Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Kristin Nytomt & Sofia Palm

"Det sitter i väggarna"

En studie om organisationskultur och dessimplementering.

"That´s how it is"

A studie of organizational culture and how to implement it.

ArbetsvetenskapC-uppsats

Termin/datum: V10 2010-06-21

Handledare: Jonas Axelsson

Examinator: Jan Ch Karlsson

1

Sammanfattning

Denna uppsats och undersökning handlar om organisationskultur. En organisationskulturbestår av två beståndsdelar; kulturinnehåll samt kulturuttryck. Dessa beståndsdelar påverkarvarandra kontinuerligt. Kulturinnehållet består av fyra kärnelement; grundläggandeantaganden, värderingar, normer och verklighetsuppfattningar. Kulturuttrycket innehåller fyraolika uttryck; beteendeuttryck, materiella uttryck, strukturella uttryck och verbala uttryck. Detsistnämnda, verbala uttryck kommer inte redovisas i denne uppsats då det är irrelevant förundersökningen.

Faktorer som kommer beröras är grundarens roll inom en organisation, detta då denne har ettstort inflytande på kulturen inom organisationen, dess utveckling samt implementering hos deanställda. Även ledarens roll har betydelse för organisationskulturen då denne i sitt ledarskapkan påverka den verklighetsuppfattning de anställda har. Varumärket är en annan faktor somhar stor betydelse för kulturen. Om organisationen lyckats skapa ett starkt och eftertraktatvarumärke påverkar detta de anställdas verklighetsuppfattning om organisationen, men ocksåomgivningens verklighetsuppfattning. Även organisationens ålder, eventuella subkulturersamt socialisation är faktorer som tas upp i uppsatsen, dess betydelse samt hur grundaren kananvända dem för att skapa en eftertraktad organisationskultur. De frågeställningar vi utgåttfrån är dels vilka faktorer en grundare använt sig av för att skapa en eftersträvadorganisationskultur. Samt i vilken grad grundaren lyckats implementera en eftersträvadorganisationskultur på arbetsplatsen.

Undersökningen är kvantitativ då vi har för syfte att mäta den empiri vi undersöker.Organisationen där undersökningen utförts är ICA Maxi. Där har en intervju genomförts medgrundaren samt en dags miniobservation för att ge oss en inblick i kulturen. Dessa tvåmetoder har haft som syfte att vara förundersökningar till den kvantitativa undersökningensom utfördes vid organisationen, då en totalundersökning gjordes med samtliga anställda.Tyvärr blev svarsfrekvensen låg men frågeställningarna kunde besvaras.

2

Förord

Vi vill ta det här tillfället i akt att tacka några personer som har haft en stor betydelse för dethär arbetet.

Först och främst vill vi tacka vår handledare Jonas Axelsson, för all tid, snabba svar på vårafrågor och de tips vi fått i vårt skrivande.

Vi vill även rikta ett stort tack till Christer Johansson med personal på ICA Maxi. Tack för attvi fått utföra vår studie hos er och för att ni tagit er tid att hjälpa oss och svara på våra frågor.

Kristin Nytomt & Sofia Palm

3

InnehållsförteckningFigur och tabellförteckning.........................................................................................................51. Inledning ...............................................................................................................................7

1.2 Problemdiskussion............................................................................................................71.3 Syfte och frågeställning....................................................................................................81.4 Tidigare forskning ...........................................................................................................81.5 Avgränsning.....................................................................................................................91.6 Disposition......................................................................................................................10

2. Teoretiska utgångspunkter................................................................................................112.1 Organisationskultur – definition.....................................................................................112.2 Grundläggande beståndsdelar i organisationskulturen...................................................12

2.2.1 Kulturinnehåll ........................................................................................................122.2.1.1 Grundläggande antaganden.............................................................................132.2.1.2 Värderingar ....................................................................................................132.2.1.3 Normer............................................................................................................142.2.1.4 Verklighetsuppfattningar................................................................................14

2.2.2 Kulturuttryck .........................................................................................................152.2.2.1 Beteendeuttryck..............................................................................................152.2.2.2 Materiella uttryck............................................................................................152.2.2.3 Strukturella uttryck.........................................................................................16

2.3 Faktorer som påverkar implementeringen av kulturen ..................................................162.3.1 Grundarens roll.......................................................................................................162.3.2 Ledarens roll...........................................................................................................182.3.3 Varumärket.............................................................................................................192.3.4 Kulturens ålder........................................................................................................192.3.5 Subkulturer.............................................................................................................202.3.6 Socialisation............................................................................................................21

3. Metod ...................................................................................................................................233.1 Val av undersökningsmetoder .......................................................................................23

3.1.1 Kunskapssyn...........................................................................................................253.2 Population och urval ......................................................................................................253.3 Genomförande och operationalisering...........................................................................263.4 Bearbetning av data .......................................................................................................273.5 Metoddiskussion ............................................................................................................29

3.5.1 Validitet och reliabilitet..........................................................................................303.5.2 Etiska krav .............................................................................................................30

4. Resultat och analys .............................................................................................................324.1 Svar på forskningsfrågor................................................................................................55

5. Sammanfattade diskussion ................................................................................................575.1 Slutsatser........................................................................................................................575.2 Diskussion......................................................................................................................60

6. Referenser............................................................................................................................62Bilaga 1.....................................................................................................................................63Bilaga 2.....................................................................................................................................66

4

Figur och tabellförteckningFigur 1. Organisationskulturens lager......................................................................................12

Figur 2. Organisationskulturens delar och faktorer som påverkar...........................................22

Tabell 1 Fråga 1. Jag känner mig stolt över att arbeta på ICA Maxi........................................34

Tabell 2 Fråga 2. Jag anser att Christer Johansson bidrar till en god stämning på ICA Maxi..35

Tabell 3 Fråga 3. Christer Johanssons kontorsdörr är alltid ”öppen” om jag behöver prata medhonom.......................................................................................................................................36

Tabell 4 Fråga 4. Jag anser att ICA Maxi har en arbetsmiljö som bidrar till att jag vill ta merinitiativ.......................................................................................................................................37

Tabell 5 Fråga 5. Jag anser att alla på ICA Maxi har samma möjlighet att ta kontakt medledningen …..............................................................................................................................38

Tabell 6 Fråga 6. Jag anser att jag kan prata med min närmaste chef......................................39

Tabell 7 Fråga 7. Jag får en uppskattande ”klapp på axeln” av min närmaste chef när jag gjortnågotbra..............................................................................................................................................40

Tabell 8 Fråga 8. Jag har någon gång undvikit en kund för att jag inte orkat hjälpa denne, dåjag exempel varit på väg till min rast........................................................................................41

Tabell 9 Fråga 9. Jag känner mig trygg i min arbetsroll, om det skulle hända något – exempelen kund blir arg – då vet jag vad jag skall göra........................................................................42

Tabell 10 Fråga 10. Jag tillhör en mindre självvald grupp, en så kallas ”subkultur”, där jagkänner en stark gemenskap.......................................................................................................43

Tabell 11 Fråga 11. Jag anser att det finns informella ledare, alltså en arbetskamrat som allalyssnar på, som har mycket stor makt och får alla med sig......................................................43

Tabell 12 Fråga 12. Jag tycker det var lätt att komma in i gemenskapen som nyanställd.......44

Tabell 13 Fråga 13. Jag anser att jag kan sätta mig vart jag vill i lunchrummet......................45

Tabell 14 Fråga 14. På rasterna vill jag inte prata om arbetet..................................................46

Tabell 15 Fråga 15. Jag känner samhörighet med mina arbetskamrater...................................47

Tabell 16 Fråga 16. Jag känner mig trygg tillsammans med mina arbetskamrater..................47

Tabell 17 Fråga 17. Jag anser att jag kan anförtro mig till någon av mina arbetskamrater......48

Tabell 18 Fråga 18. Jag anser att arbetskamrater ställer upp för varandra på ICA Maxi.........49

Tabell 19 Fråga 19. Jag umgås med mina arbetskamrater på min fritid..................................49

Tabell 20 Fråga 20. Jag försöker alltid vara delaktig i olika personal ”jippon” på fritiden.....50

Tabell 21 Fråga 21. Jag anser att det ofta uppstår konflikter på arbetsplatsen som bara ”sopasundermattan”......................................................................................................................................51

Tabell 22 Fråga 22. Jag försöker alltid representera ICA Maxi även på min fritid..................52

Tabell 23 Fråga 23. Jag vill helst få information av Christer Johansson via............................53

5

Tabell 24 Fråga 24. Rangordna med 1 – 3 vilket av ICA Maxis tre motton du tycker ärviktigast att uppfylla.................................................................................................................54

6

1. Inledning I denna uppsats har vi för avsikt att presentera läsarna för ämnet ”organisationskultur” samthur en kultur kan implementeras hos de anställda. Vårt intresse för detta område växte framdå det har blivit allt viktigare och ”på tapeten” för företag att ha en god organisationskulturför att bli framgångsrika. Vi har även uppfattat det som vanligt förekommande att personerpratar om ”att det sitter i väggarna” när det gäller organisationskulturen hos ett företag. Dennaundersökning kommer att utföras vid livsmedelsbutiken ICA Maxi.

En organisationskultur brukar delas in i olika lager eller olika innehåll och uttryck beroendepå vilken forskare eller författare det hänvisas till. I denna uppsats har vi utgått frånförfattaren och forskaren Bang. Detta då hans beskrivning av kulturens innehåll och uttryckger en bra sammanfattning av flera andra författare och forskare. Bang beskriverorganisationskulturen som bestående av två primära beståndsdelar; ”kulturinnehåll” och”kulturuttryck”. Varav varje beståndsdel i sin tur innehåller olika element som skapar en unikkultur. För att sedan implementera en kultur hos de anställda krävs olika faktorer. De faktorersom det läggs vikt på i denna uppsats är främst organisationens ”grundare”. Med grundarenmenar vi den person som startat upp organisationen och lagt grunden för denorganisationskultur som råder. Även ledaren har fått stort utrymme i uppsatsen och det görsskillnad på grundaren och ledaren, det är inte nödvändigtvis samma person. Resterandefaktorer som berörs är organisationens varumärket, organisationens ålder, subkulturer ochsocialisation.

För att kunna besvara uppsatsens frågeställning har vi fått hjälp av en organisation som varitverksam i nästan sju år och där grundaren fortfarande arbetar kvar i samma position sedanstarten. Organisationen har sammanlagt 120 anställda, varav 60 är heltidsanställda ochresterande har någon form av deltidsanställning (Christer Johansson, intervju den 26 mars2010). Dessa siffror är relevanta för undersökningens resultat vilket mer ingående kommer attförklaras i metodkapitlet senare i uppsatsen. Denna undersökning har inte enbart som syfte attsvara på uppsatsens frågeställning. Förhoppningsvis kan undersökningen även hjälpaledningen vid ICA Maxi då de får insyn i hur väl den eftersträvade kulturen implementeratshos de anställda inom organisation.

1.2 ProblemdiskussionOrganisationskulturen spelar en betydande roll för organisationens klimat, hur framgångsrikorganisationen blir samt hur attraktiv den är som arbetsplats. Vi ansåg att detta var ett mycketintressant ämne att fördjupa sig i, särskilt att fördjupa sig i hur en grundare kan gå tillväga föratt implementera en eftersträvad organisationskultur hos de anställda. Vi vill även undersökade olika faktorer som en grundare kan ta hjälp av för att lyckas med denna implementering.

Det är inte ovanligt att höra kommentaren ”det sitter i väggarna” när anställda eller ledningentalar om organisationen. Två anställda kan uppfatta klimatet inom organisationen väldigt olikadå den ena personen kan trivas och må väldigt bra samtidigt som den andre inte alls trivs ochdå mår sämre. Det har under senare tid i samband med internets framväxt blivit allt vanligareatt organisationer skapar egna hemsidor där de mer och mer skriver ut värderingar, mottonmed mera. Detta gör att det blivit en allt mer öppen bild av vad varje organisation och dessvarumärke står för. Enligt vad organisationer själva skrivit på sina hemsidor har flera av demgenomtänkta värderingar om hur de vill att klimatet inom organisation skall vara, hur de

7

anställda skall behandlas och behandla varandra samt hur organisationen skall bemöta kunder.Det är ofta mycket fina tankar och idéer men den stora frågan är om dessa speglar denfaktiska verklighet som råder inom organisationerna? Eller är det som nämndes ovan, barafina ord på ett papper eller på senare tid istället på en dataskärm?

1.3 Syfte och frågeställningSyftet med denna undersökning är att undersöka hur en grundare till en organisation kanimplementera den eftersträvade kulturen på arbetsplatsen. Inom alla organisationer råder enorganisationskultur, men är det den som grundaren vill ha eller har kulturen utvecklatsannorlunda.

De frågeställningar vi utgått från är följande:

1. Vilka faktorer har grundaren använt sig av för att skapa en eftersträvadorganisationskultur?

2. I vilken grad har grundaren lyckats implementera en eftersträvadorganisationskultur på arbetsplatsen?

1.4 Tidigare forskning Organisationskultur är ett relativt nytt begrepp som på 1980-talet först i större omfattningbörjade diskuteras. Begreppet är svårdefinierbart och det finns ännu ingen gemensamdefinition som gäller. Detta då det är flera olika fackämnen som berör begreppet och därmedfinns det olika sätt att tolka begreppet. (Bang 1999) Bang har försökt att skapa en definitionsom lyder:

”Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar ochverklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar medvarandra och omvärlden.” (Bang 1999:24)

Att intresset ökat så under de senare åren beror på flera orsaker. En anledning är att det idaghar blivit viktigare för organisationer att hitta sätt som kan hjälpa till med att bliframgångsrika, att få lojala anställda samt få organisationen mer effektiv. Detta ämnebehandlas i två böcker som utkom i början av 1980-talet, skrivna av Peters och Watermansamt av Deal och Kennedy. Efter att dessa böcker publicerades började intresset förorganisationskultur öka betydligt. Även böcker om den kultur som råder på företag i Japankom att spela en stor roll för det ökade intresset. Athos och Pascal samt Ouchi skrev böckerom att det är på grund av de normer och värderingar som råder inom företagen i Japan somger dem nyckeln till framgång. Frågan som ställdes var då om fler delar av världen skall taefter Japan. En annan sida av det hela är att arbetstagarna vill ha ut mer av sitt arbete än attendast arbeta för sin lön. De vill att arbetet skall ge dem någonting tillbaka, att det är viktigtatt trivas. Det har även blivit tydligare både för ledarna inom organisationerna samt för derasanställda att det pågår olika processer inom organisationen som inte går att förklara. Därförhar det påbörjats undersökningar om hur dessa processer kan tolkas, samt vad som kan görasför att rikta dessa processer åt ett önskat håll. (Bang 1999:15)

8

Att organisationskultur har blivit ett vanligare ämne att forska i beror dels på de orsaker somnämns ovan, men det finns även några fler orsaker som lett till forskarnas ökade intresse förämnet. En är dessa är att ämnet organisationskultur är brett och sträcker sig över flera olikafackämnen. Detta gör att forskare inom ämnen som inte brukar skriva omorganisationsforskning nu kan göra detta. Några av de fackämnen som ingår iorganisationskultur är sociologi, socialpsykologi, pedagogik, ekonomi med mera. Det finnsäven flera forskare som anser att det inte finns några tillfredsställande metoder för attkartlägga kulturen inom ett företag eller teorier om ämnet. Det är svårt att komma in till deinnersta lagren i kulturen och ta reda på hur det fungerar i det som sker omedvetet inomorganisationen. (Bang 1999:16)

1.5 AvgränsningVi har för avsikt att i uppsatsen skildra hur en organisationskultur är uppbyggd samt vilkafaktorer som kan påverka kulturen och dess implementering hos de anställda. Vi avgränsardenna undersökning då vi vid beskrivningen av kulturens innehåll och uttryck utgår frånförfattaren och forskaren Bang. Undersökningen kommer vidare att behandla faktorer somkan påverka kulturen och dess implementering hos de anställda inom en organisation. Defaktorer som valts att behandlas i denna uppsats är; grundaren, ledaren, varumärket,organisationens ålder, subkulturer samt socialisation. Att dessa faktorer valts att mer ingåendebeskrivas är då de är mest relevanta för undersökningens frågeställningen. Undersökningenkommer att genomföras vid företaget ICA Maxi Karlstad. Den kommer att bestå av enkvantitativ enkätundersökning som ges ut till alla anställda. Den avgränsning vi gjorde undersjälva undersökningen var att endast en intervju med grundaren och en miniobservation skullegenomföras. Att vi inte gjorde fler intervjuer eller en observation under en längre tid varberoende på att tiden inte räckte till.

9

1.6 Disposition

▼

▼

▼

10

I kapitel 2 behandlas kulturens primära beståndsdelar och dess innehåll.Sist presenteras faktorer som kan påverka kulturen

och dess implementering.

I kapitel 3 behandlas metodval och tillvägagångssätt i undersökningen. Det ges en förklaring till vald population och urval.

Hur undersökningen har genomförts,hur data har bearbetats samt en avslutande metoddiskussion.

I kapitel 4 ges först en kort sammanfattning av utförd intervju samt miniobservation.

Detta följt av resultat och analys av frågorna från undersökningen.Vidare följer svar på forskningsfrågorna.

I kapitel 5 presenteras en slutsats om vad som framkommit i undersökningen. Detta följs av en diskussion där det diskuteras

vilka hinder som uppstått under undersökningen gång samt vad som skulle kunnat göras annorlunda.

2. Teoretiska utgångspunkterI följande kapitel vill vi ge läsaren en omfattande bild av vad begreppet organisationskulturinnebär. Vilka olika beståndsdelar kulturen består av samt vilka faktorer som kan påverkakulturen och dess implementering. Organisationskultur kan delas in i två grundläggandebeståndsdelar; kulturinnehåll och kulturuttryck. Kulturinnehåll är de ”grundläggandeantaganden”, ”värderingar”, ”normer” och ”verklighetsuppfattningar” som finns inomorganisationen. Dessa visar sig i olika kulturuttryck: ”beteendeuttryck”, ”materiella uttryck”samt ”strukturella uttryck”. Faktorer vi valt att ta upp i denna undersökning är grundarens roll,ledarens roll, varumärkets roll, organisationens ålder, subkulturer och socialisation.

Upplägget i följande kapitel kommer bestå av olika teman följt av underkategorier. Detta visasmed hjälp av numrering intill varje rubrik. Alla rubriker i detta kapitel kommer börja mednummer två. Varje tema kommer sedan ha ytterligare ett nummer och varje underkategoriytterligare ett nummer. Detta för att läsaren lättare skall kunna följa med i texten och utifrånnumreringen av rubrikerna kan läsaren lättare förstå vilket tema underkategorin tillhör.

2.1 Organisationskultur – definitionBenämningen företagskultur eller organisationskultur är något som det har tvistats om. Denförsta benämningen var företagskultur men den mera korrekta benämningen när det talas omen kultur inom en organisation idag är organisationskultur. Vi har därför valt att kalla det förorganisationskultur i denna uppsats. Vi nämner dock begreppet företagskultur i stycket nedannär vi redovisar begreppet organisationskulturs uppkomst.

Företagskultur var som sagt den första benämningen att användas när kultur och organisationskulle sättas samman. Företagskulturen sågs då som en egenskap hos en organisation påsamma sätt som till exempel antalet anställda, vilken teknologi som används samtorganisationens storlek. Det började talas om att det går att få en mera framgångsrikorganisation genom att styra de anställda med hjälp av en stark företagskultur. Det negativasom då kom på tal var om det var moraliskt försvarbart att få de anställda så engagerade iorganisationen. Organisation som kultur eller organisationskultur som det senare har kommitatt kallas är ett nyare synsätt när det gäller kultur och organisation. Det är en mer nyanseradoch djupgående inriktning. I detta synsätt studerar forskarna organisationer som till exempelhela samhällen. Kulturen ses här som en metafor för organisationen. (Eriksson-Zetterquist etal. 2005:224) Det finns ännu ingen enhetlig förklaring av begreppet organisationskultur. INationalencyklopedin (1992:204) förklaras begreppet "idéer, värderingar och normer somkännetecknar ett företag. Även den anda som utmärker detta kan benämnas företagskultur".

En ledande forskare inom organisationskultur är Schein. Han definierar organisationskultursom något som uppkommer av den interaktion som hela tiden finns mellan de anställda ochsom formas av ledarens beteende. Ledarskap och organisationskultur är två sidor av sammamynt. Organisationskultur uppkommer från ledarens värderingar och antaganden som i sin turappliceras på en grupp. (Schein 2004:1-2) Ett antal viktiga punkter bör finnas med när detpratas om organisationskultur. Organisationskultur är något kollektivt, den har en bestämdhistorik och för att få fram vad den handlar om krävs det att bland annat seder, ritualer ochexempel klädkoder tas upp. Kulturen är även skapad av människor som gör något gemensamtoch det är utifrån den gemenskapen som kulturen lever vidare. Organisationskulturen är svår

11

att förklara och mäta. Den kan heller inte förändras över en dag utan den är till viss del svåratt förändra och detta tar tid. (Bruzelius & Skärvad 2004:318)

Begreppet organisationskultur myntades på 1980-talet och därefter har intresset bara ökat,men begreppet nämndes redan så tidigt som på 1950 – 60 talet. (Bang 1999:12 – 13) Någraanledningar till varför intresset för organisationskultur ökat är bland annat därför det är ettgynnsamt sätt för en organisation att få lojala anställda. Att motivera de anställda till att viljahjälpa företaget framåt, hjälp för ledningen att förstå vad som händer inom organisationensamt att på ett effektivt sätt ta sig ur ekonomiska motgångar. (Bang 1999:15)Organisationskultur har även blivit ett ämne som flera forskare valt att studera. Detta beror påatt det innefattar så många olika fackämnen som till exempel psykologi, sociologi med mera.(Bang 1999:16)

2.2 Grundläggande beståndsdelar i organisationskult urenVanligtvis delas organisationskulturen in i två olika beståndsdelar som ständigt påverkarvarandra. Kulturinnehåll, även kallat kärnelement, och kulturuttryck. Då denna uppsats bestårav en undersökning om organisationskulturens implementering, krävs att undersökningenresulterar i svar som går att mäta. Undersökningen är då av kvantitativ karaktär vilket innebäratt det som skall mätas måste operationaliseras till mätbara instrument. Det som är av intresseatt mätas i denna undersökning är de kärnelement som beståndsdelen kulturinnehåll består avsamt de olika kulturuttrycken.

2.2.1 Kulturinnehåll Enligt Bang (1999:49-50) består kulturinnehåll av organisationens grundläggande antaganden,värderingar, normer och verklighetsuppfattningar, även kallade de fyra kärnelement. Dessakärnelement uttrycks av de anställdas beteenden vilket även kallas kulturuttryck.Kulturinnehållet är det som finns i de anställdas egna huvuden, en väv av betydelser,handlingsmodeller och meningar. Det finns en ömsesidig påverkan mellan kulturuttryck ochkulturinnehåll. Bang skriver att ”Kulturinnehållet tolkas således av kulturuttrycken – det ärkulturuttryckens mening eller betydelse för medlemmarna i kulturen”.

Figur 1. Organisationskulturens lager, bearbetad utifrån Bang (1999).

12

Verklighetsuppfattningar

Normer

Värderingar

Grundläggande antaganden

2.2.1.1 Grundläggande antaganden

Grundläggande antaganden är det innersta lagret av kulturen och är så djupt rotat hos deanställda att ingen reflekterar över att de finns. Det innebär olika sätt hur de anställda skallagera när det uppstår problem och hur de ska lösa dem. Det är det starkaste inomorganisationen och det behövs för att allt skall flyta på. Dessa grundläggande antaganden kandock ställa till problem om organisationen behöver förändra någon del som berör hur deanställda skall agera. Detta eftersom de anställda oftast inte är medvetna om att de tänker ochgör på ett visst sätt utan det sker automatiskt. (Bruzelius & Skärvad 2004:320) Exempel pådetta kan vara att det inom organisationen alltid rekryteras personer med en viss utbildningeller att ledningen låter personal inom den egna organisationen klättra istället för att ta in nyautomstående till högre tjänster. (Bang 1999:56)

Det finns två olika typer av grundläggande antaganden. Vid lösning av externa problem – hurde anställda inom organisationen skall överleva och anpassa sig till organisationensomgivning. Vid lösning av interna problem – hur de anställda inom organisationen skall verkaför att kvarhålla den kompetens som finns samt för att överleva och anpassa sig förförändringar inom organisationen. (Schein 2004:87) Grundläggande antaganden uppkommerav att personer gör något och inte av att någon sitter och tänker ut hur de skall se ut ochfungera. (Bang 1999:57)

2.2.1.2 Värderingar

Värderingar är det näst innersta lagret. Det innehåller ett mera uttalat sätt om hur de anställdaskall lösa problem samt hur de skall hantera olika situationer som de kan hamna i. (Bruzelius& Skärvad 2004:319) Värderingar hjälper till med vad för förhållningssätt de anställda skallha, vad som är rätt eller fel, hur de skall uppföra sig samt när de ska belöna eller bestraffaandra eller sig själv. Värderingar är det vanligaste elementet att beskriva en kultur med.Värderingar är handlingssätt, mål, prioriteringar med mera som kommer fram från handlingareller verbala uttryck. (Bang 1999:50)

Argyis & Schön (refererad i Bang 1999:52) menar att det finns två olika typer av värderingar;bruksteorier och förfäktade. Förfäktade är de som alla vet om inom organisationen och somofta kan hittas nedskriva i bland annat mål och visioner. Bruksteorierna är de omedvetnaoch som följs utan att någon är direkt medveten om dem. Alltså alla de teorier, modeller ochnormer som egentligen finns inom organisationen, utan att någon är medvetna om dem. Dettakan göra att det är svårt att verkligen få fram vilka värderingar som finns inom enorganisation eftersom en utomstående oftast bara får de förfäktade värderingarna när de görintervjuer eller enkät undersökningar. Bruksteorierna är mycket svåra att komma åt.

De värderingar som ledningen vill skall finnas inom organisationen är ofta förfäktade och blirbara fina ord på ett papper. Vanligtvis fortsätter de anställda med bruksteorierna precis sominnan. En risk med nedskriva värderingar från ledningen kan vara att de anställda iställetstartar motkulturer mot alla dessa fina ord. För att kunna implementera nya värderingar krävsdet att ledningen tar fram konkreta sätt att arbeta med dem. Vidare krävs det att ledningen ärnoga med att följa värderingarna samt någon slags belöning eller sanktion för hur de efterföljsav de anställda. (Bang 1999:50-53) En klapp på axeln, status, intressantare uppgifter eller attledningen helt enkelt ser och uppmärksammar den anställde är några exempel på en sådanbelöning. Vidare kan ledningen få bort de oönskade värderingarna med hjälp av sanktioner.

13

Dessa kan uttryckas med hjälp av uttalad kritik, ignorering eller utestängning från viktigarehändelser. (Bang 1999:153) Varje anställd besitter redan värderingar som denne fått från sinuppväxt. Dessa värderingar kan vara riktlinjer för varför personen söker sig till just enspecifik organisation. Detta kan medverka till att alla eller många inom organisationen redanbesitter värderingar som även delas av organisationen, detta blir då en arbetsplats somutstrålar starka värderingar. Att ha en organisation där de anställda tycker att värderingar ärsjälvklara och naturliga att leva efter är en stark och konkurrenskraftig organisation. Detta gerall anledning till varför en organisation skall formulera sina värderingar, så tydligt sommöjligt. (Bakka et al. 2001:121)

2.2.1.3 Normer

Normer är nästa lager och enligt Bang (1999:55) det finns både medvetna och omedvetnanormer. Dessa kan beskrivas som förväntningar på ett visst beteende. Allt som de inomorganisationen gör som accepteras, lyfts fram eller förväntas göra, är en del av normerna. Omde anställda följer normerna belönas de, på samma sätt som det infaller någon form avsanktion om de anställda skulle bryta mot en norm. Normer är kopplade till värderingar omhur de anställda skall uppföra sig. Om en organisation har ”kunden har alltid rätt” somvärdering finns det samtidigt flera uttalade och outtalade normer kring hur den anställde skallagera för att se till att kunden alltid har rätt, hur långt de skall gå för att göra kunden nöjd.Exempel på normer kan vara att de anställda aldrig sitter vid ledningens bord vid lunchen, dekan inte bara gå in till kollegornas kontor utan att knacka och så vidare. Normer växer framinom grupper som spenderar mycket tid tillsamman och är som regler för hur de skall bete siginom organisationen. Om normerna är väldigt svåra att efterleva slutar ofta gruppen att följadem och tar istället fram nya normer som är lättare att följa.

2.2.1.4 Verklighetsuppfattningar

Verklighetsuppfattningar är det yttersta lagret och innebär hur de anställda inom enorganisation tolkar och rättar sig efter symboler. Symboler kan ge en mening med beteenden,händelser och objekt. Relationer, handling och objekt som har flera olika och otydligabetydelser driver människor till att handla och att få olika känslor. När det finns flera olikasymboler leder detta till både individuella tolkningar samt grupptolkningar av dem. Detolkningar som en hel grupp gör är den verklighetsuppfattning som finns inom just dengruppen. Verklighetsuppfattningar är det som alla anställda inom gruppen använder sig av föratt skapa en mening med det som upplevs. De gemensamma tolkningarna är det som allaanställda ser verkligheten genom och de utvecklas under tiden som gruppmedlemmarnaumgås. När de anställda ser sig själva handla, ser hur andra gör samt vad det blir förkonsekvenser av olika handlingar, bildas det en uppfattning om verkligheten i gruppen. Detkan vara saker som vad som är sant/osant, värderingar av händelser, personer och grupper. Ettexempel kan vara att om en individ kommer in på en restaurang där det är mycket elegantamöbler, en hel vägg med vinflaskor, servetter av linne, ishinkar med mera så tolkar individengenast att det är en väldigt fin restaurang. Det är fullt av symboler och individen har lärt sigatt tolka dem utefter den verklighetsuppfattning denne själv har. Det är alltså inte symbolernai sig som berättar saker, utan den som tolkar dem. (Bang 1999: 60-61)

Det kan lätt uppstå missförstånd när det gäller symboltolkning och speciellt när någon är ny ien organisation. Innan en individ har lärt sig hur denne skall tolka alla symboler kan det lättuppstå pinsamma eller jobbigt situationer bara för att individen inte har förstått vad sommenas med symbolerna. Till exempel om någon är nyanställd och chefen säger att ”vi ses i

14

lunchrummet” så kanske den nyanställde tolkar detta som att det är accepterat att sätta sig vidbordet där chefen sitter. Medan chefen bara menade det som en artighetsfras som absolut intefår genomföras eftersom chefen alltid sitter själv. Detta kan alltså göra att chefen tycker dennyanställde uppträder opassande som kommer och tar plats vid chefens bord, när dennyanställde bara försökte göra vad denne trodde var förväntat. (Bang 1999: 60-61)

2.2.2 Kulturuttryck Kulturuttryck är bland annat olika symboler, ritualer, känsloyttringar, historier och myter.Alltså faktorer som en utomstående ser, hör och känner när de kommer till en organisation.Ytterligare faktorer som kan vara tydliga är de anställdas beteende, hur de klär sig, vilkenteknologi som finns samt vilka produkter som används inom organisationen. (Bruzelius &Skärvad 2004:319) Det är främst symbolerna, förutsatt att de tolkas rätt, som visar vägen tillhur kulturen skall tolkas. Som utomstående är det svårt att observera och förstå kulturuttryckfrån en kultur. Alla uttryck tolkas på olika sätt i alla organisationer. Alla har med sigtolkningsramar från sin egen grupp. Kulturuttrycken och kulturen är inte samma sak och deöverensstämmer inte alltid. Det kan förklaras som att kulturuttrycken ser till att bibehållakulturen. Den fysiska strukturen, språken, ritualerna och historierna finns kvar inomorganisationen just på grund av kulturuttrycken. Enligt Bang kan kulturuttrycken delas in ifyra olika uttryck; beteendeuttryck, materiella uttryck, strukturella uttryck och verbala uttryck.(Bang 1999:64 – 66)

Nedan kommer tre av de fyra uttrycken att beskrivas närmare; beteendeuttryck, materiellauttryck och strukturella uttryck. Detta eftersom det är de som är relevanta för dennaundersökning. De verbala uttrycken kommer inte att beskrivas mer ingående då vi inte harfokuserat på historier, myter, legender, språk, jargonger eller humör, varken i vårbakgrundskvalitativa studie eller i den kvantitativa studien.

2.2.2.1 Beteendeuttryck

Inom beteendeuttryck finns två grenar; ”handling och beteende” och ”uttryckta känslor”.Handling och beteende berör handlingar och beteenden som finns inom organisationen samthur de anställda ser på dessa. Det kan gälla allt från större händelser som sammanslagningarav organisationer, uppsägningar eller hur de anställda behandlar varandra inomorganisationen. Det berör även ledningens sätt att bete sig mot de anställda som till exempelom de bjuder på fika med mera. Det sätter ofta en ton inom organisationen som alla vet gäller,om någon avviker mot detta anses personen vara avvikande och utomstående.

Uttryckta känslor är alla de känslor som finns inom organisationen. Det kan vara bådepositiva och negativa. De visar hur mycket och vilka sorts känslor som det är accepterat attvisa inom organisationen. Är det accepterat att gråta om någon anställd är ledsen och skrikaom denne är arg. Hur starka känslor får medarbetarna visa? Får de kanske bara visa depositiva eller är det accepterat att blir arg och ledsen. Beteendeuttryck kan även visa hurstarka band de anställda har till värderingarna inom organisationen. (Bang 1999:66-67)

2.2.2.2 Materiella uttryck

Materiella uttryck visar och förmedlar något inom organisationen, men det görs genom attorganisationen använder sig av materiella ting. Det kan vara allt från hur det ser ut i matsalentill om dörrarna till kontoren står öppna. En öppen dörr står för att det är accepterat att

15

komma in när en anställd behöver prata, men det behöver inte alltid vara så de anställdauppfattar det. Det kan vara en förklaring till att alla inom organisationen inte har samma synpå kulturen, den betyder olika för många. Det kan även vara skillnad på hur de ska klä sig vidolika tillfällen, till exempel kundmöten, kick-off med mera. Det kan vara svårt att påverka denkultur som uppkommit från dessa uttryck eftersom den ofta är djupt rotad hos medarbetarnainom organisationen. (Bang 1999:71-72)

2.2.2.3 Strukturella uttryck

Strukturella uttryck kan vara både nedskriva och formella eller bara informella. Eftersom deupprepas så blir de en del av kulturen. Det kan vara allt från vanliga möten till kick-off ellerspeciella möten där ledningen ger belöningar till medarbetare som sålt bäst. Allt detta blir endel av kulturen där ledningen kan styra medarbetarna till att förstå och ta till sig det som endel av kulturen inom organisationen. Rekrytering, belönings- och karriärsystem visar tydligtvad organisationen vill ha ut av och värdesätter hos sina anställda. (Bang 1999:73-74)

2.3 Faktorer som påverkar implementeringen av kultu ren Kulturinnehåll och kulturuttryck som är organisationskulturens primära beståndsdelarpåverkas inte bara av varandra utan kan även påverkas av utomstående faktorer. Ledningeneller särskilt grundaren av organisationen har stor inverkan på kulturens utformning samt hurväl den blir implementerad hos de anställda. Ledarens ledarstil har stor betydelse för deanställdas beteenden och därmed utformningen av kulturen. Även varumärket, kulturensålder, subkulturer och socialisation påverkar organisationen och har en stor betydelse förkulturens utveckling och implementering.

2.3.1 Grundarens roll

Alvesson (2001:165,169) anser att det är ledningen eller särskilt grundaren av organisationensom är skaparen eller i alla fall utgör en stor del av skapandet av kulturen. Det är grundarensom bestämmer och kan sätta sin personliga prägel på organisationens inriktning, värderingar,gemensamma idéer och uppfattningar som de anställda skall följa och arbetar efter. Det ärgrundaren som från början bestämmer vilka som skall anställas, vilken sorts utbildning ellerandra egenskaper de anställda skall ha. Det är grundaren som bestämmer vilka arbetsuppgiftersamt i vilka arbetsgrupper de anställda skall hamna i. På så sätt påverkar grundaren kulturensinriktning och utveckling redan från början. Om detta görs genomtänkt och kontinuerligt kandet få till följd att de anställda flera år efter grundaren avgått fortfarande följer grundarensidéer om vad organisationen skall stå för. Visst kan en högt uppsatt chef påverka kulturen medsin personliga prägel, till exempel om organisationen genomgår en kris eller utsätts föromorganisering med mera. Men Alvesson anser det som tveksamt om chefer kan utses somkulturskapare i samma utsträckning som en grundare. Det är mer troligt att kulturen påverkarledarstilen snarare än tvärtom.

Bakka et al. (2001:118, 121-122) anser även de att ledningen spelar en aktiv roll iutvecklandet och implementeringen av kulturen. Detta då ledningen spelar en avgörande rollför organisationens atmosfär, för de anställdas värderingsmönster samt för det beteendeledningen önskar främja. Ledningen kan göra detta möjligt på grund av den makt de har. Deråder över resursfördelningen, administrerar belöningssystem samt tar ställning till anställningoch avskedande. Men Bakka et al. vill även lyfta fram att detta kan liknas manipulation frånledningens sida. För att undvika detta bör utvecklandet och implementeringen göras med

16

öppenhet och diskussioner med de anställda. Det underlättar om de anställda får ha ett indirektinflytande på utvecklandet och implementerandet av värderingar, som i sin tur påverkarkulturen.

Schein (2004:kap.13) anser även han att ledningen har stor betydelse för utvecklandet ochimplementering av kulturen. Då en kultur är mycket svår att förändra anser Schein att detoftast brukar krävas en omfattande motgång för organisationen för att kulturen skallförändras. Men samtidigt anser Schein att ledningen på egen hand kan utveckla den redanbefintliga kulturen eller skapa och implementera en kultur genom att använda olika faktorer.Dessa faktorer underlättar för ledningen att få fram deras tro, värderingar och antaganden omhur organisationen skall formas. Enligt Schein finns det två olika typer av faktorer; primäraoch sekundära. De primära faktorerna De primära faktorerna hjälper ledningen att skapa och utveckla den kultur som redan finns,och är sex stycken till antalet. (1) Ledarnas intresse och uppmärksamhet hjälper de anställdaatt se vad ledarna anser vara viktigt och oviktigt. Att utifrån belöning visar ledningen tydligtvad de uppskattar och uppmärksammar. Om ledningen i sitt arbete kan visa vad som är viktigtoch oviktigt att lägga ner arbete på, kan detta få de anställda att mer tydligt förstå vilkavärderingar och grundläggande antagandena de kan utgå från i sitt arbete. (2) Ledarensreaktioner på kriser och kritiska händelser visar de anställda hur de skall handskas medeventuella problemen som uppstår. Då en omfattande motgång kan ge stora konsekvenser förkulturen är det av stor vikt att ledningen hanterar händelsen på ett högst prioriterande sätt.Detta då de anställda vid detta tillfälle har chansen att utveckla kulturen genom att förändraredan befintliga värderingar och grundläggande antaganden. Om ledningen har haft ettpositivt inflytande hos de anställda kommer de anställda inte vilja förändra redan befintligavärderingar eller grundläggande antaganden. Fast om detta ändå sker så görs det tillorganisationens fördel. (3) Resursallokering innebär att ledningen utifrån hur de fördelar sinaresurser visar hur de värderar saker och ting. Vilka avdelningar och anställda som får tillgångtill olika omfattning resurser för att kunna lösa sina arbetsuppgifter. (4) Med rollspel, skrifteroch coaching visar ledningen hur de vill att kulturen skall vara inom organisationen, tillexempel hur de skriver handlingar, hur möten genomförs eller om/vilka filmer som visas påmötena. (5) Belöning och status ger en tydlig signal till de anställda om vilka handlingar somuppskattas av ledningen. Detta visar vilka handlingar som ledningen värdesätter. (6)Rekrytering, befordran, urval och avveckling spelar alla en stor roll för hur kulturen kommeratt utvecklas inom organisationen.

De sekundära faktorerna De sekundära faktorerna måste samspela med de primära faktorerna för att utvecklandet ochimplementering av kulturen skall lyckas. Även de sekundära är sex till antalet. (1)Organisationsformen visar vart ledningens intresse finns, detta eftersom det handlar om huransvar och uppgifter fördelas och samordnas inom organisationen. (2) System och procedurervisar vad ledningen anser vara rätt och fel då dessa innefattar rutiner, rapporteringssystem ochandra sätt för att visa de anställda den ”rätta vägen”. (3) Riter och ritualer framhåller blandannat vad som är accepterat att prata om, vad som bör ätas eller drickas. Detta kan visastydligt i lunchrummet eller vid olika tillställningar så som personalfester med mera. (4)Design av den fysiska miljön ger medlemmarna kännedom om hur ledningen ser på faktorersom färger, stil, lyx eller sparsamhet. Detta behöver inte vara ett medvetet framtaget utseende

17

med tanke på kulturen men det spelar dock roll för de anställda. (5) Historier om viktigahändelser och personer som nästan fått en myt omkring sig hjälper också till att skapa enkultur. (6) Formella uttalanden som att till exempel på anslagstavlan sätta upp ett dokumentmed organisationens värderingar eller liknande har betydelse för kulturens utveckling. Dettager ett intryck till de anställda om vad ledningen anser vara viktigt att alltid ha i minnet i detdagliga arbetet.

2.3.2 Ledarens roll

Alvesson (2001:156) nämner två sorters ledare. Den förstnämnda är formellt utvalda chefersom förlitar sig på sin formella ställning och arbetar med byråkratiska processer så somplanering, budgetarbete, organisering och kontrollering. Denne har rättigheter som såvälskyldigheter inkluderade i sin ställning. Den andra sortens ledare har fått sin ställninguppbyggd av stöd från anhängare. Denne förlitar sig på sina personliga egenskaper, arbetarmed visioner, dagordningar och koalitionsbyggande och påverkar folks känslor och tänkandehuvudsakligen med hjälp av icke-tvingande medel. Chefer kan då välja att endast vara chefereller också att även vara en ledare. (Alvesson 2001:156) Ledarnas hantering av kulturensutveckling är av största vikt. Det är ledarna som skall influera de anställdas sätt att tänka ocharbeta, så att alla inom organisationen strävar åt samma håll. (Bruzelius & Skärvad 2004:366)

Alvesson (2001:76-85) beskriver tre olika ledningssätt, tre sätt där ledaren försökerkontrollera kulturen för att nå framgång. De tre synsätten kan sammanfattas som en kampmellan ledning och kulturen där ledaren försöker påverka de anställdas idéer, föreställningar,värderingar och normer efter organisationens mål.

Synsätt ett kallar Alvesson för - kulturell ingenjörskonst, organisationskultur som ledningenskonstruktion. Enligt detta synsätt ses kulturen som en byggsten, att kulturen antas varautformad av ledningen och att kulturen starkt påverkar de ekonomiska resultaten. Alvessonkritiserar här den ”amerikanska modellen” som innebär att beakta normer. Att det skulle varanormerna som styr de anställdas tänkande, värderingar och förhållningssätt till arbetet. Attnormerna i sitt styrande i sin tur påverkar framgången för organisationen – kvalitén,effektiviteten, pålitliga produkter med mera. Detta är enligt Alvesson kärnan i de flestaamerikanska organisationerna, därav ”den amerikanska modellen”. Alvesson anser att dettainnebär svårigheter, att det skulle vara normer som styr de anställda och skaparorganisationskulturen. Alvesson menar att normer återger för ytliga och beteendenära aspekterför att verkligen kunna återge hela kulturen. Normer påverkas av många andra dimensionerutöver kulturen. Alvesson menar också att normer inte är något som fungerar självständigtutan hör ihop med organisationen, så om ledningen skall påverka normer måste de ändra påbeteenden i organisationen för att komma åt normerna. Vidare menar Alvesson att det voremärkligt om alla i en organisation delade samma normer och reagerade på dem på samma sätt– alla från toppen ner till golvet.

Synsätt två kallar Alvesson för - organisationsledning som symbolhandling, gemensammaföreställningar som utfall av ledningshandlande. Enligt detta synsättet utövar kulturen ochledningen en jämn kamp i organisationen. Detta innebär att ledningen formarverklighetsuppfattningar då de påverkar de anställdas sätt att uppfatta och förstå sinaarbetsuppgifter samt att ledningen påverkar arbetsplatsen med att förmedla metaforer ochmyter. Enligt Pfeffer (refererad i Alvesson 2001) handlar ledningsarbetet om symbolik.Symboliska handlingar kan tjäna till att lugna gruppers missnöje med organisationen och

18

därmed säkrar deras fortsatta stöd för organisationen och tona ner opposition och konflikter.Ledningen använder kulturen till att styra de anställda. En ledning som pratar med”golvfolket” och har sammanträden med personalrepresentanter skapar en känsla av genuintintresse för personalen och ett visst mått av arbetsplatsdemokrati.

Synsätt tre kallar Alvesson för - organisationskultur som ett hinder för rationellaledningsbeslut, kunskap om kulturen som ett navigationshjälpmedel. Detta synsättet behandlarkulturbegreppet som ett diagnostiskt hjälpmedel som kan underlätta att fatta kloka beslut ochundvika fällor. Synsättet betonar organisationens djupt liggande värderingar ochgrundläggande antaganden. Omedvetna eller till viss del medvetna förställningar och idealsom rör organisationens mål, förbindelser med den yttre världen och de inre relationerna somligger till grund för beteendenormer och andra påtagliga kulturella uttryck. Detta synsätthandlar inte om att ge råd om hur organisationskulturen kan kontrolleras, utan mer om att varatill praktisk nytta och informera ledningen om vad som kan vara svårt eller omöjligt attåstadkomma. En kartläggning av kulturen underlättar en orientering av organisationen samtatt misstag kan minskas. Fokus ligger inte på ledningens åtgärder utan snarare påorganisationskulturens inverkan på hur det reageras på initiativ och försök till förändring.Kulturer är förankrade i organisationskollektivet och utövar ett inflytande utan attnyckelpersonerna behöver vara direkt eller omedelbart inblandade.

2.3.3 Varumärket

Det har under den senaste tiden blivit allt viktigare för organisationer att ha ett starkvarumärke. Detta måste hela tiden utvecklas och skötas om för att det skall kvarstå på den allthårdare arbetsmarknaden. Med hjälp av ett starkt varumärke kan organisationen arbeta på detsätt de vill samtidigt som de kan känna att det är moraliskt rätt. Enligt Selznick (refererad iBruzelius & Skärvad 2004:124) är det viktigt att organisationen hela tiden strävar efter ettpositivt laddat och starkt varumärke. Detta för att få bättre relationer till kunderna. Hurorganisationens ekonomi är och hur stor organisationen är rent fysiskt sett spelar mindre rollom de har ett starkt varumärke. Ett starkt varumärke underlättar när nya kunder skall värvassamt att det ger bra publicitet. Ett starkt och positivt varumärke underlättar även till attattrahera efterfrågad arbetskraft samt att behålla de kunder som organisationen redan har. Detblir även lättare att ha kvar den arbetskraft och kompetens som redan finns inomorganisationen. Detta betyder alltså att det även är viktigt för nya och mindre organisationeratt tänka på sitt varumärke. Att studera ett varumärke kan ge en insyn i hur organisationensvärderingar ser ut, vad det kan ge till kunder samt hur kunderna uppfattar organisationen.(Bruzelius & Skärvad 2004:124-125)

2.3.4 Kulturens ålder

En organisationskultur påverkas av dess ålder. Enligt Schein (2004:kap.15) finns det diversemekanismer som påverkar en organisationskultur under organisationens olika livsstadier. I deunga åren när organisationen är under utveckling påverkas kulturen av både generella ochspecifika mekanismer. Dessa uppkommer då organisationen på olika nivåer strävar efter att bliett med sin omgivning. Organisationen påverkas då av sin egen komplexitet, differentieringoch integration, vilket i sin tur påverkar kulturens utveckling. Organisationskulturen påverkasäven då subkulturer växer fram på olika nivåer inom organisationen. Men en ökad självinsikthos ledningen och hos de anställda underlättar hanteringen av de olika faktorer som påverkarkulturen.

19

När organisationen befinner sig i sin medelålder kan kulturen påverkas av mekanismer somberör planerad organisationsutveckling, teknologi och omstrukturering. Systematisktfrämjande av vissa utvalda subkulturer och nyrekrytering kan behövas för att förändra ochutveckla en etablerad kultur. Den etablerade kulturen kan även påverkas av eventuella"offentliga skandaler", då kulturens förebilders misstag läcker ut till de anställda ochallmänheten.

När organisation har mognat eller om det gått så långt att organisationen håller på att dö utkrävs det mekanismer som helt kan ersätta den gamla kulturen om det ska finnas en chans tillöverlevnad för organisationen. Det är en påfrestande situation i flera avseenden att försökabyta ut en etablerad kultur, men det är ändå lättare än att försöka förnya den gamla. Tvåorganisationer kan behöva genomföra en sammanslagning för att överleva vilken innebär atttvå olika kulturer sammanslås, vilket i sig innebär någon form av problem – eller räddning.Det är upp till ledningen att försöka styra sammanslagningen av kulturerna eller överlåtadenna sammanslagning till kulturerna själva. Det mest troliga är att en kultur kommer varamer dominerande och omvandla den andra kulturen.

2.3.5 Subkulturer

Inom den litteratur som finns på området organisationskultur utgicks det ifrån början att allainom en organisation hade ungefär samma värderingar, föreställningar och symboler. Att detvar en kultur som var unik för just denna organisation. Att det var en oberoende ochsammanhängande kultur som formats fram från påverkan av hur grundaren ansåg att detskulle gå till. Detta är dock något som det har att ändrats åsikt om då det framkommit attorganisationen och dess kultur kan delas in i mindre grupper, så kallade subkulturer.(Alvesson 2001 kapitel 7)

Enligt Martin (1992:45-46, 83-85, 130-131) går det att se på en organisation utifrån tre olikaperspektiv; integrationsperspektivet, differentieringsperspektivet samt fragmenterings-perspektivet. Inom integrationsperspektivet ses ledaren som den kulturskapande. Ledningenförsöker påverka så att de anställda delar ledningens värderingar och normer, ledningen har dåskapat en kultur baserad på deras egna värderingar och normer. Inom differentierings-perspektivet fokuseras på olikheter inom organisationen, olikheter mellan exempelavdelningar och grupper. Inom varje avdelning eller inom varje grupp utvecklas egnavärderingar och normer som kan skilja sig från andra avdelningar och grupper. Detta kan i sintur leda till konflikter, men dessa kan förhindras av att ha en öppen dialog mellanavdelningarna eller grupperna. Slutligen inom fragmenteringsperspektivet anses att varjeindivid tar med sig egna värderingar och normer till organisationen. Men individen måstesedan anpassas till den rådande organisationskulturen, det är då konflikter kan uppstå.

Precis som Martin (1992) anser även Bang (1999:29-30) att en organisation kan ses ur olikaperspektiv, dock nämner Bang enbart integrationsperspektivet och differentierings-perspektivet. Bang beskriver perspektiven precis som Martin, att inom integrations-perspektivet har alla inom organisationen samma syn på värderingar, det råder samförståndoch det är ledarfokuserat. Det finns bara en kultur och den är formad av ledaren. Utifråndifferentieringsperspektivet är det istället flera olika värderingar inom organisationen. Detfinns olika verklighetsuppfattningar samt brist på samförstånd. När detta sker bildas det en

20

eller flera subkulturer inom organisationen. Kulturer kan finnas inom små grupper, helaavdelningar, hos arbetare och ledare eller inom yrkesgrupper, alla inom samma organisation.

Enligt Trice och Beyer (refererad i Bang 1999:30-31) finns det tre orsaker till att subkulturerbildas. Den ena är när de anställda har en mycket tät och nära kontakt, vilket leder till attderas känslor och uppfattning blir gemensamma. Därför spelar arbetsgången, fysisk placeringoch rapporteringsvägar en stor roll för vilka subkulturer som bildas. En annan orsak är degemensamma erfarenheter en grupp får när de arbetat tillsammans under en längre period. Defår lösa problem och se hur lösningarna fungerat tillsammans. De kommer sannolikt attutveckla gemensamma handlingsmönster och verklighetsuppfattningar. En sista orsak kanvara att de anställda redan från början har gemensamma personliga drag, ålder, utbildning,social grupp och värderingar som spelar roll, eftersom då behöver de inte ändra åsikt för attpassa in i subkulturen och känna gemenskap. När detta görs känner de anställda engemenskap och att de inte är som alla andra. Subkulturer bildas i alla stora social gruppereftersom några alltid är mer lika än andra. (Bang 1999:31)

2.3.6 Socialisation

När det börjar en ny arbetstagare på en arbetsplats eller någon byter avdelning eller liknandeinom organisationen krävs det en social inskolning, alltså en socialisation in i den nyakulturen. Detta kan ske formellt med hjälp av kurser med mera. Det sker även informellt då deanställda och chefen blir mer personliga och är till större hjälp för hur kulturen fungerar inomjust denna organisationen. Att bli socialiserad och förstå den nya kulturen tar olika lång tidberoende på hur kulturen ser ut. Det finns fyra olika varianter av kulturer som spelar roll förhur tydlig och åtkomlig kulturen är. Den öppna kulturen som är lätta att förstå och komma in isom ny. Den slutna som är svårare att komma in i och som ofta är mera sluten eftersom denkultur organisationen önskar ha inte stämmer överens med den som faktiskt finns inomorganisationen. Den komplexa kulturen har flera olika subkulturer, desto mer dessa skiljer sigfrån varandra desto mer komplex blir kulturen. Den fjärde är den enkla kulturen. (Bruzelius &Skärvad 2004:328 – 329)

21

Figur 2. Organisationskulturens delar och faktorer som påverkar, bearbetad utifrån ovanstående teori och dess referenser.

Efter detta kapitlets redogörelse av organisationskulturen, vilka olika lager den består av samtvilka faktorer som kan påverka den och dess implementering, kommer det i följande kapitelredogöras för hur skribenterna gått tillväga för att kunna besvara undersökningensfrågeställning.

22

Faktorer som påverkar *grundaren roll * ledningens roll - primära mekanismer - sekundära mekanismer * varumärket * organisationens ålder * subkulturer * socialisation

Kulturinnehåll * grundläggande antaganden * värderingar * normer * verklighetsuppfattningar

Kulturuttryck * beteendeuttryck * materiella uttryck * strukturella uttryck

3. Metod Följande kapitel behandlar tillvägagångssättet i undersökningen, val av undersökningsmetodsamt hur urval har genomförts. Vidare presenteras genomförandet av undersökningen, hurbearbetningen av datan gått till samt metoddiskussion gällande för- och nackdelar med denvalda metoden. Kapitlet avslutas med en redogörelse av undersökningens tillförlitlighet samtde etiska kraven.

3.1 Val av undersökningsmetoder Syftet med denna undersökning är att undersöka hur en grundare till en organisation kanimplementera den eftersträvade kulturen på arbetsplatsen. För att bestämma vilken metod somskall användas beror på vad som skall undersökas. Det skall tänkas på att det ges olika resultatberoende på vilken metod som väljs, att det ges viss sorts data vid viss vald metod. Störstaskillnaden finns mellan kvantitativ och kvalitativ metod. Kvantitativ metod ger data som kanmätas, alltså kan uttryckas i siffror. Kvalitativ metod ger data som kan berätta något, inte mätanågot. (Halvorsen 1992:78) Bang (1999) rekommenderar att intervjuer och observationer ärdet ultimata när organisationskultur undersöks. Men organisationen som är underlag för dennastudie kunde inte bidra med den tid som ett flertal intervjuer hade krävt. Detta fick som följdatt vi utformade frågeställningen så den passade en kvantitativ undersökningsmetod.

Vid val av insamlingsmetod i denna undersökningen valdes en kvantitativ metod i form avenkätformulär. Men som förarbete till enkätundersökningen utfördes en intervju medföretagets grundare samt en miniobservation under en dag av organisationen. Intervjun gavoss information om hur grundaren anser att kulturen är vid organisationen, om det är denkultur som han eftersträvat att implementera. Miniobservationen utfördes för att få en inblicksamt att få en känsla av vad organisationen utstrålar för identitet till kunderna. Att enkvantitativ undersökning valdes var då denna metod ger data som kan mätas, vilket krävs föratt få svar på undersökningens frågeställning - ”I vilken grad har grundaren lyckatsimplementera en eftersträvad organisationskultur på arbetsplatsen?”.

Fördelar med enkätundersökning är att undersökningen kan utföras på ett stort urvalrespondenter. Om det ses till det stora urvalet respondenter och sätter detta i relation till dentid det tar att genomföra undersökningen, så är det billigt att använda sig avenkätundersökning. (Sverke 2004:49; Ejlertsson 2005:11) Respondenterna kan i lugn och rooch utan att bli påverkad av intervjuarens sätt att ställa frågor, besvara enkätfrågorna och påså sätt förhoppningsvis ge ett mer genomtänkt svar. Frågornas samt svarsalternativensutformning presenteras på samma sätt till samtliga respondenter vilket underlättar analysen avresultaten. (Ejlertsson 2005:11-12) Nackdelar med enkätundersökningar är att de i regel gerett bortfall, både externt och internt. Externt bortfall innebär att respondenter väljer att intebesvara enkäten. Internt bortfall innebär att respondenten har valt att inte besvara en vissfråga, eller svarat på ett inte korrekt sätt, exempel kryssat i flera svarsalternativ då enbart ettskulle kryssas i. Men ett intern bortfall kan även bero på enkätfrågornas konstruktion. Omrespondenten kan tolka frågorna på flera olika sätt så ges inget korrekt svar som sedan kanmätas. Ju större bortfall undersökningen får desto större är risken för felaktig generaliseringentill populationen – alltså de som deltagit i undersökningen. (Ejlertsson 2005:25-26) Ävenantalet frågor i en enkätundersökning är begränsad, detta då det inte får ta för lång tid förrespondenten att besvara frågorna. Det är även svårare att formulera frågor till enenkätundersökning än jämfört med en intervju där intervjuaren kan förklara frågan samt ställa

23

följdfrågor. (Ejlertsson 2005:12-13) Att försöka hålla nere antalet frågor var något som dettogs stor hänsyn till i utformningen av enkäten i undersökningen. Att det inte skulle vara merän fram och baksida på ett A4 papper samt endast en öppen fråga där den anställde själv väljerom den vill skriva något. Orsaken till denna utformning var att det är lättare och är mindretidskrävande för respondenterna med kryssfrågor.

Intervju väljs av forskaren då denne skall närma sig ett område som för denne är okänt. Dettakallas även för induktiv metod, att forskaren inte har några speciella förkunskaper om ettområde utan får detta genom att skaffa sig data från området som undersöks. Utifrån dessadata utvecklas en teori om hur verkligheten ser ut. Utifrån en intervju får forskaren en merdjupgående information om någons åsikter, attityd, inställning samt information om någotsom hänt eller kommer att hända. (Halvorsen 1992:78-79) I denna undersökning användesintervjun för att få reda på grundarens åsikter, inställning med mera. Utifrån den fakta somframkom under intervjun skapades enkätfrågor. Det finns olika sorters intervjumetoder dåforskaren kan utgå från olika struktureringsgrader i intervjun. En öppen intervju innebär attforskaren ställer en fråga som respondenten svarar på. Intervjuaren ställer sedan passandeföljdfrågor för att få en djupare förståelsen av det respondenten vill lyfta fram. Motsatsen ären strukturerad intervju och innebär att frågor ställs i en förutbestämd ordning ochrespondenten svarar utifrån bestämda svarsalternativ. Enkätundersökning är den meststrukturerade intervjuformen. En halv-strukturerad intervju innebar att intervjuaren ställerförutbestämda frågor och respondenten svarar efter eget huvud. (Lantz 2007 sid 29-33) Idenna undersökning valdes en halv-strukturerad intervju till organisationens grundare, dettadå vi omöjligt kunde ha en strukturerad form med fasta svarsalternativ som gett intressantinformation. Visserligen hade en öppen intervju eventuellt varit aktuellt, men då intervjunhade för syfte att vara förundersökning till enkätundersökningen var det viktigt att hållaintervjufrågorna inom en viss ram.

Enligt Halvorsen (1992:79) och Sverke (2004:49) förknippas även observationer medinduktiva undersökningar. Observationer innebär att forskaren studerar interaktionermänniskor emellan. Men då det kan vara svårt att utifrån endast observation få en omfattandeinsyn i hur något fungerar krävs att metoden kompletteras med andra metoder. Observationanvänds då forskaren vill studera ett fenomen i sin naturliga miljö. Forskaren får vidobservation använda sina sinnen på ett mer djupgående sätt. Detta då interaktioner mellanmänniskor skall analysera och omvandlas från data till ord. Genom att observera får forskarenförsöka hitta skillnader mellan vad människor säger och vad som faktiskt utspelas. Samtidigtmåste det hållas i minnet att de som observeras kanske beter sig annorlunda just på grund avatt de observeras, detta är bristen med att använda observationer som undersökningsmetod. Enannan svaghet med observationer är att de bör göras under en längre tid, allt för att hittamönster i människors beteenden. En annan viktig del när observationer görs är att forskarenmåste vara noga med att inte blanda med egna värderingar i sina observationer. Reliabilitetenvid observationer har för vana att vara låg. (Halvorsen 1992:83-85)

Att forskaren väljer att använda sig utav enkäter vid undersökningen, även kallat deduktivundersökningsmetod, görs då forskaren utgår från en teori som sedan genom undersökningprövas i verkligheten. Forskaren har förkunskaper om området som skall undersökas och villmed deduktiv undersökningsmetod testa dessa kunskapers värde, testa om teorin somforskaren hade innan undersökningen utfördes stämmer. Vid deduktiv undersökning krävs enprecis problemformulering, att forskaren vet vad denne söker. Ofta kan det finnas all

24

anledning till att kombinera både kvalitativa och kvantitativa undersökningar då socialafenomen både har kvalitativa respektive kvantitativa sidor. Att kombinera kvalitativa ochkvantitativa metoder kallas metodtriangulering. Att forskaren först utför en av metoderna föratt få ”kött på benen” inför nästa metod. (Halvorsen 1992:78-80, 92)

Vid undersökning av organisationskulturen skriver Bang (1999:162) att intervjuer ochobservationer ger information om kulturens primära beståndsdelar kulturuttryck ochkulturinnehåll. Medan en enkätundersökning ger information om vilka inom organisationensom delar dessa kulturuttryck och kulturinnehåll samt hur djupt detta har rotat sig hos deanställda.

I denna undersökning valdes att använda både enkäter, intervju samt en miniobservation. Menatt endast göra en intervju och observera endast en dag anses inte tillräckligt för att kallasmetodval. Därför kan det metodval som använts i denna undersökning inte kallas förmetodtriangulering – utan metodvalet har varit kvantitativ metod. Intervjun har som nämntsovan legat som grund och utifrån den har en enkätundersökning skapats. Hela undersökningenkompletterades med en miniobservation under en dag, detta i ett försök att få en så stor inblicksom möjligt i organisationskulturen på ICA Maxi.

3.1.1 Kunskapssyn

Valet av en kvantitativ undersökning ligger nära positivismen. Positivismen är en teori somkommer från naturvetenskapen och som tror på absolut kunskap. Allt som en individ kanuppleva eller påståenden som uppkommer skall granskas kritiskt. Slutsatsen skall endast varabyggd på fakta som är helt säkerställda. Dessa skall sedan genomgå en logisk analys för attkunna användas som källa att dra slutsatser ifrån. De fakta som framkommer skall bearbetasstatistiskt för att sedan användas för generella slutsatser. (Thurén 2006:15-16) En kvantitativundersökning hör även till en extensiv forskning som innebär att resultaten frånundersökningen ger data om en större grupp personer eller fenomen. Till skillnad från enkvalitativ undersökning som hör till intensiv forskning som innebär att tillvägagångssättet ärmer grundligt inom ett litet område. (Befring 1994:14). Resultaten i denna undersökningkommer bestå av siffror och procent som sedan kommer appliceras på organisationen. Vårundersöknings syfte att undersöka hur en grundare till en organisation kan implementera deneftersträvade kulturen på arbetsplatsen, kommer att besvaras med hjälp av enenkätundersökning. De svar som framkommer från de anställda kommer att analyseras för attse hur väl de stämmer överens med grundarens åsikter. Dessa fakta som framkommer efterdenna sammanställning kommer att bearbetas statistiskt eftersom det kommer röra sig omsiffror.

3.2 Population och urval För att besvara undersökningens frågeställning behövdes hjälp och insyn i ett företagsorganisationskultur. Valet hamnade på ICA Maxi, främst av anledningen att varumärket ICA isig är ett mycket stark varumärke. Det har klarat av stora skandaler men står ändå som ettstabilt och starkt varumärke när det gäller livsmedel, detta enligt vår uppfattning. Intresset förICA växte efter att ha läst på ICA:s hemsida där det stod om deras värderingar och visioner.Att just ICA Maxi valdes var då det är den största ICA butiken i närheten samt har funnitstillräcklig länge för att ha en väl inarbetad kultur.

25

Undersökningen består av en kvantitativ metod, men som förundersökning till denna metodvaldes att göra en intervju samt en miniobservation av organisationen. Intervjun gjordes medföretagets grundare och därmed grundaren av kulturens utformning. De anställda som är 120till antalet fick alla ingå som respondenter i den kvantitativa undersökningen som bestod avenkätformulär. Då samtliga anställda på arbetsplatsen ingår i urvalet för undersökningenkallas de för population och undersökningen för en totalundersökning. (Ejlertsson 2005:18)Anledningen till varför samtliga anställda valdes att ingå i populationen var för att det faktisktvar möjligt. Det fanns ingen anledning till att välja ut ett stickprov från de anställda som sedanskulle representera samtliga anställda.

3.3 Genomförande och operationaliseringFörsta kontakten med ICA Maxi togs via mail vilket resulterade i inbokat möte medgrundaren av organisationen. Vid detta möte lade vi fram syfte med uppsatsen ochundersökningen, samt de fördelar ICA Maxi kunde få av undersökningens resultat. Fördelarsom att få en insyn i hur väl kulturen är implementerad hos de anställda samt att vi erbjödgrundaren att lägga till en egen fråga i enkätundersökningen angående informationsvägar. Vikom fram till att en intervju med grundaren skulle genomföras, samt en miniobservation avorganisationen under en dag. De anställda deltog istället en enkätundersökning.

Innan intervjun genomfördes med grundaren utfördes en pilotstudie där två anhöriga till ossvid var sitt tillfälle fick agera respondent. Detta för att vi skulle få chansen att justera frågorsom varit felformulerade och därmed svåra att förstå för respondenten. Intervjun somgenomfördes med grundaren var en halv-strukturerad, vilket som ovan nämnts innebär attintervjuaren ställer frågor som följer en bestämd ordning och respondenten svarar. Det varäven förutbestämt att intervjun skulle ta högst en timma samt spelas in med en diktafon.Intervjufrågorna var baserade på organisationskulturens ena beståndsdel kulturinnehåll ochdess fyra kärnelement; grundläggande antaganden, värderingar, normer ochverklighetsuppfattningar. Dessa operationaliserades till lämpliga intervjufrågor. Utifrån desvar intervjun resulterade i samt utifrån litteraturen, utformades sedan enkätfrågor. Ävendessa frågor har baserats på de fyra kärnelementen som kulturinnehåll bestod av. Dock har detvarit svårt att dela in en fråga i endast ett kulturinnehåll, detta då kulturinnehållen är svåra atthålla isär, de har ingen markant gräns utan går in i varandra. Det var även svårt att baserafrågor på grundläggande antaganden. Detta då de är så djupt rotade hos de anställda att de ärinte medvetna om dem och därför blir det även svårt att formulera en fråga rörande detta. Dådenna kvantitativa undersökning skall bestå av mätbara instrument som kan mätaorganisationskulturens implementering har det krävts ytterligare operationalisering innanenkätfrågorna utformats. De fyra kärnelementen har operationaliseras till kulturuttryck som isin tur operationaliserats till enkätfrågor. Detta då de anställda inte är medvetna omkulturinnehållen som råder inom organisationen, men däremot är de medvetna om de olikauttryck som de använder. Därför har kulturinnehållen operationaliserat till olika kulturuttrycksom i sin tur operationaliserats till enkätfrågor. De besvarade enkätfrågorna har sedanomtolkats till kulturinnehåll.

Här följer ett exempel på hur vi exakt gick till väga vid operationaliseringen för att skapafråga 3: ”Christer Johanssons kontorsdörr är alltid ”öppen” om jag behöver prata medhonom”. Vi bestämde att alla frågor skulle vara påståenden som skulle besvaras medalternativen ”instämmer helt”, ”instämmer till stor del”, ”instämmer till viss del” och”instämmer inte alls”. I teorikapitlet skriver vi om kulturinnehåll och dess fyra kärnelement.

26

Ett av dessa är normer vilket fråga 3 kan kopplas till. En norm kan bland annat innebära huren anställd skall bete sig och detta kan vidarekopplas till kulturuttrycken som beskrivs ovan iteorikapitlet. Materiella uttryck kan vara att en öppen dörr till ledningens kontor som frånderas sida betyder ”kom in”. Detta behöver dock inte vara på det sätt de anställda uppfattardet. I intervju med grundaren pratade denne om att han hade försökt ha öppen dörr. Vilket hani början trodde skulle räcka för att de anställda skulle komma in, vilket det hade visat sig attde inte gjorde. All denna information operationaliserades sedan för att kunna skapa en frågasom ett påstående om hur de anställda upplevde det. Kände de att de kan gå in om dörren ståröppen eller kan det vara så som det beskrivs i teorikapitlet, att grundarens försök ändå stoppasav kulturen.

Enkätundersökningen består av tjugofem frågor, varav tjugotvå är matrisfrågor formuleradesom påståenden med fyra svarsalternativ som var konsekventa i samtliga tjugotvå frågorna.Två frågor var så kallade rangordningsfrågor där respondenten skulle rangordnasvarsalternativen. Sista frågan var en öppen fråga där respondenten fick skriva fritt. Fördelarmed att välja matrisfrågor är dels av utrymmesskäl, att svarsalternativen endast skrivs ut engång i formuläret, eller i detta fall två gånger – en gång på varje sida på ett A-fyra papper.Nackdelen med denna frågeform är att respondenter kan ha svårt att förstå instruktionerna ihur de skall svara. Risken för internt bortfall ökar vid matrisfrågor. (Ejlertsson 2005:83) Trotsatt det interna bortfallet anses öka vid matrisfrågor ansåg vi att det interna bortfallet blivitännu större om det istället varit enskilda svarsalternativ till varje fråga. Detta kunde haresulterat i att respondenterna inte orkat läsa igenom varje svarsalternativ noga eller valt attinte besvara enkäten alls då formuläret bestått av flera sidor. Tanken var från början attfrågorna skulle konstrueras i dataprogrammet ”Query & Report”, men då det inte kundekonstrueras på så sätt att det fick plats på ett A-fyra papper, fram- och baksida, valdes attkonstruera enkätformuläret för hand i ett word-dokument. Dock användes dataprogrammet”Query & Report” för att få fram mätbara siffror och procent utifrån varje enskild enkätfråga.

Enkäterna lämnades i ICA Maxi:s lunchrum under frukosttimmarna. Då fick vi chans attförklara enkätundersökningen för de anställda som var närvarande, samt att de anställda fickchansen att ställa frågor. Samma dag ägde även miniobservationen rum. Då fick vi ytterligarechans att visa oss för de anställda under hela dagen. Miniobservationen gick ut på att vi underen dag observerade de anställdas arbetstempo och beteende, samt observerade organisationensidentitet gentemot kunden. Särskilt observerades om organisationens motto; RENT, SNYGGToch FULLT var uppenbart för kunden (hemsida ICA Maxi Stormarknad Karlstad). Underminiobservationen använde vi oss av penna och papper för att kunna skriva ner allaobservationer. Mer ingående beskrivning av miniobservationen ges under rubriken 4.0Resultat och Analys.

3.4 Bearbetning av data Efter att intervjun var genomförd lyssnade vi igenom inspelningen av denna och skrev ensammanfattning av det som ansågs relevant. Ingen precis transkribering och kodninggenomfördes då intervjun bara ligger som en bakgrundsinformation till enkätfrågorna. Ävenden information som samlades in under miniobservationen sammanfattades till en kort text,detta då även denna bara har som syfte att vara bakgrundsinformation. Enkäterna samlades inefter att de hade funnits ute på arbetsplatsen under två veckor i lunchrummet. Vid dettatillfälle hade endast 27 stycken blivit besvarade vilket är en alldeles för liten svarsfrekvens föratt vara representativt för hela organisationen. Vi hade önskat att få in minst 60% ifyllda

27

enkäter då detta skulle varit representativt för hela organisationen och detta motsvarar cirka70 stycken ifyllda enkäter. Vi tog återigen kontakt med grundaren via mail för att fråga omdet fanns någon möjlighet att få hjälp med att samla in fler enkäter. Vid denna kontakt medgrundaren kom det fram att av alla de 120 anställda vi hade lämnat enkäter till var endast 60stycken heltidsanställda. Detta var något vi missat att ta reda på tidigare och som skulle kunnavara en av anledningarna till att så få anställda svarat på enkäten. Hade denna informationkommit till vår kännedom tidigare hade vi då kunnat dela ut våra enkäter och låtit dem vara påarbetsplatsen för att bli ifyllda under en längre tid. Detta eftersom många av de som arbetardeltid inte är där varje vecka. Vi fick godkännande av grundaren att få komma tillbaka tillarbetsplatsen och försöka få mera svar. Detta genomfördes tre dagar efter första insamlingenunder en lördag. Denna gång kom vi till frukostrasten när många av de anställda skulle vara ilunchrummet där de skulle kunna fylla i vår enkät. Vi gick runt bland de som satt och åtfrukost och frågade om de kunde tänka sig att fylla i vår enkät. Tyvärr blev inte responsen pådetta så som vi hoppats då det visade sig att de inte ville bli störda på sin frukostrast. Några saatt de kunde fylla i den senare och andra sa helt enkelt att de inte ville fylla i den alls.Eftersom det var helt frivilligt att vara med i vår enkätundersökning kunde vi inte göra någotåt detta. Vi satt kvar under hela frukostrasten samt under lunchrasten. Vi insåg relativt snabbtatt det inte var någon god idé att gå fram till de anställda då de upplevde att vi störde dem. Visatt istället vid ett bord för att de ändå skulle se oss och kunna ställa frågor. Vi lade istället utenkäter vid varje bord så de frivilligt kunde välja om de ville svara. Efter att båda rasterna varslut lämnade vi arbetsplatsen. Vi hade då fått sju stycken ifyllda enkäter. Detta motsvaradealltså inte heller våra förhoppningar men får ändå vara det slutgiltiga resultatet, eftersom detinte fanns någon mera tid för att samla in enkäter.

Det vi skulle kunnat göra annorlunda hade varit att med hjälp av grundaren välja ut ett färreantal anställda för att medverka i undersökningen. Då hade vi personligen kunnat ge demenkäten samt skicka ut påminnelser till dessa anställda. En annan sida av det hela var att detuppstått något slags missförstånd mellan oss och grundaren redan vid första mötet. När vi viddetta tillfälle pratade om hur många svar vi skulle kunna få på undersökningen sade grundarenatt vi inte skulle räkna med en alltför stor svarsfrekvens, vi talade om att vi är väldigt nöjdamed 60%. Vid senare kontakt med grundaren har vi dock förstått att han från början visste attvi antagligen skulle få så lite svar som vi fick. Samtidigt antog vi att 60% skulle gå att fåeftersom vi inte talade mer om det på mötet. Hade vi redan då förstått hur svårt det skulle varaatt få de anställda att delta i vår undersökning hade vi lämnat ut enkäterna tidigare samtkunnat besökt arbetsplatsen vid fler tillfällen för att påminna om undersökningen personligen.

När alla enkäterna var insamlade förde vi in svaren i dataprogrammet ”Query & Report”. Medhjälp av detta program kunde vi få fram antal anställda som svarat på varje enskild fråga, hurmånga procent som svarat vad.

När det gäller bortfall blev det ett stort externt bortfall, detta då en stor del av de anställdavalde att inte svara på enkäten överhuvudtaget. Vidare finns tre frågor som kommer att tasbort som internt bortfall då det endast är ett mycket litet antal anställda som svarat på dessa.Detta var de två första frågorna i enkäten som rör hur länge den anställde arbetat påarbetsplatsen samt vilka arbetsuppgifter denna har. Dessa två frågorna var tänkta från vår sidaatt kunna ge en bild av om de anställda ser olika på kulturen beroende på hur länge de hararbetet på arbetsplatsen, vilken arbetsuppgift de har samt om de har någon ansvarsposition.Detta kommer dock inte att kunna genomföras på grund av den dåliga svarsfrekvensen på

28

dessa två frågor. Anledningen till detta stora bortfall på dessa frågor kan antas komma från attdet med hjälp av denna information skulle det vara möjligt att ta reda på vem som fyllt ienkäten. Vi var noga med att alla enkäter skulle vara anonyma och att ifylld enkät direktskulle läggas i kuvert som klistrades igen. För att ha undkommit detta bortfall skulle vi havarit än mer tydliga med att det är anonyma enkäter som enbart skulle läsas av oss och sedanförstöras. Den tredje frågan som kommer tas bort som internt bortfall är fråga 10; ”Jag tillhören mindre självvald grupp, en så kallad ”subkultur”, där jag känner en stark gemenskap”.Detta på grund av att vi under tiden vi var på arbetsplatsen fick många frågor om frågansutformning och innebörd. Vi insåg att vi hade formulerat den så att den gick att tolka på tvåolika sätt. Syftet med frågan var att vi undrade om de anställda ansåg sig vara en del av enmindre grupp som de själva valt att ingå i. Frågan kunde även uppfattas som att det varmindre självvalt att de ingick i denna grupp. Denna fråga lämnades även blank i flera av deifyllda enkäterna.

För att göra resultaten mer överskådliga fördes alla svar från ”Query & Report” in tilltydligare tabeller. Varje fråga fick en egen tabell där svaren presenterades i procent och antalpersoner som svarat vad. Att redovisa resultaten i procent är ett lätt och överskådligt sätt att sehur svaren fördelats. Dock måste det tas med i beräkningen att endast skriva ut procent när detär mindre än 50 personer som svarat på enkäterna inte alltid ger en rättvis bild. Svaret frånvarje enskild person kan ge ett väldigt stort utslag på procenten. Det kan då ge en mer rättvisbild om det går att utläsa hur många respondenter som faktiskt svarat vad. (Ejlertsson2005:117)

3.5 Metoddiskussion Fördelar med att genomföra en kvantitativ undersökning med enkäter när det gällerorganisationskultur är bland annat att det då går lättare att göra en analys av datan. Det går attjämföra den med den data som kom fram under den kvalitativa intervjun. Som nämnts ovanär en fördel med enkätundersökningar att det är lättare att nå en stor grupp respondenter på enrelativt kort tid samt att det är administrativt hanterbart. En annan fördel är att chansen attsvaren blir så sanna som möjligt är stor eftersom det är lättare att lita på anonymiteten vid enenkät. En sista fördel vid en enkät undersökning är att respondenten får mer tid på sig attsvara och slipper känns sig pressad över att ha svaret direkt. (Bang 1999:180)

De nackdelar som finns med att undersöka en organisationskultur på detta sätt är att svarenendast visar på sådana uppfattningar, normer och värderingar som respondenterna vet om attde har och som är uttalade. Det behöver inte betyda att det är dessa som finns i kulturen inomorganisationen. En annan nackdel är att eftersom det redan finns färdigtryckta svarsalternativfinns det inget utrymme för djupare svar och det är svårt att få med de små skillnaderna. Detfinns heller inte utrymme för följdfrågor för att ta reda på mera hur respondenten menar. Detkan även i vissa fall krävas en viss kunskap hos respondenterna inom det berörda området föratt de skall förstå frågorna. (Bang 1999:179-180)

Det fanns heller inte tid för organisationen i fråga att genomföra ett tillfredsställande antalintervjuer. Inte heller fanns tiden för att göra en tillräckligt omfattande observation då vi redanvalt att utföra en kvantitativ undersökning. Enligt uppsatsens frågeställning krävs det att vi fårfram mätbara data för att kunna ge ett tillfredsställande svar, alltså en kvantitativ metod.

29

3.5.1 Validitet och reliabilitet

Nedan skall dessa två begrepp förklaras samt för uppsatsen relevant kontroll av desstillförlitlighet.

Validitet är att veta att undersökningen svarar på det som har avsetts att undersökas. När detgäller människor är det vanligt att frågorna till exempel berör känslor och inställningar, vilketär ett abstrakt fenomen. Med detta menas att de inte är påtagliga på samma sätt som tillexempel mätning av höjd. Det går inte att plocka fram siffrorna och direkt tolka dem. För attdet skall gå att tolka dem måste först begreppen som valts att undersökas definieras. Utifrånden definitionen kan sedan mätinstrument konstrueras. Det är då viktigt att instrumentet mäterdet som de skall, att det har god validitet. Det finns olika sätt för att kontrollera validiteten hosett instrument. Ett av dem är innehållsvaliditet, vilket görs genom en analys av innehållet iinstrumentet. Sedan sammanställs detta med det som finns i litteraturen för att få framenkätfrågor till själva undersökningen. Vid en god innehållsvaliditet kan teorin kopplas tillenskilda frågor i enkäten. (Patel & Davidsson 2003:99-199) I undersökningen har validiteten ienkätfrågorna kontrolleras med hjälp av innehållsvaliditet. Frågorna utformades från faktasom härstammade från bakgrundsintervjun samt litteraturen. Efter att frågorna var färdigakontrollerade vi att det gick att koppla varje enskild fråga till en viss del av teorin som varväsentlig för undersökningen. Därför anser vi att vi har hög innehållsvaliditet.

Reliabilitet är mätinstrumentets tillförlitlighet. Att det inte är slumpen som har avgjortresultatet. Det finns sanna värden och felvärden. Sanna värdet är är när felvärdet är lågt ochdet blir liknande resultat vid samma mätning. Felvärdet kan bero på att instrumentet förmätning lätt går efter slumpen eller att det finns felvärden som inte är uppmärksammade. Videnkäter är det viktigt att vara noggrann vid mätningen för att få fram det sanna värdet. Att detså långt det går kontrollera att respondenterna förstår hur frågan är riktad. Det är viktigt atttänka på hur frågor ställs och instruktioner ges för att de skall tolkas lika av alla, frågornaskall vara lätta att besvara och förstå. Enkäten skall även testas på någon utomstående för attförsäkra sig att allt ovan är tillämpat. Hur hög reliabilitet en enkät har går inte att utsägaförrän den är besvarad. Det är då det går att se om många har skrivit till egna svarsalternativ,hoppat över någon fråga eller liknande. (Patel & Davidsson 2003:100-102) Vi undvekfacktermer i alla frågor förutom i en, detta för att det inte skall bli bortfall på grund av attrespondenterna inte förstår frågan. I den frågan vi använde oss av en fackterm försökte viförklara denna term så gått vi kunde. Frågorna formulerades som korta påståenden somrespondenterna fick ta ställning till, detta för att det skulle vara så tydligt som möjligt. Det varäven samma svarsalternativ i alla frågor utom i tre frågor. Vid två av dessa tre frågor skullerespondenten rangordna svarsalternativen och den tredje frågan var en öppen fråga därrespondenten fick skriva fritt. Enkäten testades på två utomstående personer för att försäkrasig om att det inte var någon fråga som var oklar. Efter insamling av enkäterna anser vi attreliabiliteten är närmare låg än hög, då vi fått både internt och ett stort externt bortfall. Detinterna bortfallet rörde främst en fråga där vi vet att respondenterna missuppfattadefrågeställningen.

3.5.2 Etiska krav

När det gäller de etiska kraven finns det fyra gällande krav inom samhällsvetenskaplig ochhumanistisk forskning. Dessa är samtyckeskravet, informationskravet, nyttjandekravet ochkonfidentialitetskravet. Samtyckeskravet innebär att individerna i en undersökning frivilligt

30

får ta ställning till om de vill medverka eller inte.(www.vr.se) Detta gjordes i undersökningenförst när en förfrågan lades ut till grundaren om ett intresse för att medverka i enbakgrundsintervju. Samt att enkäterna fanns tillgängliga på arbetsplatsen och det var upp tillvar och en av de anställda om de ville medverka och fylla i en enkät. Informationskravetinnebär att det är viktigt att forskaren upplyser de som skall deltaga i undersökningen om desssyfte. (www.vr.se) Skribenterna förklarade syftet med undersökningen vid det första mötetmed grundaren, detta skrevs även ut på det informationspapper som sattes upp vid enkäternatill de anställda. Nyttjandekravet att de uppgifter som samlas in enbart får användas vid dennaundersökning och inte lämnas vidare för andra undersökningar. (www.vr.se) Alla enkäter äranonyma och förstörs direkt efter inkodning i dataprogrammet ”Query & Report”.Konfidentialitetskravet betyder att alla personuppgifter samt andra personliga uppgifter omdeltagarna skall skyddas så att inga utomstående kan få tillgång till dem. (www.vr.se)Eftersom enkäterna är anonyma kommer inga sådana uppgifter att behandlas i dennaundersökning. Vi har i uppsatsen valt att nämna organisationens namn i uppsatsen samtgrundarens namn i intervjuguiden, detta efter att vi fått godkännande från grundaren själv.

31

4. Resultat och analys I detta kapitel ges läsaren först en sammanfattning av den intervju som gjordes medorganisationens grundare. Detta för att ge läsaren en bild av de viktigaste punkterna somgrundaren pratade om angående organisationens kultur. Sedan ges en inblick i denminiobservation som gjordes vid ICA Maxi under en arbetsdag. Detta för att läsaren lättarekan skapa sig en bild av den kultur vi uppfattade inom organisationen rent ytligt. Senare ikapitlet presentera vi samtliga resultat från enkätundersökningen med en analys till varje svar.Till varje fråga skriver vi även vilket kulturinnehåll samt vilket kulturuttryck den är är baseradpå. Detta kompletteras sedan med relevant fakta som framgick vid intervjun med grundarensamt från observationen. Till varje fråga framgår även en koppling till olika faktorer som kanpåverka implementeringen av kulturen.

Intervju med grundarenNedan följer en sammanfattning av intervjun med organisationens grundare. Vi villkommentera att vi i uppsatsen skrivit ”de anställda” men då grundaren kallade dem förmedarbetarna kommer vi i följande sammanfattning av intervjun skriva medarbetarna.

År 2000 tog grundaren över en livsmedels butik belägen i Karlstad. 2003 öppnade grundarenen ny livsmedels butik och tog då med sig samtliga medarbetare, ca ett fyrtiotal, från förrabutiken till nuvarande butik – ICA Maxi. Sammanlagt arbetar etthundratjugo anställda vidICA Maxi idag. Grundaren har en lång bakgrund av att arbeta i butik, men framförallt inomICA. Så lite ”kött på benen” hade han innan han grundade denna organisation.

Hans främsta arbetsuppgifter säger han själv vara att se till att medarbetarna och kundernatrivs. Att butiken hela tiden skall ligga i framkant, sträva efter att vara bäst. Han säger attkonkurrens är ”kanonbra”, att utan konkurrenter skulle organisationen stanna upp, inte orkajobba på som de gör – de drivs hela tiden av att försöka vara bäst. Vara bäst idag ochimorgon. De strävar inte efter att vara störst, då detta är helt ointressant, utan de strävar efteratt vara bäst.

Organisationen är ganska liten, det finns exempel ingen personalchef. Det finns dock enbutikschef och under denne finns fyra försäljningschefer. Grundaren delegerar ett stort ansvartill dessa fem och grundaren lägger inte sig i hur de löser uppgifter som exempel att skaffa ettnytt sortiment. Grundaren tror på att medarbetarna skall våga misslyckas, våga ta initiativ ochlära sig av sina misstag. Grundaren anser att det är ytterst viktigt att denna information”pumpas nedåt” i organisationen så att alla medarbetare är införstådda med detta – att de skallvåga misslyckas, våga ta initiativ.

Det som det läggs mycket vikt på inom organisationen är kunden, medarbetarna ochvarumärket. Kunden skall aldrig lämnas ohjälpt eller osedd. Medarbetarna skall ha roligt,känna sig sedda och känna att det är lätt att göra sig hörd. Detta är något som det arbetasmycket med idag – att skaffa olika och förbättrade informationsvägar, så att en medarbetaresåsikter alltid kommer fram. Grundaren anser inte att det finns några speciella subkulturerinom organisationen och att detta kan bero på att det är en bra mix på medarbetarnas ålder.Varumärket är mycket viktigt. Grundaren säger att det tydligt skall synas att kunden har trättin just i denna butik. Butikens logga syns tydligt överallt i butiken på olika skyltar. Detanvänds gula skyltar för att ge indikation på att det är ett bra pris. Loggan följer med kunden

32

genom butiken och slutligen syns loggan på kvittot, där det förhoppningsvis ger ett intryck attkunden gjort en bra affär.

Organisationens värderingar har arbetats fram under åren som gått. Grundaren anser attvärderingar skall vara något levande, de skall aldrig vara färdiga. Organisationen har docknågra kärnvärden som är fasta och som inte kommer att ändras på. Dessa är att ta hand omkunden, att vara framgångsrik, tänka långsiktigt, arbeta tillsammans, och att det i butiken skallvara rent, snyggt och fullt. Grundaren menar att dessa kärnvärden blir en stabil grund att ståpå och att detta inger trygghet inför svåra beslut. Grundaren kräver dock inte att medarbetarnaskall kunna affärsidé eller värdegrunderna utantill. Det viktigaste är att medarbetarna kommerihåg att ha kul, ta hand om kunden och hålla rent, snyggt och fullt i butiken.

För att försöka implementera värderingar hos medarbetarna har skyltar satts upp lite här ochdär i butiken. Skyltar med ord på som representerar organisationens värderingar. Skyltar harframförallt satts upp runt på vägen till lunchrummet och i lunchrummet på en storanslagstavla. Men värderingarna pratas det även om på de större personalmötena som hållstvå gånger per år. Men att implementera värderingarna hos de anställda är inte det viktigasteför grundaren, det viktigaste är att medarbetarna tar han om kunden.

Miniobservationen av organisationenVi kom till ICA Maxi klockan 9.30 onsdagen den 21 april. Vi fick då först besöksskyltar föratt sedan gå upp till kontoret för att träffa grundaren. Vi förklarade hur vi hade tänkt lägga uppdagen samt hur vi skulle gå till väga med utplaceringen av enkäterna. När detta var klart vardet frukost tid för de anställda vilket var mycket passande då vi kunde träffa flera av dem närvi ställde ut vår korg med enkäterna och samtidigt förklara vilka vi var och vad vårenkätundersökning gick ut på. Efter detta gick vi ut i själva butiken. Det vi speciellt villeobservera var faktorer som framkommit under intervjun med grundaren. Grundaren ansåg atttre faktorer vara speciellt viktiga gällande organisationskulturen. Dessa var att medarbetarnaskall ha skoj, se kunden och följa mottot; RENT, SNYGGT och FULLT.

Vi började från ingången och gick runt bland alla de olika avdelningarna. Vi tittade blandannat efter materiella uttryck som hur de hade skyltat, färger med mera. De olikaavdelningarna hade namn på skyltar på taket som kök, media och bageri. På de flestaavdelningarna var mottot efterlevt och vi fick en känsla av att de anställda verkligen tagit tillsig mottona och gör allt för att följa dem. De anställda som vi träffade på ute i butiken gick vifram och presenterade oss för samt berättade om enkäten i lunchrummet. En av de anställda viträffade på under rundturen i butiken ville gärna veta mer om uppsatsen samt få reda på hurresultatet blir. Vi lovade att komma tillbaka när uppsatsen är klar med adress till vart den finnspublicerad på internet samt ge en utskriven uppsats till hela butiken. Något vi även såg undertiden vi gick runt var att de är konsekventa med färgerna rött och gult som är deras färger,dessa använda till alla skyltar. De anställda arbetade i stort sett helt ensamma ute vid de olikaavdelningarna i butiken. Vi såg endast några få som stod så nära varandra att de kunde prata.De anställda verkade även väldigt måna om att hjälpa kunder då vi såg dem vid flera tillfällengå runt och hjälpa kunder hitta vad de behövde. De log hela tiden och skrattade medkunderna. Det fanns en viss skillnad på klädseln, de som arbetade i butiken hade röda och blåkläder, de i bageriet hade vita och de i charken hade svarta. Men det stod Maxi på allas kläder.

33

Efter att vi gått ett varv i hela butiken och pratat med alla anställda vi träffade på gick vi uppoch satt oss i lunchrummet. Vi hade penna och papper med hela dagen och antecknade allt visåg som kunde vara av intresse. Stämningen i lunchrummet var glad och kamratlig. Deanställda pratade och skojade med varandra över både ålders- och könsgränser. Det fanns sexolika bord med stolar och det bjöds på kaffe, frukt och frukost till alla. En del satt tillsammanvid borden och pratade medan andra satt själv och läste en tidning. Det pratades mest omallmänna saker så som nyheter med mera och inte så mycket om privata saker. Vi hörde ingasom pratade om sina arbetsuppgifter med varandra under lunchen. Det stod Maxi på mångaplatser som på muggar och liknande. Det fanns även en stor anslagstavla i rummet där detstod en del motton och värderingar, nyheter samt om träning de anställda kunde vara med på.Även på andra väggar på vägen till lunchrummet och på lagret fanns det anslag på väggarnadär de olika värderingarna stod.

Resultat och analys av enkätundersökningen Nedan redovisas resultaten från enkätundersökningen. Till varje fråga kommer vi ge enförklaring och en analys om hur frågan kan kopplas samman med kulturinnehåll,kulturuttryck samt olika faktorer som kan påverka kulturens implementering.

Tabell 1. Fråga 1. Jag känner mig stolt över att arbeta på ICA Maxi.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 41,20% 29,40% 17,60% 11,80% 100,00%Antal personer 14 st 10 st 6 st 4 st 34 st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga svarar 41,20 procent att de känner sig stolta över sitt arbete på ICA Maxi. Det äröverlag en stor del av respondenterna som instämmer åt det positiva hållet och endast 11,80procent som inte alls känner sig stolta över sitt arbete.

Enligt Bang (1999:60-61) handlar verklighetsuppfattningar om tolkningar av symboler somfår människor att bland annat känna olika känslor. Denna fråga visar att en stor del avrespondenterna har en känsla av att de är stolta över att arbeta på sin arbetsplats. Det är någotsom de känner gemensamt och blir en verklighet för dem. De respondenter som inte kännersig stolta har antagligen tolkat alla de symboler som finns på arbetsplatsen på ett annorlundasätt och delar därför inte känslan av stolthet med de andra. Enligt Bang (1999:60-61) skapasen verklighetsuppfattning av personer för att det skall bli en mening med arbetet, om denmeningen sedan är positiv eller negativ spelar ingen roll. Men alla behöver en mening meddet de gör. Att inte känna sig stolt kan bero på att arbetet endast är tillfälligt under en kortareperiod eller ett extra arbete vid sidan av exempel studierna. Detta skulle kunna bidra till att deanställda tolkar symboler som finns på arbetsplatsen på ett annorlunda sätt eftersom de har enhelt annan syn på symbolerna redan från början när de kommer till arbetsplatsen. De vet redanatt det är en arbetsplats de bara befinner sig på under en begränsad tid i väntan på något annat.

Enligt Selznick (refererad i Bruzelius & Skärvad 2004:124) är det viktigt för en organisationatt konstant stäva efter ett positivt laddat varumärke, detta för att få en bättre relation till

34

kunderna. Men ett positivt laddat varumärke anser vi även kunna ge en positiv känsla hos deanställda, att de känner stolthet av att få arbeta för detta positiva varumärke. Varumärket kanvara en av de symboler som tolkas och en verklighetsuppfattning skapas efter denna tolkning.Eftersom verklighetsuppfattningar kan tolkas av hela grupper kan det mycket väl vara så attde respondenter som inte alls instämmer med att de känner sig stolta tillhör en grupp där detolkat symbolen varumärket på ett sätt som inte förknippas med stolthet och får enverklighetsuppfattningen efter detta. Detta jämfört med de respondenter som tolkat symbolentill en verklighetsuppfattning som ger känslan av stolthet.

Beteendeuttryck berör enligt Bang (1999:66-67) känslor, beteenden och handlingar. Dessa ärtill skillnad med verklighetsuppfattningar lättare att upptäcka. I denna fråga så visar det sigatt nästan hälften av respondenterna känner sig stolta och har därmed en gemenskap i denkänsla. Detta kan kopplas samman med hur starka banden är mellan de anställda ochorganisationen, varumärket och dess värderingar. I intervjun med grundaren framkom det attgrundaren är stolt över sin organisation och sina medarbetare och vill att stämningen skallvara kamratlig. Detta är något som respondenterna som känner stolthet har tagit till sig ochkänner på samma sätt som grundaren. De dryga 11 procent som svarat att de inte alls kännersig stolta har antagligen inte bundit sig lika starkt till de värderingar som finns påarbetsplatsen. Detta skulle kunna bero på att de inte arbetat under så lång tid och inte änhunnit komma in i denna känslan ännu, eller som det skrevs ovan att de helt enkelt har enannan syn på sin arbetsplats än de andra.

Tabell 2. Fråga 2. Jag anser att Christer Johansson bidrar till en god stämning på ICA Maxi.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 38,20% 32,40% 20,60% 8,80% 100,00%Antal personer 13 st 11 st 7 st 3 st 34 st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

Ungefär lika stor del instämmer helt med att det är grundaren som bidrar till en god stämning,38,20 procent, som de som instämmer till stor del 32,40 procent. Det är en relativt liten del,endast 8,80 procent som anser att detta påstående inte stämmer alls. Då de anställda själva fårtolka alla de symboler som finns på arbetsplatsen till sina egna verklighetsuppfattningar, fördetta med sig att grundaren spelar en stor roll för dessa verklighetsuppfattningar då grundarensjälv kan skapa symbolerna. Detta håller Alvesson (2001:79-80) med om, han skriver attledningen med olika metaforer och myter skapar verklighetsuppfattningar hos de anställda omhur de skall uppfatta arbetsuppgifter med mera. Även Bakka et al. (2001:118) anser detta, attledningen spelar en stor roll i utvecklandet och implementerandet av kulturen. Detta dåledningen kan påverka organisationens atmosfär, de anställdas värderingsmönster samt detbeteende ledningen önskar främja inom organisationen. Schein (2004:kap.13) menar attledningen kan ta hjälp av primära och sekundära faktorer för att främja en eftersträvadorganisationskultur.

Enligt Bang (1999:60-61, 66-67) innebär en verklighetsuppfattning olika tolkningar avsymboler. Då en symbol kan vara en händelse kan detta kopplas till beteendeuttryck. Om en

35

händelse tolkas på ett positiv sätt kan denna händelse vara en symbol för en god stämning.Om de anställda ser att flera andra tolkar symbolerna på samma sätt bildas det enverklighetsuppfattning bland dem att det är en god stämning på arbetsplatsen. Det är dåmycket upp till grundaren att försöka hjälpa till att skapa dessa händelser som kan bidra till engod stämning. Detta skulle kunna vara en händelse som till exempel att det bjuds på frukostvarje morgon. Handling är då att frukosten erbjuds, de anställda tolkar denna frukost som enmycket positiv händelse vilket resulterar i att frukosten som bjuds blir en symbol för att det ären god stämning bland dem som uppskattar den. Självklart gäller samma sak åt andra hållet,att de som inte uppskattar frukosten eller kanske inte arbetar på sådana tider att de kan ta delav den kan lika gärna uppleva och tolka denna händelse som något negativt och det blir då ensymbol som de anställda tolkar som ett tecken på att grundaren inte bidrar till någon godstämning. Det som uppmärksammades under miniobservationen angående hur stämningenverkade så fick vi en känslan av att det var en god stämning. Sedan är frågan om stämningentill störst del beror på grundaren eller om den beror på hur medarbetarna är emot varandra.Det vi fick reda på under intervjun var att grundaren försöker att skapa flera olika händelseroch tillfällen som bidrar till att de anställda skall känna att det är en kamratlig och godstämning på arbetsplatsen. De anställda erbjuds frukost, frukt, träning samt att det genomförsen del jippon med antingen i stort sett hela organisationen eller i mindre team.

Tabell 3. Fråga 3. Christer Johanssons kontorsdörr är alltid ”öppen” om jag behöver prata med honom.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 45,50% 15,20% 23,70% 12,10% 100,00%Antal personer 15st 5st 9st 4st 33st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet norm som i sin tur har brutits ner tillkulturuttrycket materiellt uttryck.

45,50 procent känner att det bara är att gå in till grundaren om de har något som de vill ta uppmed honom. 15,20 procent instämmer till stor del. 23,70 procent anser att de kan göra dettatill viss del men det är ingenting de tar för givet.

Att en öppen dörr betyder att det bara är att gå in behöver inte alls stämma överens med denkultur som finns. Enligt Bang (1999:55) finns det normer på arbetsplatsen som beskriver hurde anställda skall agera i vissa situationer. En norm kan vara att en anställd inte går in tillgrundaren utan istället väljer att prata med till exempel sin närmsta chef. En norm formasutifrån de anställdas sätt att agera och reagera på olika händelser. Får agerandet ellerreaktionen ett positivt bemötande från de andra anställda formas en norm som säger att det ärett tillåtet beteende på samma sätt som en negativ respons skapar en norm om hur en anställdinte skall agera.

Då det under intervjun med grundaren framkom att flera av de anställda har arbetat medgrundaren redan i en tidigare organisation, innebär detta att även normer har följt med frånden tidigare organisationen in i nuvarande organisationen. Dessa normer kan vara densammasom de var från början eller så har de genom åren utvecklats och formats allteftersomnyanställda börjar inom organisationen. Schein (2004:kap.15) menar att en organisation gårigenom olika stadier baserade på organisationens ålder. Att en etablerad kultur påverkas av de

36

nya beteenden som medföljer de som nyanställs. Grundaren berättade i intervjun att han ibörjan trodde att om han hade sin dörr öppen skulle det leda till att de anställda skulle kommain om de ville något. Det hade dock visat sig att så inte var fallet. Därför är svaren på dennafråga väldigt intressant då ändå en så stor del av de anställda menar att de kan gå dit och pratamed grundaren om det behövs. Eventuellt kan det kan finnas en verklighetsuppfattning blandflera av de anställda där deras verklighet är att de kan uppsöka grundaren vid behov samtidigtsom det utformas normer på arbetsplatsen som säger att en anställd inte beter sig på detta sätt.Att grundaren försöker ha sin dörr öppen är enligt Bang (1999:71-72) ett materiellt uttryckfrån hans sida där han med hjälp av materiella ting försöker visa något. Materiella uttryck kanvara väldigt tydliga men det kan samtidigt finns en stark kultur med en norm som sägermotsatsen till vad det materiella uttrycket försöker visa på. Att försöka ändra på denna normkan vara väldigt svårt då den oftast inte är något som de anställda själva är medvetna om. Detmateriella uttrycket krockar helt enkelt med hur kulturen är utformad. Schein (2004:kap.13)anser att ledningen har stor inverkan för utvecklandet av kulturen. Fast kulturen är svår attförändra finns det ändå enligt Schein saker som ledningen kan göra för att förändra olikabeteenden inom en befintlig kultur. Till sin hjälp får ledningen använda sig utav olikafaktorer, både primära och sekundära, som båda kan framhäva ett från ledningen önskvärtbeteende. Ett arbete med dessa faktorer från ledningen sida kan skapa en känsla hos deanställda att en öppen dörr till grundarens kontor betyder att de är välkomna in.

Under dagen för miniobservationen kunde vi som utomstående med hjälp av materiellauttryck tolka en mycket öppen stämning. Känslan som vi fick var att grundaren satt öppet ochfanns tillgänglig för de anställda. Han gick emellan lunchrummet och sitt kontor samtidigtsom han skämtade och pratade. Detta tolkade vi som att det hade varit helt accepterat frånhans sida att bara komma in till hans kontor. Detta är ett tydligt exempel på hur svårt det kanvara för utomstående att tolka kulturen och dess uttryck rätt. Ett materiellt uttryck behöverinte säga nåt om hur kulturen är på arbetsplatsen bland de anställda.

Tabell 4. Fråga 4. Jag anser att ICA Maxi har en arbetsmiljö som bidrar till att jag vill ta mer initiativ.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 17,60% 35,30% 23,50% 23,50% 100,00%Antal personer 6st 12st 8st 8st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket strukturellt uttryck.

I denna fråga är svaren utspridda över alla alternativ med det är ändå lägst procent som anseratt arbetsmiljön bidrar till att de tar mer initiativ. Den största gruppen är de som instämmer tillstor del, 35,30 procent. De som instämmer till viss del och inte alls instämmer har lika mångasvar. Minst personer är det som instämmer helt i denna fråga, endast 17,60 procent. Resultatentill denna frågan kan tolkas som så att arbetsmiljön som råder inte anmärkningsvärt får deanställda att vilja ta mer initiativ i sitt arbete. Detta skulle kunna förklaras med att då det är enlivsmedels butik så finns det inte så mycket utrymme för att kunna ta mer initiativ angåendesina arbetsuppgifter, beroende på vilken arbetsuppgift det är. Men en intressant aspekt på hurrespondenterna svarat kan ändå vara att flera av dem kanske skulle vilja ta mera initiativ ochfå presentera nya idéer och liknande. I intervjun med grundaren sa denne att han vill att

37

medarbetarna skall våga ta initiativ och samtidigt våga misslyckas och då lära sig av sinamisstag. Grundaren ansåg att det var mycket viktigt att denna information gick ut till samtligamedarbetare så att alla skulle vara införstådda med detta, att de skall våga ta initiativ ochvåga misslyckas. Som många författare återkommer till så är det ledningen eller grundarensom har störst påverkan på kulturens utformning och implementering hos de anställda.Exempel Alvesson (2001:76-85) skriver om olika ledarstilar som på olika sätt påverkar deanställdas beteenden och tankar kring arbetet och organisationen. Ledaren kan uppmuntra deanställda till att vilja ta med initiativ. Schein (2004:kap.13) anser att ledningen kan ta hjälp avprimära faktorer, med belöning uppmuntra ett visst beteende hos de anställda. Att ledningenkan visa vilket beteende och vilka handlingar som ledningen värdesätter.

Bang (1999:60-61) menar att en verklighetsuppfattning skapas av att en anställd ser hur andragår tillväga och hur andra bemöts vid olika ageranden och att detta blir en uppfattning avverkligheten på arbetsplatsen. Samtliga respondenter som svarat att de inte anser attarbetsmiljön bidrar till att de vill ta initiativ kan ha en verklighetsuppfattningen som innebäratt initiativ utanför sina arbetsuppgifter inte behöver tas eller inte får tas. Detta kan ha sittursprung från att någon eller några respondenter har försökt men inte fått gehör för sittagerande. Detta kan skapa en verklighetsuppfattning om att det inte skall tas några egnainitiativ. Utifrån strukturella uttryck anser Bang (1999:73-74) att ledningen kan visa vilkabeteenden som uppskattas genom att på något sätt belöna ett sådant beteende. På samma sättkan de visa genom någon form av missnöje sådant beteende som de inte vill ha påarbetsplatsen. Ett exempel på hur grundaren och ledningen skulle kunna få fram fler som villoch försöker ta egna initiativ skulle kunna var att de ser till att vara noggrann när det gäller attbelöna så fort någon gjort något på eget initiativ och som de uppskattar. Detta kan kopplassamman med fråga 7.

Tabell 5. Fråga 5. Jag anser att alla på ICA Maxi har samma möjlighet att ta kontakt med ledningen.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 44,10% 20,60% 14,70% 20,60% 100,00%Antal personer 15st 7st 5st 7st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet normer som i sin tur har brutits ner tillkulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga anser de flesta av respondenterna 44,10 procent att alla kan ta kontakt medledningen, men det är samtidigt en relativt stor del, 20,60 procent av respondenterna som inteinstämmer alls på detta. Att respondenterna anser att de inte alls instämmer i detta påståendekan åter igen bero på att det finns normer inom organisationen som stoppar dem från att takontakt med ledningen. Det kan till exempel vara en norm som säger att de som arbetar pågolvet inte bara går upp och pratar med dem på kontoret utan i så fall får prata med derasnärmaste chef på golvet. Normer är förväntningar på hur de anställda skall bete sig, vad somär accepterat att göra eller inte. (Bang 1999:55) Alvesson (2001:78) skriver att normer inte ären verklighetsuppfattning som fungerar självständigt utan påverkas av andra faktorer inomorganisationen. Därför måste ledningen ändra på flera olika faktorer inom organisationen föratt komma åt normerna som i sin tur kan påverka det beteende som skapats av normerna.Schein (2004:kap.13) pratar ju om primära och sekundära faktorer, att dessa skall användas av

38

ledningen för att utveckla den redan befintliga kulturen eller skapa och implementera enkultur.

Detta går sedan att koppla till beteendeuttryck, alla de handlingar och beteende som finnsinom organisationen samt hur alla ser på dem. Eftersom ett brott mot ett beteendeuttryck kanleda till att de andra anställda uppfattar den som gjort brottet som avvikande är detta ett starktstyrmedel både från ledningen och de anställdas sida (Bang 1999:66-67). Om det frånledningens sida är accepterat att de anställda kan komma till dem och prata om saker deundrar över och liknande behöver inte det betyda att det är denna norm som efterföljs. Det kanvara så enkelt som att de andra anställda inte anser att detta är ett accepterat beteende och deser på den som utför en sådan handling som avvikande från deras grupp. Att ingen vill kännasig utanför på sin arbetsplats känns ganska självklart, därför undviker helt enkelt de anställdaatt göra denna handling även fast ledningen välkomnar den. Ledningen och arbetskamraternaspelar båda en mycket stor roll vad det gäller vilka normer och beteendeuttryck som finns påarbetsplatsen. Bara för att exempel ledningens normer tillåter en händelse kan de anställdasnormer, agerande med mera helt stoppa en sådan händelse. Men som det nämnts tidigare idenna analys så finns det en stor del av respondenterna 44,10% som anser att alla kan takontakt med ledningen, detta visar på att det antagligen finns mindre grupper inomorganisationen som har olika kulturer, alltså olika normer och som visar sig i olika beteendeuttryck. För den ena gruppen kan det vara accepterat att gå in till ledningen samtidigt som detför en annan grupp är helt oaccepterat.

Tabell 6. Fråga 6.Jag anser att jag kan prata med min närmsta chef.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 50,00% 20,60% 14,70% 14,70% 100,00%Antal personer 17st 7st 5st 5st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga har exakt hälften, 50 procent av respondenterna svarat att de känner att de kanprata med sin närmaste chef. Spridningen på de tre övriga svarsalternativen är relativt lika,men de som instämmer till stor del har en majoritet med 20,60 procent.Verklighetsuppfattningar är en samling av en anställds tolkningar av symboler påarbetsplatsen. Symbolerna kan vara objekt, händelser eller beteenden. Då de anställda tolkaralla dessa symboler på olika sätt leder detta till olika känslor och beteenden hos varje enskildanställd. Symbolerna kan tolkas enskilt eller gruppvis, när flera inom gruppen tolkat ensymbol på samma sätt blir det en verklighetsuppfattning för den gruppen. (Bang 1999:60-61)Det uttryck som framkommer i denna frågan är beteendeuttryck som handlar om handling ochbeteenden samt uttrycka känslor. Om flera ser att det är accepterat att prata med sin närmastechef kommer detta bli accepterat som en verklighetsuppfattning. Det blir ett beteendeuttryckför vilken relation de anställda kan ha till sin närmaste chef. Även när det handlar om att visakänslor skaffar sig de anställda en verklighetsuppfattning för hur mycket och vilka känslor detfår visas på arbetsplatsen. Får de prata med sin chef om händelser i sitt privata liv eller får devisa både glädje, sorg eller ilska? (Bang 1999:66-67) Under miniobservationen somgenomfördes fick vi utomstående intrycken av att det på arbetsplatsen var ett väldigt

39

öppenhjärtligt klimat och att de anställda kunde skoja och prata med varandra oberoendevilket område de arbetade vid. Det som inte kommer fram i svaret på grund av hur frågan ärformulerad är om de anser att de kan prata med sin närmaste chef om både arbete och privataangelägenheter eller endast om arbetet. Att ändå 50 procent av respondenterna känner att dekan prata med sin närmsta chef tyder detta på att det är ett relativt öppet och tillåtande klimatbland de anställda som svarat på enkäten. Sedan kan det vara så att de anställda inte har någotintresse av att prata med sin närmaste chef om privata angelägenheter, de kan anse att arbeteär arbete och det har ingenting med deras personliga liv att göra.

Detta kan även komma från tidigare värderingar de anställda har med sig redan innan debörjade på arbetsplatsen. Alla anställda har alltid med sig vissa värderingar som de fåtttidigare under sitt liv. (Bakka et al. 2001:121) De anställda kan under sin uppväxt eller på sinförsta arbetsplats fått värderingen om att det inte skall pratas om privata angelägenheter påarbete. Detta skulle kunna komma från hur de blev uppfostrade, hur deras föräldrar förhållitsig till sådana frågor. Det kan även komma från hur det var på deras tidigare arbetsplats, attdet där fanns en tydlig värdering om att privata samtal inte får förekomma. I intervjun medgrundaren talade han om att han försöker gå några varv runt i butiken för att hinna prata medsina medarbetare. Han försöker även att lyssna in på det som de inte säger, det som kan liggadolt bakom vad de säger. Grundaren är inte de anställdas närmaste chef men hans beteendekan dock ligga till grund för hur de anställda upplever relationen till sina närmaste chefer. Omgrundaren är tydlig med att han vill ha nära kontakt med de närmast under honom, samt atthan uppmuntrar de anställda att prata med sina chefer kan detta tillslut bli enverklighetsuppfattning inom gruppen.

Tabell 7. Fråga 7. Jag får en uppskattande ”klapp på axeln” av min närmsta chef när jag gjort något bra.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 12,10% 21,20% 27,30% 39,40% 100,00%Antal personer 4st 7st 9st 13st 33st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet värdering som i sin tur har brutits nertill kulturuttrycket strukturellt uttryck.

Här är det en liten del, 12,10 procent som instämmer med att de får en klapp på axeln somuppmuntran när de gjort något bra. Den största delen 39,40 procent svarade att de inte allsinstämmer i detta påstående. Respondenternas svar i denna fråga skulle kunna tolkas som attdet inte ges speciellt mycket belöningar på arbetsplatsen. Värderingar skapas som hjälpmedeltill de anställda så de lättare vet vilka beteenden som är uppskattat av ledningen, vilkabeteenden som belönas och sanktioneras. (Bruzelius & Skärvad 2004:319) Schein (2004:259-260) skriver att belöning till de anställda ger en tydlig signal om vilka handlingar och vilketbeteende som ledningen uppskattar. Under intervjun med grundaren berättade han att de intehade varken belöning- eller sanktionssystem. De hade till exempel ingen veckans ellermånadens anställd eller liknande. Att införa belöning eller sanktionssystem skulle eventuelltvara en god idé att införa då det i denna undersökning kommer fram att de anställda intekänner någon speciell motivering inför att ta egna initiativ i den arbetsmiljö som råder (fråga4). Samt att flera respondenter, 39,40 procent, anser att de inte får en uppmuntrande handlingnär denne gjort något bra. Genom belöningar och sanktioner kan ledningen och grundaren

40

lättare få ett grepp över arbetsklimatet på arbetsplatsen. Detta underlättas med hjälp av devärderingar som finns inom organisationen, både de förfäktade som är de medvetna ochnedskrivna samt bruksteorierna som är omedvetna. För att kunna skapa ett mera öppet klimatför egna initiativ behövs det en värdering som rör detta. Denna värdering behöver sedanunderhållas från ledningen sida genom att de belönar de som tar mera initiativ samt att någonform av sanktion kommer om någon bryter mot värderingen. I detta fall kan det vara svårt attge en sanktion till en anställd bara för att denne inte är villig att ta egna initiativ. Men attuppmuntra och belöna detta beteende gör en stor skillnad för hur tankarna om eget initiativkommer att gå bland de anställda. Om en anställd tar eget initiativ och får en positiv belöningsom följd, som till exempel en klapp på axeln, kan detta sedan sprida sig som ringar på vattenoch kulturen kan sakta ändra till ett mer tillåtande klimat i denna fråga. Denna belöningkommer då att visa sig för de andra anställda som ett strukturellt uttryck. Ett strukturelluttryck behöver inte vara nedskrivna och formella utan kan även vara informella. Att belönaen anställd med en klapp på axeln visar att organisationen värdesätter detta beteendet hos denanställde. (Bang 1999:73-74)

Tabell 8. Fråga 8. Jag har någon gång undvikit en kund för att jag inte orkat hjälpa denne, då jag exempelvarit på väg till min rast.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 5,90% 8,80% 17,60% 67,60% 100,00%Antal personer 2st 3st 6st 23st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet normer som i sin tur har brutits ner tillkulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga har de flesta, 67,70 procent, svarat att de inte alls instämmer i att de har undvikiten kund någon gång. Några få av respondenterna, 17,60 procent, säger att de instämmer tillviss del och bara några få att de instämmer till stor del, 8,80 procent eller instämmer helt, 5,90procent. Denna fråga går att koppla till normer. En norm kan vara både medveten ochomedveten. Normer är sammankopplade med de värderingar som finns angående hur deanställda skall agera i olika situationer. I detta fall finns det antagligen en värdering som sägeratt kunden är i fokus. Detta har lett fram till en norm att kunden alltid skall hjälpas och inte fårundvikas. Det finns även belöningar och sanktioner kopplade till normerna. Om en anställdbryter mot normer kommer det leda till någon slags sanktion antingen från ledningen ellerfrån de andra anställda. (Bang 1999:55)

Normerna kan visa sig i olika uttryck, varav normen i denna fråga visar sig i beteendeuttryck.Handling och beteende finns i detta uttryck och de visar vilka handlingar och beteenden somfinns samt de anställdas åsikter om dessa. Beteende uttrycket visar vilka ageranden som äraccepterade och om någon bryter mot dessa anses denna som vara avvikande från de andra.(Bang 199:66-67) Detta eftersom alla de andra anser att det inte finns något alternativ tillannat beteende eller handling förutom de som normen tillåter. I denna fråga finns detantagligen en värderingen inom organisationen som säger att kunden är viktig. En värderingtar upp hur de anställda skall lösa problem och hantera olika situationer. Det handlar även omvad som är rätt och fel inom organisationen, hur de anställda skall agera med mera. Det finnstvå typer av värderingar, förfäktade som alla vet om och som är uttalade, till exempel ofta

41

nedskriva i dokument. Sedan finns det bruksteorier som är omedvetna för de flesta men somalla ändock följer. Det är här som normerna kommer in som en del av värderingarna. (Argyis& Schön refererad i Bang 1999:52)

Vid intervjun med grundaren talades det om värderingar. Grundaren berättade då att han inteförväntar sig att de anställda skall kunna alla värderingar utantill. Det som är viktigast är attde har kul, tar hand om kunderna samt att de följer butiken motto. Under miniobservationen vigjorde noterade vi att det fanns uppsatta dokument lite här och där inne och utanförlunchrummet. På något dokument stod det just "Se kunden". När Schein (2004:269-270)skriver om de sekundära faktorerna nämner han de formella uttalandena, att exempel påanslagstavlan sätta upp dokument om organisationens värderingar och liknande. Att detta gerett intryck till de anställda om vad ledningen anser vara viktigt att ha i minnet i det dagligaarbetet.

I denna fråga ges då en tydlig bild om hur viktig denna värdering är inom organisationen, attde anställda tar hand om kunderna. Grundaren berättar även senare i intervjun att han vidvarje nyanställning är noga med att förklara värdegrunder med mera. Det läggs stor fokus påhur den anställde skall bemöta kunderna, att man alltid skall se kunden i ögonen, försöka lösaalla problem samt att aldrig titta ner i golvet istället för att möte en kunds blick. Det blir härännu tydligare att värderingen om att hjälpa kunder på bästa sätt är en väldigt viktigvärdering. Utifrån denna värdering har det sedan utformats normer bland de anställda om hurde skall bemöta en kund. Om en anställd skulle undvika en kund när denne går på sin rastskulle detta antagligen leda till någon form av sanktion från sina arbetskamrater samt ävenfrån ledningen om de såg händelsen. Den sanktion som arbetskamraterna kan ge kan blandannat vara att genom beteende uttryck visa sitt missnöje, exempel frysa ut den som utfördehandlingen, att denne inte får förfogande till gemenskapen. Eller att de anställda tycker att densom utförde handlingen är avvikande från deras eget beteende då denne agerar på ettannorlunda sätt. Den som utförde handlingen känner antagligen av att denne inte längre ärmed i gemenskapen som förut.

Tabell 9. Fråga 9. Jag känner mig trygg i min arbetsroll, om det skulle hända något – exempel en kund blirarg – då vet jag vad jag skall göra.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 47,10% 23,50% 26,50% 2,90% 100,00%Antal personer 16st 8st 9st 1st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet grundläggande antaganden som i sintur har brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga har majoriteten, 47,10 procent, av respondenterna svarat att de känner sig helttrygga i sin arbetsroll. En stor del av respondenterna, 23,50 procent och 26,50 procent hartillsammans svarat de två mitt alternativen medan endast en person, 2,90 procent inte allskänner sig trygg i sin arbetsroll. Respondenternas svar i denna fråga kan kopplas tillgrundläggande antaganden som är det allra innersta lagret i kulturen. Dessa grundläggandeantaganden finns så långt in i organisationen att ingen tänker på att de finns. Dessa behövs föratt allt skall fungera, till exempel berör de hur de anställda skall hantera problem. (Bruzelius

42

& Skärvad 2004:320) Det finns två indelningar av de grundläggande antagandena, en somberör intern problemlösning och en som berör extern problemlösning. (Schein 2004:87) Idenna fråga berör de grundläggande antaganden problemlösningar av externa problem sominnebär hur de anställda skall anpassa sig till omgivningen. De anställdas omgivning bestårtill stor del av kunder och de grundläggande antagandena hjälper till och visar hur de anställdaskall agera om en kund blir arg eller liknande. På vilket sätt de anställda skall agera är sådjupt rotat hos de anställda att de antagligen inte ens själva reflekterar över hur de går tillväganär detta sker. Återigen uttrycks detta genom beteendeuttryck som visar vilka handlingar somär accepterade inom organisationen. Beteendeuttrycken ger tonen för hur de anställda skallagera i olika situationer. (Bang 1999:66-67)

Under miniobservationen tolkade vi att de anställda gjorde allt de kunde för att kundernaskulle känna sig nöjda. Vi såg flera ur personalen som gick runt länge och på en stor yta inne ibutiken tillsammans med en kund för att hjälpa denne. De hade hela tiden ett leende påläpparna och pratade med kunderna. Det är antagligen detta beteendet som de anställda harlärt in som ett grundläggande antagande, att det är så de skall bemöta en kund för att hålladenne nöjd. Vi såg även under miniobservationen en anställd som inte kunde svara på en frågamen som då tillsammans med kunden uppsökte en annan anställd för att hitta svaret på frågan.Även under intervjun med grundaren sade denne att det är en väldigt viktig värdering inomorganisationen att alltid se kunden och att hjälpa denne. Det framkom underminiobservationen att denna värdering framträder som en sekundär faktorerna i form av ettformellt uttryck uppsatt på anslagstavlan i lunchrummet där det framgick att kunden är viktig.

Tabell 10. Fråga 10.Jag tillhör en mindre självvald grupp, en så kallade ”subkultur”, där jag känner enstark gemenskap.

Denna fråga fick ett så stort bortfall att vi inte kunde använda dess resultat. Detta eftersomflera av respondenterna lämnat den blank. Vi förstod även under vår miniobservation attmånga av respondenterna hade svårt att förstå vad vi menade med frågan. Detta eftersom vifick flera frågor angående hur vi menade vid miniobservationen. Vi hade formulerat frågan såatt den gick att tolka på två olika sätt. Antingen som att man mindre självvalt ingår i en grupp,eller som vi menade att man självvalt ingår i en mindre grupp.

Tabell 11. Fråga 11. Jag anser att det finns informella ledare, alltså en arbetskamrat som alla lyssnar på, somhar mycket stor makt och får alla med sig.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 23,50% 35,30% 17,60% 23,50% 100,00%Antal personer 8st 12st 6st 8st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga är svaren från respondenterna utspridda över alla svarsalternativen med ingensjälvklar majoritet. Den alternativ som fått mest svar 35,40 procent är instämmer till stor del.Denna fråga kan kopplas till kulturinnehållet verklighetsuppfattning då de anställda tolkar

43

olika symboler som finns inom organisationen. Det kan vara händelser, beteenden eller objekt.Om flera individer i en grupp tolkar en symbol på samma sätt blir den tolkningen enverklighetsuppfattning för hela gruppen. Dessa uppfattningar skapas för att de anställda skallkänna en mening med sitt handlande på arbetsplatsen. Detta kan bland annat handla om hurde förhåller sig till olika personer. (Bang 1999:60-61) Om en person inom organisationenagerar på ett visst sätt kan detta blir en symbol som de övriga anställda får tolka. Symbolenkan då tolkas som att denne personen har en viss "ledarroll", detta trots att personen inteformellt har denna benämningen. Denna tolkning av symbolen blir då de anställdasverklighetsuppfattning. En informell ledare har nu skapats. Alvesson (2001:156) skriver omtvå sorters ledare, den formella och den informella. Att den informella ledaren har fått sinstatus uppbyggd av stöd från anhängare, i detta fall av sina medarbetare. Den informellaledaren litar på sin personlighet, arbetar med visioner och påverkar sina anhängares känsloroch tänkande.

De anställda kan även tolka symboler som ledningen eller grundare sänder ut. Om ledningenoch grundaren tolkar en anställds beteende på ett visst sätt och bemöter denne efter det, såkommer antagligen de övriga anställda, förutsatt att de håller med dessa tolkningar, att tolkadetta beteendet på liknande sätt och en verklighetsuppfattning har då skapats. Detta visar sig ibeteendeuttryck då de handlar om handlingar och beteende. Detta visas genom hur ledningenagerar mot de anställda. (Bang 1999: 66-67) Detta agerande är något som kan ses av alla inomkulturen, att till exempel ledning belönar en av de anställda och dennes beteende på ettpositivt sätt.

Tabell 12. Fråga 12. Jag tycker det var lätt att komma in i gemenskapen som nyanställd.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 51,50% 23,70% 12,10% 9,10% 100,00%Antal personer 17st 9st 4st 3st 33st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga har 51,50 procent av de tillfrågade respondenterna svarat att det instämmer heltmed detta påstående. Det är 23,70 procent som instämmer till stor del svaret och 12,10procent som instämmer till viss del och 9,10 procent har svarat de instämmer inte alls. Dettakan kopplas till verklighetsuppfattningar som visar hur de anställda tolkar alla de symbolersom finns inom organisationen. Olika beteende och relationer och hur dessa tolkas av deanställda blir till en verklighetsuppfattning. Att se till hur de anställda handlar och tolkar olikasymboler får den nyanställde en insyn i hur verklighetsuppfattningarna ser ut på dennaorganisation. Då dessa tolkningar görs av hela grupper får gruppen en gemensam bild av vadsom är en verklighetsuppfattning, det de upplever som det sanna. Det visar även vilkavärderingar med mera som kan finnas inom organisationen. När någon kommer in somnykomling i en organisation kan det vara svårt att veta hur alla symboler skall tolkas och detkan lätt bli missförstånd. (Bang 1999:60-61) När en nyanställd börjar krävs det en socialinskolning, en socialisation in i organisationens kultur. Denna inskolning kan ske formelltmed kurser och liknande. Även informellt sker en viss inskolning. Detta då ledningen och denya medarbetarna mer personligt kan visa den nyanställde vilka beteenden och handlingar

44

som är accepterade inom kulturen. (Bruzelius & Skärvad 2004:328-329) Ett exempel på dettakan vara att en nyanställd går på rast så fort klockan visar den tid som rasten skall vara enligtschemat. En verklighetsuppfattning från de övriga anställda som arbetat en längre tid kan varaatt de alltid avslutar sin arbetsuppgift innan de går på rast. Den som är ny har inte lärt sigtolka symbolerna utan antar att rasten skall vara exakt då det står enligt schemat och inteenligt den arbetsuppgift den anställde har vid det tillfället.

I kulturuttrycket beteendeuttryck handlar det om beteende och handlingar samt om uttrycktakänslor. Får det visas alla slags känslor på arbetsplatsen eller bara känslor som är positiva.Kan det pratas om privata saker eller säger den tolkning alla de andra anställda gjort att detinte skall förekomma annat än jobbprat. När det kommer till handlingar och beteenden krävsdet även här att den nyanställde förstår detta rätt. Detta för att den nyanställde skall veta hurdet skall ageras i olika situationer. Beteendeuttrycken sätter tonen som finns inomorganisationen och bryts detta uttryck ser de andra inom organisation denna som avvikandeeller att denna inte hör till gemenskapen.(Bang 1999:66-67)

Vid intervjun med grundaren berättade han om händelseförloppet när någon ny kommer tillarbetsplatsen. När det anställs nya sommarvikarier har grundaren tillsammans medförsäljningscheferna och butikschefen ett stort möte där alla sommarvikarier samlas. Vid dettatillfälle berättas det om organisationens värdegrunder och mottona "RENT, SNYGGT ochFULLT" med mera. Det pratas även mycket om hur de anställda skall bemöta kunderna, att deskall göra allt de kan för att hjälpa dem och alltid titta kunden i ögonen med mera. De som ärnya visas även runt i hela butiken. Om någon blir anställd vid ett annat tillfälle än tillsommaren, får denna vara med vid det stora mötet på sommaren ändå, även fast denna arbetati flera månader redan. Detta för att alla skall få denna genomgång om organisationen ochkänna av och komma in i gemenskapen lättare. Att det finns några av respondenterna 9.10procent som inte alls instämmer i att det var lätt att komma in i gemenskapen, betyderantagligen att de inte tolkat de beteendeuttryck som finns på samma sätt som de övrigaanställda.

Tabell 13. Fråga 13. Jag anser att jag kan sätta mig vart jag vill i lunchrummet.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 85,30% 11,80% 2,90% 0,00% 100,00%Antal personer 29st 4st 1st 0st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet norm som i sin tur har brutits ner tillkulturuttrycket materiella uttryck.

I denna fråga svarade en majoritet av respondenterna, 85,30 procent ,att de instämmer helt. Deanser att att de kan sitta vart de vill i lunchrummet. 0 procent har svarat att de inte instämmeralls, endast några få har svarat mitten alternativen. Denna fråga kan kopplas till normer. Ennorm kan vara både medveten och omedveten. Normer är de förväntningar som finns på ettvisst beteende. Om normer följs tillkommer en belöning, på samma sätt som en överträdelsemot en norm följs av någon slags sanktion. (Bang 1999:55) Dessa normer visar sig i dennafråga genom ett materiellt uttryck. De materiella uttrycken är alla de ting som förmedlarnågot. Det kan vara allt från att dörren till chefens kontor står öppen till hur organisationens

45

byggnad är utformad. Dessa uttryck är något som de anställda måste tolka för att förstå. (Bang1999:71-72) I intervjun med grundaren berättades att han anser att det är viktigt attmedarbetarna känner att de har "sin egen zon". Men också att det är viktigt att en nyanställdkänner att de lätt kan komma "in i gänget". Denna "zon" verkar medarbetarna ha hittat. Attstörre delen av respondenterna svarat att de visst kan sätta sig vart de vill i lunchrummet kantolkas som att de trivs och känner gemenskap med arbetskamraterna. Att få sätta sig vart devill i lunchrummet kan kopplas till en omedveten norm. Att det ända från början eller genomåren växt fram en norm bland medarbetarna som säger att på denna arbetsplatsen har vi ingabestämda platser, utan alla får sätta sig vart de vill.

Tabell 14. Fråga 14. På rasterna vill jag att inte prata om arbetet.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 16,70% 11,80% 50,00% 20,60% 100,00%Antal personer 6st 4st 17st 7st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet norm som i sin tur har brutits ner tillkulturuttrycket beteendeuttryck.

Av respondenterna svarade 50 procent att de instämmer till viss del i att de inte vill prata omarbetet när de har rast. Det är endast 11,80 procent som instämmer till stor del. Det finns16,70 procent som instämmer helt i detta påstående. De vill alltså inte alls prata om sitt arbetenär de har rast. Denna fråga hör ihop med normer. En norm kan beskrivas som förväntningarpå beteenden. Om de anställda följer en norm medföljer detta någon slags belöning på sammasätt som en sanktion kan bli reaktionen från de övriga anställda om någon anställd bryter motnormen. En norm uppkommer i grupper som spenderar mycket tid tillsammans och fungerarsom regler för hur de anställda skall agera. (Bang 1999:55). En norm kan uttryckas genombeteendeuttryck som uttrycker handlingar och beteenden. Dessa beteenden visar hur deanställda skall agera samt hur de andra inom organisationen ser på dessa ageranden. Omnågon av de anställda inte följer dessa beteende mönster ser de andra inom organisationen pådenna anställ som avvikande från gruppen. (Bang 1999:66-67)

I denna fråga kan det vara så att det finns en norm som säger att de anställda inte skall prataom sitt arbete under sina raster. Detta behöver dock inte vara ett måste men kanske något somde flesta anser som avkoppling från sitt arbete. Under tiden som miniobservationengenomfördes och vi som utomstående satt med i lunchrummet under olika raster hördes ingetprat om arbete. De anställda pratade mycket med varandra men det var till exempel omnyheter eller liknande eller så satt de själva och lästa en tidning. Vi hörde ingen som pratadeom sina avdelningar eller sina arbetsuppgifter. Det går dock inte att veta säkert efter en så kortobservation om detta hör till vardagligheterna eller inte. Det skulle kunna vara så att deanställda undvek vissa ämnen eftersom vi satt med och observerade dem.

46

Tabell 15. Fråga 15. Jag känner samhörighet med mina arbetskamrater.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 47,10% 35,30% 17,60% 0,00% 100,00%Antal personer 16st 12st 6st 0st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattning som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga finns det 0 procent av respondenterna som svarat att de inte instämmer alls, närdet gäller om de känner samhörighet med sina arbetskamrater. Nästan hälften, 47,10 procentinstämmer helt i detta påstående. Vidare är det 35,50 procent som instämmer till stor del och17,60 procent som instämmer till viss del. Detta påstående kan kopplas tillverklighetsuppfattningar. En verklighetsuppfattning är hur de anställda tolkar olika symboler.En symbol kan till exempel vara ett beteende, en händelse eller ett objekt. Dessa tolkningar avsymbolerna ger en mening med allt som sker. När flera anställda tolkar en symbol på sammasätt blir denna tolkning en verklighetsuppfattning som hela gruppen tar till sig. Dessaverklighetsuppfattningar uppkommer när de anställda träffas ofta och utvecklas kontinuerligt.En symbol kan vara relationerna mellan anställda och hur andra anställda tolkar dennasymbol. (Bang 1999:60-61) Detta kommer till uttryck genom beteendeuttryck som beröruttryckta känslor. Beteendeuttrycken avslöjar vilka känslor som är accepterat att visa påarbetsplatsen, om det är accepterat att visa både glädje och sorg, samt hur starkt man kan visadessa känslor. (Bang 1999:66-67) Allteftersom organisationen går igenom olika livsstadieroch därmed påverkas av olika händelser kan detta påverka de anställdas känslor församhörigheten. (Schein 2004:kap.15) Då de anställda tolkar relationerna mellan sinaarbetskamrater olika, utvecklas olika verklighetsuppfattningar inom organisationen. Dessaverklighetsuppfattningar visar hur gemenskapen och samhörigheten är mellan de anställda. Idenna fråga är det ingen som inte alls känner någon samhörighet. Detta behöver dock intebetyda att alla ingår i samma grupp och att alla känner samhörighet till alla utan det kan varavissa personer de känner mer samhörighet till än andra. Denna fråga kan till viss del kopplastill nästa fråga, då dessa ligger nära varandra.

Tabell 16. Fråga 16. Jag känner mig trygg tillsammans med mina arbetskamrater.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 50,00% 32,40% 17,60% 0,00% 100,00%Antal personer 17st 11st 6st 0st 34st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

Detta påstående instämmer 50 procent av respondenterna att de helt instämmer med att dekänner sig trygga med sina arbetskamrater. 23,40 procent instämmer helt och 17,60 procentinstämmer till viss del. Åter igen som i ovanstående fråga är det ingen av respondenterna somsvarat att de inte alls instämmer. Denna fråga liknar fråga 15 till den del att de kommer frånsamma kulturinnehåll och kulturuttryck. Även här handlar det om verklighetsuppfattningar

47

som är gemensamma för hela gruppen. De har tolkat symbolerna på samma sätt i helagruppen och detta blir verklighetsuppfattningen. (Bang 1999:60-61) Detta uttrycks sedangenom beteendeuttrycket som berör uttryckta känslor. Vilka känslor får visas samt hur starktdetta är accepterat att uttrycka. (Bang 1999:66-67) När de anställda vet om vad som gällerangående dessa frågor leder det antagligen till att de känner sig trygga med sinaarbetskamrater. De anställda vet vilka reaktioner som kan uppstå i olika situationer och hurstarka de kan vara. Samtidigt vet de själva hur mycket de reagerar på olika saker. Som iföregående fråga är det ingen av respondenterna som har svarat att de inte alls instämmer. Detär alltså ingen av de anställda som känner sig helt otrygga med sina arbetskamrater. Underintervjun med grundaren nämnde denne att han upplever en bra stämning mellan de anställda,att de äldre är väldigt "goa" och att de yngre har jätteroligt, detta är det grundaren upplever.Respondenternas svar på denna frågan tyder på att respondenterna känner en trygghettillsammans och att de vågar uttrycka känslor. Att grundaren upplever att de har jätte roligt ärett tydligt tecken på att de anställda vågar uttrycka känslor för varandra och känner sig tryggai det. Detta är något som också utvecklas under åren som organisationen är verksam. Det hadevarit intressant att fått information om hur länge respondenterna hade arbetat inomorganisationen. Men tyvärr blev det som tidigare nämnts ett så stort internt bortfall på dennauppgift att den togs bort från resultatredovisningen. Men om vi fått den informationen hade vikunnat se om anställningstiden hade något gemensamt med känslan av att känna trygghettillsammans med sina arbetskamrater. Detta då Schein (2004:kap.15) anser att organisationensålder har stor betydelse på kulturens utveckling.

Tabell 17. Fråga 17. Jag anser att jag kan anförtro mig till någon av mina arbetskamrater.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 60,60% 15,20% 21,20% 3,00% 100,00%Antal personer 20st 5st 7st 1st 33st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna frågan har respondenterna större delen av respondenterna, 60,60 procent, svarat att deinstämmer helt med att de kan anförtro sig till någon av sina arbetskamrater. Endast enrespondent, 3,0 procent, har svarat att denne inte alls instämmer. Vidare har 15,50 procentsvarat att de instämmer till stor del och 21,20 procent att de instämmer till viss del. Ävendenna fråga hör till verklighetsuppfattningar och att tolka symboler. Då de anställda ser hurandra tolkar olika relationer på arbetsplatsen får de en uppfattning om hur de själva skallagera. När alla tolkar dessa relationer på samma sätt blir det en verklighetsuppfattning inomorganisationen eller inom en grupp. (Bang 1999:60-61) Detta kommer fram genombeteendeuttryck och åter igen som i tidigare fråga hur mycket känslor det är accepterat attvisa. Är det accepterat att vara arg, besviken eller glad. (Bang 1999:66-67) I detta fall är deten av respondenterna som inte instämmer alls. Det kan bero på att denne anställd inte tolkatsymbolerna på samma sätt som övriga eller att den inte känner gemenskap med någon av deandra inom organisationen. Att ha någon att anförtro sig åt underlättar då problem uppstår. Attdet finns någon som de anställda kan öppna upp sig för, att de kan visa fler och starkarekänslor för denne de funnit en sådan tilltro till. Att anförtro sig till någon är ett fenomen somkan växa fram under åren.

48

Tabell 18. Fråga 18. Jag anser att arbetskamraterna ställer upp för varandra på ICA Maxi.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 36,40% 42,40% 21,20% 0,00% 100,00%Antal personer 12st 14st 7st 0st 33st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet norm som i sin tur har brutits ner tillkulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga är svaren från respondenterna relativt spridda över svarsalternativen, men det äringen som svarat att de inte instämmer alls. Det alternativ som fått flest svar är instämmer tillstor del med 42,20 procent. Vidare instämmer 36,40 procent helt med att de anser attmedarbetarna ställer upp för varandra. Detta påstående kan kopplas till normer. En norm kanvara både medveten och omedveten och de är även kopplade till värderingar. En norm är deförväntningar som finns inom en grupp på hur alla skall bete sig. En norm följs av belöningareller sanktioner beroende på om de efterlevs eller inte. (Bang 1999:55) Denna norm kommerfram i beteendeuttryck som berör bland annat handlingar och beteende. Dessa uttryck tar upphur de anställda beter sig mot varandra. Det kan sägas ett detta uttryck sätter en ton inomorganisationen hur de anställda skall bete sig mot varandra. Om någon skulle bryta mot någonav dessa kommer denna bli sedd som någon avvikande eller som inte en del av gemenskapenmed de övriga anställda. (Bang1999:66-67) En norm finns antagligen inom organisationen omatt de anställda skall ställa upp för varandra. Den behöver inte vara medveten utan det kanvara något som bara finns där och som de anställda gör utan att de tänker på det. Bryter deanställda mot denna norm utdelas det antagligen någon form av sanktion från de övrigaanställda. Detta behöver inte innebära någon stor sak utan kan vara arga blickar eller liknandefrån arbetskamraterna.

Tabell 19. Fråga 19. Jag umgås med mina arbetskamrater på min fritid.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 15,20% 18,20% 30,30% 36,40% 100,00%Antal personer 5st 6st 10st 12st 33st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet verklighetsuppfattningar som i sin turhar brutits ner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna fråga har svarsalternativet instämmer inte alls fått flest svar, 36,40 procent. Dettabetyder alltså av majoriteten av respondenterna inte umgås med sina arbetskamrater påfritiden. Det finns dock 15,20 procent av respondenterna som instämmer helt i dettapåstående. Denna fråga kopplas samman med verklighetsuppfattningar. Dessa uppfattningarframkommer då en enskild anställd eller en hel grupp av anställda tolkar en symbol på ett sätt.En symbol kan till exempel vara ett objekt, ett beteende eller en handling. Det kan även rörarelationer som kan tolkas på olika sätt och få de anställda att uppleva olika känslor. (Bang1999:60-61) Att denna verklighetsuppfattning finns kommer fram genom beteendeuttryck.Med beteende uttryck synliggörs bland annat känslor och relationer. När de anställda ser hur

49

de andra ser på olika relationer bildas det en verklighetsuppfattning om detta inom gruppen.(Bang 1999:66 – 67) Att det var ett så stort antal av de anställda, 36,40 procent som svarat attde inte umgås med sina arbetskamrater på fritiden behöver inte betyda att de inte trivs bramed dem på arbetsplatsen. Det kan helt enkelt vara så enkelt att de vill skilja på sitt arbete ochprivatliv. Om en anställd arbetar heltid kan denna tid anses som tillräcklig tid att spenderamed sina arbetskamrater. Den övriga tid när de anställda är lediga kan de istället vilja ägna åtsin familj eller andra vänner. Det respondenterna skrev i den sista öppna frågan kan tolkassom att de ändå trivs med sina arbetskamrater, fast det behöver inte betyda att de vill umgåspå fritiden.

Tabell 20. Fråga 20. Jag försöker alltid vara delaktig i olika personal"jippon" på fritiden.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 18,20% 27,30% 36,40% 18,20% 100,00%Antal personer 6st 9st 12st 6st 33st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet norm som i sin tur har brutits ner tillkulturuttrycket strukturella uttryck.

I denna fråga är svaren utspridda över alla fyra olika svarsalternativ. Det alternativ som fåttflesta svar är de som instämmer till vis del, 36,40 procent. Instämmer till stor del gör 27,30procent. Det är sedan 18,20 procent vardera som svarat att de instämmer helt eller inteinstämmer alls. Detta kan kopplas till normer. En norm kan vara både medveten ochomedveten, den kan beskrivas som de förväntningar som finns på att en anställd skall ha ettvisst beteende. En norm följs av belöningar och sanktioner beroende på om de efterlevs ellerinte. En norm växer fram i en grupp av individer som spenderar mycket tid tillsammans.(Bang1999:55) Denna norm kommer i det här fallet till uttryck genom strukturella uttryck. Ettstrukturellt uttryck kan vara både formella och nedskriva samt informella. Men dessa uttryckär något som upprepas flera gånger och på grund av detta blir de en del av kulturen. Möten,personalfester eller speciella säljmöten med mera kan vara exempel på strukturella uttryck.Men hjälp av dessa uttryck kan ledningen visa på ett tydligt sätt vad de vill ha från sinaanställda. Genom olika karriär-, rekrytering- och belöningssystem visas det vad som värderashögt eller lågt från ledningen sida. (Bang 1999:73-74) Även Schein (2004:246-262) hållermed om att detta då ledningen kan använda sig av primära faktorerna för att visa för deanställda vad som uppskattas och inte inom organisationen.

Under intervjun med grundaren berättade han om händelser som sker minst en gång per år,detta var till exempel att det varje sommar är ett speciellt stormöte för alla nyanställdasommarvikarier. Det hålls två stora personalfester varje år, de anställda som fyller jämt från30 år och uppåt firas också på arbetsplatsen. De som slutar sin tjänst eller går i pensionavtackas på personalmöten. Två gånger har hela personalen åkt på kryssning, där de flesta avde anställda följde med. De anställda är indelade i mindre arbetsgrupper som även de harnågon form av personalfest några gånger per år. Men enligt grundaren så var i stort sett allaanställda med på den kryssning som genomfördes med de anställda. Om man kopplar detta tillsvaren från respondenterna stämmer de inte riktigt överens med varandra. Detta skulle kunnabero på att de anställda räknar in andra evenemang i "jippon" än de vi pratade med grundarenom under intervjun. Vid miniobservationen satt det anslag uppe på anslagstavlan i

50

personalrummet med bland annat erbjudande om innebandyträning med mera. Det kan vara såatt respondenterna även tänkt på detta när de svarat på frågan.

Tabell 21. Fråga 21. Jag anser att det ofta uppstår konflikter på arbetsplatsen som bara "sopas undermattan".

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 21,90% 18,80% 34,40% 25,00% 100,00%Antal personer 7st 6st 11st 8st 32st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet norm som i sin tur har brutits ner tillkulturuttrycket strukturella uttryck.

I denna fråga har flest respondenter, 25 procent, svarat att de instämmer inte alls i påståendetatt det ofta uppstår konflikter som sopas under mattan. Men den procenten skiljer sig intemycket från de 21,90 procent som instämmer helt i detta påstående. De flesta respondenterna,34,4 procent, har svarat att de instämmer till viss del. Denna fråga hör ihop mer normer. Ennorm är de förväntningar som finns på ett visst beteende, de kan vara både medvetna ochomedvetna. En norm följs av en belöning eller sanktion beroende på om den efterfölj ellerbryts mot. En norm utkommer när en grupp individer spenderar mycket tid tillsammans. Dekan lätt förklaras med att de är regler för hur de anställda på arbetsplatsen skall bete sig.(Bang 1999:55) Ett strukturellt uttryck är någonting som upprepas ofta, detta leder då till attdet blir en del av kulturen. Det kan vara allt från personalfester, olika möten eller andra rutinersom alltid upprepas. Med hjälp av de strukturella uttrycken kan ledningen tydligt visa för deanställda vad de uppskattar och inte inom organisationen. Även karriärsystem och liknandesom alltid upprepas på samma sätt visar hur ledningen vill att detta skall gå till samt vilka deväljer att låta göra karriär.(Bang 1999:73-74)

I denna fråga har respondenterna svarat väldigt utspritt över de olika svarsalternativen. Att detär så stor andel av respondenterna som helt instämmer i detta, 21,90 procent kan ses som attdet finns en norm som säger att problem skall sopas under ytan. Dessa anställda kan upplevadet som att det spelar ingen roll om det uppstår en konflikt eftersom det aldrig händer nåt omde tar upp det utan att det bara sopas under mattan. Att det har satts i system att det inte görsnågot åt dessa konflikter som kan uppstå på en arbetsplats. Vid intervjun med grundarenberättade han hur det gås tillväga om det uppstår problem med någon av de anställda. Enligtgrundaren tas dessa problem itu med direkt. Detta kan göras vid ett möte med den anställdadär två från ledningen närvarar. Ingen av dessa två är grundaren själv utan vanligtvis är detbutikschefen tillsammans med någon av försäljningscheferna. För att ett sådant möte skall skehar den anställde antagligen inte tagit hand om en kund på rätt sätt eller frångått de rutinersom finns. Andra problem som kan uppstå med en anställd tas upp på de medarbetarsamtalsom sker en gång per år. Även dessa medarbetarsamtal är strukturella uttryck. Kanske har detvarit så att då de anställda har upplevt att det är vanligt att problem sopas under mattan, har deanställda inte fått gehör för sina konflikter.

Det skulle även kunna vara så att de omedvetna normerna inom vissa delar av organisationenhar fått den normen att man inte skall göra något åt konflikter utan bara försöka glömma dem.

51

Detta kan ha blivit en rutin i vissa av grupperna inom organisationen och det är därför vissa avmedarbetarna uppfattar det på detta sätt.

Tabell 22. Fråga 22. Jag försöker alltid representera ICA Maxi även på min fritid.

Instämmer helt

Instämmer tillstor del

Instämmer tillviss del

Instämmer intealls

% 24,20% 36,40% 30,30% 9,10% 100,00%Antal personer 8st 12st 10st 3st 33st

Denna frågan är operationaliserad från kulturinnehållet värderingar som i sin tur har brutitsner till kulturuttrycket beteendeuttryck.

I denna frågan är det svarsalternativet instämmer till stor del som fått flest svar, 36,40 procent.Vidare har 30,30 procent svarat att de instämmer till viss del och 24,20 procent att deinstämmer helt. Det är dock 9,10 procent som inte alls instämmer i att de försökerrepresentera ICA Maxi på sin fritid. Detta hör ihop med värderingar. En värdering är ett uttalatsätt om hur de anställda skall hantera olika situationer samt lösa problem som uppkommer.Genom värderingarna lär sig de anställda hur de skall uppföra sig, vad som är rätt och fel ochvilket förhållningssätt de skall ha till olika händelser med mera. (Bang 1999:50) Det finns tvåsorters värderingar, dels de förfäktade som är uttalade och kan vara nedskriva på papper, dessaär något som all vet om. Vidare finns bruksteorier som är omedvetna, dessa följs men ingen ärdirekt medveten om det. (Argyis & Schön refererad i Bang 1999:52) Denna frågan kankopplas till en bruksteori då de anställda representerar ICA Maxi på fritiden utan att de direktreflekterar över det. Att de anställda på en arbetsplats anser att värderingarna är självklara ochnaturliga att efterleva ger en stark och konkurrenskraftig organisation. Detta är en avanledningarna till varför det är så viktigt att ledningen är tydlig när de formulerar sinavärderingar. (Bakka et al. 2001:121) Hur de anställda förhåller sig till dessa värderingar kanvisas genom kulturuttrycket beteendeuttryck. Detta uttryck berör hur de anställda ser på olikahandlingar och beteende inom organisationen. Detta sätter en ton för hur klimatet skall varainom företaget och om någon avviker från dessa handlingar och beteende blir denne sedd somatt vara avvikande och annorlunda. (Bang 1999:66-67)

Enligt Alvesson (2001:165) är det grundaren som bestämmer och sätter sin personliga prägelnpå organisationens värderingar. I intervjun med grundaren berättade han att organisationensvärderingar växt fram under åren som gått. Han anser inte att man kan säga att värderingarnaär färdiga utan de är något som är levande. De viktigaste värderingarna som grundaren vill attde anställda skall kunna är att komma ihåg att ha kul, ta hand om kunderna och följa motto"RENT, SNYGGT och FULLT". För att implementera dessa värderingar och de övriga somfinns hos medarbetarna har det satts upp skyltar lite här och där inom organisationen medvärderingarna nedskriva på. Framförallt finns dessa skyltar på vägen till lunchrummet samt ilunchrummet på en stor anslagstavla. Under miniobservationen som gjordes såg även vi attdessa skyltar med värderingar på satt lite varstans i lunchrummet och korridorerna utanför.Alla dessa skyltar var i rött eftersom det är den färg som organisationen använder sig av. Alltsom är i tryck på papper eller ute i affären går i färgerna rött och gult som är de färgerorganisationen använder sig av i sitt varumärke. Även all personal har dessa färger på kläderdär det med rött står ICA MAXI. För grundaren är det viktigt att kunderna skall känna igenvarumärket både i affären och på de anställda. Det finns en oskriven regler inom

52

organisationen som grundaren berättade om vid intervjun, att de anställda alltid byter kläderfrån sina jobb kläder till privata innan de handlar i butiken. Grundaren har även en regler omatt alla påsar som de anställda har med sig till arbete skall vara ICA Maxis egna och intekomma från några andra affärer.

Att ha ett starkt varumärke har blivit allt viktigare den senaste tiden. Detta då det hjälper tillatt få nya kunder men även att kunna attrahera efterfrågad arbetskraft samt att kunna hållakvar den arbetskraft som redan finns inom organisationen. Ett varumärke ger även en insyn ihur en organisations värderingar ser ut. (Bruzelius & Skärvad 2004:124-125) Dåorganisationen kontinuerligt arbeta med sina värderingar, att få dem att anses som självklaraoss de anställda, kan detta underlätta att få de anställda att känna att de alltid vill representerasin organisation och varumärke även på fritiden. Som det framkom från respondenter tänkerde till relativt stor del på att representera sin arbetsplats även på fritiden. Men som nämndesovan kan detta även vara en bruksteori så att de anställda inte är riktigt medvetna om att degör detta, men som ändå leder till att de representerar sin organisation och dess värderingarutanför arbetstid.

Tabell 23. Fråga 23. Jag vill helst få information av Christer Johansson via:

Anslagstavla Intern-tv Personal – möte Team -möte% 62,50% 0,00% 25,00% 12,50% 100,00%Antal personer 20st 0st 8st 4st 32st

Denna fråga ville grundaren själv ha svar på. Det är inte en fråga som direkt kan kopplas tillhur kulturen ser ut. Dock kan vissa kopplingar göras. De flesta respondenter, 62,50 procent,svarade att de helst vill ha information från grundaren på "Anslagstavlan". Som andraalternativ ville 25 procent av respondenterna få informationen via "Personal -möten". 12,50procent ville få information på "Team -möten". Det var ingen av respondenterna som ville hainformation på "Intern – TV". Anslagstavlan och intern – tv är olika materiella uttryck inomorganisationen. Ett materiellt uttryck är alla ting som går att se, det kan vara allt från hur självbyggnaden som organisationen finns i ser ut till möbler eller klädkoder. (Bang 1999:71 – 72).Det alternativ som kom på andra plats var personal-möten. Dessa kan ses som strukturellauttryck, det vill säga något som upprepas flera gånger inom organisationen och blir en del avkulturen. På dessa möten kan även ledning tydligt visa och styra sina anställda åt rätt håll.(Bang 1999:73 – 71) Team – möte var det även några av respondenterna som föredrog. Somvi förstod det under intervjun med grundaren är team – möten något som hålls i mindregrupper "team" inom organisationen. Dessa team har även en del jobb fester ihop ochliknande. Att det blev en så stor majoritet som ville ha information på anslagstavlan kan tolkaspå flera olika sätt. Ett av dem skulle kunna vara att de anställda då kan läsa och ta till sigdenna information när de själva känner att de har tid. Det är inget som de måste läsa eller lärasig precis då under ett möte eller liknande. Det kan även vara lättare för de anställda att endastbehöva ta in den information som beror dem själva. Om mycket information ges vid storapersonalmöten kanske det inte alltid gäller alla de som deltar vid det mötet. Att ingen avrespondenterna föredrog intern – tv vet vi inte svaret på. Ett alternativ skulle möjligtvis varaatt det inte är en vanlig information kanal i nuläget på organisationen.

53

Tabell 24. Fråga 24.Rangordna med 1-3 vilket av ICA Maxis tre motton du tycker är viktigast att uppfylla,varav 1 = viktigast och 3 = minst viktigast:

RENT SNYGGT FULLT

% 44,45% 18,52% 37,03% 100.00%

Antal personer 12 st 5 st 10 st 27 st

I denna fråga fick respondenterna rangordna de tre orden som ingår i mottot. Detta motto varen av de tre saker som grundaren tog upp som väldigt viktiga under intervjun. Det som verkarha varit svårt för en del av respondenterna var att skilja på dessa tre ord. De tyckte det varsvårt att säga vilket av dem som är mer viktigt än de andra. Detta beror antagligen på att deinte ser detta motto som tre egna ord utan som något som alltid skall stå och verkatillsammans. Detta resulterade i ett internt bortfall på sju enkäter då de inte var ifyllda korrekt.Resterande 27 respondenterna har rangordnat dessa tre motton. Det motto som de flesta, 44,45 procent, av respondenterna tyckte var viktigast var RENT. Sedan följer FULLT med 37,30procent. Vidare är det ett relativt stort glapp till SNYGGT som endast 18,52 avrespondenterna ansåg som viktigast.

Fråga 25. Öppen fråga: Vad tycker du är bra/dåligt med din arbetssituation idag?

Denna fråga valde vi att ha med i enkätundersökningen då vi hoppades på att svaren skullefånga upp information som utelämnats i de tidigare frågorna. Svaren är svåranalyserade dåsvaren är mycket personliga och kortfattade. Men vi kommer här försöka oss på en analys avnågra svar som stack ut.

En respondent skrev ”INGEN bryr sig om vad man tycker”. En annan respondent hade skrivit”Mycket snack och lite verkstad när medarbetarna har förslag och frågetecken”. I detta fallverkar respondenterna ha en verklighetsuppfattning där de upplever att det inte finns plats föratt ta egna initiativ då detta inte uppmärksammas. Detta kan kopplas till fråga 4 där vi frågarom arbetsmiljön bidrar till att vilja ta initiativ.

En respondent skrev att "Arbetskamraterna gör dagarna på jobbet lustfyllda". En annan skrevatt en fördel med dagens arbetssituation var "förstående chefer". Samtidigt som en tredjeskrev att något som var dåligt med dagens arbetssituation var "lyhördheten ibland". Hur deanställda relaterar till sina arbetskamrater kommer från en verklighetsuppfattning som växtfram från tolkningar av symboler. Symboler som arbetskamraterna sänder ut till sinamedarbetare. Detta kopplar vi till fråga 17 där vi frågade om de anställda kan anförtro sig tillsina arbetskamrater.

En respondent skrev i den öppna frågan att något som var bra med arbetssituationen idag var:"Bra arbetsgrupper, bra organisation, bra ledare.". En annan skrev att bra saker i dennesarbetssituation idag var "...trivsamheten, bra arbetskamrater, bra arbetsmiljö.". En tredje skrevatt något negativt med dagens arbetssituation var att det var "Mkt skitprat". En fjärde skrev"Jag har aldrig trivts så bra på ett arbete som här! Trots den stora personalstyrkan är vi en storfamilj som alltid stöttar varandra.". Detta kan kopplas till fråga 18 där vi frågade omarbetskamraterna ställer upp för varandra på ICA Maxi. Detta kopplade vi till normer, att detta

54

beteende att ställa upp för varandra har utvecklats som en omedveten norm inomorganisationen.

Då samtliga svar ger en intressant inblick i den rådande kulturen har samtliga svar bifogatssom bilaga, se bilaga 2.

4.1 Svar på forskningsfrågorHär ger vi en presentation till varje forskningsfråga om de svar som framkommit i dennaundersökning.

Fråga 1. Vilka faktorer har grundaren använt sig av för att skapa en eftersträvadorganisationskultur?

Grundaren vid ICA Maxi har använt använt sig av samtliga faktorer som redovisats i dennauppsats, alla förutom subkulturer. I sin roll som grundare påverkar denne kulturen vare sigdenne är medveten om det eller inte. Dock om detta görs medvetet kan kulturen lättare styrasmot en eftersträvad riktning. Detta görs medvetet genom att använda sig av de primära ochsekundära faktorerna för att få fram sin tro, sina värderingar och antaganden om hurorganisationen skall formas. Även ledarens roll har stor betydelse för kulturens utformning.Det är då upp till grundaren att själv inta en ledarroll eller underlätta för andra att få enattraktiv ledarroll, antingen formellt eller informellt. Ledaren i sin ledarstil kan skapaverklighetsuppfattningar hos de anställda om hur de skall uppfatta kulturen. Varumärket harbetydelse för kulturens utveckling och implementering då varumärkets betydelse skapar enverklighetsuppfattning dels hos kunderna men också hos de anställda. Om grundaren ochledaren i sitt ledande har lyckats att relatera varumärket med något positivt och eftertraktatskapar detta förhoppningsvis en positiv verklighetsuppfattning hos de anställda vilket medföratt de känner stolthet över att få vara en del av detta varumärke. En organisations ålder gårinte att komma ifrån, att organisationen genomgår olika livsstadier. Dessa livsstadier påverkarorganisationen och dess kultur och det är något som inte kan undvikas. Det som däremot kangöras är att grundaren och/eller ledaren underlättar dessa påverkningar som de olikalivsstadierna kan ge.

Grundaren kan även använda sig av faktorn subkultur. Han kan underlätta skapandet avsubkulturer vid rekrytering, de anställdas arbetsgång, arbetsplacering med mera. Grundarenkan sen med hjälp av kulturfrämjande symboler skapa en verklighetsuppfattning som delas avalla i subkulturen som då i sin tur främjar kulturen. Sista faktorn som redovisas i uppsatsen ärsocialisation. Grundaren kan här styra över hur en nyanställd presenteras förorganisationskulturen och på så sätt hjälpa till att skapa en verklighetsuppfattning som främjarkulturen.

Om vi ser till resultaten som framgått i undersökningen framgår det att grundaren använt sigav alla faktorer förutom en för att skapa en eftersträvad kultur, vare sig han gjort det medveteteller omedvetet. Fråga 1 och 22 kan kopplas till faktorn varumärket. Att grundaren harutvecklat ett varumärke som får de anställda att känna stolthet över att arbeta på ICA Maxi,samt att de vill representera butiken på sin fritid. I fråga 2, 4, 5, 7, 8, 9 och 20 har grundarenmed hjälp av primära och sekundära faktorerna, medvetet eller omedvetet, skapat enarbetsmiljö där de anställda uppfattar symboler i en individuell verklighetsuppfattning. Dessa

55

symboler skapar förhoppningsvis en verklighetsuppfattning som främjar kulturen inomorganisationen.

Fråga 3, 6 och11 kan kopplas till att grundarens ledningsstil skapar en verklighetsuppfattninghos de anställda som skall främja kulturen. Faktorn socialisation har grundaren använt sig avför att främja kulturen hos nyanställda. Detta framkommer i fråga 12, men främst i intervjunmed grundaren där denne förklarar tillvägagångssättet när sommarvikarier skall börja vidorganisationen. Enligt grundaren trodde denne inte att det fanns några utmärkande subkulturerinom organisationen. Då det tyvärr blev både interna och externt bortfall på den enkätfråganrörande detta ämne vet vi inte om det finns subkulturer inom organisationen. Oavsett om detfinns det eller inte så är inte grundaren medveten om detta och använder sig alltså inte avsubkulturer för att främja en eftersträvad organisationskultur.

En organisations olika livsstadier går som sagt inte att komma ifrån, det går baraförhoppningsvis att underlätta dess påverkningar på organisationen och dess medlemmar.Detta framgår i fråga 13, 15, 16 och 17.

Vissa ämnen som berörs i frågorna är svåra att koppla till faktorer som grundaren använt sigav för att främja en eftersträvad kultur. Detta då vissa beteenden som de anställda användersig av är utvecklade normer. En norm är svåråtkomlig då de kan vara både medvetna ochomedvetna och är ofta baserade på värderingar. Fast hur en anställd skapar en norm efter envärdering beror på den anställdes verklighetsuppfattning. Och verklighetsuppfattningen i sintur är baserade på de symboler som finns inom organisationen. Symboler som bland annatgrundaren kan ha skapat medvetet eller omedvetet. Men det kan också vara symboler somväxt fram under åren som gått och som de anställda själva har skapat. Frågor som kan kopplastill detta är 14, 18, 19 och 21.

Fråga 2. I vilken grad har grundaren lyckats implementera en eftersträvadorganisationskultur på arbetsplatsen?

Då enkätundersökningen endast besvarades av 34 respondenter av de totala 120 anställda, fårvi en otillräcklig bild av kulturens implementering. Vi kan endast utgå och analysera de svarvi fått in. Svaren ger oss en inblick i hur de anställda ser på organisationskulturen och dettahar vi jämfört med var grundaren sade under intervjun. I intervjun framkom att det var trespecifika värderingar som var extra viktiga att de anställda hade. Dessa var att de skall sättakunden först, att de anställda skall ha roligt samt att de skall följa mottot; RENT, SNYGGToch FULLT. Under miniobservationen och i enkätundersökningen framkom det att så även varfallet när det gäller hur de anställda ser på organisationskulturen. De trivs med sinaarbetskamrater, mottot är viktigt och de ser till att hjälpa kunderna. Så svaret på dennafrågeställning, som dock inte är representativ för hela organisationen, är att grundaren harlyckats implementera den organisationskultur han eftersträvar i en mycket hög grad.

56

5. Sammanfattade diskussion I detta slutliga kapitel ges en slutsats och en slutlig diskussion. I slutsatsen redovisar vi vadsom framkommit i uppsatsens undersökning. Detta följt av en slutlig diskussion där vidiskuterar vad som kunnat gjorts annorlunda i undersökningen för att fått fram ett merrepresentativt resultat.

5.1 SlutsatserI denna undersökning var syftet att ta reda på hur en grundare till en organisation kanimplementera den eftersträvade kulturen på arbetsplatsen. Vilka faktorer grundaren har använtsig av för att skapa en eftersträvad organisationskultur inom organisationen därundersökningen genomfördes.

I den intervju som genomfördes med grundaren innan enkätfrågorna skapades fick vi reda påatt det var tre saker som var speciellt viktiga för grundaren när det gällde kulturen inom hansorganisation. Dessa var att de anställda skall ha roligt på sitt arbete, att de ska sätta kundenförsta samt att organisationens motto skall följas. Mottot består av tre ord; RENT, SNYGGToch FULLT. Under den miniobservation som genomfördes försökte vi som utomstående tittaefter om mottot verkade följas ute i butiken, hur de anställdas beteende mot kunderna varsamt hur de anställdas humör var. Det som kunde ses vid miniobservationen var att mottoverkade vara något som de anställda hela tiden arbetade med, de gick runt på sin avdelning ibutiken och plockade, fyllde på och såg till att det såg snyggt ut. När det gällde de anställdasbemötande mot kunderna verkade det vara en självklarhet för de anställda att snabbt hjälp allakunder samt att göra detta med ett leende på läpparna. Stämningen mellan de anställdaverkade vara god, det skämtades och pratades om olika saker under rasten i lunchrummet. Detfanns några anställda som valde att istället sitta ensamma på rasten och läsa en tidning, mendetta tolkade vi som ett självvalt val från deras sida och inte för att de vara utanför ellerliknande. Eftersom miniobservationen endast utfördes under en dag kan den information somframkom under den dagen inte användas och appliceras på hela organisationen. Men den gavoss ändå en inblick i hur tonen var bland de anställda och hur deras bemötande var motkunderna.

Enkätundersökningen besvarades av 34 respondenter av de totala 120 anställda som enkätengav ut till. Svaren går att analyseras och ge en inblick i organisationskulturen, men de är dockinte representativa för hela organisationen då det hade krävts att fler respondenter svarat. Iundersökningen visade det sig att merparten av de anställda är stolta över att arbeta på ICAMaxi. De flesta av respondenterna tycker även att grundaren är med och bidrar till en godstämning på arbetsplatsen. Det är dock inte lika självklart för alla av respondenterna att baragå in till grundaren och prata bara för att dennes dörr står öppen. Detta var även någotgrundaren pratade om under intervjun, att han ville att de anställda skulle känna att det var okatt komma in när de ville. Det finns en norm inom kulturen som säger att en anställd inte gårin till grundarens kontor, oavsett om dörren står öppen eller inte.

I enkätfrågan där det handlade om att ta eget initiativ ligger svaren mer åt hållet att de intekänner att deras arbetsmiljö får dem att ta detta. Angående att ta eget initiativ pratadegrundaren om under intervjun, att han vill att hans anställda skall göra detta och inte vararädda för att göra fel. Att denna önskan inte har haft större genomslag skulle kunna bero på attdet inte finns några belöning eller sanktionssystem inom organisationen. För att de anställda

57

skall våga detta kan det krävas att de får en belöning av något slag efter en handling av egetinitiativ, detta för att det skall bli en positiv symbol inom kulturen. Vidare måste dessabelöningar upprepas för att det skall bli en verklighetsuppfattning inom organisationen ochdess anställda. En övervägande del av respondenterna anser att alla har samma chans att takontakt med ledningen och att de kan prata med sin närmaste chef. Vidare svararrespondenterna att de inte upplever att de får en uppskattande klapp på axeln av sin chef närde gjort något bra, detta kan som nämndes ovan vara en orsak till att de inte vill eller vågar taegna initiativ. De känner inte att de blir uppmärksammade eller får tydlig vägledning omderas handlingar är korrekta eller inte.

På frågan om de anställda någon gång undvikit en kund svarar nästan alla att de inte gjortdetta. En av de viktigaste värderingarna som grundaren nämnde var att just ta hand omkunden. Utifrån respondenternas svar går det utläsa att grundaren lyckats mycket bra med attimplementera denna värderinga hos de anställda. Att det är väldigt viktigt att ta hand omkunden ligger som en bruksteori hos de anställda, det kan förklaras som att det sitter iryggmärgen på de anställda och är inget de reflekterar över att de gör. Detta har vidareutvecklats till en norm bland de anställda. Med detta menas att ett brott mot denna normefterföljs av en sanktion från antingen ledningen men inte minst från de övriga anställda.

De flesta av respondenterna känner sig trygga i sin arbetsroll, de vet hur de skall agera om enkund är arg med mera. Som det nämndes tidigare så vet de anställda att hjälpa kunden ärväldigt viktigt, samt hur de kan gå tillväga för att hjälpa kunden. Detta finns som enomedveten känsla inom dem och gruppen. Det har antagligen en stor betydelse att så mångaav respondenterna känner sig trygga i sin roll om till exempel en kund skulle bli arga. Flera avde anställda anser att det finns informella ledare inom organisationen, personer som betraktassom ledare utan att ha en sådan arbetsuppgift. Anledningen till detta är att de anställda helatiden tolkar de handlingar som sker inom organisationen. Om de anställda tolkar enmedarbetares handlingar som likt en ledare och som något positivt, kan detta bli enverklighetsuppfattningen för hela eller delar av gruppen. Antagligen tolkar inte alla inomorganisationen dessa handlingar på samma sätt och därav de lite olika svaren frånrespondenterna vid denna fråga. Att det var lätt att komma in i gemenskapen som ny var intealla respondenter helt överens om. För att komma in i en ny kultur gäller det att kunna tolkaalla symboler på rätt sätt för att förstå hur det fungerar på denna arbetsplats. Detta kan varasvårt eftersom alla symboler inte tolkas lika av alla individer. Grundaren berättade vidintervjun att ledningen lägger ner mycket tid för att de nya skall komma in i gemenskapen.Dock mest vid sommaren när alla sommarvikarier kommer till arbetsplatsen. De som upplevtdet som svårare att komma in i gemenskapen kan ha blivit anställda vid en annan tidpunkt ändenna.

En övervägande majoritet av de anställda som svarat på enkäten anser sig kunna sitta vart devill i lunchrummet. Detta kan vara normer som de anställda inte tänker på utan dessa normerhar växt fram genom åren. Respondenterna ger intrycket av att de gärna pratar om annat änsitt arbete på rasterna, detta var även något vi såg under miniobservationen. De anställdaverkade ha en kamratlig stämning och skojade, men vi hörde ingen som pratade om sitt arbeteutan mera om allmänna saker. Även när det gäller att känna samhörighet till arbetskamraternahar de flesta respondenter svarat att de känner på så sätt. Det finns ingen som inte alls känneratt de har samhörighet. Detta tyder på en god kamratskap bland de anställda. Detta kan vidarekopplas samman med att de flesta även känner sig trygga med sina arbetskamrater, då det inte

58

heller i denna fråga fanns någon som inte alls instämde. Detta har antagligen kommit att bli enverklighetsuppfattning inom organisationen, att de flesta av de anställda har bra relationermed flera eller i alla fall någon annan av de anställda. Det känner sig trygga med varandra ochdet är antagligen accepterat att få uttrycka sina känslor. Detta behöver inte betyda att allakänner likadant för alla anställda men enligt de som svarat på denna enkät har i alla fall allanågon att dela känslor med på arbetsplatsen. Likaså i de två frågorna om de känner att de kananförtro sig åt någon kamrat eller om de anser att arbetskamraterna ställer upp för varandrahar de flesta svarat att så är fallet. När sedan dessa frågor följs av en fråga om de umgås medsina arbetskamrater på fritiden svara dock en majoritet av respondenterna att så är inte fallet.Detta behöver inte ha att göra med att de inte trivs tillsammans utan kan helt enkelt vara såenkelt att då de träffar sina arbetskamrater hela dagarna på arbetet, vill de på sin fritidspendera tiden med sin familj samt nära och kära.

Angående frågan om de är delaktiga vid ”jippon” på deras fritid blev svaren väldigt utspridda.Enligt grundaren var de flesta av de anställda delaktiga i den kryssning som genomförts. Attsvaren blev så utspridda kan bero på att respondenterna har svarat på om de är delaktiga i dehändelser som sker på fritiden och är helt frivilliga. Vid miniobservationen såg vi att det fannsflera anslag på anslagstavlan om träning med mera där de anställda kan vara delaktiga i. Attalla följde med på kryssning kan vara för detta vara en händelse för alla anställda och inte enfråga om man tycker om att just träna eller liknande. Vid frågan om konflikter ofta sopasunder mattan, är det en majoritet av respondenterna som helt instämmer eller till viss delinstämmer. Anledningen till att så många av respondenterna anser detta kan bero på att detblivit en norm inom organisationen och det har satts i system att inte ta tag i de konflikter somuppstår. Antingen för att normer säger att man inte skall göra något åt det eller att normersäger att man inte går till någon i ledningen med konflikter. Skulle detta göras ändå följsdenna handling av en sanktion från de övriga anställda, till exempel att de blir sura på denanställd som gått till ledningen.

Vid frågan om de anställda försöker representera ICA Maxi på fritiden är svaren spridda menendast en liten del säger att de inte alls instämmer. Grundaren vill att organisationen skall haett stark varumärke både bland kunderna och de anställda. Det skulle kunna tänkas attvärderingarna i organisationen är så starka att de kan ses som bruksteorier som är i stort settomedvetna hos dem som har dem. Detta skulle kunna betyda att de anställda representera sinorganisation mer än de själv tror att de gör.

Faktorer som grundaren använder sig av för att kunna skapa den eftersträvadeorganisationskulturen har varit flera. Dels har han använt sin egen roll som grundare, menäven sin roll som ledare samt tilldelat andra medarbetare ett formellt ledarskap. Varumärket ären faktor grundaren arbetar mycket med, det skall märkas vilken butik kunden klivit in i. Detmärks även att de anställda känner av arbetet med varumärket då de flesta av respondenternakänner stolthet av att arbeta vid ICA Maxi samt att flera av dem gärna representerarvarumärket på sin fritid. Faktorn socialisation använder grundaren, främst när sommarvikarierskall börja då grundaren samlar alla vid ett tillfälle och presenterar värderingar, försökerförmedla en bild av sig själv som ledare med mera. En faktor som det inte går att komma ifrånär organisationens ålder. Att organisationen går igenom olika livsstadier. Det som grundarenkan göra är att underlätta de olika processer som organisationen genomgår. En faktor somgrundaren inte använt sig av är subkulturer. Detta då grundaren inte anser att det finns någraspeciella utmärkande subkulturer inom organisationen.

59

De slutsatser som kan dras från denna undersökning är att det antagligen skulle vara till fördelbåde för de anställda samt för grundaren om något belöningssystem införs. Detta för att på ettså tydligt sätt som möjligt få de anställda att förstå vad ledningen och grundaren vill ha förkultur inom organisationen. Ett exempel på detta skulle vara när det handlar om att få deanställda att ta mera eget initiativ. De anställda anser inte att organisationen har en miljö somfrämjar detta, medan grundaren poängterar att det är viktigt att de anställda skall våga ochvilja ta egna initiativ. Ett belönings och sanktionssystem kan även fungera som vägvisare vidflera olika händelser för att visa de anställda vilket beteende ledningen uppskattar eller helt tabort. Eftersom respondenterna inte anser att det är speciellt vanligt med en sån liten gest somen uppskattade klapp på axeln, betyder att det krävs inga stora belöningar utan helt enkeltmera och framförallt tydligare sådana.

Att de anställda skall ha roligt, ta hand om kunderna samt följa mottot ”RENT, SNYGGT ochFULLT” är de tre värderingar som var viktigast för grundaren. Det är dessa han vill att allaska ha inom organisationen. Utifrån denna undersökning med de respondenter som svaratsamt med hjälp av miniobservationen får slutsatsen dras att grundaren lyckats väl med attimplementera dessa tre värderingar hos de anställda. De har lyst igenom som något de anställdprioriterat och känt.

Så för att besvara vår frågeställning om hur väl grundaren lyckats med att implementeraönskad organisationskultur, har han lyckats mycket bra. Vidare använder han sig av flera avde faktorer som finns som hjälp för att kunna påverka organisationskulturen. Detta behöverinte vara så att han medvetet tänker på att han använder sig av dessa faktorer utan en del avdem kommer automatiskt medan andra blir en naturlig del av arbetet med värderingar ochliknande inom organisationen. Det enda som kan sägas fattas är att det skulle finnas någonform av belöningssystem inom organisationen.

5.2 DiskussionDe slutsatser som framkom i denna undersökning var att grundaren verkligen hade lyckats attimplementera den organisationskultur som han eftersträvade. Det har varit en mycketintressant resa som gjorts, från det att vi formulerade frågeställningarna till nu då svarenanalyserats. Analysen av resultaten har varit givande då de faktiskt ger oss en inblick i hurkulturen är implementerad samt vilka faktorer som grundaren använt sig av vidimplementerandet. Det kanske inte alltid har varit helt medvetet från grundarens sida attanvända sig av de faktorer denne faktiskt använt, men ändå finns de där inom kulturen.

Vi har fått en djupare förståelse för hur en organisationskultur fungerar under tiden för arbetetmed uppsatsen. Att från början försöka förstå hur en sådan kultur är uppbyggd till att i slutetav uppsatsen kunna tolka och analysera svar från enkäterna på ett från vår sida önskvärt sätt.Detta ser vi som en tydlig bekräftelse på att vi har tagit till oss vad en organisationskultur äroch hur en sådan fungerar. De tankar vi hade från början i arbetet med uppsatsen var att göraen kvalitativ undersökning där vi skulle kunna ställa frågor till respondenterna om hur detfungerar inom olika områden vid organisationen. Men då det inte fanns tillräckligt med tidsom denna sortens undersökning krävde, valde vi att göra en kvantitativ undersökning. Dennasortens undersökning har gett oss information från fler respondenter än vad en kvalitativundersökning hade gett. Vi har under tiden för skrivandet och undersökningen kommit atttycka att valet av metod blev lyckat, vi fick fram information om flera stora delar av

60

organisationskulturen. Med tanke på det stora bortfallet, vilket kan tolkas olika, så tror vi ändåatt vi fått bra information från respondenterna. Det stora bortfallet kan tolkas olika, antingenfinns inget intresse för ämnet organisationskultur, eller så vågar/vill inte de anställda svara.Om vi istället hade valt en kvalitativ undersökning där vi intervjuat några respondenter såundrar vi hur sanningsenliga dessa svar skulle vara. Dels med tanke på att organisationskulturkan vara ett mycket känsligt ämne. Respondenten kanske känner att denne vill vara lojal motorganisationen och därför gett riktade svar.

De styrkor som finns i denna uppsats är att vi har lyckats att genomföra en kvantitativundersökning inom ett område där de flesta brukar använda sig av kvalitativa metoder. Dettakunde genomföras då vi lyckades med att operationalisera mätbara frågor från teorin till enenkel enkät som de anställda fick svara på. En svaghet i undersökning är att det är väldigtsvårt att få information om det innersta lagret i kulturen, de grundläggande antagandena.Dessa är omedvetna och därmed är det svårt att ställa konkreta frågor om dem och få direktasvar.

För att göra fortsatt forskning inom organisationskultur och inom den organisation viundersökt hade det varit önskvärt om det hade funnits mera tid så att det hade gått attgenomföra en betydligt längre observation, detta för att kunna upptäcka de innersta lagren ikulturen. En sådan observation skulle ha pågått under flera veckor eller längre, detta för att deanställda skall känna sig trygga med de som observerar och kunna arbeta och handla på detsätt som de brukar. En annan intressant vidare forskning hade varit om organisationen skullevälja att införa någon form av belöningssystem. Detta var något som kom fram iundersökningen att det skulle kunna tänkas påverka både de anställda och hur de arbetare påett positivt sätt. Att kunna göra om en liknande studie efter att ett sådant system införts hadevarit väldigt intressant. Dels för att kunna se om slutsatsen som framkom i denna uppsats, attett belöningssystem skulle vara gynnade för alla inom organisationen. Samt att även kunnatitta på hur stor påverkan att sådant belöningssystem kan ha på en redan befintligorganisationskultur.

61

6. ReferenserAlvesson Mats, (2001): Organisationskultur och ledning, Malmö

Bakka, Fivelsdal, Lindkvist,(2001): Organisationsteori – struktur, kultur, processer, Malmö,4:e uppl.

Bang Henning, (1999): Organisationskultur, Studentlitteratur Lund, 2:a uppl.

Befring Edvard, (1994): Forskningsmetodik och statistik, Studentlitteratur Lund

Bruzelius H Lars, Skärvad Per-Hugo, (2004): Integrerad organisationslära, StudentlitteraturLund, uppl. 9:4

Ejlertsson Göran, (2005): Enkät i praktiken – en handbok i enkätmetodik, StudentlitteraturLund, 2:a uppl.

Eriksson-Zetterquist, Kalling, Styhre (2005): Organisation och organisering, StudentlitteraturLund, 2:a uppl.

Halvorsen Knut, (1992): Samhällsvetenskaplig metod, Studentlitteratur Lund

Johansson Christer, ICA Maxi Stormarknad Karlstad. [Elektronisk]. Tillgänglig:http://www.maxikarlstad.se/om_oss.aspx 2010-06-15 klockan 21.05

Lantz Annika, (2007): Intervjumetodik, Studentlitteratur Lund, 2:a uppl.

Martin Joanne, (1992): Cultures in Organizations – three perspectives, Oxford universityPress

Nationalencyklopedin 1992

Patel Runa, Davidson Bo, (2003): Forskningsmetodikens grunder – Att planera, genomföraoch rapportera en undersökning, Studentlitteratur, 3.e uppl.

Schein Edgar H. (2004): Organizational culture and leadership, San Francisco, 3:e uppl.

Sverke Magnus, (2004): Kvantitativa metoder: Om konsten att mäta det man vill mäta, IGustavsson Bengt (red.) Kunskapande metoder – inom samhällsvetenskapen,Studentlitteratur Lund, 3:e uppl.

Thurén Torsten, (2006): Vetenskapsteori för nybörjare, Liber AB Stockholm

Vetenskapsrådet, Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskapligforskning. [Elektroniskt]. Tillgänglig: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf 2010 – 05 - 06 klockan 12.31

62

Bilaga 1Intervju med Christer Johansson, ICA Maxi

Allmänt

1. Hur länge har organisationen funnits?

2. Hur många anställda har ICA Maxi?

3. Vad har du för utbildning och erfarenheter innan du startade upp ICA Maxi?

4. Vad är dina arbetsuppgifter/din roll inom organisationen?

Organisation och styrning

5. Hur är organisationen organiserad - är det hierarki eller platt organiserat, är det många

beslutssteg?

6. Om du ser tillbaka på organisationens historia, kan du nämna några framgångar eller

kriser som ni har gått igenom? (exempel köttfärsskandalen).

- Något som har satt sina spår och förändrat organisationen/arbetssättet?

- Hur reagerade medarbetarna i organisationen när det hände?

7. Tror du att en god organisationskultur kan innebära ökad konkurrenskraft på arbets-

och kundmarknaden?

Varumärket och värderingar

8. Hur mycket av Ica Maxi arbetssätt kommer från varumärket Maxi Stormarknad?

- Har ni något samarbete med andra Maxi butiker (som skulle kunna påverka kulturen

– exempel utbildningar)?

9. Hur mycket arbetas det med varumärket – hur försöker ni i butiken visa varumärket,

exempel genom färger, kläder, sättet att placera varor, musik med mera?

10. Vad vill du förmedla med att ha en bild på dig själv i ICA Maxis annonser?

11. Vilka är ICA Maxis värderingar, hur kom du/ni fram till dem?

- hur gick ni tillväga, hade ni några förebilder? Kom ni fram till alla värderingar på en

gång eller har några växt fram under tiden?

- varför så många värderingar?

63

12. Växte det under första året fram särskilda arbetsätt eller värderingar som överlevt tills

idag, i så fall vilka?

13. Hur arbetas det aktivt med värderingarna/mottot i det dagliga arbetet?

- Eller lade ni uppmärksamhet på detta enbart i början?

14. Hur har du gått tillväga från första början för att implementera dessa

värderingar/motto hos medarbetarna?

- är det viktigt att värderingarna implementeras hos medarbetarna?

15. Vilka värderingar anser du att ledningen lägger störst vikt vid, rangordna?

- hur kommer detta till uttryck, att ni lägger vikt vid dem?

16. Vilka värderingar anser du är starkast bland medarbetarna?

Ledarskap

17. Hur ser du på din roll som ledare?

- Vad är styrkan i ditt ledarskap?

- Finns det brister i ledarskapet som kan förbättras?

- Hur försöker du ”visa” dig för de anställda? Rör du dig på ”golvet”?

- Anser du att du oftast är tillgänglig? Eller är du ofta i möten, ofta bortrest?

18. Hur tror du att andra ser på dig som ledare?

19. Försöker du skapa en arbetsmiljö som bidrar till att medarbetarna vill ta initiativ och

känner uppskattning och ansvarskänsla. Hur går du tillväga i sånt fall?

20. Hur är förhållandet mellan anställda och ledningen i organisationen?

( konkurrens/samarbete, mycket kontakt/lite kontakt)

21. Tänk dig att du sitter i ett sällskap med okända människor, någon talar illa om din

organisation, hur reagerar du?

Medarbetarna

22. Finns det grupper inom organisationen som på något sätt ”sticker ut” tex avdelningar,

yrkesgrupper osv? På vilket sätt? I så fall är detta positivt eller negativt?

23. Görs det något för att stärka gemenskapen hos medarbetarna (exempel bowlar,

sommar-/julfester)? (om ni ger presenter – finns ICA loggan på dem?)

64

Rutiner och ritualer

24. Finns det regler om utseendet? (frisyrer, tatueringar, piercingar, smink, parfym)

25. Finns det olika informella regler i lunchrummet? (äter vissa ihop, olika grupper, äter

ute)

26. Tänkte ni på organisationskulturen när ni inredde lunchrummet, kontor med mera? Att

det ska förmedla en viss känsla (kultur) till medarbetarna. (ger det en ”öppen känsla”,

möbler, fotoramar, tv)

27. Kan du beskriva ett typiskt händelseförlopp i följande situationer:

- när en nyanställd börjar, hur möter denne kulturen?

- när anställda jubilerar, tex efter 5, 10 års anställning.

- när en betrodd medarbetare slutar eller går i pension.

- när man vill fira ett bra år.

28. Kan du berätta om organisationens sätt att belöna och sanktionera de anställda – både

formella-/informella belöningssystemen.

- vad blir lovordat och kritiserat?

- vem får förmåner ( tex fri bil, telefon, tidning) i organisationen och på vilka grunder?

- vad sker med medarbetare som inte håller måttet? (utbilda/göra sig av med)

- har ni månadens anställd? I så fall vad krävs för att utses? Hur mycket visar man upp

det?

29. Hur är umgängestonen mellan medarbetarna i organisationen? Kan du ge exempel?

- Kan man visa positiva/negativa känslor inför sina medarbetare?

- Hur privat kan man vara?

30. Kan du nämna några oskriva regler för ”seder och bruk” här i huset?

- tre som börjar med DU BÖR....

- tre som börjar med DU BÖR INTE...

Övrigt

31. Finns det annat som du tycker vi bör veta om organisationen eller sådant som vi pratat

om som du vill utveckla ytterligare?

65

Bilaga 2Fråga 25. Öppen fråga: Vad tycker du är bra/dåligt med din arbetssituation idag?

Arbetskamraterna gör dagarna på jobbet lustfyllda, varierat arbete är positivt. Förmedlingenav information är dålig ibland

Bra: Både jag och min arbetsplats är flexibel när det gäller arbetstider.Dåligt: Ibland oordning vad gäller scheman och när och var man ska jobba.

Bra: förstående cheferDåligt: svårt att få fasta tider

Bra att man får/har möjlighet att arbeta på flera avdelningar - få variation.Det som är lite sämre ibland är att inte alla drar åt samma håll. "Arbetsbelastningen" ärganska ojämnt fördelad. En del bryr sig inte.

I dagens läge så är jag glad att jag har ett jobb.

Bra arbetsgrupper, bra organisation, bra ledare.Ständig jakt på timmar är minus

Bra arbetsmiljö, trevliga arbetskamrater, stimulerande och utvecklande arbetsuppgifter.

INGEN bryr sig om vad man tycker

Bra personalförmåner ex. frukost, träningskort.Dåliga arbetstider, korta dagar. Mycket snack och lite verkstad när medarbetarna har förslagoch frågetecken.

Bra: Flexibilitet i arbetet, trivsamheten, bra arbetskamrater, bra arbetsmiljö.Sämre: lyhördheten ibland

Mkt skitprat. Mkt helger

Jag vill jobba heltid

Man får bara kritik, aldrig beröm. Cheferna låter vissa arbeta hårdare medans andra fårspringa omkring. Cheferna har ingen förståelse. Kassaledarna är arroganta, otrevliga, alltberor på deras humör.

Bra: arbetet i sig + personalenDåligt: dåliga arbetstider, vill jobba 8-4

Jag har aldrig trivts så bra på ett arbete som här! Trots den stora personalstyrkan är vi en storfamilj som alltid stöttar varandra. Ser inte fram emot att sluta här då mina studier äravslutade. Så bra trivs jag! Aldrig stött på något negativt här på MAXI

66