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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DEL MARKETING PRESENTADO POR: CARMEN LORENA VARELA QUINTERO ANGELICA MARIA PATIÑO PRESENTADO A: RICARDO LOPEZ PLANEACION DEL MARKETING ESTRATEGICO

Diagnostico estrategico del marketing. (1)

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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DEL MARKETING

PRESENTADO POR:

CARMEN LORENA VARELA QUINTEROANGELICA MARIA PATIÑO

PRESENTADO A:RICARDO LOPEZ

PLANEACION DEL MARKETING ESTRATEGICO

UNIVERSIDAD DE PAMPLONASEDE DE VILLA DEL ROSARIO

2012DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

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Cadena de valor

Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor

al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive

Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación,

venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades,

directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue

cinco actividades primarias:

Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los

pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir:

recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias

primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas

en el producto final.

Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución

del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener

y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos

y soporte de fábrica al producto.

Actividades secundarias (transversales)

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Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos,

materiales, etc.

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

PCI: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

En el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo que es el auditaje de una organización. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del. Diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía. El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI), y el análisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los cuales se describirán con detalle más adelante.

Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el desempeño logrado es lo que motiva el análisis estratégico. Por ejemplo, es posible que debido a cambios ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no esté en condiciones de alcanzar sus metas. Por otra parte, también es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinición de la estrategia que se tiene.

Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas.

La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la competencia.

El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó anteriormente es una herramienta muy importante para la realización de la auditoría organizacional.

Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.El PCI examina cinco categorías a saber:

1. La Capacidad Directiva2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

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3. La Capacidad Financiera4. La Capacidad Tecnológica (Producción)5. La Capacidad del Talento Humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de la Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (A. M. B.) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto ??"Medio -Bajo.

Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la entidad en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los "vacíos" que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad.

Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más conveniente.

Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas que necesitan atención.

¿Cómo realizar el PCI?

1. Preparación de la información preliminar

Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades incluidas en el PCI.

2. Conformación de grupos estratégicos

Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:

a. De acuerdo con la estructura organizacional

Se hace el diagnóstico por cada área o sub área funcional y luego se integra un diagnóstico corporativo.

b. Por grupos estratégicos

Por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de áreas funcionales. De cualquier manera será necesario integrar un diagnóstico corporativo.

c. Participación total

El PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos los miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse todo el universo. Si éste es muy grande hay que apelar a las técnicas de muestreo. El cuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor, integrado específicamente para este proyecto.Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y se integran en un diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que entre más amplia

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es la participación mayor es la integración y el compromiso con el plan estratégico. Por ello, cada compañía debe escoger el método que más convenga a su tamaño y cultura corporativa.

3. Identificación de fortalezas y debilidades

En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización en cada una de las capacidades enunciadas.

Para ello, realice una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustiva posible, en la que deben participar los Grupos Estratégicos. Se supone que quienes participan en el diagnóstico estratégico conocen suficientemente la organización. Lo que busca este ejercicio es lograr la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa tal como las perciben los miembros de la organización.

Los perfiles que salgan de este primer diagnóstico se complementarán con la información actual que debe poseer la compañía sobre su desempeño en las diferentes áreas.

4. Priorización de los factores:

Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, éstos, después de realizada la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que, identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales. En la sesión estratégica es muy importante hacer un análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía. Cuando el análisis se hace por encuesta general, la priorizaci6n puede resultar de un análisis ponderado de los resultados.

5. Calificación de los factores:

Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.

Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno de los factores individualmente luego en consenso acordarán la calificación definitiva.

6. Calificación del impacto:

Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse el Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificación es la actual y debe usarse la calificación Alto (3) -Medio (2) -Bajo (1).

ANALISIS POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio)

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir, vistas como organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o equipo gerencial estratégico encuentra en el medio en que se mueve la empresa "nichos" que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece. Igualmente deberá identificar aquellos elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones. En consecuencia, una

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planeación exitosa requiere una especie de timonel que dirija hacia las áreas favorables evitando las trampas. Para el efecto, el gerente estratégico, primero tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización, especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta.

En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada, los desafíos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de las condiciones políticas, de la estructura de mercado, así como los tecnológicos, no sólo pueden tener efectos en. Una u otra compañía individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una industria.

Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz Estadounidense. A principios de la década de los 80, varios productores de automóviles estaban al borde de la bancarrota, debido en gran medida a su inhabilidad o renuencia para responder a los incrementos que desde 1973 venían registrando los precios del petróleo. Estos requerimientos habrían podido satisfacerse, si hubiera desarrollado una línea de automóviles más eficientes en consumo de petróleo. Los competidores extranjeros vieron en ello una buena oportunidad.

En consecuencia, mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por sobrevivir, los productores japoneses ganaban terreno en el mercado mediante la oferta de automóviles pequeños, de alta velocidad, bajo costo y poco consumo de petróleo.El colapso de la industria relojera Suiza y el auge del Japón como el mayor productor de relojes, sólo se explica por la incapacidad de los suizos de reaccionar y adaptarse a los cambios de su entorno y la capacidad de los japoneses para aprovechar las oportunidades de su entorno.

La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la apertura

Las lecciones que se desprenden de estas experiencias indican la urgencia de mantener un permanente examen sobre los factores externos que afectan o condicionan el éxito de una empresa. Este es un requisito para realizar efectivamente la planeación y gestión estratégica de una empresa. Los factores económicos, políticos, competitivos, geográficos, sociales y tecnológicos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una organización. Tales factores incluyen tanto oportunidades como amenazas y tienen que ser considerados en el proceso de planeación y gestión empresarial. EI-análisis del entorno habilitará a la compañía para reaccionar oportunamente ante los factores externos. Facilitará el paso de una empresa que reacciona a una que se anticipa.

Una organización exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal que pueda satisfacer sus demandas externas. El 90% de la dinámica externa de una organización es superada por factores externos.

Las muchas incógnitas que encierra el medio introducen una considerable incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratégicas. Por lo tanto, los métodos presentados en este capítulo están diseñados para ayudar al director o gerente estratégico a identificar en el medio, esos factores que contribuyen a la incertidumbre que circunda la organización. Se presentan dos métodos de análisis a saber:

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1. Examen del medio: auditoría externa

En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran "fijas" o "dadas". No obstante, éstas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. El examen del medio puede subdividirse en seis áreas claves. Ellas son:

1. Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.

2. Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.

3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).

4. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc.

5. Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio.

6. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales.

Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y fuera del control de la firma, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que le permita reaccionar con antelación a dichos factores. Así, la empresa podrá aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le genera su entorno. Adémás, puede diseñar estrategias que le permitan intervenir en los factores externos que la afectan. El "Lobbing" es precisamente una de esas estrategias mediante el cual se pueden identificar decisiones que podrían afectar a la empresa en forma anticipada.

El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En esta etapa inicial del proceso de dirección estratégica es necesario enumerar todos los eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relación con el desempeño futuro de la compañía. La identificación de estos factores se logra mediante la conformación de grupos que en sesiones estratégicas analizan y evalúan los factores externos que puedan afectar o favorecer el desempeño de la compañía. La preparación previa de un documento sobre el comportamiento del entorno, facilitará el trabajo de los grupos estratégicos señalados anteriormente. Con la información y en las sesiones de grupo, éstos trabajan con el objetivo de elaborar el POAM.

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El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.

Dependiente de su impacto e importancia. Un grupo estratégico puede determinar si un factor en le entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.

Cómo elaborar el POAM

Al igual que el PCI descrito en el capítulo anterior, el POAM tiene una metodología para su elaboración:

a. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de análisis.

b. Identificación de las oportunidades y amenazas.

La compañía mediante la conformación de grupos estratégicos,.Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la información del entorno y con representación de las diferentes áreas de la organización. Cada compañía decide hasta qué nivel de la organización debe extender la participación en este ejercicio del entorno, así como la metodología de conformación de Grupos Estratégicos.

c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.

d. Priorización y Calificación de los factores externos: de la misma manera como se procedió en el PCI.

El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las amenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene el POAM.

e. Calificación del Impacto. Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificación se hace igualmente en Alto -Medio -Bajo.

f. Elaboración del POAM

El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno corporativo, el cual presentará la posición de la compañía frente al medio en el que se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio.

Análisis competitivo de la industria

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El análisis de competencia es una parte importante del diagnóstico del entorno; en su libro "Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" (PH New York, 1980), Michael Porter se centra en los rivales o competidores de una finna como factores fundamentales para el análisis y auditoría externa que debe realizar una organización. Una empresa puede desarrollar una "estrategia competitiva" que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición financiera favorable en el mercado. Porter dice que una estrategia competitiva efectiva requiere:

• Análisis estructural de la industria.• Análisis del competidor.• Análisis de la evolución de la industria.

FACTORES DE ANALISIS EN EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FACTORES ECONOMICOS

Acuerdos de libre comercioTasa de cambioIncentivos gubernamentalesTasa de interésProblemática fiscalPolítica cambiariaInflaciónCompetencia global desigualDependencias del costo del petróleoSubsidios al sector en otros paísesInestabilidad del sector

FACTORES POLITICOS

Clima político del paísPolítica de seguridad del paísParticipación ciudadanaCoordinación entre lo económico y lo socialCredibilidad en las institucionesPolítica de estímulo a las PYMES

FACTORES SOCIALES

DesempleoReformas a la Seguridad' socialDesplazamientoViolenciaNivel de educaciónNivel de inseguridad y delincuenciaSistema educativoCrisis de valores en la sociedad

FACTORES TECNOLOGICOS

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TelecomunicacionesDesarrollo de Internet y Comercio electrónicoFacilidad de acceso a la tecnologíaGlobalización de la informaciónNuevas tecnologías industrialesInvestigacionesResistencia al cambio tecnológicoAplicacion de tecnologias a la producción

FACTORES GEOGRAFICOS

Transportes aéreos y terrestresCalidad de las víasCondiciones climáticas y ambientales.

MODELOS DE DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE CARTERAS DE PRODUCTOS

1. Cartera de productos: definición y modelo de análisis

La justificada existencia de productos en la empresa y la interrelacion entre ellos obliga a realizar una dirección conjunta que implica una asignación optima de recursos. )Munuera, 1988). Los productos están claramente

CLASIFICACION DE LOS MODELOS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

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Los modelos de matrices son aquellos que se basan en el posicionamiento de productos de la empresa en una matriz, generalmente bidimensional, con una dimensión relativa al atractivo del mercado y otra a la fuerza competitiva de la empresa. A partir de este posicionamiento se prescriben determinadas acciones para cada negocio y para la cartera en su conjunto. La principal diferencia entre los modelos de matrices estriba en la utilización de distintos indicadores para medir las dimensiones atractivo y fuerza competitiva.

Por modelos financieros entendemos todos aquellos derivados directamente de la teoría financiera del análisis de la cartera de inversiones. En estos modelos, tal y como sugieren Markowitz (1952), se considera que los factores mas relevantes para evaluar carteras de productos alternativas son la rentabilidad y el riesgo.

En el grupo de sistemas de apoyo a la decisión se cataloga todo un conjunto de técnica, el PIMS y el análisis DAFO, por ejemplo facilitan la toma de decisiones, en general y en particular, el diseño de la mejor cartera de productos.

2. Matriz de crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting Group

La matriz de crecimiento-cuota de mercado, concebida por la firma de consultoria norteamericana Boston Consulting Group – BCG – en los inicios de los setenta y desarrollada y publicada posteriormente por el presidente de la citado consultora, Henderson (1973), es uno de los primeros instrumentos creados para el análisis estratégico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa, además del mas simple y conocido de todos ellos. El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un esquema grafico, en el que, sin perder la propia individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar el efecto conjunto de todos los que constituyen la cartera de una empresa, a fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos-mercados en los cuales compite la empresa. El problema estratégico puede ser visto como un proceso de asignación continuada de recursos con el propósito de lograr una cartera equilibrada en la cual la obtención de liquidez vaya pareja a su reinversión. 2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group

Hay dos hipótesis que sustentan la creación de esta matriz: una se apoya en la presencia del efecto experiencia, la otra reconoce la manifestación del ciclo de vida del producto.

La curva de experiencia postula la disminución de los costes unitarios, medidos en unidades monetarias constantes, a medida que la producción se acumula. Asi, una cuota de mercado relativa elevada (respecto al principal o principales competidores) implicara una ventaja competitiva en términos de coste, y

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consecuentemente, una mayor rentabilidad. Inversamente, una cuota de mercado relativa débil se acompañara de una desventaja en términos de coste unitario, y por ende, menor rentabilidad. La figura elaborada a partir de Buzzell y Wiersema (1981), expone las conclusiones al respecto del PIMS. Entre las razones que justifican esta relación están, además de los efectos de experiencia, la cirscuntancia de que el poder de mercado permite negociar y administrar mejor la política de precios y, junto a ellas, la calidad del equipo de dirección. Si los directivos han sido eficientes para lograr una importante cuota de mercado, también lo serán para controlar mejor los costes y aumentar la productividad.

En el segundo supuesto se recurre al modelo de ciclo de vida para evidenciar como a una empresa le resulta mas fácil y económico aumentar la participación en el mercad cuando este esta en crecimiento y, viceversa, como le es tanto mas difícil y costoso en la medida en que el mercado madura y la competencia se intensifica (Gale y Branch, 1981). De ello se desprende que un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión, y, en consecuencia, la empresa precisara de una elevada liquidez para financiar tal expansión; por el contrario, la necesidad de liquidez; por el contrario, la necesidad de liquidez es baja en un mercado estancado. La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde esta inmerso.

RELACION ENTRE LA CUOTA DEL MERCADO Y LA RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION

Esas dos hipótesis se pueden resumir en esta sentencia: los movimientos financieros de la empresa –rentabilidad e inversión- están relacionados con la

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situación de mercado –participacion relativa y crecimiento-. Mas concretamente, los flujos de caja están en función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado. Se relacionan de esta forma, variables de mercado con variables financieras.

HIPOTESIS SUBYACENTES EN LA MATRIZ DEL BCG

2.2. Descripción de la matriz y tipos de productos

La matriz crecimiento-cuota del mercado como modelo pionero sienta las bases de lo que será una constante en todos los posteriores: el posicionamiento en una matriz de doble entrada en la que quedan representadas, por un lado, la dimensión atractivo del mercado, y por otro, la dimensión competitividad de la empresa. El eje vertical representa el grado atractivo medido mediante la tasa de crecimiento del mercado; el horizontal, la competitividad medida a través de la cuota de mercado.

La magnitud cuota de mercado toma como modalidad mas frecuente el valor de la participación en el mercado respecto al competidor mas importante en unidades monetarias –cuando el valor alcanzado por un negocio es superior a 1 estamos ante la empresa líder del mercado-.

2.3. diagnostico estratégico de carteras de producto

el objetivo de esta técnica es permitir un diagnostico conjunto de los productos de la empresa que prefigure las estrategias mas adecuadas para alcanzar la cartera deseada. Para cada tipo de negocio se desprenden una serie de mensajes estratégicos, que representan las direcciones que la empresa debe escoger para mejorar su posición.

- Para los productos estrella, las estrategias apropiadas iran dirigidas a proteger la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios en forma de reducción de precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del mercado o énfasis en las políticas de comunicación.

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- Los productos generadores de caja las estrategias deberán ir encaminadas a mantener dominio en el mercado, incluyendo las inversiones en tecnologías necesarias para sostener su liderazgo.

- Productos desatre, las mejores estrategias para estos negocios de bajo crecimiento y poca participación son: a. centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una competencia mas dura; b. seguir una estrategia de minimización de costes y maximización de los flujos

3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa

Establecido por General Electric y la consultora McKinsey, bajo la denominación matriz atractivo-competitividad. Este modelo determina las distintas opciones estratégicas que surgen al confrontar dos variables multidimensionales: por un lado, las fortalezas y debilidades de un producto, y por otro lado, las oportunidades y amenazas del mercado donde se desenvuelve su actividad.

3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-general Electric

Las principales diferencias entre la matriz BCG y la MK-GE están en la determinación de los ejes en torno a los que se estructura la matriz. Para fijar lo que determinamos atractivo del mercado, no basta con conocer su tasa de crecimiento, sino que se hace necesaria la utilización añadida de un conjunto de variables de mercado, competitivas, financieras, económicas, tecnológicas y sociopolíticas. Para estudiar la competitividad de un producto se hace indispensable el recurso a un conjunto de variables que reflejen su situación mas o menos ventajosa. La matriz BCG refleja en un grafico los datos cuantitativos del crecimiento del mercado y la participación relativa de un negocio, la matriz MK-GE opera con los datos numéricos procedentes de las apreciaciones subjetivas que poseen expertos conocedores de la realidad empresarial.

3.2. Matriz de la política direccional o enfoque de la Shell

El enfoque de la Shell es un intento de ampliar las dimensiones de la matriz BCG, de manera que la tasa de crecimiento del mercado se convierte en un elemento mas de las perspectivas empresariales o atractivo del mercado, y la cuota de mercado se transforma en un componente significativo de la posición competitiva de la empresa. Es una matriz de dos dimensiones. En el eje de abcisas se representan las perspectivas empresariales del sector y en el eje de ordenadas la posición competitiva de la empresa.

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3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D. Little

En esta matriz, la construcción del modelo pasa por las siguientes etapas: identificación de la unidad de análisis, clasificación de los negocios en función del grado de madurez del sector al que pertenecen, determinación de la posición competitiva, construcción de la matriz, elección de las estrategias y test de coherencia de los resultados financieros y del sistema de gestión y análisis de riesgo.

4. Análisis DAFO

La matriz DAFO esta considerada como una valiosa metodología para el diagnostico y elección estratégica en marketing.

Se entiende por matriz DAFO a la estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización.

Una oportunidad es una posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado especifico. Una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno. Una fortaleza es una competencia distintiva de la empresa con relación a sus rivales. Una debilidad es una carencia de la empresa con relación a sus competidores.

5. Modelo PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

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Se creo con el objeto de explicar las diferencias en la rentabilidad entre sus multiples unidades de negocio