategia DO (Mini-Max)La segunda estrategia, DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta superar las debilidades y maximizar las oportunidades.

MATRIZ FODA - SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas Debilidades

A- Maxi-maxEstrategia más exitosa

Potencialidades

B- Mini-maxSuperar debilidades y aprovechar las

oportunidadesRiesgos

C- Maxi-minSuperar las amenazas a partir de

nuestras fortalezasDesafíos

D- Mini-minDesinversión, disminución de subsidios

Limitaciones

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Cuando estamos en esta situación si bien el Sector es débil, su futuro puede ser optimista. En este caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades para poder captar las oportunidades que se podrán presentar en el futuro.

Estrategia FA (Maxi-Min)Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas del Sector que pueden utilizarse para enfrentar las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras para minimizar las segundas.

Si estamos en esta situación, el Sector es fuerte pero su futuro está comprometido. Esto significa que deberán utilizarse todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podría pre-sentarse.

Estrategia FO (Maxi-Max)En esta situación el Sector es fuerte y con un futuro optimista. Esto significa que las estrategias / acciones que debe realizar tendrán que orientarse a poder captar las oportunidades a través de sus fortalezas. Si estamos en esta situación, debemos jugar nuestra partida como “ganadores” sin detener nuestro accionar en la neutralización de debilidades. Se la denomina habitualmente estrategia ofensiva.

2.4.5 Paso 5: Metas

Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado/requerido. En tal sentido son fundamentales para la ejecución de las estrategias formuladas dado que forman la base para la asignación de recur-sos. Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo).

Por definición, las metas, se establecen como instrumentos para gestionar el avance hacia el logro de los objetivos propuestos, fijando las prioridades del Sector.

Consecuentemente, es de suma importancia su correcta formulación intentando que sean coherentes con los objetivos establecidos y que sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias. Las metas, al igual que los objetivos, deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes y claras. Deben informar sobre cantidad, costo, tiempo y ser verificables.

Cabe mencionar que cuando se habla de cuantificación se hace hincapié en la utilización de escalas ordinales, cardinales y nominales. Las metas no son necesariamente de tipo cuantitativo, pueden ser cualitativas. Por ejemplo, hay acciones no cuantificables como pueden ser el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas, metas de tipo normativo, cuya finalidad es otorgar un marco ético- político a la acción de las instituciones.

Existe una vinculación fuerte entre METAS FUTURAS, MATRIZ FODA y ESTRATEGIA. Elegida una estra-tegia, ésta es un fuerte elemento orientador para la fijación de metas futuras, evitando su formulación solo a partir de lo deseado y anclando dicha formulación en función de la estrategia seleccionada, que combine fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas.

En tal sentido, la fijación de metas futuras es una mezcla equilibrada de intenciones, caminos a seguir y empleo posible de recursos disponibles.

Las metas se formulan a través de indicadores que permiten su cuantificación y posterior medición. Ejemplo:

1. Objetivo: fortalecer la industria del seguro.2. Meta: incrementar el esquema de seguros obligatorios.3. Indicador: cantidad de seguros obligatorios sobre la totalidad de seguros existentes dentro de la normativa internacional.


2.4.6 Paso 6: Brechas (situación actual vs situación requerida)

Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente y como un espacio abierto para la reflexión y la acción destinada a producir el cambio situacional para el futuro por medio de modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones/aspectos.

Analizar la noción de brechas supone hacer referencia al concepto de problema. Como ya se definiera en el punto de situación actual, la noción de problema hace referencia a la distancia existente entre la situación actual y la deseada.

Cuando hablamos de diagnóstico hacemos referencia esencialmente a la identificación de brechas, siendo éstas la distancia existente entre una situación actual y una situación futura deseada.

Por lo tanto, por medio del análisis de diagnóstico se puede indagar en la situación actual y la futura deseada. A partir de la matriz F.O.D.A. se plasman las oportunidades, amenazas, fortalezas y debili-dades vinculando las tendencias y los actores; con esta información se podrán establecer las brechas existentes.

A partir de allí surge la posibilidad de cerrar las mencionadas brechas a través de la puesta en marcha de políticas, programas y acciones que colaboren a tales fines.

2.4.7 Paso 7: Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas

Las políticas públicas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan en progra-mas, actividades y tareas, y permiten cerrar la brecha existente entre la situación actual y la situación requerida. Estas acciones pueden simbolizar diferentes etapas de las políticas (públicas): a) Agenda, b) formulación, c) adopción, d) implementación y e) evaluación. Estas etapas necesariamente deben dejar de ser procesos tecnocráticos donde la decisión surge de unos pocos, para generar políticas a partir de procesos interactivos y altamente participativos en función de un proyecto compartido.

Los programas logran traducir los deseos del Sector en tiempo y espacio, en recursos requeridos y or-ganización. Sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar las acciones. Al mismo tiempo, evalúan y ordenan los procesos y los recursos y establecen la sucesión temporal de los objetivos. A su vez, los objetivos inmediatos de los programas derivarán en los objetivos generales de los proyectos que son las unidades menores de implementación. Los programas están constituidos por un conjunto de proyectos que persiguen sus objetivos inmediatos.

Los proyectos constituyen el eslabón final del proceso de planificación. Los mismos deberán orien-tarse a la obtención de un producto final que garantice el logro de los objetivos propuestos en el plan. Suponen un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo dados.

Sintetizando, los programas son un complejo de objetivos, actividades, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado, que generalmente cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello (Koontz, H. Et. Al. 2008). Por su parte, las acciones son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos.

También es preciso considerar, en pos de cerrar las brechas entre la situación actual y la deseada, las trayectorias, que se definen como la secuencia de operaciones que se encadenan entre la situación inicial y la situación objetivo y que son seleccionadas por su eficacia, para encaminar las diferentes acciones subsecuentes en el proceso de consecución hacia los objetivos.

La trayectoria constituye la secuencia elegida y privilegiada en el orden temporal para el desarrollo de

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las operaciones hacia la situación objetivo de acuerdo con las restricciones de secuencia que la reali-dad impone a su elección.

La selección de la trayectoria supone un procedimiento de elección similar a la valoración y clasifica-ción de los escenarios. Es una desagregación temporal de las operaciones y acciones en escenarios secuenciados hipotéticamente en el tiempo.

La selección de la trayectoria deberá cumplir con los requisitos de:

inferirse de mayores probabilidades de éxito y de menor vulnerabilidad, ser menos costosa,permitir la prevalencia de ventajas sobre las desventajas de las demás (Matus, C. 2007).

2.4.8 Paso 8: Plan Nacional Estratégico del Seguro 2012 - 2020: producto final esperado

Una vez desarrolladas todas las etapas anteriores se espera haber alcanzado los siguientes productos intermedios y finales.

Espacios institucionales de participación estables y consolidados en el tiempo.Proceso participativo inclusivo y dinámico, fortalecedor de la confianza social, estimulador de la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad.Capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de procesos y ámbitos públicos - colectivos con el objetivo de generar crecimiento en el Sector y desarrollo eco-nómico y social en el país. Fortalecimiento institucional de la Superintendencia de Seguros de la Nación, con capacidad para dirigir procesos colectivos en pos de una visión compartida de futuro.Vigorización del vínculo Estado - sociedad, a través de la participación de los diferentes actores.Documento del Plan Nacional Estratégico del Seguro 2012 - 2020, avalado por todos los actores sociales involucrados.Anteproyecto de Ley derivado del Plan Nacional Estratégico del Seguro que contribuya a un mayor nivel de institucionalización y a una mejora en la regulación y funcionamiento del Sector.

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Documento conceptual metodológico - aadira.org.ar · 1 Plan Nacional Estratégico del Seguro 2012-2020 SSN Documento Conceptual Metodológico Introducción 1. El Planeamiento 1.1