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PEDRO ANTONIO NARVARTE ARREGUI

BASES TEORICO- METODOLOGICAS PARA EL

DIAGNOSTICO Y DISEO DE ORGANIZACIONES

AGOSTO 2002

Bases Terico - Metodolgicas para el Diagnstico y Diseo de Organizaciones

PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH

Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227

e-mail: [email protected].

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1 INTRODUCCION

Previo a exponer la metodologa, nos parece necesario introducir una sntesis terica que explique lo que significa el pensar sistmico y la conceptualizacin que hay detrs de ello, el papel del observador en el sentido de observador sistmico, para luego presentar la aproximacin metodolgica propiamente tal, con toda su riqueza terico- conceptual. 2 LO SISTMICO, LOS SISTEMAS Y EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS.

Para comprender el origen y significado del trmino sistmico, nos referiremos a lo que Checkland y Scholes (1994) expresan al respecto. Ellos definen lo sistmico de la siguiente manera:

A la mayora de la gente culta, si se le pidiera que nombrara un adjetivo a partir del sustantivo "sistema", ofrecera "sistemtico". Pero existe otro adjetivo a partir de "sistema" que es ms importante que "sistemtico", si lo que se quiere es entender la naturaleza del pensamiento de sistemas: el adjetivo "sistmico". Para la gran parte de la gente que lo conoce, la palabra tendra connotaciones biolgicas o mdicas. Una condicin es "sistmica" si sta invade el cuerpo visto como un todo, y es digno de observarse que el recientemente publicado Oxford Dictionary of Current English, proporciona slo una definicin orientada a la medicina, en otras palabras, "del sistema corpreo como un todo". Pero esto limita de manera innecesaria, y una mejor definicin sera: "de o relativo a un sistema visto como un todo".

El adjetivo "sistmico" implica que tenemos un concepto claro de lo que queremos decir con la nocin de "sistema". Existe tal nocin, y el pensamiento de sistemas es, simplemente, pensamiento organizado

conscientemente, que hace uso de dicho concepto.21

De esta explicacin se desprende que lo sistmico nos

sita frente a la opcin de enfocar y explicar aquello que estudiamos como una totalidad, a diferencia de los enfoques analticos reductivistas, o mejor dicho, reduccionistas22 imperantes en la actualidad, los que solo toman algunas partes de aquello que estudian, aislndolas del conjunto y por tanto obviando sus consecuencias en el todo.

Para enriquecer esta conceptualizacin, nos parece

pertinente centrar brevemente la atencin sobre el sustantivo sistema, explorando lo que hay como trasfondo, detrs del concepto.

21 P. Checkland & J. Scholes ,La metodologa de los sistemas suaves de accin,1994, MEGABYTE, pgs. 34, 35).

22 ... Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividindolas en partes cada vez ms pequeas. Nosotros necesitamos recordar que la tcnica bsica del

pensamiento occidental, y el cuerpo cientfico completo, es reductivista, o para decirlo en trminos

ms peyorativos es reduccionista. (S. Beer, The culpabliss error, 1996, pg. 2. Web: www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre).





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2.1. La idea de sistema

Existen en la literatura cientos de definiciones de sistema, pero en

general, la gran mayora tienen en comn tres ideas centrales, las que nos permiten entender como sistemas, a todas aquellas entidades que cumplen con:

1. Un conjunto de partes (elementos u objetos). Esta primera idea, si bien

es necesaria, por s misma es muy pobre an para acercarnos a la nocin de sistema. En nada diferencia a la totalidad sistmica, que queremos definir, de un conglomerado.

2. Interrelacin entre esas partes o elementos. Esta segunda idea, nos

rene a las partes, pero es pobre para dar un sentido de unidad al todo. Nos acerca a la concepcin de estructura, pero le falta organicidad.

3. Un patrn coherente, que le da sentido a este todo formado por las

partes en interaccin. Algunos autores hablan de un propsito comn, o tambin de comunes objetivos. Sin embargo, lo que s est claro es que refleja el sentido de unicidad para la totalidad; el sistema. Esta debiera ser, en principio, la primera condicin a considerar para definir algo como un sistema, si queremos ser fieles a la definicin que presentan Checkland y Scholes para lo sistmico.

2.2. Propiedades de los Sistemas

Para complementar la definicin presentada, nos parece

conveniente plantear aquellas propiedades de los sistemas, las que darn mayor riqueza en el uso y definicin del concepto.

La primera propiedad, corresponde a la Emergencia23,

fuertemente ligada con el concepto de sinergia el todo es ms que la suma de las partes-, y tiene directa relacin con el patrn coherente o propsito comn, mencionados en las definiciones de sistemas. Es decir, la interrelacin entre las partes, entrega como resultado hace emerger- algo que no es verificable desde estas partes y est ms all de la simple agregacin del aporte que cada parte entrega al conjunto. Como ejemplo, cmo cada operacin fabril, en una empresa industrial cooperativa, nos muestra que estamos en una cooperativa?. La empresa industrial cooperativa est en el todo sinrgico, dado por la interaccin de sus componentes, no es deducible desde sus particularidades productivas.

La segunda propiedad de los sistemas, corresponde a la

estructura y dice relacin con los componentes y relaciones entre

23 Checkland y Scholes se refieren as a las propiedades emergentes en los sistemas: ... un todo complejo puede tener propiedades que hagan referencia al todo y no tengan significado en

trminos de las partes que constituyen al todo. Estas son las llamadas propiedades emergentes (Checkland & Scholes, 1994, La metodologa de los sistemas suaves de accin, MEGABYTE, pg. 35).





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componentes que constituyen al sistema. Dice tambin, que dicha estructura debe ser recursiva, es decir, todo sistema contiene y est contenido en otro sistema. De esto, se desprende que las partes y relaciones que componen un sistema, son a su vez sistemas, y el sistema pasa a ser parte componente de un sistema mayor. Esto, permite tratar con niveles, y por tanto administrar la complejidad en el estudio, fragmentando en partes que son totalidades, sin perder el sentido global o patrn coherente del sistema enfocado. En organizaciones humanas, esto se da como sistemas autnomos, formando parte de una totalidad, tambin autnoma con respecto a su nivel superior. Por ejemplo, La Escuela Politcnica Superior, La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educacin, La Facultad de Ciencias Empresariales (ETEO), Formacin Continua (IRAUNKOR) y el Instituto Universitario Cooperativo (KUI), son componentes identificables como totalidades (sistemas autnomos) al interior de la Mondragn Unibertsitatea (MU), como tambin la MU representa una totalidad inmersa en MCC, claramente distinguible como sistema autnomo. Este despliegue de complejidad de sistemas o niveles de resolucin, es lo que algunos autores Checkland (1993), Checkland y Scholes (1994), Rodrguez (1994)- llaman jerarqua de sistemas.

Las dos ltimas propiedades de los sistemas, corresponden a comunicacin y control, y tienen directa relacin con la idea de supervivencia. Ellas son las que permiten al sistema adaptarse a las perturbaciones del medio y conservar de ese modo el sentido de totalidad. Volviendo al ejemplo de la MU, sus sistemas de calidad, su estructura organizacional administrativa y acadmica, sus planes estratgicos y de gestin, representan algunos de los mecanismos de comunicacin y control de apoyo a la supervivencia del sistema.

2.3. Los Sistemas y el observador

La comprensin del concepto de sistemas, no podemos

darla an por concluida. Comnmente, la principal dificultad que encontramos al aplicar esta idea, dice relacin con el cmo darle una representacin de sistemas a cualquier ente o entidad real, sin tomar en cuenta a quien o quienes lo estn observando los participantes-. Si se piensa, como ejemplo, que el fenmeno enfocado lo representa una empresa productiva, ante cualquier descripcin o modelo de la empresa, correspondera preguntarse; Este modelo corresponde: al pensar o sentir del Directorio, de la Gerencia, a algn empleado de confianza, al Sindicato, los clientes, o slo al personal y caprichoso modelo del Analista de Sistemas?. Cada uno de los sistemas de observadores all descritos, imprimir distintos patrones de coherencia a la empresa y por tanto sus concepciones de las partes e interrelaciones seguirn esas directrices, mostrando tantos sistemas como observadores o grupos de ellos tengamos.

Lo anterior, nos obliga a explicar el concepto de

sistemas y sus principales caractersticas, considerando como aspecto pimordial, al observador. De esta forma, la idea de sistemas como





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constituido por partes, se desdibuja, ya que las partes no estn per se, sino que son distinciones explicativas que hace alguien, respecto de aquello que observa. Por eso, se hace necesario replantear el concepto, segn: la abstraccin hecha por un observador o una comunidad de ellos sobre un fenmeno, que lo definen como un todo adaptativo que puede ser

capaz de sobrevivir en un medio cambiante. El uso de esa imagen o metfora, por parte de observadores individualmente o en grupo-, es lo que nos hace producir pensamiento de sistemas acerca del mundo. Esto, se hace especialmente relevante, cuando aquello a examinar corresponde a un fenmeno de actividad humana, donde el concepto que emerge segn la metfora, corresponde al de un sistema de actividad humana24 como por ejemplo: una empresa, una comunidad, o cualquier grupo humano organizado-. 2.4. Pensando sistmicamente

Si queremos establecer explicaciones de lo que

experimentamos o vemos, en un dominio especfico de lo que vivimos, entonces construimos modelos25. Estos representan, la visin particular que como observador, le damos a lo sucedido. Es as, como podremos crear modelos econmicos si el apego como observador es a lo econmico-, fsicos si nos preocupa lo concreto-, sociales -si la dimensin de lo que nos ocupa dice relacin con los grupos humanos-, etc. Pero si el inters es por el todo, los modelos que obtendremos son sistmicos.

El pensar integrador, como es el pensamiento de

sistemas tiene una tradicin muy antigua26, sin embargo, la constitucin formal en el pensamiento de sistemas ocurre en 1955, con la formacin de una sociedad para el desarrollo de la Teora de Sistemas Generales. Sus fundadores fueron el bilogo Bertalanffy, el economista Boulding, el fisilogo Gerard y el matemtico Rapopport. El propsito era alentar el desarrollo de sistemas tericos que sean aplicables a ms de uno de los departamentos tradicionales del conocimiento. Los objetivos de la Teora de Sistemas Generales (GST) iban a ser:

24 Por sistema de actividad humana Rodrguez Ulloa establece: Un sistema de actividad humana es la descripcin epistemolgica de una persona o grupo de personas, quienes estn haciendo algo en el mundo real. As, podra decirse: persona estudiando, personas discutiendo, hombres jugando un partido de ftbol, etc.,. (Ricardo Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg.83).

25 Para precisar como entenderemos la idea de modelo en este trabajo citaremos lo expresado por Beer, a un grupo de acadmicos, al cumplir sus 70 aos: Estoy hablando simplemente de la imagen de algo que sostenemos en nuestras mentes, la idea que hemos seleccionado de nuestras

innumerables impresiones sensoriales, dotadas de coherencia y elegidas para ser llamadas la

"realidad" (S. Beer, The culpabliss error, 1996, pg. 2. Web: www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre).

26 El pensamiento de sistemas tiene una tradicin muy antigua. Existen a lo largo de la historia un grupo de personajes pertenecientes a diversos campos del conocimiento que consciente o

inconscientemente emplearon el enfoque de sistemas en la forma de abordar las cosas (Ricardo Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg.34).





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1. El investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos en varios campos, y el ayudar en transferencias tiles de un campo a otro;

2. El alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en reas que carecan de ellos;

3. El eliminar la duplicacin de esfuerzos tericos en diferentes campos; 4. El promover la unidad de la ciencia mediante la mejora de la

comunicacin entre especialistas.27

A pesar que el tiempo pasado desde la creacin de la Sociedad de GST, es relativamente corto como para que una disciplina se consolide, en el caso de la Sistmica, como grupo organizado que hace uso de las ideas de sistemas para comprender y actuar en el mundo, su presente es tan complejo como la riqueza catica a la que busca hacer frente. Hoy, difcilmente podramos hablar de la Sistmica como un marco organizado o una disciplina monoltica de interpretacin o prctica en el mundo. Ms bien, contamos con una diversidad de propuestas, que tienen en comn un conjunto de conceptos y un modo comn de enfocar el mundo; el holsmo28.

En otras palabras, el pensamiento de sistemas tal como

expresa Lpez Garay29, no es un problema de optimizacin o acomodo de medios, sino de bsqueda de sentido holstico. Luego agrega: La bsqueda de sentido holstico es la bsqueda de un marco referencial o contexto trascendental en que un fenmeno pueda desplegarse como totalidad.

Consecuente con esta nocin y para concluir nuestra

explicacin terica de la idea de pensar con/en sistemas, podemos expresar que el pensamiento de sistemas involucra al observador en la bsqueda, generalmente interminable, del sentido holstico de los fenmenos que observa. Es decir, de aquello que aflora desde su trasfondo - generalmente inarticulable-, y que lo hace constituirse en una totalidad con sentido. Por ejemplo, muchas explicaciones se podran dar desde contextos econmicos, empresariales, polticos, sociolgicos, ideolgicos, referente al cooperativismo de Mondragn. Muchos estudios causales sobre su constitucin y desarrollo podran llevarse a cabo, como tambin augurios sobre su futuro. Pero, lo indiscutible es que hay algo que nos habla desde su interior y que hace ser a Mondragn y su movimiento cooperativo una totalidad con sentido. Pensarlo as, es pensarlo sistmicamente; con su tradicin, su dinmica social, empresarial y organizacional, y por supuesto,

27 Citado de: P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, 1993, Editorial Noriega, pg. 112.

28 Checkland se expresa de la siguiente manera cuando se refiere a como el observador descriptor del mundo lo hace holsticamente: ... en trminos de entidades todo unidas en jerarquas con otros todos. Esto conduce a la prescripcin ms bsica de lo que la descripcin del observador

deber contener: el propsito del observador, el (los) sistema(s) seleccionado(s), y varias

propiedades de los sistemas como lmites, entradas y salidas, componentes, estructura, los medios

por los cuales el sistema retiene su integridad, y el principio de coherencia que lo hace defendible

al describir al sistema como un sistema. (P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, 1993, MEGABYTE, pg. 143).

29 (Lpez Garay, Proyecto de una Plataforma de base para pensar sistmicamente el problema del desarrollo de Amrica Latina, Sistmica 94, Instituto Andino de Sistemas, 1995, pg. 270).





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con aquellas contradicciones propias de un sistema conformado por seres humanos.

2.5 Aproximacin sistmica al fenmeno organizacional.

La tnica predominante en los estudios realizados con

respecto a las organizaciones de actividad humana, dan un sentido al referirse a ellas, como si hablaran de algo que existe independiente de las personas que observan o estudian este fenmeno, en otras palabras "los trasciende". Esto, permite considerar las organizaciones como perteneciendo a un mundo de objetos. Por lo tanto, un observador (sujeto) slo debe representar la organizacin bajo estudio, con su estructura, sus lmites y su medio.

MEDIO AMBIENTE

LA ORGANIZACIN

(como objeto

trascendente)

INTERPRETACINPOSITIVISTA DE ENTENDER LA ORGANIZACION

EL OBSERVADOR,

PUEDE TOMAR

DISTANCIA

Y SER OBJETIVO

EL OBSERVADOR ES

UN SER RACIONAL

LA

ORGANIZACIN

TRASCIENDE AL

OBSERVADOR.

OBSERVADOR

REPRESENTA

Figura .1. Constituyendo la Organizacin Segn el Pensamiento de

Sistemas Duros

Obviamente, pensando de esta manera, cualquier

observador independiente debiera observar y representar ms o menos el mismo sistema - acercndose a la verdad organizacional- y por lo tanto, la discusin se centrara en la forma de manipular ese objeto, para mejorar u optimizar su rendimiento. Esto es lo que representa el pensamiento de una manifestacin concreta de la realidad (positivismo) y ha entregado las bases paradigmticas para el desarrollo del pensamiento de Sistemas "Duros"30. La figura .1. representa un esquema de la situacin descrita.

30 Contrastando el pensamiento de sistemas duros con el blando, Checkland y Sholes expresan: ... el pensamiento de sistemas duros asume que el mundo percibido contiene holones (sistemas de

actividad humana); y el pensamiento de sistemas suaves toma la postura de que la metodologa,

M, el proceso de indagacin, se puede crear en s como un holon. La explicacin en parntesis es establecida por nosotros para clarificar el significado de holon. (Checkland & Scholes, 1994,





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Las principales caractersticas que muestran los

modelos organizacionales nacidos desde esta tradicin son:

Su estructura es jerrquica. La jerarqua parte del principio de que

sabe ms quien ms arriba est31. Este conocimiento, expresado en la forma de normas, planes y procedimientos, se va difundiendo hacia abajo, por la estructura, llegando al fondo con ordenes bien precisas de ejecucin. Sus principales mecanismos de poder se renen en lo que Ral Espejo y colaboradores32 llaman administracin de orden y control. Espejo y colaboradores dicen que: De acuerdo al modelo dominante de administracin de ordeny-control, las organizaciones estn estructuradas como pirmides, en la cual se toman decisiones con respecto a las polticas y direccin en su parte superior e implementada a travs de los niveles inferiores de la organizacin. La tarea total de la organizacin est dividida en fragmentos cada vez ms pequeos, que llevan a una definicin cada vez ms limitada de las tareas y un nfasis en la especializacin funcional. En este modelo la implementacin de las tareas se definen en la plana mayor de la organizacin; cada nivel resuelve escasamente respecto de las tareas que se manejan bajo l33.

Supremaca de lo econmico por sobre las personas al definir los objetivos de la organizacin. Es comn escuchar en la literatura econmico-administrativa frases tales como: La razn de ser de una Empresa es obtener el beneficio econmico34, o la empresa debe ser competitiva en un mercado globalizado. Incluso, se acepta como valido el sacrificio de las personas y su bienestar en el nombre de estos objetivos35. Cuando se refieren a la viabilidad de la empresa, se refieren a la viabilidad econmica, y en ese aspecto los seres humanos son solo un recurso, que puede ser usado y excluido al servicio de los objetivos organizacionales (la solvencia y la rentabilidad).

La organizacin pertenece o se encuentra inmersa en un ambiente que la trasciende. La organizacin es afectada por un ambiente gobernado por leyes naturales que trascienden a los sujetos participantes. El mercado, es un claro ejemplo de lo expresado. La empresa debe enfocarse al mercado, quien es el regulador natural de la economa. La organizacin, solo acta como tomadora de precios y

La metodologa de los sistemas suaves de accin, MEGABYTE; pg. 39 ) 31 Alfonso Vzquez, El modelo vasco de transformacin empresarial, HOBEST, 1998, pg. 10. 32 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo Organizational transformation and learning; Wiley,

1996, pg. 108. Traduccin libre.

33 Ibdem.

34 Con esta frase Julin Paniagua comienza su descripcin de lo que llama el Taylorismo, al referirse

al sistema organizativo caracterstico del sigo XX; (Julin Antonio Paniagua Lpez, La calidad total: nuevas formas de nombrar el taylorismo, Sociologa del Trabajo, nueva poca, nm. 37, otoo de 1999, pg. 41)

35 La globalizacin, a llevado a Chile a Importantes Multinacionales a tomar el poder en la Banca, la

Energa, Los Servicios Bsicos y las Comunicaciones. La llegada de ellas, en todos los casos, ha

significado miles de personas despedidas.





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compite con sus congneres, siendo ajena a la regulacin impuesta naturalmente desde el mercado.

Podemos notar que la visin imperante es positivista, es

decir, muestra a la organizacin y su entorno, como trascendiendo a quienes participan de algn modo en su constitucin. Sigue algn tipo de leyes establecidas por un mercado y persiguiendo objetivos de solvencia y rentabilidad como mecanismo de sobrevivencia.

Como se parte de la premisa que la organizacin es real,

independiente de los observadores y de la abstraccin que stos hayan establecido como coherencia representacional de ella, se genera la confusin de presentar sus modelos como si fueran una representacin objetiva (verdadera), y por tanto independiente de los participantes, trayendo con ello, todos los conflictos que de esto se puedan desprender: incomprensiones, descalificaciones, despidos, e inclusive enfermedad y muerte.

Este camino explicativo, de racionalidad positivista, es lo

que Humberto Maturana llama objetividad trascendente, agregando que ... el observador, implcita o explcitamente, asume que la existencia tiene lugar con independencia de lo que l o ella hace, que las cosas existen independientemente de si l o ella las conoce, y de si l o ella puede o no conocer acerca de ellas a travs de la percepcin o la razn. En este camino explicativo, el observador usa una referencia a alguna entidad tal como materia, energa, mente, conciencia, ideas..., o Dios36. Sin lugar a dudas, la referencia que domina la trascendencia en el discurso de la administracin de hoy es, el mercado.

Para recalcar el argumento, podemos agregar la idea

fuerza, de imposicin y de obligacin, que hay detrs del uso de la objetividad trascendente, en la frase con que Maturana comienza la introduccin del libro antes citado: Cada vez que queremos convencer a alguien para que concuerde con nuestros deseos, y no podemos o no queremos usar la fuerza bruta, ofrecemos lo que llamamos un argumento objetivo o racional37. Sigue diciendo, Hacemos esto bajo la pretensin implcita o explcita de que el otro no puede rechazar lo que nuestro argumento sostiene, porque su validez se funda en su referencia a la verdad38.

La comprensin de las organizaciones como objetos del

mundo, permite metodolgicamente contar con un analista, quien en trminos objetivos y racionales describa y optimice sta. Este analista, acta como un observador externo, quien es capaz de representar la organizacin, los lmites con el entorno, su mercado y, a partir de all, definir el mejor modo para cumplir con los objetivos de la empresa (rentabilidad y solvencia). La

36 Maturana, La objetividad: un argumento para obligar, Dolmen, 1997, pgs. 20 y 21. 37 Ibdem, pg.13.

38 Ibdem.





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figura 2.1 expuesta antes, es su clara ilustracin. Que se esconde detrs de esta forma de presentar las organizaciones?. A nuestro entender existen al menos tres aspectos que son dejados de lado y que tienen una importancia fundamental en el mundo de hoy al estudiar sistemas de actividad humana, ellos son:

La biologa del observador. La orientacin de este trabajo, a diferencia

del enfoque tradicional planteado, apunta a aceptar al observador que define la organizacin, como un ser humano que como ser vivo est determinado estructuralmente. Esta caracterizacin del observador est basada en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela sobre la Biologa del conocer y, en particular, sobre lo que los autores llaman la Ontologa del Observador. Ellos, plantean que: Los seres vivos somos sistemas determinados en su estructura y, como tales, todo lo que nos ocurre surge en nosotros como un cambio estructural determinado tambin en nosotros en cada instante segn nuestra estructura de ese instante. 39.

Esto nos lleva a cuestionar la supuesta objetividad trascendente que el anterior enfoque pretende darle a las explicaciones y representaciones llevadas a cabo por este observador. Las limitaciones cognoscitivas, impuestas por la propia biologa del observador, hacen que sus modelos sean el resultado de aquellas distinciones que su propia historia de interacciones con el mundo y los dems seres humanos participantes en la organizacin, le permiten.

Aceptar lo anterior, obliga a utilizar un enfoque blando de sistemas para entender las organizaciones. Presenta al observador de la organizacin frente a un sistema de observadores que tambin lo examinan a l, y en cuyas declaraciones le presentan contenidos parciales, informacin oculta, e interpretaciones emocionalmente creadas segn las propias aspiraciones, realizaciones y frustraciones que les son propias.

El observador como fundamento constitutivo de la organizacin. Por

otro lado, adems de las dimensiones biolgicas establecidas, este observador no debe considerar sus modelos como representando la organizacin en un sentido objetivo o real, ya que el nico modo por el cual tiene acceso a ella, es por intermedio de las comunicaciones que desarrolle con los dems participantes adscritos o relacionados con la organizacin y/o con aquellas declaraciones que otros hagan sobre ella. De este modo, la forma por la cual este observador puede tener acceso a la organizacin, es acoplndose estructuralmente con las personas participantes, compartiendo un medio particular, que tiene sentido para l solo en el espacio lingstico y emocional que le permite esta interaccin. Entonces el observador slo puede observar de la organizacin aquellas comunicaciones que el mismo distingue y que se dan entre la

39 H. Maturana y F. Varela, De mquinas y seres vivos, Editorial Universitaria, 1995, tercera edicin, pgs. 24 y 25.





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organizacin y el entorno que comparten -lo que se le devela-. Siguiendo esta idea, se puede inferir, que diferentes observadores con historias distintas, descubrirn obviamente organizaciones y estructuras distintas para el mismo fenmeno enfocado. Como ejemplo, si llevamos a cabo la construccin de modelos de una empresa cooperativa, tomando como interlocutores a representantes de su Consejo Rector, obtendremos claras diferencias con las ideas concebidas por los representantes de los Consejos Sociales, los Trabajadores de Mano de Obra Directa eventuales, o los grupos polticos y sindicales en todos aquellos aspectos que no hayan sido previamente discutidos y acordados entre ellos-.

La necesidad de referencias para el estudio. Los dos aspectos antes

discutidos nos presentan las organizaciones en una situacin ampliamente compleja y subjetiva; pero la vida es as40. Para poder hacer frente a esta complejidad del mundo organizacional y a la subjetividad propia de los seres humanos, con honestidad y sin miedo, es que el observador debe contar con distinciones o referencias, que como gua de aprendizaje, le permitan entender y constituir la organizacin que debe vivir.

Para este artculo, tomando en cuenta la complejidad que representan, la biologa cognitiva de los seres humanos, y la multidimensionalidad interpretativa que producen stos al representar las organizaciones humanas, proponemos una aproximacin metodolgica sistmica, que permita investigar e intervenir en ambientes de alta complejidad, en un contexto de efectividad organizacional. 3 METODOLOGA SISTMICO-CIBERNTICA PARA EL ESTUDIO DE

FENMENOS ORGANIZACIONALES COMPLEJOS

La aproximacin metodolgica propuesta, sigue claramente el patrn establecido en la forma bsica de la MSB, sin embargo, est ms focalizada al estudio e intervencin en organizaciones complejas, que al estudio de situaciones complejas en las organizaciones. Debido a esto, mostrar algunas variaciones respecto a las metodologas convencional y desarrollada- que plantea Checkland (1993) y Checkland y Scholes (1994), de modo tal de adecuar su operatoria al contexto de la investigacin.

40 ... y por favor no culpe a la teora del sistema viable por hacer la vida tan compleja, por que la vida es as pero en especial porque esta aproximacin es de hecho un simplificador de detalles. (S. Beer, Diagnosing the system for organization, Wiley, 1985, pg. 14, traduccin libre).





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Figura 2. Metodologa Sistmico- Ciberntica para el Estudio

de Fenmenos Organizacionales Complejos.

La Figura 2. muestra una proposicin metodolgica la

que llamaremos Metodologa Sistmico-Ciberntica para el Estudio de Fenmenos Organizacionales Complejos y que corresponde a un aporte intelectual orientado a cooperar con los estudiosos y responsables por las organizaciones cualquiera sean stas-, en la comprensin y aprendizaje orientado a intervenirlas efectivamente. En principio, no existen restricciones en cuanto a la naturaleza de las organizacines estudiadas; ellas pueden ser, como ejemplos: un sector industrial, una corporacin, una institucin pblica, un sindicato, una cooperativa, un complejo empresarial, una empresa productiva, o cualquier otra organizacin que rena a personas en torno a una actividad con propsito comn implcito o explcito-.

La Aproximacin Metodolgica que proponemos, se compone de siete estadios o etapas, que si se llevan a cabo convenientemente, ayudarn al investigador en la comprensin y el aprendizaje de la organizacin, necesarios para conducir la intervencin. El hecho que la metodologa se presente en una secuencia de estadios, no quiere decir, que la operatoria siga rigurosamente una etapa tras otra, ya que durante su aplicacin ser necesario efectuar mltiples ciclos, segn la naturaleza y complejidad de la situacin a estudiar41. Lo que resulte, como respuesta final al operar con esta metodologa42, dado lo dinmico del suceder

41 Von Bulow, expresa al referirse a la SSM, La SSM es una metodologa que tiene como objetivo introducir mejoras en reas de inters social al activar entre la gente involucrada en la situacin

un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin.. (Von Bullow, 1989; citado por P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg. 44)

42 Al hablar de un resultado del trabajo, quisiramos dejar en claro que ello corresponde a una

suspencin arbitraria del trabajo en el tiempo, y no a la culminacin de algo que tenga un final





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de los sistemas de actividad humana, corresponder a una suspencin en el tiempo algo as como una fotografa- del proceso de aprendizaje. Este proceso metodolgico de carcter iterativo, podra extenderse tanto tiempo como dure la preocupacin por parte del investigador de seguir estudiando el problema organizacional enfocado.

3.1. Mundos Lingsticos

Las siete etapas de la metodologa, se sitan en dos

dimensiones o mundos lingsticos distintos. Las etapas 1, 2, 5, 6 y 7, de la figura 2.2. son actividades en lo que llamaremos el mundo real, involucrando necesariamente a las personas que se encuentran en el entorno de la situacin problema. El lenguaje mediante el cual se establecen estas etapas, ser el que corrientemente es usado para las comunicaciones entre quienes participan directa o indirectamente de la organizacin. Una importante caracterstica de este mundo real, dado que hablamos de organizaciones compuestas por seres humanos, es que difcilmente ser manipulable por el investigador, a diferencia del mundo que crea un cientfico en su laboratorio43.

Las etapas 3 y 4, en la figura, se desarrollan en lo que llamaremos el Mundo del pensamiento de sistemas. Las actividades que se llevan a cabo en ste otro mundo lingstico pretenden producir "pensamientos del mundo real en trminos de sistemas", lo que puede o no incluir algunos aspectos de la situacin problema, dependiendo de las circunstancias del estudio.

El lenguaje caracterstico en los estadios 3 y 4, ser el

lenguaje de Sistemas, debido a esto, en estas dos etapas la complejidad del mundo real ser descifrada y entendida como resultado de la abstraccin de las situaciones de ese mundo a un lenguaje de alto nivel; el metalenguaje de los sistemas.

3.2 Etapas de la Metodologa:

A continuacin, desarrollaremos la secuencia de etapas

que establece el ciclo metodolgico, sin poner especial acento en aquellos apoyos conceptuales que enriquecen el desarrollo de la etapa 3, ya que stos los trataremos posteriormente con mayor detalle. Las etapas a llevar a cabo son: Etapa 1. Problemtica organizacional identificada.

La etapa uno, corresponde principalmente a una actitud por parte del investigador en su relacin con la organizacin, y consiste en hacerse

obligado.

43 Mundo real es aquel no manipulable. El mundo que crea un cientfico en su laboratorio para facilitar el planteamiento y la solucin de los problemas que enfrenta es un mundo manipulable. R Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg. 81).





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cargo de la necesidad de estudiarla y/o intervenirla. Esa actitud, provoca en el investigador el desapego de la actualidad organizacional que se vive, en una actitud reflexiva. Significa, hacerse responsable por la organizacin y sus problemticas, adems de entender la necesidad de actuar. Rodriguez Ulloa (1994), se refiere a esta etapa, diciendo:

Se trata de la primera impresin de la situacin- problema, siendo sta, como se ha dicho, aquella porcin de la realidad social en la que existe un conjunto de problemas. En esta etapa se observan acontecimientos que suceden en ella, aunque no se tenga una idea clara de las interrelaciones en que se traban los elementos que la conforman. En esta etapa se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos abocamos, as como a

definir el entorno del mismo.44

Este estadio, por lo general, se desencadena mediante eventos y situaciones que quiebran la armona del investigador en su relacin con la organizacin.

Etapa 2. Problemtica organizacional expresada.

En la etapa 2, se hace un intento por expresar lo ms elaboradamente que se pueda, "no el problema", sino la situacin organizacional en la cual se percibe la existencia del problema. Lo que se pretende, es poder contar con una clara apreciacin, lo ms completa posible dentro de las restricciones de informacin con que se cuente-, de la problemtica estudiada y de su deriva histrica. Al respecto Checkland y Scholes expresan:

La situacin misma, al ser parte de asuntos humanos, ser producto de una historia particular, una historia de la cual siempre habr ms de un informe. Siempre ser esencial el aprender y reflexionar sobre esta historia, si lo que queremos es aprender del fracaso relativo de la ciencia de la administracin clsica, ya que ste es atribuible con seguridad al

intento de la misma por ser ahistrica.45

El trabajo en estas etapas, se debe llevar a cabo estudiando la bibliografa relacionada con la organizacin enfocada, y conversando46 con los principales participantes de la situacin. Se debe poner atencin tanto a aquellos aspectos lgicos estructura, procesos, reglas, etc.- como a aquellos de carcter interpretativo y que

44 R. Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg. 87

45 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, Pg. 45.

46 El conversar, segn Maturana, dice relacin con el convivir en el lenguaje -convivir en

coordinaciones de coordinaciones de acciones y emociones-, (Humberto Maturana, Amor y Juego, Editorial Instituto de Terapia Cognitiva, 1993, pg. 21),. Desde este punto de vista, cualquier medio de comunicacin de ideas, que permita coordinar acciones y emociones, podra

ser un modo efectivo de conversacin (entrevistas, charlas informales, encuestas, etc.)





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identifiquen rasgos culturales -roles, normas, valores (personales y compartidos) y juegos de poder. Puede ser de gran ayuda, para completar esta etapa, considerar la identificacin de dos tipos de sistemas: un sistema contenedor de problemas (SCP) y un sistema solucionador de problemas (SSP). Un SCP, en palabras de Rodriguez Ulloa, es aquella porcin de la realidad conformada por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda, donde existen personas que conforman grupos culturales y que adoptan el papel de vivir los problemas de esa realidad. Pero as como son personas que viven los problemas de esa realidad, tambin son personas que poseen aspiraciones y visiones determinadas sobre los procesos de transformacin a llevar a cabo en el sistema contenedor del problema.47 Para definir el SSP, Rodrguez Ulloa expresa que: EL SSP est conformado por aquellas personas que tienen vocacin de solucionadores y que han tomado la decisin de solucionar los problemas existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone soluciones a ser implantadas en el SCP.48. Rodrguez Ulloa, termina explicando los conceptos de SCP y SSP, expresando la relacin, muchas veces dicotmica, entre estos dos sistemas de observadores, de la siguiente manera:

Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de

transformacin49 recomendados por el SSP generan soluciones que en vez de aliviar la situacin existente en el SCP la empeoran, originando situaciones de mayor conflicto y tensin en dicho sistema. Dichas soluciones suelen mejorar la situacin de los involucrados en el SSP,

mas no la de los SCP.50

Etapa 3. Modelacin de la Organizacin.

La etapa 3 consiste en modelar algn(os) sistema(s) que se supone que es (son) relevante(s) para el problema propuesto. El objeto es tener cuidadosamente explcitos los modelos de algn(os) sistema(s) que ser(n) posteriormente visto(s) como relevante(s) para mejorar la situacin problema.

47 R. Rodrguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg. 78.

48 Ibdem, pgs. 78 y 79.

49 Un proceso de transformacin, segn Rodrguez Ulloa, es aquel que permite a un sistema pasar de una situacin S1 a una situacin S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la situacin inicial

S1. (R. Rodrguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg. 79)

50 Ibdem, pg. 79.





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Esto involucra modelar dos aspectos distinguibles pero complementarios para intervenir efectivamente la organizacin. Ellos tienen que ver con la lgica de la problemtica y con su cultura. Por lo tanto, requerimos obtener dos dimensiones de cada modelo: una dimensin lgica -3 (a)-, que establece los mecanismos formales para la viabilidad organizacional, permitiendo as orientar posteriormente la discusin por aquellos cambios deseables sistmicamente; y, complementariamente a ste, la dimensin cultural -3 (b)-, que permitir trabajar la factibilidad de la implementacin de los cambios que la lgica establezca. Estas sub-etapas -3 (a) y 3 (b)-, se nutren de teoras, modelos y mtodos que desde la sistmica apoyan el desarrollo lgico y cultural en el proceso de modelar. Estos, corresponden a: el modelo del sistema viable -3(a).1-, el mtodo de intervencin organizacional -3 (a).2-, el anlisis del sistema social -3 (b).1- y el anlisis del sistema poltico -3 (b).2-, los que sern expuestos ms adelante, a fin de no perder la secuencia lgica de la metodologa. Por otro lado, todo el proceso de modelacin de la organizacin est constantemente enriquecido por el aprendizaje que se haga de experiencias exitosas que tengan relacin con el estudio -3.1-. Cabe hacer notar que esto no significa la importacin de modelos, sino que solo el aprendizaje que el flujo de eventos e ideas de las experiencias complementarias produzcan en la lgica y en la cultura de la organizacin.

Etapa 4. Aplicacin de la recursividad estructural en algn(os) subsistema(s) relevante(s) en la organizacin estudiada

Cualquier modelizacin sistmica que se lleve a cabo, deber contar con la propiedad recursiva, es decir, que todo sistema estudiado contendr y estar a su vez contenido, en otros sistemas, lo que permite la profundizacin particular o iterativa de aquellos subsistemas que enriquezcan la intervencin metodolgica. Para ello, habr que seleccionar aquellos subsistemas que enriquezcan o complementen el estudio y volver a la etapa 2, para continuar con la metodologa. La operatoria y el significado de la modelizacin recursiva quedarn claramente expuestas cuando desarrollemos el punto 4.

Etapa 5. Comparacin de los modelos con la situacin expresada.

Los modelos generados en 3, ya sea como resultado de la secuencia seguida luego de la etapa 2, o como producto de la iteracin no recursiva de la etapa 4, son en la etapa 5 "llevados al mundo real" y confrontados con las percepciones de los miembros de la organizacin. En esta etapa es donde se puede percatar que tan acertado o distorsionado est el planteamiento y posterior desarrollo de la situacin investigada.





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Como dicen Checkland y Scholes, Los modelos son nicamente medios para un fin51, por lo tanto los modelos generados en la etapa tres solo tendrn valor en la medida que sean capaces de provocar un debate entre los involucrados con la organizacin, para que contrasten los modelos con la percepcin que ellos tienen acerca de los hechos. Ellos agrega:

Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta a dichas interrogaciones da inicio al debate, que podra conducirse de la manera que parezca adecuada a la situacin particular. Esto podra llevarlo a cabo un grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusin, o podra llevarse a cabo en entrevistas de uno- a- uno o dilogos dispersos a lo largo del perodo. Es

imposible generalizar.52

Como establecen Checkland y Scholes, el propsito de esta comparacin es generar un debate con las personas involucradas en la situacin problema, las que en la etapa 6 definirn posibles cambios que simultneamente cumplan con dos criterios: que sean deseables, y al mismo tiempo factibles, dadas las actitudes predominantes y las estructuras de poder.

Etapa 6. Identificacin de los cambios organizacionales.

Esta es una etapa en la que se despliegan las alternativas de solucin y se definen los compromisos para su accin. Es ac, donde el abanico de soluciones, se transforma en proyectos, de modo que quienes estn en posicin poltica de producir cambio, adquieran la responsabilidad para llevarlos a cabo, cuidando siempre de conseguir las mejores condiciones econmicas, pero preservando el cuidado a la gente y al medio ambiente. Los cambios a implementar, deben cumplir con dos requisitos esenciales: uno busca satisfacer la deseabilidad sistmica, y el otro la factibilidad cultural. El primero, da respuesta a la lgica de la situacin y el segundo a las implicaciones de carcter cultural. Descuidar cualquiera de estos requisitos, producir cambios insatisfactorios.

Etapa 7. Implementacin de los cambios.

La etapa 7 involucra tomar una accin basada en lo aprendido en la etapa 6, de modo de mejorar la situacin problema. Esto de hecho suele definir un "nuevo problema" o la conviccin de que an no existe satisfaccin en las soluciones. Esto puede ser (o volver a ser) abordado con la ayuda de la metodologa, en una nueva iteracin del proceso de investigacin - accin.

51 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg. 59.

52 Ibdem, Pg. 60.





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3.3 Herramientas de apoyo para la Etapa 3.

Tal como se observa en la figura 2, en la metodologa de

la etapa 3 es apoyada por varias aproximaciones tericas y por otras experiencias relacionadas al fenmeno en estudio. A continuacin, presentaremos con mayor detalle, en que consisten estos soportes conceptuales: A. . Conocer y aprender de experiencias exitosas relacionadas al

estudio (Herramienta de apoyo 3.1. en la Metodologa)

El modelar la organizacin involucra abrir la mente y aprender de las experiencias exitosas que puedan darnos luces para intervenir la organizacin bajo enfoque. Por lo tanto, nos obliga a involucrarnos, como observadores sistmicos, y documentarnos del flujo de eventos e ideas que se mueven alrededor de experiencias relacionadas. Para llevar a cabo este estudio debemos contar con el conocimiento y aprendizaje reunido por alguna experiencia exitosa en el mbito organizacional, cuyo ejemplo nos permita una referencia comparativa en la investigacin.

Es importante para aprovechar en su mxima expresin esta actividad, considerar adems de los aspectos lgicos o formales de la situacin, aquellos que involucran a su cultura organizacional.

B. Apoyos conceptuales para la Modelizacin de la Organizacin como

un Sistema Viable (3 (a)).

En la Etapa 3, cuando decimos que vamos a modelar la organizacin en estudio como un sistema viable, estamos proponiendo una metfora. Esta metfora, establece que las organizaciones humanas son como entidades vivas, con un sistema nervioso que acta como regulador o conservador de su viabilidad. Para ello debemos enfrascarnos en el estudio por la lgica de su viabilidad. En este sentido, modelaremos las organizaciones humanas como sistemas recursivos cuidando por su viabilidad, es decir, sistemas viables contenidos y contenedores de sistemas viables.

Para la modelacin, haremos uso de dos apoyos

metodolgicos: el Modelo del Sistema Viable (MSV) y el Mtodo VIPLAN -o Mtodo de Intervencin Organizacional (MIO)

Apoyo 3(a).1. en la Metodologa. El Modelo del Sistema Viable

Para llevar a cabo esta etapa, postulamos apoyarnos en un modelo referencial terico que entregue las bases o cdigos de modelamiento organizacional. Este modelo estructural seleccionado se refiere al "Modelo del Sistema Viable (MSV).





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El Modelo del Sistema Viable fue definido por Stafford Beer (1981, 1985) y representa la culminacin de un trabajo que involucra la participacin directa e indirecta de muchos autores de la sistmica y la ciberntica. Este modelo ha sido posteriormente revisado, entre otros por Ral Espejo (1992, 1996), O. Garca(1986, 1989, 1991) y Pedro Narvarte (1997). Fue escogido, ya que representa una serie de ventajas con respecto a los modelos funcionales jerrquicos generalmente usados el organigrama, los modelos de Mintzberg, Simon, Anthony, por nombrar algunos -. El valor agregado que este modelo nos aportar en el estudio, consiste en que:

- Como gua referencial, permite abordar estructuradamente la complejidad organizacional en su globalidad.

- Establece un lenguaje y una plataforma de debate para dirigir el cambio.

- Rompe con el esquema rgido y jerrquico de entenderse en las organizaciones, promoviendo la flexibilidad estructural.

- Considera para el estudio de la organizacin, una discusin respecto a la realizacin de la Identidad Organizacional, cmo aquello a ser cuidado.

- Propone un mecanismo de aprendizaje que, mediante una sinapsis entre los futuros proyectos y los que hoy son el producto del quehacer de la organizacin, permiten mantenerla viable. Esto se conoce como Adaptacin.

- Ayuda a disear mecanismos de gestin que aseguren que los productos y mtodos de trabajo, sigan las polticas y estndares definidos, respetando la autonoma estructuralmente desplegada de todas las unidades productivas como ejemplo: la empresa, sus divisiones, los talleres y sus trabajadores -.

- Permite relacionar la orgnica global de la organizacin, con los requerimientos de comunicacin e informacin.

En la actualidad se estn realizando importantes trabajos para su reinterpretacin como una base epistemolgica poderosa en la intervencin de organizaciones53.

Apoyo 3(a).2 en la Metodologa. Mtodo de Intervencin

Organizacional. (3 (a).2 en la metodologa)

Complementariamente al Modelo del Sistema Viable, y como un protocolo a seguir sistemticamente en la interpretacin ciberntica del fenmeno organizacional en estudio, se hace uso del "Mtodo para el Estudio de Organizaciones", tambin llamado Mtodo VIPLAN, el que fue propuesto por R. Espejo y colaboradores.

53 As lo demuestran los diversos trabajos, llevados a cabo por diferentes grupos de investigadores en

todo el mundo, liderado por el Professor Ral Espejo, Head of Centre for Systems Research, en la

Lincoln School of Management, en el Reino Unido.





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VIPLAN, nace del aprendizaje logrado en la aplicacin reiterada del Modelo del Sistema Viable, al intervenir mltiples organizaciones, tales como: Gobiernos, Municipalidades, La Banca, Centros de Salud, Universidades, Empresas Globales, Medianas y Pequeas.

Las razones que justifican la seleccin de VIPLAN son:

- La coherencia que tiene con el Modelo del Sistema Viable, ya que

este mtodo nace como consecuencia de la aplicacin reiterada del modelo en organizaciones existentes.

- Es sistemtico, en el sentido que entrega una secuencia de etapas que el analista y/o los integrantes de la organizacin deben seguir para producir el aprendizaje que cuide la viabilidad organizacional.

- Es sistmico, porque permite dar cuenta de la complejidad humana, cultural, tecnolgica y econmico- financiera de la organizacin como un todo.

C. Apoyos conceptuales para la Modelizacin de la Organizacin como una Cultura

Previo a especificar los apoyos a la modelizacin de la

organizacin como una cultura, conviene hacer un parntesis para introducir lo que podemos entender como una cultura y/o una cultura organizacional, como tambin, para explicar el por qu preocuparnos de estudiarla.

Para comprender lo que es cultura y cultura

organizacional, expondremos definiciones propuestas por algunos autores:

Humberto Maturana, desde la Biologa del Conocer, al responder la pregunta por lo qu es cultura, expresa:

Yo mantengo que aquello que connotamos en la vida cotidiana cuando hablamos de cultura o de asuntos culturales, es una red cerrada de conversaciones que constituye y define una manera de convivir humano como una red de coordinaciones de emociones y acciones que se realiza como una configuracin particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de la gente que vive esa cultura. Como tal, una cultura es constitutivamente un sistema conservador cerrado, que genera a sus miembros en la medida en que estos la realizan a travs de su participacin en las conversaciones que la constituyen y definen. Se sigue de esto tambin, que ninguna accin particular , y que ninguna emocin particular, define una cultura, porque una cultura como red de conversaciones es una configuracin de coordinaciones de acciones y

emociones.54

Luego, refirindose al surgimiento y cambio en una cultura, dice que: una cultura surge cuando una comunidad humana comienza a conservar generacin tras generacin una nueva red de coordinaciones

54 H. Maturana , Conversaciones Matrsticas y Patriarcales -en Amor y Juego: fundamentos olvidados de lo humano, Maturana y Venden-Zller-, Coleccin Experiencia Humana, Instituto de terapia Cognitiva, 1993, pg. 22.





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de coordinaciones de acciones y emociones como su manera propia de vivir, y desaparece o cambia cuando la red de conversaciones que la constituye deja de conservarse.55

Para Edgar Schein, uno de los primeros en introducir el concepto de

cultura organizacional, sta se define segn la siguiente expresin: ... un patrn de presunciones bsicas, inventadas por un grupo determinado, como aprendizaje para resolver problemas de adaptacin externa y de integracin interna, que han operado razonablemente bien para considerarlas vlidas; de este modo, ser considerada por los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. Edgar Schein, 1984

Segn Rodrguez Mansilla, intentando una definicin desde la teora de

N. Luhmann, establece la siguiente aproximacin:

Dada nuestra conceptualizacin de la organizacin como un sistema

autopoitico56 de decisiones, definiremos cultura organizacional como el

conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Estas premisas aparecen como indecidibles e indecididas, es decir, como que ellas mismas no fueran producto de decisin. En ese sentido, las premisas que constituyen la cultura organizacional no parecen ser fciles de cambiar intencionalmente, ni se tiene conciencia clara de su cambio en el tiempo. Sin embargo, estas premisas varan segn la organizacin va derivando en acoplamiento

estructural con su entorno.57

Checkland y Scholes, desde el pensamiento de sistemas balndos, y

refirindose a la indagacin cultural, plantean que:

Si lo que queremos es intervenir en los asuntos humanos y luchar cuerpo a cuerpo con toda la complejidad de stos, sera mejor que tuvisemos disponibles algunas maneras para indagar dentro de los sistemas de mitos y significados que constituyen lo que queremos decir con una Cultura. (P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, Pg. 62.

No viene al caso casarnos con alguna definicin. Pero,

ms all de cual de ellas adoptsemos, es posible inferir algunas caractersticas a tener en cuenta en el momento de estudiar y disear organizaciones en un contexto cultural. Algunas de estas caractersticas son:

1. La cultura no es algo invariante. La cultura puede cambiar.

55 Ibdem, pg. 23.

56 Autopoisis es un concepto desarrollado por H. Maturana, y est enfocado a explicar el origen de

lo vivo. Los sistemas autopoiticos, son sistemas determinados estructuralmente y que estn

constituidos por una red de produccin de componentes que produce con su operar los

componentes que la componen.

57 Daro Rodrguez Mansilla, Gestin Organizacional, PROCORP -Pontificia Universidad Catlica de Chile-, 1995, pg. 155. La nota al pie es nuestra, con el fin de explicar el concepto de

autopoiesis.





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2. La cultura es difcil de modificar, porque involucra el cambio en las personas y, a su vez, en las relaciones entre las personas adscritas a una comunidad. Por lo tanto, el cambio de cultura no se logra solamente cambiando a los individuos, sino que deben modificarse las interrelaciones entre ellos.

3. La cultura es difcil percibirla en el convivir con la comunidad. Slo se visualiza desde una intervencin externa.

4. Un cambio en la cultura significa necesariamente un cambio en la comunidad.

La segunda cuestin a considerar es el por qu

preocuparnos de la cultura al estudiar organizaciones, o en otras palabras, cual es papel que la cultura juega en la investigacin organizacional. Esta inquietud, puede ser respondida en palabras de Daro Rodriguez Mansilla, segn:

El tema de la cultura es una perspectiva para observar ms profundamente la organizacin, para entenderla en forma holstica, para comprender la importancia de los smbolos, para por fin- entender la relacin entre la organizacin y su entorno, para entender que la relacin del hombre con su ambiente social y material se encuentra definida por los mismos seres humanos y que en esta definicin, se abren y se cierran

posibilidades58.

Para complementar lo dicho por Rodriguez Mansilla, en

el sentido de la dicotoma entre la lgica de la situacin organizacional y su cultura, Checkland y Scholes establecen ... de que aunque los hechos y la lgica sean parte de los asuntos humanos, la sensacin de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o ms) de los mitos y significados que los seres humanos atribuyen a sus enredos profesionales (y personales) con sus semejantes59.

Cerrado este parntesis que nos introduce al concepto de

la cultura y/o cultura organizacional, podemos reenfocar nuestra atencin en los apoyos para la modelizacin organizacional. Ellos son:

Apoyo 3(b).1. en la Metodologa. Anlisis del Sistema Social.

Checkland y Scholes, no entregan una definicin para explicar lo que se puede entender por un sistema social, sin embargo, establecen aquellos componentes que deben estar presentes en el estudio del sistema social. Al respecto sealan:

El modelo en cuestin asume que un sistema social lo constituye una interaccin continuamente en cambio entre tres elementos: papeles,

normas y valor.60

58 Daro Rodriguez, Gestin Organizacional, PROCORP -Pontificia Universidad Catlica de Chile-, 1995, pg. 155.

59 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg. 61.

60 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994,





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Para explicar el significado de papel61 (a nuestro entender mejor traduccin sera rol), Checkland y Scholes establecen que: se quiere dar a entender una posicin social que la gente en la situacin problema identifica como significativa. Tal posicin podra estar definida institucionalmente (maestro de saln de clases, capitn de equipo, dependiente de tienda) o podra estar definida de acuerdo con el comportamiento (bromista consumando, recolector de nueces, ciudadano slido)62. Respecto a norma, los autores establecen que se refiere al comportamiento esperado para un rol (papel) determinado. El desempeo real en un rol, ser juzgado en funcin de los valores, los que corresponden a las creencias de lo que es humanamente un buen o mal desempeo de quienes ostentan dicho rol. Antes de dar paso al punto siguiente, cabe hacer un par de consideraciones acerca del sistema social: Cada uno de los componentes del sistema social, define y en s lo

definen los otros dos. Rol, norma y valor son un todo.

Este sistema social no emerger de las respuestas a preguntas directas hechas a quienes estn inmersos en la situacin, ellas debern ser inferidas por el investigador.

Este modelo es aplicable a situaciones en las que se acepte que la representacin del sistema social no es esttico, ni jams estar completo.

Apoyo 3(b).2. en la Metodologa. Anlisis del Sistema Poltico.

El anlisis del sistema poltico acepta que cualquier organizacin humana tiene una dimensin poltica. Para Checkland y Scholes, la poltica dice relacin con el acomodar los diferentes intereses, lo que conduce directamente al dominio del poder. Al respecto, estos autores expresan:

As que la poltica se asume que es una actividad relacionada con el poder que se interesa en la administracin de las relaciones entre los diferentes intereses. Como tal, es endmica la poltica en los asuntos humanos, y habr pocos actos con propsito definido que no tengan una

dimensin poltica.63

Cmo se expresa el poder?. La respuesta a esta pregunta es la clave en el estudio del sistema poltico. Por tanto, la bsqueda de aquellos mecanismos por los cuales el poder se ejerce y el como operan en la

pg. 66.

61 El concepto papel, corresponde a la traduccin castellana hecha por Noriega Editores de la palabra Role en ingls.

62 ibdem, pg. 66.

63 Ibdem, pg. 68.





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realidad, sern objetivos prioritarios de la investigacin poltica de la situacin bajo estudio. Un concepto que utilizan Checkland y Scholes, para estudiar el sistema poltico, dice relacin con lo que llaman los utensilios del poder. Refirindose a ellos los autores expresan lo siguiente:

Durante los cinco aos anteriores muchsimos utensilios de poder se han observado en situaciones diferentes. Los ejemplos incluyen: autoridad formal (basada en el rol), autoridad intelectual, carisma personal, reputacin externa, acceso autorizado (o carencia de acceso) a informacin importante, membresa a varios comits o grupos menos formales, la autoridad para

escribir las minutas de las juntas, etctera.64

Hasta este punto hemos presentado la metodologa. A

continuacin, nos detendremos en aquellas herramientas que para el estudio sern fundamentales como apoyos metodolgicos. Nos referimos al Modelo Comunicacional Ciberntico del Sistema Viable (MSV), el que se expondr en 4, y al Mtodo de Intervencin Organizacional (MIO o VIPLAN), el que se desarrollar en el punto 5. 4. MODELO ORGANIZACIONAL DE REFERENCIA: EL MODELO DEL

SISTEMA VIABLE

La literatura acerca de modelos organizacionales, es muy amplia. Valorando la diversidad de enfoques y modelos como legtimos, pero dado que nuestra preocupacin se aboca a estudiar la viabilidad de la organizacin, proponemos entregarle al investigador un modelo, el que se compone de un conjunto de cdigos construidos lgicamente desde la sistmica y la ciberntica- que lo apoyen en el estudio, diseo e implementacin de la organizacin. Especficamente, nos referimos al Modelo del Sistema Viable (MSV), el que utilizaremos como un modelo de referencia.

A continuacin, centraremos la discusin en cmo modelar los sistemas de actividad humana si queremos sostener su viabilidad. Para ello, presentaremos los elementos y mecanismos que deben estar presentes en lo que denominaremos sistemas viables. La intervencin efectiva en organizaciones, a nuestro entender, no es tan solo guiar la solucin de algunos problemas especficos aislados -presentes al interior de la organizacin o en su relacin con el medio-, como ser los de orden financieros productivo, comercial o de personal, sino que hacerse cargo de la problemtica de administrar la complejidad de la organizacin como un todo y no de sus partes o problemas por separado.

Con este propsito, empleamos el MSV aceptando que

las organizaciones son fenmenos complejos constituidos por un observador

64 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg. 68





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o una comunidad de observadores, quien(es) para explicarlas la(s) modela(n). Por lo tanto, las organizaciones no necesariamente deben ser consideradas como sistemas viables en s, pero podemos trabajar con ellas como si buscaran serlo. Del mismo modo, consideramos que la utilizacin del metalenguaje y de los cdigos entregados por el Modelo del sistema viable, pueden significar una poderosa gua para la comprensin y aprendizaje en miras a la sobrevivencia -o viabilidad- de la organizacin.

En sntesis, no entenderemos el Modelo del sistema

viable como una ontologa sistmica, sino como una epistemologa de sistemas65.

Previo a exponer el MSV, presentaremos un conjunto de

conceptos e ideas que son necesarias para comprender el contexto en el cual situarlo:

i) Que es un sistema viable

Por viable, el Oxford English Dictionary, entiende capaz de mantener una existencia separada. Ral Espejo en trminos coherentes con esta definicin y refirindola a sistemas de actividad humana agrega: Tales sistemas tienen su propia capacidad para resolver problemas. Si ellos van a sobrevivir no solo necesitan la capacidad de responder a perturbaciones familiares (o conocidas), sino potencial para responder a lo inesperado (perturbaciones previamente desconocidas). Esta ltima capacidad es el sello de los sistemas viables: le dan la capacidad de adaptarse a medios ambientes cambiantes. Mientras un evento catastrfico puede en cualquier instante romper la cohesin del sistema viable, el hecho de la viabilidad hace disminuir la vulnerabilidad de los sistemas al azar - en efecto, esto los hace ms adaptables al cambio66. A esta explicacin podemos agregar la siguiente idea establecida por el creador del Modelo, Stafford Beer, quien expresa, que: Una organizacin es viable si puede sobrevivir en un medio ambiente especfico. Aunque su existencia es separada, goza de cierta autonoma, no puede vivir en el vaco67. Luego agrega, El feto es considerado viable en el momento en que puede ser capaz de mantener una existencia separada, pese a que posteriormente no estar aislado de otros (madre, familia, localidad, cultura), pero siempre el individuo tiene una identidad separada68.

65 El sentido que en el trabajo le daremos a ontologa y epistemologa lo recogemos de P. Checkland.

l, define ontologa como una teora acerca de lo que el mundo es, o contiene. Para mucha gente una postura positivista, filosficamente, genera hechos ontolgicos relativos al mundo. Y por epistemologa, el presenta a una teora relativa a los medios por los cuales podemos tener y expresar el conocimiento del mundo, (P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, MEGABYTE, 1993, pgs. 354 y 352).

66 Ral Espejo, El Modelo viable revisado (traduccin libre), en: R. Espejo & R. Harnden (editores) The Viable System Model, Wiley, 1989.

67 S. Beer, Diagnosing the System for organization, Wiley, 1984, pg. 1. Traduccin libre. 68 Ibdem





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ii) Organizacin y Estructura

En el transcurso del trabajo, utilizaremos dos conceptos que son fundamentales en la comprensin y modelamiento de sistemas de actividad humana, ellos son: organizacin y estructura. Por organizacin entenderemos al "conjunto de relaciones que deben ocurrir entre los componentes de algo, para que pueda ser reconocido como miembro de una clase especfica"69, por ejemplo al hablar de universidad ms all de que estemos hablando sobre tal o cual de ellas, existe un patrn referencial que hace entender o clasificar cualquier conjunto de componentes y relaciones entre ellos, como siendo o no, universidad, es decir, la sita como unidad de cierta clase. Para definir estructura entendemos a "los componentes y relaciones que, concretamente, constituyen una unidad particular, realizando su organizacin"70, por ejemplo, los componentes y relaciones que constituyen la Universidad de Mondragn para hacerla Universidad no son los mismos que utiliza la Universidad del Pas Vasco ni la Universidad de Deusto, e incluso los componentes y relaciones que constituyen a la Universidad de Mondragn hoy tampoco son los mismos que la conformaron en sus orgenes, sin embargo, sigue perteneciendo a la entidad de clase Universidad (conserva su organizacin). Esto nos ilustra el cmo es posible mantener viva la organizacin evitando su desintegracin, modificando su estructura segn las perturbaciones del medio afecten su identidad como unidad de cierta clase (esta es la esencia de la viabilidad).

iii) Modelo viable v/s modelos jerrquicos. Frente a la pregunta de porque el modelo del sistema viable ms all de las explicaciones entregadas en el punto 3.3, B, no podemos dejar de hacer un contraste con aquellos paradigmas base que sustentan a los distintos modelos referenciales tradicionalmente usados, y que a nuestro entender se encuentran absolutamente superados en la actualidad. El principal paradigma base que sustenta la modelizacin de organizaciones y que se ha impuesto casi como si fuera la estructura de ellas, corresponde a los modelos jerrquicos expresados en organigramas. stos, se caracterizan por representar el dominio formal de relaciones en la organizacin, con un fuerte nfasis en la verticalidad del poder o del mando, y haciendo parecer

69 Humberto Maturana y Francisco Varela, De mquinas y seres vivos, Editorial Universitaria, 1995, tercera edicin.

70 Estas definiciones de organizacin y estructura son tomadas de Maturana y Varela (1973) y tienen

su origen en la biologa. Sin embargo, ellas han sido trabajadas por diversos estudiosos de la

ingeniera de organizaciones, la sicologa y la sociologa hasta el da de hoy.





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que a medida que se desciende en la jerarqua disminuye la complejidad. Diversos pensadores apoyan la denuncia que estamos expresando. Por ejemplo: Alfonso Vzquez (1998), Beer (1966, 1975, 1979, 1981, 1985), Jackson (1997), y muchos ms. Sin embargo, para ilustrar esta crtica y el cmo las disciplinas organizacionales se estn replanteando frente a las condiciones complejas de nuestra sociedad actual, citaremos a Espejo, Schuhmann, Schwaninger y Bilello (1996), cuando expresan:

Estamos siendo testigos de un cambio fundamental en nuestros puntos de vista con respecto a la organizacin y administracin; estn emergiendo nuevas formas de organizacin y nuevas prcticas de administracin. El antiguo entendimiento jerrquico de las organizaciones, tan poderosamente arraigado en nuestras mentes, no es lo suficientemente adecuado para el rendimiento efectivo en un ambiente competitivo. Hoy se han adoptado ampliamente estructuras planas, basadas en el trabajo de equipos autnomos que crean el bienestar de la organizacin y que son apoyados por servicios que hacen efectivas sus operaciones. Igualmente, los responsables por el cuidado de las organizaciones estn cada vez ms conscientes de que las antiguas estructuras funcionales necesitan ser reemplazadas por estructuras orientadas al proceso, puesto que se dan cuenta de que los pasos naturales de un proceso deben facilitarse y apoyarse con recursos disponibles en vez de ser restringidos por feudalismos de carcter administrativos. Ms an, las organizaciones actuales estn luchando contra las divisiones rgidas de los lmites laborales y artificiales conservados en instituciones o departamentos; nos damos cuenta de que las distinciones rgidas sobre los proveedores y los clientes o las estructuras departamentales tradicionales son anteojeras innecesarias que limitan nuestro espacio de posibilidades y accin en la organizacin. Estos cambios reconocen la necesidad de organizaciones flexibles e independientes, si lo que ha de mejorarse es el rendimiento. Pero las mejoras no son siempre afables; el costo de la creacin de independencias puede ser mayor a los beneficios que stas producen. No es suficiente redisear un proceso si sus dependencias con otros procesos no se administran en forma efectiva; la optimizacin local puede dar la ilusin de una mejora total. Necesitamos un entendimiento holstico de las organizaciones y mejores estrategias para manejar la complejidad. As, se est aclarando, aunque lentamente, que una organizacin efectiva

implica unidades autnomas dentro de unidades autnomas.71

4.1 Hiptesis central del Modelo.

Sintetizando lo antes discutido, la hiptesis central que

plantea este modelo, est en aceptar a las organizaciones de actividad humana como multisistemas72 que comparten una estructura recursiva (a

71 Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 103. Traduccin libre.

72 El concepto de multisistema, est relacionado con el cuarto postulado para la administracin

referido al desempeo, establecido por Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo. Dicho





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diferencia de aquellas jerrquicas y de mando vertical) dando origen a la interaccin de sistemas de actividad humana complejos autnomos, inmersos en otros sistemas de actividad humana complejos autnomos. Por supuesto, estos sistemas no son en s, ms bien representan modelos construidos por la(s) comunidad(es) de observadores involucrados (por ejemplo; sus integrantes en toda su diversidad-, los clientes, los proveedores, sus dueos, la comunidad circundante, etc.). Si sus actores quieren mantener viable la organizacin, es necesario estar modificando, mediante un proceso continuo y permanente de aprendizaje, aquellos elementos de su estructura que inhiben la capacidad de la organizacin para adaptarse a las exigencias de su ambiente. Esto puede moverse en un espectro que vaya desde la imposicin de la visin de un sistema en particular por ejemplo el Consejo Directivo-, hasta el consenso alcanzado por los multisistemas involucrados, en un amplio debate abierto.

El modelo organizacional que desarrollaremos a

continuacin, corresponde al Modelo del Sistema Viable, y que como se ha manifestado, representa un modo distinto al de la administracin tradicional de ver las organizaciones de actividad humana. Este modelo especifica aquellos criterios funcionales mnimos73 con los que se pueden apoyar a los administradores e ingenieros de organizaciones en sus conversaciones y compromisos para la accin y el diseo de organizaciones efectivas. Este modelo fue creado por S. Beer con el propsito de entregar una alternativa cientfica real para apoyar a la administracin de sistemas de actividad humana, mediante el estudio de sus organizaciones y estructuras, bajo la premisa de cumplir o buscar que cumplan con la condicin de perseguir su viabilidad, como nico requisito.

Este modelo comunicacional ciberntico obtiene sus

fundamentos tericos de la ciberntica de la administracin74, tambin llamada por otros autores como ciberntica organizacional75. As se refiere S. Beer a esta disciplina y al papel que a la viabilidad le cabe en su contexto:

postulado establece que La organizacin efectiva necesita encausar una variedad de puntos de vista a la accin conjunta. Esto es posible a travs de alineamientos de metas y propsitos (Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 49. Traduccin libre). Estos autores, al hablar sobre la cuestin de acordar la mejor

organizacin, se refieren al asunto del pluralismo en los siguientes trminos: Cmo acordaremos esta cuestin? Las organizaciones son multisistemas; esto es sistemas de muchos constituyentes que representan entre ellos mismos una variedad de puntos de vistas. Los diferentes constituyentes

adscriben diferentes propsitos a las organizaciones de las cuales forman parte, y se enfocan sobre

modos de accin diferentes. (Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 27. Traduccin) libre.

73 S.Beer, en su ltimo libro relativo al Modelo, al hacer una comparacin entre el contenido del libro

y un manual cualquiera de aplicacin domestica, de un sistema de audio, de un computador personal, etc.- hace el siguiente comentario: "Su manual tambin introducir unos pocos trminos

tcnicos. Describir witches y los nombrar. Le dir acerca de las facilidades especiales que

podra o no haber encontrado anteriormente. Este libro hace lo mismo- y va con menos de veinte

trminos, la mayora de los cuales Usted los conoca ms o menos. (S. Beer, Diagnosing the system for organizations, 1985, Chichester Wiley, pg 1).

74 Stafford Beer (1963, 1966, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985), Ral Espejo (1989, 1996, 1998).

75 Micke Jackson (1991, 1999).





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El enfoque de la administracin ciberntica (Beer, 1981) para regular sistemas probabilsticos muy grandes y complicados esta basado en el nmero de enunciados (Beer, 1979) que son efectivos a todos ellos. En particular, estos enunciados se aplican a la organizacin del gobierno, a la organizacin de empresas que generan un ingreso nacional y a la organizacin de comunidades humanas que constituyen la nacin misma.

La respuesta a estos argumentos es a menudo de incredulidad, debido a que los sistemas recin listados parecen a primera vista no tener nada en comn. De que manera un ministerio de educacin es comparable a un ministerio de ecologa? Cmo puede una pequea empresa compararse a una grande, o gigantes industriales a empresas de utilidad pblica? Aun ms: que es lo que tienen en comn la organizacin de un gobierno, una empresa y una comunidad?.

Aqu estn las repuestas fundamentales a estas preguntas. Todos los sistemas mencionados (grandes, complicados, probabilsticos como cada uno es) tienen una inversin fuerte en su propia identidad. Cada uno busca definir su identidad, de mantenerla, de destacar un compromiso a s mismo y una confianza en su yo. Como vimos, cada uno tiene una organizacin y el objetivo principal de esta organizacin es preservar la identidad - en una palabra, sobrevivir. Supervivencia, adems, no es un concepto de estasis. La identidad debe cambiar - y ser gradualmente modificada - a medida que el mundo cambia (se llama adaptacin); de lo

contrario no habr supervivencia.76

4.2. Modelando la complejidad organizacional: el medio, el sistema

viable y la administracin.

La organizacin tiene sentido para un observador o un

conjunto de observadores, quienes ordenan tareas, transacciones, productos y acciones segn una coherencia que le da identidad. Por lo tanto la organizacin (desde este punto de vista) ser viable a medida que conserve estable la identidad definida. La actividad contenida en la identidad, ser lo que entenderemos como sistema viable, que a su vez debe diferenciarse de todo lo dems; su medio.

Para motivo de este trabajo, y debido a que la preocupacin est dada en la gestin de organizaciones, el punto de vista que ser examinado corresponde al del (de los) responsable(s) por la administracin de sta. El concepto de observador responsable puede ser un gerente autocrtico - quin impone su propia percepcin -, un conjunto de representantes quienes administran por mandato, o bien un meta-observador adecuadamente trabajado entre los participantes - internos y externos que muestren relevancia -.

De la descripcin antes hecha podemos distinguir tres

conceptos interpretan los componentes que sern fundamentales en la situacin que define a un sistema como viable:

76 S. Beer, Gobierno nacional: regulacin difundida en tiempo real. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley. Traduccin libre.





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i. El Medio o ambiente, que corresponde a lo que no es la organizacin,

su entorno. Este medio, por convencin, siempre se dibujar siguiendo una forma ameboidal.

ii. El sistema viable, que corresponde a aquella actividad humana que se

desea mantener o hacer viable. El sistema viable se representar, segn convencin, por un crculo.

iii. La Administracin, que corresponde a la(s) entidad(es) responsable

por el cuidado de la organizacin. Su representacin ser un rectngulo.

La figura 3 muestra estas tres entidades y como estn unas inmersas en las otras. De cierto modo nos inducen intuitivamente a notar las diferencias en cuanto a complejidad que ellas tienen en realidad.

El estudio de la complejidad organizacional y de su concepto de medicin la variedad77, en relacin con cada uno de los aspectos examinados antes (Medio, Organizacin y Administracin), lleva a la conclusin intuitiva que ella es mucho mayor en el medio que en la organizacin78 y a su vez es tambin muy superior en la organizacin si se compara con su administracin79. Por lo tanto, la administracin debe efectuar diseos en las estructuras comunicacionales que permitan dar cuenta de este desbalance de complejidad. Esto es lo que Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, entienden como Estrategias para Manejar la Complejidad80.

77 Por Variedad organizacional, se entender al conjunto de estados reconocidos o distinciones que

definen quienes observan la organizacin, respecto a la organizacin. Este es un concepto

fundamental en la Ciberntica e introductorio a la comprensin de la regulacin y control de

sistemas.

78 Un sistema viable existe dentro de un medio ambiente que esta mas all del conocimiento y control de las personas dentro del sistema. La complejidad de este medio ambiente puede

extenderse en un amplio rango de formas inesperadas; no solo la gente puede "ver" un nmero

limitado de variables entre el infinito nmero de posibles variables ambientales, sino tambin

"ver" algunos aspectos de cualquier variable en particular. Dada la naturaleza de las actividades humanas, la complejidad del medio ambiente es bastante ms grande que la del sistema viable en

s, (R. Espejo, El modelo viable revisado, en: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 342; Traduccin libre).

79 En forma similar, la administracin del sistema viable es responsable de una situacin que inherentemente est ms all de su propia capacidad de conocimiento. Dicho de otra

manera, la variedad de la admin

Documents

diagnostico_y_diseño_organizacional_1_.pdf