(Developing and Alignment of Functional Level Strategies)excellence.imi.ir/iranaward/IAtraining/Documentation...Nigel Slack and Mike Lewis, “Operations Strategy”, 2nd Edition,

ايتدوین و همسوسازي استراتژي هاي وظیفه

(Developing and Alignment of

Functional Level Strategies)

دکتر الهويردي تقوي(1397مهر )امین همايش فصلی تعالی سازمانی 53

2 ( 1397، مهر 2ويرايش )تدوين و همسوسازي استراتژي هاي وظیفه اي ◄

فهرست مطالب

مقدمه اي بر استراتژي

ي فرآيند تدوين استراتژي هاي سطح وظیفه ا

ضرورت همسويی استراتژيك

کسب وکارهمسوسازي واحدهاي

واحدهاي پشتیبانیهمسوسازي

شرکت هابرخی در همسوسازي تجربه

مقدمه اي بر استراتژي


استراتژي چیست؟

م انداز چش آن است که به به دنبال آن، استراتژي راهی است که سازمان با پیمودن:بپوشاندو مأموريت خود جامه عمل

اهداف استراتژيك / مجموعه اي از اهداف کلان •کردن کارکنان، منابع و فرآيندها روشی مشتمل بر درگیر •

از نظر مايکل پورتر، استراتژي را عوامل زير مشخص می کند :براي شرکت منحصر به فرد موقعیت رقابتی •.در مواجهه با رقابت انجام می گیردو انتخاب هايی که (Trade-offs)مصالحه هاي صريح •فعالیت ها و پیشنهادهاي ارزش•

ترك کنیدرا کار استراتژي معین می کند که کدام کار را انجام دهید و کدام.Michael E. Porter, “What is Strategy?” Harvard Business Review, Nov.–Dec. 1996


(ادامه)؟ استراتژي چیست

طرح ه اي اس تراتژي ها ش کل دهن دسیدن جامعی می باشند که بیانگر نحو ر

. سازمان به چشم انداز و اهداف می باشدر معمولاً استراتژي ها ب ه دنب ال ح داک

نمودن مزاياي رقابتی و ح داقل نم ودن.معايب رقابتی می باشند

Wheelen & Hunger, “Strategic Management and Business Policy”, 13th Edition, Pearson, 2012


سطوح مختلف استراتژي

نرخ بازده بالاتر از هزینه سرمایه

م چگونه می ت وانی•؟پولساز باشیم

جذابیت صنعت

در چه کس ب وکارهايی •بايد حضور داشت؟

مزیت رقابتی

رد؟چگونه بايد رقابت ک•

استراتژي شرکت

کاراستراتژي کسب و


سطوح مختلف سازمان و استراتژي

معمولاً سازمان ها سه نوع استراتژي را مد نظر قرار می دهند:استراتژي هاي شرکتی يا سطح بنگا •

استراتژي هاي کسب و کار•

استراتژي هاي وظیفه اي •

استراتژيشرکتی

استراتژي هاي وظیفه اي

تأثیر متقابل

ی مديران سطح شرکت(مديران ارشد)

مديران سطح و کارکسب

مديران وظیفه ايسطح

تأثیر متقابل

استراتژي هاي کسب وکار


(ادامه)سطوح مختلف سازمان و استراتژي

هايی به چه کسب و کار:بنگا سطح شرکت ياهستیم؟مشغول

چیس ت؟ ابع اد رقاب ت :سطح کس ب و ک ارهزين ه، کیفی ت، ش امل جنب ه هاي هم ون )

ن وآوري / قابلیت ه ادسترس ی ب ه محص ول، (.محیطیمحصول و عملکرد زيست

ر ي ك بیانگر سهم ه:سطح واحدهاي پشتیبانین از واحدهاي پشتیبان از استراتژي و هم ن

.هاکارنحو حمايت آنها از استراتژي کسب و

استراتژي سطح بنگا

استراتژيBکار کسب و

استراتژيAکار کسب و

استراتژي عملیات

استراتژي منابع مالی

استراتژي بازاريابی وفروش

استراتژي تکنولوژي

استراتژي فناوري اطلاعات

استراتژي منابع انسانی


(Corporate-Level)سطح بنگا استراتژي هاي

يكپارچگي عمودي به بالااستراتژي هاي

تمركز

هاي رشدياستراتژ

استراتژي هاي هدايتي

يكپارچگي عمودي به پايينيكپارچگي افقي

تنوع همگوناستراتژي هاي

تنوع ناهمگونتنوعتنوع افقي

آغاز محتاطانه/استراتژي توقفاستراتژي عدم تغييرهاي ثباتاستراتژي

استراتژي سوداستراتژي تغيير جهت

هاي استراتژيكاهش

استراتژي اسارتواگذاري/استراتژي فروش

انحلال/ استراتژي ورشكستگي

هم بازار تعيين نحوه سرمايه گذاري شركت با استفاده از ماتريس رشد بازار و سBCG ماتريس ،IE و يا صفحه نمايش فعاليت جنرال الكتريکGE

وليوتجزيه و تحليل پرتف

ب و كارمختلف كسين واحدهايبينرژيجاد سينه از منابع و اينحوه استفاده به يسرپرستياستراتژ


(Business-Level)کسب و کار استراتژي هاي سطح

در هزينه ها رهبريCost Leadership

ب ا دستیابی به بازار از طريق اراي ه محص ولات.قیمت بسیار پايین تر از رقبا

محصول تمايزProduct Differentiation

استفاد از ويژگی ه اي ممت از و متم ايز کنن د.محصولات و خدمات سازمان در مقابل رقبا

تمرکز محدودNiche Focus

.تمرکز بر گرو خاصی از مشتريان و بازار

مزيت هاي رقابتی

تدامنه رقاب

هزينه کمتر تمايز

سترد ف گ

اهداك

ف کوچاهدا

رهبري در هزينه ها

تمايز محصول

بر تمرکز هزينه

بر تمرکز تمايز

يکپارچه سازيرهبري در هزينه هاو تمايز

پورترمايکل استراتژي هاي عمومی


(Functional-Level)وظیفه اي استراتژي هاي سطح

استراتژي تولید و عملیات

استراتژي بازاريابی

استراتژي خريد و مديريت مواد

تکنولوژياستراتژياستراتژي منابع انسانی

استراتژي مالی و حسابداري

سازمانتمرکز بر بهبود کارایی و اثربخشی عملیات در یك

فه ايفرآیند تدوین استراتژي هاي سطح وظی


فرآيند برنامه ريزي استراتژي بازاريابی

William D. Perreault, Joseph P. Cannon & E. Jerome McCarthy, “Essentials of Marketing”, 13th Edition, McGraw-Hill/Irwin, 2012


(Marketing Planning)فرآيند برنامه ريزي بازاريابی

Edward A. Barrows Jr., Malcolm McDonald, “Linking Marketing Plans to the Balanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report,

January-February 2010.

توسعه اقدامات

استراتژیكبازاریابی

تعیین ارزشپیشنهادي

پایش عملکرد برنامه ها

شناسایی بخش هاي

مشتري

تعریف بازارها

انتخاب اهداف

بازاریابی

123456

گام ها

برونداد ها

ارزيابی کلی ( سطح بالا)

بازار

امه بازنگري برناستراتژيك وتاکتیك ها

تحلیل بخش بندي مشتريان

ارزش / پیشنهادياهداف

استراتژيك مشتري

ماتريس /انسوف

توسعه اهداف بازاريابی

آمیخته (4P)بازاريابی

توسعه اقداماتاستراتژيك


فرآيند تحلیل و برنامه ريزي بازاريابی استراتژيك

Todd Mooradian, Kurt Matzler and Larry Ring, “Strategic Marketing”, Prentice Hall, 2011


مأموريت چشم انداز

تحلیل یبیرونمحیط

تحلیل درونیمحیط

انتخاب استراتژي

نیازهاي منابع انسانی

مهارت ها•رفتار•فرهنگ•

بع مناقابلیت هاي انسانی

مهارت ها•توانايی ها•دانش•

اعمال منابع انسانی

رفتار•نتايج•

عملکرد سازمانبهر وري•کیفیت•سودآوري•

استخدامآموزش

مديريت عملکردهارتباط با اتحاديانارتباط با کارکن

آنالیز مشاغلطراحی مشاغل

انتخابتوسعه

ساختار پرداختانگیزشپاداش

نیمنابع انسافرآيندها و ابزارهاي

تراتژيكاتصال مديريت منابع انسانی با فرآيند مديريت اس

Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, “Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage”, 7th Edition, McGraw-Hill, 2010.


استراتژي منابع انسانیچارچوب


Deloitteچارچوب تدوين استراتژي منابع انسانی شرکت


انواع استراتژي هاي منابع انسانی

انیاستراتژي بهبود اثربخشی سازم

استراتژي جذب کارکنان

استراتژي يادگیري و توسعه

استراتژي مديريت عملکرد

استراتژي پاداش و قدردانی

استراتژي روابط با کارکنان


چارچوب استراتژي عملیات

Customer Needs

New and Current

Products

Performance Priorities

and Requirements

Quality, Dependability,

Speed, Flexibility, and Price

Operations & Supplier Capabilities

Technology PeopleSystems R&D CIM JIT TQM Distribution

Support Platforms

Financial Management Human Resource Management Information Management

Enterprise Capabilities

Strategic Vision


چهار چشم انداز به استراتژي عملیات

چشم اندازاز بالا به پايین

What the business wants operations to

do

چشم انداز عملیاتمنابع

What operations resources can do

What day-to-day experience suggests operations should do

چشم اندازاز پايین به بالا

چشم انداز بازارنیازمندي هاي

What the market position requires operations to do

استراتژي عملیات

Nigel Slack and Mike Lewis, “Operations Strategy”, 2nd Edition, Prentice Hall, 2008.


(ادامه)عملیات چهار چشم انداز به استراتژي



(Operations Strategy)ماتريس استراتژي عملیات



تدوين استراتژي ظرفیت



تدوين استراتژي شبکه تأمین



تدوين استراتژي تکنولوژي فرآيند



تدوين استراتژي توسعه و سازماندهی



براي تدوين استراتژي عملیاتHillمتدولوژي


ضرورت همسویی استراتژیك


همديريت استراتژي، يك فرآيند يکپارچه و پیوست

فرآيند مديريتسال جاري سال بعد

به روز کردنبه روز کردن استراتژياستراتژي

همسويی سازمان

همسويی بودجه

ژيانتقال استرات

همسويیكبازنگري استراتژيمنابع انسانی

اقدامات اجرايی/ مديريت ابتکارات

به اشتراك گذاري دانش


چرا سازمان ها در اجراي استراتژي موفق نیستند؟

يكبازنگري استراتژ

یاقدامات اجراي/ مديريت ابتکارات

به اشتراك گذاري دانش

به روز کردناستراتژي

همسويی سازمان

همسويیبودجه

انتقال استراتژي

همسويینیمنابع انسا


The SFO Readiness Assessment


استراتژي فولاد مبارکهسیستم مديريت ارزيابی

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

A. رهبري تدوین . 1

استراتژي

ترجمه . 2

استراتژي

همسوسازي . 3

سازمان

برنامه ریزي. 4

عملیات

پایش و . 5

یادگیري

آزمون و . 6

انطباق

B. مدیریت

ریسك

C. دفتر

مدیریت

استراتژي

سازمان هاي برترHall of Fame

97مبارکه فولاد


ضرورت همسويی استراتژيك

Collis, Montgomery ,”Competing on Resources”, Harvard Business Review , 1995

ي ك اس تراتژي برجس ته س طحش رکتی، تجمیع ی تص ادفی از

. س تبلوك هاي منفرد ساختمانی نیتم به بلکه عبارت است از يك سیس

دقت ساخته شد از اجزاء ب ه ه م ..... وابسته

من ابع، )در ي ك اس تراتژي ع الی س طح ش رکتی، هم ه ي عناص ربا يکديگر همسو و ه م جه ت هس تند و اي ن( کسب وکارها و سازمان

دارايی ه ا، مهارت ه ا و )همسويی ب ه وس یله طبیع ت من ابع ش رکت .بوجود می آيد( قابلیت هاي خاص


مأموريت، ارزشها و چشم اندازتحلیل استراتژيكتدوين استراتژي

تدوين استراتژينقشه استراتژي/ مضامیناهداف کمی/ سنجه هاسبد ابتکارات استراتژيكيكمخارج استراتژ/ منابع مالی

ترجمه استراتژي

برنامه استراتژيكنقشه استراتژيکارت امتیازي متوازنمخارج استراتژيك تحلیل سودآوري

همبستگی هاي استراتژياستراتژي هاي نوظهور

آزمون و انطباق

جلسات بازنگري استراتژيجلسات بازنگري عملیاتی

پايش و يادگیري

کسب وکارواحدهايواحدهاي پشتیبانیکارکنان

همسوسازي سازمان

بهبود فرآيندهاي کلیديبرنامه ريزي فروشبرنامه ظرفیت منابعبودجه ريزي

برنامه ريزي عملیات

فرآيندها

ابتکارات

اجراي استراتژي

پیش بینی فروشمنابع مورد نیازداشبوردهاي مديريتیبودجه ها

برنامه عملیاتی

نتايج

نتايج

سنجه هاي عملکرد

سنجه هاي عملکرد

12

63

54

استراتژينظام جامع مديريت

Kaplan R. S., Norton D. P., “The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage”, Harvard Business Press, 2008.


همسوسازي سازمان با استراتژي

ترك وکار در يك فضاي مشکسب چگونه مطمئن می شويم که همه واحدهاي(کسب وکارهمسوسازي واحدهاي )قرار دارند؟

رکت و ش کسب وکار چگونه واحدهاي پشتیبانی را با استراتژي هاي واحدهاي(همسوسازي واحدهاي پشتیبانی)همسو می کنیم؟

عه د چگونه در کارکنان انگیز و تلازم ب راي کم ك ب ه اج راي اس تراتژي را ايج اد کن یم؟

(همسوسازي کارکنان)


همسو نمودن تمامی سطوح سازمان با استراتژي

چشم اندازمأموريت/ نقشه استراتژي و

کارت هاي امتیازي کسب وکارواحدهاي

نقشه استراتژيکارت هاي امتیازي

یواحدهاي پشتیبان

کارت هاي ، امتیازي بخشیتیمی و فردي

نقشه استراتژي وکارت امتیازي شرکتی

اجرا از پايین به بالا

طراحی از بالا به پايین


تبديل استراتژي به کار همه کارکنان

کتنقشه استراتژي شر

تنقشه استراتژي مديري

تنقشه استراتژي معاون

تدوين نقشه استراتژي وBSC 3و 2، 1براي سطوح

ساختار سازمانی

از تعیین سهم و نقش هر يكك کارکنان در اهداف استراتژي

با کمك کارت اهداف فردي

سرپرست

Xکارمند / کارگر Yکارمند / کارگر


هیئت مدير استراتژيسطح بنگا

مالی

فناوري اطلاعات

منابع انسانی

استراتژيواحد وظیفه اي

واحدهاي پشتیبان بنگا

نقشه ا استراتژي بنگ

ژي نقشه استراتوظیفه اي

نقشه ا استراتژي بنگ

ژي نقشه استراتهیئت مدير

فرآيند برنامه ريزي

بنگا

مشتريان استراتژي واحد کسب وکار

مالی

فناوري اطلاعات

منابع انسانی

استراتژيواحد وظیفه اي

ي نقشه استراتژواحد کسب وکار

خدمات واحدهاي پشتیبان

فرآيند يکپارچه برنامه ريزيکسب وکار

ژي نقشه استراتا وظیفه اي بنگ

ه اي نقشه استراتژي وظیفواحد کسب وکار

نقشه استراتژيواحد کسب وکار

ژي نقشه استراتسطح بنگا

ءشرکا/فروشندگان

تعیین منابع ارزش منتج از بنگا

1

2 3

4 8

6

7

5


(Cascading)رويکردهاي جاري سازي


(Cascading)رويکردهاي جاري سازي

(Identical)يکسان

اهداف کاملاً همسان با اهداف شرکت•

شرکت سازمانیواحدهاي

(Contributory)مشترك يا همکاري

شد اما هماهنگ با اهداف شرکتاهداف ترجمه •

(New)جديد

اهداف اختصاصی و کاملاً جديدي که به طور •. شودمستقیم به اهداف سطح شرکت متصل نمی


In the Identical approach, relevant objectives and measures are

identical to what’s on the corporate BSC.

(Identical)رويکرد جاري سازي اهداف يکسان

کارت امتیازي شرکتی

امتیازي يکسان و کارت هاي کسب وکار مشابه در واحدهاي

مستقیم اهداف وجاري سازي سنجه ها به واحدهاي سازمانی


In the Contributory Approach, some objectives and measures are

Translated others may be identical for each unit

(Contributory)مشترك اهداف جاري سازي رويکرد


به تحق قکسب وکار، امتیازي واحدهاي کارت هاي اهداف در املاً ک کارت امتیازي شرکتی کمك می کنن د، ام ا می توانن د .ديکسان نبود و ترجمه اي از اهداف سطح شرکت باشن

امتیازي واحدهاي سازمانی نیزکارت هاي اهداف در در فرآين دي مش ابه ب ه تحق ق ک ارت امتی ازي

ان کمك می کنن د، ام ا می توانن د يکس کسب وکار .نباشند


In the new objective cascade method, the business unit develops new

objectives/ measures that do not necessarily link to the corporate scorecard.

(New)جديد اهداف جاري سازي رويکرد


از اه دافجديدي که می تواند به برخی انتخاب اهداف .شدسطح شرکت به صورت غیرمستقیم متصل با

ترجمه اه داف اس تراتژيك و اض افه نم ودن سازمانیواحدهاي اهداف اختصاصی در سطح


سازمان ها نیازمند همسويی عمودي و افقی هستند

واحدهای منطقه ای و کسب وکار

دپارتمان ها

تیم ها و افراد

کارت امتیازی دفتر مرکزی

جریان آبشارگونه کارت امتیازی

واحدهای خدماتی مشترک

واحدهاي کسب وکارهمسوسازي


همسويی در سطح واحدهاي کسب وکار


(همسوسازي عمودي)همسوسازي واحدهاي کسب وکار


یماتريس ارتباط اهداف براي حصول اطمینان از همسوي


م الی از همسوسازي واحدهاي کسب وکار

پشتیبانیهمسوسازي واحدهاي


همسويی در سطح واحدهاي پشتیبانی


(افقیهمسوسازي )پشتیبانی همسوسازي واحدهاي


همسوسازي افقی در مقابل همسوسازي عمودي


همسوسازي افقیدر مقابل عمودي همسوسازي


سئوالات مرتبط با همسوسازي واحدهاي پشتیبانی

استراتژیكتجربه همسوسازي برخی شرکت هادر


کارت امتیازي کلیکسب وکار

کارت امتیازي اعضاي(معاونت ها)مدیره هیئت

کارت امتیازي/ واحد کسب وکار

دپارتمان ها

Infosysهمسوسازي استراتژيك در شرکت


اي دفتر مرکزي بان ك توکی و میتسوبیش ی از ه ر ي ك از واح ده: م ال.نندکسب وکار خود خواست تا از سه نوع اهداف استراتژيك استفاد ک

نوعتعريفمثال

“هزينهتقويت کارائی”(هدف منظر مالی)

بانك، که در سرتاسر سازمان و هراهداف سراسريکارت امتیازي اجباري است

د ساد و مؤثرکردن فرآيند تأيی”“اعتبار

(دمنظر فرآينهدف کارائی عملیات)

راك اهداف بین واحدي، که بین دو يا چند واحد به اشتیجه گذاشته شد و بنگا از آنها انتظار دارد تا به نت

دست يابند

نگهداري شناخت فايل هاي ”“مشتري

درونمايه مديريت ريسك هدف)(داخلی براي خزانه داري

د که را توصیف می کناهداف درون واحدي، که فعالیتیجام انتظار می رود بصورت مستقل آن را اناز آن گرو

دهند

يکسان

اشتراکی

منحصربهفرد


تقويت کارايی هزينه

کمینه سازي هزينه هاي اعتباري

بیشینه سازي درآمد از مشتريان

کلیدي

افزايش درآمد کارمزدي

افزايش درآمد خالص

بانك اول عمد فروشی خارجی

در آمريکا

بل منبع اعتبار قااطمینان براي

فرآهم آوردن شبکه جهانی

بانکی

ارائه خدمات سريع و صحیح

رشد درآمد مدیریت ریسك

ك تقويت مديريت ريسدر آمريکاي لاتین

بهبود بهره وري

اجراي پروژ هاي عمد بهر وري و تکنولوژي

اتصال استراتژي ه کسب وکار با تمايل ب

تمرکز استراتژيكريسكبر فرصت هاي موجود در آسیا

اطمینان از همکاري مديران ارتباطات و

خريد

بخش بندي و رد بندي

مديريت ريسك و ش انطباق سنجی پی

فعال

/ تقويت بهبود حوادث بدبرنامه تداوم کسب وکار

تقويت همکاري در نتمامی زنجیر تأمی

ساد و مؤثر سازي ارفرآيند تأيید اعتب

ن توسعه جانشیپروري

ارائه آموزش در زمینه اعتبارات و

محصول

: محیط رقابتیکارتیمی، امن و

عادلانه

جبران خدمات رقابتی

منظر مالی

منظر مشتري

منظر فرآیند

منظر سرمایهانسانی

نقشه استراتژي واحد بانکداري شرکتی جهانی

(GCBU)

اهداف يکسان سراسري بانك

(بنگا و واحدها)

اهداف اشتراکی(بین واحدها)

اهداف منحصر به GCBU

شیاهداف تقسیم شد در بانك توکیو میتسوبی: م ال


HSBCهمسوسازي استراتژي در بانك


از پ نج مض مون ( DuPont)ش رکت پلیمره اي مهندس ی دوپان ت نداستراتژي واحدهايش استفاد می ک“ ارکان” استراتژيك به عنوان

افزایش ارزش افزوده سهام دار

بهره وری رشد

ییات

مل عیعال

ت

اجرای روزانه

یبان

شتیت پ

ماخد

ت ولا

صحد م

سبت

ريدي

م /

هارد

اربک

يترش مت

ريدي

م

ر کاب و

س کیاحطر

/يد

جدي

هاحل

را

های محوری ارزش

سلامت مالی

كمضامین استراتژي

“رما را با خبر نگه دا”

“ماساس اين که ما که هستی”


(EP)نقشه استراتژي شرکت پلیمرهاي مهندسی دوپانت

ارانبیشینه کردن ارزش سهامد

کمینه کردن هزینه های عملیاتی

انطباق محصول با ویژگیهای فیت و درخواستی من با درنظرگرفتن کی

ثبات

های کمترین قیمت برای نیازارائهدرخواستی من

بهینه درایی هابکارگیری

تقویت قدرت فرآیند پلیمر

ه های دستیابی به بهترین هزینترکیب بین رقبا

ی توسعه مدل فروش مناسب و دارایی های شده برای عرضه ویژگتخصیص داده

ی و اختصاص( هزینه پایین)های اصلی (انعطاف پذیری، پاسخ دهی)

هزینه تراکنشبهبود

اساس ارسال بروعده

تراکنش با انجامهزینه پایین و

اطمینان بالا

درک نیازهای مشتری و

تهاهمسوسازی قابلی

با TEپیاده سازی پشتیبانی

SAP/R3

برای رشد ITپلتفرم از کسب وکار بدون نیهابه افزایش زیرساخت

ی افزایش دسترسد به منابع برای رش

کسب وکارفرآیندهای

کسب وکار برای قوانین نوظهور

تجارت

بهبود فروش وق حاشیه سود از طریفرآیند مدیریت

کاربردها

بهبود بهره وری و رشد در ننجیره

ارزش من

مدیریت کاربردها از:طریق

مدیریت ایده ها-1

توسعه کاربردها-2

مدیریت چرخه عمر-3

تدوین و اجرای فرآیند مدیریت کاربرد شامل

RACI

توسعه گروه مهارتهای سازمانی

د بهینه سازی سودر گروه های

مشتریان

انطباق ارزش خلقشده با هزینه پرداختشده برای خدمت

عرضه شده

کمینه رشددرآمد در رده

DBMهای

عرضه درست در زمان مکان و

درست

فروش کالای

اساسی و مدیریت حساب

مشاوره و

مدیریتبرنامه

انتخاب فرصت ویژگی های

اختصاصی

:مهارتهای فروش

کالای اساسی

راه حل

ارتباط

کانالهای توزیع

ایج دستیابی به نتخارق العاده

زنجیره ارزشارائهربا ارزش چشمگی

ری ارزیابی و پی گیگزینه های ادغام و

تملیک برای یوتوسعه پورتفول

انتخاب ایده های توسعه کسب وکارهای

و EPجدید از درونمدیریت تجاری سازی

آنها

ند بکارگیری فرآیعه برای توسرسمی

کسب وکار جدید

شد ر

وی

یردگ

یا

چرخه سفارش گذاری تا نقد شدن

ولتقویت سبد محص مدیریت مشتری تعالی عملیاتیمحصولات جدید

ندآی

فری

ترمش

یمال


کارت امتیازي سطح جهانیکسب وکار

کارت امتیازي سطح منطقه اي

کسب وکار

کارت امتیازي سطح وظیفه اي

کسب وکار

کسب وکارکارت امتیازي متوازن سطح جهانی.جهانی را شرح می دهداستراتژی سطح کسب و کار•.برای تیم های سطح کسب وکارهای منطقه ای جهت تعریف می کند•.ندآنچه که به تنهایی می شود که در سطح جهانی مدیریت شود را مشخص می ک•

کسب وکارکارت امتیازي متوازن سطح منطقه ايمنطقته چگونه استتراتژی کستب وکار ستطح جهتانی بتابیانگر این است که •

.تطبیق داده می شوده ای را اهداف و اقدامات اجرایی منحصر به فرد برای هر تیم کسب وکار منطق•

. مشخص می کند

ايکارت امتیازي متوازن سطح جهانی واحدهاي وظیفه، کارت امتیازی سطح جهانی و EPجهانی را به واحد وظیفه ای •

.می کندوصل منطقه ای را مشتخصوظیفه ای اهداف کلیدی لازم برای تعالی واحدهای •

.می کند

EPجاري سازي آبشارگونه در کسب و کارها و واح دهاي وظیف ه اي، ب ه ك خود کمك کرد تا به همسويی جهانی در راستاي اولويت هاي استراتژي

افزایشدست يابدارزش افزوده

سهام دار

بهره وری رشد

ییات

مل عیعال

ت

اجرای روزانه

یبان

شتیت پ

ماخد

د سب

ت ريدي

مت

ولاصحم

/هارد

اربک

يترشت م

ريدي

م

ار وک

ب س کیاحطر

/ي

هاحل

را يد

جد

های محوری ارزش


(EP)هسويی استراتژيك در شرکت پلیمرهاي مهندسی دوپانت

پليمرهاي مهندسي

واحدهاي كسب وكار واحدهاي پشتيبان

عمليات

××××

V/T

××××

Ze

××××××××

R

××××××

C

××××××

H

××××××××××

D

××××××××××

F

××××

Z

××××××××××

EPکارت امتیازی

(استراتژی مشترکدستورالعمل)

درونمايه هاي استراتژيک

سرآمدی عملیات. 1

خدمات تأمین؛ چرخه پایین ت. ر 2قدسفارش گذاری تا دریافت وجه ن

تقویت سبد محصولات. ردهاکارب/ 3

مدیریت مشتری. 4

راه حل های سیستمی. طراحی /5کسب وکارهای جدید

IT

××××

مالي

××

××××

HR

××××

يبازارياب

××××××××××

R&D

××××××

EPكارت امتيازي

ا اولویت های استراتژیک رتبیین می کند

ی برنامه بلند مدت و کارت امتیازواحد كسب وكار هر تبیین می EPخود را مطابق با دستورالعمل استراتژیک

کند

، تیم ها و افراد، کارت واحد هاي وظيفه ايارها امتیازی خود را مطابق با استراتژی های کسب وک

و واحدهای پشتیبان تدوین می کنند

پایان

Documents

(Developing and Alignment of Functional Level Strategies)excellence.imi.ir/iranaward/IAtraining/Documentation...Nigel Slack and Mike Lewis, “Operations Strategy”, 2nd Edition,