Diagnóstico SMART - AELITaelit.es/docs/presentaciones-2016/diagnostico-smart.pdf · 5. El proceso de PD actual ha sido bien comunicado y es mantenido por una organización centralizada

III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es

Diagnóstico SMART

Myrna Flores

Lean Analytics Association

1

III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es ©2016 LEAN ANALYTICS ASSOCIATION

¿QUIENES SOMOS?


+41 76 574 94 20

[email protected]

Via Colombei #22

6914 Carona

Switzerland

www.lean-analytics.org

The Lean Analytics Association is a non-profit organisation

that connects product and process innovation challenges

to lean solutions through a network of international

experts

La Asociación Lean Analytics es una organización sin fines

de lucro basada en Lausanne Suiza la cual surge como un

spin-off del EPFL al concluir el proyecto Europeo LeanPPD

3


NUESTRA MISIÓN

4

APRENDER

`

COMPARTIR

Facilitar la transformación de las empresas mediante la aplicación de las mejores prácticas del pensamiento

lean en el proceso de innovación.

INNOVAR


¿QUÉ HACEMOS?

5

RED

EXPERTOS LEAN

ENTRENAMIENTO LEAN

PARA INNOVACIÓN

MEMBRESÍA

COMUNIDAD LEAN

PROYECTOS DE

INVESTIGACIÓN

EVALUACIÓN DE

MADUREZ SMART

FORO

LEAN INNOVACION


EVOLUCIÓN DEL

PENSAMIENTO LEAN


PENSAMIENTO LEAN EVOLUCIÓN

7

Eliminación del Desperdicio

& Creación de valor

Pensamiento Lean

Etapa 1

Manufactura Lean

(Producción)

Etapa 2

Empresa Lean

(Administración)

Etapa 3

Desarrollo de

Producto Lean

Etapa 4

Innovación Lean

Integrada

(Idea – Lanzamiento -

Comercialización)

Eficiencia &

Competitividad

III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es ©2016 LEAN ANALYTICS ASSOCIATION 8

Fuente: Lean Analytics Association, (2016).

Best Practices Discovery Project Results

LOS 5 PRINCIPALES DESAFÍOS DEL

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS


MÁXIMAS VENTAJAS

DEL PENSAMIENTO

LEAN AL DESARROLLO DE

PRODUCTOS

Lean Analytics Association, (2016).

Best Practices Discovery Project Results


10

¿QUÉ

HERRAMIENTAS

PUEDEN

PERMITIRNOS

ACELERAR

NUESTRO

PROCESO DE

INNOVACIÓN?

5

¿CÓMO

PODEMOS

EMPEZAR UN

PLAN DE

ACCIÓN?

4

¿CÓMO PODEMOS

HACER

BENCHMARK Y

APRENDER DE

OTRAS

ORGANIZACIONES

INNOVADORAS?

3

¿CUÁL ES EL

NIVEL DE

MADUREZ DE MI

ORGANIZACIÓN

AL

IMPLEMENTAR

DESARROLLO

DE PRODUCTOS

LEAN?

2

¿CUÁL ES EL

ESTADO DEL

ARTE EN EL

DESARROLLO

DE PRODUCTOS

LEAN?

1

PREOCUPACIONES DE LOS EXPERTOS DE LA

INNOVACIÓN

III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es 11

¿ C U Á N T O H A A V A N Z A D O M I O R G A N I Z A C I Ó N

I M P L E M E N T A N D O E L P E N S A M I E N T O L E A N

E N E L D E S A R R O L L O D E P R O D U C T O S ?


¿ C Ó M O P U E D E M I O R G A N I Z A C I Ó N E M P E Z A R U N P L A N D E

A C C I Ó N P A R A I M P L E M E N T A R L E A N E N

E L P R O C O S O D E I N N O V A C I O N ?


NUESTRO MODELO

13


DIAGNÓSTICO DE

MADUREZ SMART


Diagnóstico de Madurez SMART

15

SMART es una herramienta

para diagnosticar la madurez

en la IMPLEMENTACIÓN

DE 56 PRÁCTICAS LEAN

EN EL DESARROLLO DE

PRODUCTOS. Diagnóstico de Madurez para el Desarrollo de Productos Lean


DESPERDICIOS

ESCONDIDOS

VISIBLE WASTES

HIDDEN WASTES

CURRENT MATURITY

LEVEL

SMART Maturity Assessment

OPPORTUNITY AREAS

TO-BE LEVEL

ROADMAP

Poor Communication

Poor Training

Poor Design

Others

DESPERDICIOS

VISIBLES

Falta de

Comunicación

Formación

Calidad en el

Diseño

Otros

CURRENT

MATURYRY

LEVEL P

P

P

p

NIVEL DE

MADUREZ

ACTUAL

P

Q

Q

Q AREAS DE

OPORTUNIDAD

Diagnóstico de

Madurez SMART

PLAN DE

ACCIÓN

NIVEL

FUTURO

DESEADO

DESPERDICIOS

ESCONDIDOS


Perspectiva 2.

Herramientas y Métodos

Perspectiva 1.

Proceso de Desarrollo del

Producto

Perspectiva 3.

Conocimiento

Perspectiva 4.

Gente y Habilidades

4 PERSPECTIVAS

56 PRACTICAS


DIAGNÓSTICO DE LA MADUREZ SMART

EJEMPLO DE PRÁCTICAS POR PERSPECTIVA

19

Modelo de proceso existente y

conocido

Estrategia de alineación

Colaboración de los departamentos

de fabricación y diseño

Gestión del KPI

Integración de clientes clave

Equipos Multifuncionales

Cadena de suministro verde

Grupo de expertos

Captura, almacenamiento y

reutilización del conocimiento

Proporciona conocimiento con

curvas de trade-off

Informes automatizados

Implementación de ciclos de

aprendizaje

Reducción y medición del tiempo de

entrega

Comunicación con la alta

dirección

Solución de problemas

Evaluación

Mapeo de la cadena de valor

DMF, DFA

Lineamientos estandarizados y

métodos sistematizados

Comunicación visual

Funciones y responsabilidades

Formación y Liderazgo

Sistema de recompensas

Compromiso de la alta dirección

Gestión del cambio

Sostenibilidad

Mejoramiento de habilidades


NIVELES DE MADUREZ SMART

20

La práctica lean no se ha implementado

aún en el desarrollo de productos.

La organización es consciente de la

práctica de la innovación lean y ha

comenzado a implementarla.

La práctica de innovación Lean ha

alcanzado un nivel básico de

implementación.

La práctica se ha implementado, los

resultados se miden continuamente

para implementar acciones de mejora.

La práctica está plenamente

implementada y compartida interna y

externamente.


QUÉ TAN LEAN ES SU DESARROLLO DE PRODUCTO EN EL MOMENTO DEL DIAGNOSTICO QUÉ TAN LEAN PLENEA SEA

SU DESARROLLO DE PRODUCTO

1. INICIACIÓN

2. MOTIVACIÓN

3. APLICACIÓN

4. REVISIÓN Y MEJORA

5. TRANSFOR-

MACIÓN


¿CÓMO LLENAR EL DIAGNÓSTICO SMART?

22

5. El proceso de PD actual ha sido bien comunicado y es mantenido por una organización centralizada.

1. El proceso de PD actual no existe o no ha sido bien comunicado.

2. El proceso de PD actual se ha comunicado hasta cierto punto.

3. El proceso de PD actual se ha introducido y se ha iniciado la capacitación.

4. El proceso de PD actual ha sido bien comunicado y es mantenido decentralizadamente

AS-IS*

NIVEL ACTUAL: 2 1 2 3 4 5 NA

TO-BE*

NIVEL DESEADO: 4 1 2 3 4 5 NA

RELEVANCIA* CONSIDERABLEMENTE

RELEVANTE (4) 1 2 3 4 5 NA

¿Cómo es la comunicación actual del proceso de Innovación

y quién administra su implementación?

AS-IS*

CURRENT LEVEL: 21 2 3 4 5 NA

TO-BE*

DESIRED LEVEL: 41 2 3 4 5 NA

RELEVANCE*

CONSIDERABLY RELEVANT (4)1 2 3 4 5 NA


BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO SMART

23

Facilita la colaboración en equipo & alineación con los objetivos

y metas

Ayuda a identificar el estado actual y el estado futuro deseado

proveyendo un nivel de madurez para 56 prácticas en 4

perspectivas

Destaca las áreas de oportunidad importantes basadas en un

análisis de brechas

Ofrece un benchmark con otras compañías que han usado la

herramienta (anónimamente)

Ayuda a definir rápidamente un plan de acción de alto impacto


DIAGNÓSTICO DE MADUREZ SMART

RESULTADOS

26

Gráficas de radar

para identificar brechas

PROCESO DE DESARROLLO

DE PRODUCTO

HERRAMIENTAS Y

MÉTODOS CONOCIMIENTO

GENTE Y HABILIDADES

As-is To-be As-is To-be As-is To-be As-is To-be

Product Development Process List of identified key opportunity areas and gaps

2.43

Methods and Tools List of identified key opportunity areas and gaps

Knowledge List of identified key opportunity areas and gaps

People and Skills List of identified key opportunity areas and gaps

Average Assessment Results MATURITY LEVEL 3 - APPLY

3.43

2.93

3.29

3.02

Calculado como nivel

de madurez promedio

por perspectiva y nivel

de madurez general de

la organización que

muestra áreas de

oportunidad.

Proceso de Desarrollo de Producto

Lista de áreas de oportunidad claves y brechas identificadas

Métodos y Herramientas


Gente y Habilidades


Conocimiento


Promedio de Resultados de la Evaluación

NIVEL DE MADUREZ 3 - APLICA


TESTIMONIOS DE ALGUNOS USUARIOS

27

“La herramienta LAA SMART fue muy útil para

ver cómo lo estamos realizando.”

“Es esencial tener un punto de partida y saber dónde se encuentra uno.

Esta es la base para construir su futuro, sus

estrategias.”

“Para mi fue como un viaje en el país de las maravillas. Esta es otra herramienta lean que

puedo aplicar.”

“Esta herramienta proporciona la entrada

correcta para elaborar la hoja de ruta y tratar de

enfocar nuestra energía.”

“Lo recomendaríamos. Especialmente las preguntas con las

respuestas predefinidas, realmente ayudan a tener una evaluación

más objetiva.”


PERSPECTIVA DEL CONOCIMIENTO

BENCHMARKING (AS-IS, TO-BE)

28

Programa de

Gestion del

conocimiento

Metodología y

herramientas

para capturar,

re-usar y co-

crear

conocimiento

Roles de

administración

del

conocimiento

claros

Pool de

expertos

Conocimiento

requerido

proporcionado

durante PDP

Captura y

reutilización de

lecciones

aprendidas

Curvas de trade-

off como

herramienta de

entrega de

conocimiento

Incorporar a los

proyectos

actuales los

conocimientos

adquiridos en los

proyectos

anteriores

Obtención de

conocimiento

documentando

después de

resolver un

problema de

diseño

Uso de ciclos de

aprendizaje

(PDCA, LAMDA,

DMAIC)

Invertir en

análisis

competitivo

Métricas

definidas y

usadas para

medir el tiempo

de espera en

PDP

Comunicación

de las

reducciones en

tiempo de espera

logradas

Iniciativas de

mejora continua

definidas y

realizadas


ORGANIZACIONES QUE HAN USADO SMART

29


TOP 5 PRÁCTICAS COMUNES & EMERGENTES

0 2 4 6 8 10 12 14

Cultura Lean

Proceso de Desarrollo deProducto

Colaboración entre equiposinter-funcionales

Colaboración conorganizaciones externas

Herramientas definidas0 2 4 6 8 10 12 14

SBCE

Lean Start-Up

Certificacion LeanFormalizada

Reducción de multitareas

Gestión de lasCompetencias Lean

MEJORES PRÁCTICAS COMUNES

MEJORES PRÁCTICAS EMERGENTES

Lean Analytics Association, (2015-16). Best Practices Discovery Project Results

©2016 LEAN ANALYTICS ASSOCIATION


¿LISTOS PARA

USAR SMART?


1era PERSPECTIVA

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO

32

1.8 ¿Los clientes clave se encuentran integrados en el desarrollo y la mejora

de nuevos productos? AS-IS TO-BE IMP

1 Los clientes tienen poca participación en el desarrollo de nuevos productos. Por lo tanto, sus

sugerencias/comentarios raramente se tienen en cuenta en el nuevo proceso de desarrollo de

productos..

2 Existe un departamento encargado de la comunicación y recepción de la opinión de los clientes

clave, cuyo feedback es considerado en la definición del producto

3 Los equipos de desarrollo de productos tienen en cuenta los requisitos/sugerencias del cliente en

el nuevo proceso de desarrollo de productos y definen objetivos aplicables para cada equipo o

área para entregar valor al cliente.

4 Después de desarrollar los prototipos iniciales, se ponen en contacto con los clientes clave para

obtener sus comentarios/retroalimentación que es utilizada para hacer cualquier cambio necesario

en el producto o en el proceso de desarrollo.

5 Existe un contacto/feedback permanente y fluido con los clientes principales durante todo el ciclo

de vida del producto, monitoreando al mismo tiempo el valor del cliente

Para la importancia

Escala: Del 1 al 5


2nda PERSPECTIVA

HERRAMIENTAS Y MÉTODOS

33

2.9 ¿El equipo de innovación utiliza herramientas para aumentar el numero

de partes estandarizadas? AS-IS TO-BE IMP

1 La empresa no tiene normas claras o herramientas para desarrollar piezas y/o procesos

estandarizados

2 La empresa es consciente de la importancia de proporcionar directrices o herramientas para

aumentar la estandarización de piezas y procesos.

3 El equipo de innovación utiliza directrices o herramientas claras en algunos proyectos para

desarrollar piezas o nuevos procesos estandarizados.

4 El equipo de innovación utiliza directrices o herramientas claras en la mayoría de los proyectos.

Las normativas se actualizan continuamente para mejorar la estandarización de piezas y nuevos

procesos.

5 El equipo de innovación utiliza directrices o herramientas claras en todos los proyectos de

innovación. Estas directrices se actualizan continuamente y se comparten con proveedores.

Para la importancia

Escala: Del 1 al 5


3era PERSPECTIVA - CONOCIMIENTO

34

3.3

¿Tiene la empresa roles definidos para la gestión de conocimiento con el

objetivo de documentar y compartir las lecciones aprendidas y mejores

prácticas en el proceso de innovación?

AS-IS TO-BE IMP

1 No están definidas los roles/funciones de la gestión conocimiento. No se identifican las mejores

prácticas en el proceso de innovación.

2 La empresa ha comenzado a identificar algunos roles para la gestión del conocimiento. Hay un

muy bajo interés para identificar y documentar las mejores prácticas.

3 Hay un equipo de gestión del conocimiento que ha comenzado a documentar las mejores

prácticas..

4 El equipo de gestión del conocimiento ha desarrollado una biblioteca de nuevas mejores prácticas

de desarrollo de productos y se difunden entre todos los ingenieros

5 Las mejores prácticas son compartidas entre todos los equipos e implementadas gracias al

apoyo/soporte del equipo de gestión del conocimiento. Para la importancia

Escala: Del 1 al 5


4ta PERSPECTIVA - GENTE & HABILIDADES

35

4.8 ¿Tiene la empresa un sistema de recompensa y reconocimiento para los

empleados que trabajan en el proceso de innovación? AS-IS TO-BE IMP

1 La empresa no tiene ningún sistema de premios para fomentar la transferencia de conocimientos y

potenciar altos niveles de desempeño en los proyectos de desarrollo de productos / innovación

2 La empresa quiere incluir un sistema de recompensas en su proceso de innovación, pero no se ha

diseñado hasta el momento.

3 La empresa acaba de implantar un sistema de recompensas vinculado con el proceso de

evaluación, pero todavía es ineficaz para mejorar la motivación de los empleados para lograr un

excelente rendimiento en los proyectos de innovación y conocimientos compartidos.

4 La empresa cuenta con un sistema de recompensas que ha motivado a algunos comportamientos

esperados. Un impacto inicial se ha observado en el proceso de innovación.

5

La empresa cuenta con un sistema efectivo de recompensa para evaluar el buen desempeño de

los empleados que colaboran en proyectos de innovación compartiendo conocimiento. El sistema

está alineado con la cultura corporativa, la cual es bien conocida por todos los empleados y es

permanentemente actualizada. Para la importancia

Escala: Del 1 al 5


TOP 5 PRÁCTICAS COMUNES & EMERGENTES

0 2 4 6 8 10

Cultura Lean

Proceso de Desarrollo deProducto

Colaboración conorganizaciones externas

Colaboración entreequipos inter-funcionales

Reducción del desperdicio

0 2 4 6 8 10

Gestión del Cambioclaramente definida

Comunicación eficazsobre la iniciativa lean

SBCE

Mentor-Aprendiz

Formación continua

MEJORES PRÁCTICAS

COMUNES

MEJORES PRÁCTICAS

EMERGENTES

Lean Analytics Association, (2016). Best Practices Discovery Project Results

©2016 LEAN ANALYTICS ASSOCIATION


BENCHMARKING (N=10)

37

1.8 Clientesintegrados

2.9Estandarización

de partes

3.3 Roles KM paracompartir BP

4.8 Recompensasy reconocimientos

AS-IS TOP 5 4 3 4

AS-IS AVERAGE 2.77 2.66 2.02 2.13

AS-IS LOW 1.33 1.11 1 1

TO-BE TOP 5 5 5 5

TO-BE AVERAGE 4.1 4.19 3.84 3.52

TO-BE LOW 3 2.89 2.56 2

0

1

2

3

4

5

AS-IS TOP AS-IS AVERAGE AS-IS LOW TO-BE TOP TO-BE AVERAGE TO-BE LOW


DIAGNÓSTICO SMART

MEJORES PRACTICAS


MEJORES PRÁCTICAS EN EL DESARROLLO DE PRODUCTO LEAN

WWW.LEAN-ANALYTICS.ORG/LAA-SURVEY-2016 39

ENCUESTA GLOBAL Las compañías que llenen la encuesta

recibirán una copia gratis del informe


PROYECTO INVESTIGACION

MEJORES PRÁCTICAS 2017

40

Las

compañías

confirman su

participación

Marzo 15, 2017

Reunión de

inicio y

Redes en

línea

Abril

Entrevistas

en campo

&

Recolección

de datos

Abril - Julio

LAA documenta

casos

industriales

Compañías

participantes

para revisar y

aprobar su caso

Octubre Noviembre 2017

Foro de

Innovación

Lean en

Europa

1 2 3 4 5

Acceso gratuito a la herramienta de

Diagnóstico SMART

Abril a Septiembre

Resultados

Benchmarking 6

Diciembre 2017


P R O Y E C T O D E I N V E S T I A C I O N

M E J O R E S P R Á C T I C A S

L E A N E N I N N O V A C I O N

ENTREVISTAS EN CAMPO

2015 & 2016


RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO DE MADUREZ SMART

PROYECTO DE MEJORES PRÁCTICAS 2015

42

Lean Analytics Association, (2015). Best Practices Discovery Project Results ©2016 LEAN ANALYTICS ASSOCIATION

Compañía

Compañía

Compañía

Compañía

Compañía

Compañía

Compañía

Promedio

Situación actual

de la muestra

Perspectiva 1.

PROCESO DE DESARROLLO

DE PRODUCTO

Perspectiva 2.

Herramientas y Métodos

Perspectiva 3.

CONOCIMIENTO

Perspectiva 4.

GENTE Y HABILIDADES

III CONGRESO NACIONAL LEAN IT | www.aelit.es ©2016 LEAN ANALYTICS ASSOCIATION 43

LIBRO MEJORES PRÁCTICAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO 10 casos de éxito

pre-órdenes en www.lean-analytics.org [email protected]


¡GRACIAS!

¿PREGUNTAS?

DR. MYRNA FLORES

[email protected]

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