delegeren SNEAK PREVIEW TISdelegeren.nl/wp-content/sneak-preview-schaamteloos... · ‘Een boek waarin je als leider een flinke spiegel wordt voorgehouden. Soms een echte openbaring

schaamteloos

delegeren

Taco oosTerkamp

De belangrijkste geheimen voor groei door je team te professionaliseren

‘Taco Oosterkamp maakt het leven van elke moderne leider een stuk makkelijker.’– Dominique Haijtema, hoofdredacteur Management Team

Met gratis online

training

GRATIS SNEAK PREVIEW

s c h a a m t e l o o s d e l e g e r e n2

3

‘Het klinkt simpel, maar we doen het veel te weinig. Goed leiding geven is kunnen delegeren. Taco Oosterkamp maakt het leven van elke moderne leider een stuk makkelijker.’– d o m i n i q u e h a i j t e m a , hoofdredacteur management team ‘Taco verleidt je op aangenaam assertieve wijze om je mede werkers te motiveren de beste versie van zichzelf te worden.’ – j a n va n s e t t e n

‘Opgepast! Taco Oosterkamp geeft je in dit boek een serie onconventio nele technieken waarbij je niet kunt wachten om ze toe te passen. Want je voelt meteen aan: dit gaat werken. Hier ga ik zóveel voordeel uit halen.’ – h a n s j a n s s e n , directeur denkproducties

‘Ha, hier waren we aan toe! Eindelijk een lekker leesbaar, krachtig boek over delegeren. En met zoveel eyeopeners dat je voorlopig niet meer in slaap valt. #leesdatboek’ – r o n n i e ov e r g o o r , tv baas 7 ditches

‘Taco kent de relatie tussen effectief leiderschap en slim werken. Een vertel-ler met humor, nuchterheid én helderheid. Een gouden combinatie.’ – j e r o e n b u s s c h e r

‘Ik ken Taco bijna tien jaar. Voor mij is hij de persoonlijke effectiviteitsman. Wat is na het niet meer doen van zaken de beste strategie om meer extra tijd te realiseren? Yep, de vaardigheid die velen nog niet onder de knie hebben: delegeren. Taco heeft voor delegeren hét boek geschreven. Met inzichten, tips & tricks uit zijn jarenlange ervaring en zoektocht naar meer resultaat met minder inspanningen. Een aanrader.’ – j o h a n d ’ h a e s e l e e r

‘Dit boek van Taco Oosterkamp biedt de lezer een uitgebreide visie op delegeren en hoe je dat doet. Taco bespreekt ook duidelijk de persoonlijke en organisatorische valkuilen. Aanrader voor de lezer die meer en beter wil delegeren.’ – b a r ry d e l p e u t


‘Schaamteloos delegeren brengt een heleboel zaken die we eigenlijk wel weten op zulke wijze samen dat je ook zin krijgt om er wat aan te gaan doen. Wie zichzelf eerlijk een vraag durft te stellen, vindt gegarandeerd concrete verbeterpunten en tips om ermee aan de slag te gaan. De vlotte schrijfstijl en de relativerende knipoog hier en daar zijn extra leuk meegenomen.’ – g u y d e g r i e c k

‘Eindelijk eens een managementboek met een praktische benadering. Volledig herkenbare problemen met een direct toepasbare praktische oplossing!’ – w. j . m . t h i s s e n

‘Een boek waarin je als leider een flinke spiegel wordt voorgehouden. Soms een echte openbaring in welke valkuilen je iedere dag trapt. Maar daarnaast ook veel tips om daar direct werk van te maken. Daags na het lezen van het boek heb ik er al verschillende in praktijk gebracht.’ – m a r c o va n s c h a i j k

‘Een aanrader! Boeiend en informeel geschreven met tips die je productiviteit zeker direct verhogen.’ – h a n s k wa k e r n a a k

‘Een mooi bundeling van het hoe en het waarom, op een Taco-eigen wijze.’– m i c k f lo o r

‘Een praktisch boek, boordevol tips en trucs over delegeren.’ – h e n k k o u w e n

‘Schaamteloos met de neus op de feiten gedrukt. Meteen een pak ideeën waarmee ik aan de slag wil gaan!’ – b a r t va n s t e e n b e r g h e

‘Heel erg prettig leesbaar, prima voorbeelden en duidelijke handvatten om beter te kunnen delegeren. Het maakt niet uit op welke positie je in jouw bedrijf zit, je kunt altijd een paar tips uit dit duidelijke boek gebruiken. Een regelrechte aanrader.’ – b a s b r e k e l m a n s

5

‘Alsof hij bij je in de kamer zit. Enthousiast en met kennis van zaken neemt Taco Oosterkamp je mee in de wereld die delegeren heet. Hij geeft aandachtspunten mee om over na te denken en tips om te doen. Immers, het oefenen in de praktijk zal leiden tot het gewenste resultaat: een helder hoofd om te werken aan echt belangrijke dingen. En tijd overhouden voor andere leuke dingen!’ – s a s k i a d e k k e r

‘In Schaamteloos delegeren laat Taco Oosterkamp op pakkende wijze zien waarom delegeren zo essentieel is voor goed leiderschap. Ook legt hij de lezer uit waarom zoveel managers moeite hebben met delegeren, daarbij wijzend op factoren die binnen de manager zelf liggen, maar ook die (bedrijfs)cultuurgebonden zijn. Het is duidelijk dat Taco dit boek niet schrijft in het jaar nadat hij is afgestudeerd. Het boek is doordrenkt met ervaringen uit zijn eigen rol als leider. En ook de eindeloos vele gesprekken en ontmoetingen die Taco heeft gehad met managers op alle niveaus in alle soorten organisaties vormen een ware bron van inspiratie voor iedere manager. Naast de uitleg en inspiratie biedt dit boek praktische instrumenten om het delegeren makkelijker te maken. Kortom: een musthave voor iedere leidinggevende.’ – f r a n k wo lt e r s

‘Inspirerend, motiverend boek met een hoog herkenbaarheidsgehalte door voldoende praktijkvoorbeelden. Leest vlot weg, bevat humor.’– m at h i l d e va n d e r g o o t

‘Inspirerend boek. Word je echt enthousiast van.’ – a n i ta h a k k e r t

‘In dit boek word je in sneltreinvaart meegenomen om als manager eindelijk eens de benodigde stappen te zetten om echt effectief te gaan handelen. Je wordt met je neus op de feiten gedrukt, iets waar het bij managen vaak aan ontbreekt. Kortom: lees dit boek en gebruik het!’ – j o o s t l i n d e

‘Schaamteloos delegeren is een helder geschreven boek voor iedere ondernemer, manager of leidinggevende die met een team aan zijn doelen werkt en die er moeite mee heeft om werk uit handen te geven. Het geeft veel inzicht in de stappen die nodig zijn om het maximale rendement uit de leden van een team te halen en om tijd en ruimte voor zichzelf vrij te maken, zodat hij zich bezig kan houden met zijn eigen taken als leiding-gevende. Het boek zal voor veel leidinggevenden een eyeopener zijn, omdat er veel concrete situaties in worden beschreven, waarin veel leiding-gevenden zich zullen herkennen. Veel valkuilen met passende oplossingen worden op een heldere manier weergegeven. De lezer zal zich ongetwijfeld herkennen in de voorbeeldsituaties, waardoor de oplossingen die vervolgens worden gegeven ook goed zullen beklijven. Het boek leest makkelijk door de soepele schrijfstijl en is daardoor zeer toegankelijk. Geen ingewikkelde wetenschappelijke, theoretische verhandelingen, maar gewone, begrijpelijke taal, die de inhoud heel praktisch toepasbaar maakt. Taco laat ook in dit boek zien dat hij heel goed weet wat er speelt binnen een onderneming, waar de pijnpunten liggen en wat mogelijke oplossingen of verbeterpunten zijn.’ – k a r e l b i j s t e r b o s c h

‘Goed en snel leesbaar boek. Enthousiasme straalt ervan af, en ik krijg zin om in actie te springen!’ – a l e i d t i m m e r

‘Het boek geeft veel stof tot nadenken; er staan een hoop situaties in die “helaas” ook op mij als teamleider van toepassing zijn.’ – c o r r u i t e r

‘Boek over delegeren met veel verschillende aandachtspunten en technieken om goed te delegeren. Geeft goede handvatten om over na te denken en om met delegeren te starten. Sommige handvatten zijn zo in te voeren (bijvoorbeeld binaire e-mails), andere zullen meer tijd nemen. Wat opvalt is dat Taco een ervaren trainer is die regelmatig waarschuwt om het team te betrekken in het proces van delegeren. Het is en blijft teamwerk.’– e r i c va n w e n s v e e n

7

‘Een prettig en leesbaar boek met veel voorbeelden en praktische tips om beter te delegeren.’ – r o e l i n k e g o m m e r

‘Schaamteloos delegeren is een vlot te lezen boek over dat wat we allemaal wel weten, maar niemand echt doet. Taco zet op een eenvoudige manier en met praktische tips jezelf aan het denken over wat je wilt, hoe je het doet en waarom je het zo doet. Eyeopener op vele fronten. Een absolute must voor managers en leiders.’ – a l b e r t va n b o e r u m

‘Een makkelijk en vlot te lezen boek. Het boek laat zien dat het niet moeilijk is om meer tijd te hebben voor de dingen die er echt toe doen.’ – pa u l m a r c h a n d

‘Schaamteloos delegeren legt je uit waarom je moet delegeren, en hoe. Het boek lijkt een minicursus voor leiders, leidinggevenden, ondernemers met veel voorbeelden en tips vanuit de praktijk en (management)literatuur.’ – a r i a n e va n wa m e l

‘Handzaam boek om snel de do’s-and-don’ts van delegeren te leren.’ – p i m b e z e m e r

‘Ik heb genoten van het boek. “Eindelijk op tijd naar huis”; ook al implementeer je maar enkele onderwerpen van dit boek, dan ben jij op tijd thuis zonder het gevoel van enige schuld.’ – t o m d a l d e r u p

‘Prima boek, zet je aan tot nadenken en tot actie!’ – e r i k r u i z e n d a a l

‘Makkelijk te lezen boek met goede tips en suggesties om beter te gaan delegeren.’ – m a r i o n i m m e r z e e l


‘Praktisch, helder en to the point. Oosterkamp laat zien dat delegeren een veelkoppig monster is, maar geeft steeds praktische handvatten om er werk van te maken.’ – m a r k j a n s e n

‘In Schaamteloos delegeren drukt Taco Oosterkamp je met de neus op de feiten, je doet te veel zelf. Het boek staat boordevol praktische tips om werkzaamheden te delegeren.’ – pat r i c k m a c k a a i j

‘Taco maakt je bewust van de relatie tussen cultuur en delegeren, tussen teambuilding en delegeren en vooral tussen zelfkennis en delegeren. Weten wat je conatie is, met andere woorden: wat je natuurlijke gedrag is, gericht op feiten, plannen, kansen of handen, geeft je handvatten om te kunnen delegeren. Delegeren betekent niet alleen dat je zelf meer tijd overhoudt voor strategie en ondernemerschap, maar ook dat je je medewerkers in staat stelt zich te ontwikkelen en te groeien. Een boek dat tot nadenken stemt en je aanzet om met quick wins tijd vrij te maken om te kunnen nadenken.’ – l i dy va n d e r g o o t

SCHAAMTELOOS DELEGEREN

De belangrijkste geheimen voor groei door je team te professionaliseren

Taco Oosterkamp

Meer informatie over deze en andere uitgaven vindt u op www.academicservice.nl.

© 2015 Taco Oosterkamp en Kapalua B.V.Academic Service is een imprint van Boom uitgevers Amsterdam.

Redactie: Taalwerkplaats, AmsterdamIllustraties: Dorindadesign, Driebergen-RijsenburgOmslagontwerp: Studio Jan de Boer, AmsterdamOntwerp en uitvoering binnenwerk: Villa Y, Den HaagDruk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort

isbn 978 94 6220 168 2nur 801

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrech-ten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Boom uitgevers Amsterdam en de auteur.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 kb Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 kb Hoofddorp, www.cedar.nl). Voor het overne-men van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezig-heid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Boom uitgevers Amsterdam neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

11

INHOUD

1 Delegeren: de basis van goed leiderschap 13

2 Geld verdienen met delegeren 22

3 Binaire e-mails 30

4 De methode van zes woorden 40

5 Doe urgente dingen nooit als eerste 44

6 Delegeer wat je vermijdt 50

7 Ken jezelf 54

8 Je team gemotiveerd laten werken 66

9 Prioriteiten en heronderhandelen 76

10 Hoe je iets delegeert aan een teamlid 83

11 Meer vertrouwen krijgen in je team 98

12 Teambuilding houdt nooit op 109

13 De beste mensen vinden voor je team 122


14 Vanpullnaarpush 129

15 Jenatuurlijkemaniervanwerken 136

16 Deinvloedvancultuur 143

17 Waarjejezelfindewegzit 154

18 Laatstetips 164

OverTacoOosterkamp 169

Dankwoord 171

Omverdertelezen 173

Bij dit boek krijg je een gratis online training over schaamteloos delegeren. Op dezelfde website vind je ook alle digitale materialen waar Taco in dit boek naar verwijst. Surf nu snel naar meerdelegeren.nl en vraag je toegangscode aan.

www.meerdelegeren.nl

1 – d e l e g e r e n : d e b a s i s v a n l e i d e r s c h a p 13

1DELEGEREN: DE BASIS

VAN GOED LEIDERSCHAP

Bedrieglijk aantrekkelijk, zo zag het heldere water eruit. Hele-maal met de stralende spotjes in het zwembad naast de bunga-low. De zon was net ondergegaan, en de Zuid-Franse krekels

deden hun uiterste best om mijn trommelvliezen te doorboren. Ik weet vrijwel zeker dat ik eerst één teen in het ijskoude water heb gestoken.

En daarna weet ik het niet meer. Hoe ik de moed bij elkaar heb geraapt om me aan het einde van een lange autodag in het onver-warmde zwemwater te laten invriezen, het is mij een raadsel. Wat ik wel weet, is dat datzelfde ijskoude zwembadje me de rest van de week nog vaak heeft geholpen om mijn gedachten te verhelderen tijdens het schrijven van m’n boek Elke dag je hoofd en inbox leeg. Dat was het vierde boek dat ik schreef, maar het was het eerste boek dat door veel mensen is gelezen.

Dit boek is, net als dat boek, bedoeld om jou te helpen iets te ver-anderen in je leven of je werk. Ik schrijf geen boeken om alleen maar informatie te verstrekken. Als je dit gaat lezen zonder mijn tips en methodes in de praktijk uit te proberen, moet je niet verwachten dat je er wat mee op zult schieten.

Alleen zit ik daarmee wel meteen in de problemen. De meeste lei-ders hebben het namelijk veel te druk om ook nog eens tijd te investe-ren om nieuwe dingen te leren. Het te verwachten gevolg is dat jij als moderne leider, bijvoorbeeld als ondernemer, directeur of manager, mijn methodes niet gaat proberen, geen succes ervaart en helemaal niet beter gaat delegeren. En dan heb ik dit hele boek voor niets geschreven.


Nu heb ik daar een plan voor bedacht, dus ik hoop dat het toch goed komt. In de volgende hoofdstukken lees je een aantal verhalen, van mijn klanten en van mijzelf, over hoe je snel veel tijd vrij kunt maken. Met die quick wins in je hand hoop ik van harte dat ook jij ruimte kunt maken om de rest van het boek te lezen en uit te proberen in jouw werkpraktijk. Daarna gaan we verder de diepte in en licht ik de concepten onder die eerste tactieken toe. Je zult dan zien dat het niet zomaar losse tips zijn, maar dat die tactieken stevig ingebed zijn in een compleet model van leiderschap.

Kan een boek over delegeren zonder een checklijst? Ik denk het niet, dus die vind je in hoofdstuk 10. Daarna lees je over het zoeken en selecteren van nieuwe teamleden. We onderzoeken wat jouw natuur-lijke manier is om in actie te komen en hoe die kennis je kan helpen om beter en vooral meer te delegeren. En uiteindelijk zien we hoe de cultuur om je heen en zelfsabotage je delegeerambities flink dwars kunnen zitten.

Tussen al die theorie krijg je een hele serie praktische ideeën en concrete tips om slimmer en sneller te delegeren. Dat is het plan.

‘Ze zijn zo traag van begrip’Maar waarom lees je dit boek eigenlijk?Als schrijver ga ik ervan uit dat jij een reden hebt waarom je slim-

mer en misschien ook wel schaamtelozer wilt delegeren. Het helpt om aan het begin van dit boek te bedenken wat precies jouw eigen uitdagingen zijn met delegeren. Wat zit je dwars? Welk deel van dele-geren werkt nog niet zo lekker? En waar heb je echt een enorme hekel aan?

Redenen om niet te delegeren zijn er namelijk genoeg. In een onderzoekje onder tweehonderd leiders vroeg ik wat hen tegenhield om meer te delegeren; een vraag die ik daarna nog vaak heb gesteld, in binnen- en buitenland. Het blijkt dat de antwoorden niet zoveel variëren: ‘Ze werken langzamer dan ik. Ze doen het niet goed genoeg. Ze hebben al zoveel te doen. Ze denken dat ik te hoge eisen stel. Ze zijn zo traag van begrip dat het me meer tijd kost om het uit te leggen, dan om het zelf even te doen.’

Luister je goed naar deze reacties, dan zie je twee patronen. Het eerste patroon is: ‘Mijn medewerkers doen het werk niet snel genoeg.’ Daar hoort een voor de hand liggende conclusie bij: ‘Ik kan het beter zelf even doen, want dan gaat het sneller.’ Als leider is het frustrerend


als je team te langzaam werkt, want er is altijd meer werk. Andere taken komen in het gedrang. En op de een of andere manier is veel werk toch deadlinegerelateerd. Dan is langzaam werken bijzonder onhandig.

En dan is er nog een tweede patroon, dat over kwaliteit gaat: ‘Mijn medewerkers doen het werk niet goed genoeg.’ En ook daar hoort een conclusie bij: ‘Ik kan het beter zelf even doen, want dan gebeurt het tenminste goed.’ Ook die frustratie over slecht afgeleverd werk en onzorgvuldigheid is fnuikend. Voor je het weet, erger je je aan je team en het gebrek aan inzet, motivatie en taakvolwassenheid. Alsof je met een stelletje kleuters de job gedaan moet krijgen.

En als je het toch niet zelf doet, maar het werk wel delegeert, kan het zijn dat je er constant bovenop zit om alles in de gaten te houden. Je wordt een controlfreak en gaat je gedragen als politie of oppasmoe-der. Als je dan van nature ook nog een perfectionist bent, heb je alle voorwaarden geschapen voor een eindeloze werkweek voor jezelf.

Nu wordt opeens een paradox duidelijk. Als je ondernemer bent, betaal je je medewerkers om jouzelf werk uit handen te nemen, omdat je het in je eentje niet meer redt. Vervolgens krijg je het druk-ker dan ooit tevoren! Je bent nog steeds veel van het werk zelf aan het doen, waar je eigenlijk andere mensen voor betaalt. En daarnaast heb je al het leiderschapswerk te doen wat erbij komt kijken. Ben je mana-ger, dan is het niet veel anders. Je medewerkers worden betaald voor hun tijd en hun werk. En het is jouw rol om ze te helpen dat werk zo goed mogelijk te doen. Maar in plaats daarvan ben je een deel van hun werk gewoon zelf aan het doen. Grote kans dat je zo moe wordt en je je gestrest gaat voelen. Is het niet nu meteen, dan wel in de loop van de maanden of jaren. Niet zo gek dat je dan niet het gevoel hebt dat je er wat mee opschiet als je mensen aanneemt.

Rondtollen in een vicieuze cirkelIn het grote zwembad in Wassenaar staat een waterglijbaan waar

je bovenaan nietsvermoedend in stapt. Vervolgens schiet je met zeventig kilometer per uur door de buis een trechter in. Daar blijf je een tijdje in rondtollen. Wanneer de zwaartekracht uiteindelijk vat op je krijgt, val je door een gat in het midden van de trechter het zwembad in. Als je zelf het werk van je team blijft doen, is dat net zoiets. Het begint als een makkelijke glijbaan, maar uiteindelijk schiet je met grote vaart een vicieuze cirkel in.


Als ik ’m uitschrijf, ziet die vicieuze cirkel er als volgt uit: ‘Er zijn te veel problemen die niemand anders kan oplossen. Dus kan ik niet anders dan de hele dag aan urgente taken en problemen werken. Daarom kom ik niet toe aan mijn echte werk als leider: missie, visie, strategie, teambuilding en onderliggende oorzaken analyseren en oplossen. En omdat ik geen tijd heb om de onderliggende oorzaken van al die urgente problemen aan te pakken, blijven er steeds weer nieuwe problemen ontstaan die niemand anders dan ikzelf kan oplossen.’ In die cirkel blijf je dan met hoge vaart rondtollen, totdat de burn-out uiteindelijk vat op je krijgt en je in een zwart gat valt. Laten we hopen dat het niet zover komt. Maar om dat te voorkomen, moet je wel zelf die vicieuze cirkel doorbreken. Je medewerkers gaan dat niet voor je doen. En je baas waarschijnlijk ook niet. Dit geeft in elk geval aan dat leidinggeven nog niet zo simpel is. Om een goed functio-nerend team te bouwen, zul je je eigen delegeervaardigheden hele-maal spits en strak moeten krijgen.

Is het dan jouw schuld dat je medewerkers te langzaam werken? Of dat ze geen goede kwaliteit afleveren? Misschien wel, misschien niet. Als een van je teamleden willens en wetens steeds weer niet doet wat je hebt gevraagd, of wat nodig is om de juiste kwaliteit te leveren, dan is het logisch dat je vertrouwen in hem of haar wordt beschadigd. Maar het is nog steeds geen echte oplossing om het werk dan maar weer zelf te doen. Dat is vooral een manier om het werkelijke pro-bleem uit de weg te gaan. Als je medewerkers niet goed functioneren, is het zaak om daarvoor echte oplossingen te vinden. Wanneer je zelf het werk van een slecht functionerende projectmanager overneemt, of gaat doen wat je secretaresse eigenlijk prima had kunnen uitvoe-ren, kun je misschien snel punten scoren en daar voldoening uit halen. Maar ondertussen gaan de echte successen aan je neus voorbij. Alle verbeteringen en optimalisaties die je in diezelfde tijd door had kunnen voeren of het marketingplan voor het nieuwe jaar dat je had kunnen maken met wat extra uren – jij hebt er geen tijd voor, dus je plukt er ook de vruchten niet van. En laten we eerlijk zijn: terwijl jij bij de kopieermachine staat, gaat je secretaresse heus niet je marke-tingstrategie finetunen. Of een nieuw businessmodel ontwikkelen. Waarom sta jij dan wel haar werk te doen? Levert dat meer groei op voor het bedrijf?


Door goed te delegeren, speel je meer tijd vrij voor belangrijke taken als het ontwikkelen van een goede strategie, of het stimuleren van innovatie. Dat levert op termijn weer betere resultaten op, waar je van kunt genieten. Samen met je team.

Een stevig fundament: effectief en efficiënt delegerenEffectief en efficiënt delegeren is volgens mij de basis: het is het

fundament van het hele leiderschapsgebouw. Alle hogere verdiepin-gen van leidinggeven worden een stuk steviger, als je delegeerkwali-teiten goed ontwikkeld zijn. Als je lekker kunt delegeren aan je team, kun je je rustig voelen over het werk. Je vertrouwt erop dat het goed komt en je wordt op tijd geïnformeerd als er toch een kink in de kabel komt. Goed delegeren is niet hetzelfde als taken over de schutting gooien en er het beste van hopen, maar je kunt het gedelegeerde werk wel loslaten. En je zult merken hoe fantastisch het is om een team te hebben waarmee je met een gerust hart goed kunt samenwerken.

Tegelijkertijd creëer je ook meer mogelijkheden voor je teamleden. Als jij meer aan hen gaat delegeren, worden zij gedwongen om verant-woordelijkheid te nemen op een niveau dat ze misschien best aankun-nen, maar waar ze tot nu toe nooit toe gedwongen zijn. Vanaf het moment dat je meer verantwoordelijkheid aan hen gaat overdragen, moeten zij ook de bijbehorende kennis opdoen, nadenken over zaken waar ze vroeger voor werden afgeschermd en beslissingen nemen op een hoger niveau. Misschien is dat wel de beste manier voor goede medewerkers om zo snel mogelijk door te groeien en hogerop te komen. Zo werk je met elkaar aan de professionalisering van het team.

Ik denk ook dat stevig en strak delegeren misschien wel de beste vorm is van dienend leiderschap. Aan de buitenkant lijkt het er mis-schien op alsof je al het vervelende werk van je afduwt en andere mensen in de maag splitst. Maar als je wat beter kijkt, zie je dat goed delegeren helpt om je teamleden het werk te geven en de verantwoor-delijkheid die werkelijk bij hun functie past. Schaamteloos delegeren helpt om hen uit te dagen om door te groeien naar het volgende niveau.

Voor ondernemers heeft goed delegeren nog een ander voordeel. Je kunt er de waarde van je bedrijf aanmerkelijk mee verhogen. Natuur-lijk zorgt het voor meer speling voor jou, voor vrije tijd die je kunt besteden aan de groei van je bedrijf. Maar mocht je ooit je bedrijf


willen verkopen, dan zal het voor een koper ook minder aantrekkelijk zijn wanneer je hele bedrijf van jouw persoon afhankelijk is. Als je daarentegen een professioneel team bij elkaar hebt verzameld dat het bedrijf draaiend houdt, is het makkelijker om alles over te dragen, loopt de koper minder risico en voorkom je wellicht de gevreesde clausule dat jij zelf nog drie jaar als werknemer door moet blijven werken. Zelfs als je je bedrijf nooit zou willen verkopen, is het toch belangrijk om na te denken over het risico voor je hele bedrijf en je medewerkers. Stel dat je een keer onder een ambulance loopt, wat dan? Of dat je een jaar in een revalidatiecentrum terechtkomt. Draait alles dan gewoon verder? Kan je team de dagelijkse gang van zaken overnemen? Of ben jij zo onmisbaar dat alles in het honderd loopt als jij uitvalt?

Ook voor managers is het trouwens interessant om zichzelf overbo-dig te maken, maar dan om een andere reden. Allereerst heb je als manager tijd nodig om na te denken, te reflecteren op het functione-ren van je team of afdeling en in de gaten te houden of jullie nog kansen voor verbetering laten liggen, of dat er risico’s zijn die je eigen-lijk zou moeten afdekken. Die tijd heb je niet als je bij elk project in het kritieke pad zit. Verder is het jouw rol om je medewerkers te helpen beter te gaan werken. Ook daar heb je tijd voor nodig. Ten slotte is het in het uitstippelen van je persoonlijke carrièrepad hele-maal niet gek om een afdeling achter te laten die uitermate goed draait, ook zonder dat jij je continu paniekerig overal tegenaan moet bemoeien. De extra tijd die je overhoudt door beter te delegeren, kun je dan mooi gebruiken om waarde toe te voegen voor het hele bedrijf en het politieke spel te spelen.

Waar leer je delegeren?Delegeren is leidinggeven in het klein. En vreemd genoeg hebben

de meeste mensen die gaan leidinggeven, daar nooit les in gehad. Als ik een seminar of training geef en vraag hoeveel ondernemers en managers in de zaal een serieuze opleiding in leidinggeven hebben gehad, steekt maar 6% zijn vinger op. Meestal word je manager door-dat je doorgroeit in de baan die je hebt. Of je start als ondernemer en neemt je eerste medewerkers aan omdat de werkdruk te hoog wordt voor jou alleen. De meeste mensen leren dus delegeren met vallen en opstaan, in de dagelijkse praktijk als training on the job.


Leidinggeven is een bijzonder ingewikkeld proces. Het heeft ongeveer overal mee te maken. Of het nu gaat om de motivatie van je mede-werkers, de visie en strategie voor het komende jaar, de urgente pro-blemen van vanochtend, het komt allemaal bij jou terecht. En per definitie gaat leiderschap voor een groot gedeelte over andere mensen. Je eigen baas, je medewerkers, klanten, leveranciers of andere stakeholders. Al die mensen zijn betrokken bij jouw werk en dus zul je rekening met ze moeten houden om goed leiding te geven. Dat is niet simpel. Veel leiders krijgen bovendien te maken met alle inhoudelijke facetten van bedrijfsvoering: financiën, marketing, ver-koop, productie, kwaliteitscontrole en meer. Naast een flink sociaal vermogen, heb je dus ook vaak een behoorlijke portie organisatieken-nis nodig.

De vaardigheden die je daarvoor nodig hebt zijn heel divers: goede gesprekken voeren, de juiste vragen stellen, helder communiceren over je eigen gedachten, de standpunten en meningen van andere personen verwoorden, functioneringsgesprekken voeren, mensen enthousiast maken en meenemen in een nieuwe visie, diepgravende analyses maken om de onderste steen boven te krijgen en noem maar op. En alsof dit bij elkaar nog niet ingewikkeld genoeg is, zijn veel hiërarchische structuren ondertussen flink aan het schuiven. Van grote organisaties met een command and control-structuur lijkt de wereld een toekomst in te gaan met een veel grotere diversiteit aan samenwerkingsmogelijkheden. Maar ook in tijdelijke, los-vaste teams werkt het vaak sneller als iemand uit de groep de leiding op zich neemt en duidelijkheid en structuur schept. De komende paar jaar zal er dus vast nog een heleboel werk gedelegeerd worden, dus kunnen we maar beter leren hoe je dat zo handig mogelijk doet.

Delegeren is onzichtbaarHeb je er wel eens over nagedacht dat misschien wel 80% van het

werk in een moderne samenleving onzichtbaar is? Als je fietsenma-ker bent en een leerling in dienst neemt, kun je de hele dag door zo’n beetje zien wat die precies doet. Terwijl jij een nieuwe derailleur mon-teert, zie je uit je ooghoeken hoe je nieuwste medewerker bezig is om de spaken van een wiel af te stellen. Zijn werk is behoorlijk zichtbaar en het is dus eenvoudig om een oogje in het zeil te houden en er af en toe aandacht aan te geven.


Op een modern kantoor gaat dat anders. Je meeste medewerkers doen onzichtbaar werk: e-mails verwerken, voorstellen schrijven, spread-sheets bijwerken, plannen maken. Het is als leider lang niet meer zo eenvoudig om te zien wat goed gaat en waar je nog wel even wat sug-gesties voor verbetering zou kunnen geven. En een thuiswerkende medewerker of een organisatie met flexplekken, maakt dat nog weer een stuk lastiger. Het einddoel is zichtbaar en hopelijk ook meetbaar, maar het proces ernaartoe gebeurt achter een gordijn.

En wat voor jouw medewerkers geldt, geldt ook voor jezelf: ook delegeren is grotendeels onzichtbaar. En daarom wordt het veel lasti-ger om bij andere leiders af te kijken hoe zij het aanpakken. Het wordt daardoor ook ietwat vaag. Als jij vindt dat je iets duidelijk hebt overgedragen, maar je medewerker het toch niet snapt, wie heeft er dan gelijk? Dat maakt het ook een stuk lastiger om het proces steeds verder te verfijnen. Als je een paar keer de afwas doet, verzin je van-zelf manieren om de vaat de volgende keer nog slimmer en sneller weg te werken. Je ziet wat wel werkt en wat niet werkt en dat maakt het mogelijk voor je brein om manieren te vinden om die klus te opti-maliseren. Bij delegeren is dat moeilijker, omdat het meestal zo weinig visueel is.

Afschuiven is lekker makkelijkEen andere reden waarom delegeren vaak niet echt lekker loopt,

zit ’m in het gemak waarmee we de problemen van ons af kunnen redeneren. In het onderzoekje naar delegeerproblemen onder twee-honderd leiders waarover je hiervoor las, valt het mij bijvoorbeeld op dat het woordje ze wel heel frequent voorkomt in de reacties: ‘Ze doen het anders dan ik wil’, ‘Ze nemen de verantwoordelijkheid niet op zich’, ‘Ze zijn beperkt inzetbaar’, ‘Ze halen de timing niet’, ‘Ze zijn traag van begrip’. Niet één keer kom je het besef tegen dat de delegeervaar-digheden van de leider zelf een rol zouden kunnen spelen. Dat is een probleem. Want het afschuiven van de schuld op je medewerkers is op korte termijn lekker makkelijk, maar het dwingt je op lange ter-mijn in een moeilijke positie. Het wordt namelijk vrijwel onmogelijk om het probleem op te lossen als je er maar weinig invloed op hebt. En als je als leider gedwongen wordt om te werken met luie, domme, eigenwijze en onhandelbare medewerkers, wat moet je dan nog? Eer-lijk gezegd vind ik dat niet heel geloofwaardig. Het kan toch niet zo zijn dat alle teams waarvan ik de leiders spreek, alleen maar bestaan


uit slechte, onbetrouwbare medewerkers? Als puntje bij paaltje komt, ben je als leider toch zelf eindverantwoordelijk voor de productiviteit van je medewerkers? Stel dat zij hun werk niet goed doen, wiens taak is het dan om dat te verbeteren? Als je het probleem van slecht functi-onerende teamleden werkelijk wilt oplossen, is er geen andere optie dan beginnen bij jezelf en jouw verantwoordelijkheid voor het team.

Maar voordat we dit allemaal kunnen uitdiepen, moet je er eerst voor zorgen dat je er überhaupt tijd voor hebt. In de volgende hoofdstuk-ken krijg je daarom een kijkje in de keuken van mij en die van een paar andere ondernemers en managers. Zo kun je zien hoe zij ruimte hebben gecreëerd voor belangrijke dingen. Ik hoop dat dat je inspi-reert om zelf ook veel tijd vrij te gaan maken. Dat kan soms al binnen een week, of zelfs een dag.

HOOGTEPUNTEN

• Je schiet pas iets op met dit boek als je de tips en methodes ook in jouw praktijk uitprobeert.

• Als je iets sneller en beter kunt dan je medewerkers, is dat nog steeds geen reden om het ook zelf te gaan doen.

• Harder werken alleen helpt niet om tijdgebrek op te lossen. Voor je het weet zit je in een vicieuze cirkel.

• 80% van het werk is tegenwoordig onzichtbaar en dat maakt het lastiger om te optimaliseren.

• Als het erop aan komt, ben jij als leider zelf eindverantwoordelijk voor de productiviteit van je teamleden.

KOOP HET BOEK

http://delegeren.nl/ja


GELD VERDIENEN MET DELEGEREN

A ls je leidinggeeft aan een bedrijf met 22 medewerkers en je neemt een ander bedrijf over met nog eens 155 man, in het buitenland nog wel, dan ga je er niet vanuit dat je werkweken

van zestig uur significant korter zullen worden. Toch is dat precies wat er gebeurde bij René Blanken.

Als middelbare scholier wilde René laborant worden, maar de hele dag in het laboratorium staan vond hij maar vervelend. Al die pipetjes en reageerbuizen. Steeds gingen er dingen mis en kon hij de rotzooi weer opruimen. Het duurde niet lang voor hij inzag dat er in de chemie domweg te veel regels en procedures waren om hem geluk-kig te maken.

Nadat hij een tijd in de IT had gewerkt, begon hij samen met een collega een eigen bedrijf. De klanten werden in de loop van de jaren steeds groter en de projecten uitdagender. Alleen die ellendig lange werkweken. Hoe houd je dat vol? En hoe neem je dan ook nog een bedrijf over wat zeven keer zo groot is, zonder zelf gek te worden?

Met die vraag in z’n achterhoofd kwam hij terecht in een zaaltje in Amsterdam, waar ik samen met mijn collega Marleen Kruyswijk ondernemers en managers leerde om extreem productief te gaan werken en daardoor tijd vrij te maken voor belangrijke taken. Daar gaf ik hem de tip om één getal op een briefje te schrijven. En dat hielp. Nogal.

Twee jaar later heeft René niet alleen een normale werkweek, maar heeft hij eindelijk ook tijd voor strategie en visie. Zijn team draait ondertussen de hele operationele kant van het bedrijf en de

2

2 – g e l d v e r d i e n e n m e t d e l e g e r e n 23

omzet groeit nog steeds. Sterker nog, ondertussen hadden ze de beste maand ooit. Maar welk getal schreef hij dan op dat briefje?

Zelf doen of (schaamteloos) laten doen?Wie moet precies wat doen? Dat soort beslissingen maken is bij

uitstek de taak van jou als leider. Maar dat is lang niet altijd simpel. De meesten van ons zijn gewend om hard en veel te werken en dan is delegeren per definitie onnatuurlijk. Stel je voor: je hebt een stapel post op je bureau liggen. Die enveloppen moeten worden openge-maakt. Ga je dat zelf doen of ga je dat delegeren? Iedereen heeft daar z’n eigen ideeën over. Misschien hoor je het jezelf al zeggen: ‘Natuur-lijk ga ik zelf mijn eigen enveloppen openmaken.’ Dus ook jij hebt een ingebouwd idee over wat je wel en wat je niet zou moeten delegeren. En je bent niet de enige. Als je een baas hebt, heeft hij of zij er ook ideeën over. Je medewerkers hebben hun eigen mening, maar zelfs de werkcultuur waarin je nu werkt en de cultuur waarin je bent opgegroeid doen een duit in het zakje. Honderden meningen en ideeën dus, die lang niet altijd met elkaar overeenkomen. Lekker verwarrend.

Delegeren is ondertussen niet een onderwerp waar veel over wordt gepraat. En daarmee blijft het vaag. Je voelt ergens wel aan wat je zelf zou willen en ook wat acceptabel is voor de mensen om je heen. Maar de meeste mensen denken weinig bewust na over wat nu goed en verstandig is als het gaat om delegeren. Sterker nog: veel leiders voelen zich zelfs een beetje schuldig over delegeren. Misschien geven ze dat pas na een borrel of twee toe, maar dat maakt het probleem niet minder groot. Ook onbewuste emoties kunnen je enorm sabote-ren. Zeker als het gaat om taken die je zelf niet echt leuk vindt om te doen, kun je het gevoel hebben dat je daar ook je medewerkers niet mee zou moeten opzadelen. En dus doe je het maar weer zelf. Die vaagheid in ons denken aan de ene kant en de onderliggende emoties aan de andere kant maken het lastig om goede en productieve beslis-singen te nemen over wat je nu wel en niet zou moeten delegeren.

Tijd om dat een stuk helderder te maken. Als je met een gerust hart en zonder enige schaamte taken aan je team kunt overdragen, wordt delegeren opeens aantrekkelijk. En ook niet gek: als daar taken bijzit-ten die je zelf niet leuk vindt om te doen, raak je na het delegeren opeens in je eigen werk een brok weerstand kwijt. Zo maak je energie


en tijd vrij, die je dan mooi kunt investeren in andere dingen waar je nu waarschijnlijk niet eens aan toekomt. Gelukkig is er een goede oplossing voor vaagheid, namelijk: nadenken. Beter nadenken, anders nadenken, misschien heb je zelfs een complete paradigm shift nodig. Door vage gedachten helder en duidelijk te maken, wordt alles mak-kelijker. Ook delegeren.

We moeten dus op zoek naar een min of meer objectieve maatstaf om te bepalen wat je zou moeten delegeren. Stel je voor dat je een duidelijke regel kunt vinden die je precies vertelt wanneer je iets moet delegeren, dan maakt het niet zoveel meer uit of het een taak is die je wél leuk vindt of juist niet leuk. Zodra je een objectieve regel hebt, spelen de emoties van jezelf en mensen om je heen niet meer de hoofdrol. Dan is het gewoon klip en klaar dat je het wel móét delege-ren. Maar hoe vind je zo’n regel die je dat helder vertelt?

Verlies maken door geld te besparenWaar veel leiders tegen aanlopen als ze nadenken over delegeren,

is dat ze te weinig bedrijfseconomisch kijken en te veel laten afhan-gen van de cultuur, verwachtingen en emoties van henzelf en andere mensen. Een effectieve organisatie heeft goed bijgewerkte begrotin-gen en een sluitende boekhouding. Daardoor is precies bekend wat alles kost. De hypotheek voor de gebouwen staat duidelijk op papier, de maandelijkse leasekosten van alle machines, de inkoop van mate-rialen, het totale plaatje van het hele wagenpark – alles wordt letter-lijk tot op twee cijfers achter de komma vastgelegd. Alleen zal dat in steeds meer bedrijven niet meer zijn dan 40 à 50% van alle kosten. De rest van het geld gaat op aan personeel. Sterker nog: huisvesting is vaak ook voor een groot deel personeelskosten. En natuurlijk zijn ook de totale personeelskosten wel bekend bij de CFO of de accoun-tant. Maar bijna niemand weet wat hijzelf per uur kost. Dat simpele feit maakt het vrijwel onmogelijk om op de werkvloer steeds de juiste beslissingen te nemen. Zeker als het gaat om het werk zo optimaal mogelijk te verdelen.

Om slim en helder te delegeren helpt het om te beginnen met het uit-rekenen van ‘je getal’, dat is het bedrag dat jij per uur kost voor je werkgever of voor je eigen onderneming. Als jij je getal niet kent, ga je rare optimalisaties maken: ‘Ik rij wel even via Zwolle naar Utrecht, dan kan ik die bestelling daar ophalen. Dat scheelt me mooi de kosten


van een koerier. En ik ben nu toch al onderweg.’ De extra anderhalf uur die je dan onderweg bent kost misschien wel het dubbele van wat je bespaart, maar omdat je je getal niet weet, komt die gedachte nooit bij je op. En zo denk je geld te besparen, terwijl je eigenlijk flink ver-lies maakt met die ene beslissing. En hoeveel van dat soort beslissin-gen maak je per jaar?

En het kan nog erger: managers krijgen een salaris, maar veel ondernemers denken in hun hoofd dat hun eigen werktijd gratis is. Ze krijgen toch niet meer geld als ze overuren maken. Dat het inhuren van extra personeel geld kost, is wel meteen duidelijk. Als je denkt dat jouw uren gratis zijn, kun je snel geld verdienen door dat extra werk toch nog even zelf te doen. Bijvoorbeeld ’s avonds of in het weekend. Maar als je tegelijkertijd niet toekomt aan het maken van een nieuw marketingplan of het uitzoeken en oplossen van allerlei vage proble-men op de afdeling Planning, dan is het nog maar de vraag of je je tijd wel hebt geïnvesteerd in de meest waardevolle activiteiten. Misschien kost zelf een extra uur dozen inpakken je geen extra salaris, maar je loopt wel de mogelijkheid mis om diezelfde tijd te steken in werk dat veel meer geld op zou leveren. Dat geld loop je dus wel degelijk mis – veel meer dan een uurtje salaris.

Dus ook als je het lekker vindt om hard te werken en veel taken af te tikken, is het de moeite waard om helder voor ogen te houden bij welk werk jouw tijd en energie het grootste rendement oplevert. Voor je organisatie, je team, maar zeker ook voor jezelf.

Bereken je getal: wat kost je per uur?Reken daarom nu meteen even jouw getal uit: wat kost jij precies

per uur? Helaas is dat nog niet zo’n simpel sommetje. Het bedrag dat je op de bank overgeschreven krijgt aan het eind van de maand is bij lange na niet het bedrag dat jij in totaal kost. Maar laten we het een stapje makkelijker maken: je hoeft het niet al te gedetailleerd uit te rekenen. Het gaat vooral om een reële schatting die je daarna kan helpen om de beste delegeerbeslissingen te maken. Dus zoek je bruto-salaris of bruto-inkomen per jaar op. Neem dat bedrag inclusief over-werktoelage, vakantiegeld, een dertiende maand, eventuele bonussen, dividenden of winstdeling die je krijgt met de bijbehorende kosten. Vermenigvuldig dat bedrag met 1,25. Dat is een grove schatting voor de werkgeverslasten, ziektegeldverzekering, arbodienst en allerlei cao-verplichtingen.


Nu heb je ongeveer het bedrag wat jouw salaris per jaar kost voor je werkgever of voor je eigen bedrijf. Maar we zijn nog niet klaar. Tel nu ook al je autokosten voor het hele jaar erbij op. Denk aan lease-kosten of afschrijving, wegenbelasting, verzekeringen, brandstof, onderhoud, schoonmaak en parkeerkosten. En als je geen auto van de zaak hebt, neem je de kosten van een ov-kaart. Tel vervolgens alle overige reis- en verblijfskosten die je in een jaar maakt erbij op. Vluchten, losse treintickets, uit eten gaan, hotelkosten en het bloeme-tje dat je koopt voor de dames van de hotelreceptie, zodat je elke och-tend als je beneden komt een extra brede glimlach krijgt. En steeds geldt: heb je geen idee waar je die bedragen kunt terugvinden voor de afgelopen twaalf maanden? Maak het jezelf dan gemakkelijk en schrijf gewoon een min of meer reële schatting op.

Dan gaan we verder met kantoorkosten. Wat kost jouw werkplek of werkkamer zo’n beetje per jaar? En de verwarming? Schoonmaak? Onderhoud, meubilair, afschrijving? En dan nog alle andere kosten die je bedrijf of organisatie maakt om jou aan het werk te houden. Werknemersverzekeringen? De kosten van de hr-afdeling die ooit jouw arbeidscontract heeft gemaakt en nu voor je klaarstaat om al je vragen te beantwoorden. Wat dacht je van hard- en software? De computerhelpdesk? Je aansluiting op internet en je mobiele telefoon? En de trainingen en seminars die je in een jaar volgt?

Alles bij elkaar is dat waarschijnlijk een flink stuk hoger dan het bedrag wat jij netto op je bankrekening krijgt. Aan het eind van het jaar is dat geld allemaal weg. Dus tel alles bij elkaar op om aan jouw totaalbedrag per jaar te komen.

Dan moeten we nog even het aantal werkuren per jaar uitrekenen. Neem daarvoor het aantal weken dat je per jaar werkt, bijvoorbeeld 47. Vermenigvuldig dat met het aantal uren dat je per week werkt, als het meevalt misschien 40. Dan heb je het aantal uren per jaar te pakken, in dit geval 1880 uur. Deel nu je totaalbedrag per jaar door het aantal uren per jaar en voilà: je hebt je getal uitgerekend. Gefelici-teerd.

Valt het mee? Of juist tegen? Je hoeft dit dus niet supersecuur uit te rekenen. Als je op een rond bedrag uitkomt is dat prima. Bij mijn klanten ligt dat bedrag meestal tussen de 40 en 250 euro per uur.

Werk je liever met een schemaatje om je getal te berekenen? Dat kan: als lezer van dit boek kun je dat downloaden van meerdelegeren.nl.



Niet delegeren? Denk voortaan eerst aan je getalHeb je nog moeite met klussen delegeren? Zet dan je getal in je

agenda. Stel dat jij 75 euro per uur kost, schrijf dan voor de komende vier weken het getal 75 bij elk uur in je agenda. Of als je een digitale agenda hebt: maak er een ‘duurt de hele dag’-taak van met de tekst ‘8 x 75 = 600 euro’.

Dat zal je leren, want door ervoor te zorgen dat je je getal niet meer kunt ontlopen, merk je hopelijk dat het een steeds prominen-tere rol gaat spelen in het nemen van beslissingen over wat je wel en niet gaat delegeren. Om dat goed te kunnen doen, moet je ook van je medewerkers en freelancers weten wat zij per uur kosten. Dus laat je medewerkers ook zelf even uitrekenen wat ze kosten. Dat is sowieso goed voor hun kostenbewustzijn en het kan ook hen helpen om na te denken over waar zij hun tijd het best in kunnen steken.

Stel je voor, jij bent manager, je kost 75 euro per uur en je staat de agenda voor de vergadering te kopiëren, iets wat een secretaresse voor 30 euro per uur had kunnen doen. Is dat een goede manage-mentbeslissing? Nee, waarschijnlijk niet. Vooral niet als je ruim vol-doende van dat soort werk hebt om er iemand voor in te huren. Maar zeker niet als je ondertussen niet toekomt aan het soort werk dat bij jouw functie hoort en dat het allermeest oplevert voor de hele organi-satie: strategie, innovatie en groei.

Een administratief assistente heeft haar eigen expertise en is opge-leid voor haar vak. Waarom zou jij dan haar werk doen, alsof je er beter in bent? Niet alleen is dat bedrijfseconomisch onverantwoord, het is ook respectloos op een bepaalde manier.

Dit getal is dus het bedrag dat René na zijn training in Amsterdam op zo’n plakbriefje schreef en aan z’n monitor hing. Voor de zekerheid zette hij er nog een paar cijfers voor, zodat het op een 06-nummer leek en niet zo herkenbaar was. Daarna riep hij zijn personeel bij elkaar: ‘Jongens, ik doe veel te veel dingen die ik niet zou moeten doen en allerlei taken waarvoor ik te duur ben. Die ga ik dus niet meer doen, dat wordt voortaan jullie werk. Ik zal alleen nog wel m’n eigen koffie halen.’

René zelf maakt daarom geen presentaties meer en geen offertes. Hij heeft geen inlogcode meer voor SAP, maar vraagt zijn secretaresse om de informatie die hij nodig heeft. En datzelfde principe past hij ook toe op z’n medewerkers, daarom kreeg de accountmanager, die


een broertje dood heeft aan offertes maken, er een assistent bij, die hem nu ondersteunt met al het administratieve werk. Zo kunnen ze samen veel meer klanten aan.

Vind je het te bot om je uurtarief uit te rekenen en op basis daar-van meer te gaan delegeren? Dan lees je het juiste boek. Er staat niet voor niet Schaamteloos delegeren op het omslag.

Wat als je baas niet meewerkt?In veel organisaties is precies de tegenovergestelde trend actueel.

Aan alle kanten wordt overhead weggesneden. En zodra de hrm-afde-ling is uitgekleed, gaat elke afdelingsmanager voor 75 euro per uur de vakantiedagen van zijn medewerkers bijhouden, iets wat vroeger het meisje van personeelszaken deed voor 25 euro per uur. Meestal is dat meer een culturele dan een zakelijke keus. Er ligt vaak niet zo’n strakke businesscase onder. Maar wanneer het je niet lukt om een betere businesscase te bouwen en daarmee je baas te overtuigen dat je toch een secretaresse nodig hebt, kun je in elk geval proberen om die processen zo veel mogelijk te stroomlijnen. Daarmee zorg je ervoor dat je medewerkers het meeste zelf doen en jij er zelf zo min mogelijk werk aan hebt. Misschien is er zelfs nog wel wat budget te vinden om dat te automatiseren. En je kunt natuurlijk proberen om het bijhouden van vakantiedagen en alle andere rompslomp te dele-geren aan een van je medewerkers, ook al is die daar niet voor aange-nomen. Dat ben jij ook niet. En waarom zou jij dan wel uren moeten inkloppen en hij niet?

Tip: laat je rijdenDenken in euro per uur kun je overal in je werk toepassen. Nog

één praktische tip dan om het concreet te maken: laat je af en toe eens rijden. Voor 20 à 30 euro per uur kun je een studentchauffeur inhu-ren om het stuur van je over te nemen op lange ritten. Als jij in die tijd geconcentreerd denkwerk kunt doen, wat uiteindelijk 70 of zelfs 10.000 euro per uur gaat opleveren, is dat een bijzonder lucratieve investering van je geld. Of weet jij een andere manier om in één dag een rendement van meer dan 250% halen?

Als het zin heeft om je werk goedkoper uit te laten voeren door je medewerkers, dan geldt dat zeker ook voor e-mail. In het volgende hoofdstuk lees je wat een van mijn klanten, een ondernemer uit Washington DC, heeft gedaan om spectaculair veel tijd vrij te maken.


HOOGTEPUNTEN

• Wie moet precies wat doen? Dat soort beslissingen maken is bij uitstek jouw taak als leider.

• Veel leiders schamen zich of voelen zich zelfs schuldig over delegeren. Pas als je met een gerust hart en zonder schaamte taken aan je team kunt overdragen, gaat het echt goed werken.

• Veel leiders kijken te weinig bedrijfseconomisch en laten te veel afhangen van de cultuur, verwachtingen en emoties van henzelf en andere mensen.

• Reken even je getal uit. En laat je medewerkers dat ook doen.• Zet je eigen tarief bij elk uur in je agenda of schrijf dat met een

dikke viltstift op de binnenkant van je pols.

KOOP HET BOEK



BINAIRE E-MAILS

Eén keer in mijn leven ben ik in een bus door Louisiana gereden, op weg naar een moeras om daar met een airboat te varen. Naast mij zat een rasondernemer: Scott Thompson. Ik raakte

met hem aan de praat en voor ik het goed en wel doorhad begon onze eerste coachingssessie, daar in die bus. Zolang hij zich kon herinne-ren droomde Scott al van reizen. Andere culturen bezoeken, andere talen spreken en leren hoe mensen over de hele wereld denken. En uitzoeken wat de beste manier is om dit leven te leven. Maar hij had een serieus probleem: als zoon van een monteur was er nooit geld of tijd om te reizen.

Toen zijn droom om een muzieklabel te starten op niets uitliep, besloot hij om alles te gaan leren wat hij maar kon vinden op het gebied van geld en geld verdienen. En dus stortte hij zich op aandelen en bedrijven. Met ieder 5.000 dollar aan investeringen startte hij, samen met een vriend, naast zijn baan zijn eerste eigen bedrijf. Vijf jaar later ging het opeens hard en uiteindelijk opereerden ze in 42 staten, met 80 medewerkers op het hoofdkantoor en in totaal 8.000 mensen die voor hen werkten.

Scott verkocht zijn aandelen en ging op reis. Eindelijk. Hij zag de armoede in India, de ondervoeding op de Filippijnen en bedacht dat zijn volgende bedrijf om meer moest gaan dan geld alleen. In zijn woorden: ‘Doing well by doing good’.

Zijn vader daagde hem uit toen zijn oma in een verzorgingstehuis verpleegd moest worden, nadat ze een beroerte had gehad: waarom kon ze niet gewoon thuis worden verpleegd? Ook een tante met alzheimer had meer verzorging nodig. En zo begon Scott zijn nieuwe

3

3 – b i n a i r e e - m a i l s 31

bedrijf, Life Matters, waarin hij speciaal getrainde verpleegkundigen naar mensen thuis stuurt om voor hen te zorgen in hun eigen, ver-trouwde omgeving. Ook dat bedrijf groeide als kool. Met ondertussen 1.200 verpleegsters in vaste dienst, 50 ondersteunende medewerkers en steeds meer specialisaties, zoals alzheimer, MS en parkinson, is Scott de oprichter van het grootste bedrijf in zijn soort in de Ver-enigde Staten. Maar opnieuw was hij niet meer in staat om lange reizen te maken, vertelde hij me daar in die snikhete bus onderweg naar de alligators. In de maanden daarna bleef ik hem voorzien van praktische tips. En zoals in alles, was Scott ook hierbij uitermate fana-tiek in het implementeren van goede ideeën.

Anderhalf jaar later was de omzet van zijn bedrijf verdubbeld, werkte hij nog maar twaalf uur per week en ook niet onbelangrijk: heeft hij dit jaar vijf volle maanden ingeruimd om weer lange reizen te maken. Hoe heeft hij ’m dat geflikt?

Kun je je e-mail delegeren?Er bestaan geen moderne leiders meer die nooit e-mails krijgen. Er

zijn er wel een paar die hun e-mail delegeren aan hun team. Richard Branson bijvoorbeeld, zit elke ochtend met zijn twee assistentes aan de rand van het zwembad op Necker Island zijn e-mail door te nemen. Lekker in het zonnetje, kopje koffie erbij. Op deze manier lukt het hem om een absurde hoeveelheid e-mail goed en persoonlijk te ver-werken. Ik heb ook klanten in Nederland die op die manier werken, maar dan zonder zwembad. Of in elk geval zonder Caraïbisch zonne-tje.

Maar de meesten van ons hebben niet de luxe dat we al onze e-mail kunnen overlaten aan een secretaresse. En als je kijkt naar de hoeveelheid ongelezen mails in de meeste inboxen, levert dat behoor-lijk wat problemen op.

Vroeger was het lezen en beantwoorden van binnengekomen brie-ven een relatief klein deel van het werk van bijvoorbeeld een afde-lingshoofd van de administratie ergens in de Philips-fabrieken. Maar e-mail is een stuk minder bescheiden dan toen en dringt zich steeds verder op. Langzamerhand wordt het een hoofdtaak van alle profes-sionals – en dus ook van managers, directeuren en ondernemers. En als je veel tijd kwijt bent aan met je eigen teamleden e-mailen over allerlei regeldingen, kun je diezelfde tijd niet besteden aan andere taken die op je liggen te wachten.


Behalve dat e-mail veel tijd kost, levert het ook nogal wat frustratie op. Vooral als je inbox zo hard volloopt dat het leegwerken ervan voelt als dweilen met de kraan open. Zo’n volle inbox zeurt ook de rest van de dag door alle andere activiteiten heen. Ergens achter in je hoofd. En dat je tegenwoordig op elk moment en overal je mail kunt checken op je smartphone, maakt dat nog erger.

En er is nog een probleem. Als je te veel mail krijgt van je teamle-den met alle problemen waar ze tegen aanlopen, kun je flink gefrus-treerd raken over het niveau van je team. Waarom hebben ze jou nodig voor elk wissewasje? Waarom moet jij je overal tegenaan bemoeien? Waarom kunnen ze het nooit eens zelf?

Veel sneller e-mailenGelukkig is er een methode om als leider veel minder e-mail te

krijgen van je eigen team. En dus meer tijd over te houden voor de inhoudelijke kant van je werk. Bovendien kun je de e-mails die je medewerkers nog wel sturen veel sneller verwerken, wat ook weer tijd oplevert. En voor de verandering is de andere kant van de medaille ook eens positief. Deze methode dwingt je teamleden name-lijk om meer verantwoordelijkheid te nemen, waardoor ze in de loop van de tijd steeds professioneler gaan werken. Zij krijgen eindelijk de kans om hun intelligentie en creativiteit echt in te zetten en worden langzamerhand steeds minder afhankelijk van jou, vooral in de dage-lijkse operaties.

Dat is goed, want als leider zou je helemaal niet zo veel e-mail moeten krijgen. Ook je klanten zouden zo veel als mogelijk met je team moeten communiceren, zodat jij weer tijd krijgt om aan je team of bedrijf te werken en de kwaliteit en dienstverlening voor iedereen te vergroten.

Die methode ontdekte ik een paar jaar geleden. Ik zat in mijn kan-toor naar buiten te staren. De meeste blaadjes waren al van de bomen gevallen en een dik wolkendek dreigde met regen over het schilder-achtige Amerongen. Eerlijk gezegd zat ik met mijn handen in het haar. Soms is een lichte vorm van wanhoop de beste manier om te zien dat het echt anders moet. De mooiste inzichten hebben de nei-ging om dat soort emotionele momenten uit te zoeken om zich aan je bekend te maken. Mijn wanhoop ging over precies de dingen waar-over je hiervoor leest. Waarom heb ik geen tijd meer voor de dingen die ik juist het leukst vind in mijn werk? Waarom ben ik halve dagen

3 – b i n a i r e e - m a i l s 33

bezig om e-mails te beantwoorden? Het inzicht van de dag was om even precies te tellen hoeveel e-mails ik gemiddeld kreeg van mijn eigen team. Het waren er zeventig. Ze-ven-tig! Elke werkdag kreeg ik zeventig e-mails van dezelfde mensen die ik in dienst had genomen om mij tijd te besparen en rompslomp uit handen te nemen. Ik weet het exacte percentage niet meer, maar dat was ongeveer de helft van alle e-mails die ik kreeg.

Hoe je het ook wendt of keert, ik nam mijn team niet serieus genoeg. Waarom was ik hun werk aan het doen? Deels waarschijnlijk omdat ik graag wil helpen. Meedenken met mensen en problemen oplossen geeft mij persoonlijk voldoening. En concrete resultaten bereiken voelt op korte termijn lekkerder dan grotere, vagere issues aanpakken. Bovendien ben ik, net als de meeste leiders, een harde werker die graag verantwoordelijkheid neemt. En zo had ik mijzelf langzamerhand, zonder dat ik het echt doorhad, gemanoeuvreerd in de rol van manusje-van-alles. In mijn team werd dus juist heel véél gedelegeerd. Maar dan wel de verkeerde kant op: mijn medewerkers delegeerden hun werk aan mij!

Binair mailenDe beste manier die ik ken om dit scheefgegroeide systeem voor

eens en altijd te doorbreken, is door je team te vertellen dat ze jou niet meer mogen e-mailen. Gewoon helemaal niet meer: dat scheelt in mijn geval meteen zeventig mails per dag. Jammer genoeg is dat meestal niet meteen haalbaar, dus is een compromis nodig. Vertel je team dat ze jou niet meer mogen e-mailen, tenzij ze een zogeheten binair mailtje sturen. Binair is zoals computers denken: in enen en nullen. Ja of nee. Aan of uit. Een beetje zoals een gloeilamp of de her-senen van een puber. Binaire mailtjes dus, die mogen wel. Wat zijn binaire mailtjes? Een standaardmail gaat ongeveer als volgt: ‘Beste Harry, we hebben weer last gehad van lekkage in de koelkast. We moesten weer veel vis weggooien. Wat moeten we doen? Groeten, Paul.’ Als Harry zo’n mailtje krijgt, schiet hij in de meedenkstand. Harry wil helpen. Dus voor hij het weet, heeft hij een mailtje van vijf tot twintig regels ingetikt om uit te leggen wat er volgens hem precies moet gebeuren. Paul krijgt dat mailtje terug, zucht eens over het extra werk dat Harry net op zijn bord heeft gelegd en gaat over tot de orde van de dag. Dat soort mailtjes mogen dus niet meer. Per slot van reke-


ning worden je medewerkers niet betaald om e-mails te typen waarin ze jou vragen stellen. Ze worden betaald om zelf na te denken en pro-blemen op te lossen. Werken is in de basis weinig meer dan een conti-nue stroom van problemen oplossen. Maar dat moet dan wel op basis van een duidelijke taakverdeling. Het is de taak van de medewerkers om problemen op te lossen. En het is de taak van klanten, onderne-mers en managers om dan weer nieuwe problemen te creëren. Dus als een medewerker andersom problemen creëert die jij voor hem moet oplossen, vind ik dat hij ook best dat deel van jouw salaris zou mogen betalen.

Ja of nee, of toch net iets meerMaar goed, een binair e-mailtje werkt net even wat eleganter dan

een gewoon mailtje. Voortaan kun jij de mails van je eigen team beantwoorden met een binair antwoord: simpelweg ja of nee. Zoiets als dit: ‘Beste Harry, we hebben voor de zoveelste keer last van lekkage in de koelkast. Dat kost ons weer 300 euro aan vis die we konden weg-gooien. Ik heb even gezocht wat de opties zijn en denk dat we een nieuwe koelkast type xy34 zouden moeten kopen. Mocht die een keer uitvallen, dan kan dat apparaat ons automatisch een sms sturen, zodat we de voorraad nog kunnen redden. Bij onze vaste leverancier kost die koelkast 700 euro. Is het akkoord dat ik dat ga regelen? Groe-ten, Paul.’

Zo’n mailtje kun je vrij snel lezen en nog sneller beantwoorden. Als je het eens bent met het voorstel, hoef je alleen maar de tekst ‘Ja’ terug te mailen. En als je het niet eens bent met het voorstel, kun je er zelf voor kiezen om nog een extra vraag stellen (‘Is er ook een goedko-pere optie?’), of voorstellen om even te overleggen (‘Zet maar op ons overleglijstje voor maandag.’), of desnoods kun je alsnog die twintig regels intikken en panklare instructies geven. Dat laatste zal mis-schien nog maar in 10% van de gevallen nodig zijn. En daarmee kun je het overgrote deel van alle e-mails die je voortaan van je team krijgt in no-time wegwerken.

3 – b i n a i r e e - m a i l s 35

Teamvergadering met de binaire manager

Wat zie je gebeuren als gevolg van het werken met binaire e-mails? Je teamleden gaan zelf oplossingen verzinnen. Deze tactiek dwingt je team om steeds meer probleemoplossend te gaan denken. Langza-merhand zul je merken dat ze meer verantwoordelijkheid aankun-nen. En die geef je hun dan natuurlijk ook. Zo hoeven ze jou niet meer voor elk wissewasje een mailtje te sturen om je toestemming te krij-gen.

In het begin helpt het jullie allebei om niet meteen alle verantwoorde-lijkheid los te laten, maar met binaire e-mails de vinger aan de pols te houden. Zo kun je ook volgen welke gedachtegang iemand heeft bij het verzinnen van oplossingen. Daarmee kom je er ook snel achter welke teamleden dat soort verantwoordelijkheid helemaal niet aan-kunnen. En hoe eerder dat duidelijk is, hoe beter. Later in het boek zullen we nog eens stilstaan bij het verder professionaliseren van je team.


Wat ook een voordeel is, is dat de juiste persoon een oplossing verzint. Iemand die dat kan doen voor minder euro’s per uur dan jij krijgt. Wanneer een assistent voor 30 euro per uur zit na te denken, kan hij er misschien wel twee keer zo lang over doen als jij en nog steeds goedkoper uit zijn.

De oplossingen worden voortaan ook verzonnen door degene die het probleem moet oplossen. Dat zorgt voor veel meer buy-in en moti-vatie dan wanneer jij steeds taakjes over de schutting gooit. Het is toch veel leuker om iets te doen wat je eerst zelf hebt bedacht?

Geef geen bijtende kritiekEen van mijn medewerkers uit die tijd vertelde: ‘Ik vond het schrij-

ven van die binaire e-mails maar lastig in het begin en moest zeker even omschakelen. Maar uiteindelijk merk je dat je daarin meer te sturen hebt, meer invloed hebt. En dat is leuk. Toen ik later voor een andere directeur ging werken, die dit systeem niet gebruikte, merkte ik meteen dat ik weer terugviel. Het is zo makkelijk om problemen bij iemand anders neer te kunnen leggen ...’

Natuurlijk is harder en beter nadenken lastig. En dus zullen je medewerkers je na verloop van tijd toch weer standaardmailtjes gaan sturen, zoals ze altijd al gewend waren. Laten we eerlijk zijn: naden-ken kost veel energie en moeite en levert een potentieel risico op. Zodra je aan je baas vertelt wat jouw voorstel is, loop je het risico dat hij of zij afwijzend reageert en jij een flater slaat. Reageer daarom aanmoedigend en met respect, daarmee geef je je mensen de vrijheid om ook met voorstellen te komen die nog niet helemaal perfect zijn. Dat is nauwelijks een probleem – jouw eerste ideeën zijn ook niet altijd perfect.

Wat je niet wilt, is dat mensen stoppen met nadenken uit angst voor jouw bijtende kritiek. Ga er dus vanaf het begin maar vast van uit dat je medewerkers ook met voorstellen zullen komen die echt niet goed doordacht zijn. Reageer ook daar nog steeds respectvol op. Je kunt dan doorvragen, meer informatie geven en jouw visie met hen delen. Op die manier zullen ze in de praktijk steeds meer leren hoe de dingen werken en hoe jij de zaken geregeld wilt hebben. Dat is meteen een mooie manier om mensen te coachen en verder te laten groeien.

3 – b i n a i r e e - m a i l s 37

Start subtiel met binair e-mailenAchteraf gezien zou ik deze tactiek met binaire e-mails net iets

anders hebben ingevoerd. Als ik het me goed herinner, heb ik het domweg verteld of zelfs alleen maar een e-mailtje met daarin de nieuwe regels voor ‘e-mailen met Taco’ rondgestuurd. Lekker subtiel. Het is veel beter om er wat meer tijd in te steken en je team te helpen om deze overschakeling goed te maken. Leg bijvoorbeeld uit dat je op dit moment te weinig toekomt aan sommige taken, zoals je team coa-chen, met hen meedenken, advies geven en nadenken over de langere termijn. Het is ook in hun belang dat je daar weer tijd voor vrij kunt maken. Vertel vervolgens dat je aan het leren bent om slimmer te delegeren (je leest immers dit boek) en dat je daar alle hulp bij kunt gebruiken die je medewerkers kunnen geven. Als jij andere mensen helpen fijn vindt, zal dat voor een deel van je teamleden ook gelden. Zeker als ze snappen waarvoor het nodig is.

Wat ook goed kan werken, is om er eerst een experimentje van te maken. Een tijdelijke proef klinkt al een stuk minder bedreigend dan een dwangbevel uit een ivoren toren. Als je dan ook meteen een evalu-atie in de teamagenda noteert voor over twee maanden, kan dat een hoop weerstand wegnemen. Deze tip om ergens een experiment van te maken, kun je trouwens ook bij totaal andere ingrepen gebruiken. En als je het idee hebt dat ook dit nog steeds niet genoeg zal zijn om je hele team mee te krijgen, kun je ook beginnen met binaire e-mails met één of twee betrouwbare medewerkers en het experiment pas later uitbreiden naar de rest van je team.

‘Oh help, een boek!’Dit moet niet weer een van die veranderplannen worden die na

drie dagen ergens onder in een la verdwijnt: ‘Oh, help. Hij heeft weer een boek gelezen. Zoek allemaal dekking!’ Dus help jezelf herinneren. Zet als een terugkerende afspraak in je agenda dat je alleen nog maar ja/nee-mails wilt ontvangen van je teamleden. Plak een sticker op je laptop, vraag je secretaresse of iemand anders uit je team om je elke dag te helpen herinneren. En als dat nog steeds niet werkt, pak des-noods een lipstick en schrijf heel groot ‘Ja/Nee’ op alle spiegels in de toiletten.

Je kunt ook aan het eind van elke dag even tellen hoeveel e-mails van je eigen teamleden je precies hebt beantwoord. En tel dan meteen ook de e-mails die toch niet binair waren.


Geef standaardmailtjes een standaardantwoordWat ook helpt om deze nieuwe afspraken in te voeren, is een stan-

daardantwoordmailtje maken dat je terug kunt sturen naar iedereen die je alsnog een normaal mailtje stuurt in plaats van een binaire e-mail.

‘Hallo, Martine. Dank je wel voor je e-mail. Fijn dat je er vast even over hebt nagedacht. Ik zou alleen graag ook een ja/nee-voorstel willen zien. Zou je je mailtje nog even opnieuw willen sturen alsje-blieft, maar dan inclusief zo’n voorstel? Dank je wel vast, Harry’.

Er zijn verschillende manieren om zo’n standaardtekst met een paar toetsaanslagen in een mailtje te zetten. Dat is ideaal, want anders moet je steeds dezelfde tekst opnieuw intikken of elke keer op jacht naar waar je die voorbeeldtekst ook alweer had neergezet.

Afkorten van complete zinnen en paragrafen kan je trouwens niet alleen bij dit soort mailtjes, maar bij alles wat je schrijft veel tijd sche-len. Voor jou als lezer laat ik op meerdelegeren.nl precies zien hoe je dat handig kunt doen.

Dit is simpel, maar geen trucjeZoals je ziet was deze eerste tip die ik aan Scott Thompson gaf vrij

simpel. Maar onderschat ’m niet: je omzet verdubbelen van 15 naar 30 miljoen euro in anderhalf jaar, terwijl je zelf nog maar twaalf uur per week werkt, laat zien hoe ook simpele ideeën onvoorstelbaar krachtig kunnen zijn. Dit is geen gimmick. Het concept is eenvoudig en het hoeft niet veel moeite te kosten om in te voeren, maar de gevolgen op langere termijn zijn nauwelijks in geld uit te drukken: een inbox die weer onder controle is en een team dat zo veel mogelijk problemen zelfstandig oplost.

Dus lees nu niet meteen verder, maar besluit eerst wanneer je dit met je team gaat regelen.

Sowieso kun je meteen beginnen met zelf binaire e-mails te schrij-ven naar je eigen baas of je opdrachtgevers en klanten. Zo bespaar je hun tijd en werk en heb je een grote kans dat jouw ideeën door hen worden overgenomen. En dat maakt jouw werk weer leuker.

Voor mij was deze methode in elk geval de perfecte uitkomst van die lichte wanhoop die ik ooit voelde op kantoor in Amerongen. En als je gaat merken dat je het verzinnen van oplossingen prima kunt


3 – b i n a i r e e - m a i l s 39

uitbesteden aan je team, is er vast nog meer werk dat je niet meer zelf zou moeten willen doen. De ‘methode van zes woorden’ uit het vol-gende hoofdstuk helpt daarbij.

HOOGTEPUNTEN

• Vertel je team dat ze je niet meer mogen e-mailen, tenzij ze binaire mailtjes sturen.

• Door van je teamleden te vragen om zelf suggesties te doen, dwing je ze om probleemoplossend te denken.

• Binaire e-mails zorgen ervoor dat de juiste persoon een oplossing verzint. Namelijk degene die dat het goedkoopst kan doen en waarschijnlijk zelf de oplossing moet gaan uitvoeren.

• Als je niet wilt dat je mensen stoppen met nadenken, kun je je bijtende kritiek misschien beter inslikken.

• Bang voor tegengas? Maak er eerst een experimentje van.

KOOP HET BOEK



4DE METHODE VAN

ZES WOORDEN

Tussen het Papaverkanaal en het IJ in Amsterdam drijft een opvallend gebouw met een fantastisch groot terras. Het was zo’n dag waarop je witte wolkjes maakt bij het uitademen. Maar

binnen brandde de kachel en stond de koffie klaar om tweehonderd ondernemers van over de hele wereld te verwelkomen voor een vol programma met lezingen en workshops. Ik was uitgenodigd om een verhaal te houden over tijd vrijmaken door je team beter in te zetten. Eerlijk gezegd is mijn eigen doel dan altijd om te kijken of ik de zaal flink kan laten lachen. Dat lukt gelukkig vaak, maar ondertussen moeten ze wel een aantal zinnige dingen leren. Dat is het hele doel van zo’n lezing. Toen ik achteraf de evaluatieformulieren zag, was ik toch even verbaasd. De tip die namelijk het meest geroemd werd door de deelnemers, was eigenlijk een vrij simpele. Eentje die je kunt samenvatten in precies zes woorden.

Als je optimisme tegen je werktDe meeste leiders voeren veel te veel simpele klussen uit en raken

daar kostbare tijd mee kwijt, die dan voor eeuwig verloren is. Als ze die taken sneller zouden delegeren aan een team, zou hun dat tijd opleveren voor 1.000 euro per uur werk. Het economische sommetje is niet zo moeilijk om te maken. Maar waarom trappen we dan toch zo vaak in die valkuil om simpele acties niet te delegeren, maar het toch weer even zelf te doen? Een van de problemen is dat ook simpele taken enorm kunnen uitlopen. De printer loopt vast, je hebt nog een extra wachtwoord nodig of opeens zijn alle nietjes op. Tegenslagen

4 – d e m e t h o d e v a n z e s w o o r d e n 41

kunnen er gemakkelijk voor zorgen dat een klusje van vijf minuten uiteindelijk toch weer drie kwartier duurt.

Vooral voor optimistische mensen is dat een probleem. Daarom heb ik mezelf aangeleerd om het woordje even altijd een beetje cynisch te herhalen aan het eind van een zin. Zodra ik mezelf ‘dat zal ik wel even doen’ hoor zeggen, zeg ik er schamper het woordje even nog een keertje achteraan. Het is maar zelden dat een simpel taakje ook werkelijk maar even tijd kost. Dat herhalen van één woordje helpt me in elk geval om me bewust te blijven van de wet van Murphy en het risico dat ook dit weer enorm uit de hand gaat lopen. Maar er is nog wat.

Vooral ondernemers die zelf hun bedrijf van de grond af aan hebben opgebouwd, lopen een groot risico op het ‘Bob de bouwer’-syndroom. Mensen die daaraan lijden zeggen regelmatig de patroonheilige van klusjesmannen wereldwijd na: ‘Kunnen wij het maken? Nou en of!’ Die zelfstandigheid, trots en het verlangen om zelf dingen goed en snel voor elkaar te krijgen, is uitstekend in de opbouwfase van iets nieuws. Als je autodidact bent, kun je tegenwoordig vrijwel alles leren. Dus jij weet precies hoe elke activiteit gedaan moet worden, van het netjes opstapelen van nieuwe voorraad tot en met een factuur versturen. Er gebeurt in jouw bedrijf niets wat jij niet beter kunt dan je medewerkers. En dat is een probleem als je meer wilt delegeren.

De methode van zes woordenHet is een bizar gevoel als je gaspedaal opeens niet meer reageert

zoals je gewend bent. Ik reed op de A2 op de linkerrijstrook. Niet de meest handige plek om opeens al het vermogen van je auto te verlie-zen. Met het zweet onder m’n oksels lukte het me gelukkig wel om al slalommend van het ene gat in het verkeer naar het volgende de vluchtstrook vijf banen verderop te bereiken. Pas drie jaar later zag ik dat er aan de linkerkant óók een vluchtstrook ligt. Maar daarna was het vrij simpel: achter de vangrail gaan staan en de Wegenwacht bellen. Het is geen moment in me opgekomen om zelf te kijken of ik het euvel kon verhelpen. Natuurlijk kan ik stoer de motorkap open-zetten en doen of ik daar iets check, maar ik weet vrijwel niets van autotechniek, dus dat zou meer voor de sier zijn dan voor het nut.

Deze beslissing was lekker duidelijk. Geen enkele twijfel. Binnen twee seconden pakte ik m’n telefoon om de hulpdienst te bellen.


Omdat ik het zelf niet kan. Datzelfde zou je ook in je werk eens moeten proberen. Als je het werkelijk zelf niet kunt, is het een veel eenvoudiger beslissing om het meteen te delegeren. Maar ook als je het eigenlijk zelf wél kunt, omdat je nu eenmaal alles kunt, kun je nog steeds dit simpele zinnetje van zes woorden uit je hoofd leren: ‘Ik weet niet hoe dat moet.’ En het mooie is: ook dan werkt het. Je hoeft het namelijk niet eens te menen, je hoeft het alleen maar te kunnen zeggen. En in één klap zet je je collega’s aan het werk.

Laten we er eentje proberen. ‘De spreadsheet voor de vergadering maandag moet worden bijgewerkt met de actuele gegevens. Ik weet niet hoe dat moet. Wil jij het voor mij doen?’ En voilà, je hebt een half uur tot drie kwartier tijd vrijgemaakt om het marketingplan voor volgend jaar vast in de steigers te zetten. En hoewel het misschien wat laks voelt, is het ook bedrijfseconomisch een zinnige actie. Het up-to-date maken van een uitgebreide spreadsheet levert misschien niet veel geld op, maar het moet wel gebeuren om maandag een goede vergadering te hebben. Dus als iemand dat kan doen voor 20 of 30 euro per uur, terwijl jij kunt werken aan iets wat 100 of 1.000 euro kan opleveren, is dat financieel een stuk aantrekkelijker.

Precies dezelfde techniek werkt ook om een routebeschrijving te printen (‘Ik weet niet hoe dat moet’), een leverancier te bellen om te vragen wat de status is van het project dat hij voor jullie doet (‘Ik weet niet hoe dat moet’) of zelfs, als je ermee wegkomt, om je auto te laten wassen (‘Ik weet niet hoe dat moet’).

Hoe minder jij weet hoe het moet, of je dat nu meent of niet, hoe afhankelijker je wordt van je medewerkers. En in dit geval is dat uiter-mate goed. Het werkt trouwens ook prima in het Engels. Op de evalu-atieformulieren na mijn lezing vond ik dan ook allerlei variaties op de zin: ‘I don’t know how that works.’ Overigens vroeg een van de deelnemers na afloop van mijn verhaal of hij niet het risico zou lopen dat zijn eigen reputatie geschaad zou worden: ‘Het is toch belangrijk dat mijn medewerkers vertrouwen in mij hebben en tegen mij opkij-ken? Als ik dan steeds zegt dat ik niet weet hoe het werkt, zelfs bij sim-pele dingen, krijgen ze dan niet het idee dat ze werken voor het broertje van Mr. Bean?’ Goeie vraag. Misschien had hij de ironie van mijn zinnetje niet helemaal door. Maar laten we wel wezen: als jij zegt dat je niet weet hoe je dit soort simpele klusjes moet uitvoeren en je

4 – d e m e t h o d e v a n z e s w o o r d e n 43

medewerkers je dan daadwerkelijk geloven, dan heb je een veel groter probleem dan je eigen reputatie. Dan wordt het hoog tijd om op zoek te gaan naar nieuwe medewerkers.

De grootste winst van dit simpele zinnetje is niet dat je je mede-werkers voor de gek houdt, maar dat je jezelf conditioneert om ook de simpele klusjes die je best zelf ‘even’ zou kunnen doen, toch maar snel te delegeren.

Gaat dat je veel tijd schelen? Nou en of!

Nadat je ook de simpelste klusjes heb doorgeschoven, heb je opeens tijd om te besteden aan andere taken van je functieomschrijving. Die geven je waarschijnlijk ook meer voldoening en werkplezier. Dan zitten we alleen nog met alle brandjes en crises die er continu tussen-door komen. Laten we daar in het volgende hoofdstuk naar kijken.

HOOGTEPUNTEN

• Vooral voor optimistische mensen is het een probleem dat ook simpele taken enorm kunnen uitlopen.

• Als je iets zelf niet kunt, is het een veel makkelijker beslissing om het meteen te delegeren.

• Leer dit simpele zinnetje van zes woorden uit je hoofd: ‘Ik weet niet hoe dat moet.’

• Hoe minder je weet hoe iets moet, of je dat nu meent of niet, hoe afhankelijker je wordt van je medewerkers. En dat is goed!

• Zo speel je tijd vrij voor de dingen die je meer voldoening en werkplezier geven.

KOOP HET BOEK



5DOE URGENTE DINGEN

NOOIT ALS EERSTE

Ilona Rudolfs is geen standaardaccountant. Sterker nog: ze heeft zich uit het accountantsregister laten schrappen, omdat ze het nut niet langer inzag van controle op controle op controle. Zij steekt haar

tijd liever in met haar klanten meedenken en het analyseren waar knelpunten zitten die opgelost kunnen worden. Bijzondere dingen, ja, daar kun je haar voor uit bed bellen. Zoals toen ze bij een horeca-groothandel werkte en een hele dag in een diepvries stond, samen met iemand van het hoofdkantoor. Dan neem je geen balpen mee, want die doet het daar niet. Een potlood wel. En je loopt ook niet in een mantelpakje of op schoenen met leren zolen, maar je trekt een dik vest aan. Of liever nog twee.

Nu, jaren later leidt ze haar eigen bedrijf met hulp van haar perso-nal assistent. Zo kan ze focussen op de ingewikkelde klussen, terwijl ze het uitwerken van procedures en andere rompslomp aan haar mensen overlaat. Vroeger al zei haar vader dat ze een vak moest leren waar ze zelf haar brood mee kon verdienen. En omdat ze economie leuk vond en analytisch was ingesteld, lag een carrière in de accoun-tancy voor de hand. Eerst bij een bank, daarna die groothandel en toen toch maar een eigen bedrijf. Alleen blijkt het ook dan nog best lastig te zijn om voldoende tijd vrij te maken voor inhoudelijk werk. Haar vakgebied is niet echt toegankelijk voor haar klanten, dus kan ze het heel druk hebben met telefoontjes en e-mails om alles uit te leggen. En als je tegelijkertijd ook nog 25 dossiers in de gaten moet houden, is na een rondje door je inbox je focus compleet weg. De dag is nog niet goed en wel begonnen en je bent al moe, en dan is het lastig om diep na te gaan denken over het advies waar je die dag mee

5 – d o e u r g e n t e d i n g e n n o o i t a l s e e r s t e 45

aan de gang wilde. Totdat ze een kleine verandering maakte aan het begin van elke dag. Nu heeft ze meteen al voldoening. En dat momen-tum neemt ze mee de rest van de dag in, wat ook haar andere werk ten goede komt. Wat heeft Ilona gedaan?

Het oerdilemma van managementDe meeste mensen hebben af en toe een baaldag. Geen probleem.

Maar zodra je merkt dat je regelmatig een gebrek aan voldoening hebt, een overmaat aan frustratie, en dat al je werkplezier door het putje wegloopt, wordt het hoog tijd om je dagen iets anders te begin-nen.

Sinds de oertijd van modern management worstelen leiders met belangwekkende taken die toch steeds weer blijven liggen. Generaal Eisenhower heeft daar zijn beroemde decision matrix voor ontwik-keld, waarin hij zijn taken indeelde in de kwadranten belangrijk/urgent, belangrijk/niet urgent, niet belangrijk/urgent en niet belang-rijk/niet urgent. Dat is een mooi denkmodel dat het duivelse dilemma verbeeldt: waar kun je nu het best je tijd in steken? Maar in de dage-lijkse praktijk blijkt het soms ingewikkeld te zijn om elke taak in het juiste vakje te plaatsen. Een klein taakje dat niet urgent en ook niet echt belangrijk is, kan volgende week opeens uitgroeien tot een natio-nale crisis. Bovendien is het steeds opnieuw afwegen en indelen van de taken op je lijst extra werk. En omdat elke binnenkomende e-mail je prioriteitenlijst weer helemaal kan opschudden, is het een klus zonder eind. Administratief werk, waar je nu juist vanaf probeert te komen.

Elke leider weet dat het goed is om je niet alleen bezig te houden met de korte termijn. Maar de lange termijn is nog zo ver weg. ‘Er komt vast weer licht aan het eind van deze tunnel. En dat geluid van die aanstormende locomotief kunnen we toch best nog eventjes nege-ren?’ Zo word je langzamerhand steeds minder proactief en ga je steeds meer achter de feiten aanlopen. Zo’n reactieve houding past helemaal niet bij leiderschap. Die kan zelfs eindigen in een tragische verandering van jezelf met je optimistische houding naar een ietwat cynische, teleurgestelde persoon die zichzelf een slachtoffer voelt van de omstandigheden.


Als je wel toekomt aan denkwerkJe werk wordt veel leuker als je in de loop van de weken en maan-

den structurele verbeteringen voor elkaar krijgt. Dat je werk steeds soepeler gaat lopen, je team op een hoger niveau gaat functioneren en je steeds meer grip krijgt. Dat kan alleen als je juist wel toekomt aan het denkwerk dat nu nog blijft liggen. Bovendien is het heerlijk om aan het begin van elke dag al voldoening te gaan ervaren. Zelfs als je je er even toe moet zetten, is het gniffelende gevoel dat je alvast iets zinnigs heb gedaan een fantastische motor voor je zelfvertrouwen en werkplezier voor de rest van de dag. Door de hete kastanjes niet in het vuur te laten liggen, bewijs je in elk geval aan jezelf dat je voldoende wilskracht hebt om grip en controle te krijgen over je eigen tijd.

Maar waarom is het zo moeilijk om aan gewichtige zaken te werken? Is het alleen een kwestie van te weinig tijd hebben? Of speelt er meer mee? Als ik leiders rond dit soort vragen coach, komen ze er vrijwel altijd op uit dat zo’n 80% van alle urgente issues juist is ontstaan doordat ze de afgelopen maanden te weinig tijd hebben geïnvesteerd in het oplossen van onderliggende oorzaken. Dus als ook jij continu brandjes aan het blussen bent, hoe denk je dan dat dat komt? Waar komen al die brandjes vandaan? En wat is de reden dat jij ze zou moeten blussen, in plaats van dat je team dat doet? Waarom zou de brandweer wel aan brandpreventie doen en jij niet?

Er is nog een andere reden waarom het lastiger kan zijn om aan grote zaken te beginnen. Inhoudelijk werk kost vaak meer tijd, meer energie en dus ook meer inspanning van jezelf. En dat kan weer zorgen voor bewuste of onbewuste weerstand. Neem nadenken. Als je goed wilt nadenken heb je minimaal drie dingen nodig: tijd, energie en een passende werkvorm. Voor een moderne, drukke leider die honderd en één balletjes in de lucht probeert te houden, zijn tijd en energie juist schaars. En maar weinigen van ons zijn getraind om de juiste werkvormen te vinden, die passen bij het probleem waar je over na wilt denken. Op de meeste scholen staat het vak Nadenken helaas niet op het lesrooster. Stel je voor dat je voor begin volgende week twee uur in je agenda boekt om na te denken over de vraag waarom jij zo veel urgente taken op je takenlijst ziet verschijnen. Allereerst zul je de komende dagen die speciaal geboekte uren met hand en tand moeten verdedigen tegen urgente taken en wensen van je collega’s. Maar stel dat dat lukt. En stel dan ook dat je een goede vorm weet


voor je denkwerk en dat het volstrekt duidelijk is wat je wilt gaan doen. Dan nog is het voor de meesten niet echt aantrekkelijk om te werken aan iets wat veel mentale energie kost en waarvan we van tevoren niet precies weten wat het op zal gaan leveren. Niet echt aan-trekkelijk is een eufemisme voor weerstand.

Het is overigens vrij eenvoudig om bij jezelf te zien wanneer je last hebt van dat soort weerstand. Je gaat namelijk dingen doen die je plotseling mateloos belangrijk en interessant vindt. Je bureau oprui-men, de planten water geven, of nog doortrapter: nieuwe software installeren die je moet gaan helpen om je nadenkwerk te verbeteren. Maar waar je dan wel drie kwartier mee bezig bent. Of ook een leuke: je eigen planning voor de week nog even grondig doorlopen om zeker te weten dat dit nu echt het urgentste probleem is om aan te werken deze twee uur. Als je dat soort gedrag tegenkomt bij jezelf, kun je er wel van uitgaan dat je iets anders probeert uit te stellen. Iets wat je waarschijnlijk juist wél zou moeten gaan doen. Overigens zijn negen-tig keer je e-mail checken, Facebook lezen en nog maar weer eens een kop koffie halen ook indicaties van diezelfde weerstand.

De regel van elfWeerstand maakt het lastig om tijd vrij te maken voor goed

nadenkwerk. In de dagelijkse praktijk verzet alles zich ertegen. Mijn suggestie om dit probleem te vermijden is gelukkig vrij simpel: doe urgente dingen nooit als eerste. Frons je nu je wenkbrauwen? Ja, dat zie ik, dit is een interactief boek. Maar laat ik dit dan nog wat uitwer-ken met de wet van Parkinson, die Cyril Parkinson in 1955 bedacht: werk breidt zich uit tot de tijd die beschikbaar is voor zijn voltooiing. En dat is precies het probleem met urgente problemen. Als je je werk-dag begint met die spoedeisende zaken, zul je merken dat je er mak-kelijk de hele dag mee bezig kunt zijn. Als die spoedeisende zaken ’s middags pas ontstaan, lukt het meestal prima om ze nog voor het einde van de dag te fiksen. Per slot van rekening zijn ze spoedeisend, dus je zult er alles aan doen om diezelfde dag nog met een goede oplossing te komen. Waarom zou je dan de hele ochtend ook beste-den aan deze urgente zaken, terwijl je de belangrijke dingen laat liggen? Begin gewoon net iets later op de dag met het oplossen van urgente problemen, bijvoorbeeld pas om 11 uur ’s ochtends.


Als je de regel van elf toepast, mag je voor 11 uur geen sociale media, geen nieuwssites en geen telefoontjes plegen, en al helemaal geen e-mail lezen. Door e-mail raak je namelijk per definitie veel concen-tratie kwijt. Het eerste mailtje van de dag gaat over het personeels-feestje, het tweede over de begrotingsplanning voor volgend jaar, daarna lees je nog mails over de problemen in een groot project, de agenda voor de volgende mt-vergadering en een foto van je achter-nicht op Facebook. Samen levert dat een verschijnsel op dat ik entro-pie noem: je gedachten worden steeds verder versplinterd. Dat maakt het moeilijker om nog geconcentreerd te werken, maar het kost ook simpelweg veel energie om te schakelen tussen al die verschillende contexten, mensen en onderwerpen. Vooral als je eigenlijk ruzie hebt met je achternicht. Je dag beginnen met e-mail is ook gevaarlijk, omdat het je reactief maakt in plaats van proactief. Als je elke dag begint met het lezen van alles wat vooral voor andere mensen belang-rijk is, doet dat iets met je eigen wilskracht en daadkracht.

Werk dus in plaats daarvan voortaan tot 11 uur geconcentreerd aan één of twee eigen taken. Dat is twee uur zonder multitasking, zonder interrupties, op het moment van de dag dat de meeste mensen nog voldoende energie hebben voor nadenkwerk. Zo incasseer je bij de start van je dag meteen de voldoening van het werken aan iets wat echt waarde toevoegt. Delegeer dus aan je medewerkers de taak om jou tijdens die eerste twee uur van de dag niet te storen. En als het jou bevalt, kun je hen ook aansteken om met de regel van elf te gaan werken. Per slot van rekening is niet toekomen aan inhoudelijke taken niet alleen het voorrecht van managers en andere leidinggeven-den. Als de leden van het team afspreken dat ze elkaar voor elf uur de rust gunnen om geconcentreerd te werken, kan dat de hele sfeer ver-anderen. Er zijn zelfs bedrijven waar ze datzelfde geintje ’s middags nog een keer uithalen: ook tussen 2 en 4 uur ’s middags proberen de medewerkers elkaar zo veel mogelijk met rust te laten.

Nu moet je er nog voor zorgen dat je die eerste twee maagdelijke werkuren van elke dag niet verspilt aan het checken van je takenlijst, of het beslissen van wat er nu het meest belangrijk is. Leg daarom de middag van tevoren, voordat je naar huis gaat, een briefje op je bureau met daarop twee dingen die je de volgende ochtend als eerste wilt doen. Dat scheelt, omdat je dan ’s ochtends geen tijd hoeft te investeren in het nemen van beslissingen. Je kunt meteen geconcen-treerd aan de slag met de uitvoering.


Ilona bijvoorbeeld begint haar werkdagen nu steevast met een kop goede thee en pakt daarna een half uur of een uur om aan iets inspi-rerends te werken, iets waar ze energie van krijgt. Werken aan de nieuwe website, een managementboek lezen, of een training die ze heeft gedaan nog eens doorwerken. In die tijd staat haar telefoon doorgeschakeld en heeft ze echt de concentratie om haar dag goed te starten. Als ook jij dit consequent toepast, kan het haast niet anders of je ervaart een boost in motivatie, werkplezier en behaalde resultaten. En dat allemaal zonder een schema met kwadranten bij te houden. Wil dit zeggen dat de kleinere taken dan helemaal niet hoeven te gebeuren? Helaas niet, want ook die kunnen je door de dag heen storen en afleiden van het grotere werk. En in dat geval moet je ze misschien wel even laten fiksen. Bryan Tracy, een Amerikaanse managementauteur, raadt je overigens aan om de dag meteen te beginnen met de akeligste taak die je hebt. In zijn woorden: ‘Slik de kikker!’ Als je weet dat je die dag een levende kikker zult moeten door-slikken, doe dat dan zo snel mogelijk. Anders zit je er de hele dag tegenaan te hikken, aldus Tracy. Persoonlijk zou ik in die situatie liever proberen om een andere baan te vinden.

HOOGTEPUNTEN

• Sinds de oertijd van modern management worstelen leiders met belangwekkende taken die toch steeds weer blijven liggen.

• Misschien wel 80% van alle urgente problemen ontstaat doordat leiders de maanden ervoor te weinig tijd hebben geïnvesteerd in het oplossen van onderliggende problemen.

• Doe urgente dingen nooit als eerste.• Wil je de regel van elf proberen? Bezoek dan voor 11 uur

’s ochtends geen sociale media en nieuwssites, pleeg geen telefoontjes en check al helemaal niet je e-mail.

• Leg aan het eind van elke middag een briefje op je bureau met daarop de twee dingen die je de volgende werkdag als eerste wilt doen.

KOOP HET BOEK


o m v e r d e r t e l e z e n 177

In deze gratis sneak preview heeft Taco Oosterkamp je kennis laten maken met een aantal moderne leiders, directeuren, ondernemers en managers. Je las over de tips die zij van Taco hebben gekregen om veel tijd vrij te maken. Heel veel tijd. In de rest van het boek vind je nog meer van die verhalen, technieken en tips. Maar je ziet bijvoorbeeld ook hoe veel leiders hun teams proberen te motiveren op een manier die hun bedoelingen juist tegenwerkt. En hoe je dat kunt fiksen, natuurlijk. In het vervolg van dit boek geeft Taco je ook een kort stappenplannetje dat vrijwel niemand gebruikt, maar wat 80% van je delegeerproblemen kan laten verdwijnen als sneeuw voor de zon. Je leert hoe je de allerbeste nieuwe teamleden kunt selecteren en hoe een simpele spreadsheet ervoor kan zorgen dat je veel minder wordt lastiggevallen tijdens je werkdag. Bovendien krijg je bij aankoop van het boek een gratis online training over schaamteloos delegeren. Voor minder dan twee tientjes kunnen we het niet veel leuker voor je maken. En het bestellen maken we ook graag zo makkelijk mogelijk. Dus koop hier snel het hele boek: delegeren.nl/ja


Documents

delegeren SNEAK PREVIEW TISdelegeren.nl/wp-content/sneak-preview-schaamteloos... · ‘Een boek waarin je als leider een flinke spiegel wordt voorgehouden. Soms een echte openbaring