79Kwalitatieve ontwikkelingen

The young lieutenant of a Hungarian de-tachment in the Alps sent a reconnaissan-ce unit into the icy wilderness. It began to

snow immediately, and unexpectedly continued to snow for two days. The unit did not return. The lieutenant feared that he had dispatched his own people to death. However, on the third day the unit came back. Where had they been? How had they made their way? ‘Yes,’ they said: ‘We considered ourselves lost and waited for the end. We did not have any maps, compasses or other equipment with which to ascertain our position or a probable route out. But then one of us found an old tattered map in a seldom used pocket. That calmed us down. The map did not seem to quite fit the terrain but eventually we discovered our bearings. We followed the map down the mountain and after a few wrong turns eventually found our way. ’The lieutenant bor-rowed the map and had a good look at it. ‘This isn’t a map of the Alps,’ he said. ‘It’s a map of the Pyrenees.’ Karl Weick, Substitutes for Strategy (1987)

Het groeiend belang van imagesMet bovenstaande anekdote openen Cummings en Wilson (2003) hun boek over het belang van ‘images’, ‘beelden’, voor strategie. De anekdote illustreert dat de waarde van een plan, of dat nu een geografisch of een strategisch plan is, meer is dan het weergeven van een objectieve werke-lijkheid. Een plan of schema helpt mensen te fo-cussen en zelf keuzes te maken. Het zorgt ervoor dat mensen constructief op pad kunnen gaan met elkaar. Deze analogie die betrekking heeft op de interactie tussen een concreet, objectief beeld en het individuele, subjectieve proces van de verbeelding, vormt de essentie van de bete-

kenis van ‘images’ in de context van strategie. Analytische plannen werken regulerend, ima-ges vragen om een eigen interpretatie en wer-ken daardoor oriënterend en animerend. Men vormt zich op basis van een image een eigen beeld en voelt zich gestimuleerd daar naar toe te werken. Zelforganisatie is een centraal begrip in het hedendaagse denken omtrent strategie.

Beelden zijn altijd al een belangrijk instrument geweest in strategisch management. Het rela-tieve belang van het gebruik van beelden neemt echter om twee redenen nog toe in de huidige vernetwerkte samenleving met haar digitale in-frastructuur: enerzijds is de omgeving turbulenter en minder voorspelbaar dan ooit: Het maken van plannen voor 3 à 5 jaar, wat lang gold als de essentie van strategische planning, is steeds minder moge-lijk. Het belang van beelden neemt dan ook nog verder toe omdat ze richting geven maar tevens creatief ondernemerschap toelaten;anderzijds moeten de ‘images’ meer stakehol-ders inspireren dan ooit: vraag en aanbod ra-ken immers meer verweven; co-creatie is aan de orde van de dag. Mag men van de eigen medewerkers nog wel verwachten dat ze een strategisch plan lezen alvorens het te helpen im-plementeren, van externe stakeholders inclusief klanten/gasten, kan men dat niet verwachten. Of zij zich co-creatief zullen opstellen hangt af van de mate waarin het image ook tot hun ver-beelding spreekt. Daarom moet een strategisch image – naast oriënterend en animerend – ook ‘imaginative’ zijn: het moet tot de verbeelding spreken en daarmee aanzetten tot creatieve in-terpretaties en co-creatie van stakeholders.

Bijdrage NHTV

Designing ‘imaginative artefacts’Strategie in de vernetwerkte samenleving

Diane Nijs, Lector Imagineering

80 Trendrapport toerisme, recreatie en vrije tijd 2009/2010

Een concreet voorbeeldEen voorbeeld: links staat het ‘image’ van de Stad Antwerpen. Sinds enkele jaren voert de stad Antwerpen dit beeldmerk met bijbeho-rende slogan. Een sterke campagne, die breed wordt toegepast en de stad weer een ‘wij-ge-voel’ dient te geven. In de plaatselijke tongval betekent de ‘A’ ook nog eens ‘U’, hetgeen de mogelijkheden om dit toe te passen voor veel stakeholders nog vergroot. In het midden en rechts staan als voorbeeld twee creatieve inter-pretaties van stakeholders.

Een dergelijk image kan het strategisch denken van medewerkers ondersteunen. Het is echter niet puur een kwestie van grafisch design wan-

neer dat image een organisatie moet faciliteren om snel en dynamisch actie te ondernemen in turbulente tijden. Het wordt nog moeilijker wanneer datzelfde image gelijktijdig allerlei sta-keholders moet inspireren om vrijwillig en con-structief samen meerwaarde te creëren zoals in het voorbeeld van de Stad Antwerpen. In Ant-werpen gebeurde dat ook in de toeristische sec-tor, bijvoorbeeld voor de evenementen waar-voor de afgeleide slogans ‘Geen zomer zonder A’ en ‘Feest in ’t Stad’ werden gevoerd.

Dat het niet zo eenvoudig is, on-dervond de Stad Mechelen toen ze naar analogie van Antwerpen het eigen logo opnieuw lieten designen. Die creatie leidde bin-nen de paar dagen tot heftige reacties van duizenden inwoners op Facebook die niet begrepen waarom de stad een nieuw logo nodig had. In het geval van Me-

chelen ging het om louter ‘grafisch design’ en niet om ‘business design’: de verhouding tus-sen vraag en aanbod, tussen stadsbestuur en inwoners, werd niet veranderd. Inwoners kre-gen daardoor niet meer ‘grip’ op hun eigen stad hetgeen door de betreffende inwoners als een niet relevante verandering werd afgedaan. Het valt dan ook niet te verwachten dat inwoners dit ‘image’ zullen aangrijpen om ook nieuwe eigen creaties te maken om de eigen leefomgeving mee te beïnvloeden. Het ‘artefact’ is niet imagi-native, het biedt geen aanknopingspunten voor zelforganisatie. Willen bedrijven en over-heden dergelijke ‘images’ kunnen creëren en hante-

ren, dan zullen hun CEO’s of strategen designers moeten worden. Geen ‘grafisch designers’ uiter-aard, maar ‘business designers’.

Business Design‘Business design’ is een competentie die op dit moment in menig gevestigd bedrijf ontbreekt of onderontwikkeld is. Allerlei creatieve indivi-duen, los van enige organisatie, kunnen daarom met nieuwe business concepten heel succesvol zijn in al dan niet bestaande industrieën. Daar-mee kunnen zij het de bestaande bedrijven knap lastig maken. In de toeristische industrie liggen de voorbeelden voor het oprapen: ‘Tripadvisor’, ‘Like-a-Local’, ‘Couchsurfing’, Pluim.nl en Bongo.com. Veel van dit soort concepten zijn ontwik-keld vanuit een niet-gevestigde organisatie. Een slim individu heeft vanuit een (soms individueel) vraagstuk een oplossing of toepassing bedacht, die vervolgens wel in grote mate invloed uitoe-fent op het gevestigde bedrijfsleven. In feite vraagt de huidige (snel veranderende)

81Kwalitatieve ontwikkelingen

omgeving om een nieuwe denkwijze. Het be-kende ‘decision thinking’ (strategische plan-ning) staat daarbij tegenover het nieuwe ‘design thinking’. Waar decision thinking een probleem analyseert en op basis van die analyse een be-proefde strategie kiest om aan het probleem te-gemoet te komen, komt design thinking vanuit een turbulente omgeving met een (vaak experi-mentele) oplossing. Design thinking is daarmee een heel andere en vernieuwende denk- en werkwijze. Als zittende CEO’s of strategen deze competentie van ‘business design’ niet ontwik-kelen, worden het spannende tijden voor hun bedrijven.

‘Design thinking vraagt om een holistische, in-tuïtieve, oplossingsgerichte manier van denken. Het vraagt om het kunnen: - tegemoet treden van de veranderde

verhouding tussen vraag en aanbod met een holistisch perspectief;

- bedenken dat consumenten zelf waarde willen creëren in plaats van enkel te functioneren als degene die de waarde consumeert;

- loslaten van problemen en recepten uit de traditionele context om nieuwe mogelijkheden te kunnen zien en te kunnen construeren in de nieuwe context;

- integreren van ‘externe factoren’ als milieu en sociale facoren in business concepten die tevens sociale innovatie bewerkstelligen;

- opnieuw conceptualiseren van de waardecreatie van een bedrijf in de bredere maatschappelijke context en dat weten te vertalen in een aansprekend beeld.

Toch naar de hei? Nog al te vaak bouwen strategische plannen verder op hetgeen dat is ontwikkeld in ‘pre-di-gitale tijden’ en verdwijnen plannen in de kast. Mensen raken niet geïnspireerd om continu strategisch mee te denken. In stabiele tijden is die manier van strategiebepaling wellicht de beste. In dynamische tijden waar snel en inter-actief handelen essentieel is, zijn eenvoudige en inspirerende beelden vaak effectiever: ze helpen mensen, medewerkers en alle andere stakeholders om zichzelf en hun activiteiten te begrijpen en te beoordelen in vaak complexe en turbulente omstandigheden. ‘Imaginative arte-facts’ inspireren tot zelforganisatie. De rol van beide wordt dus omgekeerd: waren beelden in vroegere tijden ondersteunend aan de plannen, dan valt het te verwachten dat beelden steeds meer leidend zullen worden voor plannen. Om dat te bereiken, moeten managers en strategen niet wachten tot de ‘hei-sessie’ om strategie te maken. Om het met een beeld van Moss-Kanter te zeggen: ze moeten continu bezig zijn met ‘thinking out of the building’ om te komen met images waarmee ze de waardecreatie in de samenleving kunnen orchestreren. Met die in-novatieve ideëen kunnen ze vervolgens letterlijk het gebouw uitgaan, recht naar de hei om ze al-daar verder uit te werken in plannen.

Het verschil tussen ‘design thinking’ en ‘decision thinking’

‘DECISION thinking’ ‘DESIGN thinking’

Ideaal (meest effectief en efficiënt) in een stabiele context Uiterst waardevol in een chaotische en sterk veranderende omgeving of bij waardecreatie ‘from scratch’

Een analytische benadering Een holistische benadering

Probleem-gericht Oplossingsgericht

Kiezen uit bestaande en beproefde ‘recepten’ Elke oplossing kent zijn eigen unieke ‘pad’, eigen vocabula-rium en eigen experimentele manier van werken

Een analytische, ‘ratio-scientific modus’ Een reflectieve, narratieve en ondernemende modus

Based on Boland R.J. and Collopy F., 2008 and Bruner J., 1986