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7/27/2019 Didaktik Und Methodik Interkulturelles Trainings
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Didaktik und Methodik des interkulturellen Trainings
Ruprecht-Karls-Universitt Heidelberg
Institut fr Deutsch als Fremdsprachenphilologie
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Inhaltsverzeichnis
I Einleitung
II Didaktische berlegungen des interkulturellen Trainings
II-1 Bestimmung der Zielgruppen
II-2 Ziele des interkulturellen Trainings
1. Kognition
2. Affekt
3. Verhalten
II-3 Inhalt des interkutlurellen Trainings
1. Allgemeine kulturelle Sensibilisierung2. Erkennen der kulturellen Unterschiede
3. Kommunikations- und Handlungsfhigkeit in deninterkulturellen Situationen
II-4 Gestaltung des interkulturelln Trainings
1. Trainingsort
2. Trainingszeit
3. Lehrkraft
III Methodische Anstze des interkulturellen Trainings
1. Kulturinformations-Seminar
2. Culture-Awareness-Methode
3. Culture Assimilator
4 4 Di i M d ll( h H f t d )
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II Didaktische berlegungen des interkulturellen Trainings1
Die didaktischen berlegungen des interkulturellen Trainings lassen sich durch die folgendenGesichtspunkte beschreiben:
DidaktikGestaltung
Ziele
T-Proze
Inhalt
affektivkognitiv handlungsorientiert
raumlich
zeitlich
Lehrkraft
Interaktion
Methode
Evaluation
allgemeine kulturelleSensibilisierung
Erkennen derkulturellen Unterschiede
Kommunikation u. Handlungin den interkulturellen Situationen
Abb.1: Didaktik des interkulturellen Trainings
II-1. Bestimmung der Zielgruppen
Vor den didaktischen berlegungen ist die Zielgruppe zu definieren. Im allgemeinen sind aus
der betrieblichen Notwendigkeit drei Hauptzielgruppen des interkulturellen Trainings in der
betrieblichen Weiterbildung gedacht:
1) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die regelmig internationale Geschftskontakte
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2) Umgekehrt sind die auslndischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in einer hnlichen
Form von den auslndischen Tochtergesellschaften zu dem deutschen Stammhaus versetzt
worden sind.
3) Die Familienangehrigen der Entsandten, wie zum Beispiel die Ehegattin und Kinder.
Die oben erwhnten Zielgruppen sind meistens die Fhrungs- oder Fachkrfte im Unternehmen,
weil sie am hufigsten direkte Kontakte mit auslndischen Geschftspartnern haben. Aufgrund
der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmen und deren Entwicklungspolitik istimmer mehr Personal von den interkulturellen Arbeitskontexten betroffen. Es erstreckt sich
beispielsweise von der Frhrungsebene bis zur Sachbearbeitungsebene oder von Fachexperten
bis zu Mitarbeitern in der Montage. Die Zielgruppen mssen in der zuknftigen Entwicklung
der interkulturellen Trainingsmanahme neu definiert werden. Darber hinaus sind
Trainingskonzepte je nach den Bedrfnissen der Zielgruppen erneut zu entwickeln und je nach
deren Ttigkeitsgebieten zu spezialisieren, wenn sich der Umfang der Zielgruppen immer
vielfltiger vergrert werden.
II-2. Ziele des interkulturellen Trainings(IKTs)
Im Unterschied zu den Zielen der allgemeinen Schulerziehung wird das Training im
allgemeinen auf ein praktisches Ziel ausgerichtet, das sich auf die Verbesserung der
Arbeitsleistung in interkulturellen Situationen richtet. Die interkulturellen
Trainingsspezialisten wie Brislin, Yoshida(1994) gehen davon aus, da drei Bereiche derZielsetzung zu bercksichtigen sind:
1. Kognition
Die Lernenden sollen durch das IKT ein Buwutsein fr eigene kulturelle Prgung schaffen
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IKT soll darauf zielen, die emotionalen Reaktionen zu managen, wie z.B. Angst vor
Ungewissheit beim Umgang mit Fremden zu berwinden oder berlegenheits- und
Unterlegenheitsgefhl gegenber anderen Kulturen zu vermeiden.
3. Verhalten
IKT hat ein handlungsorientes Ziel. Die Lernenden sollen durch IKT die Handlungsfhigkeit
bzw. Handlungstechniken fr eine effektive Interaktion mit den Menschen der anderen
Kulturen entwickeln knnen. Und die Handlungsfhigkeit basiert auf den Verhaltensmustern,
die sich die Lernenden bei kognitiven und affektiven Teilen angeeignet haben.(vgl.GUDYKUNST, GUZLEY, HAMMER, 1996, S.72-73 und BITTNER/REISCH, 1993, S.4ff.)
Die oben erwhnten Ziele sind die Grobziele des IKTs Bei einer konkreten
Trainingsmanahme werden die Ziele je nach Eigenschaften der Zielgruppe( z.B.
Fhrungskrfte oder Ingenieure usw.), Regionen(China oder GUS-Staaten usw.) und
Aufgabenbereichen der jeweiligen Zielgruppe(Fhrungsaufgabe oder Know-how-Transfer usw.)
noch spezifisch definiert.
Beispiel
Seminartitel: Geschftsbeziehung mit franzsischen Partnern( ein regionalspezifisches IKT )
Zielgruppe: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die hufig Geschftskontakte mit franzsischen
Partnern haben (werden) bzw. Kurzausreisende.
Ziele: fr die kulturelle Dimension im deutsch-franzsischen Geschftsleben
sensibilisieren(1)2
unterschiedliche Grundwerte und Handlungsweisen erkennen(1)
Vorurteile und daraus resultierende Risiken erkennen und berwinden(1,2)
kulturbewute Strategien in Verhandlungssituationen, bei Besprechungen, bei
lngerfristiger Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Team, bei Prsentationen und
im Fhrungsverhalten entwickeln(3)
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II-3. Inhalt des interkulturellen Trainings
Die Inhalte des IKTs sind im Prinzip die Operationalisierung der eingesetzten Ziele. Sieknnen sich durch folgende Schwerpunkte unterscheiden:
1. Allgemeine kulturelle Sensibilisierung
In erster Linie wird die Bedeutung der Kultur bermittelt und die Prgungen der Kultur in der
menschlichen Sozialisation hinsichtlich der unbewuten Prgungsprozesse wieder bewut
gemacht. Zweitens soll sensibilisiert werden, inwiefern die menschlichen Interaktionen unddie Wahrnehmungen der Menschen von ihrer eigenen Kultur beeinflut werden knnen.
Beispiel
Ein typisches Erklrungsmodell fr die verschiedenen Tiefenebenen der Kultur und ist das sog.
Eisbergmodell:
Symbole(Worte, Gesten, Bi lder, Produkte...)
Helden( echte od. fiktive Verhaltensvorbilder
Rituale, Sitten
Normen u. Werte
grundszliche Annahmenu. Glauben
Abb.2: Kultureller Eisberg( Anlehung an WRAFTER, 1998 und HOFSTEDE, 1997)
2. Erkennen der kulturellen Unterschiede
Die Lernenden sollen bewut zur Kenntnis nehmen, da Menschen von anderen Kulturen
andere Prgungen haben. Und aus den unterschiedlichen Prgungen entstehen die kulturellen
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Kenntnisse, z.B. Politik, Wirtschaft vor Ort und drittens die kultur-spezifischen Kenntnisse,
wie z.B.Gewohnheiten, soziale Etiketten, menschliche Umgangsformen usw..
3. Kommunikations- und Handlungsfhigkeit in den interkulturellen Situationen
Die Trainingsinhalte beziehen sich auf verschiedene Lebens- und Arbeitssituationen. Die
Situationen sind fters kritisch und voll von Konflikten. Whrend des Trainings werden die
Ursachen der Konfliktsituationen gesucht und analysiert. Schlielich mssen Verhaltensmuster
oder Techniken fr den Umgang mit interkulturellen Konfliktsituationen und die berwindung
der Konflikte entwickelt werden.
Im folgenden werden zwei Trainingsprogramme vorgestellt. Es sind kommunikations- und
handlungsorientierte Programme. Dennoch wollen wir zuerst untersuchen, inwieweit die
Trainingsinhalte nach Bedarf der unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten werden mssen.
Zweitens wollen wir mglichst die Mu-Themen und Soll-Themen im interkulturellen
Trainingsprogramm begrenzen.
Beispiel
Programm A
China: Land und Leute
Beziehungen aufbauen
- Eigen- und Fremdwahrnehmung
- erste Kontakte
- Grundregeln der Kommunikation
- Werte und Denkweisen
Verhandeln
- Argumentationstechniken
- Diskussionsweisen
- Entscheidungswege
- Prsentieren und informieren
Programm B
Soziales Beziehungsnetz in China
Erste Kontakte
- telefonische Kontaktaufnahme
- erste persnliche Kontakte
Informationserfragen, analysieren undbewerten
Umgang mit Kritik
Umgang mit Konflikten
In Besprechungen berzeugen
Ergebnisse prsentieren
Aktionsplne entwickeln
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Drittens geht es darum , wie die Deutschen praktisch die gelernten chinesischen Denk- und
Verhaltensmuster bei der Zusammenarbeit mit Chinesen angemessen anwenden. Im Programm
B geht es darum, da eine Gruppe von deutschen Fachleuten einen Revisionsauftrag in Chinadurchfhren mssen. Im Seminar werden die Techniken der Kritik und die
berzeugungstechnik vermittelt, die fr die Chinesen akzeptabel und angemessen sind.
Anschlieend mu auch Dynamik in dem Arbeitsteam durch einige bungen entwickelt
werden, um ihre spezielle Aufgabe in China erfolgreich durchfhren zu knnen.
II-4. Gestaltung des interkulturellen Trainings
Bei der Gestaltung des IKTs sind drei konkrete Faktoren zu berlegen: Trainingsort, -zeit und
Lehrkraft.
1. TrainingsortWer fr die Organisation des IKTs zustndig ist, mu sich immer die Frage stellen, wo die
Seminarteilnehmer die interkulturellen Kenntnisse am effizientesten erwerben und die
interkulturellen Situationen mglichst authentisch erleben knnen, im eigenen Land oder im
Einsatzland?
Oft wird das IKT aus Kostengrnden im eigenen Land durchgefhrt. Ein offenes Seminar von
gewissen Trainingsanbietern wird oft im Konferenzraum eines Hotels oder in einem von der
Stadt entfernten Trainingsort durchgefhrt. Diese Orte bieten den Teilnehmern mglichst eine
Umgebung, in der sie einerseits von ihrem Geschftsalltag vorbergehend abgelenkt sind und
i h d it t t f d T i i k t i k
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Training vor Ort im Einsatzland bietet den Teilnehmern bzw. den angehenden
Auslandsmitarbeitern eine gute Gelegenheit, die interkulturellen Situationen authentisch zu
erleben. Oft werden aber solche Trainings aufgrund des Kostenaufwands kaum realisierbar.Stattdessen wird eine Art von Coaching vor Ort durchgefhrt. Nachdem die Entsandten im
Einsatzland ttig sind, beauftragen die Weiterbildungsverantwortlichen Trainingsanbieter vor
Ort, das Training dort durchzufhren. Solches Training wird offensichtlich besser auf die
interkulturellen Konflikte beim Arbeitsplatz und im Alltag eingehen knnen und hat
gleichzeitig fter eine Beratungsfunktion. Auerdem knnen die Entsandten dadurchpsychisch wohl besser untersttzt werden.
2. TrainingszeitDer richtige Zeitpunkt fr das IKT ist immer dann, wenn es gebraucht wird. Zu kurz vor der
Ausreise sind die angehenden Auslandsmitarbeiter meist vllig in Umzugsprobleme verstrickt.Ist der Ausreisezeitpunkt hingehen weit entfernt, fllt eine intensive Beschftigung mit der
Situation im Einsatzland noch schwer. Die Lernmotivation erweist sich als gering (IFIM, 1998,
S.7).
Erfahrene Trainer haben festgestellt, da etwa sechs bis drei Monate vor der Ausreise derBedarf an interkultureller Kommunikation wchst. Die angehenden Auslandsmitarbeiter sind
in dieser Zeit bereit, sich mit Aspekten der kulturellen Prgung und der Anpassung an eine
fremde Kultur auseinanderzusetzen. Je nher das Ausreisedatum rckt, desto mehr sind
konkrete Informationen zur berlebensmglichkeit3 gefragt. Der Zeitraum, in dem dieser
Bedarf immer wichtiger wird, beginnt etwa drei Monate vor der Ausreise( vgl. WIRTH, 1992,
S.187; GUDYKUNST, GUZLEY, HAMMER, 1996, S.77). In den ersten drei Monaten nach
der Ankunft besteht immer noch ein enormer Informationsbedarf an berlebensmglichkeit,
bis sich die Entsandten dort vor Ort einleben. In dieser Zeit haben sie statt psychischen
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Verhaltenstraining mindestens zwei Monate vor und zwei Monate nach der Ausreise,
Lnderinformationen aber kurz vor und nach der Abreise zu planen.
Leider hat die Planbarkeit des Trainings in der Praxis ein groes Problem gezeigt. Der erste
Grund liegt darin, da die Auslandsentsendung oft mehr oder weniger kurzfristig entschieden
wird. Es bleibt keine Zeit fr eine ausfhrliche Programmentwicklung. Zweitens kann man in
kleineren und mittleren Unternehmen nicht immer warten, bis gengend Teilnehmer fr einen
Seminartermin vorhanden sind, weil dieser Termin im zeitlichen Bezug zum Ausreiseterminstehen sollte. Sollten drittens die angehenden Endsandten an einem Trainingsprogramm von
externen Instituten teilnehmen, kann auch der Seminartermin nicht immer gnstig zum
Ausreisetermin stehen.
3. LehrkraftDie Lehrkraft ist ein weiterer wichtiger Punkt, der bei der Gestaltung des IKTs zu
bercksichtigen ist. Im allgemeinen kann man die Rolle eines Trainers folgendermaen
beschreiben:
Erstens ist der Trainer ein Berater, der seine Klienten bert, ein bestimmtes Wissensgebiet zuerweitern. Er bert seine Klienten, wie sie Probleme erkennen und lsen knnen. Er ist
zweitens ein Spezialist des Curriculums. Er mu in der Lage sein, ein Trainingsprogramm zu
entwerfen, das der praktischen Anwendung gerecht wird. Drittens ist er ein Pdagoge, der den
Lernenden eine angemessene Lernumgebung und Lernproze schafft. Viertens ist der Trainer
oft ein Vernderungsagent, der sich an der Vernderung eines Individuums oder einer
Organisation beteiligen wird. Fnftens soll der Trainer in der Lage sein, die
Trainingsprogramme und deren Wirkungen zu evaluieren( vgl. PAIGE, 1996, S.149).
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In interkulturellen Trainingsprogrammen werden verschiedene Trainingsmethoden angewandt.
Viele interkulturelle Trainingsexperten(Brislin & Pedersen 1976 und Gudykunst & Hammer
1983) haben versucht, die verschiedenen Methoden systematisch zu klassifizieren. DieKlassifikation der interkulturellen Trainingsmethoden hat sich auf die Trainingsziele und
Trainingsinhalte bezogen und lt sich wie folgt verstehen:
Die Ziele des interkulturellen Trainings sind bereits im vorigen Abschnitt erwhnt. Sie gehen
auf die kognitive, emotionale und verhaltensorientierte Ebene ein und leiten zu den zweiDimensionen hin. Die kognitive Zielsetzung richtet sich auf die didaktische Dimension und die
emotionale und verhaltenorientierte auf die erfahrungsorientierte Dimension.
Weiter differenziert die Klassifikation nach den Inhalten der Trainings. Soll sich der Inhalt des
Trainings, Brislin & Pedersens(1976) Meinung nach, nur auf eine bestimmte Kultur beziehen?Oder ist es sinnvoller, wie nach Ansicht Triandis(1977), ein Kultur-Konzept allgemein zu
vermitteln(vgl WIRTH, 1992, S.182ff)
Die Kombination der beiden Aspekten ergibt sich ein Trainingsschema mit vier Typen in Abb.
3:
Trainingstyp Didaktisch-kulturunspezifisch
Didaktisch-kulturspezifisch Merkmale
Methoden Vortrag/Diskussion Video Kulturunspezifischer
Assimilator
Regional orientierterVortrag Sprachentraining5 Kulturspezifischer
Assimilator Kulturspezifische Lektre
KognitivesVerstndnis
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Trainingstyp Erfahrungsorientiert-kulturunspezifisch
Erfahrungsorientiert-
kulturspezifischMerkmale
Methoden InterkulturellerKommunikationsworkshop
KulturunspezifischeSimulationen
Selbst-Beurteilung
BikulturellerKommunikationsworkshop
KulturspezifischeSimulationen
KulturspezifischesRollenspiel
Emotionale undVerhaltensorien-tierte Erfahrungen
Abb. 3: Interkulturelle Trainingstypen und die angewandten Methoden( Anlehnung an
GUDYKUNST, GUZLEY & HAMMER, 1996, und vgl. WIRTH, 1992 )
Die grobe Klassifikation der interkulturellen Trainingstypen lt sich durch konkrete
Trainingsmethoden bzw. instrumente(Werkzeuge) genauer beschreiben. Diese sind jeweils in
der Abb.3 beispielhaft aufgelistet. Von den oben aufgelisteten Methoden/Instrumenten kann
man wieder je nach deren instrumentalen Eigenschaften in folgende Typen aufteilen:. Kultur-
Informations-Seminare, Culture-Awareness-Methodik, Culture-Assimilator-Methodik,
Contrast-Culture-Training und 4 Dimensionen Modell(nach Hofstede)(IFIM, 1993, S.7).
Das Institut fr interkulturelles Management(1993) hat diese Trainingsmethoden und deren
Ziele, Methoden, zentrale Themen verfat sowie deren Strke und Schwche bewertet. Sie
werden im folgenden erlutert.
1. Kulturinformations-Seminar[Didaktisch-kulturspezifisch]Ziele:
Wissen ber fremde Kultur vermitteln
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persnliche Erfahrungen des Referenten
Strken: geringer Zeitbedarf
durch Vortragsmethodik sind groe Teilnehmerzahlen mglich
Schwchen:
Die Informationen sind entweder allgemein zugnglich oder sehr subjektiv
Das Seminar ist kaum verhaltensrelevant.
Eine Bearbeitung der emotionalen Anteile ist ebenfalls kaum mglich
Bemerkungen:
Das Informationsseminar ber Landes- und Kulturkunde soll in der Regel nicht als
eigenstndiges interkulturelles Training betrachtet und angeboten werden, weil es meistens auf
die kognitive Ebene des interkulturellen Lernens eingeht. Es ist schielich eine
monokulturelle Informationsvermittlung. Ob es eine emotionale oder handlungsgerechte
Wirkung ausbt, die zum besseren interkulturellen Verstndnis sowie zur Entwicklung der
Anpassungsfhigkeit und Handlungskompetenz in der fremden Kultur dient, bleibt noch offen.
Darber hinaus sind die vermittelten Informationen in aller Regel schriftlich verfgbar. Ein an
der jeweiligen Kultur wirklich interessierter Teilnehmer wrde versuchen, von verschiedenen
Quellen, Lektren die Informationen ber die jeweilige Kultur zu lesen. Der Vorteil der
referierenden Methodik gegenber der Lektre liegt wohl wesentlich in der Mglichkeit,
Rckfragen zu stellen. Dennoch scheint mir, da das Informationsseminar eine gute
Mglichkeit ist, das Interesse der Teilnehmer an der fremden Kultur zu wecken und sie dazu
zu motivieren sich anschlieend selbst im Detail mit den angesprochenen Themen zu
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Vorurteile aufarbeiten
Offenheit strken
Methoden:
Gruppendynamische und Sensitivity-Methoden
Simulationsspiele und bungen mit Kunstkulturen(siehe Beispiel)
Fallbeispiele
Zentrale Themen:
ngste und Hoffnungen bezglich der Ausreise und dem Kulturkontakt
Vorurteile und Stereotypen der Teilnehmer
Humanitt fremder Kulturkonzepte
Strken:
Intensive Selbsterfahrungsmglichkeit
Da keine Differenzierung nach bestimmten Kulturen vorgenommen werden mu knnen
Teilnehmergruppen leicht zusammengestellt werden
Schwchen:
Kein oder geringer Bezug zur Situation in der Zielkultur
Schwierigkeiten, die Relevanz der Auseinandersetzung mit sich selbst zu vermitteln
Bemerkungen:
Da dieses Training sich intensiv mit den Einflssen der Kultur auf menschliches Leben und den
Wahrnehmungen des Eigenen und des Fremden im kulturellen Kontext auseinandersetzt, setzt
i i B di Z i d B i h f D h di Z i f di R fl i b
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Trainingsansatz kann zwar emotionale sowie kognitive Wirkung erzielen, aber die
handlungsorientierte Fhigkeit ist dadurch nicht zu erzeugen. Dennoch ist der Einsatz eines
kleinen Ausschnitts einer solchen Methode am Anfang des Trainings zur Sensibilisierung frdie Kultur durchaus sinnvoll. Aber er ist wenig hilfreich fr die Personen, die bereits
interkulturelle Erfahrungen besitzen.
Beispiel
BaF BaF6(SHIRT, 1995, S.93ff): ein Simulationsspiel fr das Culture-Awareness-Training
Beschreibung des Spiels:
2 Trainer, 2 Gruppen, mindestens 2 Rume(einer mit Sthlen einer ohne Sthle),
vorbereitete Verhaltensanweisungen und -regeln fr die jeweilige Kulturgruppe(eine
schriftlich, die andere auf Video, wenn es mglich ist) Die Gruppe teilt sich in 2 Kulturgruppen: Alpha und Beta
Merkmale der Alpha Kultur: maskulin, kollektivistisch
Merkmale der Beta Kultur: feminin, individualistisch7
Die Mitglieder der jeweiligen Kulturgruppe ben ihre Verhaltensregeln miteinander
Jedes Mitglied der einen Kultur geht zu der anderen Kultur und lernt, wie die Mitglieder
der anderen Kultur sich verhalten, bis jeder die Rolle gewechselt hat. Die Trainer
beobachten.
Wenn die Wechselrunde fertig ist, sammeln sich die jeweiligen Kulturmitglieder,
diskutieren, was sie in der anderen Kultur erlebt haben und teilen dies spter dem Plenum
mit. Die Trainer sollen rechtzeitig auf die kulturbezogenen Knackpunkte hinweisen.
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3. Culture Assimilator(Didaktisch-kulturspezifisch)
Ziele: Wissen ber eine bestimmte fremde Kultur vermitteln
Orientierung ber wesentliche Kulturstandards vermitteln
Konkrete Verhaltenstips geben
Methode:
Teilnehmer werden mit sogenannten Critical-Incidents, knapp geschilderten
interkulturellen Problemsituationen, konfrontiert, mssen sich fr eine von mehreren
vorformulierten Erklrungen des einheimischen Verhaltens entscheiden oder fr eine von
mehreren vorgegebenen Handlungsmglichkeiten.
Zentrale Themen:
Arbeits- oder aufenthaltsrelevante Konfliktfelder
Strken:
Einzelarbeit mit schriftlichem Material mglich
Bei systematischem Aufbau ist eine Orientierung in die Fremdkultur vermittelbar.
Schwchen:
Monotonie der Methodik
Kein Verhaltenstraining
Bearbeitung des emotionalen Anteils schwierig
Bemerk ngen:
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Rolle spielen soll. Sie wird heute in Deutschland sehr positiv bewertet und hufig mit EDV-
unterstzten Lernprogrammen verwendet. Dennoch fragen sich natrlich die interkulturellen
Trainer wo die Grenze des Lernens mit Computer-Kultur liegt!
Beispiel
Siehe Anhang 1.(entnommen aus Thomas/Sandner(1989), in THOMAS, 1997, S130ff)
4. 4 Dimensionen Modell (Hofstede)8(Didaktisch-kulturspezifisch)
Ziel:
Ein weltweit anwendbares Modell von Managementunterschieden vermitteln und seine
Ableitungen auf konkrete Situationen einben
Methoden:
deduktive Darstellung des 4-D-Modells und der empirischen Daten
abstrakte Anwendungsbungen zur Dateninterpretation
Anwendung lnderbezogener Fallstudien
Zentrale Themen:
kulturbedingte Unterschiede in Organisation und Management
Strken:
Fr ca. 60 Lnder bzw. Lndergruppen liegen Daten vor, die mit dem System interpretiertwerden knnnen.
Schwchen:
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situative Aspekte bleiben unbercksichtigt
Bemerkungen:Das Modell von Hofstede dient im interkulturellen Training zur grundlegenden Orientierung
ber eine groe Anzahl von Kulturen. Ein interkultureller Trainer mu das System ernsthaft
zur Kenntnis nehmen.
In der Trainingspraxis wird dieses Modell von den jenigen als ziemlich abstrakt erlebt, die
nicht mal im Ausland gearbeitet haben. Die interkulturell Erfahrenen prfen hingegen dasSystem, und sie haben meistens ein A-ha Erlebnis.
Entsprechend ist dieser Ansatz vor allem auch fr das Training von Kurzzeitexperten, die in
verschiedenen Lndern eingesetzt werden, oder fr das Training von Teilnehmern aus vielen
verschiedenen Lndern sehr hilfreich.
Beispiel
Siehe Anhang 2.(Quelle aus HOFSTEDE, 1997)
5. Contrast-CultureTraining(Erfahrungsorientiert-kulturspezifisch)Ziel:
Orientierung vermitteln durch Mustererkennung
Eigene Kulturstandards bewut machen
Wichtige Kulturstandards der fremden Kultur vermitteln
Gegenseitige Fehlwahrnehmungen und Konfliktpotentiale verdeutlichen Schwierige Verhaltensweisen ausprobieren
Methoden:
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Strken:
Landes- oder regionenspezifische Orientierungsfunktion
Zielgruppenspezifische Verhaltensrelevanz Problemorientierung und Praxisnhe
Empirische Fundierung
Schwchen:
Deutscher und auslndischer Trainer erforderlich
Aufwendig in Vorbereitung und Durchfhrung
Bemerkungen:
Die Contrast-Culture-Trainingsmethode beschftigt sich mit der expliziten Gegenberstellung
zweier Kulturstandards, die sich aus zwei divergierenden Verhaltensmustern ergibt. Diese
Methode schafft den Teilnehmern im Laufe des Trainings einen dauernden Vergleichsproze
zwischen den eigenen und den anderen Kulturstandards. Wenn wir diese Methode mit anderen
Methoden( Culture-Awareness-Methode, Culture-Assimilator-Methode und 4Dimensionen-
Modell) vergleichen, knnen wir feststellen, da die anderen Methoden auch von einem
Polarisierungsproze der Kulturstandards bzw. Kulturdimensionen(nach Hofstede) ausgehen.
Dies weist uns darauf hin, da ein effektiver interkultureller Lernproze ohne den
kontrastierenden Vergleich zwischen den eigenen und den fremden Kulturstandards nicht
mglich ist. Die Contrast-Culture-Trainingsmethode kann folglich durch die Anwendung von
Elementen anderer methodischer Anstze bereichert werden.
Beispiel
(Siehe Anhang 3)
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V Literaturverzeichnis
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Fachgesprchs, Knigswinter: Institut fr interkulturelles Management, 1993
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Edition, Thousand Oaks: SAGE Publicaations, 1996
4. HOFSTEDE, G: Lokales Denken, globales Handeln Kulturen, Zusammenarbeit und
Management, Mnchen: C.H. Beck Verlag, 1997
5. INSTITUT FR INTERKULTURELLES MANAGEMENT(Hrsg.): Das Angebot,Interkulturelles Know-how fr international ttige Fhrungs- und Fachkrfte, Knigswinter:
Institut fr interkulturelles Management, 1998
6. INSTITUT FR INTERKULTURELLES MANAGEMENT(Hrsg.): Interkulturelles
Personalmanagment Internationale Personalentwicklung, Auslandsentsendungen,
interkulturelles Training, Wiesbaden: Gabler Verlag, 1994
7. PAIGE, R.M.: Intercultural Trainer Competencies, in: LANDIS, D./ BHAGAT, R.S.(ed.):
Handbook of intercultural Training, 2nd Edition, Thousand Oaks: SAGE Publicaations,
1996
8. REISACH/TAUBER/YUANG: China Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und
Wirklichkeit, Frankfurt: Ueberreuter Verlag, 1997
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12.WRAFTER, B: A Culture Model, Seminarskript fr das SeminarLiving in Germany andWorking at BASF vom 27-29.04.1998, Ludwigshafen, BASF AG DPB/Weiterbildung,
1998
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Angang 3
Arbeitsschritte Beispiel
Definition der Situation und den
entsprechenden Rollen
Situation: Bei einer Geschftsverhandlung mssen die beiden Parteien ihre Argumente ber
Sache X ausfhren
Rollen: Geschftsfher von deutscher und chinesischer Seiten
Herausarbeiten der Kulturstandards
und ihre Gegenberstellung(explizit)
Kulturstandard ber Denk- und Argumentationsweise
Deutsche Chinesen
Deduktive Denk- u. Argumentationsweise Induktive Denk- u. Argumentationsweise
Denkfcher Denkkreisel
* Von Kernaussagen alles ableiten * Durch viele Beobachtungen, Fallbeispiele,
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Wirkungsanalyse
Wo werden Irritationen und
Konflikte sichtbar?
Situationen etwas einkreisen
Deutsche denken, da die Chinesen Die Chinesen beachten die Kernaussage am
um den Brei herumreden. Sie finden Anfang nicht, betrachten die bereits vorgefhrte
keine Kernaussage von den Argumenten Kernaussage blo als eine der zahlreichen
der chinesischen Seite. Fr Deutsche Fallbeispielen oder Situationen. Sie begreifen
reden die Chinesen immer die unwichtigen deshalb das letzte Argument als die Kernaus-
Sachen und drcken fuzzy aus: ein sage von deutscher Seite.
bichen so und anders!
Deutsche und chinesische Denk- und Argumentationsweise (vgl. IFIM, 1993 und Reisach/Tauber/Yuan, 1997)