LA REVISTA DE PRACTIA PARA EL MUNDODE LOS NEGOCIOS Y LA TECNOLOGÍA

21nro

OIL & GAS

DATA SCIENCE

ENTREVISTA

DAVID SNOWDEN, CREADOR DE CYNEFIN

ADEMÁS

––TCB y las vulnerabilidadesdel hardware

––Digital twins

VOS, 24 X 7SmartBPA: eficiencia, agilidad y automatización de procesos

REVOLUCIÓN

RPA

CARLOS FARFÁNCEO REGIÓN ESTE | PRACTIA

El entorno en el que se mueven hoy las orga-nizaciones se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüe-dad. En este escenario, cada organización debe adaptarse a continuos cambios e imprevistos que se originan dentro o fuera de ella, lo que requiere ir más allá del enfoque tradicional del liderazgo y la toma de decisiones.Buscando formar una nueva perspectiva, fuimos a un encuentro con David Snowden, consultor e investigador en la ciencia de la complejidad. Snowden es el principal autor del marco Cynefin (que significa “hábitat” en galés, su idioma materno) que nos permite entender diferentes contextos y las estrate-gias adecuadas para la toma de decisiones en cada uno de ellos.Compartimos con él una jornada de trabajo en la Universidad de San Andrés, en Buenos Ai-res. Allí pudimos conocer los elementos clási-cos del marco, formado por los diferentes con-textos (de “simple” a “caótico”), y también nos adentramos en los desarrollos más recientes, como las áreas “liminars” que buscan entender cómo las situaciones que enfrentamos en con-textos complejos pueden ser gestionadas para reducir la incertidumbre y pasar a contextos complicados. Por último, también tuvimos la oportunidad de empaparnos con experiencias de primera mano. Una de ellas nos mostró, por ejemplo, que una estrategia frente a un pro-blema complejo es dividirlo en partes: algunas de ellas seguirán siendo complejas, y otras, con menor incertidumbre, serán complicadas o in-clusive simples, y por eso más accesibles.Eso es lo que enmarca nuestro tema de tapa: en-

tre los complejos desafíos que enfrentan hoy las organizaciones, es posible definir unas partes simples y resolverlas mediante una nueva ge-neración de automatismos basados en robots de software y sistemas ciberfísicos. Este enfoque está guiando la aparición, aún tímida, de estas tecnologías en algunas industrias de América Latina, mientras se espera para los próximos tres años un crecimiento exponencial.La tecnología de RPA (Robotic Process Automa-tion) apunta a resolver problemas simples, sin embargo, podemos ampliar su alcance agregan-do capacidad de análisis, para enfrentar proble-mas complicados. Esa es nuestra propuesta de smartBPA, que integra automatización, proce-sos de negocio, y agrega inteligencia artificial y computación cognitiva, con la adecuada gestión de cambios y el gobierno para orientarse más allá del proceso a la transformación digital del negocio. Los lineamientos de smartBPA guían

__ESTRATEGIA, CONOCIMIENTO Y AUTOMATIZACIÓN

cómo hacer que la interacción entre tecnolo-gías, procesos, y también personas, sea efectiva, ágil y estable, y genere los mejores resultados con las menores resistencias. Porque los robots llegaron para que los humanos nos dediquemos a tareas que creen valor y abran el camino a lo nuevo; tareas creativas, que aprovechen el conocimiento y lo generen. Conocimiento en contexto, estrategia adecuada a la situación y automatización son los temas claves en este número. Y se articulan de una manera que se está volviendo sentido común, por eso vale la pena que sea subrayada. En el mundo complejo en que vivimos, automatiza-ción, Data Science y Machine Learning generan valor y nos hacen sustentables si gestionamos el conocimiento que toda esa experiencia usa y produce, y lo aprovechamos en el proceso de creación de la estrategia. Ese es hoy el camino de la transformación digital.

PRACTIA brinda servicios de Consultoría Digital, Transformación, Operaciones, Tecnología y Calidad. Cuenta con gran prestigio en

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Perspectivacoinciden con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de PRACTIA

EDITORIAL

–– AÑO 11 #21

10 WOMAN CITY“Las mujeres tenemos una gran capacidad de generar empatía”. Silvana Lanari, CIO de Farmacity

14 DIGITAL TWINS

la simulación de procesos industriales en tiempo real

18 OPINIÓNDigital step brothers & Digital Frankensteins, por

36 EXPERIENCIA

no es solo una cuestión física

20 OIL & GAS

modelos predictivos,

Data Science

22 BANCAConversamos con Eduardo Agra, gerente

p.6TRUSTED COMPUTING BASE

hardware

——MELTDOWN

STAFF

PRACTIADirección dela publicación

Ma. Martina MassaColaboran en esta edición

José Jiménez, Ernesto Kizskurno, Guillermo Marro, Martín Patrici, Mauricio Sansano, Jorge Sapirstein,

Soler y

PUBLISHERJOTAGROUPDirección Jimena Gómez IlariCoordinaciónAgostina GentileArteMa. Paulina RiveraDiagramación

Colaboraronen esta edición

Cozzolino yMa. Luz Merani

AGRADECIMIENTOS Eduardo Agra

Miriam Antonio

Claudio Cabaleyro

Ángel Castro

Gustavo Fuentes

Hugo Iavarone

David Snowden y Fernando Zerboni

CONTACTO mmassa@practia.global 32 TECNOLOGÍA

de código abierto al alcance de todos

SUMARIO

40DESDE LA ESCUELA

la toma de decisiones en escenarios complejos

44 MANO A MANO

David Snowden, creador del framework

46 LOGÍSTICA

entre PRACTIA y Wirsolut

48 OPINIÓNRompecabezas y

información relevante, por Gabriel Horowitz

RPA: ROBOTIZACIÓN INTELIGENTELos botsrealizaban manualmente. Sin embargo, la automatización

un proyecto, sino como un camino de evolución y una nueva forma de trabajo

p.26

——NOTA DE TAPA

Nuevos peligros para la soberanía informáticaPorGuillermo Marro PRACTIA

6 OPINIÓN

En el diseño de sistemas de máxima seguridad, se cono-ce como TCB (Trusted Com-puting Base) al conjunto de

mecanismos tecnológicos respon-sables de la imposición de políticas de seguridad. Idealmente, la TCB es un subsistema acotado, relativa-mente sencillo, auditable e infalible –y verificable formalmente–, que es desarrollado por especialistas y que permite concentrar las decisiones de control de acceso a información res-

tringida. Esto quiere decir que toda otra parte del sistema que no perte-nezca a la TCB no es responsable de la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad de la información.Durante años, consciente o incons-cientemente, por elección u omisión, consideramos inexpugnablemente al hardware como parte de nuestra TCB a la hora de implementar siste-mas de información, aun en aquellos sistemas con ciertas pretensiones de protección de información. Pero en los últimos años, lo que era un secreto a voces para expertos en seguridad tomó estado público, en virtud de una serie de descubri-mientos que desafiaron el dogma al que la industria tecnológica inge-nuamente supo adherir. En primer lugar, en 2017, ingenieros del Kaspersky Lab publicaron un ar-tículo describiendo “la pieza de mal-ware más avanzada hasta la fecha”, con características polimórficas, un altísimo nivel de sofisticación y ca-pacidad de sobrescribir firmware de periféricos tales como discos rígidos,

Meltdown, Spectre y Branch Scope son tres vulnerabilidades que, entre fines de 2017 y principios de 2018, y con diferencia de pocos meses, han dado por tierra aquella máxima de que el hardware era inexpugnable.

People who are really serious about software should make their own hardware. Si bien es muy probable que el profesor Alan Kay(*) haya acuñado su famosa frase pensando en performance, curiosamente en estos días aplica perfectamente a seguridad. (*) por su trabajo pionero en la programación orientada

Impulsó las áreas de I+D de Xerox, Apple y Disney.

MELTDOWNEs el nombre dado a un ataque pre-

--

zaciones académicas y privadas, y que

a un proceso clandestino leer memo-ria de cualquier otro proceso mapeado en su espacio de memoria, aun sin los privilegios necesarios. Por su natura-leza, afecta a un enorme porcentaje de laptops, computadoras, servidores, teléfonos celulares y smart TV, inde-pendientemente del sistema operati-vo que tengan. Es un tipo de vulnera-bilidad de las llamadas TOCTOU (Time

-tre el tiempo de validación de privi-legios y el acceso a memoria, la cual, combinada con un ataque del tipo ca-

, permite al proceso malicioso bypassear la protección de acceso basada en privilegios que el procesador intenta imponer. Mecanis-mos introducidos por cuestiones de performance, tales como instruction

y -cution, son los que, combinadamente, dan origen a tal vulnerabilidad.

SPECTREEs otra vulnerabilidad presentada en

grupo de investigadores académi-

con el grupo de Meltdown–. Combi-na con

-mentan los procesadores modernos,

ejecución especulativa, introducida también por cuestiones de perfor-mance, para enmascarar la latencia de la memoria.Al igual que Meltdown, Spectre per-mite el acceso arbitrario a todo el es-

-biendo restricciones de acceso que el

debería imponer. Adicional-mente, Spectre afecta a procesadores

BRANCH SCOPEEs una vulnerabilidad similar a Spec-

(o cualquiera de sus componentes,

tipo . El objetivo es obte-ner información sensible del proceso víctima con el que el proceso malicio-

la manipulación maliciosa de la direc-ción de ejecución de una instrucción de bifurcación del proceso víctima.

-tencia en arquitecturas Intel, permi-tiendo incluso bypassear los enclaves

tecnología introducida por Intel para ofrecer a nivel .

8

placas de red y sonido, memorias USB, etc. Este framework de ataque, supuestamente dejado por descuido por algún agente de las llamadas sta-te-sponsored agencies, inició el ca-mino de las preguntas incómodas. A esto le siguieron los descubrimientos llevados adelante recientemente al-rededor del último bastión del hard-ware, el microprocesador. Meltdown, Spectre y Branch Scope son los nom-bres de estos tres ataques puestos al descubierto en un escrutinio cientí-fico sin precedentes y que está pro-vocando un verdadero alboroto me-diático. Repasémoslos en detalle.

UN NUEVO CAMPO DE BATALLALa reciente aparición de los tres ata-ques mencionados y sus variantes da a suponer que estaríamos en los albores de nuevas líneas de investi-gación que revelarían, en los próxi-mos meses, nuevos ataques contra los procesadores. Esto obligará a los fabricantes a replantear sus diseños, sacrificando cierta performance, miniaturización y economía en el consumo energético, en favor de la protección de la información.Con los profundos cambios de visión estratégica en aspectos de resguar-do de información sensible introdu-cidos por las vulnerabilidades aquí mencionadas, ¿es posible imaginar a Rusia usando, para tareas de máxi-

ma sensibilidad, hardware diseñado y desarrollado en Gran Bretaña; a los Estados Unidos empleando hard-ware chino para tareas de misión crítica o a cualquier superpotencia usando tecnología extranjera como inescrutable caja negra?Además de los cuestionamientos sis-temáticos que disparan naturalmen-te estas noticias –por la ubicuidad y profundidad de su impacto–, algu-nos conceptos fundamentales y nue-vos interrogantes se desprenden:

Es extremadamente difícil la mul-tioptimización de objetivos ortogo-nales en el diseño. O se diseña pon-derando seguridad y sacrificando performance o consumo, o viceversa.

Es hora de plantearse seriamente la pregunta de qué debería incluir la TCB a la hora de diseñar un sistema de alta seguridad.

¿Puede considerarse como buena ingeniería usar hardware de propó-sito general para sistemas de cómpu-to con necesidades serias en aspectos de protección de información?

¿Puede un país aspirar a la sobera-nía digital usando hardware desarro-llado por potencias extranjeras para tareas de misión crítica relacionadas con protección de información?

¿Puede confiarse en hardware pro-pietario con firmware cerrado para sistemas críticos, o es hora de plan-tear el desarrollo de hardware abier-to que pueda escrutarse en profundi-dad en casos de necesidad?Indudablemente, estamos viviendo una transformación de nuestros su-puestos en seguridad que nos hará replantearnos las fundaciones de lo que llamábamos “una buena ingenie-ría en tecnología de la información”.“People who are really serious about software should make their own hardware”, decía Alan Kay allá por 1984. Y si bien es muy probable que el profesor haya acuñado su famosa frase pensando en performance, cu-riosamente en estos días aplica per-fectamente a seguridad.

Es hora de plantearse seriamente la pregunta acerca de qué debería incluir la TCB a la hora de diseñar

un sistema de alta seguridad.

___

El descubrimiento

de estas vulnerabilidades

del hardware obliga a los fabricantes

a replantear

cierta performance,

miniaturización y economía en

el consumo energético,

en favor de la protección de la

información.

___

ABOUT¿POR QUÉ SE LLAMA “MELTDOWN”?

-mente derrite los límites de segu-ridad que normalmente impone el

.

¿POR QUÉ SE LLAMA “SPECTRE”?El nombre se basa en la causa raíz, la ejecución especulativa. Como no

-

¿QUÉ SISTEMAS SE VEN AFECTADOS POR MELTDOWN?Las PC, las notebooks y la nube.

-sador Intel que implemente la ejecución fuera de orden se ve potencialmente afectado, que es efectivamente cada procesador

-

los procesadores AMD también se ven afectados.

¿QUÉ SISTEMAS SE VEN AFECTADOS POR SPECTRE?

desktops, laptops, cloud servers y específicamente, todos los pro-cesadores modernos capaces de

-mente vulnerables. En particular,

AMD y ARM.

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE MELTDOWNY SPECTRE?Meltdown rompe el mecanismo que impide que las aplicaciones accedan a las direcciones arbitra-rias de memoria. En consecuencia, las aplicaciones pueden acceder a la memoria de sistema. Spectre en-

-ceder a ubicaciones arbitrarias en su memoria. Ambos ataques usan canales laterales para obtener la información de la ubicación de la memoria a la que se accede.

2.

3.

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5.

1.

| OPINIÓN | TRUSTED COMPUTING BASE

SILVANA LANARI,CIO DE FARMACITY

10

En el reino de la TI de Latinoamérica, las CIO mujeres se cuentan con los dedos de las manos. A pesar de los cambios de época, el mundo de la tecnología aún está hege-monizado por hombres. En este contexto, Silvana Lanari fue haciendo su camino guiada por una fuerte convicción interior y un propósito claro. Desde julio de 2016 se desempeña como directora de Sistemas y Tecnología de la cadena minorista argenti-na Farmacity, y desde hace unos meses am-plió su esfera de responsabilidad también al área de Logística. “En TI tengo 100 per-sonas a cargo; y en Logística, unas 350. En ambas áreas hay una gran sinergia, ya que las dos tienen mucho de procesos, algo que me encanta”, confiesa esta directiva de 52 años, licenciada en Sistemas, que dirige la tecnología de una empresa que procesa un promedio de 50.000 compras mensuales. Antes de ocupar esta posición, Lanari trabajó un año como CIO de la cadena de electrodomésticos Frávega. Y previamente se desempeñó durante 15 años en el grupo

Telefónica, donde actuó como directora de Desarrollo de Aplicaciones para la Argen-tina y llegó a ocupar cargos con responsa-bilidad regional. _Después de tantos años en una misma corporación, ¿qué motivos la impulsaron a cambiar?_Telefónica fue superimportante, porque mucho de lo que aprendí a nivel profesional y corporativo ocurrió en esa compañía. Pero estaba llegando a los 50 y necesitaba un cam-bio de aire. A Farmacity llegué con los temas personales ya resueltos: dos hijas grandes y una mirada distinta frente a la vida.

MULTIPLE CHOICESLanari está casada hace más de 30 años y es madre de dos hijas: Lucía, de 24, y Camila, de 21. Y reconoce que, en su vida, el deseo de ser esposa, primero, y madre, después, fueron una prioridad._¿Cómo logró compatibilizar los distintos roles que ha asumido en su vida? _Me puse de novia con mi marido a los 15

Afirma que en los departamentos de TI de

algunas empresas a las mujeres los ascensos les cuestan más. No obstante, dice que en su

caso no le tocó lidiar con ningún “techo de cristal”. En

esta nota, repasa su propio devenir y los procesos que

llevaron a la cadena de farmacias de ser una compañía batch a construir los cimientos

de una empresa on-line.

WOMANCITY

| ENTREVISTA | RETAIL

Eje del negocio: Farmacia y venta minorista

Formatos que maneja: Farmacity,

305 locales (en total) ubicados en la

6600 empleados

100 profesionales en TI

5.200.000 tickets por mes

40.000 productos activos

17.000.000.000de pesos fue la facturación en 2017

pañías que lo piensan diferente y donde a las mujeres los ascensos les cuestan más –porque lo he visto con colegas–. Es una realidad. Pero en los últimos cinco años eso cambió mucho._¿Cree que en la alta dirección existen atributos de género o cualidades diferen-tes entre hombres y mujeres? _Creo que sí. La mujer tiene una muy buena capacidad de generar empatía. En mi caso, mis reportes en general fueron hombres. Una se acostumbra a manejarse siempre en ese ambiente. Y creo que no hay que perder la feminidad y el valor de mujer, que es lo distintivo: lo que hace que en una mesa de dirección se pueda poner la impronta de la mujer, que es colaborativa, que plantea una visión más general y la posibilidad de hacer varias cosas a la vez. El hombre, en cambio, es mucho más práctico. Esto agrega un valor enorme en la organización, aporta matices.

ASENTANDO LAS BASES Durante sus casi dos años de gestión en la cadena Farmacity, Lanari buscó darle un giro cultural en materia de TI: promovió la tercerización de desarrollos y llevó más servicios a la nube. Esto se tradujo también en la orientación del presupuesto: “Antes era todo CAPEX (inversión). Comprábamos servidores, storage, cables, sistemas… Hoy es mucho más económico usar lo que nece-sitás. Y pasamos de CAPEX A OPEX (gastos de operación). Por ejemplo, hace dos años implementamos Success Factor y toda la gestión del capital humano está en la nube, donde también tenemos el CRM Dynamics”. La estructura del área de TI de Farmacity es bastante convencional: se encuentra divi-dida en áreas de Desarrollo, Arquitectura,

Gobierno, Producción y Servicios Tecnoló-gicos y Seguridad. No obstante, en los he-chos se maneja por proyectos. “Antes en el área de TI todo se hacía internamente, al-go que por otra parte es una característica del retail –cuenta Lanari–. Hoy, en cambio, hay una apertura a tercerizar desarrollos y a mirar productos del mercado. Nuestra estrategia actualmente es mucho más mo-dular: hacemos cosas cortas y rápidas”._¿Cómo se entrelaza hoy el retail con la tecnología, y qué innovaciones concretas está viendo?_Me parece que la del retail es una indus-tria más retrasada que otras. La mayoría de las empresas estamos viendo todavía para dónde ir. Nosotros, por ejemplo, hi-cimos cosas impuestas por la tecnología, y ahora, creo que tenemos que enfocarnos más en escuchar al cliente. Para nosotros hoy la innovación pasa por la omnicana-lidad. Tenemos 305 tiendas que mueven todo. Y estamos apuntando fuertemente al e-commerce, pero en un contexto de mezcla entre lo físico y lo digital._El año pasado anunciaron la apertura de 200 nuevos locales en cinco años. Pe-ro en el mundo todo parece ir hacia la unificación en centros logísticos y hacia

años y me casé a los 21. A los 22 me recibí de licenciada en Sistemas (por la Universidad Kennedy) y empecé a trabajar. Pero con mi esposo habíamos hecho un pacto: cuando tuviésemos hijos, yo me iba a quedar con ellos. Y así fue. Me quedé embarazada a los 27 años y estuve casi seis años sin trabajar fuera de casa. Y estoy feliz de haberlo hecho. Tenía la seguridad de que cuando lo sin-tiera, iba a reinsertarme. Y cuando decidí volver, a los dos meses ya estaba trabajan-do… Es cierto que TI es una industria muy dinámica, pero creo que cuando las mujeres tenemos claro lo que queremos, estamos se-guras de nosotras mismas y contamos con

_Y una vez en plena carrera, ¿se le presen-taron obstáculos? _Hubo una etapa difícil, cuando empecé a viajar mucho a España, y si bien estuve muy apoyada por la familia, creo que fue com-plicado. Ahora me doy cuenta. En el mo-mento era como parte de la rutina: estaba dos semanas acá, dos en otro lado… Fueron un par de años bastante heavy, porque in-cluso hice el MBA.

CUESTIÓN DE GÉNEROA la hora de describir el ambiente laboral en la industria tech, Lanari reconoce que “para la mujer este tipo de carreras son complicadas, porque siempre está la vali-dación de la mirada del hombre y de las otras mujeres”. Sin embargo, asegura que pudo convivir con esta realidad mientras fue fiel a sí misma y hacia lo que sentía._¿Le tocó vivir el problema del “techo de cristal” en su desarrollo profesional?_A mí no me pasó. No puedo decir que lo toqué y no pude saltarlo. Creo que hay com-

LA EMPRESA

ENTREVISTA | RETAIL12

Fecha de nacimiento:

Estudios: Licenciada en Sistemas con especialidad en Administración (Universidad

Administración (Universidad

de Negocios y Tecnología

Estado civil:

Reside en: Hobbies: “Me gusta juntarme con amigos y salir a navegar. Disfruto

venecitas”¿Quiénes son sus ídolos? “No tengo

su esfuerzo y dedicación, y, sobre todo, su entusiasmo por la vida y

amigos, familia y mi propio esposo”¿Un libro que marcó su existencia? “Los libros de logosofía me ayudaron a aprender. Y Los nueve libros de la historia, de Herodoto, despertaron mi interés por la

todo el día? “Mi trabajo en

sea posible”Hincha de... Estudiantes de La Plata¿Qué le habría gustado estudiar si no hubiera estudiado Sistemas?

¿Qué palabras o frases usa más? “Feliz día”, “Gracias”, “Me gustaría que…”, “Perdón”, “Te quiero”

PERFILSILVANA ANDREA LANARI

la venta on-line. ¿Cómo conviven ambas realidades?_Este año estamos invirtiendo en más de 20 locales. Tenemos cuatro formatos: Far-macity, que es el más fuerte, Simplicity (belleza, moda, hogar, cuidado personal y entretenimiento), Get The Look (cosméti-ca, dermatología y fragancias) y Qüell (vi-da saludable). En el formato Farmacity es donde queremos hacer esta experiencia de cambio. Pero el canal de e-commerce Far-macity.com los atraviesa a todos. El 80% de las compras que se realizan en nuestra plataforma on-line se retiran en locales fí-sicos. Esto se explica, primero, porque te-nemos un montón de locales; pero además porque el país es muy grande, y la gente no está dispuesta a esperar por un producto de primera necesidad cuando lo puede com-prar en cualquier lado. A lo que apuntamos es que se puedan precargar y reservar los artículos, y luego, al pasar por el local, se efectúe el retiro. _A nivel de tecnologías disruptivas, ¿qué están haciendo?_Estamos llevando a cabo algunas pruebas con Hadoop (para la utilización de Big Da-ta en tiempo real). Tenemos mucho dato y todavía no lo explotamos bien. Y este no es un tema tecnológico, sino cultural. Desde TI siempre digo que independientemente de que el usuario lo pida o no, tenemos que hacer que la información esté dispo-nible, y que los sistemas sean modulares y no monolíticos. En este momento estamos reconstruyendo esas bases. De hecho, ar-mamos un plan maestro de tres años (que

ya lleva dos de trabajo) centrado en puntos de venta, programa de fidelización y aten-ción al cliente. Hoy ya tenemos un catálogo unificado con 80.000 referencias (40.000 de ellas activas). A nivel metodológico, los highlights del plan maestro son las perso-nas, los procesos y las herramientas. Con las personas queremos lograr el cambio cultural –que pasa por no cerrarnos ni a una tecnología ni a un proveedor–. A nivel de procesos internos, fuimos incorporando manejo de ITIL versionado y metodologías Agile. Y en lo que respecta a herramien-tas tecnológicas, hoy tenemos el 50% de nuestros aplicativos en una nube privada de Azure, aunque todavía hay que migrar ciertos sistemas que son centrales, como el WMS para la gestión del inventario, o el ERP. Las gestiones de puntos de venta y de caja fueron renovadas por completo y basadas en servicios, con un desarrollo propio que ya se encuentra en la etapa 2 y que implementaremos de forma modu-lar. Por otra parte, tenemos automatizada toda la logística, donde hemos invertido mucho en infraestructura y sistemas. Hoy nos queda pendiente hacer el stock y la facturación on-line. _¿Qué opinión te merecen las tecnologías disruptivas?_Me encantan. De hecho, llegué e implemen-té un área de innovación y arquitectura den-tro de TI. Por ejemplo, hicimos experiencias con mapas de calor, mapas de facing en la ca-ja. Acabamos de terminar de implementar el CRM y, en paralelo, estamos trabajando para encontrar la mejor forma de aprovechar esos datos eficazmente para mejorar el servicio. Está buenísimo hablar de la transformación digital, pero para eso hay que sentar primero las bases. Antes éramos una compañía batch, que trabajaba por lotes. Hoy podemos decir que hemos sentado las bases de una compa-ñía que puede disponer de los datos en línea. De ahora en más deberemos mejorar la forma en que trabajamos con esos datos.

DIGITAL TWINSRealidad y simulación en tiempo real. Ensayo y error, pero sin riesgos. Predicción de variables, control y hasta ejecución de tareas impensadas. Los “gemelos” o “mellizos digitales” están entre nosotros, aunque en un estadio todavía temprano de evolución. Llegaron para ayudar y aportar valor en procesos industriales complejos y de alto costo.

PorJuan Echagüe

PRACTIA

14 TENDENCIA | AUTOMATIZACIÓN

Furioso en tierra mientras sus compañeros están con serios problemas en el vuelo del Apolo 13, Ken Mattingly

comenta agriamente: “Necesito el simulador frío y oscuro. Dame exac-tamente las mismas condiciones que ellos tienen ahora, y necesito el valor real en cada instrumento. Necesito una linterna: esta no es la que tienen allá arriba. No me den nada que ellos no tengan a bordo”.Lo que vimos en la película que ganó dos Óscar en 1995 es un ejemplo de la técnica que usaba la NASA en 1970: la nave en el espacio tenía una “ge-mela física” en tierra, utilizada para

encontrar una solución a los proble-mas. La idea era fallar en la gemela en tierra hasta encontrar una estrategia segura para la gemela en el espacio. Pasados casi 40 años –y algunas re-voluciones tecnológicas–, los “geme-los” se están volviendo “digitales”: así aparecen este año en una de las pe-lículas de Marvel. Por su parte, a fi-nes del siglo pasado, los por entonces hermanos Wachowski –tras su cam-bio de género, hoy Lana y Lilly– ar-gumentaron que nosotros somos “el gemelo digital” en una vida esclava, pero llena de sensaciones en la Ma-trix, mientras que nuestro cuerpo real está en algún otro lado…Recientemente, los “gemelos digi-tales” entraron entre las diez ten-dencias tecnológicas estratégicas de Gartner, y también en su Hype de tecnologías emergentes, en la cuesta que lleva de la innovación al pico de expectativas infladas, y con un tiempo de maduración de cinco a diez años para llegar a la planicie de productividad.

¿DE QUÉ HABL AMOS CUANDO HABLAMOS DE “GEMELOS” O “ME-LLIZOS DIGITALES”? Antes de que llegue el frenesí a la

Un “mellizo digital” es una representación digital de una

entidad o un sistema del mundo real, encapsulado

en una pieza de software, con toda la precisión y la

riqueza que le puede dar la abundancia de datos.

1926_ Debuta una joven actriz llamada Greta

televisión del mundo.

¿Qué más pasó en 1926?Se publica el aviso que ilustra estas líneas –ver

¿Qué cambió?Obviamente, la tecnología. Los instrumentos

la información puede guardarse y compararse.

de un dispositivo resultaba elevado. El valor

-miento de información bajó su costo relativo y

-destos tienen a su alcance soluciones que an-

digital twins sea tan eficiente. Gestionar activos físicos a través de sus gemelos digitales nos

IOT,HACE 92 AÑOSLa automatización de procesos industria-les ya era parte del sueño americano hace 100 años. Hoy lo sigue siendo, con meno-res costos y mayor accesibilidad.

prensa –o abriendo el camino a ese martilleo–, es un buen momento para entender en qué consiste esta tecnología y cuál es la promesa de valor que trae. Un “mellizo digital” es una repre-sentación digital de una entidad o un sistema del mundo real, encap-sulado en una pieza de software, con toda la precisión y la riqueza que le pueden dar la abundancia de datos y la Internet de (todas) las Cosas (y de todas las personas y procesos). En esa representación, puede agregarse toda la capacidad de ciencia de datos y de machine learning que se está de-sarrollando a gran velocidad. Así, un “mellizo digital” de un barco incluiría su diseño estructural, los modelos matemáticos y numéricos

que se usaron para diseñarlo y pre-decir su rendimiento, la información histórica de su construcción, los re-gistros de valores de su operación a lo largo del tiempo de su GPS, sus motores, sus sensores y sus actuan-tes, y los modelos y algoritmos para predecir los mantenimientos nece-sarios y su rendimiento futuro. Y esto solo por decir algunas cosas.Si la NASA hubiera contado con un “gemelo digital” del Apolo 13 con es-ta tecnología, tendría allí todos los datos de su fabricación, modelos de las piezas físicas y el software embar-cado, datos de las pruebas a las que fue sometido y sus resultados, y se enriquecería en cada momento con los datos de los sensores de su “ge-melo físico” en vuelo. Representaría los mismos problemas y seguramente podría incluir algoritmos de machine learning para encontrar cómo hacer de la mejor manera las cosas para las que estaba diseñado (y también sabría cómo hacer aquellas para las que no estaba diseñado). Si Alpha Go Zero pudo descubrir una nueva manera de jugar al Go que no había sido evidente en los últimos milenios, una versión similar podría descubrir la mejor manera de traer al Apolo 13 de vuelta a casa sin usar en ningún momento más de cuatro amperios (seguramen-te varios querríamos que Ken Mattin-gly probara todo en el “mellizo físico”, como una forma de aseguramiento de calidad del “mellizo digital”, antes de pasarlo a producción; pero eso es to-davía un tema abierto).

POSIBLES APLICACIONES PRÁCTICASEsta tecnología verdaderamente parece una buena idea. Desde De-sarrollo de Productos, que reclama la paternidad de la idea, la ven co-mo una manera de manejar toda la información del producto a lo largo de su ciclo de vida, desde su concep-ción hasta su disposición final. Des-de Operación y Mantenimiento se la observa como la forma de mantener junta, y con significado físico, toda la información de lo que está pasan-do con una máquina, un proceso o una planta, cómo funciona, los pro-blemas encontrados, las actividades

Este tipo de tecnología digital hace que empresas

de todos los tamaños puedan cubrir sus

demandas y conseguir reducir el time-to-

market casi un 50%,

incrementarla productividad

en hasta un 20%.

_____

Los gemelos digitales permiten realizar

_____

Anticipar problemas

Innovar

Desarrollar oportunidades

de negocio

Reducircostos de manteni-miento

Reducir tiempos de inactividad

Optimizar recursos

Generar modelos

predictivos

Decidir en tiempo real

Diseñar prototipos virtuales

Organizar la productividad

Crear UX

Mejorar procesos

industriales

DIGITALTWINS ¿Para qué

sirven?

16

LAS VENTAJASDE LOS GEMELOS

IDC asegura que para 2020 el 30% de las empresas Global 2000 utilizará datos de digital twins

de productos y activos conectados a IoT para mejorarlas tasas de éxito en innovación, logrando ganancias

de hasta un 25%.

_____

En octubre de

agregó digital twins

a sus diez tendencias

tecnológicas estratégicas principales para 2018.

Y predijo que

la mitad de las grandes

industriales

usando esta tecnología.

_____

TOP 10DE TENDENCIAS TECNOLÓGICAS ESTRATÉGICAS

Intelligent

AI Foundations Intelligent Apps & Analytics

68º

IntelligentThings

Digital Twins Cloudto the Edge

Conversational Platform

Immersive Experience

Digital

Blockchain Event-Driven ContinuousAdaptive Risk

and Trust

Mesh

desarrolladas y la predicción de lo que puede pasar. La gente de Internet de las Cosas encuentra una manera poderosa de monitorear y controlar los objetos a través de sus sensores y actuantes, mientras la de Big Data aprovecha esta forma de organizar estos miles y millones de datos. Y los equipos de Ciencia de Datos encuen-tran un lugar natural para guardar los modelos para predecir el compor-tamiento del “mellizo analógico”. Por su parte, los de Machine Learning miran a esta tecnología como a los elementos de una versión digital del mundo, un sandbox donde aprender: unos millones de viajes simulados del Apolo permitirían aprender a mane-jarlo mejor que los pilotos humanos.

HACIA EL FUTUROIDC predice que para 2020 el 30% de las empresas Global 2000 utilizará datos de “gemelos digitales” de pro-ductos y activos conectados a IoT pa-ra mejorar las tasas de éxito en inno-vación, logrando ganancias de hasta el 25%. Gartner, por su parte, afirma que, para 2021, la mitad de las gran-des industrias usarán digital twins, lo que hará que esas organizaciones obtengan una mejora del 10% en su efectividad.Mientras tanto, en estos días, y con pocos casos de éxito disponibles para evaluarla, podemos buscar delinear cuál es la promesa de valor que en-carna esta tecnología. Y, en principio, lo que aparece más visible es que será extremadamente valiosa para mejo-rar la utilización de equipamientos, servicios o procesos industriales o de negocios complejos y de alto costo, reduciendo los tiempos muertos y los costos de mantenimiento.El poder de cómputo crece y el cos-to de almacenamiento disminuye, comienzan a inundarnos los datos generados por sensores y buscamos la manera de utilizar todo esto pa-ra comandar los objetos. En este escenario que hemos construido, los “gemelos digitales” aparecen como una idea intuitiva, flexible y poderosa de manejar la comple-jidad. Después de todo, esta es la tarea que siempre ha perseguido la ciencia de la computación.

| TENDENCIA | AUTOMATIZACIÓN

La familia de la Internet de las Cosas (IoT), como las familias modernas, es una familia ensamblada, compuesta por diversos protagonistas con roles específicos. A los conocidos digital twins (que ayudan a facilitar el diseño), se les suman los digital step brothers (para analizar lo que está pasando) y los digital Frankensteins (para mapear conceptos en objetos virtuales). Bienvenidos a esta familia digital.

Los digital twins son una me-táfora usada en el diseño de arquitecturas IoT (sistemas de Internet de las Cosas) que

se demostró bastante útil en la prác-tica. La idea es muy simple: para cada objeto físico, involucrado en el siste-ma, se crea un mellizo virtual. Así, si tenemos tres bombas eléctricas, ten-dremos a su vez tres bombas virtuales, cada una melliza de una bomba física. Este concepto es muy cercano a la idea de los avatares en el caso de los hu-manos. Por ejemplo, hablé con Maxi, que tiene siete años, y entiende per-fectamente el concepto, sus usos y limitaciones. Cuando le señalé un di-bujo con cierta forma de pingüino en su pantalla y le pregunté qué era eso, me respondió “Ese soy yo”. Maxi sabe que él no es un pingüino coloreado, ese es él en ese mundo, en esa aplica-ción, ese pingüinito es su avatar, su digital twin. Cuando le pregunté por qué no saltaba sobre la cerca que es-taba al final –y que marcaba el límite del mundo virtual–, me dijo: “No po-dés hacer eso”. Inmediatamente pasó a segunda persona y mostró que en-tendía que los actuadores con los que contaba eran limitados.

FAMILIA ENSAMBLADAAlgunos digital twins son el resultado de combinar otros. Así, un barco real podría tener como gemelo digital a un barco virtual, compuesto de va-rios objetos virtuales, entre ellos las tres bombas de arriba. Pero así como tenemos los digital twins, a veces ar-mamos objetos virtuales en función de modelos que usan la información existente. Por ejemplo, tenemos el di-gital twin de una pileta de químicos y sabemos que debe vaciarse a las tres horas, porque el modelo –basado en el conocimiento de la realidad y de las leyes físicas– me dice que en tres horas debería estar vacía. Podría in-cluso no tener un sensor: en función del líquido que le inyecté y de otras variables, puedo “predecir” su estado gracias a un modelo basado en leyes de la física y algunos datos más. Sin embargo, puede pasar que ese digital twin no sea tan gemelo como quere-mos. Por ejemplo: la pileta puede te-ner una grieta, alguien puede haber saboteado el químico, el modelo no es del todo correcto, lo que sea... A las dos horas, la pileta está vacía. Tenemos un objeto físico (pileta) que está vacío y un objeto virtual (pileta virtual) que

18

Cuando la familiaSE AMPLÍA

DIGITAL STEP BROTHERS& DIGITAL FRANKENSTEINS

PorDanielYankelevich PRACTIA_____

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Los digital twins que no son tales, que

en modelos predictivos o modelos físicos o

derivados, son distintos de nuestros objetos virtuales. Son digital step brothers. ___

OPINIÓN

jetos virtuales. Estos objetos también son muy útiles a la hora de compren-der y definir el sistema.Al planificar sistemas IoT, una re-comendación es utilizar la técnica de digital twins para facilitar el diseño. Esta conceptualiza-ción permite sim-plificar el trabajo y es una práctica que se empieza a aceptar entre los expertos como una de las me-jores para conside-rar. Es muy posible que, además de esto, vayamos a necesitar también digital step brothers y digital Frankensteins. Los primeros, y los análi-sis de gap asociados, son clave a la hora de entender lo que está pasando; los segun-dos permiten mapear conceptos en objetos virtuales, simplifi-cando luego las ac-ciones y la gestión de alarmas. Entender cuáles son estos twins, step brothers y Frankensteins, y qué podemos obtener de cada uno de ellos en forma temprana puede facilitar mucho el diseño.

La verdadera familia de IoT, como suele suceder con muchas familias modernas, es una familia ensambla-da. Hay todo tipo de relaciones, y cada uno tiene su rol.

no está vacío. Estos digital twins que no son tales, que están basados en modelos predictivos o modelos físicos o análisis derivados, son distintos de nuestros objetos virtuales. Son digital step brothers. Su estado puede diferir, y mucho, del objeto real. Los motivos de esta divergencia son varios, pero lo interesante, en la práctica, es enten-der por qué difieren.Ese análisis de gap en el caso de los digital step brothers brinda informa-ción muy rica sobre el sistema, sobre las leyes que los regulan y sobre los supuestos que tenemos muchas veces metidos dentro de los modelos que usamos y pocas veces cuestionados. Estos supuestos pueden estar incluso dentro de modelos que se vienen usan-do desde hace años, en condiciones de contorno que cambiaron hace mucho.

DIGITAL FRANKENSTEINSUna variante de los digital step brothers son los digital Frankensteins. Estos son objetos virtuales que no se corresponden a objetos reales, sino que son derivados. Por ejemplo, si yo tengo el caudal de la bomba que alimenta la pileta y calculo la cantidad de líquido bombeado desde la última vez que se vació (llamémoslo “liq_bomb”), pero además el nivel de la pileta está medido con un altímetro (llamémoslo “liq_alt”) y calculo la diferencia entre líquido bombeado y nivel de la pileta, obtengo un nuevo dato: la diferencia entre dón-de debería estar el nivel y dónde está el nivel (delta = liq_bomb _liq_alt).Para los que alguna vez trabajaron en sistemas industriales, esto es cosa de todos los días, son “puntos de con-trol virtuales” (o tags virtuales), y es una práctica estándar en los sistemas SCADA o sistemas de planta. Los tra-tamos como a un sensor, pero no exis-te como tal, sino que es una cuenta tomando como datos otros sensores. Este caso es muy distinto al de digital step brothers: acá no hay un modelo de por medio ni un error de supuestos, es sencillamente algo que medimos y que no se corresponde con un obje-to físico, sino que es una especie de “Frankenstein” compuesto de distin-tos objetos físicos. Tampoco es como en el caso del barco un objeto virtual compuesto por una jerarquía de ob-

Al planificar sistemas IoT, una recomendación es utilizar la técnica de digital twins para facilitar el diseño. La idea es muy simple: para cada objeto físico, involucrado en el sistema, se crea un mellizo virtual. Así, si tenemos tres bombas eléctricas, tendremos a su vez tres bombas virtuales, cada una melliza de una bomba física.

| TENDENCIA | AUTOMATIZACIÓN

Imagine la siguiente situación. Alguien le venda los ojos de manera que no puede ver ab-solutamente nada. Lo guía hacia el interior de una habitación, le advierte que hay diferentes objetos, de diferentes tamaños, distribuidos al azar. Le indica, además, que dentro de la habitación hay un gato y que usted debe atra-parlo en un período de tiempo determinado. Su experiencia sobre gatos le permite saber que, por ejemplo, no pueden volar. Es decir que lo lógico sería buscarlo en el suelo. Tam-bién sabe que los gatos se pueden subir con facilidad a lugares altos, lo cual modifica un

Por Julio CésarRodríguez Martino

PRACTIADoctor en Astrofísica, experto en análisis

de datos. Líder del grupo de Data Science & Analytics.

CUANDO LOSCIENTÍFICOS DE DATOS ENTRAN EN ACCIÓN

Análisis de pérdidas y modelos predictivos para

el manejo de bombas, dos experiencias

prácticas en el mundo del oil & gas.

DATASCIENCE EL CASO

20

EXPERIENCIA 1:Análisis de pérdidas¿Qué tipo de problemas re-suelven en la práctica los

Veamos

marco de la industria de petróleo

consistió en determinar qué varia-

y predecir las pérdidas no localiza-das en pozos surgentes, utilizando e integrando diferentes fuentes de datos. Observemos el paso a paso.Normalmente la producción acumu-lada de los pozos se mide a interva-los regulares. Una mejor medición del caudal permitiría detectar fal-tantes de producción y facilitar la determinación de su origen. Para ello se desarrolló un “caudalímetro virtual”, basado en redes neuronales, que comenzó a entregar valores casi

-tros medidos en el pozo. Esta infor-mación permitió generar informes sobre la calidad de los datos y las mediciones, con el objetivo de me-jorarlos a futuro. También se abrió la posibilidad de desarrollar un trabajo similar para pozos que utilizasen sis-

EXPERIENCIA 2:Predicciónen el manejode bombasEn este proyecto se puso

como objetivo prevenir fallas en -

te en la rotura de las varillas de bombeo. Este problema tiene un alto impacto económico, debido al costo operacional de la maniobra

-bio de las varillas, y a la pérdida de producción, como consecuencia del tiempo de inactividad del pozo. Sobre la base de un estudio deta-llado de las variables que se miden durante la operación, se creó un modelo descriptivo y predictivo del problema que permitió determinar

la cantidad de pescas en los pozos.

poco la afirmación anterior. Cuando comien-za a moverse por la habitación y a tropezar con los objetos, adquiere más información sobre su naturaleza y ubicación. También puede escuchar los ruidos que hace el gato al moverse, lo que le da una idea algo vaga de su localización. Con toda esa información, usted puede crear una representación de esa realidad (el cuarto y lo que contiene), es decir, un modelo. Si le quitan la venda, entonces la situación cambia notablemente. Ahora puede ver el cuarto, los objetos y el gato. Su modelo ha mejorado sensiblemente gracias a la nueva información disponible, se vuelve más preci-so y le permite saber en cada momento dónde está el gato. Con algo de habilidad y velocidad, quizás le sea posible incluso atraparlo.MORALEJA. La moraleja de la historia parece bastante obvia: cuanta más información ten-gamos disponible, mejores serán las decisio-nes que podamos tomar para llegar a nuestro objetivo. El problema es que el camino para llegar a esa información suele ser bastante sinuoso. DEL DATO A LA INFORMACIÓN. Escuchamos y leemos todo el tiempo acerca de la cantidad de datos que se generan en las empresas, en las redes sociales y en las aplicaciones de nuestros smartphones. Pero entre el dato crudo y la información útil hay un proceso de selección, análisis e interpre-

tación, metódico y reproducible, es decir, científico. Se utiliza la vieja y conocida es-tadística, combinada con modelos matemá-ticos más modernos y la última tecnología de almacenamiento y procesamiento. Esto es, en pocas palabras, lo que hace un cien-tífico de datos. Toma datos desordenados, busca patrones que no son obvios, limpia lo que sobra y transforma el caos en resultados accionables. Da rienda suelta a su curiosi-dad, pero siempre con un objetivo claro en mente: optimizar el funcionamiento y la ren-tabilidad de la empresa para la que trabaja. PRIMEROS PASOS. En la experiencia con empresas, hoy se advierten dos aspectos que pueden hacer más lento el accionar a partir de información. El primero es que la mayoría de las empresas está hoy en la etapa de orde-nar y sistematizar sus datos. Esto genera que cualquier análisis que se quiera implementar lleve más tiempo del que se podría estimar en un principio. El otro factor por vencer es el cultural: la inercia de “siempre hicimos las cosas de esta manera”. La transformación del pensamiento corporativo es un proceso largo y, muchas veces, difícil. Solo cuando se co-mienzan a responder preguntas interesantes y los resultados empiezan a aparecer clara-mente es posible obtener apoyo y entusias-mo para las iniciativas de ciencia de datos. Pero si no se prueba, si no se empieza con el primer proyecto, la organización corre el riesgo de quedarse estancada y de perder el tren de las ciencias de datos. EQUIPO MUL-TISECTOR. PRACTIA cuenta con un equipo multidisciplinario de ciencia de datos con la capacidad de encarar proyectos en dife-rentes industrias. El equipo interactúa con el personal del cliente, como parte de una estrategia de capacitación y cambio cultural. De esta forma, y en colaboración con los ex-pertos de cada tema, se resuelven problemas a medida que se presentan. El conocimiento del negocio es clave para el éxito de cualquier análisis: es la intuición que uno necesita so-bre el gato. VENTAJAS. Esta forma de trabajo ofrece ventajas con respecto a la consultoría tradicional: 1) el conocimiento adquirido se mantiene dentro de la organización y puede utilizarse como base para cada nuevo pro-yecto, reduciendo el tiempo de su puesta en marcha; 2) se desarrolla una metodología es-tándar para el trabajo y la gestión del conoci-miento; 3) se agiliza el proceso de acceso a los datos; 4) se fomenta la práctica de ciencia de datos en toda la organización, lo que conduce hacia una transformación del pensamiento y de la manera de utilizar los datos.

___

“Esto es, en pocas palabras,

de datos. Toma datos

desordenados, busca patrones

que no son obvios, limpia

lo que sobra y transforma

el caos en resultados

accionables”.___

| EL CASO | ENERGÍA

EDUARDO AGRA,

La desapariciónde las sucursales

físicasno se dará

en el corto plazo

PRIMER PLANO |22

Aunque reconoce que las FinTech movieron las estructuras de los

bancos, Eduardo Agra relativiza los cambios esperables en los

modelos de atención y explica cómo está guiando los pasos del Banco

Ciudad, de la Argentina, hacia un posicionamiento más digital.

Con casi 37 años de trayectoria en el mundo TI, Eduardo Agra es un referente que lideró, desde un lugar de vanguardia, buena par-te de las transformaciones que fue expe-rimentando la tecnología en la industria bancaria. Durante 23 años fue una figura clave del Departamento de TI del Banco Galicia, desempeñándose cinco años como subgerente de Desarrollo, cinco como ge-rente de Desarrollo y trece como gerente de Sistemas. Y desde el 1° de septiembre de 2017 es el subgerente general de Tecnolo-gía del Banco Ciudad, con responsabilidad sobre las áreas de Sistemas, Operaciones y Procesos. Quizás por su trayectoria profusa, o quizás porque la experiencia le ha indi-cado que los procesos nunca son lineales, este hombre casado en segundas nupcias y con seis hijos varones no se deja llevar por los cantos de sirena de la innovación: “De la misma manera que antes se decía que los mainframes iban a desaparecer y a ser re-emplazados por otro tipo de equipamiento –y lo cierto es que todavía hay mainfra-mes–, hace muchos años que todo el mundo dice que las sucursales bancarias físicas van a desaparecer –y la realidad es que aún hay sucursales, y probablemente siga habiendo, aunque de un tipo totalmente diferente–. Las agencias de 400 m2 son carísimas, difí-ciles de mantener, y con el tiempo la gente no querrá ir, con lo cual habrá sucursales más pequeñas y con mayores posibilidades de autoservicio. Pero cuando un banco quie-ra entrar en una nueva plaza –por ejemplo, en la provincia de Tucumán, como preten-de ahora el Banco Ciudad–, no lo hará con un autoservicio, sino con una sucursal. La banca argentina todavía tiene que pasar por un proceso de crecimiento en sucursales fí-

sicas, y después podrá ir, probablemente, a una atención más virtualizada”. Agra reconoce que las nuevas generacio-nes vienen con una cultura y con hábitos diferentes, pero entiende que “todavía, y por muchos años, los mejores clientes pa-ra los bancos no van a ser los millennials. Estos últimos buscan propuestas innovado-ras, pero lo hacen con la billetera y con la extensión de la tarjeta de papá… Y lo cier-to es que papá se siente más cómodo con otro tipo de esquema de atención. Además no sé cuántas de sus costumbres actuales conservarán los millennials cuando hayan dejado de ser jóvenes… De cualquier forma, los modelos de atención tienen que atacar los dos segmentos: a los que hoy dejan la rentabilidad y a los que serán los clientes más importantes del futuro; a estos últimos hay que acompañarlos y se debe ver cómo mutan sus preferencias”.

EFECTO FINTECH_¿Las FinTech movieron las estructuras de los bancos?_Sí, las están moviendo, y mucho. Lo que pareciera que va a suceder es que los ban-cos y las FinTech coexistirán. Habrá luga-res donde claramente las FinTech tendrán más posibilidades de desarrollo y seguirán creciendo y ganando mercado; y otros lu-gares donde los bancos poseen un posicio-namiento mucho mejor. Creo que las Fin-Tech deben aprender algunas cosas de los bancos, y los bancos muchísimas cosas de las FinTech. Y me parece que hoy existe una disparidad muy grande en lo que respecta a regulaciones del Banco Central. En algún momento van a tender a acercarse; no se-rán las mismas, pero sí algo intermedio. Irán convergiendo y cada uno tendrá su lugar y sus posibilidades de hacer negocios. _¿Cómo evalúa al sector financiero en ma-teria de innovaciones de TI, comparado con otras industrias? _Es un tema con bastantes aristas. Por un lado (y a pesar de las enormes regulaciones que incrementan costos operativos y en al-gunos casos no necesariamente logran que las cosas sean más seguras…), los bancos y las empresas financieras han sido siempre una de las industrias más vanguardistas a la hora de adoptar las nuevas tecnologías disponibles: muchas innovaciones actuales vinieron por el lado de la banca, y las inver-siones han acompañado esa decisión. Ahora bien, en ciertas tecnologías puntuales a la banca le ha costado más entrar, como por

ejemplo en temas relacionados con la nu-be. Pero en este caso el problema no fueron solo las regulaciones, sino el hecho de que los bancos son muy celosos de su informa-ción y no han estado tan dispuestos a sa-carla a un lugar abierto. Hoy en general los bancos tienen su nube privada, pero están empezando a plantear servicios mixtos. En el Banco Ciudad, por ejemplo, tenemos un sistema de subastas (que es uno de los nego-cios más importantes del banco); y estamos analizando algunas opciones que están en una nube externa.

PROYECTOS A LA CARTAEl paso de Eduardo Agra al Banco Ciudad respondió a un cierre de ciclo en su trabajo anterior: “El Banco Galicia estaba buscan-do una renovación generacional –de hecho, allí hoy no queda ningún gerente de más de 60 años–. Y sin salir al mercado recibí va-rias ofertas. La del Banco Ciudad tenía un condimento: además de Sistemas, involu-craba dos áreas que nunca había tenido a mi cargo, Operaciones y Procesos”, cuenta

84 sucursales

915.000 clientes

3100 empleados

250 profesionales en TI

52.700 cuentas corrientes

1.140.000 cajas de ahorro

94.000

Líneas de negocio centrales: préstamos

lugar, tarjetas de crédito.

24

“La gerencia de Sistemastiene que salir de un enfoque cliente-proveedor,e ir hacia otro de socioestratégico”.

Agra. Y añade: “Para encarnar el actual rol, la experiencia del Galicia fue clave. Y en par-ticular el tema de haber hecho un cambio de core en aquel banco, ya que justamente es un proyecto que el Banco Ciudad está tran-sitando en este momento. Pero además hay una visión más integral de modernizar la estructura, de conseguir un cambio de opi-nión de las áreas usuarias y de modificar la imagen hacia afuera”. El área que hoy Agra comanda está integrada por 250 personas. Tiene un sector de Opera-ciones y Tecnología, otro de Desarrollo Evo-lutivo y una gerencia de Core; además hay un área de Arquitectura y otra de Planeamien-to. Entre el 65 y el 70% del presupuesto de TI se orienta a tecnología y procesamiento, y entre 30 y 35% a desarrollo y core. Una característica distintiva del Departamento de TI de este banco es que casi todo se re-suelve in house. “En mi puesto ya no me toca ejecutar nada: defino algunos lineamientos clave y luego trabajo con la gente para que se ejecuten –detalla Agra–. Mi metodología de trabajo se basa en la plena confianza en las personas: si no confío en ellas, prefiero que no estén conmigo”.

Fecha de nacimiento:

Estudios: Licenciatura en Sistemas

Cargo actual: subgerente general

Estado civil: Casado. Tiene seis

Reside en: Hudson, partido de

AiresHobbie: Rugby (en su momento

Idiomas: InglésÍdolos deportivos: Manu Ginóbili, Martín Sansot, Luciana AymarUn libro que lo marcó:El cazador oculto, de J. D. Salinger. Y las novelas de aventuras de Alejandro DumasHincha de: San Lorenzo (muy

Qué le hubiese gustado estudiar: Ingeniería y Profesorado de HistoriaFrase de cabecera: “Ni desinformados ni desentendidos”

EDUARDO AGRA_¿En el corto plazo qué proyectos centrales encararán?_El proyecto de cambio de core (que termina este año y para el que se compró un paquete, COBIS) se encuentra muy avanzado. La parte de clientes activos ya se implementó, y aho-ra estamos con la migración de las cuentas pasivas –plazos fijos, cajas de ahorro, cuen-tas corrientes–, que es la más riesgosa. El objetivo es ir saliendo a las sucursales en la segunda mitad del año. En paralelo, tenemos muy avanzada la licitación de un nuevo data warehouse (para reemplazar un desarrollo propio que ya posee sus años). Queremos ir hacia algo mucho más sólido y, en lo posi-ble, world class. Estaríamos implementando hacia fines de 2018 para terminar el alcance en el 2019. También hay un proyecto de es-trategia digital con un horizonte de cuatro años (2017 a 2020) que tiene 19 subproyectos, todos orientados a llevar al banco a un po-sicionamiento más digital. Y ahora estamos en plena revisión del alcance para este año. Se instalará un lobby tecnológico en Casa Central, se probarán VTM (video teller ma-chines, una evolución de los ATM que ofrece más funcionalidades y permitirá imprimir resúmenes, solicitar tarjetas, etc.), con la posibilidad de lograr una atención perso-nalizada mediante la conexión con un oficial centralizado. Todo esto está en curso. Luego tenemos un esbozo de plan estratégico de sistemas donde esperamos poder encarar

una cantidad de proyectos relacionados con información, con los sistemas del área financiera y con lo que es modernización del área de TI._¿Y en tecnologías disruptivas?_Si logramos cumplir los plazos de nuestro proyecto de warehouse, para el último se-mestre de 2019 podríamos empezar a eva-luar el tema Big Data. Ahora estamos un poco lejos.

EL CIO, AYER Y HOY_¿Cómo cambió el rol del CIO a lo largo de los años, y qué atributos requiere hoy?_El cambio es importante. Durante mucho tiempo por ahí se escuchaba hablar de TI orientada o cerca del negocio, pero más co-mo una declamación que como una realidad. Sobre todo porque en algunos momentos ni siquiera se podía lograr que las aplicaciones de correo funcionaran bien, con lo cual pri-mero había que ocuparse de lo básico… Hoy en las compañías por lo general ya no hay problemas de ese estilo, entonces se puede pensar realmente en estar mucho más cerca del negocio. Hace unos años el cambio que se empezó a esbozar fue decir “la gerencia de Sistemas tiene que salir de un enfoque cliente-proveedor e ir hacia otro de socio estratégico”. Creo que hasta la terminolo-gía que usábamos antes reflejaba dónde nos parábamos: hablábamos de requerimientos, de usuarios, de cosas que claramente nos ponían en una posición de proveedor de servicios… Durante los últimos años se em-pezó a evidenciar que, particularmente en la industria financiera, TI es parte del nego-cio (de hecho, se podría decir que es el 90% del negocio). Hoy se me ocurren muy pocos ejemplos de negocios bancario-financieros

que no estén soportados por TI. Y cuanto mejor soportados estén, mejor es el servicio integral que brinda esa entidad. Entonces el cambio pasó por lograr que al CIO se lo vea como un socio estratégico fundamen-tal para desarrollar nuevos negocios, que consideren que puede opinar y traer tanta o más información o ideas que el gerente comercial… En particular, mi función actual es más la de un COO que la de un CIO. Pero probablemente por mi experiencia y por la estructura que tiene hoy el banco (no hay un CIO), yo cumplo en cierta medida esa función. Participo en todas las reuniones de todas las subgerencias generales; y en algunos casos, incluso en las reuniones de Directorio. La verdad es que cada vez es más frecuente que me citen.

| PRIMER PL ANO | BANCA

EFICIENCIA, AGILIDAD Y AUTOMATIZA-CIÓNRPA

26 NOTA DE TAPA

La posibilidad de automatizar -a través de

robots- procesos y tareas que en el pasado tenían mucho

componente manual ya está al alcance. Pero la revolución del digital labor no viene en formato plug and play, sino

que constituye un camino evolutivo y que plantea,

muchas veces, algunas resistencias.

En una era en la que impera la eficiencia (en el uso del tiempo y de los recursos en general), la tecnología

llega, también, a los procesos, para permitir a los “trabajadores huma-nos” volcar sus horas en tareas que agregan más valor, dejando aquellas más mecánicas en manos de “ellos”, nuestros amigos los bots: “trabajado-res digitales” que intervienen cada día en más áreas de más empresas de más industrias, en más países.El RPA (es decir, Robotic Process Au-tomation) ya está entre nosotros. “Se trata de un mercado que crecerá un 65% en los próximos tres años, con un volumen de negocio de 2900 mi-llones de dólares globales”, describe entusiasmado Carlos Farfán, CEO de PRACTIA Región Este.Pero veamos en qué consiste y cuáles son las ventajas de esta tecnología que une dos elementos ya presentes en los procesos de negocio desde hace tiem-po: eficiencia y automatización.

EL ABCRPA tiene su origen en la instalación de un robot no físico (es decir, un software) que se programa o graba las tareas de un usuario. El bot puede ser instalado en la computadora de un usuario o en la nube, y por lo general tiene los mismos accesos a los sistemas que el usuario humano. A esos robots se les asignan tareas repetitivas y estructuradas de cualquier proceso. En las áreas administrativas, como en atención al cliente, se han encontrado grandes aplicaciones. Una de sus ventajas es que, a diferencia de nosotros, los robots no tienen horarios y trabajan 24/7, permitiéndonos a los seres humanos dedicarnos a tareas de mayor creatividad y sentido. Otro de sus beneficios es que son escalables: son sencillos de prender y apagar, y es fácil aumentar o disminuir su volumen en la medida en que la operación lo requiera.

27 | INFORME | RPA

EN TODAS LAS GEOGRAFÍAS

En cada industria, las aplicaciones de RPA tienen distinto foco. En los bancos se implementan para reducir costos y brindar un mejor servicio al simplificar el procesamiento de tran-sacciones, las conciliaciones comer-ciales y el cálculo del valor neto de los activos; y en las industrias manu-factureras, para el control de calidad. También ha variado la industria principal de aplicación según países y zonas geográficas. En Australia, por ejemplo, se dio a partir de la deman-da de las empresas por lograr una mejor experiencia del cliente en la banca, las telecomunicaciones y los seguros, algo que también ocurrió en Europa, pero en sectores como la logística y la manufactura. En Amé-rica Latina, el driver es la necesidad de simplificar y mejorar la eficiencia de las operaciones e incrementar la competitividad frente a los merca-dos externos. Según los especialistas, nuestro continente superará el creci-miento del mundo en estas prácticas. “Aquí la expectativa de crecimiento es cercana al 50% para los próximos cinco años, apoyados en la necesidad de simplificar y mejorar la eficiencia de las operaciones e incrementar la competitividad frente a los mercados externos”, señala Adrián Fiz, CEO de PRACTIA Región Oeste.

CONSEJOS DE APLICACIÓNRPA se está convirtiendo en uno de los pilares de las empresas en la búsque-da de eficiencia, calidad y optimiza-ción de procesos. Ahora bien, no debe pensarse como una solución plug and play, sino como parte de una transfor-mación evolutiva. Un buen consejo inicial es tomarse el tiempo necesario para analizar cui-dadosamente qué procesos serían los que más podrían beneficiarse con la automatización. En principio convie-ne aplicar esta tecnología en las nece-sidades más urgentes y en los puntos débiles de la empresa. Y en todo ca-so, dejar los procesos más espinosos para más adelante, a medida que la organización gana confianza con los sistemas robotizados. Las experiencias de implementación resultan más exitosas cuando se forma de entrada un comité de gobierno de automatización que integra a las áreas usuarias. También es clave incluir a los usuarios “dueños” de los procesos, lo cual se logra mediante una adecua-da gestión de la comunicación y de cambio. Otra recomendación es hacer pruebas piloto de producción, para que la gente pueda entender y ver la tecnología funcionando y se convenza de que la implementación será exitosa.

TANTO BACK COMO FRONTRPA se emplea para automatizar pro-cesos fundamentalmente transaccio-nales y estructurados (es decir, que se basan en reglas específicas). En el mercado existen bots que optimizan procesos de back office (facturación,

cuentas a pagar, impuestos o proce-samiento de haberes son algunas de esas tareas), y otros que se enfocan en el front office (atención al cliente o ventas). Con esta tecnología se pue-den automatizar procesos de extre-mo a extremo, o partes de procesos. También es posible automatizar ta-reas manuales individuales, como la generación de informes, para lo cual bastará con instalar una solución en una computadora. Es decir que RPA se puede usar para sumar productividad a un usuario individual o para dar a luz una fuerza de trabajo digital que atraviese toda la compañía. Por lo común, las aplicaciones de RPA se crean desde interfaces externas. En consecuencia, suelen requerir pocos cambios en los sistemas empresaria-les existentes. Actualmente los pro-veedores más importantes están de-sarrollando aplicaciones para la nube. Algunos ya abrieron tiendas on-line de bots de RPA centrados en aplicaciones, y ya se vislumbra un nuevo modelo de negocio enfocado en soluciones verti-cales preempaquetadas, con ofertas en formato Software as a Service (SaaS). El impacto que esta tecnología es-tá teniendo en la infraestructura de seguridad, en derivaciones legales y hasta en temas de privacidad es una cuestión que aún se encuentra sin res-ponder. Mientras, la tendencia avan-za, resistida solamente por el miedo al cambio que suelen tener los pro-pios “dueños de los procesos”, quienes expresan su temor a que el robot les “saque el trabajo” en acciones como cambiar la contraseña de acceso para que el bot no pueda trabajar. Más allá de lo pintoresco de la anécdota, esta y otras cuestiones son la punta del ice-berg que aparece al empezar a indagar en esta nueva era del digital labor.

RPA se está convirtiendo

en uno de los principales

casos de uso empresarial para

la inteligencia artificial.

28 NOTA DE TAPA

Con UiPath, RPA para todo LATAMsoftware pionera en la automatización de procesos por

robots, desembarca en América Latina de la mano de PRACTIA. Fundada en

software que mejoran de modo contundente la productividad, el cumplimiento y el servicio al cliente a través de operaciones de back y .

de concepto y empezaron a incluir en sus presupuestos la adopción masiva de RPA como decisión estratégica para la transformación de los negocios”.

“implementaciones sobresalientes de nuestro software RPA en toda América

Del RPA al smartBPAPor Nelson Sprejer

En nuestro recorrido “robotizador” nos encontramos con multitud de situacio-

RPA, lo que las organizaciones necesi-automatización

inteligente y oportuna. Es decir, un proceso que entienda que “quick” es diferente de “quick and dirty”, que uti-lice la tecnología para poner a las per-

visibles y medibles en el corto plazo, que contemple la línea divisoria que

compliance y -

ga claro el real estado del arte de las tecnologías para elegir el timing ade-cuado para su introducción.

“Nuestra experiencia demuestra que digitalizar estos procesos mejora la productividad, la precisión y el cumplimiento de políticas de transparencia, y permite a los profesionales centrarse en un trabajo más creativo y que aporta más valor al sistema”, señalan los ejecutivos de PRACTIA, quienes vienen trabajando en colaboración con UiPath, empresa de software pionera en la automatización de procesos por robots.

3 conceptos clavePor Sabrina Vázquez Soler

La automatización inteligente de pro-

un proyecto, sino como un camino de evolución de la organización y una nueva forma de trabajo. En un mun-do en el que las organizaciones evo-lucionan desde los procesos, es clave

procesos e incluir tempranamente a

Riesgos y Seguridad de la Información.Junto a este camino de la automatiza-

-to de gestión del cambio, con mensajes claros que minimicen el riesgo dentro de la organización.La automatización requiere gobierno. No debe ser piramidal, sino que debe

-ganización. En este gobierno también se busca entender cómo puede aportar

y no automatizar procesos que estén rotos o no sean operables.

CORTITO Y AL PIE

| INFORME | RPA

EN BUENOS AIRES Y SANTIAGO DE CHILE

Aquí y ahora. En marzo en Buenos

Aires y en mayo en Santiago,

PRACTIA presentó la

arquitectura de automatización

smartBPA y la plataforma

de RPA que desarrolla junto con UiPath, una de las empresas

más importantes del mundo en esta temática.

Con la presen-cia de más de 40 empresas

de diferentes industrias se de-

mostró comó la automatización es una solución

sustentable,de rápidaejecución

y al alcancede todos.

Clientes, expositores y ejecutivos PRACTIA en

el RPA DAY de Santiago

RPA DAY

30

“En nuestro banco venimos traccionando para implementar RPA, ya que tenemos identificados procesos que se beneficiarían con esta tecnología, en

sistema de gobierno y encararlo desde

Miriam Antonio, gerente de Seguimiento y Demanda, Banco Comafi

iniciativas de robotización e incluso

alcance global. Una de las líneas en la

la automatización de la descarga de los

realizaba manualmente”.

Andrés Barrailler,IT Manager – Billing, Gerencia de Tecnologías de

la Información, PROSEGUR

___

SMARTBPA Es la RPA aplicada “inteligentemente” a procesos estructurados. Para lograr la automatización

bots utiliza tecnologías como blockchainAnalytics, realidad aumentadae Internet de las Cosas. ___

“Este RPA Day me permitió ampliar mi visión sobre posibilidades y metodologías de adopción, y fue superinteresante conocer el concepto

procesos, la administración del cambio,

proclamamos en las soluciones de TI y no siempre logramos”.

Claudio Cabaleyro, consultor de IT , Supply Chain, Cargill

“Como toda empresa de servicios financieros, el componente tecnológico en nuestra industria es alto y determinante. Por eso, siempre estamos buscando soluciones que incrementen valor y disminuyan gastos. Automatizar procesos de control, unificar el front-end de distintas aplicaciones

repetitivas son algunas de las oportunidades que nos

Hugo Iavarone, gerente de Sistemas, GIRE

“Como nos encontramos en una etapa de revisión y optimización de procesos, automatizar a través de robots se convierte en una

la atención al cliente y la distribución de insumos en nuestra Red Rapipago. Por eso me resultó muy

que compartieron los

implementación de bots en el proceso de logística con comunicación para confirmar la distribución y entregas”.

Gustavo Fuentes, responsable de Diseño Operacional y Nuevos Proyectos, Gerencia de Servicios Operacionales, Rapipago | GIRE

El equipo de PRACTIA en el MAKER SPACE de Buenos Aires, al finalizar

la experiencia local

Bienvenidos al universo de los buscadores de código abierto, que además de ser la tecnología detrás de grandes sitios de e-commerce como eBay o Mercado Libre, son los que dieron vida a los Panamá Papers.

LA LUPITAREVOLUCIONARIA

BUSCADORESDE CÓDIGO ABIERTO

SEARCHING....32

Que en nuestros días el volumen de infor-mación es inédito es una verdad de perogru-llo. Y que sin las herramientas de búsqueda adecuadas tanto los individuos como las empresas estaríamos perdidos, también. Es que, como los recuerdos, la información vale en tanto podamos recuperarla y usarla en el momento en que la situación lo requiera. La tan comentada investigación periodística que se convirtió en lo que conocimos como “Panamá Papers”, por ejemplo, no habría sido posible sin una tecnología de búsqueda que ofreciera capacidades analíticas avanzadas y que, además, no costara una fortuna. Esa tecnología permitió desentrañar conexiones en una gigantesca masa de 2,6 terabytes de datos que describía detalles de miles de com-pañías offshore, fideicomisos y fundaciones utilizadas durante 40 años por los clientes de la firma de abogados panameña Mossack Fonseca. Esta megafiltración de información reunía 11,5 millones de documentos que se

presentaban en formatos de lo más variados (desde hojas de cálculo, correos electróni-cos y archivos PDF hasta formatos obsole-tos para los que ya no existían programas de lectura). Calculemos que si una persona hubiese usado diez minutos para leer cada uno de esos documentos, le habría tomado más de 210 años terminarlo (y esto sin comer o dormir). Y si bien el Consorcio Internacio-nal de Periodistas de Investigación (ICIJ) estaba conformado por 370 profesionales, difícilmente hubieran podido coodinar el esfuerzo de lectura y cruce de información en 80 países, sin una tecnología de búsqueda y de análisis que los asistiera y que además no costara un dineral… Esa tecnología estaba disponible y se conjugó en tres soluciones: Apache Tika (para procesar documentos y extraer datos), Apache Solr (para indexar los datos) y Blacklight (como interfaz de usua-rio, para empaquetado y presentación). Un esfuerzo global con una tecnología colectiva.

ALGO DE HISTORIALos motores de búsquedas son sistemas auto-máticos que buscan archivos y ordenan índices de datos guardados en servidores web, ya sea mediante árboles jerárquicos por temática, o a través de palabras clave. Dentro de este campo existen diferentes clases: - Buscadores jerárquicos (spiders o arañas que recorren las páginas web, recopilan in-formación sobre sus contenidos y presentan resultados ya debidamente organizados por relevancia). - Directorios (funcionan mediante una tecno-logía más simple que ordena los resultados por temática en función de información aportada al registrar el site). - Metabuscadores (permiten buscar al mismo tiempo en varios buscadores). La mayoría de los motores de búsqueda surgie-ron como proyectos de investigación univer-sitaria. En 1993 vieron la luz los dos primeros: el índice Wandex (efectuado por un robot en el

Elasticsearches una plataforma de código abierto que ofrece un potente buscador en tiempo real, escalable, capaz de ejecutar consultas complejasen decenasde milisegundos y de alta disponibilidad. Orientadoa documentos, es el motor de búsqueda empresarialmás popular.

BUSCADORES

marco del MIT, que indexaba páginas a partir de las palabras plasmadas en el dominio o URL) y Aliweb, que aún funciona y fue el primero que trabajó a partir de palabras clave. En 1994 apa-recieron WebCrawler (un proyecto surgido en la Universidad de Washington) y Lycos (origi-nado en la Universidad Carnegie Mellon). Lue-go siguieron otras iniciativas, entre las que se destacó Altavista (nacido en los laboratorios de Digital Equipment Corp. en Palo Alto), que ya incluía búsquedas multilengua y multimedia. Y luego en 1995, con la llegada de Yahoo (que en rigor no era un buscador, sino un directo-rio web), esta tecnología comenzó a usarse de forma más masiva. Pero claro, en 1997 surgió Google como una iniciativa de dos estudiantes en la Universidad de Stanford. En el año 2000, esta compañía lanzó su algoritmo PageRank, que permitía priorizar los resultados que los usuarios consideraban más relevantes para cada tema, un criterio que estaba llamado a revolucionar el campo de los buscadores.

ENTRE LOS OPEN, ELASTICActualmente, la escena se divide entre los bus-cadores de código abierto (open source) y los pagos. Como es sabido, el de código abierto es un modelo de desarrollo de software basado en la colaboración abierta y en el que no se abona licencia por el uso. Dentro de los motores de búsqueda open source vigentes, Elasticsearch es el más popular a nivel corporativo. Está fun-dado en la base de datos Lucene –que funciona como librería de recuperación de información, es decir que construye y gestiona índices in-vertidos o estructuras de datos que emparejan documentos de texto con términos de consul-

ta– y trabaja bajo la licencia Apache 2.0. Elasticsearch fue lanzado en 2010 y tiene su base en la plataforma de desa-rrollo colaborativo GitHub. Cuenta con

una comunidad muy activa que realiza contri-buciones permanentes, que luego son filtradas e incoporadas por el equipo de Elastic Stack. Entre las ventajas que distinguen a este motor de búsqueda cuentan el soporte nativo para integración a aplicaciones .NET mediante dos clientes oficiales (NEST y ElasticSearch.net), la disponibilidad de un API REST para acceso en arquitectura cliente-servidor, su infraestruc-tura escalable (desde soluciones tipo “prototi-po” hasta infraestructura multinodo para to-lerar escenarios de Big Data) y el gran soporte para múltiples orígenes de datos.

Elastic es el motor de búsqueda que está implementado en aplicaciones con enormes volúmenes de datos como

Facebook, eBay, Netflix, Sprint, LinkedIn, Dell y Mercado Libre.

EXPERIENCIAS DE ÉXITO CON

ELASTICSEARCH

BÚSQUEDASDE ALTO VUELO

En la actualidad, las compañías nece-sitan disponer de buscadores ágiles y precisos, en especial cuando tienen que localizar rápidamente documentos, re-gistros, personas o productos. Esta de-manda se ve agudizada por la tendencia a almacenar la información en la nube, y ya no de manera local. Los buscadores permiten encontrar en segundos datos, archivos, e-mails o documentos necesa-rios para atender a un cliente. Y como además se pueden plasmar perfiles de usuario, habilitan a diseñar políticas de acceso seguro a la información. Pues bien: la buena noticia es que hoy los pro-yectos de implementación de motores de búsqueda y de aplicaciones de análisis pueden encararse con presupuestos li-mitados. Y con tecnología escalable que es fruto de la inteligencia colectiva. Vea-mos dos experiencias desarrolladas por el equipo de Tecnología de PRACTIA en dos clientes con muy distinto perfil.

En las empresas, los buscadores ágiles e integrados son tan indispensables como en una investigación periodística a

escala mundial o un sitio de e-commerce. Veamos dos casos en los que Elasticsearch llegó para ayudar en este proceso.

34

Los periodistas que llevaron adelante la investigación conocida como “Panamá

Papers” están usando Elasticsearch como motor de búsqueda open source

para el nuevo proyecto de investigación en el que ya están trabajando. A esperar

muy pronto los resultados.

La empresa Aeropuertos Argentina 2000 (AA2000) se encontraba tra-bajando en el programa de mejora continua y experiencia de usuario, y necesitaba optimizar el módulo de búsqueda del sistema de resguardo y administración documental. La idea era mejorar la entrega de resultados, su visualización y velocidad. En conjunto con PRACTIA se deci-dió desarrollar un subsistema que ofreciera búsquedas escalables y en tiempo real, y que permitiera implementar el motor de búsque-das mediante una API. La solución propuesta fue el motor de búsqueda Elasticsearch, embebido en el sis-tema DAR. Durante el proceso, el equipo de desarrollo de AA2000 fue capacitado para mantener y gestio-nar el buscador de forma autónoma.

El IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación, quien, entre otras tareas, repre-senta las normas ISO) necesitaba implementar un motor de búsque-da en su plataforma de aplicaciones web. Debía soportar la búsqueda en distintas fuentes de datos, incluidos documentos Word y PDF. Tenía que agilizar la búsqueda de resultados mediante palabras claves para me-jorar la usabilidad de las aplicacio-nes, y también brindar una mejor experiencia a los usuarios externos que utilizan el portal de IRAM pa-

FICHA TÉCNICA

Aplicación DAR: ASP.NET. La aplicación que debía consumir el nuevo motor de búsqueda fue desarrollada en Microsoft .NET 4.5, HTML5 y CSS3. El motor de búsqueda se embebió en la aplicación de forma transparente para el usuario final.

Framework “cliente”: NEST. Este framework debía integrar Elasticsearch al sistema web DAR. Desarrollado en .NET, agiliza el acceso al API de búsqueda provista por el motor de búsquedas.

Motor de búsquedas: Elasticsearch. Esta solución resolvió distintas necesidades: búsquedas escalables y extensibles, ingesta de orígenes de datos variados, creación de índices y rankeo según metadatos, sugerencias de búsqueda, API de acceso, gacets (categorización), etc.

Origen de datos: DB Oracle. Se definió un origen de datos Oracle, con más de 650.000 documentos. No obstante, Elasticsearch soporta diversos orígenes de datos, entre ellos JDBC, FileSystem, Git, LDAP, Solr, etc.

Arquitectura: cliente-servidor local (para el servicio de búsquedas).

EXPERIENCIA 2:Búsquedas con calidad certificada

EXPERIENCIA 1:Aeropuertos Argentina 2000

ra buscar normas, certificaciones y cursos. Desde PRACTIA se propuso una solución basada en el motor de búsqueda Elasticsearch en su ver-sión 5.5.1 para el sistema operativo Windows. Elasticsearch cumpliría el rol de rastreo/ingesta de datos, ges-tión de índices y búsqueda full-text, y expondría los servicios de bús-queda mediante una API REST (en formato JSON). Además, se decidió trabajar con un framework “cliente” (NEST) desarrollado en .NET para integrar Elasticsearch a los sistemas de IRAM. También se propuso sumar

un nivel adicional de indirección, implementado como web API sobre ASP.Net MVC, con el objetivo prin-cipal de resolver qué información se entregaría al cliente solicitante, ba-sándose en la aplicación cliente y en el contexto de seguridad del usuario que hiciera la petición. Como el bus-cador se iba a utilizar desde diversas aplicaciones e incluso desde la web, y atentos a la necesidad de proteger los derechos de autor sobre las nor-mas, se desarrolló esta aplicación que se encargaría de filtrar infor-mación privada o sensible.

BUSCADORES

PM & CHANGE MANAGEMENT

CUANDO MUDARSENO ES SOLO UNA CUESTIÓN FÍSICA

Toda mudanza genera estrés.Pero si se gestiona con anticipación, comunicación y espíritu de equipo,las cosas salen bien. Así lo experimentó BPN S.A. de Argentina, quien, ayudado por PRACTIA, mudó sus oficinas centrales de 22 locaciones a un edificio construido ad hoc.

36 EXPERIENCIA36

LA PELÍCULA DE LA TORRE BPNEste desafío demandó trabajo. El dis-parador fue la necesidad de unificar las áreas centrales en un solo lugar –distribuidas en 4 inmuebles propios y 18 alquilados–, y la demanda de una consultoría estratégica constituyó su primer plot point. La gestión del proyecto, en consecuencia, se tornó perentoria: Sabio y De Luca, junto al sponsor del Proyecto Mudanza, Mar-cos Koopmann (presidente del BPN), descubrían, a cada paso, nuevos pro-blemas por resolver. “Nos dimos cuen-ta de que necesitábamos una consulto-ría para la gestión del proyecto y vimos en PRACTIA la solución. Hoy sabemos que sin esa asesoría habría sido un proceso más largo y difícil de lograr”, agrega la gerente de RR. HH. del BPN. “Con PRACTIA veníamos trabajando

en otros proyectos –amplía De Luca–. En una charla de seguimiento de PMO con ellos surgió lo de la mudanza y el cómo armar cada planta”. “Termi-nábamos la fase de asesoría en PMO –confirma Ernesto Kizkurno, socio de PRACTIA– cuando nos comunicaron lo de la mudanza. Entonces les adver-timos, no solo por conocimiento, sino por experiencia propia, que el proyecto de mudanza era muy complejo”.

MANOS A LA OBRADe ese diálogo, el BPN realizó una com-pulsa de precios y contrató a PRACTIA. Las primeras medidas fueron contun-dentes: relevamiento, evaluación y planificación estratégica; proyección de tareas operativas y de soporte al seguimiento de los distintos ejes de trabajo trazados previamente en un

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“Hubo otros puntos muy positivos, como la posibilidad de descubrir

anterior jefe de Seguridad e Higiene pasó a ser el administrador del nuevo

a su nivel de involucramiento y compromiso durante el proceso”.

Silvina De Luca, gerente de Planeamiento y Evaluación de

___

Una mudanza implica desde la adaptación de las pertenencias físicas al nuevo espacio, hasta el cambio del contexto mental con el que uno se ha-bía familiarizado. Eso le sucedió en 2016 al Banco

Provincia de Neuquén (BPN). Desde hacía dos años se cons-truía una torre para sus áreas centrales, y de esa obra había surgido el Proyecto de Mudanza y Relocalización, liderado por Larissa Sabio (gerente de Recursos Humanos) y Silvina De Luca (gerente de Planeamiento y Evaluación de Gestión). La mudanza significaba reunir a más de una decena de sedes administrativas y operativas en un solo lugar: la actual Torre BPN, de 11 pisos, primer edificio inteligente de la Patagonia.

cronograma; y conformación del equipo de trabajo. Este se formó, por el BPN, con los mencionados Koopmann, Sabio y De Luca. En la última etapa se sumó a la referente de Marketing y Comunicación Interna Roberta Ghiglioni; y por PRACTIA, con Jorge Sapirstein –gerente del proyecto–, Valeria Belmonte y Patricia Barone –consultoras senior–, Florencia González –consultora semisenior–y Marcela Veinsten y Gabriela Stein-ber, ambas a cargo de la gestión del cambio, servicio que fue incorporado para cooperar en la premudanza junto con el plan de comunicación y el alineamiento de la cultura corporativa.“Uno de los principales problemas fue el cultural –recuerda Sabio–: cada sede era un banco diferente. En cada dependen-cia del BPN había usos y costumbres propios y no algo orgáni-co. Otro tema que nos recalcó Valeria Belmonte fue la gestión de los proveedores. ¿Qué haríamos, una vez mudados, con la correspondencia, los servicios de limpieza, los delivery?”.Hubo, además, tres lineamientos de trabajo: el primero re-

lacionado con cuestiones duras, de cons-trucción; el segundo, con la mudanza y sus preparativos; y el tercero, con la comuni-cación del cambio. Esos tres tracks en todo momento se dieron en paralelo.

ESTRATEGIALa asesoría estratégica de PRACTIA se apo-yó en un cronograma y se volcó esquemá-ticamente del siguiente modo:• Áreas centrales: el equipo de mudanza no fue tercerizado y desde la consultoría se sugirió la redacción de un Manual de Con-vivencia para el nuevo edificio y una Guía de Mudanza. El BPN conformó un equipo interdisciplinario interno de 25 personas,

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“Uno de los principales

cada sede era un banco diferente. Dentro del

cronograma, PRACTIA estableció que fuéramos

lugar por lugar a comunicar la mudanza y lo que esta implicaba. Fue agotador,

pero muy necesario”.

Larissa Sabio,gerente de Recursos

___

que se reunían con frecuencia semanal.• Planificación - Cronograma del proyecto: se calendarizaron las ac-ciones, con un “Día M” (de mudanza); se plantearon actividades funcionales en la puesta en marcha de la gestión del proyecto y se contemplaron las primeras cinco olas de mudanza de octubre de 2016.• Ejecución: se establecieron prácticas que fueron cumplidas entre mayo de 2015 y octubre de 2016, tanto para la premudanza como para la posmudan-za, con matrices de impacto. Además, se previó el seguimiento de otros pro-yectos asociados, como la depuración de archivos, domótica de salas de reu-niones y capacitación, y la certificación Green Building.• Sourcing y proveedores: se prestó atención a los pliegos de licitación y se sugirió una mayor rigurosidad en la calificación de los proveedores y su cumplimiento. A la par, se orientó la re-visión de contratos vigentes y la evalua-ción del impacto económico y operativo que estos tendrían con la mudanza.• Operativo y funcional: se impulsó una mayor frecuencia en la actualización de documentación del Proyecto Mudanza, con foco en los cronogramas; surgió la figura del Administrador del Edificio, se armó un circuito de procedimientos

38

LOS NÚMEROSLos habitantes de la ciudad de Neuquén toman a la Torre BPN como un antes y un después en la fisonomía urbana. Cuenta con 10.500 m2 distribuidos en 11 pisos, su construcción comenzó en

2016. Tiene un subsuelo para 70 vehículos más 20 bicicleteros, salas de capacitación y auditorio para 200 personas, espacios abiertos de trabajo con capacidad para 50 puestos por piso, comedor para 150 personas, 25 salas de reunión, patios de aire y luz, y conexión con dos nuevas sucursales. Todos los niveles son unidos por tres ascensores. La Torre BPN en su conjunto ahorra 30% de agua y energía, y reduce en un 30% la generación de desechos.

CERTIFICACIÓN LEED

normas LEED de sustentabilidad. Se trata de la primera construcción inteligente y auto-sustentable de la Patagonia argentina y es

en el país con la categoría LEED NC (Nueva Construcción), otorgada por la United States Green Building Council. Para lograr esa cer-

para reducir su impacto ambiental y se tu-

ahorro energético, la selección de materiales –hasta del mobiliario–, el desarrollo sosteni-ble de los espacios libres, el tratamiento de residuos y el uso de detergentes y produc-tos amigables con el medioambiente. En los próximos dos años, el BPN piensa invertir unos USD 100.000 en energías alternativas. Se instalarán paneles solares y el exceso de energía lo inyectará a la red para comercia-lizarla. Actualmente existen tres termotan-ques solares que abastecen de agua caliente a la Torre BPN y a las sucursales anexas, lo que permite que no sea necesaria la utiliza-ción de conexiones de gas.

de gestión de incidentes y abasteci-miento de la Torre BPN, y se profundizó en el análisis de la eficiencia en el gasto de recursos físicos.• Gestión del cambio: se realizaron co-municaciones en etapas tempranas del proyecto y se recomendó la continuidad de estas tareas luego de la mudanza.• Gestión de la propiedad: se hizo hinca-pié en la reducción de costos y del uso de energía y espacios, en el mantenimiento de activos y en el aprovechamiento de innovaciones tecnológicas útiles.

RESULTADOSSabio plantea uno de los principales logros de la gestión del proyecto: “El aporte de la gestión del cambio fue clave. Había mucha resistencia a de-jar las distintas locaciones del BPN”. “Por otra parte, surgieron y se arma-ron más proyectos asociados –agrega De Luca–, como el de la reducción de la documentación física. Y hubo otros puntos positivos, como la posi-bilidad de descubrir talentos: nuestro anterior jefe de Seguridad e Higiene pasó a ser el administrador de la To-rre BPN”. “Lo mismo sucedió con la creación del Lactario, el espacio para el Servicio Médico, las islas de impre-sión por piso, la domótica, la creación de un Comité de Contrataciones (que no teníamos antes de la asesoría de PRACTIA) y hasta el ahorro que el BPN generó al no alquilar más casas y edi-ficios donde antes funcionaban las áreas centrales”, enfatiza Sabio.Hoy el BPN se ahorra 18 alquileres, más los gastos de los cuatro inmuebles propios que antes también destinaba a las áreas centrales. Mientras que las encuestas de satisfacción entre los empleados también arrojan números positivos: el 99% se muestra conforme con el nuevo lugar de trabajo. Además, el nuevo edificio hoy es un emblema neuquino y una señal de que el BPN quiere avanzar todavía más en el ca-mino de modernización.La mudanza a la Torre significó el fortalecimiento como equipo porque, al compartir un mismo espacio de trabajo, se mejoró la comunicación transversal entre las distintas áreas centrales. Además, el nuevo entorno, moderno, cómodo y muy luminoso, motiva e influye positivamente en la productividad y la forma de trabajo.

LA NUEVA TORRE | EXPERIENCIA | BANCO PROVINCIA DE NEUQUÉN

“De los muchos problemas que ejercitaron la temeraria perspicacia de Lönnrot, ningu-no tan extraño –tan rigurosamente extraño, diremos– como la periódica serie de hechos de sangre que culminaron en la quinta de Triste-le-Roy, entre el interminable olor de los eucaliptos”.El comienzo de La muerte y la brújula, de Jorge Luis Borges, anticipa lo que será uno de los motivos del relato: la competencia entre dos paradigmas, “la temeraria perspicacia” frente a la “perspicacia” a secas. Allí pierde el más “razonador”, el dueño de las mejores prácticas, y triunfa quien es capaz de domi-nar todos los escenarios posibles, incluidos los más complejos del azar, los de la psicolo-gía y el contexto mental de su porfiado rival.Otro relato, Los crímenes de la calle Morgue, de Edgar Allan Poe, es fuente necesaria del texto anterior. Muy al principio, se describen con un ejemplo sencillo los condicionamien-tos y las exigencias contextuales de los es-

El investigador galés David Snowden comenzó a desarrollar en los años

90 sus ideas sobre la complejidad y la gestión del

conocimiento.El resultado es Cynefin,

un framework que identifica cuatro contextos para la toma de decisiones:

simple, complicado, complejo y caótico.

o las decisionesdel señor Snowden

Cynefinquemas mentales: “Calcular, sin embargo, no es en sí mismo analizar. (...) el máximo grado de la reflexión se ve puesto a prueba por el modesto juego de damas en forma más in-tensa y beneficiosa que por toda la estudiada frivolidad del ajedrez. En este último, donde las piezas tienen movimientos diferentes y singulares, con varios y variables valores, lo que solo resulta complejo es equivocada-mente confundido (error nada insólito) con lo profundo. (...) En las damas, por el contrario, donde hay un solo movimiento y las variacio-nes son mínimas, las probabilidades de inad-vertencia disminuyen, lo cual deja un tanto de lado a la atención, y las ventajas obtenidas por cada uno de los adversarios provienen de una perspicacia superior”.De estos relatos se pueden desprender dos conclusiones: que las formas acostumbradas y probadas de razonar no siempre son sufi-cientes y que dependen de sus contextos; y en segundo lugar que un jugador de ajedrez

DESDE LA ESCUELA | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO40

mework). Por eso Snowden y Boone recomiendan que los líderes cuen-ten con un canal de comunicación a mano –un interlocutor– que los advierta acerca de estos vicios, para que, ante una eventualidad, la re-acción no sea tardía.

“Complicado”: el domi-nio de los expertosEn el dominio de lo complicado la relación causa-efecto no es evi-dente como en el escenario an-terior, pero puede conocerse con el apoyo de especialistas y bue-nas prácticas. Es el imperio de las “incógnitas conocidas”, donde el análisis y la experiencia pueden mostrar más de una respuesta co-rrecta. Así es como trabajan inge-nieros, cirujanos, abogados y hasta donde está llegando la inteligencia artificial: solo hay que mirar los resultados del Alpha Go.Mientras las decisiones en un con-texto simple requieren percibir y categorizar la situación, para luego responder, en uno complicado no es posible usar un simple esquema previo de categorías, sino que de-be analizarse la situación con co-nocimiento experto para respon-der adecuadamente. Otro ejemplo brindan los autores en el artículo

citado: un conductor puede notar que algo no está funcionando bien en el motor de su auto, pero antes de actuar necesitará de un mecáni-co para diagnosticar el problema.El riesgo para el líder en este do-minio suele nacer al confrontar su percepción contra el conocimien-to del experto: el dueño del auto enfrentado al mecánico. ¿La solu-ción? Ser permeables a aportes aje-nos. Snowden cuenta que los ejecu-tivos de un fabricante de zapatos abrieron la lluvia de ideas a toda la compañía: fue el diseño de un guardia de seguridad el producto más vendido ese año.

“Complejo”: el dominio de lo emergenteEn el dominio de lo complejo la situación es fluida y el futuro po-co predecible: en lugar de buscar entender a priori las relaciones causa-efecto, lo mejor es experi-mentar y observar, en retrospec-tiva, los patrones que emergen. Aquí la secuencia en la toma de decisiones se inicia con el sondeo y la experimentación, para luego percibir los resultados y a partir de eso actuar. En este dominio reinan las “incógnitas desconocidas”, y es donde encontramos los campos de

puesto a jugar a las damas con la lógica del jaque mate es probable que sea un rotundo perdedor.David John Snowden (Gales, 1954), investigador en gestión del conoci-miento, aborda estos temas a través de un framework para la toma de decisiones llamado “Cynefin” (“há-bitat”, en galés), que comenzó a de-sarrollar a fines de los 90, cuando trabajaba para IBM Global Services.

SOBRE CYNEFINBasado en las teorías de sistemas, de la complejidad, de redes y del aprendizaje, Cynefin brinda una caracterización detallada de los diferentes contextos en los que los líderes toman decisiones. Cynefin los llama “dominios” y van del sim-ple al caótico, pasando por el com-plicado y el complejo. A partir de identificar en qué dominio se en-cuentra, el líder puede responder de manera más eficiente ante cada situación. En esto Cynefin toma en cuenta que en este mundo diverso, cambiante y, muchas veces, asom-broso, usar las fórmulas probadas no siempre es la mejor idea.

“Simple”: el dominio de las mejores prácticasEn el dominio de lo simple las rela-ciones de causa-efecto son conoci-das, por lo que aquí se suele utilizar la mejor práctica disponible, res-pondiendo a las situaciones según reglas establecidas.Snowden y Mary E. Boone, en un artículo de la Harvard Business Review titulado “A Leader’s Fra-mework for Decision Making”, ofrecen el ejemplo del procesa-miento de pago de préstamos: un empleado encuentra que un deu-dor pagó menos de lo previsto, re-visa los documentos del préstamo y actúa en consecuencia. La toma de decisiones en el dominio de lo simple se encuentra enmarcada por la aplicación de reglas. ¿Cuáles son los riesgos?: simplificar en exceso o actuar de forma automática se-gún la práctica pasada, lo que puede transformar la situación en caótica si las condiciones de contexto cam-biaron (ver aparte la figura del fra-

___

CYNEFINnos permite

describir, caracterizar

y, sobre todo, pensar en los

diferentes

que se toman

un dispositivo de creación de

sentido para

las acciones que desarrollamos

en ellos. Para ese

de “dominios” que orientan a los líderes

circunstancias y responder

___

| DESDE L A ESCUEL A | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

aprender y asegurar oportunidades para la innovación, la creatividad y dar lugar a nuevos modelos operativos y comerciales.

“Caótico”: la necesidad de la respuesta rápidaEn el escenario caótico buscar respuestas correctas carece de sentido: las relacio-nes entre causa-efecto son imposibles de determinar porque cambian constante-mente y tampoco hay patrones. Impera “lo incognoscible”, la turbulencia es la constante y no hay tiempo para entender, solo hay lugar para atender lo que puede funcionar en la emergencia y actuar rá-pidamente para establecer algún orden.Si en el dominio de lo complejo era re-levante descubrir patrones, aquí la clave es detener el sangrado. Los ataques del 11 de septiembre de 2001, señala Snowden, fueron un ejemplo de situación de es-te dominio: ser rápido y decidido era la prioridad que llevó a los líderes a accionar velozmente. Ya fuera del caos es posible trabajar en la identificación de emergen-tes para prevenir futuras crisis y discernir nuevas oportunidades.

UNA SITUACIÓN, TODOS LOS DOMINIOSSnowden y Boone analizan la respuesta a una trágica situación en Palatine, Illinois, don-de en 1993 siete empleados del restaurante Brown’s Chicken and Pasta fueron asesina-dos durante un robo. Esta situación en una ciudad de 50 mil habitantes obligó al subjefe de la policía local a tomar decisiones en los cuatro dominios: actuar de inmediato para detener el pánico inicial (caótico), continuar con el funcionamiento del departamento po-licial (simple), tratar el caso junto con exper-tos (complicado) y mantener la confianza de la comunidad (complejo).En parte de una entrevista que Perspectiva le realizó en exclusiva a Snowden (ver aparte), el investigador sostuvo: “En una organización hay múltiples contextos que conviven. To-dos los problemas están inmersos en muchos contextos, no solo en uno. Los problemas en sí mismos no son uno solo, sino que tocan las aristas de todos los escenarios. El secreto, una vez identificada el área de un problema, es romperla y llevarla hasta cierto nivel de granularidad, para saber exactamente có-mo abordarlo y aplicar el enfoque corres-

batalla, los mercados, los ecosistemas y las culturas corporativas. En cada uno es difícil descubrir una respuesta y es ade-cuado pensarlos como organismos vivos y cambiantes. Snowden lo parangona a una selva tropical, donde el todo es mucho más que la suma de las partes.La reflexión y las recomendaciones sobre este dominio son seguramente el mayor aporte del framework: los autores subrayan que la mayoría de las situaciones y decisio-nes en las organizaciones se encuentran en el dominio de lo complejo porque las con-diciones cambian constantemente: trimes-tres malos y buenos, cambios de gestión, fusiones y adquisiciones…, todos elementos que introducen lo imprevisto. En estos ca-sos, el líder, antes de intentar imponer un curso de acción, debe probar, percibir los resultados, identificar patrones y tenden-cias emergentes, y, por último, responder.Por supuesto que en lo complejo el fracaso es una posibilidad y un aspecto esencial de la comprensión experimental; pero la actitud de reconocer los resultados reales, analizar retrospectivamente e identificar patrones en esa experimentación permite

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NO ORD

ENADO

ORDE

NADO

DESORDENCAÓTICO

ACTUAR

RESPONDER

COMPLEJO

RESPONDER

SIMPLECATEGORIZARRESPONDER

COMPLICADO ANALIZAR

RESPONDER

pondiente . El peligro es si se enfoca una situación desde un solo paradigma y se la enfrenta desde un solo ap-proach: entonces el resultado no será el esperado. Hay que des-membrar el problema en sí”.

CONOCIMIENTO Y LIDERAZGO EN CONTEXTOEn la medida en que conocemos más sobre una situación, es posible que el cuadrante en el que se inscriba en el framework (ver figura aparte) se mueva en el sentido del reloj, de caótico a complejo, a complicado y finalmente a simple. Pero tam-bién una acumulación de prácticas sesgadas, complacencia frente a cambios en el contexto o faltas de observación pueden provocar que la situación pase de lo simple a lo caótico. A la inversa, puede darse un movimiento antihorario cuando se debilitan las relaciones de causali-dad conocidas o se imponen repen-tinamente unas nuevas.Dicen los autores que los líderes sue-len confiar, con demasiada frecuen-cia, en el estilo de toma de decisiones que les ha dado buenos resultados en ciertas circunstancias y lo extrapo-lan a todas. Esto nace del error, muy

El trabajo del l íder según los entornos de

CYNEFIN

humano y muy propio de las organi-zaciones, de considerar que el mundo mantendrá inexorablemente cierta previsibilidad y cierto orden conocido.A la luz del framework Cynefin es po-sible ampliar este enfoque de lideraz-go y del proceso de toma de decisio-nes, y sumar una nueva perspectiva que tenga en cuenta la complejidad del mundo actual. “Los líderes nece-sitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares”, concluyen Snow-den y Boone. “Una comprensión pro-funda del contexto, la capacidad de abrazar la complejidad y la paradoja, y una voluntad de cambiar de mane-ra flexible el estilo de liderazgo serán requeridos para quienes deseen que las cosas sucedan en un tiempo donde aumenta la incertidumbre”.

| DESDE L A ESCUEL A | GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

David John Snowden tiene 64 años y es galés. Muy galés. Fanático del rugby y de sus montañas nata-les. Es directo y frontal. Laboralmente divide su tiempo entre dos roles: es director científico de Cognitive Edge (la consultora internacional con base en Singapur que fundó en 2005, especiali-zada en complejidad y sensemaking, que tiene como clientes a gobiernos y compañías de todo el mundo) y director del Centro de Complejidad Aplicada de la Universidad de Gales. Este centro, que él mismo creó hace diez años, se estableció para observar la participación ciudadana en el gobierno y está ejecutando programas enfocados

en inclusión social, comunidades autoorganiza-das y economía de empuje. Escuchemos a este pensador de la era de la tecnología._¿Una fortaleza de Cynefin?_Es muy empírico: nació y se desarrolló a partir de lo que vimos en “la calle”. Otra de sus forta-lezas, en términos metodológicos, es que es un framework en movimiento. De hecho, hace unos meses sacamos una nueva versión que incluye “liminals” (es decir, cómo moverse en los “bor-des” de cada contexto). Porque en términos de Cynefin es muy sencillo moverte de un escena-rio complejo a uno complicado, y al introducir y

De paso por Buenos Aires para participar de unas jornadas académicas, charlamos en exclusiva con David Snowden, creador del marco Cynefin para la gestión del conocimiento y la toma estratégica de decisiones. El experto fue invitado por la Universidad de San Andrés y por el profesor Fernando Zerboni, quien viene trabajando en este framework desde hace varios años.

SnowdenMano a

mano con

44 DESDE LA ESCUELA | ENTREVISTA EXCLUSIVA

lograr 24 horas reales de scanning de las situaciones. También realizamos otro proyecto grande en México, para estudiar las actitudes que subyacen en el crimen y, así, diseñar intervencio-nes para cambiarlas. Modificar meca-nismos es mucho de lo que hacemos. Eso lo aplicamos también a las empre-sas, por ejemplo, para medir actitudes relativas a ciberseguridad._¿Conoce una compañía que se mue-va 100% en un contexto?_No. Las empresas que se circunscriben a un contexto están destinadas a fraca-sar, porque son las que crean estructu-ras rígidas y reducen la diversidad, se asocian con el orden y lo que obtienen es un sistema muy deficiente, porque la gente no usa el sistema a su favor, sino que tiene que luchar contra el sistema para poder hacer las cosas… Los mana-gers de tecnología deberían entender que las situaciones no son context free, sino context sensitive, y muchas reglas se diseñan en el context free._¿Cómo observa en particular a las industrias tecnológicas?_Me parece que en la industria de TI el ecosistema se organiza alrededor de un líder disruptivo que instala una nueva manera de hacer y que podemos compararlo con un apex predator, un superpredador que está en lo alto de su cadena alimentaria y no tiene un caza-dor natural. Esta situación va a provo-car que no tome en cuenta los riesgos ni los peligros que se le avecinan, por-que está cómodo en su posición. Pode-mos decir que perdió su capacidad de adaptación, y cuando las condiciones cambian, muere. Esto sucede en todas las industrias, pero la del software es un excelente ejemplo. IBM no se dio cuenta de que el core de la industria no estaba en lo hard sino en el soft, y la posta la tomó Microsoft. Pero lo mismo le pasó a Microsoft cuando vino Apple y le dio valor al object design… Ya no im-portaba si el hard o el soft eran buenos, sino si eran lindos y funcionales. Ídem Google: se paran en un paradigma, en una creencia desde donde mirar la rea-lidad, y cuando la realidad se modifica siguen mirando y aplicando el mismo modelo, pero ya no les dará el mismo resultado, porque la realidad cambió.

IT MAN. Graduado en

1975 en Filoso-fía, obtuvo un

MBA diez años después. En

1996 comenzó a trabajar en

IBM, donde, al tiempo, inició su framework

para ayudar a adminis-

trar el capital intelectual de la compañía.

Actualmente es profesor aso-

ciado en varias universidades y colaborador de numerosas

revistas cientí-ficas. Es el dise-ñador principal

del paquete de software

SenseMaker®, desarrollado

originalmente en el campo del

contraterro-rismo y ahora

implementado activamente en

las empresas.

caracterizar “liminal” permitimos que puedas posicionarte más fácilmente. De allí que haya comunidades como la de Agile que lo adoptaron y lo difun-dieron tan rápidamente. _¿Hace cuánto que viene trabajando en este framework?_Veinte años, aproximadamente. Empecé hacia 1990, unos siete años antes de irme de IBM. Y lo hice a partir de estudiar teorías de toma de decisiones en la complejidad. Por ejemplo, en aquel momento lo fui-mos aplicando a casos que teníamos con el Gobierno de los Estados Uni-dos. Puntualmente, trabajamos mu-cho con Washington luego del ataque a las Torres Gemelas en el 2001. _Ha aplicado mucho este framework en la prevención del terrorismo, ¿no es así?_Sí, y si bien no podemos predecir un ataque, sí podemos indicar, a partir de la información disponible en un caso, cuál es la situación predisposicional y la más proclive a suceder. _Actualmente, las mayores aplicacio-nes de Cynefin ¿son con los gobiernos? _No. Es un mix. Cuando lo presenté en una conferencia en Londres (hace casi 15 años), todo el enfoque estaba orientado a ayudar a los gobiernos. En eso nos concentrábamos. Pero con el tiempo, se ha ido volcando a las em-presas. Y hoy, la mitad de las charlas que doy es a gente de Sistemas, que para mí es como “volver a mis raíces”, a la industria donde nació esta idea._¿Es consciente de la complejidad del escenario de las empresas en La-tinoamérica?_Sí, mucho de mi trabajo se desarrolla en países en vías de desarrollo en Asia, África y Latinoamérica. Hace poco, por ejemplo, estuve en Colombia viendo las plantaciones de café y su impacto comunitario. Teníamos un gran em-prendimiento con seis grandes ciuda-des colombianas para identificar cuá-les proyectos de emprendedurismo se quedarían en las áreas más pobres en lugar de dejarlas. El objetivo era iden-tificar oportunidades y regenerar el tejido urbano, usando una técnica que va muy bien con la complejidad: la et-nografía, que nos permite introducir a una persona en una comunidad para

¿A quién admira? A la gente dispuesta a debatir.¿Una persona en particular? Mi madre estaba dentro de

admirable.¿A quién no admira? No me banco a la gente educada y condescendiente con todo. A esa gente no le interesa descubrir cosas nuevas.¿Qué quería ser de grande? Jesuita. Hice el seminario

trabajar en las favelas de

predicados de la Teología de la Liberación. Después, terminé estudiando Filosofía.¿Qué hace cuando no está

Voy a partidos

Me fascina el trekking

diagnosticaron diabetes

mounting, climbing y ciclismo.

PING-PONG

PARA NO PERDERSE EN EL CAMINOLA FLOTA BAJO RADAR

Centralizar a diario la información crítica y tomar decisiones en tiempo real son necesidades claves de las industrias que utilizan vehículos para sus operaciones logísticas. Atentas a ello,

PRACTIA y Wirsolut (empresa con presencia en Argentina, Perú y México) unen sus esfuerzos para aportar una plataforma tecnológica capaz de satisfacer esa demanda.

46 LOGÍSTICA | WIRTRACK

cia en su país de origen, Perú y Mé-xico. Ha desarrollado una plataforma integradora que centraliza toda la información crítica del día tras día, de todas las operaciones logísticas en múltiples mercados, lo que permite tomar decisiones en tiempo real.Mauricio Sansano, socio de PRACTIA, subraya que, a partir de las char-las mantenidas diariamente con los clientes de todas las industrias, se van vivenciando las necesidades. “Es así como llegamos a ver que hoy el mo-nitoreo de flota en tiempo real es un problema de los sectores industriales en los que trabajamos. Y creemos que Wirsolut tiene en Wirtrack® un pro-ducto innovador y bien desarrollado, que centraliza e integra la informa-ción de monitoreo de toda la flota, facilitando la toma de decisiones en tiempo real. A las ventajas de base que tiene el sistema de trackeo, des-de PRACTIA les sumamos varias ca-pas de servicio que tienen que ver con gobierno de la información, modelos predictivos, Analytics y Big Data, en-tre otras”, describe Sansano.

OPTIMIZACIÓN DELPROCESO LOGÍSTICOLa información que se recibe en Wir-track® se constituye sobre la base de la totalidad de los reportes de posición, eventos, alarmas y telemetría (por ejemplo, temperatura) que generan los dispositivos de rastreo instalados en los vehículos, los cuales reportan a los sistemas de localización de las empresas de seguimiento. Estas reen-vían a la plataforma desarrollada por Wirsolut todos los datos, a través de interfaces seguras y en tiempo real, y, de esta manera, el sistema es capaz de brindar control y monitoreo on-line de toda la flota, con la posibilidad de extender las áreas de control y segu-ridad. Además, Wirtrack® posee una app mobile que otorga mayor visibi-lidad al proceso integral de entregas, tanto desde el punto de vista de los choferes como desde las áreas inter-nas de la empresa, como Logística o Atención al Cliente.“Actualmente –describe Miguel Ángel Castro, CEO de Wirsolut–, trabajamos con las cadenas de retail y consumo masivo más importantes de la Ar-

gentina. A través de esta alianza, nos lanzamos a explorar otros sectores de la economía en los que está pre-sente PRACTIA, como, por ejemplo, los mercados financiero, energético, petrolero, minero, de telecomunica-ciones, salud y agro”.Sansano, por su parte, concluye: “A través de esta alianza podrían ser re-sueltas demandas hoy insatisfechas en mercados como el petrolero. Por ejemplo, una problemática que pre-senta este sector se encuentra en po-der identificar en los yacimientos la ubicación de los camiones contratis-tas y en detectar qué recorridos rea-lizan”. Una verdadera alianza win-win para clientes y proveedores.

centraliza toda la información crítica del día tras día, de todas

permite tomar decisiones en tiempo real”.

Mauricio Sansano, socio de PRACTIA.

En tanto la tecnología no nos ayude a “teletransportar” personas y produc-tos, las flotas de camiones, camione-tas, utilitarios y 4x4 siguen siendo la solución para el transporte y la dis-tribución en la actualidad. Ahora bien, la línea más corta entre un punto de partida y un punto de llegada suele es-tar interrumpida por múltiples even-tualidades. Y es aquí donde Wirtrack® permite el seguimiento en tiempo real de cada milla del camino recorrido por cada vehículo de cada empresa. Una necesidad transversal de todos los mercados es controlar su proceso logís-tico de manera sencilla, ágil y en tiem-po real. A su vez, uno de los problemas más comunes en la materia es hallar una plataforma informática que brinde esas posibilidades de control con ver-dadera eficacia y en forma unificada.El trackeo “ideal” de cada instancia de la cadena de distribución debería apuntar a lograr la reducción de de-moras, estadías y kilómetros recorri-dos; aumentar la seguridad, detectar desvíos de rutas y prevenir y encon-trar detenciones no autorizadas. Ade-más, podría ser capaz de identificar unidades sin reporte o en zonas de baja cobertura, alertar ante eventos anormales, asegurar las entregas con tiempos preprogramados, realizar el scoring de choferes y flotas, y hasta permitir, sobre la base de todo lo ante-rior, mejorar la negociación de tarifas con los transportistas.Todo eso encontró PRACTIA en la so-lución Wirtrack®, desarrollada por la firma Wirsolut. Esa razón impulsó a que en septiembre de 2017 se firmara una alianza entre ambas empresas. Wirsolut es una compañía argentina con diez años de trayectoria y presen-

GPSWirtrack® es una plataforma que integra la gestión logística

seguridad a operaciones

desarrollada para dar visibilidad completa a la cadena de abastecimiento en su gestión de transporte, tanto en su aspecto operativo como en el de seguridad.Este sistema operativo gestiona la información en ruta de

que permiten generar alarmas y eventos para acción temprana, produce métricas y reportes logísticos y de seguridad, e

para el tratamiento de alertas.

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“Trabajamos con las cadenas de retail y consumo masivo

PRACTIA como partner nos acorta la llegada a sectores industria-

presencia, como, por ejemplo, los

petrolero, minero, de telecomu-nicaciones, salud y agro”.

Miguel Ángel Castro,CEO de Wirsolut.

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47 WIRTRACK

PorGabriel Horowitz Y-TEC_____

Líder Analytics Industrial del COE (Y-TEC, empresa de tecnología de YPF Argentina) y profesor de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales (Universidad deBuenos Aires)

ANALYTICS

Contar con información relevante y capacidad de procesarla no supone que esta sea bien interpretada y que, en consecuencia, las decisiones que se tomen resulten las correctas. La inteligencia humana, en un contexto de grandes avances tecnológicos, está obligada a algo más que recopilar datos: necesita analizarlos.

OPINIÓN

HOOKER VS. LEEEN LA BATALLA DE CHANCELLORSVILLE

ROMPECABEZASY MISTERIOS

48

La batalla de Chancellorsville fue uno de los grandes combates de la guerra civil de los Es-tados Unidos y un excelente

ejemplo del impacto de la tecnología de la información. En ella se enfrenta-ron el Ejército Confederado, coman-dado por el general Lee, y el Ejército de la Unión, comandado por el general Hooker. La asimetría entre ambas mi-licias era inmensa. Hooker tenía acceso a información sobre su enemigo como pocas veces antes en la historia. Para eso, había creado el primer cuerpo de inteligencia de su ejército. Además, usó por primera vez globos aerostáticos para espiar al enemigo desde el cielo. Para completar la asimetría, contaba con los códigos de comunicación de su enemigo y, sabiendo que Lee había descifrado los suyos, lo confundía en-tregándole información errónea. En resumen, Hooker sabía más sobre su enemigo que el propio Lee.Hasta aquí nos enfrentamos a una si-tuación muchas veces repetida en la historia militar: un ejército asimila tecnologías emergentes y obtiene una ventaja competitiva. Si hay algo original en este caso, es que esa ventaja no deriva de un nuevo tipo de arma, sino que está relacionada con la información.Usando su conocimiento sobre la posi-ción de su enemigo, Hooker logró ro-dear a Lee por tres flancos, dejándole solo un camino para retirarse. Lee pa-reció hacer justamente eso, comenzó a mover sus tropas hacia el sur. Pensando que la batalla estaba ganada, Hooker se dirigió a sus soldados y les dijo: “Nues-tro plan es perfecto; ni Dios todopode-roso podría evitar mi victoria”.A partir de allí algo cambió. Hooker

siguió recibiendo gran cantidad de datos, pero dejó de interpretarlos co-rrectamente. A pesar de que le llegaba información de que el ejército enemi-go ya no se retiraba, él no la aceptó; estaba convencido de que Lee no tenía otra alternativa que retirarse. Eso lo llevó al desastre. Lee tomó por sor-presa a su ejército, que huyó abando-nando sus armas en el campo. Increí-blemente, poco después de creer que había vencido, fue derrotado.Para entender el origen de este resul-tado inesperado es útil distinguir entre dos tipos de preguntas en inteligen-cia militar: los “rompecabezas” y los “misterios”. Los primeros se resuelven simplemente obteniendo las piezas (información) faltantes. La ubicación de las tropas de Lee es un ejemplo de esta clase de problemas. Los “miste-rios” son preguntas completamente diferentes. En este caso, no sabemos de antemano qué pistas nos llevan a la solución o si hay solución alguna. Las intenciones del general Lee son un ejemplo de este tipo de enigma.Gracias a los avances tecnológicos, tenemos datos y capacidad para pro-cesarlos en cantidades nunca antes ac-cesibles. En mi opinión, eso no implica que estemos viviendo la transición de la época de la inteligencia humana a la de las máquinas, sino la transición de la época de los “rompecabezas” a la de los “misterios”. Una época en la que el análisis –y no la recopilación mecánica de datos– será nuestro principal agre-gado de valor. Este cambio nos obliga a adquirir nuevas habilidades que nos permitirán evitar viejos peligros. Uno de esos peligros es pensar que contar con más datos es siempre sinónimo de la mejor decisión. La batalla de Chan-cellorsville es un ejemplo de lo peligro-sa que puede ser esa idea.

SAS Voices

Smithsonian Magazine

Es útil distinguir entre dos tipos de preguntas en inteligencia militar: los “rompecabezas” y los “misterios”. Los primeros se resuelven simplemente obteniendo las piezas (información) faltantes. Los “misterios” son un tipo de pregunta completamente diferente.

| OPINIÓN | ANALYTICS

MÉXICOBusiness Comes Alive

Alive. Con el auspicio de PRACTIA, el

Digital Signage.

CHILENuevas herramientaspara el aprendizajeCon la mirada puesta en las generaciones que vienen, ConTalento realizó un encuentro en el que se

para la gestión del aprendizaje. En

Regional de PRACTIA, aportó su mirada desde el negocio y sus diferentes impactos. Otros de los temas abarcados fueron las aplicaciones y los resultados de la gamifcación, y el uso de la realidad aumentada considerando el futuro a que nos desafía.

ARGENTINA Microsoft DATA & AI

temas del momento se conjugaron en una conferencia de dos días. Fue

Y contó con PRACTIA Global como partner y sponsor

IT Program Management Workshop. Una mirada sobrelos temas que más nos ocupan

jornada de actualización, intercambio profesional y networking reunió a los principales referentes de PMO de empresas de diferentes industrias. Durante el encuentro, se compartieron

CHILEAutomatización de procesosLa segunda edición del Desayuno Club CIO del

de Transformación y Desarrollo de Negocios de

de procesos en el marco de la oferta de servicios

uno de los proyectos premiados por el CETIUC, basado en la red de blockchain para el mercado de valores. La jornada contó con la presencia de PRACTIA desde su rol de Partner Gold del Club CIO.

Nuevas tecnologías para Supply Chain

seminario organizado por la empresa ConTalento, sobre los desafíos y las proyecciones para Supply

tecnologías disponibles en la cadena de suministro

y a la necesidad imperiosa de que los profesionales

ARGENTINAAnalytics y modelado

las plataformas de datos y aprendizaje

software y se utilizaron datasets de ejemplo

Hackaton en Neuquén

fue la sede de la maratón de innovación digital que tuvo como objetivo resolver tres

mayo–, PRACTIA estuvo presente con dos

promesa de DataOps”; mientras que Ricardo

obligación de ser customer centric”.

NOSOTROS50