人材要件の3D：Define (定義)Distill (抽出)Deploy (活用)

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21世紀版コンピテンシーが高業績人材を生む

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はじめにジョブ・ディスクリプション（職務記述書）に有効期限を明記する時代が到来している。現代のビジネスのスピード感を考えると、職務や責任範囲といったスタンダードな記述は、例えばシリアルの賞味期限よりもはるかに早く鮮度を失ってしまうからだ。

だからこそ企業はコンピテンシーの力を借りる。つまり、職務で成功するためのスキルや属性を定量化することで、人材要件を詳述し、一覧化しようとする。しかし、グローバル化の進展、経済環境の変化、テクノロジーの進化、企業構造のフラット化といった強大な圧力により、コンピテンシーでさえ有効期限が長く安泰ではないことが明らかになってきた。

企業が求めているのは、現在の課題や将来のニーズに合致するコンピテンシーであり、不安定なビジネス環境に柔軟に対応し、特定の業界に特化したフレームワークである。現在の仕組みに対して、ヒューマンリソース部門のリーダーたちは主に以下のような悩みを抱えている：

• 組織全体で核となるビヘイビア（言動）や、個別の機能・役割・事業戦略において顕著なビヘイビアを抽出できないか？

• 成果を生んでいるリーダーが発揮しているコンピテンシーを容易に見分けられないか？

• マネージメントの要件が進化する中で、不足しがちなコンピテンシーを明らかにし、そのコンピテンシーを持った人材を外部から採用して補えないか？

•要件を満たす人材が不足することで、個人が疲弊したり、戦略が失敗に終わったりするリスクを予測できないか？

新たな難題が押し寄せてきても、企業は自社の労働力に力強い価値を与え続ける必要がある。そのために必要なのが、21世紀のコンピテンシー・モデルだ。

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コンピテンシーを更新することのメリット

コンピテンシーは多くのメリットをもたす。どんな企業も、リサーチに基いて作成され、常に進化を遂げているコンピテンシーを導入することで、タレントマネジメントに関する最先端のベストプラクティスを獲得することができる。

一つひとつのコンピテンシー項目は、あえて幅を持たせた定義がなされている（McClelland 1973）。特定の技術的なスキルに関する言動を細かに記すのではなく、関連するビヘイビアの集合体という形で定義されるのだ（Bowen and Ostroff 2004）。そうすることで、ある職務のために雇われた個人を、ビジネス・ニーズの変化に応じて他の役割を担ってもらう際など、広い用途に適用できる。これが第一のメリットである。グローバルなマインドセットやテクノロジーへの精通といった新たなニーズが次々と生じることで、コンピテンシー項目は増加の一途を辿るが、同時に、パフォーマンス・データが蓄積されることにより、どのコンピテンシーが定番としてライブラリーに追加されるべきかも明らかになっていく。

最近の研究では、コンピテンシーをアップデートすることで、ビジネス全体に有益な効果があることが見出されている（Loew and Garr 2011）。リーダーの定着率、従業員エンゲージメント、タレントプールの充実度、変化の度合い、業績といった一連の基準値を検討した結果、高業績企業の62～70％が2～3年ごとにコンピテンシーを更新していることが明らかになった。

第二の利点は、コンピテンシーが組織全体に共通言語を提供することだ。採用、能力開発、ハイポテンシャル人材の選抜、パフォーマンス評価、昇進昇格の決定、職務の割り当て、といった様々な用途に共通の指標を用いることができる。ビジネスが成長し、個人が若いうちから大きな仕事を与えられ、採用コストも継続して増加する中で、このような戦略的アプローチはますます重要度を増している。

第三に、精緻なコンピテンシーは、長期的な戦略計画ツールとして大きな意味を持つことが挙げられる。つまり、競争に必要な個人個人の能力を結集させ組織全体の能力を向上させることが可能になる。企業はコンピテンシーを更新することで、将来必要となる人材像を予測し、一連の有能な人材群を選抜し、いずれ必要となることが明白な人材を育成しておく。これは状況が来てから対応するよりもはるかに効果的だ。つまり、コンピテンシーは本質的に人材による戦略の活性化を促す。そのためにも、コンピテンシーは経営戦略と整合させ、継続してアップデートしていかなければならない。

高業績企業の62～70％が2～3年ごとにコンピテンシーを更新していることが明らかになった。

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状況に応じてコンピテンシーをズームイン／アウト

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図1KFLAは本当に重要なことを明らかにする360度多面評価の結果を分析したところ、職務パフォーマンスの43～64％がコンピテンシーによって説明できることが明らかになった。

Aクラス企業は、詳細な特性や柔軟な構造を持ち、科学的に妥当性が証明されている、洗練されたコンピテンシー・モデルを求めている。コンピテンシーは組織心理学者による推測から始まったが、今や科学的なアセスメントやパフォーマンス評価によって統計的に分析されたものとなっている。その過程では、重複する項目は統合され、重要度の低いものは削除されていった。残ったコンピテンシーも、ビジネスの変化に伴い、徐々に進化していく。一例をあげれば、かつて意思決定においてはスピードが重視されたが、現在では、限られた時間内に複雑な情報を解読し、地に足の着いた決断を下すことの方が優れた意思決定とされている。

これらのプロセスを経た結果、影響力のあるスキルと行動が抽出され、より純度の高いコンピテンシー項目が生み出されていく。

企業はミクロとマクロの両方のレベルでコンピテンシーを運用する。また、金融業と製造業とでは求められるコンピテンシーが大きく違うように、業界や固有の状況にカスタマイズ可能なコンピテンシーを欲している。同様に重要なのは、コンピテンシーを状況に応じてズームイン／アウトできることだ。例えば、営業担当者が責任者に昇格する際の適性を示すコンピテンシーを精査する場合は、行動レベルにまでズームインし、企業が新しい領域に事業を拡大しようとするときに生じるリーダーシップ・ギャップを予測する際は、全体を俯瞰するためにズームアウトする。いくつかのコンピテンシーは国・地域によって重要度が変わってくるものの、コンピテンシーはグローバルで活用できる中立的かつ妥当な測定ツールであることは注目に値する。

職務パフォーマンスの43～64％が、コーン・フェリーのコンピテンシー・モデル（KFLA）で説明できる。

シニア・エグゼクティブ

初級～ミドル・マネージャー

部長

一般社員

45%

43%

53%

64%

4

最新のコンピテンシー•モデルを用いることで、企業はもはや「勘」に頼る必要がなく、適切なタイミングで適切な職務に適切な人材を配置することが可能となった。新しく発表されたコンピテンシー・モデル「コーン・フェリー・リーダーシップ・アーキテクト™（KFLA）」を使ってパフォーマンス評価結果を分析した結果、総合的な職務パフォーマンスの43～64％が説明できることが明らかになった（図1参照）。ただし、職階が高くなるにつれ、これまで蓄積してきた経験がより重要度を増すため、コンピテンシーの違いによって説明できることは少なくなる（KF4Dの説明を参照）。このような情報を得ることで、企業は人材に関する重要な意思決定をより確信を持って行なうことができるようになる。

リーダーシップと人材に関する4次元（KF4D）コーン・フェリー・リーダーシップ・アーキテクト™は、21世紀に成功するために必要なスキルや言動を提示する。しかし、個人の能力を規定するのはコンピテンシーだけではない。

コーン・フェリーは職務における成功要件を定義したり、採用、昇進昇格、能力開発、コーチングといった場面において、4つの次元を使用して個人を診断する。他の3つは、経験、性格特性、動機づけ要因で、コンピテンシーは個人を形成する要素のうち観察可能かつ蓄積してきた経験の現れを評価する一要素に過ぎない。

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コンピテンシー・フレームワークが妥当性を認められ、成長を続ける理由の一つは、それがブロックのように積み上げられ、変化する経営戦略に合致するように再配置できるからだ。

よくある手法としては、個人のコンピテンシーをより広範な組織目標にリンクするように、ビジネスの文脈と競争戦略を考慮しながら特定のモデルへと改良するというものだ（Schippmann et al. 2000）。それを機能やマネジメント・レベルに応じてさらに精製することもある。そうすることで、企業は人材を診断・育成する準備が整い、自社内の人材全体の能力を向上させることで、定量的な競争優位性を獲得することができる（Porter 1985）。

アップデートされ、精緻に構成されたコンピテンシーにより、企業は以下の4つの取り組みを向上させることができる：

1. 成功するために必要なものを定義する。組織全体、マネジメント・レベル、ビジネス・ファンクションそれぞれにおいてコアとなるコンピテンシーを特定し、複層的にコンピテンシー・モデルを構築することができる（図2を参照）。例えば財務部門のヴァイス・プレジデントの最新のプロファイルには、コアとなるコンピテンシー、幹部レベルのコンピテンシー、そしてリーダーシップのコンピテンシーが該当するといった具合だ。

統合的な人材システムのブロックを積み上げる

図2 コア、マネジメント・レベル、ビジネス・ファンクションのコンピテンシー

Marke

ting

Man

ag

er contributor

Individual

Executive

IT

Sales

Finance

HR

Core Competencies

6

2. 適切な候補者を選抜し、採用する。構造化された行動特性インタビューの手法を取り入れることで、候補者が即戦力となりうるか、将来さらに成長する可能性があるか、多くの有益な情報を得ることができる（Hallenbeck and Eichinger 2006）。それに加え、状況判断力テストやシミュレーション型アセスメントによって、候補者の詳細なコンピテンシー・レベルやビヘイビアの熟練度合いを測ることができる。これらの手法によって、外部採用と内部昇進を決定する上で有効なデータを取得することができる。

3. 職務パフォーマンスを評価し、フィードバックの質を向上させる。観察可能な行動によって定義されるコンピテンシーは、マネージャーや360度多面評価の回答者にとって評価しやすいものだ。ただ、360度多面評価の回答者（評価者）がコンピテンシー・モデルに沿って統一された基準で評価しなければ、個人にとっても組織にとっても有益ではなくなってしまう（Bowen and Ostroff 2004）。コンピテンシーはまた、特定のビヘイビアが効果的な仕事をする上でどれだけの意味を持っているか、マネージャーと個人が話し合うための素材ともなる。これはパフォーマンスを向上させる上で、余計なプレッシャーを軽減するだけでなく、コーチングや能力開発などの個別のアクションへとつながるものだ。

4. 経営戦略と人材戦略を整合させる。コンピテンシー・フレームワークは、あらゆるタレントマネジメント施策をつなぐ赤い糸となる。そのため、戦略を推進するために常にアップデートしておく必要がある。コンピテンシーは企業の目的、価値観、文化を体現するものであり、仮に職務内容が劇的に変わろうと、これらの軸は変化すべきではない。

図3個別のコンピテンシーが職務遂行、戦略、価値観、企業文化をサポートする

個人のコンピテンシー発揮

個人の職務遂行

組織人材の総合力

経営戦略

企業文化

価値観と事業目的組織ごとに特有

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現代のビジネス・リーダーのニーズに合わせ、リーダーに必要な要件を定義するためにも、コンピテンシー•フレームワークは有効だ。例えば、以下のような人材に対して要件を定義し、育成し、配置する上でコンピテンシーが使用されることが多い：

グローバル・リーダー国境を越えて仕事を成し遂げ、多種多様な人材を率い、複雑さを増す顧客からの要求に向き合うグローバル・リーダーは、すべてを一人で抱え込もうとするのではなく、優秀で自律的に動くチームに仕事を振ることが求められる。これらのリーダーに必要なのは、グローバルな視点、文化的なアジリティに加えて、自己認識、オープンさ、柔軟性といった個人特性だ。

イノベーション・リーダーこれらのリーダーはデジタル・メディアやテクノロジーの進化に対して適応する必要があるのは大前提だが、それだけではイノベーションを起こすのに十分ではない。戦略的アジリティ、主要データの本質をつかみ実務に活かす能力、限られたリソースでもプロセスを最適化する技術が必須だ。

チェンジ・リーダー市場の変化に応じて、または変化を予期して、組織を動かすために、これらのリーダーは先見性と適応性に加え、共通の目的に向けて人々をインスパイアし、動機づける能力が求められる。また、未知の領域へと到達するために勇気を持つことが不可欠だ。

成長リーダーこれらのリーダーは、新しく複雑で、混迷を極めるビジネス環境で結果を出すことが求められている。多様な視点にオープンであることと、問題の本質に到達する能力という2つの資質は、新しい市場を発見し、存在感を発揮し、創造するのに役立つ。非常に限られたリソース、熾烈な競争、わずかしか利益を出せない、といった困難な状況下でも結果を出すスキルも必要だ。

人材育成リーダー人材を育成することは、組織が持続可能な競争優位性を獲得するために不可欠な能力である。彼らは高業績チームを構成し、個人をリーダーへと育成し、コーチングを課外活動としてではなく、業務の中核的な活動として用いる。

21世紀の文脈で捉えるコンピテンシー

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結論：コンピテンシーによって組織に影響力をもたらす

コンピテンシーは、高業績を生む企業文化や仕事の仕組みを構築するのに寄与する。

タレントマネジメントは、ただ単に人材を特定し、育成し、配置すればいいというわけではない。その施策が企業の戦略目標達成というゴールに向けられていることが大切だ。

コンピテンシーを最新のもにすることで、企業は人材戦略の成果を測定できるようになる。中でも、生産性、収益性、売上高、顧客満足度、従業員エンゲージメント、といった指標の向上に直結するコンピテンシーを特定することは有益だ。コンピテンシーのインパクト分析により、企業は以下のような疑問へのヒントを得られる：

• どのコンピテンシーや組み合わせが、Aクラス人材と平均的／低パフォーマンスの人材を分かつのか？

• どのコンピテンシーが顧客サービス、売上、従業員エンゲージメントに目に見える影響を及ぼすのか？

• どこに注目することで、ある人材が昇進昇格の準備が整っているかを見極められるのか？

• どの事業が人材不足によってリスクにさらされているのか？

コンピテンシーは、選抜、オンボーディング、アセスメント、リーダーシップ開発、後継者計画、配置といった、タレントマネジメントのあらゆる局面において基盤となる情報を提供する。しかし、それには誰もが最新のコンピテンシー言語を共有していることが欠かせない。それを実現してこそ、自社に有益で、従業員に特定のコンピテンシーの戦略的重要性を伝えるものとなり、高業績を生む企業文化や仕事の仕組みを構築するのに寄与することとなる（Bowen and Ostroff 2004）。

コーン・フェリーを含む少なくない研究者が、コンピテンシー・フレームワークのROI（投資収益率）を測定することを試みた。それらの実証結果の中で特記すべきは以下のことだ：

• 新しいコンピテンシー・モデルを使用してトップレベルの幹部候補者を選抜したところ、年間300万ドルもの利益を押し上げた（Russell 2001）。

• 営業とマーケティングのヴァイス・プレジデントが主要コンピテンシーを改善・向上させたところ、純利益が増加した（Pluzdrak 2007）。

• エグゼクティブが業績に直結する主要コンピテンシーの向上に取り組んだところ、エグゼクティブ一人当たりの離職にまつわる金額58万ドルが削減できた（Clark and Weitzman 2008）。

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肯定的な実証結果が出たが、これらが例えば採用といったタレントマネジメント・システムの一側面におけるコンピテンシー活用の効果を調査したものであることは明記しておく。将来的には、コンピテンシーをベースにした総合的なタレントマネジメント・システムがどのようなビジネス成果を生むかを調査することが可能となるだろう。組織の全従業員が成長して将来ニーズを念頭に戦略をサポートするようになり、失敗を軽減することができれば、成功への好循環を生み出すことが期待される。

いつの時代も、個人や企業が成功するために確固たる秘訣などない。時代も人材も変化するものだ。しかし、人材を分析することで、どの状況においてどのコンピテンシーが最も重要か、どのコンピテンシーが高業績を推進するのか、どういったコンピテンシーの組み合わせが変動し複雑さを増すビジネス環境において決定打となるのかを企業は知り、変化に乗り遅れないでいられる。21世紀に合致したコンピテンシー・モデルを活用し、定期的に定義、クラスター、プロファイル、フォーカスすべきモデルといった要素をアップデートすることは、人材をより効率的かつ正確に予測することにつながるのだ。

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Bowen, David E., and Cheri Ostroff. 2004. “Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role of ‘Strength’ of the HRM System.” Academy of Management Review 29 (2): 203-21.

Clark, Larry P., and Michelle Weitzman. 2008. “Making Millions by Mining Management Competency Data.” Minneapolis: Korn Ferry International.

Hallenbeck, George S., and Robert W. Eichinger. 2006. Interviewing Right: How Science Can Sharpen Your Interviewing Accuracy. Minneapolis: Korn Ferry International.

Loew, Laci and Stacia Sherman Garr. 2011. “High-Impact Leadership Development: Best Practices for Building 21st-Century Leaders.” 113-116. Oakland, CA: Bersin & Associates.

McClelland, David C. 1973. “Testing for Competence Rather Than for ‘Intelligence.’ ” The American Psychologist 28 (1): 1-14.

Pluzdrak, Nancy Lynn. 2007. “The Correlation of Leadership Competencies and Business Results: A Case Study on the ROI of Leadership Competencies.” Thesis (EdD), Pepperdine University.

Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press.

Russell, Craig J. 2001. “A Longitudinal Study of Top-Level Executive Performance.” Journal of Applied Psychology 86 (4): 560-73.

Schippmann, Jeffery S., Ronald A. Ash, Mariangela Battista, Linda Carr, Lorraine D. Eyde, Beryl Hesketh, Jerry Kehoe, Kenneth Pearlman, Erich P. Prien, and Juan I. Sanchez. 2000. “The Practice of Competency Modeling.” Personnel Psychology 53 (3): 703.

Sevy, Bruce. 2010. “Identifying Competencies That Matter.” Talent Management 6 (3): 36-9. http://talentmgt.com/articles/view/identifying_competencies_that_matter/.

注釈

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Heather Barnfield Director of IP Development for the Korn Ferry Institute. heather.barnfield@kornferry.com

Guangrong Dai, PhD Senior Director of Research for the Korn Ferry Institute. guangrong.dai@kornferry.com

Marni Jouve Director of Channel Management for Korn Ferry Leadership and Talent Consulting. marni.jouve@kornferry.com

J. Evelyn Orr Director of Thought Leadership for the Korn Ferry Institute. evelyn.orr@kornferry.com

Craig Sneltjes Managing Principal for Korn Ferry Leadership and Talent Consulting. craig.sneltjes@kornferry.com

Paul Storfer Director of Talent Frameworks for Korn Ferry Leadership and Talent Consulting. paul.storfer@kornferry.com

著者

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コーン・フェリーについてコーン・フェリーは世界最高峰の人材コンサルティング会社です。世界の主要都市に拠点を置き、様々なタレントマネジメント・ソリューションを提供しています。人材に関するdesign(設計)、build(育成)、attract(獲得)を通じて、顧客が最大限のビジネス成果を発揮できるよう支援します。

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