9 7 8 9 5 3 1 4 0 0 2 2 0

Dan

ielGoleman

EMOCIO

NALN

AIN

TELIGEN

CIJA

UPO

SLU

Za uspjeh u poslu, od najniže razine do direktorskih položaja, najvažniji

faktor nije IQ, diploma ili stručnost — nego emocionalna inteligencija.

Daniel Goleman, autor proslavljenog bestselera EMOCIONALNA

INTELIGENCIJA, u ovoj knjizi pruža precizne, znanstveno utemeljene

smjernice za njegovanje sposobnosti najpotrebnijih na tržištu radne

snage. To su:

• samosvijest, samopouzdanje i samokontrola

• predanost i poštenje

• sposobnost komuniciranja i utjecanja,

poticanja i prihvaćanja promjena

EMOCIONALNA INTELIGENCIJA U POSLUknjiga je koja će nedvojbeno revolucionirati pristup poslu, promijeniti

poslovne organizacije, i stajališta onih koji ih vode.

www.mozaik-knjiga.hr

knjiga koja će revolucionirati pristup poslu,promijeniti poslovne organizacije

i stajališta onih koji ih vode

DANIEL GOLEMAN

EMOCIONALNAINTELIGENCIJA

U POSLU

Emocionalna inteligencija u poslu:Uspjeπno voenje 2/14/07 1:14 PM Page 1

Naslov izvornikaDaniel Goleman

Working with Emotional Intelligence

Copyright © 1988 by Daniel Goleman

Urednica IVANKA BOROVAC

S engleskoga preveo GORAN VUJASINOVI]

Grafi~ki urednik SRE]KO JOLI]Oblikovanje naslovnice FADIL VEJZOVI]

Lektura ANA KRUPI]

MOZAIK KNJIGA, ZagrebZa nakladnika ZDRAVKO KAFOL

Tisak Zrinski d.d., ^akovec, 2007.

ISBN 978-953-14-0022-0CIP zapis dostupan u ra~unalnom katalogu Nacionalne i sveu~ili{ne knji‘nice

u Zagrebu pod brojem 625750

Sva prava pridr‘ana. Ova je knjiga za{ti}ena autorskim pravima i ne smije seni djelomi~no reproducirati, pohraniti u sustavu za reproduciranje, niti preno-siti u bilo kojem obliku i na bilo koji na~in bez pismenog dopu{tenja autora iizdava~a.

Daniel Goleman

Onima koji su mi pokazali {to zna~i raditi s emocionalnom inteli-gencijom – moji roditelji, Fay i Irving Goleman,

moj ujak Alvin M. Weinberg, moj pro fesor David C. McClelland.

Sadr‘aj • • • • • • • • •

1Vi{e od stru~nosti

1 / Nova mjerila 9

2 / Vje{tine nenadma{nih radnika 20

3 / ^vrsti temelji istan~anih vje{tina 35

2Vladanje sobom

4 / Unutarnje kormilo 53

5 / Samokontrola 75

6 / [to nas pokre}e 104

3Vje{tine u radu s Ijudima

7 / Dru{tveni radar 129

8 / Umije}e utjecanja 157

9 / Suradnja, timovi i grupni IQ 190

4Nov model u~enja

10 / Pogre{ka od milijardu dolara 223

11 / Najbolja praksa 245

5Emocionalno inteligentna organizacija

12 / Kako izmjeriti bilo organizacije 267

13 / Sr‘ kvalitetnog rada 282

Neke misli na kraju

1. dodatak / Emocionalna inteligencija 300

2. dodatak / Kako izra~unati kompetencije zvijezda 302

3. dodatak / Spol i empatija 305

4. dodatak / Strategije za oslonac na raznolikosti 307

5. dodatak / Daljnje teme za obuku 309

Bilje{ke 313

Kazalo 347

Zahvale 358

1• • • • • • • • • • • • • • • • •

VI[E OD STRU^NOSTI

Vi{eod

stru~nosti

1• • • • • • • • • •

NOVA MJERILA

ravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema novimmjerilima; nije bitna samo inteligencija, ni naobrazba i stru~nost, ve} iumje{nost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i s drugima. Ta

se nova mjerila sve vi{e primjenjuju prilikom odlu~ivanja tko }e biti zapo-slen a tko ne, tko }e biti otpu{ten a tko zadr‘an, tko zaobi|en a tkounaprije|en.

Nova mjerila predvi|aju za koga je najvjerojatnije da }e biti nenad-ma{an radnik, a tko bi mogao ko~iti zajedni~ki rad. I, bez obzira na to nakojem polju trenutno radimo, njima ocjenjujemo osobine od presudneva‘nosti za pogodnost za druge poslove.

Ta mjerila imaju malo veze sa ~esto isticanom va‘nosti naobrazbe;akademska znanja uglavnom su za njih nebitna. To novo procjenjivanjepodrazumijeva dostatne intelektualne sposobnosti i tehni~ko znanje, vje-{tine potrebne za obavljanje posla, pa nije usmjereno na njih, nego na osobnekvalitete, poput inicijativnosti i empatije, prilagodljivosti i uvjerljivosti.

Nije to prolazna moda, tek trenutni nadrilijek za sve probleme me-nad‘menta. Podaci nas navode da ih uzmemo ozbiljno jer se temelje napromatranju desetaka tisu}a zaposlenih ljudi na poslovima svih vrsta.Istra‘ivanjima se preciznije nego dosad izdvajaju kvalitete koje obilje‘avajuzvijezde na poslu. Tako|er se isti~e koje ljudske sposobnosti najve}imdijelom tvore osobinu izvrsnosti na poslu – posebice za osobu vo|e.

9

Ako radite u velikoj organizaciji, mogu}e je da vas i sada procjenjujuprema tim sposobnostima, premda to mo‘da i ne znate. Natje~ete li se zaposao, vjerojatno }e vas ocjenjivati u tim okvirima, iako vam to nitko ne}eotvoreno re}i. Kakav god da je va{ posao, spoznaja kako mo‘ete razvitipotrebne sposobnosti mo‘e biti odlu~uju}a za va{u karijeru.

Ako ste dio menad‘erskog tima, morat }ete razmisliti ho}e li va{aorganizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti. Organizacija }e bitiuspje{na i produktivna u mjeri u kojoj ozra~je u njoj bude podr‘avalo tesposobnosti. Do maksimuma }ete podi}i inteligenciju skupine, naime siner-gijsku interakciju najvrednijih talenata pojedinih osoba.

Radite li u maloj organizaciji ili pak sami, koliko }ete daleko doguratiuvelike ovisi o tome imate li te sposobnosti – iako vas njima, vrlo vjerojatno,u {koli nikad nisu u~ili. U svakom slu~aju, va{a karijera manje-vi{e ovisi otome koliko ste svladali te vje{tine.

U doba kad nam ni{ta ne jam~i sigurnost na poslu, kad se sam pojamzaposlenja sve vi{e mijenja u »prenosiva umije}a«, to su glavne osobine kojenam osiguravaju mogu}nost zapo{ljavanja. Nakon nekoliko desetlje}a spo-minjanja i povr{nog prepoznavanja pod raznim nazivima, na primjer »ka-rakter« ili »osobnost«, »dru{tvena umije}a« i »kompetencija«, evo napokoni detaljnijih saznanja o tim ljudskim darovitostima, a i novog imena za njih:emocionalna inteligencija.

Neka druk~ija pamet

Imao sam najni‘i prosjek ocjena ikad postignut na strojarskom fakultetu– pri~a mi zamjenik direktora jednog poduze}a za konzalting. – Ali kad

sam se upisao u vojnu akademiju, bio sam prvi u klasi – bitno je bilo kakose nosi{ s vlastitim problemima, kako se sla‘e{ s drugima, kako se pona{a{u grupi, kakav si vo|a. A upravo to, kako vidim, vrijedi i u poslovnom svijetu.

Drugim rije~ima, bitna je neka druk~ija pamet. U svojoj knjizi Emo-cionalna inteligencija usmjerio sam se prije svega na obrazovanje, a samose kratko poglavlje bavilo utjecajem na rad i dru{tveni ‘ivot.1

Veoma me iznenadila – i odu{evila – bujica zanimanja ljudi iz svijetabiznisa. Pisma i faksovi, elektronska po{ta i telefonski pozivi, zamolbe zarazgovor i savjet pristizali su poput plimnog vala. Odgovaraju}i na njih na{aosam se na putu oko svijeta, govore}i tisu}ama ljudi, od {efova upravnihodbora do tajnica, o zna~enju emocionalne inteligencije za posao.

Uvijek iznova slu{ao sam ve} dobro znanu litaniju. Ljudi poput cije-njenih poslovnih savjetnika, s niskim prosjekom ocjena nekad u {kolama,govore mi kako su otkrili da je upravo emocionalna inteligencija, a ne

VI[E OD STRU^NOSTI

10

tehni~ko umije}e i knji{ko znanje, bitna za poslovni uspjeh. Moja je knjiga,ka‘u, omogu}ila otvoreno govoriti o {teti koju posao trpi zbog emocionalneneprilago|enosti zaposlenih te ispitati ograni~eni stav koji kompetencijuvidi kao zbroj stru~nih znanja i ni~ega vi{e. Osje}aju da su dobili nov na~insagledavanja svojih ‘elja o vlastitom radnom mjestu.

Ljudi govore nevjerojatno iskreno i otvoreno o pitanjima daleko izvandosega sluha kadrovske slu‘be. Mnogi potanko opi{u {to ne valja (takvepri~e o emocionalnoj neprilago|enosti ovdje prepri~avamo bez otkrivanjaidentiteta osoba i poduze}a). Mnogi drugi pri~aju o uspjesima, potvr|uju}iprakti~nu vrijednost rada uz emocionalnu inteligenciju.

Tako je otpo~elo dvogodi{nje istra‘ivanje kojeg je rezultat ova knjiga.Pothvat je uklju~io i nekoliko profesionalnih iskustava iz mog ‘ivota. Odsamog po~etka pouzdao sam se u novinarske metode da bih prodro u sr‘podataka i iznio svoje zaklju~ke. Vratio sam se svojim profesionalnimkorijenima akademskog psihologa i potanko ponovno pregledao istra-‘iva~ke radove koji osvjetljavaju mjesto emocionalne inteligencije u us-pje{nosti djelovanja pojedinaca, timova i organizacija. Tako|er sam proveoili naru~io nekoliko novih znanstvenih analiza podataka iz nekoliko stotinapoduze}a da bih dobio precizno mjerilo za vrednovanje va‘nosti emocional-ne inteligencije.

Moja me potraga vratila istra‘ivanjima u kojima sam sudjelovao rade}ina svom doktoratu, a zatim i kao profesor na Harvardu. Ta su istra‘ivanjabila dio prvih osporavanja svemo}i IQ-a – pogre{nog ali op}e prihva}enogstava da je za uspjeh potreban jedino intelekt. Bila su za~etak onoga {to jeizraslo u mini-industriju koja analizira sposobnosti koje ~ine ljude us-pje{nima u poslovima i organizacijama svih vrsta. Rezultati su zapanjuju}i;IQ je drugi po va‘nosti za nenadma{an rad, nakon emocionalne inteligencije.

Analize koje su provodili deseci razli~itih stru~njaka, u gotovo petstotina korporacija, vladinih agencija i neprofitnih organizacija diljem svi-jeta, dovele su neovisno jedna o drugoj do vrlo sli~nih zaklju~aka, a njihovisu rezultati nedvojbeni jer su oslobo|eni pristranosti i ograni~enja svojstve-nih radu samo jedne osobe ili skupine. Svi njihovi zaklju~ci ukazuju naizvanrednu ulogu emocionalne inteligencije pri postizanju izvrsnosti naposlu – doslovno na svim poslovima.

Dakako, ove ideje nisu nove; na~in kako ljudi rje{avaju vlastite proble-me, kao i one u susretu s drugima, sredi{nje je pitanje mnogih klasi~nihteorija menad‘erstva. Novi su podaci – sada imamo vrijednih dvadeset i petgodina istra‘ivanja u praksi, kojima smo izlu~ili detaljne spoznaje o tomekako zapravo emocionalna inteligencija utje~e na uspje{nost.

Jo{ jedno vi|enje: u desetlje}ima nakon mojih istra‘ivanja na poljupsihobiologije pratio sam dostignu}a najnaprednijih neurolo{kih istra‘iva-nja. Ponukala su me da za osnovicu modela emocionalne inteligencije pre-dlo‘im neurologiju. Mnogi su poslovni ljudi tradicionalno sumnji~avi prema

NOVA MJERILA

11

psihologiji kao ne-egzaktnoj znanosti, ali neurologija savr{eno jasno poka-zuje za{to je emocionalna inteligencija toliko va‘na.

Od davnine postoje}i centri za emocije u mozgu kriju u sebi i vje{tinepotrebne za uspje{no vladanje sobom, kao i za dru{tvenu prilagodljivost.Stoga su te vje{tine dio na{eg evolucijskog naslije|a koje slu‘i opstanku iprilagodbi.

Taj emocijski dio mozga, tvrdi nauka o mozgu, u~i druk~ije negomisaoni dio. Ta je spoznaja postala sredi{nja misao u razvoju ove knjige –a navodi me da dovedem u pitanje mnogo uobi~ajene mudrosti o izobrazbii razvoju u korporacijama.

Ali u tome nisam sam. Ve} dvije godine radim kao supredsjednikKonzorcija za istra‘ivanja o emocionalnoj inteligenciji na poslu – skupineistra‘iva~a iz poslovnih {kola, federalne vlade i industrije. Na{a istra‘ivanjaotkrivaju prijekora vrijedne slabosti u na~inu na koji svijet biznisa u~i ljudevje{tinama, od umije}a vo|enja i vo|enosti pa do stvaranja timova i no{enjas promjenama.

Glavnina je programa obuke prigrlila akademski model – no to je vrlovelika pogre{ka, zbog koje su ba~eni milijuni radnih sati i milijarde dolara.Treba nam posve novo stajali{te prema tome {to je ljudima potrebno da birazvili svoju emocionalnu inteligenciju.

Neke pogre{ne predod‘be

Na svom putovanju svijetom, razgovaraju}i i savjetuju}i se s poslovnimljudima, suo~io sam se s nekim ra{irenim pogre{nim shva}anjima u vezi

s emocionalnom inteligencijom. Odmah }u razjasniti neke od naj~e{}ih. Kaoprvo, emocionalna inteligencija ne zna~i tek biti ljubazan. Umjesto ljubaz-nosti, presudni trenuci mogu, primjerice, zahtijevati otvoreno suprotsta-vljanje osobama koje ne ‘ele prihvatiti neugodnu ali o~itu istinu.

Drugo, emocionalna inteligencija ne zna~i razuzdavanje emocija –pu{tanje da se sve one o~ituju. Umjesto toga, zna~i kontrolu osje}aja takoda se o~ituju prikladno i u~inkovito te tako omogu}e ljudima da zajednorade}i glatko napreduju ka zajedni~kom cilju.

Osim toga, ‘ene nisu »pametnije« od mu{karaca u pitanjima emocio-nalne inteligencije, kao {to mu{karci nisu sposobniji od ‘ena. Svi miposjedujemo osobne, sebi svojstvene jake i slabe strane u tim sposobnosti-ma. Netko mo‘e biti izrazito suosje}ajan, a nemati neke sposobnosti potreb-ne da bi se nosio s vlastitim nevoljama; netko drugi pak mo‘e biti upotpunosti svjestan tananih promjena u osobnom raspolo‘enju, a ipak bitinespretan u dru‘enju.

VI[E OD STRU^NOSTI

12

Istina je da su mu{karci i ‘ene, kao zasebne skupine, skloni razli~itom,spolu svojstvenom profilu slabih i jakih strana. Analiza emocionalne inteli-gencije u tisu}a ‘ena i mu{karaca pokazala je da su ‘ene, u prosjeku,svjesnije vlastitih emocija, pokazuju vi{e empatije i vje{tije su u odnosimas drugima.2 S druge stane, mu{karci su samouvjereniji, optimisti~niji, lak{ese prilago|avaju i bolje podnose stres.

Op}enito, ipak postoji mnogo vi{e sli~nosti nego razlika. Neki mu{karcipokazuju empatiju koliko i najsenzitivnija ‘ena, dok su neke ‘ene podjed-nako sposobne podnositi stres kao i emocionalno najstabilniji mu{karci.Uistinu, gledaju}i na op}u, sveukupnu ocjenu ‘ena i mu{karaca, slabe i jakestrane se u prosjeku izjedna~uju; dakle, govore}i o ukupnoj emocionalnojinteligenciji, ne postoje razlike me|u spolovima.3

Napokon, razina na{e emocionalne inteligencije nije odre|ena genetskiniti se razvija samo u ranom djetinjstvu. Za razliku od kvocijenta inteligen-cije, koji se neznatno mijenja nakon desete godine ‘ivota, emocionalna jeinteligencija uvelike nau~ena i nastavlja se razvijati kako ‘ivimo i u~imo iziskustava – ta se na{a vje{tina mo‘e i dalje usavr{avati. Zapravo, istra‘ivanjakoja su godinama pratila razinu emocionalne inteligencije pokazuju da ljudipostaju sve bolji u tim umije}ima {to vje{tije nadziru vlastite emocije iporive, {to su bolji u samomotiviranju, empatiji i dru{tvenim sposobnosti-ma. Postoji jedan staromodan naziv za takav rast emocionalne inteligencije:sazrijevanje.

Emocionalna inteligencija: nedostaju}a bitnost

Sve vi{e tvrtki shva}a da je poticanje vje{tina emocionalne inteligencijeklju~na sastavnica svake filozofije organizacije menad‘menta. – Vi{e se

ne natje~ete samo svojim proizvodima, nego i na~inom kako upotrebljavatesposobnosti svojih ljudi – rekao mi je menad‘er u tvrtki Telia, {vedskojtelekomunikacijskoj kompaniji. Linda Keegan, potpredsjednica odsjeka zausavr{avanje menad‘era u Citibanku, rekla mi je: – Emocionalna inteligen-cija je osnovna pretpostavka za svako obrazovanje menad‘era.

Tu pri~u ~ujem uvijek iznova:

Predsjednik servisne radionice u avioindustriji, koja zapo{ljavastotinjak ljudi, ka‘e mi da je jedna od najve}ih tvrtki s kojomsura|uje, Allied-Signal, zatra‘ila da on i svi njegovi radnici nau~eneizbje‘ni pristup »ciklusa kvalitete«. – @eljeli su da bolje radimokao tim, {to je dobro – ka‘e on. – Ali nama je to bilo te{ko – kakomo‘ete biti tim kad uop}e niste ni skupina. A da bismo se povezali

NOVA MJERILA

13

kao skupina, morali smo prvo povisiti svoju emocionalnu inteli-genciju.Vrlo djelotvorno smo povisili stopu dobiti slu‘e}i se metodamapoput racionalizacije i ubrzanja proizvodnog ciklusa za noveproizvode. No ~ak i uz neke velike uspjehe, na{ grafikon po-bolj{avanja sve sporije raste – ka‘e mi menad‘er u njema~komkonglomeratu Siemens AG. – Uvi|amo potrebu da bolje iskoristi-mo sposobnosti svojih ljudi – maksimiziramo svoju radnu snagu– kako bi krivulja opet rasla. Stoga poku{avamo u~initi tvrtkuemocionalno inteligentnijom.Biv{i voditelj projekata u tvrtki Ford Motor kazuje kako se pridizajniranju automobila Lincoln Continental slu‘io metodama»organizacije u~enja« razvijenima na Sloanovoj {koli menad‘er-stva na MIT-u. Tvrdi da su spoznaje emocionalne inteligencije zanjega bile pravo otkri}e: – To su upravo one sposobnosti koje smomorali izgraditi da bismo postali organizacija koja djelotvorno u~i.

Pregled metoda ocjenjivanja u velikim korporacijama koji je 1997.izvelo Ameri~ko dru{tvo za obrazovanje i razvoj otkrio je da osamdeset postotvrtki poku{ava pobolj{avati emocionalnu inteligenciju svojih radnika krozu~enje i razvoj, te je procjenjivati pri zapo{ljavanju i na radu.

Ako je tako, za{to onda pi{em ovu knjigu? Zato {to je trud tih organi-zacija pri poticanju emocionalne inteligencije naj~e{}e ba~en, a pritom setro{i mnogo vremena, energije i novca. Primjerice, najsustavnija ikad oba-vljena studija o povratu ulaganja u pobolj{avanje sposobnosti vo|enjaotkrila je da jedan vrlo cijenjen jednotjedni te~aj za vrhunske menad‘erezapravo ima blag negativan u~inak na njihov rad.

Tvrtke sve vi{e postaju svjesne ~injenice da ~ak i najskuplje obrazova-nje mo‘e po}i lo{e, {to se ~esto i dogodi. Ta neprikladnost dolazi nam uvrijeme kada se emocionalna inteligencija kod pojedinaca i organizacijapojavljuje kao nedostaju}i sastojak u receptu za konkurentnost tvrtke.

Za{to je to sada va‘no

U kalifornijskoj novoosnovanoj tvrtki za biotehnologiju, predsjednikupravnog odbora ponosno je navodio svojstva zbog kojih je njegova

organizacija najsuvremenija: nitko, pa ni on, nema stacionarni ured; umje-sto toga, svi nose maleno prijenosno ra~unalo – svoj pokretni ured – ipovezani su sa svima drugima. Titule na poslu nisu va‘ne; zaposlenici radeu timovima s promjenjivim funkcijama i tvrtka pr{ti od stvarala~ke energije.Ljudi sasvim lako rade sedamdeset ili ~ak osamdeset sati tjedno.

VI[E OD STRU^NOSTI

14

– A koja je druga strana medalje? – upitao sam.– Nema je – uvjeravao me je.To nije bilo to~no. Kada sam uspio porazgovarati sa zaposlenicima, ~uo

sam istinu: zbog grozni~avog ritma ljudi su se osje}ali iscrpljeni i li{eniprivatnog ‘ivota. Premda su svi mogli ra~unalnom mre‘om komunicirati sasvima drugima, ljudi su smatrali da ih nitko ne slu{a.

O~ajni~ki su osje}ali potrebu za povezivanjem, za empatijom, za otvo-renom komunikacijom.

U novoj poslovnoj klimi ogoljene konkurencije, u kojoj nijedno radnomjesto nije sigurno, te ~injenice o me|uljudskim odnosima bit }e va‘nijenego ikad prije. Sve je u mijeni; tehni~ke inovacije, globalna konkurencija izahtjevi investitorskih tvrtki sve su ja~e sile koje uzrokuju stalne promjene.

Emocionalna inteligencija jo{ je va‘nija zbog drugog skupa ~injenica:kako se organizacije smanjuju u plimnim valovima, ljudi koji sa~uvaju svojeradno mjesto postaju odgovorniji – i vidljiviji. Dok je zaposlenik na srednjojrazini odgovornosti uspijevao sakriti svoju neumjerenu }ud ili pak stidlji-vost, danas se sposobnosti upravljanja vlastitim osje}ajima, dobre komuni-kacije na sastancima te sklonosti timskom radu i vo|enju iskazuju – ira~unaju – vi{e nego ikad.

Globalizacija radne snage daje posebno mjesto emocionalnoj inteligen-ciji u bogatijim zemljama. Vi{e pla}e u tim zemljama, ako ih se ‘eli odr‘ati,ovisit }e o novoj vrsti produktivnosti. Usavr{avanje strukture poduze}a itehnolo{ki napredak nisu dovoljni: kao u kalifornijskoj biotehnolo{kojtvrtki, usavr{avanje i druge inovacije ~esto stvaraju nove probleme koji vapeza jo{ ve}om emocionalnom inteligencijom.

Kako se poslovni svijet mijenja, mijenjaju se i zna~ajke potrebne zakonkurentnost. Podaci dobiveni pra}enjem sjajnih radnika tijekom nekoli-ko desetlje}a otkrivaju da su dvije sposobnosti koje su bile relativno neva‘neza uspjeh sedamdesetih godina postale presudne u devedesetima: gradnjatima i prilago|avanje promjenama. Po~ele su se pojavljivati i posve novesposobnosti kao svojstva sjajnih radnika, a to su kataliziranje promjene iprimjena raznolikosti. Novi izazovi zahtijevaju nove talente.

Bujanje i novi strah

Moj prijatelj iz jedne od pet stotina najve}ih tvrtki na svijetu, koja seupravo prestrukturirala i pritom otpustila na tisu}e radnika, rekao mi

je: – Bilo je stra{no: toliko ljudi koje godinama poznajem izba~eno je,degradirano ili premje{teno. Svima je bilo te{ko. Ja jo{ imam svoje radnomjesto, ali ovdje se vi{e nikada ne}u dobro osje}ati.

NOVA MJERILA

15

Ovdje sam ve} trideset godina i za to vrijeme imali smo osje}aj da, dokvrijedno radimo, tvrtka }e biti uz nas. A tada su nam iz vedra neba rekli:»Vi{e nitko nema zajam~eno radno mjesto.«

^ini se da vi{e nitko nigdje nema sigurno radno mjesto. Ovo je te{kovrijeme za radnike. Zastra{uju}i osje}aj da ni~iji posao nije zajam~en poti~e{irenje straha, i{~ekivanja i zbunjenosti.

Jedan znak te rastu}e uznemirenosti: ameri~ka agencija za zapo{lja-vanje izvijestila je da vi{e od polovice onih koji se zanimaju za posao jo{uvijek jest zaposleno – ali tako se boje da bi mogli izgubiti radno mjesto dasu ve} po~eli tra‘iti novo. Na dan kada je tvrtka AT&T objavila da }e otpustitiprvih ~etrdeset tisu}a radnika – u godini kada je ostvarila rekordnu dobitod 4,7 milijardi dolara – anketom se otkrilo da se tre}ina Amerikanaca bojida }e netko u njihovom ku}anstvu uskoro izgubiti posao.

Takvi strahovi vladaju u vrijeme kada ameri~ka ekonomija stvara vi{eradnih mjesta nego {to ih gubi. Bujanje radnih mjesta – ono {to ekonomistieufemisti~ki nazivaju »fleksibilno{}u tr‘i{ta radne snage« – danas je uzne-miruju}a ~injenica profesionalnog ‘ivota. Ona je samo dio plimnog vala kojipreplavljuje sva vode}a gospodarstva razvijenoga svijeta, u Europi, Aziji iAmerici. Prosperitet nije jamstvo radnih mjesta; otpu{tanja se doga|aju ~aki u cvatu}oj ekonomiji. Taj paradoks, kako ga je uobli~io ekonomist s MIT-aPaul Krugman, jest »cijena koju na ‘alost moramo platiti za to {to imamotako dinami~nu ekonomiju«.

Novim radnim krajolikom zavladalo je tmurno ozra~je. »Radimo uokru‘ju nalik na ratnu zonu u primirje.« Rije~i su to jednog menad‘erasrednje razine u multinacionalnoj tvrtki. »Vi{e ne mo‘ete o~ekivati da }eteponuditi vjernost tvrtki i o~ekivati da }e vam ona uzvratiti. Zato se svipretvaraju u vlastite tvrtke unutar kompanije – morate znati uklopiti se utim, ali i uvijek biti spremni na pokret i samodostatni.«

Za mnoge starije radnike – djecu meritokracije, koje su u~ili da sunaobrazba i tehni~ko umije}e trajna karta za uspjeh – taj nov na~in raz-mi{ljanja mo‘e predstavljati {ok. Ljudi po~inju shva}ati da za uspjeh nijedovoljna intelektualna izvrsnost ni tehni~ka stru~nost te da nam je zaopstanak – a dakako i za napredovanje – potrebna nova vrsta vje{tine na sveburnijem tr‘i{tu budu}nosti. Unutarnje kvalitete poput ustrajnosti, inicija-tive, optimizma i prilagodljivosti vrednuju se vi{e nego prije.

Predstoje}a kriza: IQ raste, a EQ pada

Od 1918., kada su ameri~ki novaci koji su sudjelovali u Prvom svjetskomratu prvi put masovno testirani IQ-testovima, prosje~ni rezultat na

testovima inteligencije porastao je za 24 boda, a sli~an porast zabilje‘en je

VI[E OD STRU^NOSTI

16

u razvijenim zemljama diljem svijeta. Razlozi tome su: bolja prehrana, svevi{e djece poha|a {kolu sve du‘e, kompjutorske igre i slagalice koje poma‘udjeci da ovladaju snala‘enjem u prostoru te manja obitelj (koja je obi~no ukorelaciji s vi{im rezultatom na testu inteligencije kod djece).

No na djelu je i opasan paradoks: dok djeca postaju sve pametnija natestovima inteligencije, njihova emocionalna inteligencija opada. Podatakkoji nas vjerojatno najvi{e zabrinjava potje~e iz opse‘nog istra‘ivanja u~ite-lja i roditelja, koje je pokazalo da je sada{nji nara{taj djece emocionalnouznemireniji nego prethodni. Djeca su u prosjeku usamljenija i deprimira-nija, nemirnija i neposlu{nija, nervoznija i sklonija zabrinutosti, impulziv-nija i agresivnija.

Dva slu~ajna uzorka ameri~ke djece, u dobi od sedam do {esnaestgodina, procijenili su njihovi roditelji i u~itelji – odrasle osobe koje ih dobropoznaju. Prva skupina ocijenjena je sredinom sedamdesetih godina, ausporedna skupina procijenjena je krajem osamdesetih. Tijekom tih pet-naestak godina dje~ja emocionalna inteligencija stalno se pogor{avala.Premda su siroma{nija djeca otpo~ela na ni‘oj prosje~noj razini, stopaopadanja bila je ista za sve ekonomske slojeve – jednako o{tra za najbogatijapredgra|a i za najsiroma{nije ~etvrti.

Dr. Thomas Aschenbach, psiholog sa sveu~ili{ta Vermont koji je proveota istra‘ivanja – i sura|ivao s kolegama na sli~nim procjenama kod drugihnacija – ka‘e mi da se opadanje dje~jih osnovnih emocionalnih sposobnostidoga|a diljem svijeta. Znakovi koji rje~ito govore o tome su rastu}a stopaproblema u djece, kao {to su o~aj, otu|enje, drogiranje, kriminal i nasilje,depresija i poreme}aji prehrane, ne‘eljene trudno}e, nasilni{tvo i prekid{kolovanja.

To su lo{i predznaci za stanje na radnom mjestu: sve ve}i nedostatakemocionalne inteligencije kod radnika, posebno kod onih koji se prvi putzapo{ljavaju. Ve}ina djece koju je Aschenbach prou~avao krajem osamde-setih bit }e godine 2000. u tre}em desetlje}u ‘ivota. Nara{taj koji zaostajeu emocionalnoj inteligenciji upravo postaje radna snaga.

[to poslodavci ‘ele

Istra‘ivanje o ameri~kim poslodavcima otkriva da vi{e od polovice ljudikoji rade za njih nema dovoljno motivacije da i dalje u~i i usavr{ava se u

svom poslu. ^etrdeset posto njih nije sposobno sura|ivati s kolegama, asamo 19 posto onih koji se prijavljuju za prvo radno mjesto ima dovoljnojaku samodisciplinu i radne navike.

Sve vi{e poslodavaca ‘ali se na nedostatak socijabilnosti svojih novihradnika. Rije~ima menad‘era u velikom lancu restorana: – Previ{e mladih

NOVA MJERILA

17

ljudi ne mo‘e podnijeti kritiku – odmah se po~nu pona{ati obrambeno ineprijateljski kada im se ka‘e kako obavljaju svoj posao. Na ocjenu svogarada reagiraju kao da je to osobni napad.

Problem nije samo u mladim radnicima – to vrijedi i za neke zrelemenad‘ere. [ezdesetih i sedamdesetih ljudi su napredovali poha|aju}idobre {kole i vrijedno se obrazuju}i. No svijet je pun dobro naobra‘enih,nekad obe}avaju}ih mu{karaca i ‘ena koji su do{li do granice svojihmogu}nosti – ili jo{ gore, koji su podbacili – zbog presudnih nedostataka uemocionalnoj inteligenciji.

U nacionalnom pregledu onoga {to poslodavci tra‘e od radnika koji seprvi put zapo{ljavaju posebne tehni~ke vje{tine danas su manje va‘ne odsposobnosti da se u~i na poslu. Nakon toga poslodavci su istaknuli:

Slu{anje i usmenu komunikacijuPrilagodljivost i kreativne reakcije na neuspjehe i preprekeOsobnu kontrolu, samopouzdanje, motivaciju za rad u skladu sciljem, osje}aj ‘elje za razvojem karijere i ponos na postignu}aGrupnu i me|uljudsku djelotvornost, suradnju i timski rad, vje{torazrje{avanje neslaganjaDjelotvornost u organiziranju, ‘elju da se osobno pridonese,potencijal za vodstvo

Od sedam ‘eljenih svojstava, samo jedno je akademsko: sposobnost~itanja, pisanja i matematike.

Prou~avanje onoga {to korporacije tra‘e od menad‘era koje zapo{lja-vaju daje sli~an popis. Tri najpo‘eljnije sposobnosti su komunikacijskevje{tine, me|uljudske vje{tine i inicijativa. Kako mi je rekla Jill Fadule,direktorica za prijam studenata i stipendije na Harvardskoj poslovnoj {koli:»empatija, sposobnost vi|enja stvari u perspektivi, me|usobni odnosi isuradnja« su me|u sposobnostima koje ta {kola zahtijeva od svojih kandi-data.

Na{e putovanje

Pri pisanju ove knjige cilj mi je da ona djeluje kao znanstveni vodi~ zaemocionalnu inteligenciju na radnom mjestu – za pojedince, skupine i

organizacije. Na svim stupnjevima te‘io sam potkrijepiti znanstvene teorijesvjedo~anstvima ljudi koji rade na svakojakim poslovima u raznolikimorganizacijama; njihova mi{ljenja navodit }u u cijeloj knjizi.

U prvom dijelu tvrdim da emocionalna inteligencija vi{e nego IQ istru~nost odre|uje tko briljira na poslu – bilo kojem poslu – a kada se radi

VI[E OD STRU^NOSTI

18

o iznimnim sposobnostima vo|enja, samo ona i jest va‘na. Poslovni podacisu uvjerljivi: tvrtke koje primjenjuju tu prednost znatno poja~avaju svojuodsko~nu dasku.

U drugom dijelu razra|ujemo dvanaest posebnih sposobnosti na poslu,koje se sve temelje na vladanju samim sobom – me|u njima su inicijativa,pouzdanost, samopouzdanje i nagon za postignu}em – i opisujemo kakosvaka od njih jedinstveno pridonosi nenadma{nom radu.

U tre}em dijelu razmatramo trinaest klju~nih vje{tina u me|uljudskimodnosima – kao {to su empatija i politi~ka svijest, oslonac na raznolikost,timski rad i vodstvo. Primjerice, te vje{tine omogu}uju nam bez naporabroditi strujama u organizaciji dok se drugi spoti~u.

U cijeloj knjizi ~itatelji mogu otprilike odrediti svoj polo‘aj kada se radio emocionalnoj inteligenciji. Kao {to }u dokazati u tre}em poglavlju, zasjajan rad nije potrebno da budemo nenadma{ni u svim tim sposobnostima,nego da steknemo dovoljan broj njih kako bismo dosegli kriti~nu masudovoljnu za uspjeh.

^etvrti dio donosilac je dobrih vijesti: bez obzira na to u kojimsposobnostima smo slabi, uvijek mo‘emo nau~iti kako ih pobolj{ati. Da bihpomogao ~itateljima koji ‘ele unaprijediti svoje sposobnosti emocionalneinteligencije – i sprije~io tra}enje vremena i novca – nudim prakti~ne,znanstveno utemeljene naputke kako da to najbolje u~ine.

Na kraju, u petom dijelu razmatram {to za organizaciju zna~i bitiemocionalno inteligentnom. Opisujem jednu takvu tvrtku i pokazujem za{totakvo postupanje poma‘e ne samo u poslovnom uspjehu, nego organizacijapru‘a zadovoljstvo i ljudi ‘ele u njoj raditi. Tako|er pokazujem kakoorganizacije koje zanemaruju emocionalnu stvarnost svojih zaposlenih {tetesame sebi, dok su organizacije s emocionalnom inteligencijom najboljeopremljene za opstanak – i uspjeh – u sve burnijim godinama pred nama.

Premda je moja ‘elja da vam pomognem, ovo nije knjiga za samopo-mo}. Postoji vjerojatno i previ{e knjiga koje obe}avaju ono {to ne moguispuniti glede pobolj{anja emocionalne inteligencije. Premda te knjige ne-dvojbeno imaju dobre nakane, one uglavnom odr‘avaju pogre{na shva}anjao tome {to je doista potrebno za pobolj{avanje tih najbitnijih sposobnosti.Umjesto brzih zakrpa, ovdje }ete na}i ~vrste smjernice za stvaran rad nausavr{avanju svoje emocionalne kompetencije. Te smjernice predstavljajurazuman pregled novog na~ina mi{ljenja, rezultata istra‘ivanja i uzornihpostupaka u organizacijama diljem svijeta.

@ivimo u vrijeme kada na{i izgledi za budu}nost sve vi{e ovise o tomeda vladamo sobom i vje{tije upravljamo svojim odnosima. Nadam se da }uponuditi neke prakti~ne savjete za presudne osobne i poslovne izazove skojima }emo se svi suo~iti u stolje}u koje dolazi.

NOVA MJERILA

19

2• • • • • • • • • •

VJE[TINE NENADMA[NIH RADNIKA

a samom po~etku sedamdesetih, dok su diljem svijeta studentskiprosvjedi protiv rata u Vijetnamu bili najsna‘niji, knji‘ni~arka koja jeradila u inozemnoj podru‘nici Informacijske agencije SAD-a primila je

lo{u vijest: skupina studenata prijetila je da }e zapaliti knji‘nicu. Noknji‘ni~arka je poznavala neke studente-aktiviste iz skupine koja je prijetila.Njezin je odgovor, koji bi se na prvi pogled mogao pri~initi naivan ilineodgovoran – ili pak oboje – bio poziv studentima da svoje sastankeodr‘avaju u prostorijama knji‘nice.

No jednako je tako onamo dovela i Amerikance koji su ‘ivjeli u tojzemlji, kako bi ih saslu{ali – tako je potaknula dijalog umjesto sukoba.

Postupiv{i tako, knji‘ni~arka je zapravo za obostranu dobrobit iskori-stila svoje poznanstvo sa {a~icom studentskih vo|a – poznanstvo dovoljnoda bi im vjerovala, kao i oni njoj. Ta je taktika otvorila putove uzajamnograzumijevanja, a oja~ala je i njezino prijateljstvo sa studentskim vo|ama.Knji‘nica nije pretrpjela nikakvu {tetu.

Knji‘ni~arka je pokazala vje{tinu nenadma{nog pregovara~a i mirot-vorca, sposobnog o~itati kretanja u tenzijama, munjevito preokrenuti situa-ciju i prona}i na~in kako ljude spojiti umjesto da se suprotstave. Ustanovau kojoj je radila izbjegla je o{te}ivanje kakvo se desilo drugim, sli~nimameri~kim ustanovama izvan SAD-a, a koje su vodili ljudi slabijih dru{tve-nih umije}a.

20

Knji‘ni~arka se na{la u grupi mladih diplomata koje je State Depart-ment proglasio »superzvijezdama« i koje je podrobno promatrao tim stru-~njaka pod vodstvom profesora Davida McClellanda s Harvarda.1

U to je vrijeme McClelland bio moj mentor pri izradi doktorata, pa meuvukao u svoj istra‘iva~ki projekt. Rezultati istra‘ivanja naveli su McCle-llanda da objavi rad koji je potaknuo preokret u poimanju temelja vrsno}e.

Istra‘ivanjem svojstava koja su sastavni elementi kvalitete nenad-ma{nog radnika, McClelland se uklju~io u pothvat koji ima svoj prviznanstveni temelj u radu Fredericka Taylora s po~etka dvadesetog stolje}a.Tejloristi – stru~njaci za djelotvornost – potresli su poslovni svijet analizi-raju}i mehani~ki najefikasnije pokrete koje tijelo radnika mo‘e posti}i.Mjera za ljudski rad bio je stroj.

Na temeljima tejlorizma nastao je jo{ jedan standard za vrednovanje:testovi za odre|ivanje kvocijenta inteligencije. To~na mjera za vrsno}u,tvrdili su zagovornici, jest kapacitet ljudskoga uma.

A potom, s usponom frojdovskog pristupa, istupila je druga skupinastru~njaka tvrde}i da je, uz kvocijent inteligencije, i li~nost sastavni diovrsno}e. [ezdesetih godina, testovi li~nosti i tipske odrednice – je li, naprimjer, osoba otvorena ili introvertirana, misaoni ili osje}ajni tip – postalisu dio op}eprihva}enih pokazatelja radnoga potencijala.

No postojao je problem. Mnogi od testova li~nosti bili su sastavljeni izposve drugih razloga, kao {to je dijagnosticiranje psiholo{kih poreme}aja,pa su stoga veoma lo{e predvi|ali kakvom }e se osoba pokazati na poslu.Testovi inteligencije tako|er su mogli zakazati; ljudi visokog kvocijentainteligencije ~esto su bili slabi radnici, dok su oni s osrednjim mogli bitiveoma dobri.

McClellandov rad »Testirati kompetenciju a ne inteligenciju« iz 1973.godine preokrenuo je elemente spora. Ustvrdio je da tradicionalna akadem-ska stru~nost, diplome i visoka priznanja jednostavno ne mogu predvidjetikakvim }e se netko pokazati na poslu, kao ni to ho}e li biti uspje{an u‘ivotu.2 Umjesto toga, pretpostavio je da se najuspje{niji i oni koji jedvauspijevaju zadr‘ati posao razlikuju po skupu specifi~nih kvaliteta, me|ukojima su empatija, samodisciplina i inicijativa. Da bi se odredile vje{tinepotrebne za izvrsnost na odre|enom radnom mjestu, McClelland predla‘eda se prvo pogledaju nenadma{ni radnici i odredi koja to oni svojstvapokazuju.

Njegov je rad pokrenuo posve nov pristup mjerenju vrsno}e, pristupkojim se vrednuju sposobnosti radnika u svjetlu odre|enoga posla kojiobavlja. »Kompetencija« po ovom shva}anju, osobita je i odre|uju}a kvali-teta ili skup navika koji vodi k efikasnijem ili nadmo}nom izvo|enju posla– drugim rije~ima, sposobnost koja daje jasnu ekonomsku vrijednostnaporima ~ovjeka na poslu.

VJE[TINE NENADMA[NIH RADNIKA

21

Taj uvid je tijekom posljednjih dvadeset i pet godina pokrenuo istra-‘ivanja koja su uklju~ila stotine tisu}a radnika, od uredskih slu‘benika dodirektora, u tako velikim organizacijama kao {to su ameri~ka vlada i AT&T,kao i u malenim poduze}ima s jednim zaposlenim. Svi nalazi pokazuju daje za uspje{nost klju~na zdrava sr‘ osobnih i dru{tvenih sposobnosti –emocionalna inteligencija.

Programer bez sluha

Dva programera obja{njavaju svoj pristup poslu – stvaranju kompjutor-skih programa koji trebaju zadovoljiti velike poslovne zahtjeve njihovih

klijenata. Jedan pripovijeda: »Rekao mi je da mu treba jednostavan prikazsvih podataka odjednom na samo jednoj stranici.« I programer zatim nastojistvoriti upravo ono {to se zahtijeva.

No ~ini se da drugi te{ko dolazi do sr‘i zadatka. Za razliku od prvoga,on ne spominje potrebe svojih klijenata. Umjesto toga ispaljuje cijelu litanijutehni~kih podataka: »Kompajler za BASIC na HP3000/30 bio je prespor, pasam napravio podprogram strojnom jeziku.« To zapravo zna~i da je orijen-tiran na strojeve, a ne na ljude.

Prvi programer slovi za izvanrednog stru~njaka u svom poslu, sposob-nog stvoriti programe korisnicima lake i jednostavne; drugi je u najboljemslu~aju u svom zanimanju – on je zapravo isklju~io glas klijenata. Prviprogramer iskazuje emocionalnu inteligenciju; drugi je primjer njezineodsutnosti. Oba su bila promatrana po metodi koju je razvio McClelland, akoja slu‘i raspoznavanju sposobnosti koje iskazuju izvanredni radnici naposlovima bilo koje vrste.3

McClellandova originalna spoznaja temelji se na istra‘ivanjima koja jeobavio za korporacije i u organizacijama poput ameri~kog State Departmen-ta, gdje mu je zadatak bio procijeniti sposobnosti istaknutih ameri~kihslu‘benika u inozemstvu, mladih diplomata koji predstavljaju SAD u dru-gim zemljama. Poput prodava~a ili ra~unovo|a u velikim korporacijama,posao tih slu‘benika zapravo je »prodaja« SAD-a, pridobivanje naklonostiljudi u drugim zemljama prema Sjedinjenim Dr‘avama.

Odabir ljudi za te diplomatske ustanove izvan zemlje bio je zastra-{uju}a utrka; samo oni s najboljim obrazovanjem mogli su uspjeti. Testovi-ma kojima se obavljala selekcija procjenjivalo se sposobnosti za koje suvisoki du‘nosnici State Departmenta (Ministarstva vanjskih poslova) sma-trali da su diplomatu potrebne – uglavnom temeljito znanje iz akademskihdisciplina poput ameri~ke povijesti i kulture, te~no znanje jezika i specija-lizacija na podru~ju poput ekonomije. No nevolja je bila u tome {to su titestovi pokazali samo koliko su kandidati bili dobri studenti.

VI[E OD STRU^NOSTI

22

Njihovi rezultati su bili lo{i pokazatelji toga koliko }e ti mladi diplomatibiti vje{ti na zadacima u Frankfurtu, Buenos Airesu ili Singapuru.4

Zapravo, stupanj njihove uspje{nosti na poslu zapravo se obrnutoproporcionalno odnosio prema njihovim rezultatima na tom testu koji jeposlu‘io da bi ih se odabralo; puko vladanje akademskim predmetima biloje nebitno (ili ~ak {tetno) za sposobnosti va‘ne u ovoj vrsti prodaje, poznatojkao diplomacija.

McClelland je ustanovio da je bitna zapravo neka druga vrsta sposob-nosti. Kada je intervjuirao superzvijezde – one ljude koje je State Depart-ment proglasio svojim briljantnim, najuspje{nijim mladim diplomatima – iusporedio ih s onima na jednakom polo‘aju koji su osrednji, najjasnije suse razlike o~itovale u skupu onih temeljnih ljudskih sposobnosti kojeakademski testovi ili testovi kvocijenta inteligencije uop}e ne mjere.

Me|u silno razli~itim testovima koje je McClelland upotrijebio bilo je idomi{ljato mjerenje sposobnosti ~itanja emocija, koje je netom razvio jedankolega s Harvarda. U tom su testu ispitanici gledali ulomke s videovrpcakoji su prikazivali ljude koji govore o razli~itim emocionalnim iskustvimapoput razvoda braka ili sva|e na radnom mjestu.5 Elektronski je filtarmijenjao zvuk, pa ono {to se ~ulo nisu zapravo bile rije~i, nego boja glasa ina~in izgovora, koji su otkrivali {to osoba osje}a.

McClelland je ustanovio mnogo bolju uspje{nost zvijezda pri isprav-nom razabiranju osje}aja govornika no {to su je pokazali osrednji diplomati.To se protezalo i na sposobnost tuma~enja izraza osje}aja ljudi u situacijamaposve razli~itima od njihovih, pa ~ak i kad nisu poznavali jezik kojim segovorilo – sposobnost od presudna zna~aja ne samo za diplomate, ve} i zasve ljude u poslovnom svijetu dana{njice koji te‘e pretvoriti raznolikosti uintelektualni kapital.

^esto bi slu‘benici u inozemstvu, opisuju}i presudne trenutke na svomeposlu, pripovijedali pri~e o osjetljivim situacijama nalik na onu u kojoj se na{laknji‘ni~arka-mirotvorka. No pri~e socijalno slabije pronicavih diplomata ~estosu zavr{avale tako da su izgubili sve niti iz ruku, a sve zbog svoje nesposobnostida shvate ljude s kojima se susre}u i iza|u s njima na kraj.

[to ~ini vrsno}u: ograni~enost kvocijenta inteligencije

Dvoje ljudi, najpametnijih od svih koje sam ikada upoznao (barem aka-demski gledano), izgradili su za~u|uju}e razli~ite karijere. Jedan je od

njih bio moj kolega na prvoj godini fakulteta, koji je na prijamnom ispitupostigao sjajne rezultate – po 800 na verbalnom i matemati~kom dijeluSAT-a (Scholastic Aptitude Test) i 5 na svakom od tri specijalizirana testa.No nedostajala mu je motivacija za {kolu, ~esto je izostajao s predavanja i

VJE[TINE NENADMA[NIH RADNIKA

23

kasno je predavao radove. Na neko je vrijeme prekinuo studij i napokondiplomirao deset godina poslije. On je danas, kako mi ka‘e, posve zadovo-ljan svojim poslom kompjutorskog savjetnika u vlastitom poduze}u ukojemu je jedini zaposleni.

Drugi je bio matemati~ki genij koji je u gimnaziju koju sam poha|aostigao u dobi od deset godina, zavr{io je s dvanaest, a svoj doktorat iz teorijematematike obranio na Oxfordu s osamnaest godina. U gimnaziji je, zato{to je bio toliko mla|i od ostalih, a i po prirodi niska rasta, bio tridesetakcentimetara ni‘i od ve}ine nas. No bio je gotovo dvostruko inteligentniji odbilo koga drugog – mnogi su u~enici zbog toga bili ogor~eni na njega. ^estosu ga zadirkivali i izazivali. Ali on se, unato~ svojoj maju{noj figuri, nijepovla~io. Poput malog energi~nog pjetli}a branio je svoju poziciju od velikihhuligana u {koli. Posjedovao je upornost ravnu svom intelektu – to ujednoobja{njava kako to da je postao {ef u jednom od najuglednijih matemati~kihodsjeka na svijetu, {to je posljednja vijest o njemu koju sam ~uo.

Ma koliko ga {kole i prijamni ispiti isticali, kvocijent inteligencije sampo sebi za~u|uju}e slabo obja{njava postignu}a na poslu i u ‘ivotu. Kadase rezultati s IQ-testova pojedinih ljudi usporede s uspje{no{}u njihovihkarijera, kvocijent inteligencije tu pridonosi u najboljem slu~aju oko 25posto.6 [tovi{e, stro‘e analize pronalaze da bi to~nije bilo re}i da taj udionije ve}i od 10 posto, a mo‘da i manji – 4 posto.7

To zapravo zna~i da kvocijent inteligencije sam ostavlja 75 postorazloga uspje{nosti neobja{njenima, ili u najte‘em slu~aju ~ak 96 posto.Drugim rije~ima: on uop}e ne odre|uje tko }e biti uspje{an, a tko ne. Naprimjer, istra‘ivanje o odvjetnicima, doktorima, profesorima i poslovnimljudima s diplomom Harvarda pokazuje da njihovi rezultati na prijamnimispitima – uzmemo li ih kao mjeru za IQ – nisu proporcionalni njihovimstvarnim uspjesima u karijeri, ili su im ~ak obratno proporcionalni.

Paradoksalno je da kvocijent inteligencije ima najmanju ulogu u pred-vi|anju uspje{nosti me|u ljudima takve inteligencije kakva je potrebna zasnala‘enje na spoznajno najzahtjevnijim poljima, a va‘nost emocionalneinteligencije za uspje{nost to je ve}a {to je polje zanimanja intelektualnozahtjevnije. U programima specijalizacije poslovne administracije i u zani-manjima poput in‘enjerstva, prava ili medicine, gdje se profesionalni odabirtemelji isklju~ivo na intelektualnim sposobnostima, emocionalna inteligen-cija mnogo je va‘nija od kvocijenta inteligencije za postizanje istaknutogpolo‘aja vo|e.

– Ono {to se nau~i u {koli izdvaja superiorne radnike u samo nekolikood pet ili {est stotina zanimanja za koja smo poduzeli istra‘ivanja osposobnostima – ka‘e Lyle Spencer Jr., direktor odjela za istra‘ivanje itehnologiju i suosniva~ kompanije za konzalting koju je za~eo McClelland aiz koje je proistekao dana{nji Hay/McBer.9 – To su samo temelji kompeten-

VI[E OD STRU^NOSTI

24

cije; trebate ih da biste u{li u polje zanimanja, ali ne ~ine vas zvijezdom natom polju. Vje{tine emocionalne inteligencije va‘nije su za nenadma{an rad.

Ova paradoksalna va‘nost emocionalne inteligencije u spoznajnimdisciplinama posljedica je prije svega pote{ko}a pri samom ulasku na taprofesionalna podru~ja. Na profesionalnim i tehni~kim poljima ulazni pragje kvocijent inteligencije 110 ili 120.10 Posljedica potrebe da se presko~itako visok prag da biste uop}e postali stru~njak jest ta da IQ sam po sebidaje tim ljudima tek malenu prednost u natjecanju, jer svi tu pripadajume|u 10 posto najinteligentnijih ili su tome vrlo blizu.

Jednom u nekom polju zanimanja, mi se vi{e ne natje~emo s ljudimakojima nedostaje inteligencije nu‘ne da bi se pristupilo tom polju i ostalona njemu, nego s malom skupinom onih koji su uzmogli prije}i stotineprepreka, poput izobrazbe, prijamnih ispita i drugih spoznajnih testova dabi uop}e dospjeli na to podru~je.

Budu}i da emocionalna inteligencija nije ni pribli‘no toliko bitan~imbenik prilikom odabira ljudi za pristup takvim zanimanjima kao {to jeto IQ, razlike me|u ljudima u tim »neznanstvenim« dru{tvenim sposobno-stima ve}e su od razlika u njihovom kvocijentu inteligencije. Razlika izme|uonih s vrha ljestvice emocionalne inteligencije i onih s njezina dna veoma jevelika i jam~i onima na vrhu bitnu prednost u natjecanju. Te dru{tvene,»neznanstvene« sposobnosti va‘nije su za uspjeh u »znanstvenim« poljimazanimanja.

Drugi ~imbenik vrsno}e: stru~nost

Evo dileme: slu‘benik ste za kulturne poslove u ameri~kom veleposlanstvuu sjevernoj Africi i telegramom iz Washingtona javljaju vam da trebate

prikazati film koji govori o ameri~kom politi~aru na zlu glasu u toj zemlji.Ako ga prika‘ete, tamo{njim }e ljudima to biti uvredljivo. Ako ga ne

prika‘ete, ~elnici u domovini bit }e ljutiti.[to }ete u~initi?Ovo nije hipotetska situacija: bila je to neugodna situacija s kojom su

se suo~ili u jednom konzulatu koji je McClelland uklju~io u svoju studiju.Slu‘benik se prisje}ao: – Znao sam da bi, kada bih prikazao film, sljede}egdana barem petsto razlju}enih studenata spalilo na{ ured. No Washingtonje film smatrao sjajnim. Morao sam doku~iti kako prikazati film, tako daveleposlanstvo mo‘e javiti u Washington da smo u~inili kako su tra‘ili, a daipak ne uvrijedimo ljude te zemlje.

Njegovo rje{enje? Dao je film prikazati na blagdan, kada je znao danitko ne}e do}i.

VJE[TINE NENADMA[NIH RADNIKA

25

Taj ingeniozni ~in zdrava razuma primjer je prakti~ne inteligencije, gdjese udru‘uju tehni~ko znanje i iskustvo.11 Na{a djelatna umije}a, zajedno stehni~kim znanjima koja posjedujemo, odre|uju kako }emo se nositi sasvakida{njim zada}ama – a ne kvocijent inteligencije. Bez obzira na to kolikje na{ intelektualni potencijal, ono {to }e nas u~initi dovoljno dobrima zaodre|eni posao jest stru~nost – cjelokupni na{ zbroj specijaliziranih infor-macija i prakti~nih vje{tina.

Primjerice, kompetentni lije~nici su upravo oni koji oboga}uju svojatemeljna znanja stalnom upu}eno{}u u najnovija dostignu}a i koji imajubogatstvo djelatnog iskustva te se mogu svime time poslu‘iti prilikomodre|ivanja bolesti i lije~enja svojih pacijenata. Taj neprekidan rast potre-ban da bi se ostalo ukorak s lije~ni~kom stvarno{}u mnogo je va‘niji zapomaganje oboljelima nego {to je to uspjeh na prijamnim ispitima zamedicinske {kole.

Stru~nost je, velikim dijelom, udru‘enost zdrava razuma, specijalizi-ranih znanja i umije}a koja prikupljamo da bismo radili neki posao.Stru~nost se posti‘e u~enjem na samom poslu. Prepoznaje se po upu}enostiu tajne zanata poslu posve}ena ~ovjeka – stvarnom umije}u obavljanjazada}a koje mo‘e donijeti tek iskustvo.

Takve stvarne prakti~ne sposobnosti iscrpno je izu~avao psiholog sYalea Robert Sternberg, priznat znalac na polju inteligencije i uspjeha.12

Ispituju}i direktore kompanija s popisa Fortune 500 (pet stotina najve}ihameri~kih proizvodnih korporacija poredanih prema ostvarenoj prodaji),Sternberg je prona{ao da djelatna inteligencija pridonosi uspje{nosti naposlu barem toliko koliko i IQ.12

S druge strane, djelatna inteligencija rijetko je glavni ~imbenik prinenadma{nu no{enju sa zada}ama neke zvijezde poduze}a. – U stotinamastrogih istra‘ivanja uspore|ivali smo one sjajne radnike sa posve pro-sje~nima u kompanijama diljem svijeta; ni u kojem slu~aju stru~nost ne ~initu razliku – ka‘e Ruth Jacobs, vi{i savjetnik u Hay/McBeru u Bostonu.

– Stru~nost je osnovna kompetencija. Potrebna vam je da biste posaodobili i obavljali ga, ali va{u sposobnost odre|uje na~in kako se nosite sposlom, druge vje{tine koje dodajete svojoj stru~nosti – dodaje Jacobs. –Jeste li sposobni svoju stru~nost pretvoriti u ne{to s tr‘i{nom vrijedno{}u,ne{to {to se isti~e? Ako niste, va{a stru~nost malo zna~i.

Primjerice, nadglednici radnika tehni~kih i slobodnih zanimanja mo-raju biti bar donekle stru~ni na svom podru~ju; bilo bi gotovo nemogu}eobavljati taj posao bez razlo‘na razumijevanja onoga {to ljudi rade. No ta jestru~nost temeljni zahtjev; sposobnosti koje izdvajaju najbolje nadglednikeu tehni~koj struci nisu tehni~ke, ve} prije one povezane s me|uljudskimodnosima.14

Dakle, iskustvo i stru~nost, kao i IQ, imaju neku va‘nost, ali postojine{to mnogo va‘nije kad govorimo o izvrsnosti.

VI[E OD STRU^NOSTI

26

Tre}i ~imbenik vrsno}e: emocionalna inteligencija

Sternberg pri~a upozoravaju}u pri~u o dva studenta, Pennu i Mattu. Pennje bio sjajan i kreativan student, primjer najboljega {to je poteklo s

Yalea.15 Nevolja je bila u tome {to je znao da je izniman, pa je bio, kako jeto rekao jedan profesor, »nevjerojatno drzak«. Unato~ svojim sposobnosti-ma, Penn je odbacivao ljude, posebice one s kojima je trebao raditi.

Bez obzira na to, njegove su svjedod‘be izgledale nevjerojatno dobro.Kada je diplomirao, bio je vrlo tra‘en. Sve najbolje organizacije s njegovapodru~ja pozivale su ga na razgovor za posao, svima je bio prvi izbor – baremna osnovi njegova rezimea. Ali Pennova je arogancija postala poznata i spaoje na tek jednu ponudu za posao u drugorazrednom poduze}u

Matt, Pennov kolega s Yalea, koji je studirao isti predmet, nije bio sjajanstudent. No bio je spretan u me|uljudskim odnosima i voljeli su ga svi kojisu radili s njime. Matt je na kraju nakon osam razgovora dobio sedamponuda za posao i na{ao se na putu prema uspjehu u svom zanimanju, dokje Penn bio otpu{ten nakon dvije godine provedene na svom prvom poslu.

Ono {to je Pennu nedostajalo, a {to je Matt imao jest – emocionalnainteligencija.

Umije}a emocionalne inteligencije sinergijski su vezana sa spoznajni-ma, a vrhunski radnici imaju jedna i druga. [to je zanimanje slo‘enije, toje emocionalna inteligencija va‘nija – pa makar samo zbog toga {to nedosta-tak tih sposobnosti mo‘e umanjiti svekolika tehni~ka znanja i intelektkojima osoba raspola‘e. Uzmimo, na primjer, direktora upravo uvedena uposao da bi vodio obiteljsku tvrtku vrijednu 65 milijuna dolara, prvogpredsjednika izvan obitelji.16

Istra‘iva~ je, slu‘e}i se metodom razgovora da bi odredio direktorovesposobnosti rje{avanja slo‘enih spoznajnih zada}a, ocijenio njegov poten-cijal izrazito visokim – ’{esti stupanj’– {to, teoretski, ozna~ava osobu dovolj-no nadarenu da bi bila {ef upravnog odbora neke svjetske kompanije ili {efdr‘ave.17 No u tom razgovoru temom je postao i razlog zbog kojeg je moraonapustiti svoj dotada{nji posao; bio je otpu{ten jer se nije mogao suo~iti spodre|enima i ustvrditi njihovu odgovornost za slabo obavljanje posla.

– To je za njega i dalje bio emocionalni otponac – pri~ao mi je istra‘iva~.Zacrvenio se i zajapurio u licu i po~eo mahati rukama, o~ito uznemiren.Pokazalo se da ga je njegov novi {ef, vlasnik kompanije, kritizirao ba{ togajutra zbog tog istog problema. I tako je po~eo pri~ati i pri~ati o tome kakomu je te{ko suo~iti se sa slabim radnicima, posebice onima zaposlenima ukompaniji ve} dugo vrijeme. – Na koncu je istra‘iva~ zamijetio: – Dok je biotako uzrujan, njegova je sposobnost rje{avanja slo‘enih spoznajnih zada}a,sposobnost zaklju~ivanja, strmoglavo padala.

VJE[TINE NENADMA[NIH RADNIKA

27

Sna‘ne emocije bez kontrole mogu, na kratko, od pametnih ljudi u~initibedake. Kao {to mi je objasnio Doug Lennick, izvr{ni potpredsjednikkompanije American Express Financial Advisors: – Popis umije}a koja suvam nu‘na da biste uspjeli po~inje s pozama{nom intelektualnom mo}i. Aliljudima su potrebne tako|er i emocionalne sposobnosti da bi razvili svojetalente do punog potencijala. Pravi razlog zbog kojeg ne dobivamo punipotencijal ljudi jest emocionalna nekompetencija.

Velika podjela

Bila je nedjelja finalne utakmice ameri~kog nogometa, taj presveti dan kadve}ina Amerikanaca sjedi pred televizorima. Polijetanje zrakoplova iz

New Yorka za Detroit kasnilo je dva sata i napetost me|u putnicima –uglavnom poslovnim ljudima – bila je gotovo opipljiva. Kada su naposljetkustigli u Detroit, neki tajanstveni kvar na rampi za iskrcaj prouzro~io je daavion stane tridesetak metara od prilaza aerodromskoj zgradi. Ne obaziru}ise na to putnici su, nestrpljivi zbog ka{njenja, poustajali.

Jedna od stjuardesa krenula je ka interkomu. Kako nagovoriti putnikeda ponovno sjednu da bi avion mogao krenuti prema ulazu?

Nije odlu~ila strogim glasom objaviti: »Pravila zahtijevaju da putnicisjede na svojim mjestima kako bi avion mogao krenuti prema ulazu.«

Umjesto toga, pjevuckavim je tonom, kakvim biste se u igri obratilidragom djetetu upozoravaju}i ga da je u~inilo ne{to nesta{no ali oprostivo,rekla: – Uuustaliii steee!

Svi su se na to nasmijali i vratili se na svoja sjedi{ta dok je avion rulaodalje po pisti prema ulazu. Na koncu su putnici, unato~ neugodnostima, uza~u|uju}e dobrom raspolo‘enju izi{li iz aviona.

Me|u sposobnostima postoji velika podjela na um i srce ili, tehni~kigovore}i, podjela na spoznajna i emotivna umije}a. Neke su sposobnostisasvim spoznajne, primjerice analiti~ko razlu~ivanje i tehni~ka stru~nost.Druge udru‘uju misli i osje}aje; te sposobnosti ja zovem emocionalnimsposobnostima (kompetencijama). 18

Sve emocionalne sposobnosti podrazumijevaju nekakvu spretnost napolju osje}aja, uklju~uju}i spoznajne elemente koji su ve} potrebni. One seuvelike razlikuju od onih posve spoznajnih sposobnosti, za koje je mogu}eprogramirati ra~unalo da ih obavlja gotovo jednako dobro kao i ~ovjek.Mogao je i glas s ra~unala objaviti: »Pravila zahtijevaju da putnici sjede nasvojim mjestima kao bismo mogli proslijediti prema izlazu.«

No pompozni glas s ra~unala nikada ne bi postigao sjajan u~inak kakavsu imale duhovite stjuardesine rije~i. Ljudi bi mogli preko volje i poslu{ati

VI[E OD STRU^NOSTI

28

robotski nalog, ali ne bi do‘ivjeli promjenu raspolo‘enja koju je stjuardesapostigla. Znala je koju ’‘icu’ treba pogoditi u emocijama putnika – to je ne{to{to ljudska spoznaja sama nije kadra doku~iti (a niti kompjutorska, zasa-da).19

Razmotrimo sposobnosti komuniciranja. Primjerice, dok ovo pi{emmogu upitati program ra~unala je li gramati~ki ispravno ono {to pi{em. None mogu tra‘iti provjeru emocionalne snage, ‘ara, sposobnosti mog tekstada plijeni pa‘nju i utje~e na ~itatelja. Te druge odrednice, presudne zaplodonosno komuniciranje, ovise o emocionalnoj nadarenosti: sposobnostio~itavanja reakcije slu{atelja, uga|anja na~ina izlaganja da bi uslijedioemocionalno suvisao utjecaj na slu{atelje.

Najuvjerljiviji i najsna‘niji argumenti obra}aju se srcu slu{atelja jed-nako kao i njegovu umu. To tijesno uskla|ivanje misli i osje}aja omogu}ujesvojevrsna autocesta u mozgu, splet neurona koji povezuju ~eone re‘njemozga, iza ~eone kosti – centar za odlu~ivanje i izvr{avanje – s dijelom kojikrije na{e emocije duboko u mozgu.20

O{te}enje te presudne veze ~ini ljude emocionalno nesposobnima, iakonjihove sasvim intelektualne sposobnosti mogu ostati netaknute. To zna~ida bi takvi ljudi i nadalje mogli postizati dobre rezultate na testovimainteligencije i drugim mjerilima spoznajnih sposobnosti. Ali na poslu, iop}enito u ‘ivotu, oni ne bi mogli biti uspje{ni u emocionalnim umije}imakoja ljude ~ine djelotvornima poput spomenute stjuardese.

Prema tome, podjela sposobnosti na one koje su samo spoznajne i onekoje ovise i o emocionalnoj inteligenciji, odraz je odijeljenosti centara uljudskome mozgu.

Emocionalna kompetencija

Emocionalne sposobnosti nau~ena su umije}a koja se temelje na emocio-nalnoj inteligenciji, a na poslu omogu}uju izvanrednu uspje{nost.21 Raz-

motrimo profinjenu vje{tinu stjuardese. Pokazala je nenadma{no umije}eutjecanja na druge, va‘nu emocionalnu sposobnost ~iji je u~inak taj da drugireagiraju na ‘eljeni na~in. Osnovu te sposobnosti ~ine dvije vje{tine: empa-tija, koja uklju~uje prepoznavanje osje}aja drugih, i dru{tvene vje{tine, kojesu potrebne za umje{no odno{enje prema tu|im osje}ajima.

Na{a emocionalna inteligencija odre|uje potencijal za u~enje djelatnihvje{tina koje se temelje na pet elemenata: samosvijest, motivacija, samokon-trola, empatija i prilagodljivost u odnosima. Na{a emocionalna kompeten-cija, pak, govori o tome koliko smo svoga potencijala preveli u djelatnesposobnosti. Na primjer, uspje{nost u poslu‘ivanju kupaca emocionalna jevje{tina utemeljena na empatiji. Jednako tako, vjerodostojnost je kompe-

VJE[TINE NENADMA[NIH RADNIKA

29

9 7 8 9 5 3 1 4 0 0 2 2 0

Dan

ielGoleman

EMOCIO

NALN

AIN

TELIGEN

CIJA

UPO

SLU

Za uspjeh u poslu, od najniže razine do direktorskih položaja, najvažniji

faktor nije IQ, diploma ili stručnost — nego emocionalna inteligencija.

Daniel Goleman, autor proslavljenog bestselera EMOCIONALNA

INTELIGENCIJA, u ovoj knjizi pruža precizne, znanstveno utemeljene

smjernice za njegovanje sposobnosti najpotrebnijih na tržištu radne

snage. To su:

• samosvijest, samopouzdanje i samokontrola

• predanost i poštenje

• sposobnost komuniciranja i utjecanja,

poticanja i prihvaćanja promjena

EMOCIONALNA INTELIGENCIJA U POSLUknjiga je koja će nedvojbeno revolucionirati pristup poslu, promijeniti

poslovne organizacije, i stajališta onih koji ih vode.

www.mozaik-knjiga.hr

knjiga koja će revolucionirati pristup poslu,promijeniti poslovne organizacije

i stajališta onih koji ih vode

DANIEL GOLEMAN

EMOCIONALNAINTELIGENCIJA

U POSLU

Emocionalna inteligencija u poslu:Uspjeπno voenje 2/14/07 1:14 PM Page 1