Diapositov Humano

5/28/2018 Diapositov Humano

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GESTIN DEL TALENTO HUMANOGRADO DE DESARROLLO

DE UN PAS

DE LA CALIDAD YSUPERIORIDAD DE SUS

ORGANIZACIONES

CAPITAL HUMANO

EL XITO DE LAS ORGANIZACIONES DEPENDE DE LA APLICACIN DE LOSCONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS DE LAS PERSONAS; QUE SONPRIMORDIALES PARA MANTENER LA COMPETITIVIDAD

LAS PERSONAS CONSTITUYEN EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA ORGANIZACIN.


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CAPITAL HUMANO

Segn Schultz (1961) y Becker (1964), al capitalhumano lo relacionan con la productividad y esdefinido como la suma de las inversiones eneducacin, formacin en el trabajo, emigracin osalud que tienen como consecuencia un aumento enla productividad de los trabajadores.

Laroche, Merette y Ruggeri (1999) definen al capitalhumano como la suma de habilidades innatas delconocimiento y destrezas que los individuos adquiereny desarrollan a lo largo de su vida.

El capital humano comprende habilidades, experienciay conocimientos. El capital humano consiste en

personas hbiles e instruidas.


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Capital Humano

Instruccin

laboral

Sistema de

Valores

Educacin

formal

Educacin

informal

Experiencia

Adquirido

Aptitudes

fsicas

Aptitudes

I ntelectuales

Innato

Salud

Rendimiento en el

Trabajo


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CAPITAL HUMANO: LOS COMPONENTES

Capacidad

Conocimiento

Destreza

Talento

Compor-tamiento

Esfuerzo Tiempo+ x x


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CAPITAL HUMANO: SUS COMPONENTES

CAPACIDAD: Significa pericia en una serie de actividades oformas de trabajo. La capacidad consta de tres subcomponentes:

Conocimiento: dominio de un cuerpo de hechosrequeridos para desempear un puesto. El conocimiento

es ms amplio que la habilidad; representa el conceptointelectual dentro del cual acta una persona.

Habilidad: Familiaridad con los medios y los mtodos pararealizar una determinada tarea. Las habilidades pueden

comprender desde la fuerza y la habilidad fsica a unaprendizaje especializado.

Talento: Facultad innata para realizar una tarea especfica.


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CAPITAL HUMANO: SUS COMPONENTES

Comportamiento: Significa medios observables de actuar

y que contribuyen a la realizacin de una tarea. Loscomportamientos combinan respuestas inherentesadquiridas con situaciones y estmulos situacionales.

Esfuerzo: Es la aplicacin consciente de unos recursosmentales y fsicos a un fin concreto. El esfuerzocorresponde al meollo de la tica laboral. El esfuerzopromueve la habilidad, el conocimiento y el talento y queencauza la conducta hacia el logro de una inversin de

capital humano. Tiempo: Se entiende el elemento cronolgico de la

inversin de capital humano.


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Conceptos de RH o gestin del talento humano

La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento,

evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos losgerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en actividadescomo reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento.

La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas yprcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerencialesrelacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento,

seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. La gestin de talento humano consiste en atraer, retener, motivar y desarrollar el

talento en la organizacin, de manera que compitamos en el mercado sabiendoque en nuestro equipo contamos con los mejores profesionales y trabajadores.

La gestin de recursos humanos es la capacidad de mantener a la organizacin

productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano. Elobjetivo de la gestin de recursos humanos son las personas y sus relaciones enla organizacin, as como crear y mantener un clima favorable de trabajo,desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores que permitan eldesarrollo individual y organizacin sostenido.


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IMPORTANCIA DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los recursos humanos constituyen, en la actualidad, el activoms importante con que cuenta una organizacin. Latecnologa, los materiales, el capital financiero, que sonrecursos organizacionales, no son importantes por s mismossin la intervencin humana. Es el factor humano, quien consus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso,esfuerzo y trabajo quien hace posible integrar y potenciarestos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organizaciny por ende el de sumisin, mejorando la calidad, cantidad delos bienes y servicios que produce.

Si no se reconoce la importancia de los recursos humanos enla organizacin, la misin, visin, polticas y normas de laorganizacin, son muchas veces, letra muerta.


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importancia de los recursos humanos

La era de la informacin inicia en la dcada de 1990, los cambiosse tornaron ms rpidos y muchas veces fueron inesperados, la

tecnologa de la informacin ha generado desarrollosimpredecibles, transformando al mundo en una verdadera aldeaglobal.

Las personas junto con sus conocimientos y habilidades

intelectuales se convierten hoy en la base principal de la nuevaorganizacin; la nueva cultura organizacional implica que laspersonas dejan de ser simples recursos humanos, ms bien sonconsiderados los nuevos socios de la organizacin por suinteligencia, habilidades y destrezas.

Las organizaciones del futuro requieren cada vez ms del talentohumano con posibilidad de innovar, crear y con capacidad paraparticipar en la transformacin que exige el desarrollotecnolgico, por lo que la misma organizacin deber serinnovadora y flexible.


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ENFOQUES QUE SUSTENTAN LA IMPORTANCIADE LOS RECURSOS HUMANOS

1. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LASORGANIZACIONES

2. BSQUEDA DE LA EXCELENCIA EN LASORGANIZACIONES

3. LA GLOBALIZACIN


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CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

El siglo XX ser recordado, entre otros, por el surgimiento de un nmero cadavez ms creciente de organizaciones (empresas), donde se integran todos losrecursos y en el cual el factor humano constituye el principal componente.

Peter Senge en su obra La Quinta Disciplina, nos refiere que lasorganizaciones tendrn que ser inteligentes, para crecer competitivamente.

Organizaciones inteligentes, son aquellas que planifican su desarrollo,entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su

organizacin, por que consideran que es una parte esencial para su desarrolloy competitividad, y que la adopcin de un cambio en su cultura significa,insertar nuevos valores, nuevas formas de interaccin humana, reglas queimplican nuevos compromisos, nuevas maneras de vivir y concebir laorganizacin y el trabajo.

Quin har posible que las organizaciones logren su crecimiento,desarrollo y sean competitivas?La respuesta ser el recurso humano, quecon sus conocimientos, experiencias y actitudes, aportar decididamente a quelas organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y servicios.


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Bsqueda de la Excelencia en las Organizaciones En un lenguaje simple, el Dr. Deming, deca que si todos los

trabajadores, desde su puesto actual de labores, se preocuparan pormejorar permanente la calidad de sus trabajos aumentando la cantidady reduciendo los costos asociados a los mismos; entoncescontribuirn a que la organizacin sea vista como una entidad deprestigio y competitividad en el mercado.

La calidad total se define como una filosofa de trabajo orientada a la

satisfaccin permanente de las necesidades o expectativas (explcitaso implcitas) del usuario o cliente externo, y del cliente interno, lostrabajadores, a travs de un producto (bien o servicio) que eselaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos losintegrantes de la organizacin, quienes hacen posible que el bien y/oservicio rena las caractersticas tcnicas exigidas a lo largo de su

vida til, se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidadrequeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente servicio.

Quin har posible que la organizacin alcance el nivel deexcelencia? La respuesta ser el Recurso Humano altamentecalificado, motivado y con mstica de servicio.


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ORGANIZACIN SIN CALIDAD ORGANIZACIN CON CALIDAD

Calidad total: moda pasajera. Egosmo / Narcicismo. Fragmentacin / Rivalidades

Organizaciones que solo venden. Misin: rentabilidad.

nfasis en resultados. Visin a corto plazo. Trabajo ms intenso. Yo gano / T pierdes. Apagar incendios.

Desperdiciar. Trabajador: mano de obra. Pensamiento mgico.

Supresin de diferencias. Concepcin estructural. Rigidez. Evaluacin de personas.

Dualidad Hogar / Trabajo.

Calidad total: filosofa de trabajo. Servicio eficiente al cliente usuario. Integracin a todo nivel: personas, usuarios,

departamentos, trabajadores en general. Organizaciones que satisfacen necesidades. Misin: satisfaccin del cliente (la rentabilidad

viene como consecuencia)I. nfasis en los procesos que generan resultados. Visin a largo plazo. Trabajo ms capaz. Yo gano/ Tu ganas (cooperacin). Prevenir incendios, optimizar recursos. Ahorrar energa, dinero, esfuerzo. Trabajador: ente pensante / valioso. Pensamiento estadstico: concepcin clara de

variacin comn y especial. Sinerga va diferencias individuales. Concepcin dinmica, de proceso. Flexibilidad / orientacin al cambio. Evaluacin de procesos va personas.

Integracin Hogar / Trabajo.


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TERCER ENFOQUE: La Globalizacin

GLOBALIZADOTendencia de las organizaciones a estarpresentes en muchos mercadosmundiales.

COMPETITIVOMuchas organizaciones que ofrecen elmismo producto / servicio dentro de unmercado.

CAMBIANTEConstantemente varan las necesidadesdel cliente o la competencia mejora losbeneficios de sus productos / servicios.

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno secaracteriza por ser:


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Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones quecumplan con cinco condiciones bsicas para ser consideradas

organizaciones competitivas. Estas condiciones son:Los productos / servicios deben ser de alta calidad.

Deben ser proporcionados en lacantidad requerida.

Entregados en la oportunidad debida.Los precios deben ser justos o razonables en comparacin

con los beneficios que brindan al cliente.

Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.

Quin hace posible que las organizaciones cumplan con estas

condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? Larespuesta es, el RECURSO HUMANO, el factor humano o el potencialhumano.

La Globalizacin


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Son las personas las que con su actuacin, sudesempeo, su manera diaria de hacer lascosas, permiten cristalizar la estrategia con cada

una de sus acciones. As, unas crean Valor,ayudando con su conductaa hacer realidad laestrategia del negocio, y, sin embargo, hay otraspersonas, que con su conducta, destruyen

Valor

Dave UlrichHarvard Business School

ENFOQUE DE VALORACIN DE LA GESTINHUMANA


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Cualquier compaa que est tratando de replantear suestrategia para poder competir en el siglo XXI tiene queencontrar la forma de comprometer la mente de cadapersona

Jack Welch (*)

C.E.O. General Electric Corporation

(*) Nombrado El Ejecutivo del siglo XX por la revista

FOTUNE

ENFOQUE DE VALORACIN DE LAGESTIN HUMANA


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Contexto de la gestin del talento humano

Supervivencia

Crecimiento sostenido

Rentabilidad

Productividad Calidad en los productos y servicios.

Reduccin de costos

Participacin en el mercado.

Nuevos mercados

Nuevos clientes.

Competitividad

Imagen en el mercado.

Mejores salarios

Mejores beneficios

Estabilidad en el empleo

Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo

Satisfaccin en el trabajo

Consideracin y respeto

Oportunidades de crecimiento.

Libertad para trabajar (autonoma).

Liderazgo participativo.

Orgullo de la organizacin.

Objetivos organizacionales Objetivos individuales


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Contexto de la Gestin del TalentoHumano

Las personas aportan contribuciones como:

TrabajoDedicacin

Esfuerzo

Alcanzar objetivos

Agregan valor

Utilizan el conocimiento

Las organizaciones ofrecen incentivos como:

Salario y prestacionesEntretenimiento y aprendizaje

Seguridad de empleo

Excelente ambiente de trabajo

Oportunidades de crecimiento

Participacin en las decisiones

Personas Organizacin

L t ti d l t


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Las expectativas de las personas respecto alas organizaciones

Un lugarexcelente paratrabajar

Reconocimientoy recompensas:

salario,

prestaciones eincentivos

Oportunidadesde

crecimiento:

educacin ycarrera

Participacinen las

decisiones

Libertad yautonoma

Apoyo ysoporte:liderazgo

renovador y

asesores

Posibilidadde empleo yocupacin

Camaradera ycompaersmo

Diversin,alegra y

satisfaccin

Calidad de vidaen el trabajo

Lo que laspersonas

esperan de laorganizacin

L t ti d l i i t


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Las expectativas de las organizaciones respectoa las personas

Enfoque en lamisin de laorganizacin

Enfoque enla visin a

futuro

Enfoque enel cliente

Enfoque enlas metas y

losresultados

Enfoque enlas mejoras yel desarrollo

continuo

Enfoque enel trabajo

participativo

en equipo

Compromisoy dedicacinTalento,

habilidades y

competencias

Aprendizaje ycrecimiento

profesional

tica yresponsabilidad

Lo que lasorganizacionesesperan de las

personas

A t f d t l d l ti


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Aspectos fundamentales de la gestinmoderna de personas

La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:

1. Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamentediferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimientos,habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestinadecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no merosrecursos de la organizacin.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementosimpulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento yaprendizajes indispensables en su constante renovacin y competitividaden un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuente de impulso

propio que dinamiza la organizacin, y no agentes pasivos, inertes yestticos.

3. Socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia yalxito. Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo,dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.


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Recursos o socios de la organizacin?

Empleados aislados en los cargos

Horario establecido con rigidez

Preocupacin por las normas y

reglas Subordinacin al jefe

Fidelidad a la organizacin

Dependencia de la jefatura

Alineacin en relacin con la

organizacin nfasis en la especializacin

Ejecutoras de tareas

nfasis en las destrezas manuales

Mano de obra

Colaboradores agrupados en equipos

Metas negociadas y compartidas

Preocupacin por los resultados

Atencin y satisfaccin del cliente Vinculacin a la misin ya la visin

Interdependencia entre colegas yequipo

Participacin y compromiso

nfasis en la tica y la responsabilidad

Proveedores de actividades

nfasis en el conocimiento

Inteligencia y talento

Personas como recursos Personas como socios

L i d l ti d l


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Los seis procesos de la gestin deltalento humano:

1. Admisin de personas: procesos utilizados para incluir nuevas

personas en la empresa. Pueden denominarse procesos deprovisin o suministro de personas. Incluyen reclutamiento yseleccin de personas.

2. Aplicacin de personas: procesos utilizados para disear las

actividades que las personas realizarn en la empresa, y orientar yacompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseode cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de laspersonas y evaluacin del desempeo.

3. Compensacin de fas personas: procesos utilizados para incentivara las personas y satisfacer sus necesidades individuales mssentidas. Incluyen recompensas, remuneracin y beneficios, yservicios sociales.


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Los seis procesos de la gestin del talento humano:

4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e

incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyenentrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio ydesarrollo de las carreras y programas de comunicacin eintegracin.

5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crearcondiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para lasactividades de las personas. Incluyen administracin de ladisciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de

relaciones sindicales.6. Evaluacin de personas: procesos empleados para acompaar y

controlar las actividades de las personas y verificar resultados.Incluyen bases de datos y sistemas de informacin gerenciales. -


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Los seis procesos de gestin del talentoGestin del talento

humano

Admisinde

personas

Aplicacinde

personas

Compen-sacin depersonas

Desarrollode

personas

Manteni-miento depersonas

Monitoreode

personas

ReclutamientoSeleccin

Diseo decargos

Evaluacin deldesempeo

RemuneracinBeneficios y

servicios

EntrenamientoProgramas de

cambioComunicacin

DisciplinaHigiene,

seguridad ycalidad de

vida.Relaciones con

los sindicatos

EntrenamientoProgramas de

cambioComunicacin


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Principales procesos de gestin de talento humano

Gestin

del talentohumano

Admisin de

personas

Aplicacin depersonas

Compensacin depersonas

Desarrollo depersonas

Mantenimiento depersonas

Monitoreo de

personas

Quin debe trabajar en la organizacin? Reclutamiento de personal

Seleccin de personal

Qu debern hacer las personas? Diseo de cargos Evaluacin del desempeo

Cmo compensar a las personas?

Compensacin y remuneracin Beneficios y servicios

Cmo desarrollar a las personas? Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin

Cmo retener a las personas en el trabajo? Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin

Cmo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informacin gerencial Bases de datos


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FORMACIN DECONSULTORES

FORMACIN DEANALISTAS

FORMACON DEASISTENTES

FORMACIN DEGERENTES

Los programas de formacion son

adecuados para acciones de capacitacincon contenido perenne, es decir con unenfoque de temas importantes que cambianmuy poco en el tiempo. Ejemplo: capacidadde negociacin

Los programas de formacin pueden ser

instituidos de dos maneras:-Por nivel organizacional;

-Por grupo de competencias

ACCIONES DE CAPACITACIN PARACOMPETENCIAS GENRICAS

ACCIONES DE CAPACITACIN PARACOMPETENCIASESPACIOOCUPACIONALL

ACCIONES DE CAPACITACIN PARACOMPETENCIAS DE GESTIN

ACCIONES DE CAPACITACIN PARACOMPETENCIAS TCNICAS

FORMACIN DEAUXILIARES

Desarrollar los TalentosProgramas de Formacin por Competencias


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Las Organizaciones son

el Recurso de las Personas

Dee Hock

Responder a losrequerimientosdel Entorno

Innovar elModelo de

Gerencia del

Capital Humano

Innovar elModelo deNegocios

Desde lasOrganizaciones

Desde lasPersonas

ENFOQUE DE VALORACIN DE LAGESTIN HUMANA


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Capital Social

CapitalIntelectual

El Capital y sus formas

CapitalEstructural

CapitalHumano

CapitalRelacional

Capital

Financiero


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El Grado de Formacin de Capital Intelectual,puede ser definido como aquel que mide la capacidad de laempresa para desarrollar :

su Capital Humano(El talento que reside en las personas y seexpresa en el dominio de conceptos y procedimientos para la

creacin de riqueza),

su Capital Estructural( el conjunto de metodologas,procedimientos, patentes, marcas y prcticas, para la creacin deriqueza, que son propiedad intelectual de la empresa) y

su CapitalRelacional(el conjunto de las redes de relaciones,para la creacin de riqueza, que articulan la empresa con su

entorno de Clientes, Comunidades, Proveedores, Gobiernos,Instituciones, etc).Del grado de Formacin de Capital Intelectual depende eldesarrollo de las VentajasCompetitivasque a su vezinciden en la Competitividad, La Productividad y la formacinde Capital Financiero


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CAPITAL EMPRESARIAL

CAPITAL EMPRESARIAL = VALOR DE MERCADO

CAPITAL

FINANCIERO

HUMANO

INTELECTUAL

ESTRUCTURAL

RELACIONAL

ORGANIZACIONAL

ACTIVO

TANGIBLES

ACTIVO

INTANGIBLES

ESTADOFINANCIERO

COMPETENCIASEMPLEADOS

CUADRO

DE

PATENTES

CARTERA

CLIENTES

PROCESOS DE

TRABAJOS+ +


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CAPITAL INTANGIBLE

CAPITAL

INTANGIBLE

CONOCIMIENTOS

CAPACIDADES Y

ACTITUDES

PATENTES

MARCAS REGISTRADAS

COPYRIGHTS

LISTA DE CLIENTES

LEALTAD DE CLIENTES

RED, PRESCRIPTORES

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

METODOLOGA

SISTEMAS

CAPITAL

HUMANO

CAPITALINTELECTUAL

Competencias de los Empleados

CAPITAL HUMANO

Productos y/o Servicios que hacen losEmpleados

CAPITAL INTELECTUAL ESTRUCTURAL

Cartera de Clientes que tienen losEmpleados

CAPITAL INTELECTUAL RELACIONAL

Organizacin del Trabajo de los Empleados

CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONAL


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GESTIN DEL CAPITAL HUMANO( 9 PROCESOS)

ADQUISICIN

OrganizacinPlanificacin

Seleccin

DESARROLLO

Formacin

Desarrollo

Clima

COMPETENCIAS

Organizacin por

CompetenciasPlanificacin de

Competencias

Seleccin porCompetencias

EvaluacinporCompetencias

Retribucin porCompetencias

Comunicacin porCompetencias

Formacin porCompetencias

Desarrollo porCompetencias

Clima para elDesarrollo de

Competencias

ESTIMULACINEvaluacin

RetribucinComunicacinInterna

ADQUIRIR ESTIMULACIN DESARROLLO


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GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL( 9 PROCESOS)

CREACIN

Innovar

Transferir

Utilizar

DESARROLLO

Aplicar

Aprender

Reinventar

CONOCIMIENTOS

INNOVAR nuevos

conocimientosTRANSFERIR el

conocimiento

UTILIZAR elconocimiento

ACCEDER a los

conocimientosCOMPARTIR los

conocimientos

CIRCULAR losconocimientos

APLICAR los

conocimientosAPRENDER losconocimientos

REINVENTAR losprocesos

ORGANIZACINAcceder

CompartirCircular

CREACIN ORGANIZACIN DESARROLLO

Construir Cadenas


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Construir Cadenasde Valor perdurable

SATISFACCIONDEL TRABAJADOR

Valor parael

ACCIONISTA

Valor para losTRABAJADORES

SATISFACCIONDEL PROPIETARIO /INVERSIONISTA

SATISFACCIONDEL CLIENTE

Valor parael CLIENTE

SATISFACCIONDEL GOBIERNO

Valor paralos

PROVEEDORES

Valor para elAGENTEREGULADOR

SATISFACCION DELOSPROVEEDORES

SATISFACCION DELA COMUNIDAD

Valor parala

COMUNIDAD


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Insercinresponsableen las comunidades yen las redes de poder.Blindajeante conflictos externos

Diferenciacincompetitiva,

Posicionamientoy desarrollode laparticipacinen el mercado

ActualizacinTecnolgicapara producir acostoscompetitivos

ENTORNO

SOCIOPOLITICO

ENTORNOSOCIOECONOMICO

ENTORNOSOCIOTECNICO

Cultura

Integracin e IdentidadBajo valores distintivos

Formaciny expansindelcapital.Recursos con el potencial de crearriqueza (material, intelectual, espiritual)en el futuro

Capital

Estructura ProcesosG

Cadenas de creacin yagregacin deValor.Velocidaden el ajusteproductivo ante cambiosen los requerimientos

Marcos normativos para

laestabilidadproductivay laflexibilidadante loscambios en el entorno

Gobernabilidadyaseguramiento de laCalidadproductiva, laAccincompetitiva, elDesarrolloestratgico yla Responsabilidad Social

CAPACIDADES para perdurar


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Incentivar laRespuestaCompetitiva y elMejoramientoSistemtico

6

DesarrollarCapacidades yCompetenciasy Controlarla Accin

2

Medir el Desempeoy Remunerar elValor Agregado

4

Siete Conexiones Crticas

INICIATIVAESTRATEGICA

Responder a

Requerimientosdel Entorno

1

GESTIONCrearValor

3

Incentivar el comportamientoresponsable para laCreacin de Valor

7

Impacto enresultadosdel negocio

SISTEMA DECOMPENSACION

Valor deMercado

Cumplimientode metas

Satisfaccindel Cliente

Trabajoen Equipo

5

ARQUITECTURA


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Respuesta sostenida y rentablea los requerimientos del mercado

Capacidad deajuste yrespuestaa lasvariacionesen el Entorno

Capacidad paraque las personaspuedan vivir concalidad susexperienciasproductivas,competitivas ycolaborativas.

Calidad de losRecursos

Calidadde las

Estructuras

Calidad de losProcesos

ARQUITECTURAESTRATEGICA.Un diseo organizacion

para perdurar

MODELO DEESTRUCTURA

MODELO DECOMPETENCIAS

MODELO DEENTREGADE VALOR

La Arquitectura Estratgica


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Formacin de Capital

Gerencia de laCreacin de Valor

Gerencia delCapital Humano

GerenciaEstratgicade las Estructuras

Gerencia delConocimiento

Gerencia de las

Relaciones conel Cliente

CapitalFinanciero

CapitalHumano

CapitalEstructural

CapitalSocial

Capital

Relacional

PrcticasGerenciales

MODELO DECOMPETENCIAS

MODELO DEENTREGADE VALOR

MODELO DEESTRUCTURA

Mercados.Portafolios de Negocios.Portafolios de Productos,Servicios y experiencias.Redes, Canales y Medios

de Entrega de ValorPolticas y Estrategias

Conocimientos y Habilidades crticasRasgos actitudinales distintivosExperiencias Productivas

Filosofa CorporativaEstructura de GobernabilidadObjetivos permanentesEstructura de Unidades y PosicionesPolticas, Normas y Procedimientos.Plataforma de sistemas productivosy administrativos

ArquitecturaEstratgica

q gcomo habilitadora de laformacin de capital


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La Brjula del Valor

La capacidad de pagar el

Precio del Futuro .

HUMANOSatisfaccinSeguridadCalidad de VidaCompetencias

FINANCIEROLiquidezRentabilidadRiesgoValor de Mercado

El desarro l lo de los

Act ivos Humanos

La Product iv idad y la

Capacidad de Cumpl i r

Compet i t iv idadPosicionamientoParticipacinComparacinRelacin

ESTRATEGICO

CostoCalidadCantidadTiempo

PRODUCTIVO

La b rjula seala lu ga res,

en el terri tor io org anizacional,

en los que es

pos ible enco ntrar valor.

Gerencia para la Creacin de Valor


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Invertir

Incrementar Desarrollar

Fortalecer

ValorHumano

PERSPECTIVADE INNOVACINY APRENDIZAJE

CapitalHumano

ValorFinanciero

PERSPECTIVAFINANCIERA

CapitalFinanciero

ValorProductivo

PERSPECTIVA DE LAEXCELENCIA OPERACIONAL

CapitalEstructural

Gerencia para la Creacin de Valor... Es fortalecer la Formacin de Capital

ValorEstratgico

PERSPECTIVADE CLIENTES

Y COMUNIDAD

CapitalRelacional


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Ambiente / Mercado

Tecnologa

Organizacindel Trabajo

OrganizacinSocial

ProductividadDisciplinaLealtad

CompetitividadResponsabilidadIniciativaCreacin de Valor

CentralizadaDependiente

DescentralizadaInterdependiente

JerrquicafuncionalProteccionista

Redes de NegociosApertura

Centrada en laorganizacin Centrada en elindividuo.

Local Global

SOCIEDAD

INDUSTRIAL

SOCIEDAD DEL

CONOCIMIENTO

Una visin del Cambio Social y Cultural

Valores

70


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Recursos Humanos

Inversin

Desarrollotecnolgico

Organizacin

Formacin derecursos humanos(educacin ycapacitacin)

Conocimiento del

mercado global. Infraestructura

productiva.

ProcesoProductivo

Co

mpetitividad


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Factores para la competitividad

Infraestructura

Eficienciatributaria

Eficiencia demercado

Innovacin y

Tecnologa

SimplificacinAdministrativa

Eficiencialaboral

Gestin

empresarial

Estabilidadmacroeconmica

Derechos dePropiedad

Estabilidad Jurdica

Competitividad


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GESTIN DEL TALENTO

HUMANO EN UNAMBIENTE DINMICO Y

COMPETITIVO


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De la era Industrial a la era deconocimiento y la mentefactura

Agrcola

1. Rev.

Industrial

2. Rev.Industrial

Conoci-miento

Tierra Mquina Tecnologa Capital

intelectual

Factorestratgico de

la ventajacompetitiva

MANUFACTURA MENTEFACTURA

OBJETIVOS DEL DESARROLLO


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48

OBJETIVOS DEL DESARROLLO

NecesidadesBsicas

(80,s)

DerechosHumanos

(90,s)

CompetitividadInternacional

(2000,s)

CrecimientoEconmico

(50s)

DistribucinIngresos

(60,s)

Medio AmbienteCalidad Vida

(70,s)

SEGURIDADHUMANA

PARTIDOSPOLITICOS

FAMILIA

ESTADO

SOCIEDAD CIVIL

MERCADO

100

100

100

100 100

100


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DISEO MECANICISTA DE LA ERA DE LAINDUSTRIALIZACIN CLSICA

Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada. Departamentalizacin funcional para garantizar la especializacin. Esquemas rgidos de comunicacin y cargos definitivos y limitados.

Limitada capacidad de procesamiento de la informacin. Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y en la rutina. Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnologa fija y

permanente.

Restringe el cambio y la innovacin.

Era industrialclsica


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DISEO MATRICIAL

Diseo hbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos yservicios.

Coordinacin descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional yautoridad de proyectos (productos y servicios).

Esquemas dobles de interaccin en cargos cambiantes e innovadores. Aumento de la capacidad de procesamiento de informacin. Cargos adecuados a tareas ms complejas e innovadoras. Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnologa variable Capacidad razonable para generar el cambio y la innovacin.

Era industrial neoclasista


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DISEO ORGNICO

nfasis en equipos autnomo en unido departamentos. Gran interdependencia entre las redes internas de equipos. Organizacin gil, maleable, fluida, sencilla e innovadora. Interaccin intensa a travs de cargos autodefinidos y variables. Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas. Capacidad ampliada de procesamiento de la informacin. nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin.

Ideal para el ambiente dinmico y variable y la tecnologa de punta.

Era de lainformacin

Si l XX Si l XXI


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Estabilidad, previsibilidad Tamao y escala de produccin Mando y control de arriba hacia abajo Rigidez organizacional Control mediante normas y jerarquas Informacin secreta Racionalidad y anlisis cuantitativo Necesidad de certeza Reactivo y enemigo del riesgo Orientado hacia el proceso Autonoma e independencia corporativa integracin vertical Enfocado en la organizacin entera Bsqueda de consenso Orientacin hacia el mercado nacional Ventaja competitiva sostenible Competencia por mercados actuales

Mejoramiento continuo, cambio discontinuo Velocidad y capacidad de respuesta Empowerment y liderazgo grupal Organizacin virtual y con flexibilidad

permanente Control por medio de visin y valores Informacin compartida Creatividad e intuicin Tolerancia frente a la ambigedad Proactivo y emprendedor Orientado hacia los resultados Interdependencia y alianzas estratgicas Integracin virtual Enfoque en el ambiente competitivo Competencia constructiva Enfoque internacional Ventaja de colaboracin y reinvencin de la

ventaja Hipercompetencia por los mercados futuros

Siglo XX Siglo XXI


53/241

Era de la industrializacin clsicaDe 1900 a 1950)

Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado Transformacin de los talleres en fbricas Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y

divisional

Modelo mecanicista. burocrtico. Estructuras altas y gran amplitud de central Necesidad de orden y rutina

Personas vistas como mano de obra

Departamento

dePersonal

Departamento

deRelaciones Industriales


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Era de la industrializacin neoclsicaDe 1950 a 1990)

Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial. Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopcin de Estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales Modele menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control ms

reducido. Necesidad de adaptacin

Personas vistas como recursos humanos

Departamento

deRecursos Humanos

Departamento

de Gestin delTalento Humano


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Era de la InformacinDespus de 1990)

El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienesmanufacturados) Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopcin de estructuras orgnicas y adhocrticas

Modelos orgnicos giles, flexibles y variables Necesidad de cambio.

Personas vistas como socias

Equipos

de Gestin delTalento Humano

Las funciones de RH en la Construccin de


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Las funciones de RH en la Construccin deuna Organizacin Competitiva

Enfoque en elfuturo estratgico

Enfoque en losprocesos

Enfoque en laspersonas

Enfoque en locotidiano operacional

Administracin deestrategias de RH

Administracin de laInfraestructura de la

empresa

Administracin de latransformacin y el

cambio

Administracin de lacontribucin de los

empleados


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Las nuevas exigencias de la ARH Nueva visin del hombre, del trabajo y de la empresa.

Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerrquicos. Organizacin orientada hacia procesos y rio hacia funciones

especializadas y aisladas. Necesidad de atender al usuario, interno o externo y -si es posible-

encantarlo. Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales. Visin orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las

personas. Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y

al cliente. Creacin de condiciones para una administracin participativa basada

en equipos. Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad. Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios. Bsqueda de la Innovacin y de la creatividad.

Las caractersticas de la ARH: antes y ahora


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Las caractersticas de la ARH: antes y ahora

Antes AhoraCpula de la

ARN

Orientada operacionalmente: nfasis

en las reglas y los procedimientos.

Orientada estratgicamente:

nfasis en la misin y la visin.Funciones de ladireccin

Define la misin, la visin y losobjetivos para los gerentes.

Define los valores que fundamentenla conducta de los gerentes y de laspersonas.

Funcin de lagerencia media

Acompaamiento y control de losgerentes de nivel medio.

Asesora y apoyo a los gerentes denivel medio.

Funcin de lagerencia inferior

Empleado: slo seguidor de lasnormas internas.

Dueo del proceso. Lder de laspersonas.

Sistema deremuneracin

Salario fijo basado en el nivel delcargo ocupado.

Incentivos basados en las metas yresultados alcanzados.Remuneracin variable y flexible.

Funcin

principal

Prestacin de servicios

especializados a todos los rganos dela empresa.

Asesorar a los gerentes para

agregar valor a la empresa y a losempleados.

Enfoqueprincipal

Enfoque en los productos y serviciosofrecidos por el rea de RH. Objetivosdepartamentales y tcticos.Prestacin de servicios internos.

Enfoque en los clientes y usuarios.Objetivos organizacionales yestratgicos. Consultora yasesoramiento.

DESAFOS DEL TERCER MILENIO


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DESAFOS DEL TERCER MILENIO

Globalizacin

Tecnologa

Informacin

Conocimiento

Servicios

nfasis en el cliente

Calidad

Productividad

Competitividad

Tendencias

actuales delmundomoderno

Gestin del

TalentoHumano

EL MUNDO EN LOS INICIOS DEL


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EL MUNDO EN LOS INICIOS DELSIGLO XXI

EL MUNDO SE ENFRENTA A: GLOBALIZACIN REVOLUCIN TECNOLGICA COMPETITIVIDAD SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO MEJORA CONTINUA

CAPITAL INTELECTUAL


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DEFINICIN DE LA GLOBALIZACIN


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DEFINICIN DE LA GLOBALIZACIN

Es la integracin econmica mundial, de modo queel mundo, de manera creciente, se comporta comosi fuera un nico mercado.

Es la integracin econmica cada vez ms estrecha

de todos los pases del mundo a travs del flujocreciente de bienes y servicios, financiero y de laintensificacin de las tecnologas.

Es un incremento de las transaccionesinternacionales en le mercado de bienes y servicios,y de algunos factores de produccin, ms elcrecimiento y una visin extendida de muchasinstituciones que trascienden las fronterasnacionales.

PRODUCTO BRUTO INTERNO POR


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PRODUCTO BRUTO INTERNO PORPASES, AO 2002 (Millones de Dlares)

PASES DE AMRICA LATINAMXICO 641,529.0BRASIL 448,668.0ARGENTINA 103,011.0

VENEZUELA 94,339.0COLOMBIA 71,220.0CHILE 64,453.0PER 54,820.0BOLIVIA 8,069.0

FUENTE: Panorama Econmico Mundial del FMI (2003)citado por Felipe Larran en Macroeconoma en laprctica. (2004)



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PASES ASATICOSCHINA 1,237,153.0INDIA 502,416.0COREA DEL SUR 461,484.0

TAIWAN 281,511.0HONG KONG 162,980.0INDONESIA 173,217.0TAILANDIA 126,407.0MALASIA 95,157.0




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PASES DESARROLLADOSESTADOS UNIDOS 10,445,625.0JAPN 3,992,217.0ALEMANIA 1,990,263.0INGLATERRA 1,557,243.0

FRANCIA 1,422,938.0ITALIA 1,187,955.0CANAD 727,783.0ESPAA 655,105.0

PBI MUNDIAL 32,127,900.0


BLOQUES REGIONALES Y GLOBALIZACINDE LA ECONOMA


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DE LA ECONOMATRES BLOQUES PRINCIPALES1. LOS PASES DE AMRICA DEL NORTE

EE.UU. CANAD Y MXICO PBI: 12 Billones Poblacin: 426 millones de habitantes

2. LA UNIN EUROPEA (25 Pases)Por Todos los Pases de Europa. Con moneda nicadesde Enero de 1999.PBI: 8 BillonesPoblacin: 460 Millones de habitantes

3. BLOQUE ASITICO

PBI: 8 BillonesPoblacin: 3,000 millones de habitantesJapn, China y los cuatro Tigres (Corea del Sur, HongKong, Taiwn y Singapur).La Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico, por loscuatro dragones (Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas

FORO DE COOPERACIN ECONMICA


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FORO DE COOPERACIN ECONMICADEL ASIAPACFICO - APEC

21 PASESEE.UU., CHINA, JAPN, COREA, RUSIA,CANAD, MALASIA, INDONESIA,TAILANDIA, SINGAPUR, AUSTRALIA,

NUEVA ZELANDIA, BRUNEI, PAPUA,HONG KONG, VIETNAM, FILIPINAS,TAIPEEI, PER, CHILE Y MXICO

Pensar Globalmente, actual localmente

PROCESOS DE INTEGRACIN EN


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PROCESOS DE INTEGRACIN ENAMRICA DEL SUR

1. MERCOSUR: ARGENTINA, BRASIL,PARAGUAY Y URUGUAY

2. COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES(CAN): BOLIVIA, COLOMBIA, ECUADOR,

PER Y VENEZUELA.3. COMUNIDAD SUDAMERICANA DENACIONES (CSN)Suscrita el 8 de diciembre del 2004, en laIII Cumbre Sudamericana del Cusco.Conformado por 12 Pases.

Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia,Ecuador, Chile, Guayana, Paraguay, Per,Uruguay, Suriman y Venezuela.

PROBLEMAS MUNDIALES


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INTERDEPENDENCIAS GLOBALES

1. POBREZA ABSOLUTA(20% de la poblacin mundial)

2. CRECIMIENTO DE LAPOBLACIN MUNDIAL(2050: 13,000 millones)

3. PASES EXTREMADAMENTEREZAGADOS

4. TERRORISMO TRANSNACIONAL /CONFLICTOS ASIMTRICOS /PROLIFERACIN DE ARMAS

5. ESCASEZ DE AGUA (2030: 30-40% de poblacin mundial)

8. MARGINALIZACIN DE LASREGIONES EN LA ECONOMA

GLOBAL

7. TURBULENCIAS ENMERCADOS FINANCIEROSGLOBALES

6. CLIMA GLOBAL/ BIODIVERSIDAD/ECOSISTEMA GLOBAL

Problemasinterrelacionados

Inseguridad (polticasocial, econmica)

Proliferacin social-marginalizacin

Asimetras de poder, crisisde legitimidad poltica

falta de estructuras para lagobernabilidad

PER: PRINCIPALES INDICADORES 2000 2005 (%)


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PER: PRINCIPALES INDICADORES 2000 2005 (%)

Aos 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Crecimiento del PBI 2.9 0.2 4.9 3.8 5.2 6.4 7.0 8.9

Inversin privada/ PBI 16.2 15.1 15.4 14.8 .. ..

Tasa desempleo urbano b/ 7.8 9.2 9.4 9.4 9.7 ..

Tasa de informalidad 59.9 .. 56.2 55.9 .. ..

Variacin ndice Precios

c/

3.7 -0.1 1.5 2.5 3.48 1.5 1.3 4.6

Fuente: OI, Panorama Laboral de Amrica Latina y El Caribe 2004, CEPAL, Amrica Latina yel Caribe. Proyecciones 2005.

Notas: a/ Proyectado; b/ CEPAL, a precios constante de 1995 y de informacin oficial de lospases; c/ Para Lima

EXPORTACIONES E IMPORTACIONES


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EN EL PER

1999 2000 2001 2004* 2005* 2006 2007

Exportaciones 6,119 7,034 7,108 12,617 17,247 23,750 26,407

Importaciones 6,749 7,351 7,198 9,824 12,084 14,897 20,456

*FUENTE: BCRP

EN MILLONES DE DLARES (US$)


72/241

PLANEACINESTRATGICA DE

LA GESTIN DELTALENTO HUMANO


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Etapas de la Administracin estratgica1

Definir elnegocio y

desarrollar elsentido de

misin

2

Definir la visiny establecerlos objetivos

3Formular una

estrategia paraalcanzar los

objetivos

estratgicos

4

Ejecutar laEstrategia

5

Evaluar losresultados yaplicar las

correccionesnecesarias


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Formulacin de la estrategia corporativaMisin

Visin

Objetivosorganizacionales

Anlisis ambiental Anlisis organizacional

Estrategiacorporativa

Cules son las

oportunidades y amenazasdel ambiente?

Cules son las fortalezas y

debilidades de laorganizacin?

Qu hay en elambiente? Qu tenemos en laempresa?

A dndequeremos ir?

Qu debemos hacer?


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Despliegue de la Estrategia EmpresarialCondiciones

ambientales y

tendencias:Econmicas,Tecnolgicas,

SocialesPolticas yCulturales

Oportunidades yriesgos

IdentificacinInvestigacin

Evaluacin delos Riesgos

Competenciadistintiva

Capacidad:FinancieraGerencial

OrganizacionalConocimientos

Recursos de laEmpresa

Para ampliar orestringiroportunidades

Identificacin

de fortalezas ydebilidades

Programas paraaumentar lacapacidad

Consideracinde todas las

combinaciones

Evaluacin para determinarla mejor adecuacin entreoportunidades y recursos

Eleccin de productosy mercados

Estrategia corporativa

Las tres orientaciones de la planeacin


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estratgicaPlaneacin

conservadora ydefensora

Planeacin para laestabilidad

Mantenimiento

Ambienteprevisibley estable

Asegurar lacontinuidad

del xito

Planeacinoptimizadora y

analtica

Planeacin para elmejoramiento

Innovacin

Ambientedinmicoe incierto

Asegurar lareaccin adecuada

a los cambiosfrecuentes

Planeacinprospectiva y

ofensiva

Planeacin para lacontingencia

Futuro

Ambientems dinmico

e incierto

Anticipar eventosque puedan

ocurrir eidentificar acciones

apropiadas


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Pasos de la Planeacin Estratgica de RHObjetivos y estrategias

corporativas

Objetivos y estrategiasde RH

Etapa 1: Evaluar los recursoshumanos actuales

Etapa 2: Prever las necesidadesde recursos humanos

Etapa 3: Desarrollar eimplementar planes de

recursos humanos

Corregir y evitar excesodel personal

Corregir y evitar faltade personal

Comparacin

Bases de la Planeacin estratgica de RH


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Condiciones y respuestas adecuadas:1. La demanda de trabajo excede la oferta de trabaje: Entrenamiento o reentrenamiento Planeacin de sucesiones Internas Promociones dentro de la compaia Reclutamiento externo Subcontratacin de trabajadores independientes Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial Utilizacin de horas extras2. La cierta de trabajo excede la demanda de trabajo: Reduccin de salarios Reduccin de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias Desvinculaciones3. La demanda de trabajo es igual a la cierta de trabajo: Recontratacin de trabajadores desvinculados Transferencias internase redeployment

Demanda deProduccin

Demanda de Trabajo

Nivel deProductividad

Mercado Internode Trabajo

Oferta de Trabajo

Mercado Externode Trabajo

Alternativas de Fusin entre la


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planeacin estratgica y la de RHPlaneacinadaptativa

El foco se concentra en laplaneacin empresarial, y las

prcticas de RH seconsideran una reflexin

posterior.Los anlisis corresponden

a los gerentes de lnea;los profesionales de RH

se involucrantangencialmente.

El resultado es una sntesisde las prcticas de RH

necesarias para la realizacinde los planes empresariales.

PlaneacinIntegrada

El foco se concentraen una sntesis entre

planeacin empresarial yplaneacin de RH

Los gerentes de lnea y losprofesionales de RH trabajancomo socios para garantizar

un proceso integrado deplaneacin de RH.

El resultado es un plan quedestaca las prcticas de RH

prioritarias para la obtencinde resultados empresariales.

Planeacin Autnoma yasilada

El foco se concentraen una sntesis entre

planeacin empresarial yplaneacin de RH

Los gerentes de lnea y losprofesionales de RH trabajancomo socios para garantizar

un proceso integrado deplaneacin de RH.

El resultado es un plan quedestaca las prcticas de RH

prioritarias para la obtencinde resultados empresariales.

Alternativas de la Planeacin Estratgica


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de RHMisin de la Organizacin

Objetivos organizacionales

Requisitos de los recursos humanos

Planificacin de los recursos humanos

Expansin:

Nuevasadmisiones

Expansin:

Adecuacin almercado

Cambio:

Innovacin ycreatividad

Recorte:

Reduccin depersonal


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ADMISIN DEPERSONAS

Procesos de Gestin del Talento Humano


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GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

Procesos

Admisinde

personas

Aplicacinde

personas

Compensacinde

personas

Desarrollode

Personas

Mantenimientode

Personas

Monitoreode

Personas

Reclutamiento de personas.Seleccin de personas

Con cul de los dos modelos ubicara la


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seleccin de personas en su empresa?

Enfoque operacional

Accin microorientada

Enfoque molecular

Modelo vegetativo

Estabilidad

Conservador

nfasis en la eficiencia

Centralizacin en el DRH

Enfoque estratgico

Accin macroorientada

Enfoque concentrado

Modelo incremental

Inestabilidad y cambio

Creatividad e innovacin

nfasis en la eficacia

Decentralizacin

Proceso deadmisin de

personas

Enfoque tradicional Enfoque moderno


84/241

ADMISIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN

Los procesos de admisin de personas constituyen las rutas deacceso de stas (personas) a la organizacin. Los procesos de admisin representan la puerta de entrada,

abierta slo a los candidatos capaces de adaptar y ofrecer suscaractersticas personales a las caractersticas exigidas en la

organizacin. El proceso de seleccin es la bsqueda de la adecuacin entre

lo que pretende la organizacin y lo que las personas ofrecen.Las personas tambin eligen las organizaciones donde quierentrabajar.

En consecuencia, hay una eleccin reciproca: Lasorganizaciones escogen a las personas que pretendenincorporar, y las personas eligen las organizaciones dondedesean trabajar.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAS


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RECLUTAMIENTO DE PERSONASEL MERCADO LABORAL Y SUS CARACTERSTICAS Un mercado es un conjunto de mecanismos mediante los cuales

los compradores y vendedores de un bien o servicio entran encontacto y acuerdan el precio y la cantidad del mismo.

El mercado laboral est compuesto de las ofertas y demandasde las oportunidades de trabajo.

OFERTA DEMANDA

Abundancia deoportunidadesde empleo

Escasez deoportunidadesde empleo

MERCADO LABORAL

MERCADO LABORAL EN QUE PREDOMINA LA


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MERCADO LABORAL EN QUE PREDOMINA LAOFERTA

Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en elmercado laboral. Los candidatos escogen y seleccionan las

organizaciones que ofrecen mejores oportunidades,salarios y beneficios.

Las personas se disponen a dejar sus empleosactuales para intentar conseguir mejoresoportunidades en otras organizaciones, lo cualaumenta la rotacin de personal.

Los empleados o los trabajadores se sienten dueosde la situacin y exigen reivindicaciones de mejoressalarios, beneficios y se vuelven ms indisciplinados,faltan y se retrasan ms, lo cual aumenta elausentismo.

MERCADO DE TRABAJO EN QUE PREDOMINA LA


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MERCADO DE TRABAJO EN QUE PREDOMINA LADEMANDA

Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en elmercado laboral. Los candidatos compiten entre s para conseguir las pocas

vacantes que surgen, presentando propuestas salarialesms bajas o presentndose a cargos inferiores a suscalificaciones.

Las personas procuran mantenerse en los actualesempleos por el temor de engrosar las filas de candidatosdesempleados.

Los empleados evitan crear conflictos en sus empleos opropiciar posibles desvinculaciones; se vuelven msdisciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse en elservicio.

TENDENCIAS:FUERTE CAMBIO EN EL


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MERCADO LABORAL EN EL MUNDO

1. Reduccin del Nivel de Empleo Industrial Produccin industrial mayor y con menos personal,

utilizando nuevas tecnologas y procesos. Oferta de empleo en expansin en el sentir de

servicios. Migracin del empleo industrial hacia el empleo

terciario (de servicios).2. Sofisticacin gradual del empleo Trabajo industrial cada vez ms intelectual y cada vez

menos material. Aporte de la tecnologa de la informacin en la

industria. Mayor automatizacin y robotizacin de los procesos

industriales.

TENDENCIAS


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3. Conocimiento como Recurso ms Importante El capital financiero es importante, pero es ms

importante el conocimiento de cmo aplicarlo yvolverlo rentable.

El conocimiento es novedad, es innovacin, escreatividad, es la piedra angular del cambio.4. Tendencias a la Globalizacin Globalizacin de la economa y creacin de una aldea

global. Globalizacin del mercado laboral cada vez ms

mundial y cada vez menos local.

LAS TASAS DE DESEMPLEO


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LAS TASAS DE DESEMPLEO

Las tasas de desempleo tienden a ser mayores donde laeducacin es ms deficiente.

El problema educativo es uno de los principalesresponsables de la concentracin de la renta.

Uno de los efectos de la revolucin tecnolgica espropiciar mayor demanda de personas ms calificadas ymenos necesidad de empleos tradicionales.

Todo esto muestra que las tasas de desempleo son mselevadas donde los niveles educativos son menores.

Sin lugar a duda, la educacin mejora la capacidad deencontrar empleo.

PER: Poblacin de 15 a ms aos, segn Nivel


91/241

g

de Instruccin, 19811993 (en %)

Nivel deEducacin 1981 1993

Sin Nivel 15.6 12.3

Pre-Escolar 0.5 0.3Primaria 42.3 31.5

Secundaria 31.4 35.5

Superior 10.2 20.4

Fuente: INEI, Censos Nacionales de 1981 y 1993

Dpto. de PUNO: Poblacin censada de 15 a msaos segn Nivel de Instruccin 1981 1993


92/241

aos, segn Nivel de Instruccin, 19811993

(en %)Nivel de

Educacin 1981 1993

Sin Nivel 29.0 21.0

Pre-Escolar 0.8 0.4Primaria 49.0 39.9

Secundaria 16.6 26.8

Sup. No Univ. 1.6 5.5

Sup. Univers. 3.0 6.4

Fuente: INEI Censos Nacionales de 1981 1993

SEGMENTACIN DEL MERCADO DE RH


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SEGMENTACIN DEL MERCADO DE RH

Administradores

Ingenieros

Directores

Abogados

Economistas

Tcnicos

Empleados

Supervisores

Gerentes Especialistas

Mercado de RHAmbienteOrganizacional

Intercambio entre Mercado Laboral y


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yMercado de RH

Mercadode RH

MercadoLaboral

Candidatosdisponibles

CargosOcupados

VacantesDisponbles

RECLUTAMIENTO


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RECLUTAMIENTO

Reclutamiento es el conjunto de actividadesdiseadas para atraer hacia una organizacin unconjunto de candidatos calificados.

Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y

procedimientos que busca atraer candidatospotencialmente calificados y capaces de ocuparcargos en la organizacin. Bsicamente, es unsistema de informacin mediante el cual laorganizacin divulga y ofrece, en el mercado derecursos humanos, oportunidades de empleo quepretende llenar.


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RECLUTAMIENTO INTERNO


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Pros:1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin.2. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.3. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a

la organizacin.4. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambioambiental.

5. No requiere socializacin organizacional de nuevosmiembros.

6. Probabilidad de mejor seleccin, pues los candidatos sonbien conocidos.

7. El costo financiero es menor que el del reclutamientoexterno.



98/241


Contras:1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y

expectativas.

2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.

3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de laorganizacin.

4. Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas.

5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO


99/241


Pros:1. Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos,habilidades y expectativas.

2. Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos

talentos y habilidades.3. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos

conocimientos y destrezas.4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con

nuevas aspiraciones.5. Incentiva la interaccin de la organizacin con el MRH.6. Indicado para enriquecer ms intensa y rpidamente el

capital intelectual.



100/241


Contras:1. Afecta negativamente la motivacin de los empleados de laorganizacin.

2. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las

oportunidades a extraos.3. Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir los

candidatos externos. Esto representa costosoperacionales.

4. Exige esquemas de socializacin organizacional para losnuevos empleados.

5. Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que elreclutamiento interno.

PRINCIPALES TCNICAS DE


101/241

RECLUTAMIENTO

1. Avisos en peridicos y revistas especializadas

2. Agencias de reclutamiento

3. Contactos con escuelas, universidades yasociaciones gremiales.

4. Presentacin de candidatos por recomendacin de

empleados.5. Consulta en los archivos de candidatos.

6. Base de datos de candidatos

PIRMIDE SELECTIVA DEL RECLUTAMIENTO


102/241

Candidatos enviados hacia el

proceso selectivo

Candidatos entrevistados

Candidatos seleccionados

Candidatos que sepresentaron

Candidatos influenciados

5

10

15

20

120

Reclutamiento y seleccin como parte del proceso de


103/241

incorporacin de personas

Mercado decandidatos

Reclutamiento Seleccin Organizacin

Conceptos de Seleccin


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Conceptos de Seleccin

Seleccin es el proceso de eleccin del mejorcandidato para el cargo.

Seleccin es el proceso mediante el cual unaorganizacin elige, entre una lista de candidatos, la

persona que satisface mejor los criterios exigidos paraocupar el cargo disponible, considerando las actualescondiciones de mercado.

Seleccin es recolectar y emplear informacin de

candidatos reclutados externamente para escoger elque recibir la oferta de empleo.

Reclutamiento y seleccin como parte del


105/241

proceso de incorporacin de personas

Especificaciones delcargo

Lo que exige el cargo

Anlisis y descripcin

del cargo para sabercules son losrequisitos que el cargoexige a su ocupante.

Caractersticas delcandidato

Lo que el candidatoofrece

Tcnicas de seleccin

para saber cules sonlas condicionespersonales para ocupar

el cargo.

versus

Modelos de admisin forzosa, seleccin y


106/241

clasificacin de candidatos

Modelo de admisin forzosoUn candidato para una vacante

Modelo de seleccinVarios candidatos para una vacante

Modelo de clasificacinVarios candidatos para varias vacantes

Identificacin de las


107/241

Caractersticas Personales

Ejecucin de la tarea en s.

Interdependencia con otras tareas. Interdependencia con otras personas.

Identificacin de las caractersticasl d l did


108/241

personales del candidato

Ejecucin de laTarea en s

Inteligencia generalAtencin concentrada en los detallesAptitud numricaAptitud verbalAptitud espacialRazonamiento deductivo o inductivo

Interdependenciacon otras tareas

Atencin dispersa y ampliaVisin de conjuntoFacilidad de coordinacinEspritu de integracinResistencia a la frustracin o al fracaso.Iniciativa propia

Interdependenciacon otraspersonas

Relaciones humanasHabilidad interpersonalColaboracin y cooperacinLiderazgoFacilidad de comunicacin

CARACTERSTICAS DESEABLES DEL


109/241

CANDIDATO

Cordialidad en el trato con las personasFacilidad para establecer relacionesDeseos de agradar al cliente

Resistencia a la frustracinAptitud verbalExcelente memoria

Facilidad para trabajar en equipoConcentracin visual y mentalFacilidad para manejar nmeros

CARACTERSTICAS NO DESEABLES


110/241

DEL CANDIDATO

IrritabilidadIntroversin exageradaImpaciencia

Poco control emocionalDificultad de expresinDificultad para relacionarse

Mala memoriaDispersin mentalInhabilidad numrica.

Informacin sobre el cargo como basedel proceso de seleccin


111/241

del proceso de seleccin

Descripciny anlisisdel cargo

Solicitudde

personal

Investigacindel cargo enel mercado

Tcnica deincidentes

crticos

Hiptesisde

Trabajo

EntrevistaPruebas

deConocimiento

Pruebaspsicomtri-

cas

Pruebasde

Personalidad

Tcnicasde

Simulacin

Recoleccin de Informacin sobre el cargo

Eleccin de las tcnicas de seleccin de candidatos

Ficha deEspecificaciones

del cargo

Ejemplo de Ficha de Especificaciones del CargoNombre del cargo:


112/241

Nombre del cargo:_________________________Departamento: ___________________________

Descripcin del cargo: __________________________________________________________________________________________________________

Criterios de seleccinEscolaridad: ____________________________________________________Experiencia profesional: __________________________________________

Condiciones de trabajo: ___________________________________________Tipos de tarea:__________________________________________________Caractersticas psicolgicas: _______________________________________Caractersticas fsicas: ____________________________________________Relaciones humanas: _____________________________________________

Conocimientos necesarios:_________________________________________Pruebas de tests que se aplicarn:_________________________________________________________________________________________________Indicaciones: ___________________________________________________Contraindicaciones: ______________________________________________


113/241

APLICACIN DEPERSONAS

DISEO DE LA ORGANIZACIN


114/241

DISEO DE LA ORGANIZACIN

Finalidad

Obj.

F F F F

UNIDADORGNICA

FF F

UNIDADORGNICA

FF F

UNIDADORGNICA

F

Obj. Obj.

D DIRECTORSB SUBDIRECTORS SECRETARIAP PROFESIONAL

T TCNICO

D SD S PP P T TT

DETERMINAR LA FINALIDAD

DETERMINAR LOS OBJETIVOSINSTITUCIONALES

ESTABLECER FUNCIONESGENERALES

ESTABLECER LA ESTRUCTURAORGNICA

ESTABLECVER EL CUADRO DECARGOS

ESTABLECER FUNCIONESESPECFICAS

CULTURA ORGANIZACIONAL


115/241

Aspectos formales y abiertosEstructura organizacionalTtulo y descripciones de cargosObjetivos y estrategiasTecnologas y prcticas operacionalesPolticas y directrices de personalMtodo y procedimientosMedidas de productividad fsica y financiera.

Aspectos informales y ocultosEstndares o patrones de influencia y depoder.

Percepciones y actitudes de las personas.Sentimientos y normas grupalesValores y expectativasPatrones de interaccin informalNormas grupalesRelaciones afectivas.

Componentesvisibles

observablespblicamente,

orientados haciaaspectos

operacionales y detareas.

Componentesinvisibles yencubiertos,

afectivos yemocionales,

orientados haciaaspectos sociales y

psicolgicos

COMPONENTES DE LA CULTURAORGANIZACIONAL


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ORGANIZACIONAL

Artefactos

Estructuras y procesosorganizacionales visibles

(ms fciles de descifrar y decambiar)

Valores Compartidos Filosofas, estrategias yobjetivos(justificaciones compartidas)

Presunciones bsicas

Creencias inconscientes,perceptciones, pensamientos

y sentimientos.(fuentes ms profundas de

valores y acciones)

CULTURAS ORGANIZACIONALESADAPTABLES Y NO ADAPTABLES


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ADAPTABLES Y NO ADAPTABLES

Culturas adaptables oadoptativas Culturas no adaptables

Normas de

Comportamiento

Los administradores presentanatencin a todos los aspectos,en especial a los clientes, e

inician el cambio cuandorequieren servir a sus legtimosintereses.

Los administradores tiendena comportarse poltica yburocrticamente de modo

aislado. Como resultado, nocambian sus estrategias conrapidez.

ValoresCompartidos

Los administradores cuidanprofundamente a los clientes,inversionistas y empleados.Atribuyen mucho valor a laspersonas y a los procesos quepueden crear cambios tiles.

Los administradores cuidanprincipalmente de smismos, de su grupoinmediato de trabajo o dealgn producto (otecnologa) asociado a sugrupo de trabajo.

LAS DOS CARAS DE LA ADAPTACIN MUTUA


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LAS DOS CARAS DE LA ADAPTACIN MUTUAENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

Socializacinorganizacional

La organizacin adaptalas personas a sus

conveniencias

Personalizacin

Las personas adaptan laorganizacin a sus

conveniencias


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MTODOS DE SOCIALIZACINORGANIZACIONAL

Procesode

Seleccin

Contenidode cargo

Supervisorcomo tutor

Grupode

Trabajo

Programade

Integracin

Principales elementos de un programa dei li i


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socializacin

Asuntosorganizacionales

1. Misin y objetivos globales de la organizacin.2. Polticas y directrices de la organizacin3. Estructura de la organizacin y sus unidades organizacionales.4. Productos y servicios ofrecidos por la organizacin.5. Reglas y procedimientos internos.6. Procedimientos de seguridad en el trabajo7. Distribucin fsica e instalaciones que utilizar el nuevo miembro.

Beneficiosofrecidos

1. Horario de trabajo, de descanso y de comedor2. Das de pago y de anticipos salariales.3. Programa de beneficios sociales ofrecido por la organizacin.

Relaciones 1. Presentacin a los superiores y a los colegas de trabajo.

Deberes del nuevomiembro

1. Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado.2. Visin general del cargo.3. Tareas4. Objetivos del cargo5. Metas y resultados que deben alcanzarse.

CONCEPTO DE CARGO


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CONCEPTO DE CARGO Las personas trabajan en las organizaciones

desempeando determinado cargo. En general, cuando se pretende saber qu funcin cumple

una persona en la organizacin, se pregunta cul es elcargo que desempean.

Para la organizacin, el cargo es la base de la aplicacinde las personas en las tareas organizacionales. Para la persona, el cargo constituye una de las mayores

fuentes de expectativas y de motivacin en la

organizacin. Cuando las personas ingresan en la organizacin, y

durante su trayectoria profesional, siempre ocupan algncargo.

CONCEPTO DE CARGO


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CONCEPTO DE CARGO EL CARGO ES LA DESCRIPCIN DE TODAS LAS

ACTIVIDADES DESEMPEADAS POR UNA PERSONA (ELOCUPANTE), ENGLOBADAS EN UN TODO UNIFICADO, ELCUAL OCUPA CIERTA POSICIN FORMAL EN ELORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

En consecuencia, para desempear actividades, elocupante del cargo debe tener una posicin definida en elorganigrama.

La posicin del cargo en el organigrama define su niveljerrquico, la subordinacin, los subordinados (sobrequin ejerce autoridad) y el departamento o divisin enque est situado.

CONCEPTO DE CARGO


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CONCEPTO DE CARGO Desde otra perspectiva, el cargo es una unidad de la

organizacin y consta de un conjunto de deberes yresponsabilidades que lo separan y distinguen de losdems cargos.

A travs de los cargos, la empresa asigna y utiliza losrecursos humanos para alcanzar objetivosorganizacionales, ayudada por determinadas estrategias.

As mismo, los cargos permiten a las personas ejecutar

tareas en la organizacin para conseguir determinadosobjetivos individuales. En suma, los cargos representan la interseccin entre la

organizacin y las personas que trabajan en ella.

DISEO DE CARGOS


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DISEO DE CARGOS

Proceso de organizacin del trabajo a travs de lastareas necesarias para desempear un cargo especfico.

Disear un cargo significa definir cuatro condicionesbsicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberdesempear (contenido del cargo)

2. Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones(mtodos y procesos de trabajo).

3. A quin deber reportar el ocupante del cargo(responsabilidad), es decir, quin es superior inmediato.

4. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante delcargo, es decir, quines son sus subordinados.

Las cinco competencias bsicas necesariasen el sitio de trabajo


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en el sitio de trabajo

RecursosIdentifica, organiza,planifica y asigna

recursos.

Tiempo: selecciona actividades pertinentes a los objetivos, asignaprioridades, destina el tiempo, prepara y sigue programa.Dinero: Elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones, hace

registros y ajustes para alcanzar objetivos.Materiales e instalaciones: obtiene, guarda, distribuye y utiliza

materiales o espacio con eficiencia.Recursos Humanos: ensea habilidades y distribuye el trabajo,

evala el desempeo y asegura la retroalimentacin.

InterpersonalTrabaja con otras

personas

Participa como miembro de un equipo: contribuye al esfuerzo grupal.Ensea nuevas habilidades a los dems.Sirve a los clientes y consumidores: trabaja para satisfacer

expectativas de los clientes.Ejerce liderazgo: comunica ideas, persuade y convence a los dems,

asume retos.

Negocia: trabaja con acuerdos que incluyen intercambio de recursos;resuelve conflictos diversos.Trabaja con diversidad: junto con hombres y mujeres de diversas

procedencias.

Las cinco competencias bsicas necesariasen el sitio de trabajo


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j

Sistemas

Comprendeinterrelacionescomplejas

Comprende sistemas: sabe cmo funcionan los sistemas sociales,organizacionales, tecnolgicos y cmo operarlos con eficiencia.

Monitorea y corrige el desempeo: distingue tendencias, prev

efectos sobre operaciones, diagnostica desvos en los sistemas ycorrige errores o soluciona problemas.

Mejora o disea sistemas: sugiere modificaciones en los sistemasactuales y desarrolla sistemas nuevos o alternativas paramejorar el desempeo.

TecnologaTrabaja con

tecnologa variada

Selecciona tecnologa: escoge procedimientos, herramientas oequipos, incluso computadores o tecnologas relacionadas.Aplica tecnologa a las tareas: comprende los objetivos y ajusta

los procedimientos y operaciones del equipo.Mantiene el equipo: Previene, identifica y resuelve problemas con

equipos, incluso computadores o tecnologas relacionadas.

Informacin

Obtiene y utilizainformacin

Obtiene y evala informacinOrganiza y mantiene informacin

Interpreta y comunica informacinUtiliza computadores para procesar informacin

Los seis conceptos implementadores


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Variedad

Autonoma

Significado de lastareas

Identidad con las

tareas

Retroalimentacin

Percepcin delsignificado del

trabajo

Percepcin de laresponsabilidad por

los resultados

Conocimiento delos resultados

Tareas combinadas

Formacin de unidadesnaturales de trabajo

Relaciones directas concliente o usuario

Carga vertical /enriquecimiento vertical

Apertura de canales deretroalimentacin

Creacin de gruposautnomos

Dimensionesprofundas

Estados psicolgicoscrticos

Conceptosimplementadores

ACTITUD DEL EMPLEADO FRENTE AL CARGO YFRENTE A LA EMPRESA


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ActituddelEmpleado

Frente alcargo

Frente alaempresa

Actividades variadas e innovadoras Identificacin con las tareas

Comprensin del significado Autonoma e independencia Retroalimentacin de los resultados Percepcin de la responsabilidad Satisfaccin con el cargo Trabajo en equipo Buena remuneracin Beneficios adecuados

Calidad de vida en el trabajo Participacin en los resultados

Clima organizacional positivo Cultura democrtica y participativa Reconocimiento y estatus Ambiente psicolgico agradable

Receptividad a sugerencias e ideas Libertad y autonoma Comunicacin intensa Oportunidades de crecimiento Liderazgo innovador Orgulloso de la empresa Calidad de vida Participacin en los resultados

Contenido del cargo segn la descripcin de cargos


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Qu hacer?

Contenidodel cargo

cundo lo hace?

Cmo lo hace?

Dnde lo hace?

Por qu lo hace?

Tareas y actividades por ejecutar

PeriodicidadDiariaSemanalMensualAnualEspordica

Sitio y ambiente de trabajo

Objetivos del cargoMetas y resultados por alcanzar

A travs de:PersonasMquinas y equiposMaterialesDatos de informacin


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COMPENSACIN

DE LASPERSONAS

COMPENSACIN DE PERSONAS


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La palabra compensacin o recompensa, significa

retribucin, premio o reconocimiento por los serviciosde alguien. La compensacin es el elemento fundamental en la

gestin de las personas en trminos de retribucin,

retroalimentacin o reconocimiento de su desempeoen la organizacin. Algunas organizaciones todava utilizan procesos fijos

y rgidos, genricos y estandarizados, tradicionales yobsoletos.

Mientras otras recurren a proceso flexibles, msavanzados y sofisticados para incentivar y motivar alas personas que trabajan en ellas.

CONCEPTO DE REMUNERACIN YSALARIO


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SALARIO

Nadie trabaja gratis. Como socio de la organizacin,cada empleado se interesa en invertir trabajo,dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos yhabilidades, si recibe la retribucin adecuada.

As mismo, las organizaciones se interesan en invertiren compensacin para las personas, si recibencontribuciones que estn al alcance de sus objetivos.

En la jerga econmica el salario es la remuneracin endinero recibida por el trabajador por la venta de sufuerza de trabajo.



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SALARIO Remuneracin es el proceso que incluye todas las

formas de pago o compensaciones dadas a losempleados, derivadas de su empleo.

Remuneracin es la funcin de RH que maneja lasrecompensas que reciben las personas a cambio del

desempeo de tareas organizacionales. La Remuneracin incluye retornos financieros y

servicios tangibles, adems de beneficios de losempleados como parte de las relaciones de empleo.

Remuneracin es el paquete de recompensascuantificables que un empleado recibe por su trabajo.Incluye tres componentes: remuneracin bsica,incentivos salariales y remuneracin indirecta ybeneficios.



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SALARIO El salario es el ncleo de las relaciones de intercambio

entre las personas y las organizaciones. Todas laspersonas dedican su tiempo y esfuerzo a lasorganizaciones y, en consecuencia, reciben dinero querepresenta el intercambio entre derechos y

responsabilidades recprocos entre empleado yempleador.

El salario es una contraprestacin por el trabajo de unapersona en la organizacin. A cambio del dinero,elemento simblica intercambiable, la persona empeaparte de s misma, de su esfuerzo y de su vida,comprometindose en una actividad cotidiana y con unestndar de desempeo en la organizacin.

CLASES DE SALARIO


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El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el

tiempo que el trabajador permanece a disposicin de laempresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en unahora, semana, quincena o mes. Por esta razn los empleados sedenominan por horas o por meses.

El salario por resultados se refiere a la cantidad o nmero depiezas u obras producidas y abarca los sistemas de incentivos(comisiones o porcentajes) y primas de produccin(recompensas por la productividad alcanzada o por losnegocios realizados).

El salario por tareaes una fusin de las dos clases anteriores:el empleado est sujeto a una jornada de trabajo, y el salarioest determinado por la cantidad de piezas producidas.

LOS TRES COMPONENTES DE LAREMUNERACIN TOTAL


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REMUNERACIN TOTAL

RemuneracinTotal

RemuneracinBsica

Incentivossalariales Beneficios

Salario mensual o

salario por hora

Bonos Participacin en

los resultados, etc.

Seguros de vida Seguros de salud Restaurante o

comedor subsidiado

DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSAS


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Compensacionesorganizacionales

Financieras

Nofinancieras

Directas

Indirectas

Salario directo Bonificaciones

Comisiones

DSR (para trabajadores porhoras)

Vacaciones Primas Propinas

Horas extras Prima por salario Adicionales Efectos financieros de losbeneficios concedidos

Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y autoestima Seguridad en el empleo Calidad de vida en el trabajo Orgullo de la empresa y del trabajo Promociones Libertad y autonoma

COMPOSICIN DE LOS SALARIOS


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Composicin delos salarios

Factores internos(organizacionales)

Factores Externos

(ambientales)

Tecnologa de los cargos en laorganizacin

Poltica de RH de la organizacin Poltica salarial de la organizacin Desempeo y capacidad financiera de laorganizacin

Competitividad de la organizacin

Situacin del mercado laboral Coyuntura econmica (inflacin,recesin, costo de vida, etc.)

Sindicatos y negociaciones colectivas

Legislacin laboral Situacin del mercado de clientes Competencia en el mercado.

DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIN


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Existen los siguientes criterios: Equilibrio interno versus equilibrio externo. Remuneracin fija o remuneracin variable. Desempeo o tiempo en la empresa

Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona. Igualitarismo o elitismo Remuneracin por debajo del mercado o por encima

del mercado.

Premios monetarios o premios no monetarios Remuneracin abierta o remuneracin confidencial Centralizacin o descentralizacin de las decisiones

salariales.

ADMINISTRACIN DE SALARIOS


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Es el conjunto de normas y procedimientos utilizadospara establecer o mantener estructuras de salariosequitativas y justas en la organizacin.

Como la organizacin es un conjunto integrado de

cargos de diferentes niveles jerrquicos en diferentessectores de actividades, la administracin salarial esun tema que implica la organizacin en conjunto yrepercute en todos sus niveles y sectores.

La estructura salarial es el conjunto de franjassalariales que relaciona los diferentes cargos de laorganizacin.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS


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EstructurasSalariales

Equilibriointerno

Equilibrioexterno

Evaluacin decargos

Clasificacin

de cargos

Investigacinsalarial

Poltica

salarial de laorganizacin

Poltica de RH

de laorganizacin

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACINDE SALARIOS


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DE SALARIOS

1. Motivacin y compromiso del personal

2. Aumento de la productividad

3. Control de costos4. Tratamiento justo de los empleados

5. Cumplimiento de la legislacin.

MTODO DE CLASIFICACIN DE OCHOFACTORES DE JERARQUIZACIN


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FACTORES DE JERARQUIZACIN

1. Dificultad y variedad del trabajo2. Supervisin recibida y ejercida

3. Toma de decisiones

4. Creatividad requerida5. Naturaleza y propsito de las relaciones

interpersonales de trabajo.

6. Responsabilidad7. Experiencia

8. Conocimiento requerido.

Definicin de los cinco factores de evaluacin utilizadosen el mtodo de comparacin por factores


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p p

Requisitosintelectuales

Significa la posesin y aplicacin activa de: Rasgos intelectuales (inherentes), como inteligencia, memoria,

razonamiento, expresin verbal, relacin interpersonal eimaginacin.

Cultura general (adquirida), como gramtica, aritmtica,informacin general; conocimiento especializado (adquirido)como qumica, ingeniera, etc.

Requisitos Fsicos

Esfuerzo fsico: caminar, cargar, escribir, etc. Ejercido ycontinuidad del esfuerzo.

Condiciones fsicas: edad, sexo, estatura, peso, fuerza ycapacidad visual.

Habilidad

(Adquirida) coordinacin muscular: movimientos repetitivos,habilidad manual en la operacin de mquinas, montaje, etc.

(Adquirida) conocimiento especfico del trabajo necesario parala coordinacin muscular, adquirido mediante el desempeo yexperiencia en el trabajo (no se debe confundir con culturageneral ni conocimiento especializado).

Definicin de los cinco factores de evaluacin utilizadosen el mtodo de comparacin por factores


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p p

Responsabilidad

Por materias primas, materiales, mquinas y equipos. Por dinero o ttulos valores Por ganancias o prdidas, ahorros o mtodos de mejoramiento Por contacto con el pblico Por registros Por supervisin:

Complejidad de la supervisin que ejerce y nmero desubordinados (planear, dirigir, coordinar, instruir, controlar yaprobar son procesos tpicos de supervisin).Grado de supervisin recibida.

Condiciones de

trabajo

Influencias ambientales: atmsfera, ventilacin, iluminacin,ruido, etc.

Riesgos del trabajo o del ambiente. Horas de actividad.

Grupos de factores de evaluacin de cargosH bilid d i t l t l id


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Factores

deEvaluacin

Requisitos

intelectuales

Condiciones detrabajo

Habilidades intelectuales requeridas Instruccin necesaria Experiencia Iniciativa Aptitudes

Ambiente fsico de trabajo Riesgo de accidentes

Requisitosfsicos

Esfuerzo fsico Concentracin visual o intelectual Destrezas o habilidades fsicas Constitucin fsica

Responsabilidadespor

Supervisin de personas Material, equipo o herramientas Dinero, ttulos o documentos Contactos internos o externos.

POLTICA SALARIAL


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Poltica salarial es el conjunto de decisionesorganizacionales sobre asuntos relacionadoscon la remuner

Documents

Diapositov Humano