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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ALINE BELLETTI
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS DO SETOR CALÇADISTA
ONLINE: UM ESTUDO PARA A EXPANSÃO DA LOJA PETIPÉ CALÇADOS NO
E-COMMERCE
TIJUCAS 2013
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ALINE BELLETTI
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS DO SETOR CALÇADISTA
ONLINE: UM ESTUDO PARA A EXPANSÃO DA LOJA PETIPÉ CALÇADOS NO
E-COMMERCE
Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: Profª. Antônia Egídia de Souza
TIJUCAS
2013
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AGRADECIMENTOS
Inicio, agradecendo a Deus e a minha família, por me permitir realizar esse sonho. Obrigada pela educação, incentivo e bons valores que sempre me ensinaram. Tomara Deus que eu possa transmiti-la e ensiná-los no exercício da profissão com a mesma dignidade com a qual fizeram. Ao meu amor, Juliano, pela sua paciência, amor e carinho para comigo. Essa vitória também é sua! Ao primo-amigo André César Soares (in memorian) que foi minha inspiração para seguir a caminhada e concluir este curso. Somos vitoriosos André, essa conquista é especialmente para você. Aos amigos feitos durante a caminhada acadêmica, que estabelecemos juntos laços de cumplicidade infindável além da faculdade; obrigada por todo apoio e conivência, esta caminhada não seria a mesma sem vocês. Aos amigos de longa data, que ficaram na torcida, e tenho certeza que estão vibrando comigo por mais essa conquista. Não caberia nesse espaço, caso fosse citar um a um os nomes de todos os que me ajudaram nesse percurso, portanto meus amigos sintam-se agradecidos. A minha orientadora Antônia Egídia de Souza, obrigada pela dedicação. Agradeço também aos demais mestres, que durante a trajetória universitária, colaboraram para meu crescimento pessoal e profissional.
Agradeço a empresa Petipé Calçados pela oportunidade dada, a confiança e credibilidade depositadas na acadêmica que vos escreve.
Enfim, agradeço a todos que contribuíram para concretização e sucesso deste trabalho.
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“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nos mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma
centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos
nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” (SUN TZU).
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário Aline Belletti b) Área de estágio Administração Geral c) Orientador de conteúdo Prof.ª Antônia Egídia de Souza, Dra. d) Supervisor de campo Sérgio Lafayete Cerutti e) Responsável pelo Estágio Profª. Marisa Pigatto
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social Comércio de Calçados Petipé LTDA – ME. b) Endereço Rua Hipólito Boiteux, número 10. c) Setor de desenvolvimento do estágio Administração Geral d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Sérgio Lafayete Cerutti f) Carimbo e visto da empresa
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RESUMO
Com a expansão do acesso à internet e os serviços que a mesma disponibiliza, a sociedade passou a usufruir novas formas para realizar suas compras, através do uso do comércio eletrônico, o qual estreita distâncias entre vendedores e compradores, além de proporcionar comodidade na aquisição de produtos. Diante disso a internet representa um novo e promissor campo de atuação para os empreendedores. Para as empresas que já possuem bases sólidas e de sucesso no comércio tradicional, parece existir um mercado com potencial significativo a ser explorado, todavia para implantação de qualquer negócio independente de sua natureza é necessário e primordial diagnosticar o ambiente de negócio. Nesse sentido, este trabalho é resultante de um diagnóstico do ambiente de negócio do setor calçadista online com intuito de verificar o mercado para expansão de uma loja varejista de calçados no e-commerce. Para tomar decisões de âmbitos maiores como investir na expansão da empresa em um mercado recente e em crescimento, é necessário um diagnóstico sobre as variáveis do ambiente que estão ligadas a empresa em estudo, sendo preciso obter o máximo de informações sobre elas. Com esse objetivo este trabalho caracterizou-se, em sua tipologia, como uma pesquisa-diagnóstico. A abordagem empregada foi qualitativa com porte quantitativo. A abordagem qualitativa foi utilizada para levantar informações a cerca do ambiente de negócio, por meio de documentos e bibliografias relevantes ao tema, e dados e informações secundárias fornecidas pela empresa; já o método quantitativo foi utilizado para análise de dados resultantes de uma pesquisa efetuada com os potenciais clientes, sendo estes abordados por meio de questionário. Os resultados deste trabalho possibilitaram a empresa a ter discernimento sobre as oportunidades e ameaças do empreendimento virtual, e também seus pontos fortes e fracos, orientando assim as ações estratégicas da organização; permitindo uma projeção do empreendimento virtual, visto que a partir dos resultados obtidos, percebeu-se que o setor calçadista no comércio eletrônico está aquecido e considera-se uma boa oportunidade a ser explorada.
Palavras-chave: Empreendedorismo; Ambiente de negócio; Comércio eletrônico.
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LISTA DE QUADROS E TABELAS
Tabela 01: Estrutura do Plano de Negócio.......................................................... 35
Quadro 01: Características Comportamentais Empreendedoras (CCE´S)
identificadas por McClelland................................................................................ 25
Quadro 02- Classificação dos negócios por setor de atividade........................... 31
Quadro 03: Indicadores de categorias ambientais genéricas.............................. 40
Quadro 04: Variáveis e indicadores para elaboração de cenários...................... 46
Quadro 05: Fatores que influenciam as cinco forças competitivas..................... 51
Quadro 06: A cadeia básica de valor................................................................... 54
Quadro 07: Quadro Comparativo dos Concorrentes........................................... 99
Quadro 08: Quadro Comparativo das Plataformas............................................. 104
Quadro 09: Quadro dos fornecedores de calçados por linha.............................. 106
Quadro 10: Quadro comparativo dos meios de pagamento eletrônicos............. 116
Quadro 11: Matriz Swot aplicada no setor calçadista online em relação a Loja Petipé Calçados........................................................................................... 142
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Três níveis do Ambiente de Negócio.................................................. 38
Figura 02: Modelo das cinco forças competitivas de Porter................................ 48
Figura 03: Cadeia de valor genérica.................................................................... 53
Figura 04: Formas de benefícios e vantagens competitivas na Internet............. 55
Figura 05: Matriz da análise SWOT..................................................................... 58
Figura 06: Reputação da loja Passarela Calçados em 2012 no site Reclame
Aqui...................................................................................................................... 87
Figura 07: Reputação da loja Di Santinni em 2012 no site Reclame Aqui.......... 90
Figura 08: Reputação da loja Net Shoes em 2012 no site Reclame Aqui........... 93
Figura 09: Reputação da loja Dafiti em 2012 no site Reclame Aqui................... 96
Figura 10: Loja Petipé Calçados em Nova Trento................................... 133
Figura 11: Loja Petipé Calçados em São João Batista – Benjamin Duarte, 352. 133
Figura 12: Loja Petipé Calçados em São João Batista – Nereu Ramos, 279..... 134
Figura 13: Loja Petipé Calçados em Itapema na FECCAT................................ 134
Figura 14: Cadeia de valor da loja virtual Petipé Calçados................................. 136
Figura 15: Modelo das cinco forças competitivas de Porter aplicada no setor
calçadista online.................................................................................................. 138
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LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Faturamento anual do e-commerce no Brasil (Bilhões).................... 73
Gráfico 02: Sexo.................................................................................................. 117
Gráfico 03: Estado Civil....................................................................................... 118
Gráfico 04: Faixa Etária....................................................................................... 118
Gráfico 05: Escolaridade..................................................................................... 119
Gráfico 06: Ocupação.......................................................................................... 119
Gráfico 07: Renda................................................................................................ 120
Gráfico 08: Local que mais acessa a internet...................................................... 121
Gráfico 09: Já comprou pela internet?................................................................. 121
Gráfico 10: Produto comprado com maior frequência na internet....................... 122
Gráfico 11: Se já comprou, compraria novamente?............................................ 123
Gráfico 12: Frequência do tempo de navegação em sites de compra................ 123
Gráfico 13: Hábito de comprar online.................................................................. 124
Gráfico 14: Número de vezes que já efetuou compras online............................. 124
Gráfico 15: Comprou em lojas virtuais que acessou vendo propagandas nas
redes sociais........................................................................................................ 125
Gráfico 16: Antes de adquirir o produto, costuma pesquisar em sites
comparadores de preços?................................................................................... 126
Gráfico 17: Antes de adquirir em determinada loja, costuma consultar sites
que indicam a reputação da loja?........................................................................ 126
Gráfico 18: Acessa os sites de compras só para saber mais características do
produto e então compra em uma loja física.................................................................... 127
Gráfico 19: Antes de comprar a mercadoria pela internet, vai até uma loja
física ver ou provar o produto.............................................................................. 127
Gráfico 20: Motivo pelo qual as pessoas compram pela internet........................ 128
Gráfico 21: Qual receio de comprar pela internet?.............................................. 129
Gráfico 22: Já comprou calçados pela internet?................................................. 130
Gráfico 23: Compraria calçados pela internet?................................................... 130
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 15
1.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 15
1.3 Justificativa ..................................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 17
2.1 Empreendedorismo ........................................................................................ 17
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................ 19
2.1.2 Perfil e características do empreendedor ...................................................... 23 2.1.3 Tipos de empreendedor ................................................................................ 27
2.2 Características de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ............................... 29
2.3 Plano de Negócios ......................................................................................... 32
2.3.1 Etapas do plano de negócios ........................................................................ 34
2.3.1.1 Diagnóstico do ambiente de negócio........................................................... 36
2.3.1.1.1 Macroambiente ......................................................................................... 38
2.3.1.1.2 Microambiente .......................................................................................... 41
2.3.1.2 Ferramentas de diagnóstico ........................................................................ 44
2.3.1.2.1 Cenários .................................................................................................... 45
2.3.1.2.2 Cinco forças de Porter ............................................................................... 47
2.3.1.2.3 Cadeia de Valor ......................................................................................... 52
2.3.1.2.4 Matriz Swot ................................................................................................ 56
3 MÉTODO ........................................................................................................... 60
3.1 Deliamento do estágio .................................................................................... 60 3.2 População e/ou amostra ................................................................................. 61 3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ........................................ 63 3.4 Tratamento e análise dos dados .................................................................... 64 4 DESENVOLVIMENTO ....................................................................................... 66
4.1 Análise do Macroambiente ............................................................................. 66 4.1.1 Variável demográfica sócio cultural .............................................................. 67 4.1.2 Vaviável econômica ...................................................................................... 69 4.1.3 Variável político/legal .................................................................................... 73 4.1.4 Variável Tecnológica ..................................................................................... 81
4.2 Análise do Microambiente .............................................................................. 84
4.2.1 Concorrentes ................................................................................................ 84
4.2.2 Fornecedores .............................................................................................. 102
4.2.2.1 Fornecedores de plataformas .................................................................... 103
4.2.2.2 Fornecedores de produtos para comercialização ...................................... 105
4.2.2.3 Fornecedores de transporte para logística da encomenda ....................... 107 4.2.2.4 Fornecedores de sistema eletrônico de pagamento .................................. 111
4.2.3 Clientes ....................................................................................................... 117 4.2.3.1 Perfil dos potenciais clientes ..................................................................... 117 4.2.3.2 Comportamento de compra dos potenciais clientes .................................. 120 4.2.4 Análise interno – caracterização da empresa ............................................. 131 4.3 Ferramentas de diagnóstico ........................................................................ 135
4.3.1 Cadeia de Valor ......................................................................................... 135
4.3.2 Cinco forças de Porter ............................................................................... 137
4.3.3 Matriz SWOT ............................................................................................. 141
12
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 149
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 152
APÊNDICE A - Questionário ................................................................................... 161
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................. 1644
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1 INTRODUÇÃO
Vive-se em um mundo globalizado, na qual a evolução tecnológica é cada vez
mais presente na vida das pessoas, principalmente a internet que avança por toda
parte do mundo. Também no Brasil percebe-se um aumento considerável no número
de usuários. Segundo o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística - IBOPE
(2012), o Brasil possui 94,2% milhões de internautas, sendo o 5º país mais
conectado. De acordo com a Federação do Comércio do Estado do Rio de Janeiro -
Fecomércio-RJ/Ipsos (2012), o percentual de brasileiros conectados à internet
aumentou de 27% para 48% apenas entre os anos de 2007 e 2011.
Nesse contexto as relações de compra e venda sofreram modificações
significativas. No início da década de 90 a presença de um cliente e vendedor em
um mesmo espaço físico desenvolvendo o processo de troca, era a realidade.
Provavelmente não se imaginava tal fato de outra forma, pelo menos não para a
maioria das pessoas. Atualmente com um computador, um celular ou um tablet
pode-se comprar um jantar, passagem aérea ou qualquer produto e serviço, no
comércio eletrônico, também chamado e-commerce.
Como cada vez mais usuários e, consequentemente potenciais consumidores
estão na internet, a possibilidade dos sites realizarem as transações, ou seja, a
venda aos clientes de um produto diretamente no site é uma realidade. O e-
commerce expande a possibilidade de atender a todas as classes sociais de
qualquer parte do Brasil e até do mundo. Somente no primeiro semestre de 2012,
segundo o Ebit (2013), o comércio eletrônico brasileiro faturou R$ 10,2 bilhões. Em
comparação com o mesmo período do ano anterior isso representou o aumento
expressivo de 21%.
Todo este crescimento tende a continuar, principalmente em países
emergentes como no caso brasileiro, onde o poder de compra entre as classes
econômicas mais baixas está aumentando, além da facilidade de acesso a internet.
Juntando estes dois fatores, formam-se em grande escala novos clientes que
poderão realizar suas primeiras compras online.
Para as empresas que já possuem bases sólidas e de sucesso no comércio
tradicional, parece existir um mercado com potencial significativo a ser explorado.
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Diante disso a internet representa um novo e promissor campo de atuação para
os empreendedores. Contudo, como os negócios online são relativamente recentes,
o conhecimento na área ainda é restrito a poucos. Mesmo assim, a internet pode
apresentar inúmeros nichos a serem explorados.
Os números do e-commerce no Brasil são extremamente favoráveis, com mais
de três milhões de pessoas comprando de forma rotineira pela internet e um
faturamento que cresce ano após ano. Naturalmente muitos empreendedores já tem
conhecimento desse fato e estão investindo no novo canal de comercialização.
As lojas virtuais surgiram em meados dos anos 90 e são a face visível de uma
verdadeira revolução no comércio. Nas lojas virtuais não há necessidade da
presença física nem do comprador, nem do vendedor, além disso, não necessitam
do manuseio de papel moeda e, tão pouco, precisam da mercadoria no momento da
transação. Nas lojas virtuais, a relação ocorre entre um comprador e um sistema
hospedado em um computador localizado em qualquer lugar do planeta.
Todavia para criar ou expandir um negócio, seja através de filiais ou e-
commerce, há algo em comum que deve ser feito em ambos os casos: trata-se do
diagnóstico do ambiente de negócio.
A realização de um diagnóstico do ambiente, antes mesmo da elaboração de
um plano de negócio, possibilita o empreendedor, obter informações importantes
para então definir e implementar as estratégias a partir do levantamento das
ameaças e oportunidades, forças e fraquezas.
O estudo do ambiente, que também faz parte do plano de negócio, permite
responder questões importantes relativas ao negócio antes de seu lançamento. Não
é incomum mudanças profundas no projeto ou até mesmo o abandono da ideia
inicial, quando se começa a pesquisar e checar as suposições iniciais para a
montagem do plano de negócio. É justamente aí, que reside o seu valor: é muito
mais fácil modificar um negócio que está apenas no papel do que quando seu site já
está no ar com o comprometimento de parcela expressiva de seus recursos.
O contexto atual do e-commerce é propício para o surgimento de um número
cada vez maior de empreendedores, visto que o empreendedor não é considerado
apenas aquele que cria, inicia, abre o seu negócio, mas também é considerado,
aquele que cria uma nova maneira de agregar valor para o negócio que já existe,
utilizando de forma diferenciada os recursos, transformando o ambiente social e
econômico em que vive.
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Ressalta-se que um estudo dessa natureza contribuiu para a loja Petipé
Calçados identificar as ameaças e oportunidades, e suas forças e fraquezas para
atuar no e-commerce, visto que foi realizado um diagnóstico do setor calçadista no
mercado web; permitindo uma projeção do empreendimento virtual. Destaca-se
ainda que o estudo do macro ambiente e ambiente setorial possibilitaram a
verificação da viabilidade desta oportunidade de mercado que o comércio eletrônico
oferece.
1.1 Objetivo geral
Realizar um diagnóstico do ambiente de negócio do setor calçadista online para
a expansão de uma loja de calçados no comércio eletrônico.
1.2 Objetivos específicos
Para que se possa atingir o objetivo geral proposto, foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
• Analisar o macro ambiente;
• Analisar o ambiente setorial;
• Aplicar as ferramentas de diagnóstico;
• Identificar as ameaças e oportunidades;
• Identificar as forças e fraquezas.
1.3 Justificativa
Diante da alta taxa de mortalidade de empreendimentos que não ultrapassam
o segundo ano de atividade econômica, segundo Sebrae (2011), percebe-se que
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além da dificuldade inicial de acesso ao crédito, da alta carga tributária do país,
insuficiência de políticas públicas de apoio aos pequenos negócios, há também o
despreparo dos empreendedores devido à falta de conhecimento do negócio, do
mercado e da gestão (incluindo questões contábeis, gerenciais, tributárias), eis a
crucial importância da análise do ambiente de negócio, antes da abertura e/ou
expansão de uma organização.
Com isso este estudo se fez importante na empresa Petipé Calçados que
pretende expandir seu negócio no e-commerce, mas desconhe totalmente o
mercado que irá se inserir, e para tanto, necessitava diagnosticar e identificar fatores
críticos para a exploração virtual, como: potencial de mercado, ameaças e
oportunidades da internet, concorrentes, entre outros aspectos que foram abordados
durante a realização deste diagnóstico.
Este trabalho foi relevante para a Loja Petipé, visto que permitiu o estudo da
exploração de um novo mercado para quem já tinha uma boa fatia do mercado
tradicional. Para concretizar de forma proativa a inclusão da Loja Petipé Calçados no
comércio eletrônico, a empresa através dos levantamentos elaborados passou a
conhecer o mercado de atuação nos aspectos de dimensão da demanda do setor
calçadista online, levando a estruturação da loja virtual para atingir o maior público
possível e obter crescimento de mercado e aumentar sua sustentabilidade
econômica.
Para os demais empreendedores que também percebem a oportunidade do
comércio eletrônico, este estudo pode ser ainda mais importante, pois através deste
foi possível conhecer o ambiente de negócios em que se irá operar investindo em
um empreendimento virtual.
E para a acadêmica que realizou este trabalho, é importante ressaltar a
possibilidade que a mesma teve de colocar seu aprendizado acadêmico em prática,
por meio da vivência entre a teoria e a realidade empresarial.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo tem como objetivo apresentar a fundamentação teórica
que subsidiou a pesquisa diagnóstica e que sustentará o estudo para expansão da
loja Petipé Calçados no e-commerce. Para tanto, contempla-se: as noções gerais
sobre o empreendedorismo e o seu desenvolvimento no Brasil; os empreendedores
e características gerais e o estudo dos ambientes internos e externos da
organização. Ainda, enfoca as ferramentas necessárias para um estudo mais
apurado dos ambientes do negócio, que são as ferramentas de diagnóstico.
2.1 Empreendedorismo
O empreendedorismo pode ser considerado uma consequência positiva das
mudanças inesperadas causadas pelas variáveis incontroláveis do ambiente, como
a globalização e a tecnologia. A sua livre iniciativa pode trazer a um indivíduo muitas
vantagens tanto em sua vida profissional quanto no desenvolvimento da economia
como um todo. Segundo Dornelas (2001) a ênfase em empreendedorismo surge
muito mais como consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não
como um termo de estudo recente e passageiro, como um modismo.
Em situações de mudanças, devido as variáveis do macro ambiente, a
presença do empreendedorismo ganha força, já que a adversidade lhe é um
ambiente ainda mais propício de aparição.
Destaca-se que o empreendedor deve ver essa mudança como normal e como
sendo sadia; conforme Drucker (1987), o empreendedor está sempre buscando a
mudança, reagindo a ela, e a explorando como sendo uma oportunidade.
O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido ultimamente, e
devido este fato, passa a ter variados significados para pessoas diferentes, segundo
Hisrich e Peters (2004), podendo ser visto sob perspectivas conceituais diferentes.
Mas, apesar das diferenças, há alguns aspectos comuns: riscos, criatividade,
independência e recompensa. Considera-se que “esses aspectos continuarão a ser
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a força impulsionadora subjacente à noção de empreendedorismo no futuro”
(HISRICH, PETERS, 2004, p.04).
Os mesmos autores acima alegam que o empreendedorismo atualmente é o
método mais eficiente para ligar ciência e mercado. Essas atividades
empreendedoras afetam de modo significativo a economia de uma área ao construir
sua base econômica e gerar empregos, abrindo seu próprio negócio.
Na visão de Dornelas (2001, p. 21), o comércio virtual tornou-se uma boa
oportunidade para empreender:
[...] a chamada nova economia, a era da Internet, tem mostrado que boas ideias inovadoras, know know, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente e motivada, são ingredientes poderosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combustível indispensável à criação de novos negócios – o capital – podem gerar negócios grandiosos em curto espaço de tempo, algo que era inconcebível há alguns anos.
O comércio eletrônico no Brasil cresceu exponencialmente na última década,
que se deve ao aumento do número de internautas e a maior confiabilidade que o
meio internet adquire, e ao mesmo tempo em que o comércio eletrônico chama
atenção do consumidor, atrai empreendedores dispostos a investir nos negócios
digitais. As oportunidades são muitas e vão desde as lojas virtuais às agências de
marketing online e também no promissor mercado de aplicativos de smartphones e
tablets.
Mas a oportunidade do empreendedorismo online é tão atrativa quanto
complexa e exige empreendedores preparados e dispostos a assumir riscos,
conforme relata Dornelas (2001, p.37), quando aborda que “o empreendedor é
aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela,
assumindo riscos calculados”.
Quando comenta-se em expansão do negócio e não apenas na abertura de
uma empresa, surge muitas vezes a dúvida do significado do título de
empreendedor; todavia autores como Schumpeter (apud DORNELAS, 2001, p.37),
esclarecem a dúvida, afirmando que embora
“o empreendedor é mais conhecido como aquele que cria novos negócios, pode também inovar dentro de negócios já existentes; ou seja, é possível o empreendedor dentro de empresas já constituídas.”
Os autores Hisrich, Peters (2004, p.29) colaboram com a afirmação acima,
descrevendo que:
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“O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a carreira, o que proveem valorizou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários.”
As definições apontam que o empreendedorismo se configura como um
processo no qual o indivíduo empreendedor tem ideias inovadoras, geradas por
meio de oportunidades, e as persegue focando, sonhando e transformando estas
ideias em negócios que lhe tragam benefícios. Neste sentido, conforme apontam
Fialho et al (2006) o empreendedorismo se configura como a capacidade de criar
através da definição de objetivos e obtenção de resultados positivos.
Na verdade, trata-se de formatar e dar vida a um sonho idealizado. Para
Dornelas (2005, p. 39) o empreendedorismo é:
“o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.
“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI
mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX”, comenta o autor Jeffry
Timmons ( apud DORNELAS; 2005, p.17).
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil
Derivado da língua francesa, mas especificamente da palavra Entrepreneur
(CHIAVENATO, 2006), o empreendedorismo está definitivamente adentrando o
Brasil.
De acordo com Dornelas (2005), após a década de 1990, o empreendedorismo
no Brasil começou a ganhar força posterior a criação de entidades como o Sebrae
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade
Brasileira para Exportação de Softwares).
O Sebrae é uma entidade que tem como objetivo dar suporte e auxiliar o
pequeno empresário brasileiro, a forma que ele deve seguir para iniciar sua
empresa, além de prestar consultorias para resolver pequenos problemas em seu
negócio. Já a Softex é uma entidade que surgiu com a ideia de levar empresas de
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softwares do país ao mercado externo, por meio de ações que proporcionavam o
empresário de informática a capacitação em gestão e tecnologia (DORNELAS,
2001).
Com a criação de programas realizados pela Softex em todo país, juntamente
com universidades e incubadoras de empresas, o tema empreendedorismo
começou a despertar interesse na sociedade brasileira, que até então, não
conheciam a importância de um plano de negócios, sendo na maioria das vezes
descartados pelos pequenos empresários.
As ações históricas e algumas mais recentes desenvolvidas, apontam que o
Brasil tem o potencial para desenvolver um dos maiores programas de ensino de
empreendedorismo do mundo. Logo abaixo seguem alguns indicadores citados por
Dornelas (2005):
1. Os programas Softex e GENESIS (Geração de Novas Empresas de
Software, Informação e Serviços), no qual o programa Softex foi
reformulado e continua em atividade.
2. O programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que teve como
objetivo, além de capacitar mais de 6 milhões de empreendedores em todo
o país, apoiar com recursos financeiros, com um investimento em torno de
R$ 8 bilhões, no qual realizou mais de 5 milhões de operações de crédito
enquanto vigorou o programa que foi de 1999 até 2002.
3. Geração de programas de capacitação do empreendedor, como foi o caso
do EMPRETEC e do Jovem Empreendedor do Sebrae, os quais são bem
reconhecidos por empreendedores que buscam conhecimento.
4. A diversidade de cursos e programas que estão sendo criados nas
universidades brasileiras para o ensino do empreendedorismo, como por
exemplo, o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro
Empreendedor, que tinha como objetivo capacitar os alunos de graduação
em engenharia em todo o país. Além deste, pode-se destacar também o
programa de Ensino Universitário de Empreendedorismo, da CNI
(Confederação Nacional das Indústrias) e IEL (Instituto Euvaldo Lodi), que
difundiram o empreendedorismo nas escolas de ensino superior do país,
presente em mais de duzentas instituições brasileiras.
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5. O movimento de criação de empresas ponto com no país nos anos de 1999
e 2000, que motivou o surgimento de várias entidades como o Instituto E-
cobra, de apoio aos empreendedores, com cursos, palestras e até prêmios
aos melhores planos de negócios de empresas start-up de Internet,
desenvolvidos por jovens empreendedores.
6. O grande crescimento de incubadoras de empresas no Brasil, que de
acordo com dados da Anprotec (Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas), em 2004
havia 280 incubadoras de empresas no país, as quais totalizam mais de
1.700 empresas incubadas gerando mais de 28 mil postos de trabalho.
A partir do estudo anual realizado pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
originaram-se duas definições de empreendedorismo: o empreendedorismo por
oportunidade e o empreendedorismo por necessidade. O empreendedorismo por
oportunidade é o empreendedor visionário, que realiza um planejamento prévio de
tudo, sabendo aonde quer chegar e como realizar as ações a fim de obter lucros,
crescer e gerar empregos. Já o empreendedorismo por necessidade é definido como
sendo um indivíduo que se aventura em algum negócio por falta de opção, por estar
desempregado ou por não ter alternativas de trabalho. Os empreendimentos
gerados por empreendedores por necessidade, na maioria das vezes, fracassam por
falta de planejamento, levando a mortalidade dos negócios (DORNELAS, 2005).
Segundo informações do Sebrae (2010), em 2005, a GEM realizou um estudo
no qual ressaltou que o Brasil ocupa a 15ª posição quando refere-se ao
empreendedorismo por oportunidade; e 4ª posição, quando relativo a necessidade,
na qual a grande motivação para a criação de um novo empreendimento é gerada
pela consequência da dificuldade de se encontrar trabalho. A pesquisa mencionou
outro aspecto relevante, que está relacionado ao grau de inovação dos
empreendedores brasileiros. A maioria acaba atuando em segmentos já
concretizados e de grande concorrência. A baixa permanência dos negócios e as
dificuldades encontradas estão diretamente relacionadas com o baixo nível de
inovação.
De acordo com a GEM as dificuldades para as micros e pequenas empresas
estão diretamente relacionadas aos seguintes aspectos: a obtenção do capital
necessário, a alta carga de tributos, as exigências legais e fiscais aliados a um alto
22
grau de burocracia e a falta de programas de apoio adequados à necessidade do
empreendedor (SEBRAE, 2010). Apesar desses fatos, observa-se que a ação
empreendedora no Brasil vem crescendo, além disso, os indicadores mostram que o
empreendedorismo no país é muito importante tanto para o desenvolvimento da
economia, como por ser uma grande fonte geradora de empregos.
Segundo a Pesquisa GEM 2007, a taxa de empreendedorismo do brasileiro foi
sempre superior a 10, sendo considerada uma das mais dinâmicas do mundo,
todavia na Pesquisa GEM 2008, o Brasil, pela primeira vez, ficou fora do grupo dos
dez países com maiores taxas de empreendedorismo, situação gerada por causa da
inserção de países que não participaram em edições anteriores e que ocuparam
posições entre os dez primeiros colocadas no ranking, por apresentarem taxas de
empreendedorismo mais elevadas (SEBRAE, 2010).
A Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial - TEA de 12,02% continua
superior a 10%; portanto, ter ficado fora do grupo dos dez países com maior taxa de
empreendedorismo não significa que o Brasil tenha piorado na última pesquisa. A
TEA média brasileira de 2001 a 2008 é de 12,72% contra uma TEA média dos
demais países GEM de apenas 7,25%. Isso reforça que o Brasil é um país de alta
capacidade empreendedora e que na média entre 2001 e 2008 o brasileiro é 75,58%
mais empreendedor que os outros (SEBRAE, 2010).
Na décima edição da pesquisa no país, a Taxa de Empreendedores em
Estágio Inicial - TEA brasileira é a sexta maior entre os países com nível comparável
de desenvolvimento econômico, com 15,3%, o que equivale a 18,8 milhões de
pessoas (SEBRAE, 2010).
A TEA é formada pela proporção de pessoas com idade entre 18 e 64 anos
envolvidas com empreendimentos em estágio inicial ou com menos de 42 meses de
existência. A taxa brasileira está acima da média histórica do país, que é de 13%.
Em 2008, por exemplo, a taxa foi de 12%. Em 2009, o Brasil ficou na frente de
países como Argentina, Uruguai e Irã (SEBRAE, 2010).
De forma global, nota-se que o mercado de trabalho tem sofrido grandes
transformações nas últimas décadas, refletindo-se na forma de organização das
empresas; essa é uma das razões que fazem os empreendedores iniciarem seus
negócios.
23
A motivação para iniciar uma atividade empreendedora é um dos temas
relevantes para a pesquisa GEM, principalmente para se conhecer melhor a
natureza do empreendedorismo em países em desenvolvimento.
A GEM 2009 demonstra também que a população empreendedora brasileira
está concentrada entre os jovens, nas idades de 18 e 34 anos, atingindo 52,5%. Do
total de empreendedores, 20,8% estão na faixa de 18 a 24 anos enquanto 31,7%
encontram-se entre 25 e 34 anos. Ao analisar isoladamente os números, esta última
taxa se mantém inalterada em toda a série histórica do estudo, demonstrando que é
nesta faixa que se concentra a maior parte dos empreendedores brasileiros. A
menor taxa ficou entre os adultos de 55 a 64 anos, com representatividade de 4,3%
(SEBRAE, 2010).
2.1.2 Perfil e características do empreendedor
Inicialmente tratado como uma característica inata, de um pequeno número de
indivíduos, pela sociedade, o termo vem quebrando barreiras entre os anos 90 e
início do século XXI. Estes indivíduos dotados de ousadia e invejável apetite por
auto realização são os chamados empreendedores (CHIAVENATO, 2006).
Segundo Sônia Jordão (2011) as características do comportamento
empreendedor envolvem um conjunto de realizações (busca de oportunidade, ter
iniciativa, correr riscos calculado, exigir qualidade e eficiência, ter persistência e
comprometimento) e um conjunto de planejamento (busca de informações,
estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistêmicos). O
empreendedor associa visão (de sonhador, artista, inventor, planejador) com a ação
(trabalhador e gerente de linha).
“Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação
singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na
multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem
deixar um legado” (DORNELAS, 2001, p. 19).
De acordo com Filion (1999), na literatura identifica-se um nível notável de
confusão a respeito da definição do termo empreendedorismo. Duas correntes do
pensamento abordam o conceito de empreendedor de forma dicotômica: os
24
economistas o associam à inovação enquanto os comportamentalistas se
concentram nos aspectos criativo e intuitivo.
A mesma dúvida se dá ao discutir-se sobre as características próprias de um
empreendedor, para Filion (1999), o empreendedor é uma pessoa criativa,
inovadora, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos. É aquele que
desenvolve e realiza visões, usando-as para detectar oportunidades de negócio e
tomar decisões moderadamente arriscadas. Ele cria um novo negócio em função do
riso e da incerteza, com o propósito de conseguir lucro e crescimento, mediante
identificação de oportunidade de mercado.
Embora o perfil empreendedor possa ter recebido inúmeras descrições, com o
passar dos tempos, entre todas, ainda não se conseguiu determinar-se um conjunto
de características exatas para distingui-los, visto que as características mudam de
um indivíduo para outro, o que torna complexo tal padronização das aptidões.
Para Chiavenato (2006) o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um
negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal, assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente.
Os empreendedores esperam por um retorno que os compense pelos riscos e
pela iniciativa que assumiram ao operar negócios próprios. Nesse sentido, Cunha
(1997, p.17) observa que:
A definição da visão permite que o empreendedor estabeleça seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu empreendimento para criar e aproveitar oportunidades. Com base na visão, o empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direção pré-estabelecida, e convence pessoas a adotar a visão e a procurar maneiras para desenvolvê-la.
Considera-se o empreendedor, a pessoa que consegue fazer as coisas
acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e
capacidade de identificar oportunidades. Com essa aptidão, transforma ideias em
realidade, para benefício próprio e para benefício da comunidade. Por ter
criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e
perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar
uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado.
A ideia de que empreendedores são indivíduos diferenciados, que já nascem
com aptidão para estes desafios, é um erro. Dornelas (2005) diz que é possível
25
adquirir e desenvolver o aprendizado do espírito empreendedor em qualquer
indivíduo, desde que o mesmo mostre interesse e dedicação.
As características que o empreendedor bem-sucedido deve ter ou tem que
desenvolvê-las ou apenas aprimorá-las, de acordo com os estudos realizados por
McClelland apresentados no manual do Centro de Capacitação e Apoio ao
Empreendedor – Centro CAPE (2000), estão descritas no quadro 01.
CATEGORIA: REALIZAÇÃO CCE: Busca de oportunidades e iniciativa Comportamentos manifestados:
• Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias; • Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços; • Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter
financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência. CCE: Exigência de qualidade e eficiência Comportamentos manifestados:
• Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato; • Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência; • Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a
tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados. CCE: Persistência Comportamentos manifestados:
• Age diante de um obstáculo significativo; • Age repetidamente ou muda de estratégia, a fim de enfrentar um desafio ou superar
um obstáculo; • Faz um sacrifício pessoal ou desenvolve um esforço extraordinário para completar
uma tarefa. CCE: Independência e autoconfiança Comportamentos manifestados:
• Busca autonomia em relação a normas e controles de outros; • Mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente
desanimadores; • Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de
enfrentar um desafio. CATEGORIA: PLANEJAMENTO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS CCE: Correr riscos calculados Comportamentos manifestados:
• Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente; • Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; • Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
CCE: Busca de informações Comportamentos manifestados:
• Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes;
• Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço; • Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
CCE: Estabelecimento de metas Comportamentos manifestados:
• Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal; • Define metas de longo prazo, claras e específicas; • Estabelece objetivos mensuráveis e de curto prazo.
CCE: Planejamento e monitoramento sistemáticos Comportamentos manifestados:
• Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub tarefas com prazos definidos; • Constantemente revisa seus planos, levando em conta os resultados obtidos e
mudanças circunstanciais;
26
• Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões. CATEGORIA: INFLUÊNCIA (RELAÇÃO COM AS PESSOAS) CCE: Comprometimento Comportamentos manifestados:
• Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao atingimento de metas e objetivos;
• Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho;
• Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima
do lucro a curto prazo. CCE: Persuasão e redes de contato Comportamentos manifestados:
• Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; • Utiliza pessoas chave como agentes para atingir seus próprios objetivos; • Age para desenvolver e manter relações comerciais.
Quadro 01: Características Comportamentais Empreendedoras (CCE´S) identificadas por McClelland Fonte: Manual do Centro CAPE – Centro de Capacitação e Apoio ao Empreendedor (2000).
Para Dornelas (2001), o empreendedor é um indivíduo visionário, que aproveita
as oportunidades. Dentro das características citadas por ele está iniciativa,
criatividade, persistência e comprometimento.
Segundo Ângelo (2003), empreendedorismo envolve todas as fusões,
atividades e ações ligadas à percepção de oportunidades de criação. Ele destaca
cinco elementos fundamentais que caracteriza um empreendedor de sucesso:
criatividade, força de vontade, foco na geração de valor e disposição para correr
riscos. Uma característica marcante e assinalada pelos autores é a de que
empreendedores assumem riscos, no entanto esses são calculados e não
deliberados, posto que sabem gerenciar o mesmo e avaliar as possibilidades de
sucesso que poderão advir.
2.1.3 Tipos de Empreendedor
O empreendedorismo torna-se cada vez mais a língua universal no mundo dos
negócios, pois são esses profissionais que promovem transformações e
desenvolvem a economia do país.
As definições das características dos empreendedores são várias, mas sua
essência se resume em fazer diferente, empregar os recursos disponíveis de forma
criativa, assumir riscos calculados, buscar oportunidades e inovar; porém, na
bibliografia pesquisada, o indivíduo empreendedor é citado em três perfis diferentes,
27
são eles: o empreendedor de negócios, o intra-empreendedor e o empreendedor
social (DORNELAS, 2005).
De acordo com Dornelas (2005), o empreendedor de negócios percebe uma
oportunidade e cria meios (nova empresa, por exemplo) para persegui-la, fazendo
acontecer, se antecipando aos fatos e tendo uma visão futura da organização.
São inúmeras as características de uma pessoa que possui um perfil empreendedor,
entre elas pode-se citar a perseverança, o comprometimento, sensibilidade para
negócios, a coragem de assumir riscos, autoconfiança que fazem com que o
empreendedor consiga desenvolver negócios que tragam inovação e
desenvolvimento econômico, conforme Chiavenato (2008).
O desejo de montar o próprio negócio tem impulsionado muitas pessoas a
enfrentarem os desafios do mercado, são jovens e adultos das mais diversas
classes sociais que tem enfrentado todas as dificuldades inicias na abertura de um
negócio, em função de colocar em prática um sonho ou uma oportunidade
identificada no mercado.
Já os intra-empreendedores são os empreendedores dentro das organizações,
contemplando pessoas com idênticas características que a dos empreendedores
proprietários, e são a grande força das organizações mais dinâmicas da atualidade.
Na verdade, como afirma Angelo (2003, p. 83), "por necessidade, as empresas
tendem a injetar nas equipes o ânimo empreendedor. Trata-se de induzir um
comportamento pró-ativo" na geração de ideias, projetos e negócios. Implica, ainda,
em ter iniciativa, aceitar riscos, ser ousado e independente, princípios estes que
levam a ter um perfil semelhante ao do empreendedor. Os intra-empreendedores
também são chamados na literatura como empreendedores corporativos.
Na visão de Dornelas (2003, p. 35);
Ao entender o que significa o tema empreendedorismo, ficará mais claro ao leitor por que é possível cunhar o termo empreendedorismo corporativo e como as empresas poderão implementá-lo para promover as mudanças necessárias que levarão as organizações a praticarem a inovação, fator-chave para o sucesso.
Qualquer colaborador que promove mudanças dentro do seu setor, da sua
função ou fora dela, além de suas atribuições normais, pode ser considerado um
intra-empreendedor ou empreendedor corporativo (HASHIMOTO, 2006).
28
Guilherme Emrich (apud DOLABELA; 2001, p. 84) afirma que “numa empresa
cabem tantos empreendedores quantos colaboradores ela tem. A situação ideal
seria se todos os empregados, literalmente todos, fossem empreendedores".
Trata-se também de desenvolver a liderança em diversos níveis da
organização, em um ambiente de prospecção permanente de novas ideias,
aproveitando o que cada um tem de melhor.
Uma liderança capaz de estimular o empreendedorismo não se contenta em
descobrir novas oportunidades no mercado ou em identificar lacunas na oferta dos
concorrentes, “o grande intra-empreendedor é aquele capaz de descobrir, incentivar
e aproveitar os pequenos intra-empreendedores da empresa em que atua”
(ANGELO, 2003, p. 93).
Pinchot (1989) considera que o empreendedorismo independente, no qual o
empreendedor torna-se proprietário de um negócio, muitas vezes ocorre por falta de
espaço para inovar. Segundo ele, a maioria deixa as corporações não porque
consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas porque se sente frustrado
em suas tentativas de inovar.
Incentivados pelas ameaças e oportunidades resultantes do atual estado de
desequilíbrio sócio-econômico mundial, diversos setores da sociedade mobilizam-se
na busca de respostas a problemas crônicos de proporções globais. Neste contexto
pode-se considerar a afirmação de Drucker (1987), na qual expõe que o
empreendedorismo não é apenas um fenômeno empresarial, mas também pode
estar presente nas instituições sem fins lucrativos, e que é tratado hoje como
empreendedorismo social.
O empreendedorismo social, também, é uma forma importante de
entendimento de questões que passam a ser coletivas, e não mais individuais.
Para Melo Neto e Froes (2002), o empreendedorismo social pode ser visto como um
modelo de desenvolvimento humano, social e sustentável, segundo o qual o foco é
mudado, ou seja, em vez da geração de lucros e dividendos para aumentar o
patrimônio da organização, prima-se pelo desenvolvimento da comunidade, para a
sociedade civil.
Ou seja, empreendedores sociais têm características semelhantes aos
empreendedores de negócios, mas possuem uma missão social onde o objetivo final
não é a geração de lucro, mas o impacto social; são os agentes de transformação no
setor social.
29
Destacou-se nas seções anteriores a origem do empreendedorismo, seu
desenvolvimento no Brasil, comentou-se sobre as possíveis características que
cabem ao empreendedor, além dos perfis empreendedores que se pode assumir ao
longo da carreira profissional.
2.2 Características de Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
As MPEs predominam no mundo todo, representando uma força na economia
mundial. No Brasil, elas são responsáveis pela grande maioria de pessoas
empregadas de maneira formal constituindo, desta forma um grupo seleto com
grande valor no cenário nacional e contribuindo para o desenvolvimento econômico
do país.
No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria
é de micro e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as com
maior concentração deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham
nesses setores, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE, 2010).
No Brasil, são criados anualmente mais de 1,2 milhão de novos
empreendimentos formais. Desse total, mais de 99% são micro e pequenas
empresas e Empreendedores Individuais (EI) (SEBRAE,2011).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2001) mencionou que
não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das micro pequenas
empresas. Percebe-se na prática, uma variedade de critérios para a sua definição
tanto por parte da legislação específica, como por parte de instituições financeiras
oficiais e órgãos representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento,
ora no número de pessoas ocupadas, ora em ambos. A utilização de conceitos
heterogêneos decorre do fato de que a finalidade e os objetivos das instituições que
promovem seu enquadramento são diferentes (regulamentação, crédito, estudos,
etc.).
Isto faz entender que não existe um conceito pré-estabelecido para micro e
pequenas empresas. O que se tem são algumas definições em conformidades com
as legislações específicas e órgãos apoiadores das micro e pequenas empresas
30
brasileiras. No que diz respeito à definição conforme a legislação federal, a
classificação das micro e pequenas empresas são feitas em relação ao faturamento,
conforme previsto no artigo 3º da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de
2006, publicado pela Receita Federal:
[...] Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que: I – no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); II – no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).
Além do critério faturamento para caracterizar uma empresa, observa-se
também o número de empregados; de acordo com o Sebrae (2010),a entidade limita
as micro às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou
até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são
definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e
serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção.
O Sebrae (2011) relaciona as seguintes características das micro e pequenas
empresas:
• Baixa intensidade de capital;
• Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;
• Forte presença de proprietários, sócios e membros da família como
• Mão-de-obra ocupada nos negócios;
• Poder decisório centralizado;
• Estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo,
principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica;
• Registros contábeis pouco adequados;
• Contratação direta de mão-de-obra;
• Utilização de mão-de-obra não qualificada ou semi qualificada;
31
• Baixo investimento em inovação tecnológica;
• Maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e
• Relação de complementaridade e subordinação com as empresas de
grande porte.
Tratando da situação tributária, Lacruz (2008) cita as quatro possibilidades
tributárias existentes hoje no Brasil: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real
e Lucro Arbitrado.
A Lei Geral permite ao empreendedor fazer o enquadramento do negócio no
regime de microempresa e empresa de pequeno porte, optando pelo Super Simples
e, simultaneamente, usufruindo das vantagens asseguradas aos pequenos negócios
nos campos: tributário, trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas,
tecnológico, associativista e outros de inclusão sócio-econômica (SEBRAE, 2010).
Para definição específica da estrutura de uma empresa, é necessário
classificá-la de acordo com o setor econômico o qual predomina o ramo de sua
atividade.
Além da modalidade, o negócio também é classificado quanto ao setor de
atividade, Lacruz (2008) aborda essa classificação no quadro 02.
Agropecuário
Atividade principal refira-se à produção de hortaliças, frutas, cereais, etc. e/ou à criação e ao tratamento de animais cuja atividade principal refira-se à produção de hortaliças, frutas, cereais, etc. e/ou à criação e ao tratamento de animais.
Industrial
Atividade principal diga respeito à transformação de matérias-primas visando à produção de produtos acabados.
Comercial
Atividade refira-se à venda de produtos acabados. Se a venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-se-á de comércio varejista (supermercados, açougues, livrarias, fast-foods etc.); se a venda for feita aos varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se-á de comércio atacadista (distribuidoras em geral: de alimentos, de vestuário etc).
Prestação de serviços
Atividade principal seja o oferecimento do “próprio trabalho” ao consumidor. Isto é, não há a produção de mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como transporte, educação, saúde, lazer etc. São exemplos: bancos, escolas, escritórios de advocacia, hospitais, consultores, professores, etc.
Quadro 02- Classificação dos negócios por setor de atividade Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008
32
Neste trabalho, será abordado o diagnóstico de uma MPE de atividade
comercial, especificamente comércio varejista de calçados.
2.3 Plano de Negócios
Depois da identificação, análise e decisão de explorar uma oportunidade, o
próximo passo a ser tomado pelo empreendedor é o desenvolvimento de um plano
de negócio, que terá como finalidade ajudar no planejamento das atividades
relacionadas ao projeto (DORNELAS, 2003).
A montagem de um bom plano de negócios deve ser uma das primeiras ações
para a criação de uma empresa na internet, ou fora dela. Um plano de negócio é a
definição e análise por escrito das principais variáveis do negócio, considerado uma
ferramenta de gerenciamento utilizada com o objetivo de minimizar os riscos, pois
através da sua elaboração a organização pode planejar o negócio e prever possíveis
insucessos.
Dornelas (2005), vem complementar a informação acima, quando refere-se ao
plano de negócios como um documento que deve ser utilizado pelo empreendedor
para sintetizar e explorar as potencialidades de seu negócio, bem como mostrar os
riscos inerentes a ele. É uma ferramenta utilizada pelo empreendedor para expor
suas ideias de forma clara e para mostrar a viabilidade e a probabilidade de sucesso
em seu mercado, além de situar-se no seu ambiente de negócios.
Segundo Baron e Shane (2007, p.186):
Um plano de negócio é muito mais do que um documento projetado para persuadir pessoas céticas a investir em um novo empreendimento. Também é um guia detalhado para a conversão de suas ideias e de sua visão em um negócio real e em funcionamento.
Um plano de negócios é considerado uma ferramenta essencial para o
empreendedor. Qualquer intenção de criação de um empreendimento deve ser
muito bem elaborada, por isso é importante avaliar diversas questões. O mercado,
por exemplo, é bastante importante, pois se deve conhecer onde vai atuar-se e
quais são as condições desse meio, além de conhecer exatamente os produtos e/ou
serviços a prestar para projetar os custos, os insumos necessários, tempo investido
entre outros aspectos.
33
O plano de negócios é importante para a verificação da viabilidade do negócio,
pode ser usado para vender parte do negócio a sócios potenciais, estabelecer
parcerias, conseguir financiamentos e crédito junto a bancos, entre outros. É um
instrumento de gestão que tem o objetivo de minimizar os riscos de uma
organização através de um planejamento que possibilite a sua estruturação de
maneira eficiente.
Na visão de Dolabela (2008), uma ideia pode se tornar um bom negócio,
todavia, o estudo de viabilidade, que pode ser feito através do plano de negócios é
que pode indicar o potencial que tem aquela ideia em tornar-se um bom negócio,
permitindo identificar e restringir os erros no papel, ao invés de cometê-los na
prática.
Segundo SEBRAE (2011), a cada 100 empreendimentos criados, 73
sobrevivem aos primeiros dois anos de atividade; todavia 27 empresas não
conseguem se manter e falem nesse mesmo período. Por isso, um planejamento
pode ser fundamental para evitar a falência e principalmente, ter mais sucesso.
Nesse sentido, Lacruz (2008, p. 08) afirma que “a existência do plano de
negócios diminui a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos, uma vez
que parte dos riscos é prevista durante sua elaboração”.
Para o empreendedor, o plano de negócio, deve auxiliar a responder questões
importantes relativas ao negócio antes de seu lançamento. Não é incomum
mudanças profundas no projeto ou até mesmo o abandono da ideia inicial, quando
se começa a pesquisar e checar as suposições iniciais para a montagem do plano
de negócio. Sua importância está no fato de que é muito mais fácil modificar um
negócio que está apenas no papel do que quando você já investiu tempo e recursos
em seu negócio.
Com o desenvolvimento do plano de negócios o empreendedor poderá traduzir
os passos para a implementação do projeto, poderá ter uma percepção maior do
empreendimento, bem como, reconhecer os riscos que estarão presentes. Segundo
Dornelas (2003, p.95):
O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto para lançamento de novos empreendimentos quanto ao planejamento de empresas maduras, ou seja, também é útil no caso do planejamento dos negócios e projetos já em andamento.
34
“Uma pesquisa realizada com ex-alunos de Administração da Havard Business
School, nos Estados Unidos, concluiu que o plano de negócios aumenta em 60% a
probabilidade de sucesso dos negócios” (DORNELAS, 2005, p. 99).
Sobre o plano de negócios, tem-se ainda a opinião de Bernardi (2003) que
comenta sobre a vulnerabilidade dos novos negócios, que estão sujeitos a muitas
restrições, e que, portanto exigem cautela. Uma preparação não adequada e
superficial é pré-requisito a um provável insucesso, mesmo porque um processo de
modelagem bem desenvolvido, na melhor das hipóteses aumenta as chances, mas
não garante o sucesso do empreendimento.
2.3.1 Etapas do plano de negócios
Vários autores tratam a respeito do tamanho, da estrutura e do conteúdo de um
plano de negócios. Percebe-se que não há um tamanho definido, uma estrutura
específica, nem uma metodologia certa para se escrever um plano de negócios.
Afinal, cada empresa tem as suas particularidades e semelhanças.
O plano de negócios deve ser organizado de forma que contenha uma
sequência lógica que permita o leitor compreender como a empresa está
organizada, quais são os seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado,
sua estratégia de marketing e sua situação financeira (DORNELAS, 2005).
Uma exemplificação simples e clara sobre a estruturação de um plano de
negócios é dada por Chiavenato (2005) na tabela 01, que baseada em sete etapas
define e esclarece o que deve constar em cada passo.
35
Tabela 01: Estrutura do Plano de Negócio Fonte: Chiavenato (2005)
Dornelas (2001) não considera a elaboração de um plano de negócios uma
tarefa de fácil execução, embora suas etapas sejam claras e objetivas, o plano de
negócio não é algo estático e sim dinâmico que deve ser revisto e refeito
periodicamente.
Uma das etapas mais importantes de um plano de negócios, que é considerado
o diagnóstico, é o foco deste trabalho. O mesmo, segundo Blok (2001) serve para
identificar o que tem que ser aplicado ou melhorado na empresa. É por meio de
técnicas e metodologias específicas que as reais necessidades de mudança na
empresa serão detectadas, com o propósito de melhoria na eficiência do trabalho.
Ainda de acordo com Blok (2001), alguns dos objetivos do diagnóstico seriam
restaurar uma situação deteriorada, melhorar a situação existente e/ou criar uma
situação nova, ou seja, ele é o ponto de partida de qualquer tipo de planejamento.
36
Observa-se, portanto, que o tema conquista espaço e significado nos meios
acadêmicos e profissionais, principalmente quando se trata do futuro das
organizações. A ênfase dada ao assunto deve-se à instabilidade ambiental e à
questão da competitividade. Para competir em meio a esse redemoinho, as
empresas têm de se antecipar e se adaptar com rapidez às condições de mercado,
principalmente na nova economia digital (LIAUTAUD, 2002).
2.3.1.1 Diagnóstico do ambiente de negócio
Devido às constantes mudanças velozes que estão ocorrendo no ambiente de
negócios, gerados pelos fatores incontroláveis do macro ambiente e que afetam o
ambiente setorial e de modo geral a organização, se torna essencial à realização de
um diagnóstico do ambiente de negócio, pois “a empresa precisa conhecer bem os
ambientes, tanto internamente quanto externo à organização” Cobra (1992, p.79),
para poder melhor gerir suas estratégias.
Todavia Kotler (1996 apud FERNANDES; BERTON 2005, p.31) expõe que
“muitas empresas não consideram as mudanças ambientais como oportunidades de
negócio, ignoram ou resistem a elas até quando isso for muito tarde.” Suas
estratégias, suas estruturas, seus sistemas e sua cultura empresarial crescem de
forma obsoleta e desorientada.
O diagnóstico é o primeiro passo do processo de planejamento, pois é através
dele que a empresa irá se municiar das informações que irão nortear o seu
direcionamento estratégico. É com base nele, que a empresa irá se antecipar às
mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes interno e externos
(OLIVEIRA, 2002).
Realizar o diagnóstico do negócio significa levantar dados e informações
referentes ao ambiente em que a empresa está inserida, o que para Chiavenato
(2002), trata-se da avaliação do ambiente que representa todo o universo que
envolve externamente uma empresa, isto é, tudo aquilo situado fora de empresa. É
do ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações necessários para
subsistência e funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas
37
operações. Nenhuma empresa se situa no vácuo; ela interage com o ambiente e seu
resultado depende das influências sofridas por este.
O empreendedor deve sempre pensar em tornar seu negócio o mais atrativo
possível, para aumentar o potencial de crescimento e de lucro do negócio e
desenvolver a capacidade competitiva diante da concorrência. Assim a capacidade
competitiva da empresa começa por se desenhar no setor em que está presente, e o
setor influencia a atratividade do negócio. O empreendedor deve avaliar bem a
intensidade das forças no ambiente em que a empresa irá se inserir, para corrigir
deficiências e criar vantagens competitivas (PORTER, 1997).
Conforme Fernandes e Berton (2005, p.31) “a análise do ambiente constitui
uma das principais etapas da administração estratégica, pois o seu monitoramento
pode identificar riscos e oportunidades para a empresa”.
Para efeitos da administração e planejamento estratégico, o ambiente tem sido
dividido em dois níveis: “o ambiente geral, ou macro ambiente, relativo ás grandes
forças externas que influenciam a organização; e o ambiente operacional ou setorial,
mais próximo a organização, constituído por seus clientes, fornecedores,
concorrentes imediatos, entre outros” (FERNANDES; BERTON, 2005, p.34).
Neste contexto, Kotler (1999) também faz comentários sobre o ambiente
externo, que é composto por forças macro ambientais (demográficas, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e forças micro ambientais
(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores), que afetam sua
habilidade de obter lucro. Para Certo e Peter (1993, p.42), afirmam que “o ambiente
de uma organização é geralmente dividido em três níveis distintos: o ambiente geral,
o ambiente operacional e o ambiente interno”, conforme ilustra figura 01.
38
Figura 01: Três níveis do Ambiente de Negócio Fonte: Certo; Peter, 2005, p.26
Neste contexto, Chiavenato e Sapiro (2009), relatam que o macro ambiente é o
ambiente mais amplo e genérico que influencia de maneira semelhante todas as
organizações, e o microambiente é o ambiente mais próximo da organização e é
onde ela obtém seus recursos e coloca seus produtos e serviços.
Entretanto, antecipar tendências, detectar ameaças ou oportunidades, não é
uma tarefa fácil, pois como as forças ambientais estão em constante mudança,
possuem como principal característica a imprevisibilidade.
A seguir inicia-se a apresentação da análise do macro ambiente, com o estudo
das oportunidades e ameaças de cada uma das variáveis que competem este
ambiente. Em seguida, abordar-se-á a análise do microambiente, onde serão
identificadas e analisadas as forças e fraquezas pertinentes a cada um dos agentes
que compõem o ambiente setorial.
2.3.1.1.1 Macroambiente
39
Todas as organizações operam em um macro ambiente, é nesse ambiente
externo, que surgem as oportunidades, vantagens, ameaças, coações e as
contingências que as empresas não preveem, mas que devem compreender a
adaptar-se. As empresas estão sujeitas as diversas influências e condições
provindas do ambiente, independente das condições internas (tarefas e ramo de
atividade). Uma organização depende e precisa interagir com o ambiente externo
para sua sobrevivência. A análise do macro ambiente consiste na identificação e
análise das variáveis ambientais que possam intervir de forma positiva ou negativa,
no desempenho da organização (TAVARES, 1991).
O macro ambiente influencia diretamente as atividades da organização, por
outro lado a empresa dificilmente influencia diretamente seu macro ambiente. A
análise do macro ambiente é fundamental para o diagnóstico da situação da
empresa, pois ele é constituído por forças incontroláveis que indicam as ameaças e
oportunidades para a organização.
O macro ambiente ou ambiente geral pode referir-se pelas variáveis sociais,
políticas, legais, tecnológicas e econômicas externas a organização. Como afirmam
Fernandes & Berton (2005, p. 35):
O ambiente geral também definido como macro ambiente, refere-se às questões amplas do universo social, econômico e político em que as organizações empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que, por outro lado, influenciam diretamente as empresas.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), estas variáveis são representadas por
fatores econômicos, ambientais, políticos, sociais e tecnológicos cujo
comportamento pode afetar um ou mais fatores-chaves de forma positiva ou
negativa e gerar oportunidades ou ameaças para a empresa.
Assim, as ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo e
devem identificar potenciais problemas que os fatores ambientais poderão trazer no
futuro para a empresa, bem como as oportunidades podem revelar áreas a serem
trabalhadas, como nos mostra Padoveze (1991). E Valadares (2002, p.20),
corrobora que:
[...] as ameaças, são definidas como forças, variáveis ou situações externas, adversas à empresa, criando obstáculos a seu desempenho esperado e não controláveis pela empresa dentro de um determinado cenário. Exemplos: juros altos; âncora cambial; queda dos impostos de importações.
Deste modo, assim como se pode encontrar oportunidades de negócio no
ambiente externo, pode-se cruzar com ameaças, que podem ser determinadas como
40
sendo uma condição desfavorável proveniente do ambiente externo, que podem
prejudicar a organização.
Segundo Ferrel (2000, p. 33):
A análise do ambiente externo deve incluir todos os fatores relevantes econômicos, competitivos, sociais, políticos/legais e tecnológicos que podem exercer pressões consideráveis diretas e indiretas sobre as atividades da empresa.
Considerando os diferentes aspectos do ambiente geral, Chiavenato e Sapiro
(2009) definem indicadores que possam detectar as mudanças e tendências, são
indicadores escolhidos dentre tantos, pois são considerados importantes para o
sucesso do estudo do ambiente externo. Pode-se conferir no quadro 03, as variáveis
e seus respectivos indicadores selecionados por Chiavenato e Sapiro (2009, p.109).
Demográfico
• Tamanho e densidade e distribuição geográfica populacional.
• Mobilidade da população e processo migratório. • Taxa de crescimento e de envelhecimento da população. • Taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade. • Estrutura etária, estrutura familiar e residencial. • Nível de escolaridade. • Composição étnica e religiosa da população.
Econômico
• Renda real da população. • Taxa de distribuição da renda. • Taxa de crescimento da renda. • Configuração geográfica (globalização). • Padrão de consumo e poupança. • Nível de emprego. • Taxas de juros, câmbio e inflação. • Mercado de capitais. • Distribuição de renda. • Balança de pagamentos. • Nível do Produto Interno Bruto (PIB). • Reservas cambiais.
Sócio / Cultural
• Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições. • Crenças e aspirações pessoais. • Relacionamentos interpessoais e estrutura social. • Mobilidade entre classes. • Origem urbana ou rural e os determinantes de status. • Atitudes com as preocupações individuais versus coletivas. • Grau variado de fragmentação dos subgrupos culturais. • Situação socioeconômica de cada segmento da população. • Composição da força de trabalho. • Estrutura educacional. • Veículos de comunicação de massa. • Preocupação com o meio ambiente. • Preocupação com a saúde e o preparo físico.
• Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária. • Legislação tributária, comercial, trabalhista e criminalista. • Política de relações internacionais. • Legislação sobre proteção ambiental.
41
Político / Legal
• Políticas de regulamentação, desregulamentação e privatização.
• Legislação federal, estadual e municipal. • Estrutura de poder.
Tecnológico
• Passo tecnológico. • Processo de destruição criativa. • Aplicação em novos campos. • Programas em pesquisa e desenvolvimento. • Identificação dos padrões aceitos. • Manifestações reacionárias em relação aos avanços
tecnológicos. • Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia. • Velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do
país. • Proteção de marcas e patentes. • Nível de pesquisa e desenvolvimento do país. • Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico.
Recursos Naturais
• Escassez de matéria-prima • Custo de energia • Aquecimento global. • Poluição Ambiental. • Novas ameaças de doenças. • Catástrofes naturais. • Sustentabilidade.
Quadro 03: Indicadores de categorias ambientais genéricas. Fonte: CHIAVENATO, SAPIRO (2009, p.109)
Informar-se sobre as variáveis externas tem como objetivo torná-las mais
favoráveis ou menos desfavoráveis à empresa.
2.3.1.1.2 Microambiente
O microambiente é tratado por diversos autores como ambiente tarefa,
operacional ou setorial, mas os três tratam-se do mesmo ambiente, que é aquele em
que a empresa vai realmente atuar e interagir.
O microambiente refere-se ao ambiente operacional, que segundo Certo e
Peter (1993, p.44), é “o nível do ambiente externo à organização composto de
setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais
imediatas na administração da organização.”
Autores como Fernandes e Berton (2005); Chiavenato e Sapiro (2009) trazem
em suas bibliografias que o ambiente setorial, é formado por fornecedores, clientes,
concorrentes, produtos substitutos e agências reguladoras. São, portanto, variáveis
42
que interagem diretamente com a empresa e que proporcionam forças e fraquezas à
mesma.
a) Fornecedores
Os fornecedores são as empresas e os indivíduos que fornecem recursos ou
insumos para o negócio, conforme Bateman e Snell (1998) que mencionam que as
organizações devem adquirir recursos de seus ambientes e converter esses
recursos em produtos ou serviços para serem vendidos, e são os fornecedores que
devem prover esses recursos.
Os fornecedores conforme Sobral & Peci (2008) são agentes econômicos que
fornecem a todas as empresas as matérias-primas, os serviços, a energia, os
equipamentos e o trabalho necessários para seu funcionamento. Complementam
que uma empresa pode ter vários fornecedores de natureza diversificadas, usando
uma escola como exemplo, a qual usa vários fornecedores para merenda, material
didático, aparelhos eletrônicos usados nas aulas, etc.
Kotler (1998, p. 201) comenta que “antes de selecionar um fornecedor, o
centro de compras especifica os atributos desejados e indica sua importância
relativa. Depois, os candidatos são avaliados nesses atributos e os melhores
qualificados são identificados”.
A escolha do fornecedor correto é uma decisão estratégica importante. Os
fornecedores podem afetar o tempo de fabricação, a qualidade dos produtos e os
níveis de estoque (BATEMAN; SNEEL, 1998).
b) Clientes
Os consumidores são os usuários dos produtos e/ou serviços oferecidos pela
empresa. Possuem hábitos, costumes, desejos, necessidades, e buscam nos
produtos e serviços ofertados a realização de suas expectativas.
De acordo com Kotler (1996) clientes são pessoas que compram produtos ou
serviços de uma organização e que diferem fortemente em diversas características,
como educação, idade, renda e estilo de vida.
A visão de cada cliente sobre o valor do produto ou serviços que busca, difere
em cada um. Isso se dá pelo fato de que cada indivíduo está envolvido em um meio
43
cultural, social e econômico, com sua própria percepção sobre ele. Assim, ele reage
de diferentes formas, desde não perceber a importância de determinado serviço à
sua empresa, até a valorizar itens que nada melhorarão seu desempenho
organizacional (COBRA, 1992).
Nesta parte, percebe-se a importância do planejamento de marketing, dos 4
P`s (produto, preço, promoção e praça), visto que como os clientes tem poder de
escolher, optam pelo melhor serviço ou produto de bom preço e condições de
pagamentos mais flexíveis.
c) Concorrentes
Considerados as empresas que oferecem os mesmos produtos ou serviços e
disputam o mesmo mercado; podendo oferecer novos benefícios, fazer promoções,
mudar seus produtos e serviços. Por isso é preciso prestar atenção a qualquer
movimento da concorrência e reagir àqueles que possam representar uma ameaça.
Os concorrentes influenciam a escolha dos objetivos de mercado da empresa,
dos intermediários, fornecedores, do composto de produto e dos compostos de
marketing, por isto eles são considerados parte do sistema central de marketing
(Kotler, 1996, p. 52).
“A análise dos concorrentes enfoca cada uma das empresas com as quais ela
concorre diretamente” (HITT, 2003, p. 82). Os concorrentes muitas vezes se tornam
a chance da empresa obter vantagem competitiva, dela buscar e alcançar um
desempenho superior. Para Porter (1989, p.187),
“os concorrentes são vistos pela maioria das empresas como uma ameaça. A atenção é concentrada no modo como uma empresa pode obter parcela contra eles e no modo como sua entrada pode ser evitada antes de tudo”.
É importante saber que os concorrentes podem vir a gerar problema para a
organização, mais também podem trazer benefícios. Por esse motivo é essencial
que os serviços e produtos oferecidos pela empresa sejam de qualidade e tenha seu
diferencial, para que ela se torne competitiva no meio dos seus principais
concorrentes.
A presença dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de
benefícios estratégicos que se enquadram em quatro categorias gerais: ampliar a
vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura industrial, ajudar no
44
desenvolvimento do mercado e deter a entrada. Os benefícios particulares
alcançados irão diferir de uma indústria para outra e de acordo com a estratégia
seguida por uma empresa (PORTER, 1989).
Por esses motivos expostos é que se deve analisar a valiosa importância dos
concorrentes no mundo dos negócios, no qual eles podem fortalecer ao invés de
enfraquecer a posição de uma organização. Nesse processo o diagnóstico é
importante ser utilizado na identificação dos possíveis benefícios e riscos que os
concorrentes podem causar a uma empresa.
2.3.1.2 Ferramentas de Diagnóstico
Para conhecer o ambiente em que a empresa Petipé Calçados deseja
empreender expandindo sua organização, é fundamental a realização do diagnóstico
do ambiente de negócio, e para tal é necessário fazer uso de algumas ferramentas
encontradas na literatura de negócios. Hoje é possível identificar um número
bastante significativo dessas ferramentas, porém para a condução do trabalho
proposto, será dado prioridade para quatro ferramentas que serão descritas na
sequência do capítulo.
2.3.1.2.1 Cenários
Devido ao fato do futuro ser imprevisível, entre desistir de prever o que vai
acontecer e conseguir se aproximar intelectualmente dos acontecimentos futuros, as
organizações têm escolhido a segunda opção (BETHLEM, 2004). O autor
acrescenta que a criação de cenários é uma técnica cada vez mais utilizada, porque
busca prever combinações de variáveis de diversas naturezas e origens
(econômicas, sociais, políticas, mercadológicas, entre outras), buscando uma forma
melhor para lidar com incertezas e ignorância parcial em que as decisões serão
tomadas.
45
Para Tavares (2005), cenário consiste em um processo sistematizado para
identificar, classificar e avaliar as variáveis ambientais e analisar como afetam ou
poderão afetar, positiva ou negativamente, o desempenho da organização,
transformando-se em oportunidades e ameaças, por meio do desenvolvimento de
modelos hipotéticos de possíveis ambientes futuros.
Após o diagnóstico a empresa adquire o conhecimento necessário para
relacionar-se com o ambiente que a circunda, contudo ainda é necessário projetar o
futuro para visualizar possíveis consequências e minimizar os riscos inerentes à
tomada de decisão.
Para Chiavenato e Sapiro (2009) o cenário refere-se a projeções variadas e
com base em históricos para propor o futuro desejado. A construção de cenários é
essencial na adequação da estratégia organizacional para obtenção dos objetivos a
longo prazo.
Segundo, Serra, Torres e Torres (2003), os cenários têm como função oferecer
meios para possíveis alternativas de evolução ambiental, bem como prever o
significado que essas ações podem ter sobre a empresa, auxiliando na tomada de
decisão e favorecendo a vantagem competitiva.
A criação de cenários pode ser fundamentada, segundo Oliveira (1996) da
seguinte forma:
• Idealizar situações futuras possíveis com o pensamento estratégico. Estas
situações não necessariamente tenham alguma ligação com o futuro ou com
o passado da organização;
• Estabelecer base de dados sócio-econômicos e de infra-estrutura;
• Estreitar os laços com o setor empresarial e com a comunidade técnico-
científica;
• Utilizar uma abordagem sistêmica e multidisciplinar;
• Usar uma metodologia estruturada e específica para o debate e
estabelecimento de cenários.
Para os autores citados anteriormente, o desenvolvimento de cenários orienta a
organização em duas abordagens, a projetiva e a prospectiva. A primeira
caracteriza-se por se restringir a variáveis quantitativas, conhecidas e objetivas,
utilizando o passado para explicar o futuro, desenvolvendo modelos deterministas e
46
quantitativas, geralmente não é suficiente para direcionar o futuro da empresa.
Enquanto que, a segunda considera outros aspectos, como a visão global, variáveis
qualitativas que podem ser subjetivas, conhecidas ou não. Possibilitando ainda a
criação de um futuro desejável e viável, estruturado no presente, através de
métodos como análise estrutural de Delphi, impactos cruzados entre outros.
O processo de prospecção de cenários precisa levar em consideração variáveis
que afetam o ambiente. Serra, Torres e Torres (2003) denominam essas variáveis
de forças motrizes e as classificam da seguinte forma: dinâmica social, fatores
econômicos, fatores políticos e fatores tecnológicos. Tavares (2005) acrescenta as
variáveis demográficas, política interna, política externa, legal, culturais e naturais.
No quadro 04 é possível identificar alguns dos indicadores e respectivos exemplos
para cada uma das forças motrizes.
Quadro 04: Variáveis e indicadores para elaboração de cenários Fonte: Adaptado de Tavares (2005)
Cenário então é uma ferramenta para ordenar a percepção sobre alternativas
do ambiente futuro em que as decisões de hoje terão efeito. Para Heijden (2004, p.
104) “um dos objetivos mais importantes do planejamento de cenários é tornar a
organização uma melhor observadora do ambiente”. Portanto, os planejadores de
cenários precisam ir além de explorar apenas as visões internas e incorporar aos
cenários uma ampla gama de opiniões externas.
Também chamado por muitos autores de Prospectiva Estratégica, cenários são
visões parciais e internamente consistentes de como o mundo será no futuro e que
47
podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstâncias que podem vir
a ocorrer. Para Porter (1997), o emprego de cenários é uma técnica particularmente
útil nas indústrias emergentes, uma vez que o principal aspecto dessas indústrias é
a incerteza.
Quando se analisa a visão de Porter, verifica-se uma clara interação das
técnicas de cenários prospectivos com os instrumentos utilizados pela gestão
estratégica, porque além de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratégico e
da definição das estratégias da empresa, o exercício de elaborar estudos
prospectivos traz benefícios, como:
• Possibilitar com que os administradores lidem melhor com as incertezas;
• Facilitar a criação das redes de troca de informações, o que, por sua vez,
facilita o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as
diversas áreas;
• Propiciar uma visão global atual e futura do ambiente e suas interligações;
• Ajudar a desenvolver a criatividade na empresa;
• Ajudar a identificar novas oportunidades de negócios.
2.3.1.2.2 Cinco Forças de Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter (1986) pode ser compreendido como
uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em
consideração tanto o ambiente externo como o interno. O conhecimento das fontes
subterrâneas da pressão competitiva constitui-se nos pilares da agenda estratégica
para a ação. Elas realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da
empresa, inspiram seu posicionamento no setor, iluminam as áreas em que as
mudanças estratégicas talvez proporcionem o maior retorno e identificam os pontos
em que as tendências setoriais são mais significativas em termos de oportunidades
ou ameaças.
Porter (1986, apud FERNANDES; BERTON 2005, p.69) desenvolveu um
modelo para “diagnóstico e avaliação de rentabilidade estrutural de um setor, que
associa os conceitos básicos das estratégias competitivas a duas questões centrais:
48
a atratividade do setor e a posição da empresa dentro dele.” O mesmo autor cita que
estas duas questões sofrem influências de cinco forças competitivas, que são:
ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos consumidores, ameaças de substitutos e rivalidade entre os
concorrentes existentes, conforme figura 02.
Figura 02: Modelo das cinco forças competitivas de Porter Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, SAPIRO (2009, P.115)
Ameaça de novos entrantes: refere-se às ameaças relacionadas com a
possibilidade e a viabilidade da entrada de novos competidores no mercado.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), uma organização que ingressa no setor
de negócios, traz ameaças às organizações existentes, Porter (2004) completa
afirmando que os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, sendo o
desejo de ganhar participação no mercado e, em geral recursos substanciais para a
organização.
Para Fernandes e Berton (2005), em um mercado muito atrativo, onde não
existem barreiras relevantes, corre-se o risco de entrada de novos concorrentes, que
são os novos entrantes; todavia para barrar as novas empresas, as organizações se
previnem nos aspectos de barreiras de entrada em: economia de escala,
diferenciação de produtos, necessidade de capitais, custo de mudanças, alteração
nos canais de comunicações, acesso aos canais de distribuição, desvantagens em
49
custos individuais em escala e políticas governamentais e de retaliação esperada de
empresas que já estão ativas no mercado.
Poder de barganha dos Fornecedores: os fornecedores podem exercer
poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar os
preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos (PORTER,1986). Um
exemplo, seria quando existem poucos fornecedores que atendem um mercado, o
que na prática lhes possibilita ter um maior controle sobre os preços praticados,
podem desenvolver carteis, ou mesmo restringir a possibilidade de escolha de
fornecedores e negociação de melhores condições de fornecimento, com isso o
poder de barganha dos fornecedores aumenta.
Porter (2004) comenta que as condições que tornam os fornecedores
poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Um
grupo fornecedor é poderoso se o seguinte se aplica: é dominado por poucas
companhias e é mais concentrado do que a indústria para qual vende, não está
obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria, a
indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto dos
fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador, os produtos do
grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança, o grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para
frente.
O autor ainda afirma que as condições que determinam o poder dos
fornecedores não só estão sujeitas a mudanças como com frequência estão fora do
controle da empresa.
Poder de barganha dos Clientes: segundo Porter (2004), os compradores
competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros; tudo à
custa da rentabilidade da indústria.
Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade
daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando
uma empresa contra a outra (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000).
De acordo com Hitt Ireland e Hoskisson (2005) os compradores se tornam
poderosos quando se juntam em determinados grupos para juntos conseguirem
diminuir seus custos, resultado este buscado a partir das seguintes circunstâncias:
efetuam grande volume de compras ou grau de concentração, os produtos são
50
padronizados e não diferenciados, os consumidores enfrentam poucos custos de
mudança, o produto do setor tem importância relativamente pequena para a
qualidade dos produtos ou serviços, os compradores tem disponibilidade de
informações (PORTER, 2004).
Ameaça de Substitutos: “Produtos substitutos são os diferentes bens ou
serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um
produto fabricado no setor” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p.115). Trata-se da
existência de produtos ou serviços substitutos aos que a empresa em questão
comercializa. A possibilidade de os clientes terem suas necessidades atendidas por
produtos ou serviços similares ou que ao final o resultado seja o mesmo, é um fator
a considerar.
De modo geral, os produtos substitutos representam uma forte ameaça a uma
empresa se o cliente enfrentar apenas alguns custos de mudança, pois o substituto
será escolhido pelo consumidor “se o preço do produto substituto for inferior ao
produto ofertado pela organização, ou se a sua qualidade e desempenho forem
iguais ou superiores às do produto concorrente” (HITT; IRELAND; HOSKISSON,
2005 p. 75).
Porter (2004), afirma que os substitutos não apenas limitam os lucros em
tempos normais, como também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria
pode obter em tempos de prosperidade. O autor ainda ressalta que quanto mais
atrativo for o preço ofertado pelos produtos substitutos, mais estável será a pressão
sobre os lucros.
Rivalidade entre concorrentes existentes: A intensidade da rivalidade entre
os concorrentes estabelecidos assume a forma de disputa por posição com o uso de
táticas como concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução de produtos
e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente.
Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a rivalidade entre concorrentes pode
ser considerada a mais significativa das cinco forças. Nesta dimensão, deve-se
considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se
concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num
mesmo mercado, ou seja, outros sites vendendo calçados.
Para Porter (1986) a rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes
sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.
51
Então, quanto maior a força, menor a rentabilidade estrutural do setor e,
consequentemente, da empresa. Assim, no limite, se um setor com forte
concorrência, fornecedores e compradores poderosos que impõem suas condições ,
com muitos produtos substitutos e no qual é muito fácil entrar, dificilmente será um
setor rentável a longo prazo (FERNANDES; BERTON, 2005).
O quadro 05 apresenta um resumo de todos os fatores que influenciam essas
cinco forças competitivas, descritas anteriormente.
Quadro 05: Fatores que influenciam as cinco forças competitivas. Fonte: SOBRAL; PECI, 2008, p.155).
Com esta análise, o empreendedor poderá posicionar a organização de modo
a potencializar as vantagens do negócio, a definir as melhores defesas contra as
forças competitivas e a balancear o quadro geral de forças através de movimentos
estratégicos, de modo a posicionar a empresa vantajosamente.
Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Produtos Substitutos Existência de barreira à entrada: - Economia de escala. - Diferenciação do produto. - Exigências de capital. - Acesso a canais de distribuição. - Política governamental. Retaliação dos concorrentes instalados: - Posse de recursos para retaliar. - Comprometimento com a indústria. - Baixa taxa de crescimento da indústria.
- Capacidade dos produtos substitutos de satisfazerem as necessidades dos clientes. - Existência de custos de mudança de produto ou de fornecedor. - Qualidade dos produtos substitutos. - Grau de diferenciação dos produtos. - Relação entre preço e desempenho dos produtos substitutos em comparação com os produtos da indústria.
Poder de barganha dos Fornecedores e Clientes
Rivalidade entre concorrentes estabelecidos
- Quantidade e grau de concentração de fornecedores ou clientes. - Produtos são diferenciáveis ou únicos. - Existência de custos de mudança de fornecedor ou comprador. - Possibilidade de integração vertical das atividades realizadas pela indústria. - Importância dos produtos para a estrutura de custos de produção do comprador. - Volume de transações com a indústria. - Existência de produtos substitutos. - Posse de informação completa sobre preços, custos, procura, etc.
- Quantidades de concorrentes - Taxa de crescimento da indústria elevada. - Custos fixos elevados. - Diversidades de estratégias e objetivos. - Equilíbrio de forças entre os concorrentes. - Diferenciação entre os produtos ofertados. Existência de barreiras à saída: - Custos fixos de saída. - Posse de ativos especializados. - Relações estratégicas com outros negócios. - Restrições legais e sociais à saída. - Barreiras emocionais, etc.
52
2.3.1.2.3 Cadeia de Valor
O elevado grau de competição imposto pelo mercado tem gerado nas
empresas uma maciça movimentação em busca de melhorias contínuas e radicais
nos processos de produção. Desta forma, a busca e identificação de oportunidades
de melhoria constitui-se em importante mecanismo de aumento do desempenho e
potencial competitivo.
Na década de 80, Porter (1989) apresentou o conceito de cadeia de valor com
o objetivo de disponibilizar uma ferramenta que auxiliasse as organizações na
compreensão de como estas poderiam obter vantagem competitiva em relação aos
seus concorrentes.
Dentro deste conceito, as organizações são constituídas por atividades, as
quais geram custo e criam valor para o cliente. Por meio da análise da cadeia de
valor é possível compreender o comportamento destes custos e as fontes existentes
e potenciais de diferenciação, que podem gerar valor para o cliente (PORTER,
1989).
O conceito desenvolvido por Porter (1989) tem como foco a obtenção de
vantagem competitiva e destaca como cadeia de valor, o conjunto de atividades
existentes dentro da organização.
Porter (1990) explica que a maneira como uma organização executa suas
atividades é reflexo de sua história (passado) e de sua estratégia (futuro). Estas
atividades podem ser dividas em dois grupos: (1) atividades primárias e (2)
atividades de apoio, conforme figura 03.
53
Figura 03: Cadeia de valor genérica
Fonte: Porter (1990).
• Atividades Primárias: É possível identificar cinco atividades genéricas
primárias em qualquer indústria, são elas: Logística interna, Operações,
Logística Externa, Marketing e vendas, e serviços (PORTER, 1990).
• Atividades de Apoio: Como as atividades primárias, estas podem ser
divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma
determinada indústria, porém são classificadas de forma genérica em quatro
categorias: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos
humanos e infra estrutura (PORTER, 1990).
A seguir no quadro 06, as atividades primárias e de apoio são descritas pelos
autores Chiavenato e Sapiro (2009):
54
Quadro 06: A cadeia básica de valor Fonte: CHIAVENATO;SAPIRO (2009,140).
Na abordagem de Porter (1990), a vantagem competitiva não pode ser
compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem origem nas
inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no
marketing, na entrega e no suporte ao seu produto. Cada uma dessas atividades
pode contribuir para a posição de custos relativos de uma empresa, além de criar
uma base para diferenciação. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.
Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando essas atividades
estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a
concorrência.
Percebe-se, assim, a atuação da cadeia de valores num processo de
diferenciação entre empresas e seus processos e no estabelecimento de vantagens
55
competitivas, já que mesmo empresas atuantes na mesma indústria podem ter
cadeia de valores totalmente diferentes e são essas diferenças que acabam por
compor as fontes básicas de vantagem competitiva.
Segundo Periard (2007), um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na
maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora
para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e
eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto. Assim sendo,
trabalhar uma estratégia de produção considerando como parâmetro a cadeia de
valor pode se configurar na diferença entre o sucesso e o fracasso de um
empreendimento, uma vez que leva em consideração todas as etapas do processo
produtivo.
Conforme O’Brien (2004), cadeias de valor também podem ser usadas para
colocação estratégica dos aplicativos de uma empresa que atua na Internet para
obter uma vantagem competitiva. As conexões de Internet de uma empresa com
seus clientes podem propiciar formas de benefícios e oportunidades de vantagens
competitivas. A figura 04 mostra as diversas formas. A companhia pode controlar,
por exemplo:
• Grupos de notícias na Internet;
• Salas de bate-papo;
• Websites de e-commerce.
Figura 04: Formas de benefícios e vantagens competitivas na Internet. Fonte: O’Brien, J.A.(2004).
56
Essas ferramentas são importantes para a pesquisa de mercado e o
desenvolvimento de produtos, vendas diretas e oferta de suporte e recepção de
feedback do cliente.
O modelo da cadeia de valor é uma ferramenta de análise útil para a definição
das competências nucleares de uma empresa e das atividades em que se pode
obter uma vantagem competitiva. O’Brien (2004) cita duas modalidades:
• Vantagem pelos Custos: por uma melhor compreensão dos custos e da
sua extração do valor acrescentado das atividades,
• Diferenciação: por centrar-se nas atividades relacionadas com as
competências e capacidades nucleares de forma a realizá-las melhor do
que os concorrentes.
2.3.1.2.4 MATRIZ SWOT
A análise SWOT é um instrumento extremamente útil na organização do
planejamento estratégico. Por intermédio desta análise, pode-se relacionar e
identificar as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da organização em
ambiente real, colaborando para uma melhora no desempenho da empresa.
A necessidade de conhecer tais ambientes resulta de que somente desta forma
se terá “condições para poder avaliar com discernimento as competências
organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades ambientais de outro”
(COBRA, 1992, p. 79). Desta forma, a análise SWOT, que em inglês significa Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats), compreende a análise de tais ambientes em que a empresa encontra-se
inserida.
Este instrumento teve origem na década de 1960 e é utilizado por diversas
empresas, independentemente do tamanho delas. Para Serra, Torres e Torres
(2004, p. 28) “a função primordial da SWOT é possibilitar a escolha de uma
estratégia adequada – para que se alcancem determinados objetivos – a partir de
uma avaliação crítica dos ambientes internos e externos”.
Segundo Fischmann e Almeida (1991, p.25), o “ambiente de uma organização
é tudo aquilo que a influencia nos seus negócios e que esta não tem condições para
57
alterá-lo.” É o que diz Robbins (2000, p.89), ao assegurar que o ambiente de uma
organização “é composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar o
seu desempenho”.
Thompson Jr. e Strickland III (2004), relatam que o dimensionamento dos
pontos fortes e pontos fracos internos da empresa e suas oportunidades externas
normalmente recebe o nome de análise de SWOT.” Esta é uma técnica fácil de ser
usada para obter uma visão geral da situação estratégica da empresa. A análise de
SWOT enfatiza os princípios básicos de que a estratégia deve produzir um bom
ajuste entre a capacidade interna da empresa (seus pontos fortes e pontos fracos) e
suas circunstâncias externas (refletidas em parte por suas oportunidades e
ameaças).
Uma ferramenta disponível para análise do posicionamento organizacional, a
Análise SWOT se caracteriza por ser um instrumento que colabora auxiliando a
empresa para a efetivação do planejamento estratégico ao estabelecer a relação
entre pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SERRA; TORRES; TORRES,
2004).
A análise ambiental objetiva avaliar as situação da empresa relativamente aos
ambientes interno e externo.
Serra, Torres e Torres (2004), declaram que a função primordial da análise
SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada para que se chegue a
determinados objetivos, a partir de um julgamento crítico dos ambientes interno e
externo.
A matriz SWOT pode ser obtida após a identificação dos pontos fortes e pontos
fracos e após a análise das oportunidades e ameaças. Esta matriz permite analisar a
situação atual do negócio (DORNELAS, 2005).
Para elaborar a matriz SWOT, conforme figura 05, deve-se primeiramente,
dividir todos os pontos fortes identificados em dois grupos: os que estão e os que
não estão relacionados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu
setor. Em seguida, devem-se dividir todos os pontos fracos de maneira semelhante,
um associado às oportunidades e o outro às ameaças. Quando todos estes dados
forem obtidos, deve-se construir a matriz que deverá ser dividida em quatro
quadrantes. Por último, deverão ser incluídos os pontos fortes e fracos da empresa a
ser analisada, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada um
dos quadrantes (DORNELAS, 2005).
58
Figura 05: Matriz da análise SWOT Fonte: Adaptado de Dornelas (2005)
Estes quatro aspectos podem ser vistos sob duas dimensões principais,
conforme Serra, Torres e Torres (2004):
• Dimensão interna/externa: estes fatores internos da organização estão
atrelados com as suas forças e as suas fraquezas; analisá-las significa
analisar o status da empresa em relação aos aspectos ambientais externos,
que são as oportunidades e as ameaças;
• Dimensão positiva/negativa: considera-se positiva em arrolamento as forças
e as oportunidades; negativa a relação entre as ameaças e as fraquezas; a
relação entre as forças e as ameaças pode sugerir vulnerabilidade; entre as
fraquezas e as oportunidades pode expressar limitação.
Pode-se considerar então que uma força é algo positivo, é uma característica da
empresa que aumenta a sua competitividade. Uma fraqueza é algo que está faltando
na empresa, algo negativo, que a faça ficar em desvantagem em relação aos seus
concorrentes.
A análise SWOT é uma ferramenta que deve ser utilizada com certa
regularidade, pois os aspectos relacionados aos ambientes mudam com frequência.
Um exemplo seria o crescimento dos concorrentes e a alteração do ambiente que
gira em torno dela (DORNELAS, 2005). Sob esse enfoque, considerando o
59
reconhecimento e posterior caracterização do cenário empresarial, a empresa
deverá definir quais estratégias adotar para sua manutenção e sucesso no
ambiente.
Para uma estratégia bem concebida, Almeida (2001) ressalta que as forças e
fraquezas devem estar ajustadas às oportunidades de mercado e às ameaças
exógenas.
As forças devem ser usadas para obter uma vantagem competitiva, as fraquezas
devem ser corrigidas, as oportunidades podem permitir melhorar a situação e as
ameaças, são problemas em potencial, que poderão afetar o empreendimento e o
setor.
Almeida (2001) identifica na análise ambiental que as oportunidades e ameaças,
que são os principais condicionantes da eficácia organizacional, ou seja, para se ter
sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças . Sendo
extremamente importante que sejam monitoradas as áreas que foram identificadas
os pontos fortes para não ser surpreendido por eventuais riscos latentes que
possam surgir no futuro.
60
3 MÉTODO
Neste tópico estão representados os procedimentos que foram adotados para a
condução deste trabalho.
Segundo Gil (2008), método científico é um conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos para se atingir o conhecimento. Neste capítulo serão
apresentados o tipo de pesquisa, como foi elaborado o estudo, a coleta de dados,
assim como a aplicação e tratamento desses dados.
3.1 Delineamento do Estágio
Para tomar decisões de âmbito maiores como investir na expansão da empresa
em um mercado recente e em crescimento, foi necessário realizar um diagnóstico
sobre a situação em que se encontrava a empresa, para obter o máximo de
informações; com esse objetivo este estágio caracterizou-se em sua tipologia como
uma pesquisa-diagnóstico.
Este tipo de pesquisa, segundo Roesch (1996, p.77) “apresenta um conjunto
de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico como
também a racionalização dos sistemas”. Ressalta-se que este trabalho se limitou ao
diagnóstico do ambiente de negócio do setor calçadista online, com visão da
expansão da Loja Petipé no comércio eletrônico.
A abordagem empregada foi a qualitativa com porte quantitativo, porque o
método qualitativo é utilizado para levantar informações a cerca do ambiente de
negócio, já o método quantitativo foi utilizado para análise de dados resultantes de
uma pesquisa efetuada com os potenciais clientes. Roesch (1996), relata que na
tipologia de pesquisa-diagnóstico, a combinação de ambas abordagens é
geralmente utilizada.
Na visão de Roesch (2005), a abordagem qualitativa, torna-se importante
quando se quer descobrir e comunicar a realidade vivida pelos habitantes desta
mesma realidade, e para que isto aconteça é necessário que o pesquisador ouça,
61
aprenda, tome notas, entreviste e converse com as pessoas que fazem parte desta
população.
Já o método quantitativo, segundo Richardson (1989), caracteriza-se pelo
emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto
no tratamento dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais simples até as
mais complexas, o que foi abordado através de um questionário.
O método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo, à medida que não
emprega um instrumental estatístico como base na análise de um problema, não
pretendendo medir ou numerar categorias (RICHARDSON, 1989).
O nível desta pesquisa foi exploratório-descritivo sendo este um nível de busca
de informação e investigação, delimitando o tema por meio da revisão bibliográfica,
dados secundários fornecidos pela empresa e questionário realizado com
internautas considerados potenciais clientes, a fim de obter maior conhecimento e
esclarecimento sobre o tema ou problema, objeto da pesquisa.
Para Gil (2008), as pesquisas exploratórias, teriam como objetivo criar uma
familiaridade maior com o problema, visando explicitá-lo melhor ou trabalhar com a
construção de hipóteses, e assume na maioria das vezes, o formato de pesquisa
bibliográfica ou estudo de caso, sendo abordada neste trabalho a primeira opção
citada.
Gil (2002, p. 42), também cita as pesquisas descritivas com “objetivo primordial
a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis.” São inúmeros os estudos que podem
ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas
está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática.
3.2 População e/ou amostra
Para alcançar os objetivos propostos neste estudo, foram considerados como
participantes da pesquisa: clientes em potencial, empresas concorrentes,
fornecedores, variáveis do macro ambiente, entre outros.
Para Marconi e Lakatos (1990, p.37)
62
“ a população ou universo é o conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma característica em comum.O universo ou população de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado.”
Referente à amostragem, que trata-se da coleta de dados relativos à alguns
elementos da população e a sua análise, que pode proporcionar informações
relevantes sobre toda a população (Mattar,1999); foi utilizado para aplicação do
questionário uma amostragem não probabilística feita por acessos.
Amostragem não probabilística é aquela em que a seleção dos elementos da
população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do
pesquisador ou do entrevistador no campo. (Mattar,1999).
Mattar (1999) cita ainda, que ela pode ser uma amostra por conveniência, a
qual o pesquisador seleciona membros de uma população mais acessíveis; amostra
por julgamento, onde pesquisador usa o seu julgamento para selecionar os
membros da população que são boas fontes de informação precisa; ou ainda
amostra por quota, que o pesquisador entrevista um número predefinido de pessoas
em cada uma das várias categorias. Neste estudo foi aplicada a amostra por
conveniência.
O universo da pesquisa teve 203 participantes; estes e os resultados serão
demonstrados no capítulo 4.2.3 deste trabalho, onde foi explanado o fator clientes
que faz parte do ambiente setorial.
Já com intuito de verificar a saturação do comércio eletrônico, foram
quantificados os principais concorrentes, que seriam lojas virtuais varejistas de
calçados no comércio eletrônico. Foram diagnosticadas seis lojas, as quais quatro
foram escolhidas por serem as maiores em nível de abrangência e conceituadas no
mercado e as outras duas foram abordadas devido ao fato de serem empresas
semelhantes à loja Petipé Calçados em termos de estrutura física e também porque
são da mesma região.
Os fornecedores também foram levantados sobre os mesmos critérios da
escolha dos concorrentes: nível de abrangência e empresas conceituadas.
Já as informações sobre as variáveis do macro ambiente foram diagnosticadas
conforme relevância ao negócio.
63
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Foram utilizados, para realização da pesquisa, dados primários e dados
secundários, apresentados de forma descritiva no desenvolvimento do diagnóstico.
Segundo Mattar (1999) os dados primários são dados que nunca foram
coletados, e são obtidos através de fontes primárias (e-consumidores,
intermediários, leitores, etc). Esses dados foram coletados através de pesquisa
mercadológica usando como instrumento, um questionário aplicado à potenciais
clientes online.
Os potenciais clientes foram abordados através de questionário, para
identificar seu comportamento e perfil diante da compra online.
Questionário é o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa,
principalmente em pesquisas que se propõem levantar opinião política da população
ou preferência do consumidor (ROESCH, 2009).
O questionário foi composto de perguntas fechadas com propósito de tornar o
processo de codificação e inserção de dados para análise mais simplificada;
consciente do que era preciso medir, foram elaboradas 22 perguntas
(BOTELHO;ZOUAIN, 2006).
Conforme orientações de Roesh (2009) e Botelho e Zouain (2006) foi
realizado um pré-teste do questionário, com amigos, estudantes e afins, que tinham
o mesmo perfil da amostra; afim de verificar se as questões abordadas eram
compreensíveis, se o número de questões era adequado e não extenso e cansativo,
se a sequência era boa e se havia condições de analisar os dados resultantes dele,
enfim, identificar e eliminar problemas potenciais que comprometam o resultado.
Após o pré-teste ser positivo, o questionário foi lançado na internet, elaborado
a partir de uma ferramenta disponível no Google, e compartilhado via Facebook e e-
mail da acadêmica.
O lançamento do questionário foi feito dia 16/04/2013 e permaneceu ativo até
14/05/2013, data qual a acadêmica encerrou a coleta e iniciou a tabulação dos
resultados.
Os dados secundários foram coletados em fontes bibliográficas disponíveis em
publicações periódicas (revistas da área e-commerce), pesquisas na internet, livros,
teses, monografias e busca de informações em documentos, relatórios e planilhas
64
da empresa, a fim de fazer a análise dos dados levantados para verificar a projeção
do investimento total para o projeto.
Os aspectos referentes aos itens do diagnóstico do ambiente de negócio
tiveram como base a coleta de informações junto às agências reguladoras, além de
pesquisa de campo e coleta de dados em publicações do IBOPE, IBGE, EBIT,
SEBRAE entre outros.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Na pesquisa de caráter quantitativo, referente aos resultados do questionário,
os dados coletados foram submetidos à análise estatística, com o auxílio de um
software e utilizando ferramentas da estatística como média e frequência.
Na análise quantitativa, segundo Oppenheim (1992, apud ROESCH,2009
p.150)
“...podem-se calcular médias, computar percentagens, examinar os dados para verificar se possuem significância estatística, podem-se calcular correlações, ou tentar várias formas de análise multivariada, como a regressão múltipla ou a análise fatorial. Estas análises permitem ‘extrair o sentido dos dados’, ou seja, testar hipóteses, comparar os resultados para vários subgrupos, e assim por diante”.
Em relação à análise qualitativa foi utilizado a análise de conteúdo, que
orientada por Roesch (2006), seguiu o seguinte roteiro:
• Definição das unidades de análise (palavra, sentença, tema, parágrafo, texto
completo);
• Definição das categorias (procedimentos estatísticos em sua maioria
requerem categorias mutuamente exclusivas);
• Com base nas categorias criadas, codificação de uma parte do texto;
• Codificação e todo o texto;
• Se houver grande número de casos, estratificação das respostas e
elaboração de comparações entre grupos;
• Apresentação dos dados de forma criativa (por exemplo em quadros
comparativos);
• Interpretação dos dados à luz de teorias conhecidas (ou levantamento de
hipóteses);
65
As categorias de análise abordadas neste trabalho foram variáveis do ambiente
setorial fazendo parte deste contexto: clientes, concorrentes e fornecedores, e
variáveis do macro ambiente: econômica, tecnológica, político/legal e cultural sócio
demográfico. Na parte dos clientes usou-se gráficos e análises descritivas, aos
outros citados, a acadêmica utilizou quadros comparativos. Aos demais dados
coletados sobre o ambiente de negócio, os mesmos foram tratados, analisados e os
resultados foram expostos de forma descritiva e organizados em formato de quadros
e ferramentas de diagnóstico, todos foram interpretados com embasamento teórico.
Os dados qualitativos foram tratados como investigação e descrição objetiva do
cenário atual para o ramo abordado, buscando assim, estabelecer conclusões sobre
os dados primários e secundários coletados.
Richardson (1989, p. 334) define o método quantitativo pelo seu
“caráter de mensuração tanto para a coleta quanto para o tratamento dos dados através de técnicas estatísticas (percentual, média, desvio, coeficientes de correlação, análise de regressão, entre outras).”
A tabulação de dados estatísticos e comparações deram suporte ao método
quantitativo de forma a garantir a precisão dos resultados e evitar distorções nas
análises.
66
4 DESENVOLVIMENTO
Conforme citado por Cobra (1992) no capítulo anterior, as empresas precisam
conhecer bem os ambientes, tanto interno quanto externamente à organização para
poder melhor gerir suas estratégias. Com este intuito e de também atingir o objetivo
proposto, foram abordados o macro ambiente em suas variáveis: econômica,
tecnológica, político/legal e cultural sócio demográfico.
No âmbito do micro ambiente foram diagnosticados os concorrentes
considerados os principais da mesma linha de atuação. Os fornecedores que não
são só apenas quem disponibiliza mercadorias para estoque, mas todas as
empresas que fornecem produtos e serviços para a empresa desenvolver suas
atividades, e os potenciais clientes, que foram diagnosticados através de um
questionário online sobre perfil e comportamento do e-consumidor. Atingindo assim
os dois primeiros objetivos específicos deste trabalho, que eram diagnosticar os dois
ambientes externos à organização.
Para tal diagnóstico foi necessário fazer uso de algumas ferramentas
encontradas na literatura de negócios: Técnica de Cenários, Cadeia de Valor, Cinco
Forças Competitivas de Porter e Matriz SWOT, e através delas atingir os demais três
dos objetivos específicos que eram a aplicação das ferramentas de diagnóstico,
identificação das oportunidades e ameaças e identificação das forças e fraquezas do
negócio.
4.1 Análise do macro ambiente
Todas as organizações operam em um macro ambiente, é nesse ambiente
externo que surgem as oportunidades, vantagens, ameaças e as contingências que
as empresas não preveem, mas que devem compreender para que seja possível
estabelecer estratégias de sobrevivência ou de inovação.
As empresas estão sujeitas as diversas influências e condições derivadas do
ambiente, independente das condições internas (tarefas e ramo de atividade). Uma
organização depende e precisa interagir com o ambiente externo para sua
67
sobrevivência. A análise do macro ambiente consiste na identificação e análise das
variáveis ambientais que possam intervir de forma positiva ou negativa, no
desempenho da organização (TAVARES, 1991).
Segundo Ferrel (2000), a análise do ambiente externo deve incluir todos os
fatores relevantes econômicos, competitivos, sociais, naturais, políticos/legais e
tecnológicos que podem exercer pressões consideráveis diretas e indiretas sobre as
atividades da empresa.
4.1.1 Variável demográfica sócio cultural
No Brasil que possui cerca de 198.360.943 habitantes (IBGE, 2012), o acesso
à internet atinge cerca de 94,2 milhões dessas pessoas, incluindo crianças e
adolescentes (IBOPE, 2012), sendo o 5º país mais conectado. De acordo com a
Fecomércio-RJ/Ipsos (2012), o percentual de brasileiros conectados à internet
aumentou de 27% para 48%, entre 2007 e 2011. O principal local de acesso é a lan
house (31%), seguido da própria casa (27%) e da casa de parente e amigos, com
25% (FECOMERCIO-RJ/IPSOS, 2010).
São 60 milhões de computadores em uso, segundo a Fundação Getúlio Vargas
- FGV (2012); 95% das empresas brasileiras possuem computador. A difusão da
internet está diretamente associada ao crescimento do número de computadores,
que têm suas vendas impulsionadas pelos seguintes fatores: aumento do poder
aquisitivo, crescimento do emprego formal e do acesso ao crédito, avanço da
tecnologia, baixa do dólar e isenção de PIS e Cofins sobre a venda de
computadores e seus componentes.
Cerca de 40,65% a cada 100 brasileiros possuem acesso à internet conforme
IBGE(2010). Quanto aos usuários ativos, 50,7 milhões de usuários acessam
regularmente a internet; 38% das pessoas acessam à web diariamente; 10% de
quatro à seis vezes por semana; 21% de duas à três vezes por semana; 18% uma
vez por semana. Somando, 87% dos internautas brasileiros entram na internet
semanalmente (IBOPE, 2012).
Uma pesquisa do IBOPE (2010), feita com internautas do TG.net, traçou um
amplo perfil do consumidor de e-commerce brasileiro. O estudo concluiu que o
68
consumidor eletrônico está situado, predominantemente, na classe AB, tem grau
mais alto de escolaridade, compra produtos de uso pessoal e gasta, em média,
R$118,00 por mês em compras online.
Os consumidores da classe A e B são responsáveis por 61% do total do e-
commerce. Já a classe C responde por 35% dos consumidores virtuais, e a classe D
e E representam 4%. A maior parte dos consumidores possui entre 25 e 44 anos de
idade. Segundo o levantamento, a idade média do consumidor das lojas virtuais é de
33 anos (IBOPE, 2010).
Segundo dados do IBGE (2012), 54% dos compradores online são homens e
46% mulheres. Destaca-se que 49% dos compradores são solteiros e 41%
casados. O estudo também revelou que 36% estão matriculados em instituições de
ensino e que até 32% falam uma segunda língua.
Referente ao tempo de navegação, desde que esta métrica foi criada, o Brasil
sempre obteve excelentes marcas, estando constantemente na liderança mundial.
Em julho de 2009, o tempo foi de 48 horas e 26 minutos, considerando apenas a
navegação em sites. O tempo sobe para 71h30m se considerar o uso de
aplicativos online (MSN, Emule, Torrent, Skype etc). A última marca aferida foi de 69
horas por pessoa em julho de 2011 (IBOPE/NetRatings, 2010).
Informações do IBOPE/NetRatings (2010), mostram que a navegação em lojas
virtuais cresceu de 25% em 2006 para 41% em 2008 e a realização de pedidos
online aumentou de 12% em 2006 para 22% em 2008.
A internet se tornou o terceiro veículo publicitário de maior alcance no Brasil,
atrás apenas de rádio e TV, 87% dos internautas utilizam a rede para pesquisar
produtos e serviços. Antes de comprar, 90% dos consumidores ouvem sugestões de
pessoas conhecidas, enquanto 70% confiam em opiniões expressas online, através
de sites, blogs ou fóruns virtuais (IBOPE/NetRatings, 2010).
Conforme as preferências e os gostos das pessoas, o poder de compra é
direcionado para determinados bens e serviços em detrimento de outros, pois a
sociedade em que essas pessoas vivem moldam suas crenças, valores e normas
que definem, em grande parte, esses gostos e preferências. Portanto, as pessoas
absorvem quase que inconscientemente, uma visão de mundo que define seu
relacionamento consigo mesmas, com as organizações, com a sociedade, com a
natureza e com o universo (KOTLER; KELLER, 2006).
69
No ambiente e-commerce, em 2008 foram gastos R$8,2 bilhões em compras
online. Segundo EBIT (2012), em 2009, mesmo com crise, foram gastos R$10,6
bilhões. O ano de 2010 fechou com R$14,8 bilhões, atingindo 1/3 de todas as
vendas de varejo feitas no Brasil e em 2011 foram gastos R$18,7 bilhões. Ainda
assim, apenas 20% dos internautas brasileiros fazem compras na internet; aqueles
que ainda não compram, não o fazem por não considerar a operação segura (69%)
ou porque não confiam na qualidade do produto (26%).
O maior aumento ocorreu nas lojas de varejo, que atingiram 27, 5 milhões de
pessoas, ou 58,8% do total de usuários ativos do mês. Sites de lojas de calçados,
roupas e outros acessórios de moda, estiveram entre os principais responsáveis
pelo aumento da navegação no comércio eletrônico em outubro de 2011. Em
setembro, 8,2 milhões de pessoas navegaram nas quatro maiores lojas online de
calçados. Em outubro, esse número subiu para 10,5 milhões (SEBRAE, 2011).
Em junho de 2012 as compras virtuais realizadas por meio de dispositivos
móveis representaram 1,3% do total. Na mesma época de 2011, este número foi de
0,3%. Já são 600.000 pessoas realizando transações comerciais a partir de tablets e
smartphones e em qualquer lugar. Seja no coletivo a caminho do trabalho, no
restaurante de um shopping center, em alguma Wi Fi Zone, etc (MORAES, 2013).
Paralelo a isso, Moraes (2013), cita que a satisfação do consumidor caiu de
87% em 2007, para 85,5% em 2012. Os principais motivos foram: menor oferta de
frete grátis; redução no prazo de pagamentos e falhas na entrega dos produtos. Isto
sem falar no amadurecimento do consumidor que exige mais qualidade dos
fornecedores no pré e pós venda.
4.1.2 Variável Econômica
A tendência de expansão ou recessão da economia, o produto interno bruto, o
nível salarial, a tendência inflacionista ou deflacionista, as taxas de câmbio, as
tarifas de importação ou exportação, a balança comercial, a taxa de desemprego,
custos energéticos, entre muitos outros, são indicadores econômicos importantes
que condicionam o desempenho das empresas em dada região. Fatores como
salários, políticas fiscais e taxas de juros podem influenciar não apenas custos de
70
produção dos produtos e dos séricos, como também seu mercado (SOBRAL &
PECI, 2008).
As perspectivas para a economia do Brasil em 2013 são incertas, conforme a
ata do Comitê de Política Monetária do Banco Central do Brasil (Copom) publicada
em abril de 2013. Vários fatores explicam este cenário regular do mercado em
relação à situação do país, dentre eles:
• A demanda doméstica (importante componente para a saúde da economia)
se mantém robusta, devido ao crescimento da renda e expansão do
crédito. Entretanto, a forte desaceleração na criação de empregos formais
em 2012 e a falta de investimentos por parte dos empresários, deverá frear
o contínuo crescimento da demanda local, com repercussão negativa sobre
o patamar do crescimento econômico do país – o Brasil criou 1,3 milhão de
postos de trabalho formais em 2012, ante a criação de 1,94 milhão em
2011. Ou seja, a economia apresentou queda de cerca de 33% na geração
de vagas formais no ano passado (COPOM, 2013);
• A atuação do governo via política fiscal (redução de impostos e aumento
dos gastos do governo), pode estimular a economia. Entretanto, pode-se
concluir que essa política tem limites, na medida em que pode gerar
desconfiança nos agentes econômicos (empresários e consumidores) se
as metas do superávit fiscal não forem atingidos devido à política fiscal
excessivamente expansionista por parte do governo (COPOM, 2013);
• Conforme ressaltado pelo Copom (2013), a inflação atual – medida pelo
índice de preços ao consumidor (IPCA) – se mostra pressionada no curto
prazo, contribuindo para a redução dos investimentos na produção e do
potencial crescimento da economia. Vale lembrar que o IPCA de
dezembro/12 foi de 0,79% e que a inflação de 2012, medida pelo IPCA,
atingiu 5,84%;
• Por fim, o Copom (2013), destaca que o balanço de riscos para a inflação
apresentou piora no curto prazo e que a recuperação da atividade
doméstica foi menos intensa do que o esperado, bem como que certa
complexidade ainda envolve o ambiente internacional, onde a atividade
econômica mundial segue em ritmo moderado e desenvolvimento
heterogêneo, com expansões nos EUA e na China e contrações na Área
do Euro e no Japão.
71
Referente à atividade econômica do país, de acordo com o Copom (2013), as
vendas do comércio em novembro de 2012 apresentaram retração de 2,9% em
relação ao trimestre encerrado em agosto, quando havia crescido 6,4%. Por
segmento, observou-se retração mensal nas vendas de cinco dos dez segmentos
pesquisados, com destaque para equipamentos e materiais para escritório,
informática e comunicação (-11,4%) e veículos, motocicletas, partes e peças (-5%),
em oposição às elevações de 4,2% em outros artigos de uso pessoal e doméstico e
de 2,1% em tecidos, vestuário e calçados.
Na proposta das Leis de Diretrizes Orçamentárias - LDO, o governo também
informou a previsão de que o IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor), que
mede a inflação oficial, terá variação de 4,5% em 2014. Para este ano, a previsão é
de 5,2%. Com relação à Selic, os analistas do mercado financeiro mantiveram suas
projeções em 8,50%, atualmente, a taxa básica de juros está em 7,25% ao ano
(AMATO, 2013).
O governo divulgou ainda que espera uma taxa de câmbio média de R$ 2 por
dólar ao final de 2013, e de R$ 2,04 no fim de 2014. Segundo a proposta da LDO, a
desvalorização do real deve continuar nos anos seguintes, atingindo R$ 2,07 por
dólar em 2015 e R$ 2,09 em 2016.
Os economistas também mantiveram sua estimativa para o crescimento da
economia brasileira neste ano em 3%, e para 2014, a expectativa permaneceu
estável em 3,50% (AMATO, 2013).
A economia exerce influência muito forte no desempenho de todas as
empresas de determinado mercado, sendo que as oscilações econômicas afetam
principalmente os hábitos de consumo e o rendimento dos consumidores, com
reflexos imediatos para os diferentes setores (LAS CASAS, 2008).
Segundo Amato (2013), na proposta de LDO, o governo informa que sua meta
de superávit primário em 2014 será de R$ 167,4 bilhões, o que equivale a 3,1% do
PIB estimado para o ano que vem. O superávit primário é a economia feita pelo
governo federal, estados e municípios para pagar juros da dívida pública e tentar
manter sua trajetória de queda. Do total de R$ 167,4 bilhões, R$ 116,1 bilhões
correspondem à parcela da União. Os outros R$ 51,2 bilhões cabem a estados e
municípios. Sendo que a partir desse ano, a União não terá mais a obrigação legal
de compensar o resultado de estados e municípios, caso a meta de superávit não
seja cumprida por eles.
72
O autor completa que a proposta de LDO também fixa em R$ 67 bilhões o valor
de abatimento da meta de superávit possível com os investimentos no Programa de
Aceleração do Crescimento (PAC) e com desonerações de tributos em 2014. Para
este ano, o limite é de R$ 65 bilhões.
O comércio eletrônico vem assumindo relevância no comércio mundial e a
expectativa é de que o processo está apenas engatinhando. Os indicadores
apontam que o futuro do comércio está intimamente ligado à evolução da internet e
o peso do comércio eletrônico tende a ganhar expressão em termos do valor
adicionado na economia.
Enquanto o crescimento do Produto Interno Bruto - PIB não chegou nem a 2%
no ano passado, o e-commerce brasileiro cresceu aproximadamente 25% em
2012, (MORAES, 2013).
Um estudo da consultoria italiana Translated projeta que o mercado brasileiro
de vendas online será o quarto maior do mundo em 2016. Segundo o estudo, o
mercado nacional vai ultrapassar o tamanho da França, do Reino Unido e da
Alemanha ao longo dos próximos anos. De acordo com a pesquisa intitulada "T
Index", o Brasil terminou 2012 com 3,1% do movimento mundial feito pela internet.
Com essa participação, o País figura em sétimo no ranking global, à frente da
Rússia (8º), Coréia do Sul (9º) e da Itália (10º). Os primeiros do ranking são os
Estados Unidos, a China e o Japão (ROGÊ, 2013).
A consultoria prevê que o mercado brasileiro alcance participação de 4,3% do
e-commerce mundial em 2016. Com essa fatia, o Brasil estará à frente da
Alemanha, que deve terminar o ano das Olimpíadas no Rio com 3,9%. Atualmente,
os alemães giram 4,6% do e-commerce mundial. A redução dessa fatia não
aconteceria pela piora dos resultados da Alemanha, mas pelo crescimento mais
acelerado dos outros mercados. Segundo o estudo, a China será o maior mercado
mundial de vendas online com 20,1% do movimento global em 2016. Em seguida,
aparecem Estados Unidos (15,6%) e Japão (4,6%). Após o quarto lugar do Brasil,
estarão a Alemanha, Rússia (3,6%) e França (3,2%) (ROGÊ, 2013).
O comércio brasileiro permanecerá crescendo, segundo previsão da empresa
Ebit (2013). De acordo com as informações levantadas, o e-commerce deve ter um
crescimento nominal de 25%, chegando a um faturamento de R$ 28 bilhões neste
ano de 2013; o acompanhamento realizado pelo Ebit mostra no gráfico 01 que a
73
tendência do aumento se comprova, devido à números expressivos de aumento do
faturamento anual virtual já deferido.
Gráfico 01: Faturamento anual do e-commerce no Brasil (Bilhões) Fonte EBIT (2013).
O comércio eletrônico no Brasil faturou R$ 10,2 bilhões no primeiro semestre
de 2012, um crescimento de 21% em relação ao mesmo período de 2011, quando
foram registrados R$ 8,4 bilhões em vendas, revelou a 26ª edição da pesquisa
WebShoppers, divulgada pelo Ebit (2012); enquanto no primeiro semestre de 2011,
foram registrados 25 milhões de pedidos, em 2012, cerca de 29,6 milhões de
encomendas foram feitas nas lojas virtuais brasileiras, com um tíquete médio de R$
346,00. O dia das mães e o dia dos namorados contribuíram com R$ 1,7 bilhão, ou
16,6%, do total faturado no primeiro semestre de 2012. Assim como as lojas físicas,
períodos sazonais e de datas comemorativas aquecem o comércio em geral.
4.1.3 Variável Político/Legal
Uma intervenção política do governo pode atingir direta ou indiretamente uma
organização, seja através do incentivo fiscal ou da regulação do governo para com o
74
ramo de atividade da organização. Uma nova lei criada pode limitar uma atividade
empresarial ou inviabilizar a ação das organizações. Kotler e Armstrong (2003,p.75)
afirmam que “os fatores políticos/legais constituem em leis, órgãos governamentais,
e grupos de pressão que afetam e limitam várias organizações.”
As compras através da Internet crescem a cada dia e o direito brasileiro ainda
carece de leis específicas sobre o comércio eletrônico; salvo o Decreto N.
7.962/2013 lançado dia 15 de março de 2013, juntamente com o Plano Nacional de
Consumo e Cidadania, com intuito de transformar a relação entre empresas e
consumidores, dentre elas as transações no comércio eletrônico, e buscar a
regulamentação de algumas práticas que regem a compra e venda eletrônica. O
presente decreto busca específicas normas que pretendem complementar o Código
de Defesa do Consumidor – CDC (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL,
2013). Além da tramitação no Congresso Nacional de vários projetos que tratam da
regulamentação jurídica do comércio eletrônico e da assinatura digital, bem como da
Medida Provisória nº 2.000-2/2001, que confere às assinaturas eletrônicas o mesmo
poder e validade daquelas lançadas de próprio punho nos documentos (NUNES,
2009).
Todavia as entidades públicas de defesa do consumidor mantêm vigilância
constante sobre o setor virtual, fiscalizando e oferecendo canais eletrônicos para
denúncias e reclamações.
Embora as normas do Decreto comentam, acrescentam e especificam
obrigações a serem seguidas quando a venda por efetuada por meio eletrônico, não
substituem, e sim dão sustentação ao Código de Defesa do Consumidor, que regem
as atividades do e-commerce, conforme comenta Gonçalves (2009, p. 124):
“[...] o comerciante ou industrial brasileiro que anunciar os seus produtos no comércio virtual deve atentar para as normas do Código de Defesa do Consumidor, especialmente quanto aos requisitos da oferta. Podem ser destacadas as que exigem informações claras e precisas do produto, em português, sobre preço, qualidade, garantia, prazos de validade, origem e eventuais riscos à saúde ou segurança do consumidor (art. 31), e as que se referem à necessidade de identificação dos fabricantes pelo nome e endereço (art. 33). Se as informações transmitidas são incompletas ou obscuras, prevalece a condição mais benéfica ao consumidor (CDC, art. 30 e 40). E, se não forem verdadeiras, configura-se vício de fornecimento, sendo que a disparidade entre a realidade do produto ou serviços e as indicações constantes da mensagem publicitária, na forma dos arts. 18 e 20 do mencionado Código, caracteriza vício de qualidade”.
Os comerciantes virtuais precisam ter bem claro que é direito do e- consumidor
75
devolver o produto em até sete dias da data do recebimento, mesmo que o item não
tenha nenhum defeito. Essa garantia é dada pelo artigo 49 do Código de Defesa do
Consumidor (CDC) que, embora não trate diretamente sobre lojas virtuais (quando a
lei consumerista entrou em vigor não existia comércio eletrônico, razão pela qual o
CDC está passando por revisão), disciplina todas as vendas realizadas fora do
estabelecimento físico (NUNES, 2009).
Artigo 49
O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 7 dias a contar de sua
assinatura ou do ato de recebimento do produto ou serviço, sempre que a
contratação de fornecimento de produtos e serviços ocorrer fora do estabelecimento
comercial, especialmente por telefone ou a domicílio.
Parágrafo único. Se o consumidor exercitar o direito de arrependimento
previsto neste artigo, os valores eventualmente pagos, a qualquer título, durante o
prazo de reflexão, serão devolvidos, de imediato, monetariamente atualizados.
Todavia sobre o direito à devolução, o que determina o artigo 49 não é regra
geral. Em algumas situações a loja pode recusar a devolução – especificamente
quando o consumidor compra com frequência um determinado produto ou ele
danifica o item recebido, lembrando que o ônus da prova cabe à empresa (artigos 6
e 51).
Artigo 6
São direitos básicos do consumidor:
III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços,
com especificação correta de quantidade, características, composição, qualidade e
preço, bem como sobre os riscos que apresentem;
VI - a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais,
individuais, coletivos e difusos;
VII - o acesso aos órgãos judiciários e administrativos com vistas à prevenção
ou reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos,
assegurada a proteção Jurídica, administrativa e técnica aos necessitados;
VIII - a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus
da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a
76
alegação ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de
experiências.
Artigo 51
São nulas de pleno direito, entre outras, as cláusulas contratuais relativas ao
fornecimento de produtos e serviços que:
VI - estabeleçam inversão do ônus da prova em prejuízo do consumidor.
Sobre a compra frequente de um mesmo item, os especialistas do Procon
(2012) por diversas vezes já explicaram que se a empresa puder provar – e isso
não é difícil, porque ela tem registrados os pedidos de cada cliente e o que ele
adquire – que o consumidor conhecia o produto por já tê-lo comprado outras vezes,
ele terá de ficar com o item, e seu ato de tentar fazer a devolução e até reclamar nos
órgãos oficiais de proteção ao consumidor poderão configurar má-fé.
Os artigos 6 e 31 do CDC também devem ser observados. Eles tratam sobre o
direito à informação, que não pode se restringir à foto do produto, a preços e
condições de pagamento, mas também à origem, características, material com o
qual é produzido, data de validade, autonomia (no caso de baterias), ou seja, todos
os detalhes que podem influenciar na escolha do consumidor.
Artigo 31
A oferta e apresentação de produtos ou serviços devem assegurar
informações corretas, claras, precisas, ostensivas e em língua portuguesa sobre
suas características, qualidades, quantidade, composição, preço, garantia, prazos
de validade e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que
apresentam à saúde e segurança dos consumidores.
O Decreto n.º 7.962, que busca normatizar a venda de produtos e a oferta de
serviços pelo meio eletrônico, submete toda e qualquer empresa que realize vendas
através da internet. O Decreto regula, ainda, websites de ofertas de compras
coletivas e modalidades análogas. Sua vigência iniciou-se em 13 de maio de 2013 e
os lojistas que operam no e-commerce serão obrigados a fornecer informações mais
claras sobre o que está sendo vendido e disponibilizar um canal direto de
atendimento ao consumidor, inclusive para aqueles que decidirem por anular uma
77
compra por razão de arrependimento. Além disso, os comerciantes devem oferecer
todas as informações essenciais de forma clara e objetiva sobre si mesmo. Para
efeito, as empresas terão 60 dias para adaptar seus sites. O intuito do presente
regulamento nada mais é do que confirmar o que já vem ocorrendo
jurisprudencialmente, através do CDC (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA
CIVIL, 2013).
O art. 1º do decreto determina que o comerciante online, agora é obrigado a
dar informações claras sobre o produto, do serviço e ainda sobre quem é o
fornecedor daquele produto, quando não for o mesmo. Determina ainda que deverá
haver uma forma facilitada entre as duas partes - quem compra e quem vende -, de
comunicação. Este ainda faz um reconhecimento que já era garantido no próprio
CDC (art. 49), ao determinar que deve o comerciante respeitar o direito de
arrependimento (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013).
Já o art. 2º trouxe ao CDC, a clareza que sempre lhe foi atribuído que é a fácil
identificação do produto, das qualificações do site, tais como CNPJ, endereço
eletrônico, endereço físico e o que mais for necessário para sua identificação,
descriminação das formas de pagamento, do que vai ser pago, se há pagamentos a
mais do que somente o valor do produto, tais como, frete, seguros, adicional de
embalagens ou qualquer outro dado necessário ao bom entendimento da aquisição
(PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013).
No art. 3º foi relacionado os sites de compras coletivas para dentro do CDC e
ditou regras para o oferecimento de uma oferta. As regras agora deverão estar
claras quanto a oferta, tais como, a quantidade necessária para efetivar a oferta, o
tempo que deve ser utilizado a oferta e a correta indicação do fornecedor e do
vendedor da aquisição (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013).
Já o art. 4º do mesmo decreto, determina como deve ser feito o atendimento
relacionado à compra do produto, elencando as formas de agir perante o
consumidor. Dentre eles tem-se:
• Prévia de contrato a ser firmado entre as partes, devendo sempre destacar
as cláusulas que diminuem os direitos;
• Adequação do meio utilizado para compra, para que possa então em
eventual falha futura, a determinada fase da compra ser facilmente sanada,
tais como, quantidade, endereço de entrega ou produtos agregados;
78
• Ao finalizar a compra, deverá o fornecedor confirmar a efetivação da mesma,
ou em caso dos sites de compra coletiva, assim que estiver validada a
promoção;
• Disponibilizar o contrato da compra, logo após sua efetivação;
• Manter uma forma fácil de contato do consumidor para com o comerciante,
para que o mesmo possa então, facilmente alterar o que for necessário,
tais como suspensão, cancelamento, dúvidas ou informações;
• Proteger a forma de pagamento, para que não haja qualquer perca de dados
sigilosos e causando ao consumidor outro dano.
Junto ao art. 5º, tem-se que deverá o fornecedor do serviço manter de forma
visível, legível e de fácil localização tudo o que for relacionado ao direito de
arrependimento sobre aquela compra, deixando claro que isso poderá ser feito
inclusive através do mesmo meio que efetuou a compra, sendo que se houver o
arrependimento da obrigação principal, as acessorias também serão extintas e sem
ônus para o consumidor (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013).
Caso haja o exercício do direito de arrependimento, o fornecedor deverá de
imediato comunicar a instituição financeira sobre o ocorrido, para que possa ser
cancelado a transação e em caso de já haver sido lançada, o seu estorno. Dessa
situação ainda deverá o fornecedor manter o consumidor sempre informado sobre o
ocorrido (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013).
O art. 6º determina que os produtos devem ser entregues em suas
especificações, na sua quantidade e no prazo estipulado, sob pena de perdas e
danos(PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, CASA CIVIL, 2013).
Como pode-se perceber, o decreto realmente foi elaborado com intuito de
reforçar o Código de Defesa do Consumidor, garantindo ao e-consumidor seus
direitos e esclarecendo as empresas atuantes neste setor as suas obrigações.
Nesse âmbito político/legal, é interessante ressaltar também o Fórum do
Comércio Eletrônico (FCE), criado em 2010, que trata-se de um projeto que se
propõe a missão de reunir de forma neutra e aberta os atores do e-commerce para
construir o consenso e com ele lançar as bases da regulação do comércio virtual no
Brasil. O principal produto dos trabalhos deste fórum é a Carta de Princípios do
Fórum do Comércio Eletrônico, ela é uma obra coletiva e consensual de todos os
participantes do Fórum que colaboraram e se manifestaram nas reuniões em que
seu texto foi discutido. A Carta foi concluída no dia 2 de junho de 2010, e tem o
79
objetivo de colaborar para a criação de um quadro jurídico seguro para o comércio
eletrônico no Brasil, contribuindo para o desenvolvimento do e-commerce e o
fortalecimento da confiança do consumidor e das demais partes envolvidas. Todavia
a legislação brasileira em vigor é aplicável ao comércio eletrônico, em especial o
Código Civil e o Código de Defesa do Consumidor (FÓRUM DO COMÉRCIO
ELETRÔNICO, 2011).
Outro fator que deve ser destacado nesta variável é a tributação sobre o e-
commerce. O crescimento acelerado do comércio eletrônico no Brasil levou a uma
guerra fiscal bilionária entre os Estados pelo recolhimento de impostos nessas
vendas.
Pela Constituição, o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
(ICMS) é recolhido no local onde o produto é despachado – no centro de distribuição
da rede –, que não necessariamente é o Estado em que o bem foi adquirido,
segundo Fariello (2011), então o ICMS das vendas pela internet é recolhido onde o
produto sai, sem benefício para o local onde é entregue, por isso a disputa; o conflito
entre os Estados refere-se ao fato de que as pessoas deixam de comprar no
comércio comum da região, para comprar em lojas virtuais localizadas em outros
estados, não gerando assim tributos locais.
De acordo com o Fórum do Comércio Eletrônico (2011), a Carta de Princípios
do Comércio Eletrônico, aprovada pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br),
já manifesta preocupação em relação à regulação, segundo a mesma:
“os obstáculos advêm da inexistência de legislação específica para o comércio eletrônico e da aplicação não uniforme das leis existentes. Esses obstáculos geram incerteza quanto ao regime jurídico aplicável aos serviços da sociedade da informação e por isso criam insegurança jurídica”.
A legislação infraconstitucional existente e disciplinadora do ICMS é complexa
e reflete um contexto anterior ao forte incremento de operações comerciais
originadas na internet. As Leis e Regulamentos do ICMS, na esfera estadual e no
Distrito Federal, recebem a competência para a instituição do ICMS no Art. 1º da Lei
Complementar nº 87, de 13 de setembro de 1996:
“Art. 1º Compete aos Estados e ao Distrito Federal instituir o imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação, ainda que as operações e as prestações se iniciem no exterior.”
80
Este artigo disciplina sobre o imposto dos Estados e do Distrito Federal sobre
operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de
transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação, e dá outras providências
(Lei Kandir) (ALEXANDRIA; CARVALHO, 2011).
A Constituição Federal de 1988 garante, portanto, o aspecto da cobrança no
Estado de origem, in verbis:
Art. 155. Compete aos Estados e ao Distrito Federal instituir impostos sobre: (…)
II - operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de
serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação, ainda que
as operações e as prestações se iniciem no exterior. (…)
§ 2.º O imposto previsto no inciso II atenderá ao seguinte: (…)
VII - em relação às operações e prestações que destinem bens e serviços a
consumidor final localizado em outro Estado, adotar-se-á:
a) a alíquota interestadual, quando o destinatário for contribuinte do imposto;
b) a alíquota interna, quando o destinatário não for contribuinte dele
VIII - na hipótese da alínea "a" do inciso anterior, caberá ao Estado da
localização do destinatário o imposto correspondente à diferença entre a alíquota
interna e a interestadual;
As vendas interestaduais ao consumidor final, aplica-se a regra do artigo
supracitado (art.155, II, § 2º, VII e VIII). Portanto, alíquota interna do Estado de
origem das mercadorias, não distribuindo o produto da arrecadação ao Estado
adquirente da mercadoria na aquisição feita pelo consumidor final, não contribuinte
do ICMS (ALEXANDRIA; CARVALHO, 2011).
Outro aspecto dessa variável é o projeto de lei que trata do marco civil da
internet (PL 2126/11, do Executivo), que assegura direitos para quem a usa e dá
segurança jurídica para os investidores do setor. A falta dessa legislação traz
insegurança jurídica para empresas e também para os usuários da rede, segundo
informação divulgada pelo ministro das Comunicações, Paulo Bernardo, esta
proposta de lei é uma das prioridades do Ministério das Comunicações para 2013
(JORNAL ESTADÃO, 2013).
81
4.1.4 Variável Tecnológica
O nível de desenvolvimento tecnológico de uma sociedade influencia os
produtos e serviços oferecidos pelas empresas, assim como os recursos e os
equipamentos utilizados por elas (SOBRAL; PECI, 2008).
O ambiente tecnológico é talvez a força mais significativa que atualmente influi
sobre as organizações. As tecnologias por sua vez geram novos mercados de
atuação para as empresas já existentes, por exemplo, a expansão de uma loja física
de calçados no comércio eletrônico.
Um dos principais fatores tecnológicos que influenciam diretamente o e-
commerce é a velocidade da internet, devido à economia de tempo que o
consumidor busca na transação online. Porém esse fator vem contribuindo, uma vez
que o acesso à internet no Brasil tem ganhado mais velocidade. Dados do Ibope
Media (2012), demonstram que em dezembro de 2012, 50,7% dos usuários
residenciais ativos da rede navegaram com conexão de mais de 2Mb.
O número representa um crescimento de 238% na comparação com dezembro
de 2010, quando cerca de sete milhões de pessoas tinham essa velocidade de
navegação (IBOPE, 2012).
Segundo Ibope (2012), hoje, são mais de 22 milhões de internautas com
conexões que vão de 2Mb a 8Mb. Há ainda aproximadamente 10,8 milhões de
usuários com conexões superiores a 8Mb, número que em 2010 era de 2,7 milhões;
2Mb passou de 78% em dezembro de 2010, para 51% no último mês de 2012.
Outro fator tecnológico que vem favorecendo o setor é a mobilidade obtida
através da possibilidade de acesso nos smartphones e tablets, segundo
levantamento divulgado pela Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica
(Abinee, 2012), a produção e venda de smartphones no Brasil cresceu 78% em
2012. E não são apenas os smartphones que estão em alta, outro gadget que está
fazendo sucesso no Brasil é o tablet. A estimativa é que a fabricação desse tipo de
dispositivo salte de 2,8 milhões de unidades em 2012 para 5,4 milhões até o final de
2013.
Companhias como BlackBerry, LG, Samsung, e Sony Mobile ,respectivos
fabricantes de smartphones se preparam para lançar mais opções de aparelhos com
as altas velocidades de conexão à internet oferecidas pelo 4G. A empresa de
82
pesquisas IDC, prevê que neste ano devem ser vendidos no Brasil cerca de 600 mil
smartphones habilitados para conexão 4G, volume quase quatro vezes maior do que
em 2012, embora devam representar apenas 2% dos cerca de 28 milhões de
smartphones estimados para 2013 (REUTERS,2013).
Outro ponto positivo para o progresso do e-commerce no ambiente tecnológico
é o Wi fi, oferecido gratuitamente em lugares públicos (bibliotecas, praças, etc) ou
ambientes privados (restaurantes, hotéis, academias, faculdade, etc). Todavia em
lugares onde não tenha wi-fi disponível, ou se o próprio aparelho móvel do
consumidor tiver apenas 3G, e depende do sinal da operadora para conexão, essa
situação está se tornando um fator negativo para transações na internet, devido à
dificuldade de acesso criada ao consumidor, pois mesmo que o dispositivo mostre
que há 3G disponível, se existirem muitos terminais conectados simultaneamente ou
até mesmo obstáculos físicos, o sinal fica ruim e o usuário não conseguirá se
conectar à rede (IKEDA, 2012).
“Para melhorar o sinal, seriam necessários investimentos das operadoras em
infraestrutura; porém, isso não ocorre, principalmente pela alta carga de impostos
dos equipamentos de telecomunicação, em torno de 40%”, explica Ikeda (2012). O
resultado, prossegue a autora, é um ciclo vicioso: o governo não desonera impostos
e as operadoras não investem de forma proporcional ao ritmo de crescimento da
rede de usuários. Ainda assim, novos usuários são adicionados às redes existentes
e já sobrecarregadas.
Com a tecnologia, as plataformas que são as bases dos sistemas de venda
online, tem evoluído muito desde então, devido a novas soluções tecnológicas
criadas e implantadas. No varejo eletrônico chama-se plataforma de e-commerce o
sistema responsável pelo gerenciamento e visualização da loja na web. É o sistema
que possibilita criar a loja virtual e também gerenciá-la, incluindo produtos e preços,
gerenciando estoques, layout da página, além de outras funções que fazem parte do
dia-a-dia de um comércio eletrônico (VALLE, 2013).
Uma plataforma de e-commerce completa, segundo Valle (2013), além das
ferramentas básicas para a gestão da loja virtual, deve também incluir ferramentas
que possibilitem a integração de outras tarefas também importantes para o sucesso
de uma loja virtual como, por exemplo, a área de marketing. Exemplo:
• Integração com a versão para e-commerce do Google Analytics;
• Ferramentas que possibilitem um bom trabalho de SEO;
83
• Integração com as principais redes sociais.
A solução de e-commerce atual é muito mais do que simplesmente um sistema
de loja virtual, ela deve funcionar como um verdadeiro Hub (dispositivo que interliga
os computadores de uma rede) da atividade do comércio eletrônico e para isso, é
essencial que o fornecedor do sistema, seja ele SAAS, Open Source ou uma
plataforma exclusiva, agregue todas essas funcionalidades, e independente do
sistema escolhido, isso requer investimentos tecnológicos (VALLE, 2013).
Além dos inúmeros modelos de plataformas a serem escolhidos pelo cliente
que deseja implantar a loja virtual, existem softwares complementares que auxiliam
o desempenho do negócio, são eles:
• Blindagem de Sites: trata dos esforços e necessidades de proteção de
portais web contra ataques de hacker, infecção por malware, roubo e
clonagem de informações e números de cartão de crédito. A certificação
além de segurança para a loja transmite credibilidade a consumidores
temerosos em realizar transações online (BLINDADO SA, 2013).
• Sistema detector de fraudes: O crescimento do comércio eletrônico tornou
imperativa a necessidade de lojistas se protegerem contra os riscos de
venda com cartão pela internet. Existem empresas especialistas em
solução de gerenciamento de risco e detecção de fraudes em vendas
online e televendas. Possuem sistema de inteligência artificial e diversas
técnicas de análises em uma única solução, que garante o mapeamento e
redução de fraudes no negócio, protegendo também o bom consumidor (F-
CONTROL, 2013).
• Certificado de Segurança: é a ferramenta mais poderosa para garantir a
segurança na autenticação de sites e manter o sigilo e a integridade na
comunicação. O certificado de segurança fornece à organização a
segurança necessária, através de recursos de proteção como a
criptografia. É adotado como padrão de segurança máxima em comércio
eletrônico, internet banking e demais aplicações que requerem um elevado
nível de confiabilidade. (CERTISIGN, 2013).
Hoje a tecnologia permite a busca de produtos e informações rapidamente na
internet, tal facilidade, deu origem a sites de busca e comparação de preço, como:
Google, Bondfaro e Buscapé, onde o cliente pode verificar a loja que oferece o
84
melhor preço, ou melhores condições de pagamento e entrega de um determinado
produto, comparando várias lojas que vendem a mesma mercadoria.
Deve-se citar também os sites de avaliação e opiniões dos e-consumidores
como: Ebit e Reclame Aqui, onde usuários que não tem experiência de compras
online, ou desconhecem a loja virtual que estão acessando, podem pesquisar sobre
a reputação da loja, e ter acesso há vários comentários e gráficos referentes aos
serviços prestados por essa e assim decidir finalizar compras ou não, isso tudo
graças a tecnologia que hoje faz com que a informação percorra o mundo em
segundos.
4.2 Análise do microambiente
Autores como Fernandes e Berton (2005); Chiavenato (2003) trazem em suas
bibliografias que o microambiente também titulado de ambiente setorial, é formado
por variáveis que interagem diretamente com a empresa e que proporcionam forças
e fraquezas à mesma. São eles: fornecedores, clientes, concorrentes, produtos
substitutos e agências reguladoras, sendo os três primeiros citados, abordados a
seguir com seus respectivos aspectos.
4.2.1 Concorrentes
O primeiro passo de um bom business plan, é o estudo do mercado onde se
está iniciando a operação. Para lançar um novo empreendimento online deve-se
identificar os principais concorrentes, e fazer um diagnóstico detalhado de cada um
deles, para levantar oportunidades e ameaças ao seu negócio. Pires (2013) sugere
que seja avaliado o tráfego, layout e navegabilidade, entrega e frete, formas de
pagamento e parcelamento, formas de contato com cliente, segurança de compra,
informação, formas de publicidade e mídias sociais. Foram analisadas as principais
lojas de calçados atuantes no e-commerce, identificadas como as principais
concorrentes virtuais da loja Petipé Calçados online.
85
a) Passarela Calçados
A Passarela Calçados foi fundada em fevereiro de 1981; possui um total de 27
lojas espalhadas pelo interior do Estado de São Paulo e uma loja virtual que atende
todo o Brasil (PASSARELA CALÇADOS, 2013).
Sua loja virtual conta com um mix de calçados femininos, masculinos, infantil e
a linha esporte, fácil de localizá-los no site devido ao layout “amigável”. Dentre as
formas de pagamento oferecidas, a loja parcela a compra de seus clientes em até 12
vezes sem juros nos cartões de crédito: Visa, Mastercard, Diners Club, American
Express e Hipercard. Na condição de pagamento à vista disponibiliza aos clientes do
Banco Bradesco e Itaú realizar transferência bancária, e os demais podem
selecionar a opção de boleto bancário; ambas as opções de pagamento à vista
concedem ao cliente 5% desconto (PASSARELA CALÇADOS, 2013).
Referente às entregas, a loja efetua entregas em todo território brasileiro, e o
prazo varia de acordo com a localidade e a forma de entrega selecionada pelo
cliente. A loja trabalha com três modalidades de entrega:
• Entrega expressa: paga pelo cliente, geralmente realizada por
transportadora terceirizada, com prazo de entrega mais curto que a
encomenda normal;
• Entrega econômica, que é a tradicional utilizada para clientes que compram
com frete grátis, na maioria das vezes feita pelos Correios;
• Entrega TURBO, exclusiva para todo estado de São Paulo, realizada em 12h
após o pedido confirmado, geralmente feira por transportadora.
Como estratégia utilizada, no momento da pesquisa, a loja tem trabalhado com
frete grátis em compras a cima de R$99,99 como vantagem competitiva perante a
concorrência que cobra frete ou limita regiões que a promoção frete grátis abrange
(PASSARELA CALÇADOS, 2013).
A Passarela mantém contato com os consumidores atuando nas redes sociais:
Facebook, Twitter, Youtube e Blogs próprios; aos clientes envia também e-mail
marketing de suas promoções (PASSARELA CALÇADOS, 2013).
86
Além da participação das redes sociais, e do frete grátis, a loja aplicou a
promoção “Compre e ganhe ponto para próxima compra”, a promoção funciona da
seguinte forma: a cada compra o cliente recebe um valor de pontos que pode ser
descontado em sua próxima compra, os pontos não tem prazo de validade e são
acumulativos, assim a promoção tem objetivo de fidelizar o cliente, fazendo-o
retornar ao site e estar adquirindo novamente seus produtos (PASSARELA
CALÇADOS, 2013).
A loja também oferece aos seus clientes o programa de afiliados, é necessário
a pessoa efetuar um cadastro para se tornar afiliada, e depois postar as publicidades
da Passarela em seus sites e e-mails. Existem diversas possibilidades de ganho, a
empresa paga 0,15 euro por clique, 10 euros por lead e 25% adicionais sobre a
receita intermediada, ou seja, o afiliado recebe uma comissão quando uma venda
ocorre pelo seu anúncio (PASSARELA CALÇADOS, 2013).
A loja virtual Passarela, leva o título de loja diamante pelo Ebit, empresa que
atua na internet como consultora de compras online desde 2000, que certifica lojas
virtuais por excelência de serviços obtida a partir das avaliações de pessoas que
efetivamente realizaram compras na internet. Sendo a medalha de diamante uma
representação de excelência dada às lojas que são avaliadas de forma positiva em
quesitos como facilidade de comprar, preço, manuseio dos produtos, cumprimento
do prazo de entrega, informações dos produtos, entre outros. É a mais valiosa
medalha que pode ser alcançada, que só recebem os sites considerados as
melhores lojas de compras da internet (EBIT, 2013).
Outro canal de busca pela informação sobre lojas online, muito utilizado pelos
internautas para reclamar também de alguma compra, é o site
www.reclameaqui.com.br, onde localiza-se a avaliação da loja Passarela Calçados
conforme figura 06.
87
Figura 06: Reputação da loja Passarela Calçados em 2012 no site Reclame Aqui Fonte: www.reclameaqui.com.br (2013). Pode-se observar que no ano de 2012, a empresa teve 1256 reclamações
abertas no site Reclame Aqui, e todas foram respondidas; todavia 94,4% foram
solucionadas, e 79,4% das pessoas que avaliaram a empresa neste meio, mesmo
tendo realizado a reclamação, voltariam a comprar na loja novamente. Diante
dessas estatísticas, a reputação da loja Passarela Calçados recebeu selo RMA1000,
este selo, foi criado com o objetivo de premiar empresas que possuem excelentes
índices de atendimento no Reclame Aqui. Empresas que possuem este selo,
demonstram aos seus consumidores o compromisso que possuem com seu pós
venda, elevando o grau de confiança em sua marca, serviços e produtos (Reclame
Aqui, 2013).
88
b) Di Santinni
O Grupo Di Santinni nasceu em 1980 com uma pequena fábrica de calçados.
Nos primeiros anos de atividade industrial, descobriu seus pontos fortes e optou por
ingressar no varejo de calçados, inaugurando assim sua primeira loja no Rio de
Janeiro, no Norte Shopping, no ano de 1986. A experiência confirmou a vocação da
empresa e posteriormente do Grupo, ou seja, o comércio de calçados com qualidade
e preços competitivos (DI SANTINNI, 2013).
A Rede de lojas Di Santinni, tem 110 lojas distribuídas nos Estados do Rio de
Janeiro, Bahia, Alagoas, Pará, Amazonas, Rondônia, Minas Gerais, Espírito Santo,
Pernambuco, Maranhão e São Paulo – vem crescendo muito nos últimos anos e
agora também incorporou à sua comercialização o e-commerce através do canal
www.disantinni.com.br, que possibilita o acesso de consumidores de todas as
praças onde ainda não existem lojas físicas, ampliando e agilizando as vendas em
todo o país (DI SANTINNI, 2013).
Na loja virtual oferece aos clientes 5% de desconto para pagamento à vista
através de boleto ou parcelamento de até 12 vezes sem juros nos cartões de crédito:
Visa, Mastercard, Hipercard, Diners Club, American Express, e mercado pago (DI
SANTINNI, 2013).
A loja efetua entregas em todo Brasil, realizadas pelos Correios e pela
transportadora Total Express. A empresa concede frete grátis para a região sul e
sudeste do país em compras acima de R$99,99, exceto linha outlet.
Trabalha com toda linha de calçados femininos, masculinos, infantis, além de bolsas,
mochilas e acessórios como: cintos e meias (DI SANTINNI, 2013).
Além da promoção do frete grátis, a empresa pratica outras promoções no site
da empresa (2013) como:
• Promoção “Compre e Ganhe”: Esta promoção tem por objetivo
proporcionar um desconto de até 50% em produtos previamente
selecionados, tendo como condição primária a aquisição de qualquer outro
produto do site. Os produtos selecionados encontram-se na Categoria
Outlet.
89
• Promoção “Um ano de sapato grátis”: esta promoção é direcionada para
usuários do Facebook; para participar os internautas devem curtir,
compartilhar a promoção na página da Di Santinni no Facebook
(www.facebook.com) e responder a pergunta “Qual a loja online que te dá
um ano de sapato grátis?” para participar, sendo que a resposta deverá ser
DI SANTINNI. O sorteado ganhará um ano de sapato grátis.
O site da loja oferece aos clientes, o programa de afiliados, onde o cliente se
cadastra esse torna um afiliado Di Santini, então ele aplica em seu blog ou site
as publicidades dos produtos Di Santini, e toda vez que um visitante do portal do
afiliado se interessar, clicar no banner e comprar o produto na loja virtual Di
Santini, o afiliado ganha uma comissão de 6% sobre o valor da venda. Ou seja,
além de cliente, o consumidor pode passar a ganhar uma renda extra através da
prestação de serviço para a empresa (DI SANTINNI, 2013).
Além do próprio site de compra vinculado ao Google, e do Facebook, a loja
virtual Di Santinni, se utiliza do Orkut, Twitter, Youtube, Instagram e blog próprio
para divulgar a empresa. O site dispõe de uma página com respostas prontas pra
dúvidas, além de oferecer atendimento ao cliente por e-mail, chat online e
telefones (DI SANTINNI, 2013).
Pelo EBIT (2013) é considerada loja ouro, que é um selo de certificação dado
às lojas que são avaliadas de forma positiva em quesitos como facilidade de
comprar, preço, manuseio dos produtos, cumprimento do prazo de entrega,
informações dos produtos, entre outros.
A empresa também teve avaliações no site Reclame aqui, como se pode ver na
figura 07 seu desempenho em 2012.
90
Figura 07: Reputação da loja Di Santinni em 2012 no site Reclame Aqui Fonte: www.reclameaqui.com.br (2013).
Observa-se que a empresa teve 596 reclamações e todas foram respondidas,
porém 81,4% foram solucionadas e das opiniões abertas no site, apenas 40,9%
voltariam a efetuar compras no site novamente; o que trouxe a empresa o selo
regular (Reclame Aqui, 2013).
c) Netshoes
A loja virtual de material esportivo Netshoes, foi fundada pelo paulistano de
origem armênia Márcio Kumruian em 2000, em um estacionamento, na rua Maria
91
Antônia, no centro de São Paulo. Em 2002 abriu sua primeira loja virtual, e então
onze anos depois, a lojinha, que vendia calçados, transformou-se na maior operação
online de material esportivo do Brasil, passando a atuar exclusivamente na internet a
partir de 2007, com um mix de produtos bem variados: calçados femininos,
masculinos e infantis, roupas, bonés, relógios, óculos, suplementos, mochilas e
bikes. Com faturamento de R$ 400 milhões em 2010. A Netshoes já realizou mais de
10 milhões de entregas e mantém mais de 20 mil itens em sua vitrine digital. Ela
também administra mais de 15 lojas virtuais, de marcas como Havaianas e Puma.
Quatro dos principais times de futebol do País, os paulistas Corinthians, Palmeiras,
Santos e São Paulo, vendem seus itens oficiais por meio da plataforma de comércio
eletrônico da empresa (Época Negócios, 2010).
A Netshoes, através do canal www.netshoes.com.br é, hoje, o maior símbolo
do crescimento das empresas de nicho no comércio eletrônico brasileiro (Época
Negócios, 2010).
O site de vendas Netshoes, oferece aos clientes 5% de desconto para
pagamento a vista de suas compras, ou o cliente pode parcelar em até 12x sem
juros nos cartões: Visa, Mastercard, American Express, Diners Club e Hipercard.
Disponibiliza também ao cliente duas formas de pagamento, por exemplo dois
cartões diferentes (NETSHOES, 2013).
O frete é grátis em compras acima de R$49,00 nos produtos que apresentarem
o selo indicativo; as entregas são feitas em todo Brasil, o prazo varia de acordo com
a região, e o valor do frete também considera além da região, peso tamanho da
encomenda (NETSHOES, 2013).
A loja dispõe de quatro modalidades de entrega feitas por Correios ou
transportadora terceirizada, são elas:
• Normal: a entrega é realizada com frete gratuito para compras acima de
R$49,00, com prazo até sete dias úteis nas principais capitais;
• Expressa: a entrega ocorre em até dois dias uteis nas principais capitais;
• Super Expressa: a entrega é realizada no mesmo dia até às 22h para
pedidos realizados até às 13h;
• Agendada: válida exclusivamente para São Paulo, o agendamento é feito
na finalização do pedido nos dias disponíveis no calendário.
A Netshoes disponibiliza as seus clientes, atendimento 24h através de
telefones, o consumidor também pode contatar a empresa por e-mail, chat online e
92
televendas. Nas redes sociais está presente no facebook, orkut, youtube e blog
próprio (NETSHOES, 2013).
No P de promoção, a Net Shoes tem realizado várias promoções em seu site
(2013):
• Promoção “Por hora”: O produto colocado nesta modalidade ficará em
oferta válida por um período de tempo determinado a ser estabelecido a
critério da Netshoes. O tempo escolhido será informado através de
cronômetro em contagem regressiva que ficará disponível na página do
site.
• Promoção “Só hoje”: O produto colocado nesta modalidade ficará em
oferta válida pelo período de 24h (vinte e quatro horas) ou enquanto
durarem os estoques. É disponibilizada na página do site um
cronômetro em contagem regressiva, com vistas a informar ao
cliente/usuário o tempo restante para o término da oferta.
• Promoção “Limpa Estoque”: Os produtos colocados nesta modalidade
ficarão disponíveis até o fim de seu estoque
• Promoção “Exclusiva para clientes”: Os produtos ofertados nesta
modalidade serão exclusivos para clientes Netshoes que efetuaram a
compra de algum produto nos últimos seis meses da data da oferta.
• Promoção “Compre e Ganhe”: Nesta modalidade, seguindo critérios de
escolha exclusivos da Netshoes, serão criados "combos" entre dois
produtos, nos quais o Usuário/cliente ao escolher um produto, ganhará
outro pré-estabelecido de brinde.
• Promoção “Compre junto com desconto”: Nesta modalidade, o cliente
ao comprar um produto ganhará desconto em outro. As combinações de
produtos e descontos serão previamente escolhidos pela Netshoes, não
cabendo esta escolha ao cliente. A porcentagem de descontos oferecida
a um determinado produto poderá diferir de uma combinação para outra,
conforme critérios da Netshoes.
• Promoção "Preço imbatível": Nesta modalidade, o cliente terá à sua
disposição produtos ofertados a preços convidativos, com o objetivo de
competir com os preços da concorrência. Esta modalidade não garante
que os produtos deverão ser abaixo que os da concorrência, de forma
93
que a Netshoes não se compromete a cobrir o preço da concorrência,
devendo ser esta uma opção da empresa.
• Promoção "Outlet": Nesta modalidade, os produtos oferecidos com
desconto serão produtos fora de linha, estação, etc.
A loja Netshoes também possui o programa de afiliados, onde afiliado anuncia
os produtos da loja em seu site e ganha 5% sobre cada venda gerada (NETSHOES,
2013).
A loja virtual Netshoes, teve sua reputação avaliada no site reclame aqui em
2012, sendo classificado seu nível de desempenho como ótimo, conforme figura 08.
Figura 08: Reputação da loja Net Shoes em 2012 no site Reclame Aqui
Fonte: www.reclameaqui.com.br (2013).
A empresa recebeu 6491 reclamações e deixou apenas de responder atender
1, 94,6% das reclamações registradas foram resolvidas, e diante desse alto índice
94
de resolução, 73,9% destes clientes retornariam a comprar produtos do site
Netshoes ( Reclame Aqui, 2013).
d) Dafiti Calçados
Com a proposta de disponibilizar o acesso à compra facilitada de grandes
marcas da moda nacional e internacional, o site de compras Dafiti
(www.dafiti.com.br), que atua na Argentina, Chile, Colômbia, México, iniciou seu
negócio no Brasil em 2011, e já se consolida como um dos maiores sites de e-
commerce do país, disponibilizando moda para homens e mulheres de todas as
idades. As principais linhas de produtos são: calçados, roupas, acessórios, produtos
esportivos, perfumes, produtos de beleza, cama, mesa e banho e artigos de
decoração (DAFITI, 2013).
A empresa para se comunicar com os clientes utiliza as principais redes
sociais: Facebook, Twitter, Orkut, além de blog próprio, porém é no Facebook que a
empresa mais investe. Pode-se observar que além de uma página como outras
empresas possuem, é a única empresa presente na pagina inicial de login do
Facebook e está também nos banners laterais desta rede social. Essa estratégia
oferece bastante visibilidade à marca da empresa, pois utiliza-se do método de
repetição para fixar a marca.
Além das mídias sociais, a empresa tem investido em mídia televisiva, com
comerciais nos intervalos de mais pique de audiência da emissora Rede Globo. A
Dafiti tem parceria com o site sapatos.net, um site que reúne informações
pertinentes sobre o universo de calçados masculinos e femininos que se pode
encontrar nas lojas atualmente; e além desses canais disponibiliza em seu site uma
página com respostas prontas para Dúvidas frequentes, chat online e telefones para
televenda e atendimento (DAFITI, 2013).
Disponibiliza aos seus clientes parcelamento de suas compras em até 12x sem
juros nos cartões de crédito: Visa, Mastercard, Diners Club, American Express,
Hipercard e 5% de desconto para pagamento à vista com boleto bancário (DAFITI,
2013).
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A loja virtual Dafiti oferece frete grátis para todo Brasil com envios pelos
Correios ou pelas transportadoras: Direct Log, On Time, Total Express, Transfolha,
Jad Log, Pack Ontime, Mais Resultado, Delivera, Door 2 Door. A escolha da
transportadora dependerá da região de entrega. Algumas regiões, tem a opção de
entrega turbo, que é pago todavia tem prazo de entrega mais curto (DAFITI, 2013).
Seu programa de afiliados, paga 10% de comissão sobre as vendas geradas através
da publicidade feita pelo afiliado (DAFITI, 2013).
O site Dafiti é reconhecido pelo Ebit (2013) como loja diamante, o que a
classifica, como uma das melhores lojas de compras online, devido às avaliações
positivas nos quesitos como: facilidade de comprar, preço, manuseio dos produtos,
cumprimento do prazo de entrega, informações dos produtos, entre outros.
As marcas encontradas no site da Dafiti são: Dakota, Bottero, Pink Connection,
Dumond, Ellus, Triton, Colcci, Calvin Klein, Via Marte, Vizzano e Ramarim. As
marcas de calçados masculinos são Penguim, Reserva, Puma, Sergio K, CNS,
Tommy Hilfiger, West Coast e VR. A loja virtual Dafiti trabalha com cartão de crédito
e boleto bancário, os cartões de crédito dividem a compra em 12 vezes e através do
boleto os preços possuem 5 % de desconto (DAFITI, 2013).
No site Reclame Aqui, a loja virtual Dafiti, tem sua reputação considerada boa,
de acordo, com as avaliações perante a ocorrência das reclamações dos clientes e
do retorno com a solução da empresa, conforme figura 09.
96
Figura 09: Reputação da loja Dafiti em 2012 no site Reclame Aqui Fonte: www.reclameaqui.com.br (2013).
Com um total de 2201 reclamações abertas no site Reclame aqui em 2012,
todas foram atendidas, e 58,1% dos clientes retornariam a comprar na loja virtual
Dafiti (site Reclame Aqui, 2013).
e) Feirão do Pé Calçados
Localizada na região de São João Batista- SC, pólo do calçado, a loja Feirão
do Pé Calçados, atua há dez anos no comércio calçadista, com uma loja física que
97
possui 1.200 m² está localizado nas margens da Rodovia SC 411 e oferece mais de
3.000 modelos de calçados femininos, masculino, infantil e bolsas e acessórios
(meias, cintos e carteiras), trabalhando com marcas locais e nacionalmente
conhecidas, deu abertura a sua loja virtual www.feiraodope.com.br, recentemente há
um ano (FEIRÃO DO PÉ CALÇADOS, 2013).
As compras realizadas no site do Feirão do Pé são pagas através do Bcash,
que é uma solução do Buscapé Company que oferece serviços financeiros para
compradores e vendedores pela internet. Os clientes podem escolher entre cartão
de crédito, boleto bancário ou transferência online (BCASH, 2013).
As entregas são realizadas pelos Correios em todo território nacional, o cliente
pode escolher entre as opções de PAC ou Sedex para receber suas encomendas, o
frete é pago pelo cliente de acordo com região de destino e peso da encomenda
(FEIRÃO DO PÉ CALÇADOS, 2013).
O prazo de entrega também varia de acordo com a localidade, a encomenda
PAC que tem custo menor para o cliente) tem prazo de 1 a 3 dias úteis (Após
enviado) para Santa Catarina, para São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul: 2 a 5
dias úteis (Após enviado) , para Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo: 2 a 7
dias úteis (Após enviado) e o Sedex / E-Sedex para todo Brasil, tem o mesmo
prazo de 1 a 3 dias úteis após enviado (FEIRÃO DO PÉ CALÇADOS, 2013).
Devido seu lançamento recente, não obteve ainda nenhuma classificação do
EBIT, e no momento não consta nenhuma reclamação no site reclame aqui.
A loja utiliza o Facebook, para publicar as novidades e realizar sorteios para as
pessoas que curtirem e compartilharem determinada publicação (FEIRÃO DO PÉ
CALÇADOS, 2013).
f) Picke Star Calçados
A Picke Star está no mercado há aproximadamente 13 anos em São João
Batista, e possui filiais nas cidades de Itapema e Balneário Camboriú, atua no
modelo feirão, ou seja, competindo por preço. Possui instalações amplas e auto
serviço em virtude do número reduzido de vendedores na loja física (PICKE STAR
CALÇADOS, 2013).
98
A empresa trabalha com venda de calçados femininos, masculinos e infantis,
além de bolsas e acessórios (meias e cintos); na linha e calçados comercializa as
marca da região local batistense, e marcas nacionalmente conhecidas (PICKE STAR
CALÇADOS, 2013).
Recentemente a empresa iniciou seus investimentos na internet,
comercializando toda linha que trabalha no e-commerce pelo canal
www.pickestar.com.br, oferecendo entregas em todo Brasil, e formas de pagamento
Visa e Pagseguro (PICKE STAR CALÇADOS, 2013).
Sua comunicação com os clientes é através de Facebook, Twitter, Orkut e Blog
próprio, além de telefones e e-mail para atendimento (PICKE STAR CALÇADOS,
2013).
Os envios das encomendas são feitos pelos Correios, geralmente dentro de um
prazo de 5 a 7 dias úteis; e o pedido também pode ser retirado na loja (PICKE STAR
CALÇADOS, 2013).
A empresa também propõe o programa de afiliados em seu site, e concede 5%
de comissão sobre receita gerada a partir da divulgação do afiliado (PICKE STAR
CALÇADOS, 2013).
Pelo pouco tempo de existência no e-commerce, não possui avaliações no Ebit
nem no site Reclame Aqui.
Para melhor entendimento do diagnóstico realizado da concorrência, foi
elaborado um quadro comparativo entre os seis concorrentes da loja em estudo,
destacando os principais atributos de cada um deles, conforme quadro 07.
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Atributos
Diferenciais do competidor PASSARELA
Diferenciais do competidor DI SANTINI
Diferenciais do competidor NETSHOES
Diferenciais do competidor
DAFITI
Diferenciais do competidor
FEIRAO DO PE
Diferenciais do competidor PICKSTAR
Produtos
- Calçados femininos, - Calçados masculinos, - Calçados infantis, - Linha esportiva.
- Calçados femininos, - Calçados masculinos, - Calçados infantis, - Bolsas e Mochilas, - Acessórios (cintos e meias).
- Calçados femininos, - Calçados masculinos, - Calçados infantis, - Roupas, - Bonés, - Relógios, - Óculos, - Suplementos, - Mochilas, - Bikes.
- Calçados femininos, - Calçados masculinos, - Calçados infantis. - Linha esportiva, - Perfumes, - Produtos de beleza, - Cama, mesa e banho, - Artigos de decoração.
- Calçados femininos, - Calçados masculinos, - Calçados infantis, - Bolsas e Carteiras, - Acessórios (cintos e meias).
- Calçados femininos, - Calçados masculinos, - Calçados infantis, - Bolsas e Carteiras, - Acessórios (cintos e meias).
Canal de vendas
www.passarelacalcados.com.br
www.disantini.com.br
www.netshoes.com.br
www.dafiti.com.br
www.feiraodopecalcados.com.br
www.pickstarcalcados.com.br
Formas de Pagamento
Em até 12x sem juros nos cartões de crédito: - visa, - mastercard, - diners club, - american express - hipercard. OU A vista, 5% desconto no: - Débito online (Bradesco e Itaú) - Boleto bancário
Em até 12x sem juros nos cartões de crédito: - visa, - mastercard, - diners club, - american express - hipercard. - mercado pago. OU A vista, 5% de desconto no boleto bancário.
Em até 12x sem juros nos cartões de crédito: - visa, - mastercard, - diners club, - american express - hipercard. Pode-se dividir a compra em 2 cartões. OU A vista, 5% desconto no boleto bancário.
Em até 12x sem juros nos cartões de crédito: - visa, - mastercard, - diners club, - american express - hipercard. . OU A vista 5% desconto no boleto bancário.
Parcelamento no cartão de crédito, ou pagamento a vista com boleto bancário ou transferência online realizados no Bcash.
Parcelamento nos cartões disponíveis no PagSeguro em até 5x sem juros. OU A vista no Débito online no: Banco do Brasil Bradesco Itaú Banrisul HSBC
Localização Física
São Paulo
Rio de Janeiro
São Paulo
São Paulo
São João Batista
São João Batista
Mídias Virtuais
- Facebook, - Twitter, -Youtube, - 6 Blogs próprios.
- Facebook, - Twitter, -Youtube, - Blogs próprios - Orkut - Instagram
- Facebook, - Youtube, - Orkut - Blog próprio
- Facebook, - Twitter, - Orkut, - Blog próprio.
- Facebook.
- Facebook, - Twitter - Orkut - Blog próprio.
100
Canal de
Relacionamento (SAC)
Página de respostas prontas Chat online Telefones
Página de respostas prontas Chat online E-mail Telefone
Página de respostas prontas Chat online E-mail Telefone
Página de respostas prontas Chat online Telefones E-mail
Páginas de respostas prontas E-mail Telefone
E-mail Telefone
Performance (Classificação EBIT)
Loja Diamante
Loja Ouro
Não possui
classificação
Loja Diamante
Não possui classificação
Não possui classificação
Reputação (Site Reclame Aqui)
RA1000
Regular
Ótimo
Bom
Não possui classificação
Não possui classificação
SELOS e Certificações
Site Blindado contra roubo de informações
e clonagem de cartão
F-control Sistema de detecção
de fraudes
Trustsign certificado de segurança
Guia VocêSA EXAME
As melhores empresas para você trabalhar
Forum de Marketing
Empresarial
Certificado de Conformidade Winner 2011
Certisign site seguro
Site seguro com
criptográfica (SSL) homologado pela
USERTrust Network.
Site Blindado contra roubo de informações e
clonagem de cartão.
Protect site Contra hackers,
Vulnerabilidades, malwares, spam, vírus e
fraudes.
Não possui nenhum
Fretes de Entrega
Frete grátis em compras acima de R$99,99 em todo Brasil. Entrega TURBO, exclusivo para todo estado de SP, entrega em 12h.
Frete grátis para sul e sudeste, em compras acima de R$99,99, exceto linha outlet.
Frete grátis em compras acima de R$49,00 nos produtos que apresentarem o selo indicativo, pra todo Brasil.
Frete grátis para a todo Brasil. Entrega TURBO, com restrições de regiões.
Frete cobrado de acordo com região de entrega e peso.
Frete cobrado de acordo com região de entrega e peso.
Prazo de Entrega (Variável dependente da região de entrega e
modalidade frete disponível que o cliente
escolhe)
SIMULAÇÃO DE ENTREGA PARA O CEP 88240-000 - Entrega Expressa 4 dias úteis(após a liberação do pedido). - Entrega econômica 6 dias úteis(após a liberação do pedido).
SIMULAÇÃO DE ENTREGA PARA O CEP 88240-000 - Entrega Grátis 8 dias úteis(após a liberação do pedido).
Normal: a entrega é realizada m frete gratuito para compras acima de R$49,00, com prazo até 7 dias uteis nas principais capitais. Expressa: a entrega ocorre em até 2 dias uteis nas principais capitais. Super Expressa*:a entrega é realizada no mesmo dia até as 22h para pedidos realizados até as 13h em SP.
SIMULAÇÃO DE ENTREGA PARA O CEP 88240-000 - Entrega Grátis em até 9 dias úteis(após a liberação do pedido).
Entregas em: Santa Catarina: 1 a 3 dias úteis (Após enviado) São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul: 2 a 5 dias úteis (Após enviado) Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo: 2 a 7 dias úteis (Após enviado) Sedex / E-Sedex Todo Brasil: 1 a 3 dias úteis (Após enviado)
Geralmente leva de 5 a 7 dias úteis
101
Métodos de distribuição
Correios e Transportadora terceirizada
Correios e Transportadora TotalExpress
Correios e Transportadora
terceirizada
Correios Transportadoras: Direct Log, On Time, Total Express, Jad Log, Transfolha, Pack Ontime, + Resultado, Delivera, Door 2 Door. A escolha da transportadora dependerá da região de entrega.
Correios(métodos PAC ou SEDEX)
Correios (métodos PAC ou SEDEX )
O pedido pode ser retirado
na loja sem custo.
Promoções
- Promoção “Compre e ganhe ponto para próxima compra”
- Promoção “Compre e Ganhe” - Promoção “Um ano de sapato grátis
- Promoção “Limpa Estoque - Promoção “Compre e Ganhe - Promoção “Compre junto com desconto” - Promoção "Preço imbatível - Promoção "Outlet" - Promoção “Por hora - Promoção “Só hoje - Promoção “Exclusiva para clientes”
-x-
-x-
Outlet
Vantagens competitivas
- Programa de Afiliados: 0,15 euro por clique, 10 euros por lead e 25% adicionais sobre a receita intermediada. -Vale Presente
- Programa de Afiliados: 6% de comissão sobre receita gerada. - Vale Presente.
- Programa de Afiliados: 5% de comissão sobre receita gerada.
-Programa de Afiliados: 10% de comissão sobre receita gerada. - Vale Presente.
-x-
- Programa de Afiliados 5% de comissão sobre a receita gerada. - Vale Presente.
Quadro 07: Quadro Comparativo dos Concorrentes. Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa
102
Todas as empresas concorrentes, no quesito política de segurança e
privacidade, apresentam que todas as transações de pagamento, com cartão
de crédito ou não, são executadas com a tecnologia SSL (Secure Socket
Layer), garantindo que todos os dados pessoais do cliente, tais como,
endereço de entrega, dados de cartão de crédito e histórico de pedidos, jamais
sejam divulgados. Além disso, essa tecnologia visa impedir que as informações
sejam transmitidas ou acessadas por terceiros.
Para Dornelas (2008), conhecer a concorrência é dever de todo
empreendedor que pretende atingir o sucesso em seus negócios. A
identificação dos possíveis benefícios e riscos que a concorrência pode causar
para a empresa; é muito importante, além de descobrir as ameaças que podem
impactar no negócio, conhecendo melhor o concorrente pode-se criar
vantagens competitivas para a empresa.
4.2.2 Fornecedores
Os fornecedores de acordo com Sobral & Peci (2008) são agentes
econômicos que fornecem a todas as empresas as matérias-primas, os
serviços, a energia, os equipamentos e o trabalho necessários para seu
funcionamento. Complementam que uma empresa pode ter vários
fornecedores de natureza diversificadas
Ressalta-se que os fornecedores de um empreendimento virtual,
propriamente sites de venda, não se limitam às empresas que fornecem os
produtos para comercialização, que seriam os fabricantes de calçados,
abrangem também a plataforma e a via de transporte para entrega das
encomendas, além das operadoras de crédito que prestam serviço financeiro,
entre outros, visto que o comércio eletrônico depende não só do estoque, para
realização de suas transações.
103
4.2.2.1 Fornecedores de Plataformas:
Para quem trabalha com e-commerce ou deseja ter um comércio
eletrônico a primeira etapa é escolher qual plataforma utilizar, afinal é ela que
fará toda a transação do momento que o cliente entra na loja até a entrega do
produto.
São muitas as funções da plataforma de loja virtual: apresentar os
produtos ao internauta, estabelecer meios de pagamento, gestão de produtos,
banners, vitrines, frete, formas de pagamento, enfim, tudo o que for necessário
para que a compra seja concretizada com sucesso. Além disso, é de suma
importância ter relatórios e dados que farão com que seja possível os gestores
analisarem os processos e estabelecer novas metas e diretrizes para empresa;
e para tê-los é necessário ter uma plataforma com todas as funcionalidades
adequadas de acordo com o modelo de negócio (CHLEBA, 2013).
Para melhor entendimento do diagnóstico realizado dos fornecedores de
plataforma, foi elaborado um quadro comparativo entre os três modelos de
plataformas e respectivos fornecedores, destacando os principais atributos de
cada um deles, conforme quadro 08.
104
Atributos Plataforma “Software Livre” Plataforma Alugada “Pronta” Plataforma On Demand “Personalizada”
Do que se trata
Plataformas de código aberto, sendo a licença gratuita, ou seja, pode-se baixar gratuitamente os arquivos fontes da Internet e instalá-los num servidor de responsabilidade usuário, e que permitem ao desenvolvedor baixar a sua estrutura e alterar a sua programação.
Essas plataformas foram desenvolvidas e mantidas por empresas especializadas em “TI” que oferecem (hospedagem + loja virtual + manutenção), em um único pacote que o cliente pague somente uma mensalidade para um provedor de serviços e ele coloca a estrutura da loja virtual no ar, cabendo ao cliente escolher um tema, colocar o logotipo, preparar as páginas e cadastrar os produtos. São plataformas prontas, em que o cliente que a aluga, deve se adaptar a ela, raramente pode haver modificações de acordo com a necessidade do cliente, todavia o custo é alto para essas alterações.
Em geral nesse segmento, os fornecedores dessa plataforma, atendem o cliente desenvolvendo um projeto de e-commerce mais elaborado e personalizado, mais rico em recursos. Isso implica num custo de “set-up” da plataforma, ou seja, um custo de personalização e configuração da loja. Esse modelo permite que a loja virtual converse com outros softwares, como ERP e CRM, e não haja barreiras quanto aos módulos que possam ser instalados. Também permite a inclusão do próprio layout, com as modificações desejadas.
Pra quem é recomendado
Recomendado para quem tem intenção de investir nos negócios online, todavia não tem informações precisas sobre o ambiente de negócio em que vai se instalar, então usa essa plataforma para um teste temporário.
Para quem já tem uma marca consolidada e já conhece o mercado, mas não quer investir no desenvolvimento de uma loja virtual própria. Geralmente indicado para pequenos projetos de e-commerce, com tráfego inferior a 100 mil pageviews por mês.
Indicado para lojistas com experiência em e-commerce que buscam um projeto sob medida, ou necessitam de uma plataforma mais robusta; não recomendado para quem tem limitação de recursos de investimento.
Fornecedores Magento, OpenCart,Virtuemart, entre outras. FastCommerce,DotStore, Tray, Iset, Locaweb, SoluçõesNet,entre outras.
Web4 Business,Ciashop, EZ commerce, Vertiz,Rakuten (Ikeda) entre outras.
Vantagens
Com custo inicial quase zero, pode ser analisado o comportamento do público consumidor, e essa experiência vai dar uma base para investir em um loja virtual mais desenvolvida, de plataforma alugada ou própria.
A forma mais rápida de ter uma loja virtual, e o custo de implantação e de mensalidade inferiores ao da plataforma On Demand.
Possibilidade de personalização, e desenvolvimento de recursos sob demanda.
Desvantagens
Necessita um profissional experiente em TI, devido as rápidas mudanças que ocorrem nessas plataformas. O suporte para o lojista é um ponto crítico. Devido ao servidor hospedar muitos sites, normalmente o carregamento das páginas é lento, o que compromete o tráfego.
Por ser uma plataforma alugada, os recursos de personalização da loja são limitados, e os recursos para aplicar técnicas de SEO buscando tráfego não pago também são limitados.
Possui um custo de “set-up” da configuração da loja, que pode ser muito elevado, de 3 mil a valores superiores a 50 mil reais.
Quadro 08: Quadro Comparativo das Plataformas Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa.
105
4.2.2.2 Fornecedores de produtos para comercialização1
Os fornecedores de calçados dividem-se em linha feminina, masculina,
infantil e esportiva. Todos os fornecedores possuem representante que visitam
as lojas apresentando os catálogos das coleções e montando o pedido junto ao
lojista, a compra também pode ser efetuada, com a apresentação dessas
mercadorias também é feita via online, através de catálogos virtuais e pedidos
enviados por e-mail. Dependendo da empresa o valor mínimo do pedido de
compra podem variar, e para obter frete CIF, a compra tem que ser acima de
36 pares de calçados.
Tratando-se do segmento feminino, todas as fábricas exigem a compra
dos calçados pela linha do produto, sendo no mínimo 24 pares por linha, ou
seja: a linha de sapatos de salto, possui três modelos de cabedais diferentes,
mas com o mesmo tipo salto, então a loja pode optar um ou dois modelos,
todavia o pedido deve constar no mínimo 24 pares da linha.
No âmbito dos calçados masculinos, infantis e linha esportiva o pedido
mínimo deve ser de 9 ou 12 pares por modelo.
Quanto à forma de pagamento, cada empresa possui tabelas, que variam
de acordo com o período de vendas.O que elas possuem em comum é que os
pedidos podem ser parcelados, todavia quanto mais parcelas, mais a
mercadoria aumenta devido aos juros, e quanto menor for o número de
parcelas maior a taxa de desconto.
A entrega no geral acontece em 30 dias após faturamento, acrescentando
neste prazo, o tempo da transportadora, que pode levar até sete dias para
entregar o pedido, totalizando 37 dias no máximo para a mercadoria chegar na
loja; todavia por estar localizada no pólo catarinense dos calçados, a empresa
consegue menores prazos de entrega, quando adquire produtos das indústrias
da cidade. Além das linhas, procura-se trabalhar com um mix de produtos da
mesma linha, para dar mais opções ao cliente, tanto na questão de valores
como de modelos, então busca-se mais de um fornecedor de determinada
linha, conforme pode-se observar no quadro 09 os principais fornecedores das
linhas e respectivas regiões. 1 As informações utilizadas para realizar esse tópico referente aos fornecedores de produtos para
comercialização são dados secundários disponibilizados pela empresa.
106
Fornecedores Localização LINHA MASCULINA
Pegada Dois Irmãos – RS
Democrata Franca – SP
Umbro Vitoria da conquista – BA
Ferracini Franca – SP
West Coast Ivoti – RS
Francajel Franca –SP
Jota Pé Franca – SP
LINHA FEMININA
Azaleia e Dijean Parobé – RS
Ramarim Jequié -BA e Sapiranga –RS
Via Marte Nova Hartz – RS
Tanara Sarandi – RS
Beira Rio Osorio – RS
Moleca Osorio – RS
Vizzano Osorio – RS
Usaflex Igrejinha – RS
Cravo e Canela Ivoti – RS
Raphaela Booz São João Batista – SC
Barbara Krás São João Batista – SC
Século XXX São João Batista – SC
Suzana Santos São João Batista –SC
Dakota Iguatu – CE
Grendene Sobral – CE
Picadilly Igrejinha – RS
Bottero Interior do RS Werner Três Coroas – RS
LINHA INFANTIL
Ortopé Pentecoste – CE
Pampili Birigui – SP
Klin Birigui – SP
Kidy Birigui – SP
Bibi Parobé-RS
LINHA ESPORTIVA
Olympikus Itapetinga – BA
Converse Picada Café – RS
Coca Cola Picada Café – RS
Kolosh Sarandi – RS
Nike Distribuidor em SP
Mizuno, Topper, Rainha Vila Olímpia – SP
Adidas Distribuidor em SP Quadro 09: Quadro dos fornecedores de calçados por linha Fonte: Elaborado com base em dados secundários transmitidos pela empresa
107
4.2.2.3 Fornecedores de Transporte para logística da encomenda:
A logística no comércio eletrônico, que passa pelo serviço de entrega, é
um dos principais pilares da operação de vendas na internet. Como a entrega é
um serviço associado ao produto vendido, o lojista pode oferecer as
modalidades de entrega expressa e econômica. Assim, o cliente poderá
escolher o serviço que melhor lhe convier, decidindo entre os preços e prazos
das formas de entrega apresentadas (CORREIOS, 2013).
Foi realizado o levantamento de empresas de transporte e logística,
considerando que as mesmas devessem efetuar a coleta na sede da empresa
que seria em São João Batista-SC e fazer entregas em todo Brasil, o que reduz
o número de fornecedores devido ao local de origem de transporte das
mercadorias. A seguir as empresas mais conceituadas e com melhores
indicações:
a) Correios
Os Correios tiveram sua origem no Brasil em 25 de janeiro de 1663 e,
desde então, vêm se modernizando, criando e disponibilizando serviços de
qualidade que correspondam às expectativas dos seus clientes (CORREIOS,
2013).
Lado a lado com a vertente social, os Correios oferecem soluções, com
tecnologia de ponta, para atender às necessidades de comunicação das
empresas e instituições em um mercado cada vez mais competitivo. É o caso
do Sedex, criado em 1982, que se tornou um dos principais produtos da
empresa e lidera o setor de encomendas expressas no Brasil. Nos últimos
anos, o serviço passou a contar com outras modalidades, como o E-sedex,
Sedex 10, Sedex 12, Sedex Hoje e Sedex Mundi, agilizando ainda mais a
entrega de encomendas, todavia dessas modalidades, é o Sedex que é
praticado nas entrega expressa do comercio eletrônico; a modalidade E-sedex
já é realidade em algumas lojas virtuais. (CORREIOS, 2013).
Além do Sedex e de suas modalidades, outra forma de entrega muito
utilizada pelos e-lojistas é a encomenda PAC, a seguir a descrição de cada
uma dessas modalidades:
108
• Sedex: É um dos serviços de encomendas expressas mais utilizados
no Brasil, que atende a totalidade de municípios brasileiros, com os
serviços básicos de entrega domiciliária, admitindo até três tentativas
de entrega e rastreabilidade total do objeto postado. O prazo e o
preço de entrega variam de acordo com o local de origem e de
destino da encomenda. O preço também depende do peso e dos
serviços opcionais, caso sejam contratados. O limite de peso da
encomenda é de 30 kg.
O Sedex possui modalidades para atender as necessidades do mercado:
• O Sedex convencional atende todos os municípios brasileiros.
• O E-sedex é destinado exclusivamente às lojas virtuais (Pessoa
Jurídica) com contrato com os Correios, e oferece vantagens
competitivas pelas tarifas diferenciadas. Disponível nas principais
cidades do país, o E-sedex já atende 205 localidades.
• O Sedex 10 garante a entrega do seu produto até às 10 horas da
manhã do dia posterior ao da postagem.
• O Sedex Hoje entrega a mercadoria no mesmo dia da postagem. O
limite de peso da encomenda é de 10 kg.
• No Sedex a cobrar, o remetente paga as despesas postais e
estabelece o valor a ser cobrado do destinatário no momento da
entrega, na agência dos Correios.
• PAC: Já na linha econômica, os Correios dispõem do serviço PAC,
presente em todo o território brasileiro, disponível para clientes Pessoa
Física ou Pessoa Jurídica, com ou sem contrato. O preço é mais
acessível e o prazo é um pouco maior que os serviços de entrega
expressa. Possui entrega domiciliar, admitindo até três tentativas de
entrega e rastreabilidade total do objeto postado.
Para empreendedores que visam investir no comércio eletrônico, existe um
contrato feito com os Correios, onde as postagens diferem do valor pago por
pessoa física para menos, com intuito de motivar o investimento no e-
commerce. (CORREIOS, 2013).
109
b) Transportadora JadLog
Observando a abertura do mercado de carga fracionada, o grupo JAD
lança a Jadlog como a mais completa solução logística de transporte
multimodal do segmento. Sob o pioneirismo do grupo JAD, atuante no
mercado logístico há mais de 15 anos, a Jadlog visa disponibilizar um
atendimento amplo e personalizado com abrangência nacional e internacional,
preparada para atender diversos setores da economia (JADLOG, 2013).
Atendendo desde documentos até cargas de grande volume, com ou
sem valor comercial, tanto para pessoas físicas quanto jurídicas. A Jadlog
oferece toda a comodidade e agilidade dos serviços de coleta e entrega em
domicílio.
Possui também um sistema de logística e parcerias que permitem
atender a todo território nacional e internacional com prazos de entrega e
tarifas competitivas (JADLOG, 2013).
Quanto à forma de pagamento dos serviços Jadlog, a empresa possui a
tarifa CORPORATE que é um sistema escalonado para clientes corporativos
que permite grandes descontos conforme o volume e frequência de suas
remessas, além de oferecer ainda para pessoas jurídicas a abertura de conta
corrente com fatura quinzenal. (JADLOG, 2013).
Oferece uma ampla modalidade de entregas, são elas:
• Expresso: Envio de encomendas prioritárias com prazo de entrega em
até 24h.
• Doc: Envio de documentos e encomendas com peso inferior a 100g para
todas as capitais e grandes cidades com tarifa promocional.
• Cargo: Para atender o embarque urgente de grandes volumes de cargas
aéreas.
• Rodo: Transporte rodoviário expresso de cargas com prazos especiais
de entrega.
• .com: Voltado para empresas do segmento e-commerce.
• Econômico: Transporte rodoviário para remessas de até 50 quilos.
• Internacional: Voltado para remessas com destino para mais de 200
países. Este serviço dispõe de 2 modalidades de despacho:
110
- EXP: para envio expresso de amostras, exportação normal e
simplificada.
- DOC: para envio de documentos;
Além de efetuar as entregas conforme modalidades apresentadas
proporciona á seus clientes serviços integrados como:
• Rastreamento: Alto padrão de cuidado e controle de mercadorias. Toda
a operação é controlada através de um avançado sistema informatizado
de código de barras e software próprio que permite o acompanhamento
da mercadoria desde a coleta, oferecendo ainda a possibilidade de
confirmar os dados do recebedor no momento da entrega.
• Coleta e entrega porta-a-porta: Visando maior comodidade dos clientes,
a Jadlog coleta a encomenda no expedidor, seja em domicílio ou
escritório, e entrega em qualquer lugar do Brasil. Ainda há a
possibilidade de programar coletas diárias conforme frequência e
necessidade do cliente.
• Frete a pagar no destino - FRAP: Este serviço permite que o valor da
remessa enviada seja pago pelo destinatário. Disponível para mais de
800 localidades.
• Seguro automático: Sua carga estará automaticamente assegurada
desde o momento da coleta até a entrega.
c) DOC LOG logística
A DocLog é uma empresa catarinense, alocada em uma área de 1000m²,
localizada em ponto estratégico em São José-SC, às margens da BR-101.
Permite rápido escoamento logístico para as regiões sul/sudeste, mantendo
rotas diárias para estas regiões (DOC LOG, 2013).
Após 8 anos de grande conquistas, a administração da organização
optou por transformar sua área de logística em uma nova empresa, hoje atende
26 sites de comércio eletrônico realizando todo processo de logística dos
mesmos. Os principais serviços que a empresa dispõe são:
• Gestão de estoque através de sistema WMS próprio com controle
absoluto de itens, inventário instantâneo, posicionamento inteligente,
baixo custo de manutenção e integração com o ERP de sua empresa.
111
• Serviço de armazenamento de mercadorias, compreendida pelo ciclo
logístico completo: recebimento, estocagem e expedição. Serviço
realizado para objetos até 30kg, individualizados ou em lote.
• Recebimento de pedidos e expedição de sua mercadoria estocada,
incluindo separação, tratamento, embalagem, conferência e envio dos
objetos. Ou seja, se o cliente possui um mercado consumidor para
seu produto, mas não possui a estrutura para armazenar o mesmo,
controlar e expedir com a agilidade e confiança que o mercado exige,
esse serviço é ideal para sua empresa.
• Coleta de objetos no endereço de sua empresa e envio para todas as
regiões do Brasil. Mantém um custo abaixo do praticado pelo
mercado, permitindo que a empresa repasse esse custo reduzido ao
preço final do produto, tornando-o competitivo.
• Rastreamento: todo o processo de entrega é controlado através de
um sistema informatizado de código de barras e software próprio que
permite o acompanhamento da mercadoria desde a coleta até o
destino.
A empresa coleta as encomendas na expedição da empresa (na Grande
Florianópolis e Região) e efetua o envio no mesmo dia, atendendo todas as
cidades brasileiras através dos serviços abaixo relacionados:
- Expresso Capital I - 24 às 48hs.
- Expresso Capital II - 24 às 48hs.
- Expresso Interior I - 48 às 96hs.
- Expresso Interior II - de 2 a 4 dias.
- Standard Capital - de 3 a 5 dias.
- Standard interior - de 4 a 7 dias.
4.2.2.4 Fornecedores de sistemas eletrônicos de pagamento:
Além das formas tradicionais de cartão de crédito e boleto, transferência
ou depósito bancário que a empresa pode operar diretamente em seu site, em
parceria com as operadoras e bancos, atualmente existem diversas empresas
112
que atuam como "intermediadoras" de compras online, facilitando muito quem
vende produtos ou oferece serviços na Internet.
As empresas intermediadoras funcionam como agência de cobrança,
onde o cliente da contratante na realização do pedido são redirecionados a
página desta empresa intermediadora e finalizam a transação financeira
necessária para concluir o pedido diretamente com ela, independente da forma
de pagamento. Repassando para a empresa em um prazo estabelecido por
contrato, ou antecipando o valor com cobrança de taxas (EBIT, 2013).
No Brasil já existem sistemas muito eficientes e que disponibilizam
diversas formas de pagamento como cartões de crédito, boletos bancários,
transferências online, entre outros. O ideal é que aceite todas as formas de
pagamento possíveis, assim atenderá a necessidade de clientes que utilizam
diferentes serviços. A seguir as empresas mais conhecidas e com melhores
indicações:
a) PAGSEGURO:
É a antiga BrPay e foi comprada pela UOL, uma das empresas mais
conhecidas no ramo; proporciona a empresa receber pagamentos de modo
fácil e seguro, através de pagamentos com cartões de crédito em até 18x,
boletos e transferências bancárias online. Sem taxa administrativa ou de
abertura de conta; sem taxa de cancelamento; ferramentas grátis para leilões e
sites como carrinho de compras, extrato online, notificação de vendas, sistema
anti-fraude grátis, etc (PASEGURO, 2013).
Como o PagSeguro não cobra nenhuma taxa para abrir sua conta, não
cobra taxas mensais e não cobra multa caso queira parar de usar os serviços,
se a empresa não vender não há o que pagar ao intermediário, pois o mesmo
só cobra uma taxa sobre as vendas realizadas, no valor de 4,99% sobre a
venda finalizada e mais R$0,40 por transação (PAGSEGURO, 2013).
b) F2B:
A empresa mais antiga no ramo no Brasil. Considerada a melhor por
muitos, é uma empresa séria e tem atendimento e suporte ao cliente, dispõe
aos seus clientes o envio de cobranças via e-mail e/ou correio; integração ao
113
seu site; agendamento e remessa de carnês. Os compradores podem pagar
através de boleto, transferência bancária e cartões de crédito no qual parcela
em até 12x a compra. Cobra em pagamentos efetuados através de boleto ou
transferência uma taxa de 0,99% do valor + R$2,89 por transação, nos cartões
de crédito ou débito cobra 5,9% do valor + R$0,40 por transação (F2B,2013).
c) PAYPAL:
O PayPal se diferencia das demais, pois possibilita uma forma de
pagamento adicional para os clientes que residam no exterior. Com PayPal,
pode-se oferecer aos clientes parcelamento em até 12 vezes sem juros nos
cartões de crédito Visa e Mastercard de clientes do Brasil e do exterior. Os
clientes brasileiros também podem escolher pagar com o débito em conta
bancária do dos bancos Citibank, HSBC, Itaú e Santander (PAYPAL,2013).
Para vender ou receber pagamentos com PayPal, é cobrada uma tarifa
que pode variar de acordo com o volume total de pagamento recebido com
PayPal Para vendas dentro do Brasil é cobrado tarifas de 5,4% a 6,4% +
R$0,60 por transação com cartões e para transferências bancárias abaixo de
R$250,00, há a cobrança de uma tarifa de R$ 3,00. Transferências bancárias
com valores acima de R$250,00 são gratuitas (PAYPAL, 2013).
d) BCASH:
Bcash é uma solução do Buscapé Company que oferece serviços
financeiros para compradores e vendedores pela internet, trabalhando para o
sucesso de sua empresa e segurança das compras. Bcash é a solução rápida
e segura para a sua loja oferecer aos seus compradores diversas opções de
pagamento (BCASH,2013).
O contratante paga um percentual de 4,95% sobre as vendas realizadas. Os
clientes do contratante tem a possibilidade de parcelar suas compras em até
24x, e a empresa recebe o valor em uma única parcela no prazo máximo de 14
dias. As empresas que utilizam este serviço têm seus produtos ofertados
gratuitamente no site de buscas Buscapé (BCASH,2013).
114
e) MOIP: Mais de 25 mil negócios online utilizam esse intermediador de pagamentos
online que oferece mais de 15 opções diferentes de meios de pagamento:
cartões de crédito, débito, boleto bancário, débito em conta e pelo celular, e o
contratante tem flexibilidade total para escolher quais meios de pagamento
deseja oferecer e também poderá definir o número máximo de parcelas para
vender a prazo até 12 vezes (MOIP, 2013).
Mesmo que as vendas sejam parceladas em até 12 vezes, o valor poderá
ser creditado ao contratante em uma única parcela, em até dois dias após a
transação (MOIP, 2013).
Para pagamentos realizados com Boleto bancário ou débito em conta é
cobrado de 1,9% á 2,90% sobre o valor da venda, para pagamentos realizados
com cartão de crédito, débito ou celular as taxas variam entre 5,40% á 7,40%,
Além do percentual sobre a venda, o MOIP cobra também para cada transação
aprovada será cobrada uma taxa de acrescido de um valor fixo de R$0,39
(MOIP, 2013).
e) TrayCheckout:
O TrayCheckout é um facilitador de pagamentos que oferece benefícios
aos lojistas e aos compradores, coloca a disposição 11 formas de pagamento,
entre cartões de crédito e débito, boleto e transferência bancária, e o cliente
poderá parcelar suas compras em 12x sem juros, e a empresa recebe o
pagamento em uma única parcela (TRAYCHECKOUT, 2013).
Esse sistema não tem taxa de adesão, não cobra mensalidade, ou
mesmo taxa de manutenção. Você só paga se houver vendas confirmadas e
ainda pode receber a vista suas vendas parceladas, sem nenhuma tarifa de
saque, todavia cobra taxa de 1,99% sobre transações pagas com boleto
bancário e débito; e das vendas feitas através do cartão de crédito, são
descontadas de 4,99% á 6,39%. (TRAYCHECKOUT, 2013).
Não foi efetuado o diagnóstico das operadoras de cartão e os bancos que
disponibilizam os boletos e transferências, pois com a aparição das empresas
intermediadoras, esse tipo de serviço direto aos sites caiu consideravelmente,
pois essas operadoras não garantem a transação e então é necessário possuir
uma ferramenta anti-fraude para avaliar todas as transações realizadas para
115
evitar perda financeira; sendo opções desconsideradas, diante das vantagens e
facilidades das empresas intermediadoras.
Para melhor entendimento do diagnóstico realizado dos fornecedores de
sistemas eletrônicos de pagamento, as informações anteriores foram
organizadas em formato de quadro comparativo, onde foram descritos os seis
principais sistemas que disponibilizam diversas formas de pagamento aos
sites, destacando os principais atributos de cada um deles, conforme quadro
10.
116
Atributos
Diferenciais do Fornecedor
PAGSEGURO
Diferenciais do Fornecedor
F2B
Diferenciais do Fornecedor
PAYPAL
Diferenciais do Fornecedor
BCASH
Diferenciais do Fornecedor
MOIP
Diferenciais do Fornecedor
TrayCheckout
Proporciona pagamento com boleto ou transferência
bancária
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Proporciona pagamento com cartão de crédito
Sim, parcelamento em até 18x
Sim, parcelamento em até
12x
Sim, parcelamento em até
12x
Sim, parcelamento em até
14x
Sim, parcelamento em até 12x
Sim, parcelamento em até 12x
Taxa sobre as vendas com boleto e transferência
R$4,99 por transação
0,99% sobre o valor da venda
5,4% a 6,4% sobre o valor da venda
4,95% obre o valor da venda
1,9% á 2,90% sobre o valor da venda
1,99% sobre o valor da venda
Taxa sobre as vendas com cartão
R$4,99 por transação
5,9% sobre valor da
venda
5,4% a 6,4% sobre
valor da venda
4,95% sobre o valor da
venda
5,40% á 7,40% sobre o
valor da venda
4,99% á 6,39% sobre o
valor da venda
Taxa extra por transação
-R$0,40 cada
- R$0,40 cartão de crédito - R$2,89 boleto ou transferência
- R$0,60 cartão de crédito - R$3,00 boleto ou transferência de R$250,00
Não cobra
R$0,39 cada
Não cobra
Vantagem competitiva
Oferece ferramentas grátis para leilões e sites como
carrinho de compras, extrato online, notificação de
vendas, sistema anti-fraude grátis.
Dispõe aos seus clientes o envio de
cobranças via e-mail e/ou correio; integração
ao seu site; agendamento e
remessa de carnês.
Possibilita uma forma de pagamento adicional
para os clientes que residam no exterior.
As empresas que utilizam este serviço, tem seus produtos
ofertados gratuitamente no site de buscas Buscapé.
Entre as citadas, possui maior variedade em meios de pagamento, mais de15
opções.
A empresa parcela as transações aos
compradores em até 12x, todavia repassa o valor ao seu cliente em uma única
parcela.
Quadro10: Quadro comparativo dos meios de pagamento eletrônicos. Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa.
117
4.2.3 Clientes
A visão de cada cliente sobre o valor do produto ou serviços que busca,
difere em cada um. Isso se dá pelo fato de que cada indivíduo está envolvido
em um meio cultural, social e econômico, com sua própria percepção sobre ele.
Assim, ele reage de diferentes formas, desde não perceber a importância de
determinado serviço à sua empresa, até a valorizar itens que nada melhorarão
seu desempenho organizacional (COBRA, 1992).
A seguir o resultado da aplicação do questionário online, realizado com
203 participantes, com objetivo de conhecer o perfil e comportamento de
potenciais clientes.
4.2.3.1 Perfil dos potenciais clientes
A análise do perfil socioeconômico dos potenciais clientes abordados
através de um questionário online, que totalizaram 203 pessoas, mostrou que a
maioria é do sexo feminino - 69% -, sendo 31% do sexo masculino (Gráfico 02).
Com relação ao estado civil, a maior parte relatou-se solteiro - 66% -, sendo os
demais: 31% casados, 2% separados, e 1% viúvo (Gráfico 03).
Gráfico 02: Sexo Fonte: Dados da pesquisa (2013)
118
Gráfico 03: Estado Civil Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Referente à faixa etária, percebe-se que predominam internautas jovens,
cerca de 53% com idades entre 15 a 18 anos e 19 a 24 anos, seguidos por
47% com idade entre 25 a 29 anos, 30 a 39 anos, 40 anos ou mais, conforme
gráfico 04.
Gráfico 04: Faixa Etária Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Quanto ao grau de escolaridade, através do gráfico 05, verificou-se que
o nível de instrução dos usuários da Internet foi acentuadamente elevado,
sendo que 79% estão cursando ou já concluíram o ensino superior, os demais:
12% possuem ensino médio completo, 6% ensino médio incompleto, 2%
119
ensino fundamental completo e apenas 1% possui ensino fundamental
incompleto.
Gráfico 05: Escolaridade Fonte: Dados da pesquisa (2013)
A maioria dos questionados mantém profissionalmente um emprego
assalariado -70%-, na sequência, têm-se 10% empresários, 9%
desempregados, 7% profissionais liberais, 3% donas de casa e 1% aposentado
(Gráfico 06).
Gráfico 06: Ocupação Fonte: Dados da pesquisa (2013)
120
Sobre a renda, mais da metade dos entrevistados, 58% recebem de 01
a 03 salários mínimos, sendo que os outros, 26% tem remuneração de 04 a 10
salários mínimos, 10% um salário mínimo, 5% de 10 a 20 salários mínimos e
1% acima de 20 salários mínimos (Gráfico 07).
Gráfico 07: Renda Fonte: Dados da pesquisa (2013)
4.2.3.2 Comportamento de compra dos potenciais clientes
O comércio eletrônico vem se destacando a cada ano nas principais
redes de varejo, e em muitas delas o movimento já é igual ou superior ao de
uma loja convencional. A cada ano mais brasileiros se rendem as compras
virtuais, a internet ficou mais acessível devido o crescimento tecnológico que
atingiu a população, inclusive com a inclusão de tablets e smartphones a
tendência é que o crescimento se torne constante.
Já percebe-se essa mudança através do resultado da pesquisa realizada
com potenciais clientes.
Na pesquisa realizada pela Fecomércio-RJ/Ipsos em 2010, o principal
local de acesso à internet era a lan house, seguido da própria casa; hoje são
em casa e no trabalho os dois locais onde as pessoas mais acessam à internet,
49% e 37% respectivamente, além dos smarphones e tablets que vem
ganhando espaço com 10% e 3% respectivamente; sendo que as lan houses
que eram os principais locais de acesso à três anos atrás, apresentou apenas
121
1% do universo de pesquisa, conforme gráfico 08. Diante desse cruzamento de
dados, percebe-se a capacidade de mudanças e expansão da tecnologia, que
já está mais acessível à população, sendo que são 60 milhões de
computadores em uso no Brasil, segundo a FGV (2012); e conforme
informações do IBGE (2010) cerca de 40,65% a cada 100 brasileiros possuem
acesso a internet; a difusão da internet está diretamente associada ao
crescimento do número de computadores.
Gráfico 08: Local que mais acessa a internet Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Quando a pergunta foi sobre compras pela internet, a maioria dos
entrevistados - 90% - afirmou que realiza compras pela internet (Gráfico 09).
Gráfico 09: Já comprou pela internet Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Dentre os produtos comprados na web, se destaca a compra de
eletrônicos e livros com 22% cada, seguido de calçados 16%, artigos de saúde
122
e beleza com 9%, informática e eletrodomésticos 7% cada um, e roupas
apenas 3%.O restante, 13%, os clientes disseram que compram produtos, a
citar máquinas e equipamentos, passagens aéreas, compras coletivas-
serviços, perfumes, entre outros produtos. (Gráfico 10).
Gráfico 10: Produto comprado com maior frequência na internet Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Por meio da variável tecnológica criou-se uma nova estrutura na
sociedade, com impactos direto sobre o comércio. Cada vez mais o varejo se
torna um processo interativo entre comprador e vendedor, deixando mais rica e
intensa a experiência de compra.
Do universo pesquisado, 94% retornariam a comprar pela internet, a
minoria representada por 6% não compraria novamente (Gráfico 11). Este
resultado demonstra que as experiências que o consumidor teve anteriormente
foram positivas.
123
Gráfico 11: Se já comprou pela internet, compraria novamente Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Referente ao tempo que o consumidor costuma acessar lojas virtuais,
49% fazem acessos aleatórios, 27% acessos semanais, 18% acessam todos
os dias, e 7% não acessam sites de compra (Gráfico 12).
Gráfico 12: Frequencia do tempo de acesso a sites de compra Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Cruzando os dados da pesquisa, talvez esse último indicador poderia ser
maior, todavia a maioria das pessoas acessam à internet na empresa, e muitas
organizações possuem bloqueios para determinados sites, principalmente os
de compra e relacionamentos, limitando a internet apenas para uso restrito de
cunho empresarial.
124
Quando o questionário tratou do hábito de comprar online, 56% compram
sazonalmente, ou seja, realizam compras em datas comemorativas ou
determinados períodos, sendo que 34% compram sempre, e apenas 10% não
compram (Gráfico 13).
Gráfico 13: Hábito de comprar online Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Do universo das 203 pessoas, 29% já efetuaram de 1 a 3 compras online,
26% de 4 a 6 vezes, 11% de 7 a 9 vezes, 31% mais de 10 vezes e somente 3%
nunca compraram (Gráfico 14).
Gráfico 14: Número de vezes que já efetuou compras online Fonte: Dados da pesquisa (2013)
125
Analisando as estatísticas de gráfico 11 com o gráfico 14, percebe-se a
confirmação da satisfação do cliente em comprar pela internet, visto que no
gráfico 11 eles já efetuaram compras online e retornariam a comprar, e o
gráfico 14 apresenta bons números de pessoas que já compraram mais de
uma vez pela web.
Quanto à influência das redes sociais na venda das lojas virtuais, pode-se
observar que elas auxiliam 36%, todavia a maioria dos consumidores não são
levados diretamente ao site de compras pelas redes sociais (Gráfico 15).
Gráfico 15: Comprou em lojas virtuais que acessou vendo propagandas nas redes sociais Fonte: Dados da pesquisa (2013)
A tecnologia também proporcionou ao consumidor poder comparar
preços e consultar seriedade das lojas, o que tornou a compra online mais
segura e econômica para o cliente, visto que saberá a idoneidade da empresa
a qual estará adquirindo a mercadoria, e conseguirá encontrar o produto ou
serviço que deseja pelo menor valor e máximo de vantagens possíveis como
frete e embrulho de presente grátis, tudo isso, através de sites auxiliadores de
compras.
Como se pode ver no gráfico 16, a maioria -59%- dos questionados
responderam que fazem comparação de preços sobre determinado produto ou
serviço que pretendem adquirir, 22% não pesquisam e 19% às vezes
pesquisam preço. Conforme gráfico 17, 51% também buscam informações
126
sobre a loja que estão adquirindo o produto, 29% não consultam as lojas e 21%
pesquisam sobre, às vezes.
Gráfico 16: Antes de adquirir o produto, costuma pesquisar em sites comparadores de preços? Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Gráfico 17: Antes de adquirir em determinada loja, costuma consultar sites que indicam a reputação da loja? Fonte: Dados da pesquisa (2013)
As lojas virtuais e os sites comparadores de preços também são
consultados quando o consumidor pretende comparar preços do mesmo artigo,
à venda em diferentes lojas, indicando qual a loja que vende o artigo/produto
que procura ao menor preço. Mesmo que não compre online, pode saber qual
o preço que o artigo que quer comprar custa nas lojas virtuais e compará-lo ao
da loja física.
127
Isso ficou comprovado com a pesquisa em que embora minoria -24%-,
muitos consumidores recorrerem às lojas virtuais para consulta de
características de determinado produto, uma espécie de vitrine, onde o cliente
consulta o produto, mas efetua a compra em uma loja física; os demais 46%
procuram comparar às vezes e 31% não fazem esse tipo de consulta (Gráfico
18).
Gráfico 18: Acessa os sites de compras só para saber mais características do produto e então compra em uma loja física. Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Mas o contrário também é verdadeiro, muitas pessoas vão até as lojas
físicas verem, provarem o produto, e finalizam a compra pela internet, cerca de
19% o fazem, 22% as vezes e 59% não (Gráfico 19).
Gráfico 19: Antes de comprar a mercadoria pela internet, vai até uma loja física ver ou provar o produto. Fonte: Dados da pesquisa (2013)
128
Os potencias clientes foram questionados sobre o que os leva a comprar
pela internet e o que os faz desistir da compra, ou seja, qual receio eles tem
para não finalizar o pedido.
Visualizando o gráfico 20, tem-se que 47% afirmam que o preço é o fator
mais relevante no momento da decisão de compra, superior a: comodidade de
comprar sem sair de casa (34%), a possibilidade de obter um produto ou
serviço estar disponível só na internet (8%), a opção de escolhas pela
variedade (5%), o sentimento de prazer e outros fatores não identificados pela
população do universo pesquisado representam 3% cada item, e o estímulo
pela propaganda não recebeu nenhuma opinião.
Gráfico 20: Motivo pelo qual as pessoas compram pela internet Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Referente ao receio: 36% tem insegurança de não receber, 35% tem
medo de receber a mercadoria e não ser aquilo que imaginavam, 11% temem a
clonagem do cartão de crédito, 9% receiam receber a mercadoria avariada, 6%
de não servir, e 3% outros motivos (Gráfico 21).
129
Gráfico 21: Qual receio de comprar pela internet? Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Ter certo receio é comum, é parte do ser humano ter medo do
desconhecido, ainda mais se esse desconhecido envolve dinheiro.
Para ajudar a mudar esse quadro de receio e desconfiança, basta um
pouco de informação, uma das vantagens da compra pela internet são os
preços, a comodidade e a disponibilidade; consegue-se produtos difíceis de
encontrar, entregues com agilidade e preços menores que os praticados no
mercado normal, e quando a experiência da primeira compra é positiva, o
receio diminui expressivamente.
Quando o questionário focou as perguntas em calçado, tema deste
trabalho, a minoria respondeu que já comprou calçados pela internet, cerca de
35%, sendo que 65% ainda não (Gráfico 22). Todavia toma-se nota de que o
questionário foi aplicado através da rede social da acadêmica, envolvendo
pessoas que moram no pólo catarinense do calçado e região, porém as lojas
virtuais atendem a todo Brasil, e tem regiões que carecem desse segmento.
130
Gráfico 22: Já comprou calçados pela internet? Fonte: Dados da pesquisa (2013)
A boa notícia, é que embora 65% não compraram calçados pela internet
ainda, conforme gráfico 22; do mesmo universo de pesquisa revelou-se que
47% comprariam calçados via internet, 17% talvez comprariam e 36% não
(Gráfico 23).
Gráfico 23: Compraria calçados pela internet? Fonte: Dados da pesquisa (2013)
Observando então as estatísticas dos dois últimos questionamentos,
percebe-se potenciais clientes a serem explorados.
131
4.2.4 Ambiente Interno - Caracterização da empresa2
A Loja Petipé foi fundada em 18 de junho de 1991 em uma garagem
localizada na Rua Benjamin Duarte, número 352, em São João Batista. Com o
objetivo de vender calçados femininos que eram produzidos em São João
Batista, tanto para o público atacadista quanto para os turistas. No período
veraneio, em meados de dezembro ate o fim do Carnaval, a Petipé colocava
em exposição seus produtos em stand na FECCAT, feira realizada em Porto
Belo, mais com o aumento do turismo na praia de Itapema, a FECCAT mudou
o seu local de exposição. Com o aumento do fluxo de pessoas na praia fora do
período veraneio, a FECCAT passou a ser aberta durante o ano inteiro, com o
funcionamento de terça-feira à domingo.
Ao longo dos anos a Loja Petipé de São João Batista foi aumentando sua
carteira de clientes, principalmente os que moram na cidade. Com isso, as
exigências no quesito qualidade dos produtos foram aumentando, logo a Petipé
começou a trabalhar com marcas conhecidas nacionalmente como Grendene,
Via Marte, Dakota, Pegada, West Coast, Olympikus, Umbro, Pampili, Klin, entre
muitas outras.
Com o aumento dos fornecedores, e da variedade dos produtos
pontualmente com acessórios, cintos, bolsas, carteiras e meias. A loja foi
aumentando cada vez mais a sua clientela dentro da cidade, e nas cidades
vizinhas. Suas operações comerciais chegaram ao volume de 4085 pares no
ano de 2011.
Percebendo haver uma oportunidade em relação à quantidade de
moradores de Nova Trento e o número de lojistas no ramo de calçados,
fundamentalmente pelos que se dirigiam à Petipé de São João Batista para
realizar suas compras; a empresa abriu a sua terceira filial na cidade de Nova
Trento no ano de 2006, com o objetivo de atender cada vez melhor seus
clientes.
Logo em 2 Abril de 2010 a Petipé inaugurou a quarta filial, em outro ponto
2 As informações utilizadas para realizar esse tópico originaram-se de entrevista informal com um dos
sócios da empresa e dados secundários disponíveis pela empresa.
132
na cidade de São João Batista; sendo considerado um ponto comercial central
onde há uma movimentação maior de pessoas.
A estrutura operacional da empresa, conta com quatro lojas, um corpo de
colaboradores composto de 14 pessoas, entre balconistas, atendentes, e o
corpo gerencial com quatro sócios.
Nas suas estruturas físicas os clientes podem parcelar suas compras nos
cartões de crédito Visa, Mastercard, Hiper Card, American Expresss, e no
crediário próprio; para pagamento em dinheiro a loja concede 10% de
desconto.
Como forma de se comunicar com os clientes a empresa usa as mídias:
outdoors, feitos para anunciar promoções em datas comemorativas, colocadas
nas quatro regiões onde possuem lojas, em lugares estrategicamente bem
visíveis; folhetos, distribuídos dentro dos jornais regionais e também colocados
em locais estratégicos onde transitam grande fluxo de pessoas como bancos,
lotéricas, restaurantes e lojas grandes de outro segmento, e internet por meio
de uma página no Facebook, onde são atualizados os modelos que chegam,
as novidades para determinada estação entre outros.
Realiza periodicamente promoções como queima de estoque, e promoções
específicas de datas comemorativas, por exemplo: sorteio de vale compras no
natal, no dia dos namorados, etc. Além de trabalhar seu marketing com
distribuição de brindes também em datas comemorativas, por exemplo: dia das
mães em compras acima de R$49,90 a mãe compradora ganhava uma toalha
de rosto, no dia dos pais em compras acima de R$49,90 o pai ganhava um par
de meias, etc.
Atualmente a empresa estuda a oportunidade de expandir seu negócio na
internet, motivo o qual inspirou e objetivou esse trabalho.
Nas figuras 10, 11,12 e13 são apresentadas as instalações das lojas Petipé.
133
Figura 10: Loja Petipé Calçados em Nova Trento. Fonte: Dados secundários.
Figura 11: Loja Petipé Calçados em São João Batista – Benjamin Duarte, 352. Fonte: Dados secundários.
134
Figura 12: Loja Petipé Calçados em São João Batista – Nereu Ramos, 279. Fonte: Dados secundários.
Figura 13: Loja Petipé Calçados em Itapema na FECCAT. Fonte: Dados secundários.
135
4.3 Ferramentas de diagnóstico
Nesse tópico são apresentadas as ferramentas de diagnóstico
fundamentadas neste trabalho: Cadeia de Valor, Cinco Forças de Porter e
Matriz SWOT, com exceção a técnica de cenários.
A ferramenta Cenários, também referenciada no embasamento teórico,
conforme Serra, Torres e Torres (2003), têm como função oferecer meios para
possíveis alternativas de evolução ambiental, bem como prever o significado
que essas ações poder ter sobre a empresa, auxiliando na tomada de decisão
e favorecendo a vantagem competitiva.
Então por meio do levantamento realizado das variáveis do macro
ambiente, no qual se estudou os ambientes econômico, demográfico/social e
cultural, político/econômico e tecnológico e seus respectivos aspectos que
poderiam afetar de forma positiva ou negativa no negócio a ser implantado,
pode-se perceber a presença da aplicação da ferramenta neste contexto
abordado no tópico quatro deste trabalho, o qual não necessita ser repetida
neste capítulo.
4.3.1 Cadeia de Valor
De acordo com Porter (1985) toda organização é uma reunião de
atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar seus produtos; estas atividades podem ser representadas, fazendo-
se uso de uma Cadeia de Valor. Uma empresa ganha vantagem competitiva,
executando estas atividades estrategicamente importantes de forma mais
eficaz. A Cadeia de Valor da loja virtual Petipé Calçados, seria conforme o
quadro 11.
136
Figura 14: Cadeia de valor da loja virtual Petipé Calçados. Fonte: Elaborado pela acadêmica baseado no modelo de CHIAVENATO;SAPIRO (2009,140).
137
A figura 14 ilustra como seria a Cadeia de Valor da Petipé Calçados
iniciando suas atuações no e-commerce. Pode-se perceber atividades
semelhantes à de qualquer outra loja virtual; justamente pois ela deve iniciar
suas operações conforme o mínimo que outras empresas já atuantes fazem,
conciliando a eficácia operacional, para conquistar seu espaço neste mercado.
A administração cautelosa das ligações entre as atividades de diferentes
setores é uma poderosa fonte de vantagem competitiva devido à dificuldade
que os concorrentes têm em percebê-las e em resolver trade-offs entre as
linhas organizacionais (PORTER, 1985).
4.3.2 Cinco Forças de Porter
Porter (1986) citado por Fernandes e Berton (2005, p.69) desenvolveu um
modelo para “diagnóstico e avaliação de rentabilidade estrutural de um setor,
que associa os conceitos básicos das estratégias competitivas a duas questões
centrais: a atratividade do setor e a posição da empresa dentro dele”.
Na sequência a figura 15 ilustra a aplicação desta ferramenta no setor
calçadista online.
138
Figura 15: Modelo das cinco forças competitivas de Porter aplicada no setor calçadista online. Fonte: Adaptado pela acadêmica a partir do modelo de CHIAVENATO, SAPIRO (2009, P.115)
a) Ameaça de novos entrantes
Conforme Fernandes e Berton (2006), em um mercado muito atrativo,
como tornou-se o e-commerce, no qual não existem barreiras relevantes , há
grandes possibilidades de entrada de novos concorrentes, que são os novos
entrantes. A maioria das lojas de calçados virtuais são extensões do sucesso
de suas lojas físicas, a facilidade de implantar um negócio virtual para esse tipo
de empresa, é maior pelo fato de que não sofrem com a burocracia de abrir
uma nova empresa (contratos, alvarás, etc), pelo simples fato de atuarem como
uma ramificação da empresa física.
Então são barreiras de entradas:
• Economias de escala: é importante, pois para se obter sucesso no
varejo de massas, é necessário ter uma ampla base de clientes, para
diluir os esforços de marketing e os custos fixos, permitir a
negociação de grandes volumes junto aos fornecedores, garantindo
um posicionamento de preço competitivo. Se a economia de escala
for baixa, facilita a entrada de uma nova empresa no mercado. O novo
concorrente, embora não esteja participando do mercado, pode obter
alguma sinergia potencial que lhe permitiria começar a competir
139
(canal, equipamentos de manufatura, experiência relacionada ao
negócio, etc)
• Diferenciação do produto: a diferenciação se dá através da marca e
da imagem bem estabelecida perante o público-alvo
(internautas/consumidores). Esta é uma barreira muito relevante no
curto e médio prazo para os novos entrantes, pois os mesmos terão
de fazer, durante um bom tempo, volumosos investimentos em
marketing, para se igualar ao conhecimento da marca do nome
“Marca” e consolidar sua própria imagem como varejista online no
mercado.
• Necessidade de capital: possivelmente este fator não consiste em
uma barreira de entrada, pois há inúmeros investidores dispostos a
investir em bons mercados emergentes. Ainda assim, é importante
considerar que os custos para se estabelecer na internet apresentam
atualmente uma espiral crescente de investimentos em marketing e
tecnologia, deixando aptas para a briga somente as empresas
suportadas por grandes grupos financeiros.
b) Poder de barganha dos Fornecedores
Devido ao fato destacado pela empresa que há igualdade em formas de
pagamento, prazos, descontos e valor e quantidade de produtos determinados
como mínimo para realização de pedido de compras entre os fornecedores, e
devido à grande quantidade de fornecedores destes produtos, tal fato não lhes
possibilita ter um maior controle sobre os preços praticados, ou mesmo
desenvolver carteis. Todavia, o poder de barganha do fornecedor existe a partir
dos seguintes aspectos:
• Exclusividade de marca: o poder dos fornecedores é alto quando
existem poucos substitutos ou nenhum para o produto fornecido por
eles. Embora seja vários os fornecedores de calçados inclusive da
mesma linha, pode-se considerar exceções que tenha o poder de
barganha, os fornecedores que possuem marcas e alguns modelos
exclusivos.
• Loja Virtual Própria: Existe a possibilidade do fornecedor integrar
os compradores ao seu negócio com o objetivo de obter preços e
140
margens maiores, ou seja, criar uma loja virtual própria do
fabricante, repassando os produtos a um preço menor aos clientes
finais.
c) Poder de barganha dos Clientes
Devido à quantidade de produtos oferecidos no comércio eletrônico,
pode-se considerar que o consumidor possui poder de barganha quando se
depara com os seguintes fatores:
• Pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado
e pouco custo de mudança: o poder dos compradores é grande
quando há pouca diferenciação entre os produtos do mercado que
podem ser facilmente substituídos por outros de outras empresas,
ou seja no ramo das lojas virtuais de calçados, o sapato X na loja A,
é igual na loja B e na loja C, o que acarreta em pouco custo de
mudança.
Se não houver muitas empresas com o formato ponto.com vendendo o
mesmo produto, então os clientes não terão muitas opções – pouco poder de
barganha. Com a entrada de novos competidores a situação deve se inverter,
os internautas estarão a um clique do concorrente, podendo então utilizar o seu
poder de barganha.
d) Ameaça de Substitutos
Nesse quesito pode-se considerar as lojas físicas como produtos
substitutos, visto que embora em menor quantidade, ainda existem pessoas
inseguras diante da compra online e que sentem necessidade de ver, analisar
e provar o produto antes de adquiri-lo, além do que o cliente já pode pagar e ter
o produto na hora, ou seja, as lojas físicas ainda apresentam características
vantajosas sobre a venda virtual.
d) Rivalidade entre concorrentes existentes
O mercado de vendas virtuais já possui empresas consolidadas que
operam neste ramo, o que intensifica a disputa por posição com o uso de
táticas como concorrência de preços, batalha de publicidade, introdução de
141
produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente, com o objetivo de
aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado.
Usam principalmente promoções para consumidores que já fizeram aquisições
em suas lojas, com intuito de fidelizá-los.
O que faz acontecer à rivalidade entre concorrentes existentes:
• A ausência de diferenciação ou de custos de mudança aos
consumidores, que decorre dos varejistas trabalharem com produtos
que podem ser considerados commodities, já que apenas revendem
produtos fabricados por outras empresas, não havendo diferença
entre um sapato comprado em uma ou outra “ponto.com”, por
exemplo.
• Identidade de marca: a marca é um ponto forte considerável quanto
a concorrência. Empresas consolidadas, reconhecidas inclusive a
partir de suas lojas físicas, garantem mais segurança os clientes
perante concorrentes menos conhecidos.
4.3.3 Matriz SWOT
A necessidade de conhecer tais ambientes resulta de que somente desta
forma se terá “condições para poder avaliar com discernimento as
competências organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades
ambientais de outro” (COBRA, 1992, p. 79). Desta forma, a análise SWOT, que
em inglês significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), compreende a análise de
tais ambientes em que a empresa encontra-se inserida.
Posterior ao embasamento teórico referente ao assunto em questão e o
levantamento de dados a cerca dos ambientes externos á organização, sob a
perspectiva da análise SWOT, são citados oportunidades e ameaças, forças e
fraquezas da empresa Petipé Calçados no comércio eletrônico, representados
pelo quadro 11.
142
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Internet: novo mercado em ascensão; - Mudanças de hábitos de compras do consumidor; - Crescimento e expansão do negócio; - Divulgação da marca; - Inserção instantânea no mercado; - Loja disponível 24h por dia em 365 dias por ano; - Economia estável (compras: expansão); - Grande número de pessoas com acesso a internet; - Consumidores satisfeitos com compras que já efetuaram online; -Transações mais seguras; - Expansão geográfica; - Ineficácia do concorrente; - Publicidade gratuita por meio das redes sociais; - Mobilidade; -Tecnologia Wi Fi;
- Entrada de novos concorrentes; - Velocidade da internet; - Fornecedores com site de venda próprio; - Poder de barganha do consumidor; - Resistência dos consumidores: medo e insegurança; - Mudança na regulamentação; - Mercado fique saturado (excesso de ofertas); - Mudança na tributação;
FORÇAS FRAQUEZAS
- Empresa sólida no mercado; -Estrutura da loja física útil para a virtual; -Produto conveniente; -Boas condições financeiras; - Proximidade local de fornecedores; - Estoque por demanda; - Canal dinâmico, versátil e personalizado; -Poder de barganha sobre os fornecedores; - Custos e espaço físico menores que a loja física; - Conhecimento constante do perfil de clientes a partir do CRM; - Relações mais ágeis;
- Funcionários não capacitados para tal tipo de atendimento; - Tecnologia da informação insuficiente; - Tempo de entrega; - Frete; - Custos (despesas) com trocas e devoluções; - A força dos concorrentes: empresas conceituadas; - Empresa entrante no mercado web;
Quadro 11: Matriz Swot aplicada no setor calçadista online em relação a Loja Petipé Calçados. Fonte: Elaboradora pela acadêmica com base no modelo de Dornelas (2005).
143
a) FORÇAS
• Empresa sólida: a Petipé Calçados é uma loja consolidada, pelo seu
tempo de atuação no ramo calçadista, e esse reconhecimento é
repassado à loja virtual, o que diminui a desconfiança e medo do e-
consumidor ao finalizar a compra online.
• Estrutura da loja física útil para a virtual: como um site de vendas
requer pouco espaço, a empresa Petipé, poderá se utilizar de suas
instalações para sediar a loja virtual, bem como seu estoque.
• Produto conveniente: A empresa atua em um ramo que comercializa
um produto que não é fútil e sim necessário; mais do que um luxo,
comprar sapatos faz parte da lista de consumo de brasileiros e
brasileiras. Por mais que só seja possível calçar um par de sapato por
vez, existe a necessidade de variar regularmente o tipo de calçado
utilizado como forma de evitar lesões e deformações aos pés como
calos e joanetes.
• Condições financeiras: a empresa Petipé dispõe de capital preciso
para criação de uma loja virtual, todavia aguarda o resultado deste
trabalho para verificar a possibilidade de sucesso com a abertura da
empresa virtual.
• Proximidade local com fornecedores: A empresa Petipé Calçados
está localizada na cidade que é considerada o polo calçadista do
Estado, devido ao fato de que nela estão instaladas mais de 150
indústrias fabricantes de calçados femininos e infantis, e que torna
possível para a loja Petipé trabalhar com estoque por demanda,
devido a facilidade de acesso que tem a essas empresas.
• Canal dinâmico, versátil e personalizado: o site possibilita de modo
prático aos consumidores, navegarem, localizarem os produtos
desejarem e finalizarem seus pedidos com rapidez e segurança.
• Poder de barganha sobre fornecedores: algumas marcas são
essenciais em uma loja de calçados, porém existem muitas empresas,
principalmente de calçado feminino, que fabricam modelos
144
semelhantes, o que dá poder a loja Petipé escolher de quem adquirir
avaliando, preço, condição de pagamento, qualidade e entrega.
• Custos e espaço físico menores que loja física: na internet, não é
necessário ter espaço físico, suas prateleiras, gôndolas ou balcões
são todos apresentados através de uma página na internet, ou seja,
no site da sua loja virtual. Devido aos baixos custos de estrutura os
preços podem ser competitivos relativamente às lojas físicas.
• Conhecimento constante do perfil de clientes a partir do CRM: todas
as informações sobre o cliente e suas compras são registradas no
sistema, e possibilitam posteriormente segmentar publicidade e
promoções de acordo com as preferencias dos clientes.
• Relações mais ágeis: o comércio eletrônico dá a possibilidade de
agilização das relações entre consumidores e vendedores, através de
um processo eficiente de compras.
b) FRAQUEZAS
• Funcionários não capacitados para tal tipo de atendimento: o
atendimento web requer formalidade, o que muitas vezes não ocorre
nas lojas físicas. Será necessário treinamento.
• Tecnologia da informação insuficientes: a empresa necessita de
equipamentos melhores para desempenho das funções da loja virtual,
como computadores mais modernos de maior capacidade, do que
possuem na loja física.
• Tempo de entrega: as lojas virtuais dependem de terceiros para
efetuar as entregas, todavia é de sua responsabilidade o cumprimento
do prazo prometido em sua página. As lojas virtuais também não
possibilitam entrega imediata.
• Frete: devido sua localização possui poucos fornecedores de
transporte, o que gera poder de barganha aos fornecedores,
impossibilitando negociação de preços e prazos de entrega.
• Custos (despesas) com trocas e devoluções: embora embutidos nos
preços dos produtos, as despesas com trocas e devoluções dos
145
clientes, fazem parte das leis do CDC que regem o comércio
eletrônico. São despesas desnecessárias, todavia como não há a
experimentação do produto no ato da compra, ocorrem com
frequência.
• A força dos concorrentes: empresas conceituadas: já existem
empresas bem consolidadas neste mercado, o que as tornam grandes
concorrentes.
• Empresa entrante no mercado web: toda empresa iniciante
independente do mercado em que está sendo inserida, possui certa
inexperiência e fragilidade. Todavia é sua eficiência operacional que
vai torná-la uma loja tão bem conceituada na internet como são as
lojas físicas da empresa.
c) OPORTUNIDADES
• Internet: novo mercado em ascensão: o comércio eletrônico tem
apresentado bons índices de faturamento e despertado atenção de
muitos empreendedores.
• Mudanças de hábitos de compra do consumidor: grande número de
internautas consumidores, devido ao fácil acesso a internet, a
comodidade e aos bons preços que as lojas virtuais oferecem.
• Crescimento e expansão do negócio: possibilidade do crescimento
da sustentabilidade econômica da empresa com vendas online.
• Divulgação da marca: devido ao acesso ilimitado e imediato dos
internautas, a marca fica conhecida e ganha credibilidade, o que é
positivo para retenção de clientes.
• Inserção instantânea no mercado: possibilidade de lançamento de
novos modelos e coleções com agilidade e rapidez.
• Loja disponível 24h por dia em 365 dias por ano: em se tratando de
um comércio físico, os consumidores têm a limitação de horário, de
locomoção, entre outros fatores que podem impedi-los de realizarem
sua compra no momento da necessidade. Porém, quando estamos
falando de uma loja virtual ela estará sempre à disposição no
146
momento que o consumidor tiver a intenção ou a simples curiosidade
sobre um produto. Sua alta disponibilidade de funcionamento 24h
oferece comodidade aos consumidores que não tem disponibilidade
em horário comercial, podendo fazer suas compras de acordo com
seus horários disponíveis.
• Economia Estável (compras: expansão): a estabilidade econômica
brasileira, com o aumento da oferta de emprego, renda e crédito
acessível tem proporcionado cada vez mais poder de compra aos
trabalhadores, o que é muito positivo para o ramo do negócio.
• Grande número de pessoas com acesso à internet: quão maior
número de pessoas que navegam na internet, maior o número de
potenciais clientes;
• Consumidores satisfeitos com compras que já efetuaram online:
consumidores satisfeitos com compras já efetuadas realizam novas
compras e indicam sem medo e insegurança.
• Transações mais seguras: atualmente os sites possuem vários
sistemas auxiliares às plataformas que evitam fraudes, o que é
positivo para a empresa, e para o consumidor os sites de compra
possuem pelo menos SSL como criptografia de dados, tecnologia
para fazer com que as transações pela internet se tornem cada vez
mais seguras.
• Expansão geográfica: a internet não possui barreiras de atendimento,
o comércio eletrônico possibilita atender e entregar em qualquer
região do país, inclusive no exterior.
• Ineficácia do concorrente: mesmo sendo fácil entrar no mundo dos
negócios online, existe um bom número de concorrentes, todavia,
muitos deles não produzem os efeitos desejados pelas partes, ou
seja, não atendem a expectativa do público e não atingem suas
próprias metas estabelecidas; as fraquezas da concorrência são
ótimas oportunidades de se destacar no mercado.
• Publicidade gratuita por meio das redes sociais: embora os custos
sejam menores com estrutura, o comercio eletrônico exige um bom
investimento em marketing digital, todavia as empresas podem se
147
utilizar também das redes sociais que são formadas por uma grande
concentração de potenciais clientes e fazer então publicidade gratuita,
através de publicações, anúncios e propagandas; interagindo
gratuitamente como público-alvo.
• Mobilidade: provém acesso em tempo real em qualquer lugar e com o
crescimento do consumo de smartphones e tablets é positivo para as
vendas online, uma vez que o consumidor pode acessar o site de
compras de onde quer que esteja através de seu celular ou tablet e
realizar compras.
• Tecnologia Wi Fi: possibilita o acesso a internet sem necessidade de
fios em locais públicos e ambientes privados que já dispõe deste
serviço gratuitamente aos seus clientes, como bares e restaurante, o
que também permite o acesso e a realização de compras online
independente do local que o cliente está.
d) AMEAÇAS
• Entrada de novos concorrentes: devido à facilidade de entrar no
comércio eletrônico a concorrência aumenta e interfere nas vendas.
• Velocidade da internet: embora estejam trabalhando para melhorá-la,
ainda é um problema que atrapalha as transações online, pelo fato
das pessoas desistirem da compra devido à demora de
processamento do site.
• Fornecedores com site de venda próprio: fabricante de calçados com
sites de venda ao consumidor final comprometem a venda dos
calçados de sua marca em outras lojas virtuais.
• Poder de barganha do consumidor: devido à ausência de
diferenciação e o baixo custo de mudança que o cliente tem de
escolher entre uma loja de calcados e outra.
• Resistência dos consumidores: medo e insegurança: apesar de um
número já mais reduzido do que no início do comercio eletrônico,
ainda existem pessoas que possuem certo receio de adquirir produtos
pela internet.
148
• Mudança na regulamentação: Atualmente o comércio eletrônico é
regido pelo Código de defesa do consumidor, com raras exceções de
leis recentemente implementadas; todavia como estas, outras podem
ser inseridas e tornar-se barreiras ao desempenho do negócio ou até
mesmo inviabilizar seu funcionamento.
• Mercado fique saturado (excesso de ofertas): devido às poucas
barreiras de entrada neste mercado, há possibilidades futuras de
saturação de oferta, devido a grande concorrência e somente os que
conseguirem manter os preços competitivos sem comprometer
parcelas expressivas de recursos, permanecerão.
• Mudança na tributação: já existem discussões referentes ao
recolhimento dos impostos das vendas pela internet, devido ao fato
de que atualmente a região destino da mercadoria não é beneficiada,
visto que o imposto é recolhido no local onde o produto é
despachado. Diante desse fato já é real a guerra fiscal jurídica entre
os estados, o que pode gerar a mudança da tributação e interferir no
desempenho do negócio.
149
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta geral desse trabalho consistiu em realizar um diagnóstico do
ambiente de negócios do setor calçadista online, para expansão da loja Petipé
Calçados no e-commerce. Nesse sentido, foi realizado um levantamento
bibliográfico com o intuito de fundamentar a exposição dos elementos da
proposta, tornando-os compreensíveis. Essa revisão da literatura contemplou
aspectos como noções gerais sobre o empreendedorismo e o seu
desenvolvimento no Brasil; os empreendedores e características gerais e o
estudo dos ambientes internos e externos da organização. Ainda, enfocou as
ferramentas necessárias para um estudo mais apurado dos ambientes do
negócio, que são as ferramentas de diagnóstico.
A partir do embasamento teórico, foram diagnosticados os fatores do
macro e micro ambiente os quais a empresa em questão estava inserida, e
aplicou-se as ferramentas de diagnóstico para levantar as oportunidades e
ameaças assim como as forças e fraquezas do novo empreendimento, para
verificação da possível expansão da loja Petipé no comércio eletrônico.
Com o grande crescimento do comércio eletrônico, não só em números
de clientes, mas também em movimentação financeira, muitas empresas
visualizaram uma nova oportunidade de negócio, e começaram a investir em
empreendimentos nesse novo canal de distribuição. Todavia independente da
natureza da empresa, faz-se necessário diagnosticar o ambiente de negócios o
qual se pretende atuar, com intuito de calcular os riscos do empreendimento e
não comprometer os recursos disponíveis em um investimento desconhecido.
A realização do trabalho proporcionou a obtenção de dados relevantes
uma vez que permitiu o estudo da exploração de um novo mercado para quem
já tem uma boa fatia do mercado tradicional. Concretizando de forma proativa a
inclusão da Loja Petipé Calçados no comércio eletrônico, visto que a empresa
através dos levantamentos elaborados passa a conhecer o mercado de
atuação nos aspectos de dimensão da demanda do setor calçadista online,
levando a estruturação da loja virtual para atingir o maior público possível e
obter crescimento de mercado e aumentar sua sustentabilidade econômica.
150
Assim, de modo conclusivo, pode-se considerar que o estudo permitiu
estudar o ambiente de negócio o qual a empresa pretendem atuar, e os
resultados obtidos vem auxiliar na tomada de decisão da expansão ou não da
empresa Petipé Calçados no comércio eletrônico.
Houve limitações na pesquisa quanto a pouca disponibilidade de
bibliografias referentes ao comércio eletrônico devido à complexidade do setor.
A acadêmica também encontrou dificuldades em obter informações precisas
referentes às variáveis ambientais, devido às rápidas mudanças do macro
ambiente.
Acredita-se que os resultados do estudo constituem informações
relevantes para a empresa em questão, e para futuros empreendedores neste
setor, pois trazem informações que viabilizam um melhor direcionamento no
processo de formação de um negócio nesta área.
Como recomendação ao empreendedor da organização, sugere-se a
abertura do empreendimento virtual, visto todas as oportunidades
diagnosticadas no decorrer deste trabalho que este novo mercado em
ascensão oferece.
Os demonstrativos de faturamentos do e-commerce são instigantes, as
políticas e leis já são de conhecimento do empreendedor, pois o e-commerce é
regido pelo mesmo CDC utilizado nas lojas físicas, não há fronteiras
geográficas para atuação, a tecnologia tem conspirado a favor, principalmente
com o crescimento móbile, as pessoas já demonstram perfil positivo perante as
compras online, menos destemidas e mais atraídas pelos preços e
comodidade, além de custos menores para implantação do que a abertura de
uma filial de estrutura física.
Com base nas informações disponibilizadas neste trabalho, a loja
apresenta uma alta probabilidade de sucesso considerando que a mesma
possui uma trajetória bem sucedida com quatro lojas físicas e um diagnóstico
agora em mãos, que contém informações importantes para então definir e
implementar as estratégias de ação e que respondem questões importantes
relativas ao negócio antes de seu lançamento.
Sugere-se para futuros trabalhos relacionados a esta organização, o
estudo de viabilidade financeira do negócio, um plano de marketing digital, e
aos mais ousados, a elaboração do plano de negócios para implantação da loja
151
virtual; que poderá ser desenvolvido a partir do diagnóstico realizado, objetivo
deste trabalho.
152
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161
APÊNDICE A
QUESTIÁRIO: Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino Idade ( ) 15 a 18 anos ( ) 19 a 24 anos ( ) 25 a 29 anos ( ) 30 a 39 anos ( ) Mais de 40 anos Estado civil ( ) Casado (a) ( ) Solteiro (a) ( ) Separado (a) ( ) Viúvo (a) Escolaridade ( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Médio incompleto ( ) Superior completo ( ) Superior incompleto Sua ocupação ( ) Desempregado ( ) Empregado-assalariado ( ) Profissional liberal ( ) Empresário ( ) Aposentado ( ) Dona de casa Renda ( ) Até 01 salário mínimo ( ) 01 a 03 salários mínimos ( ) 04 a 10 salários mínimos ( ) 10 a 20 salários mínimos ( ) acima de 20 salários mínimos Qual local você acessa mais a internet? ( ) em casa ( ) no trabalho ( ) no seu celular
( ) no seu tablet ( ) na lan house Você já comprou pela internet? ( ) Sim ( ) Não Se já comprou, compraria novamente? ( ) Sim ( ) Não ( ) Talvez ( ) Nunca comprei Qual a frequência de tempo de navegação em sites de compra? ( ) semanal ( ) diário ( ) aleatório ( ) não navego em sites de compras Você tem o hábito de comprar pela internet? ( ) compro sempre ( ) compro sazonalmente ( ) não compro Quantas vezes já efetuou uma compra pela internet? ( ) de 1 a 3 vezes ( ) de 4 a 6 vezes ( ) de 7 a 9 vezes ( ) mais de 10 vezes Você já comprou em lojas virtuais que acessou vendo propagandas nas redes sociais como por exemplo, no facebook? ( ) Sim ( ) Não Qual produto você compra com maior frequência na internet? ( ) livros, revistas e jornais ( ) saúde e beleza ( ) informática
162
( ) eletrodomésticos ( ) aparelhos eletrônicos ( ) roupas ( ) calçados Você costuma pesquisar em sites comparadores de preço? (Bondfaro, Buscapé) ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes Você costuma consultar sites que indicam a reputação da loja? (EBIT, RECLAME AQUI) ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes Você acessa os sites de compra só para saber mais características do produto e então compra em uma loja física? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes Antes de comprar o produto pela internet, você vai até uma loja física vê-lo ou prová-lo, no caso de roupas e calçados? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes
Por qual motivo você compra pela internet? ( ) comodidade ( ) preço ( ) o produto/serviço só está disponível na internet. ( ) propaganda ( ) prazer ( ) variedade ( ) outros Qual seu receio de comprar pela internet? ( ) não receber ( ) não ser aquilo que imaginava ( ) não servir ( ) clonagem de cartão ( ) receber avariado Você compraria calçados pela internet? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes Você já comprou calçados pela internet? ( ) Sim ( ) Não
163
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
Tijucas, 06 de Junho de 2013.
A empresa Comércio de Calçados Petipé LTDA-ME declara, para os
devidos fins, que a estagiária Aline Belletti, aluna do Curso de Logística do
Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale
do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período
de 11/03/13 a 27/06/13, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________
Sérgio Lafayete Cerutti
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
____________________________ Nome do estagiário
Aline Belletti
______________________________ Orientador de conteúdo
Prof. Antônia Egídia de Souza
________________________________ Supervisor de campo
Sérgio Lafayete Cerutti
____________________________________ Responsável pelo Estágio
Profª. Marisa Pigatto
