2013Nr. 3 IDROTTSVETENSKAP

Rapporter

En sportchefs vardag

- en kvalitativ studie om sportchefens uppgifter i elitserien i ishockey

Daniel Samuelsson

GÖTEBORGS UNIVERSITETInstitutionen för kost- och idrottsvetenskap

Magisteruppsats

Abstract

When an ice hockey team struggles, the focus normally goes to what the head coach could do

better. In times of success, the coach is often one of the heroes. The impact of the team’s

manager, on whether the team succeeds or fails, is rarely discussed. What is the role of the

manager and what does the job description entail?

The purpose of this study is to describe the work tasks of the managers of the Swedish elite

league of ice hockey. Another purpose is to describe which competences are needed for the

role of manager in the Swedish elite league.

The study is based on these questions:

1. What is the job description of a manager in the Swedish elite league of ice hockey?

2. What competences are required for the role as manager in the Swedish elite league of

ice hockey?

The study consists of qualitative interviews with a sample of the managers of the Swedish

elite league.

The results of the study show that the job description is of a very varying nature, as the

managers of the elite league appear to have a general responsibility, where they then delegate

tasks to other leaders of the organization. The first step of this general responsibility is

recruitment of players as well as leaders, such as the team coaches. The primary focus of the

manager’s work is on the organizations A-team in the elite league, but the manager also often

holds a general responsibility towards the junior, youth and women teams of the organization.

A manager in the Swedish elite league is a mainstay in the organization and has, aside from

recruiting and delegating, both administrative and more practical tasks of varying kind, as

well as the responsibility of planning and overseeing the operation to ensure that everything is

working according to plan. The study also shows that competences beyond the sport, such as

knowledge in economics, leadership and media, are of growing importance in the role of the

manager. The manager of today faces higher demands, regarding competences aside from

hockey knowledge, than has previously been the case. Patience, stress hardiness,

commitment, passion, communicative skills and the ability to make tough decisions are

competences needed to be able to take on the role of manager.

Sammanfattning

Det är vanligt att det, när ett svenskt ishockeylag stöter på motgång, fokuseras på vad lagets

coach skulle kunna göra bättre. I framgång lyfts coachen fram som en av hjältarna. Mer sällan

diskuteras det vilken betydelse klubbens sportchef har för lagets med- och motgångar. Vilken

roll har egentligen sportchefen och vad ingår i dennes arbetsuppgifter?

Syftet med studien är att beskriva arbetsuppgifterna för sportchefer i den svenska elitserien i

ishockey. Ett delsyfte är att beskriva vilka kompetenser som behövs i rollen som sportchef.

Följande frågeställningar ligger till grund för studien:

1. Vilka arbetsuppgifter har en sportchef i elitserien i ishockey?

2. Vilka kompetenser krävs för rollen som sportchef i ishockey?

Studien består av kvalitativa intervjuer med ett urval av sportcheferna i elitserien i ishockey.

Resultatet av studien visar att det är mycket som ingår i en arbetsbeskrivning för en sportchef,

då de sportchefer som verkar i elitserien tycks ha ett brett helhetsansvar för verksamheten, där

de sedan delegerar uppgifter till övriga ledare i organisationen. I detta helhetsansvar ingår i

första hand rekrytering av såväl spelare som ledare, exempelvis lagets coacher. Det är främst

till klubbens A-lag i elitserien som mycket av arbetet är förlagt, men därefter finns ofta ett

övergripande ansvar även för de junior-, ungdoms- och damlag som ingår i klubben. En

sportchef i elitserien fungerar som en ”spindel i nätet” i verksamheten och har, utöver

rekrytering och delegering, såväl administrativa som mer praktiska uppgifter av varierande

slag, samt ansvaret att planera och övervaka verksamheten och säkerställa att den fungerar

som den ska.

Studien visar vidare att kompetenser som inte berör själva sporten, som kunskaper inom

ekonomi, ledarskap och media, har fått en allt större betydelse i rollen som sportchef. Det

ställs idag högre krav än tidigare på sportchefens kompetens, utöver de rena

ishockeykunskaperna. För att klara av rollen som sportchef i elitserien behövs tålamod,

stresstålighet, engagemang, lidelse, kommunikativa färdigheter och förmågan att kunna ta

obekväma beslut.

Förord

Jag vill till att börja med tacka studiens respondenter, då studien inte hade varit möjlig utan

deras medgivande och givande intervjusvar. Jag vill också rikta ett stort tack till min

handledare, universitetslektor Christian Augustsson, samt universitetslektorer Henrik

Gustafsson och Stefan Wagnsson vid Karlstads Universitet, som inspirerat och bollat idéer.

Till kurskamraterna Johan Andersson och Johan Högman, och alla andra som på ett eller

annat sätt bidragit till forskningsprocessen. Tack även till professor Göran Patriksson och

docent Owe Stråhlman vid institutionen för kost- och idrottsvetenskap vid Göteborgs

universitet, som skapat förutsättningarna för att denna magisteruppsats har kunnat skrivas.

Och sist men inte minst, tack till min familj för allt stöd.

1    

Innehållsförteckning

1. Inledning ................................................................................................................................. 2 1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 2 1.2 Syfte .................................................................................................................................. 3 1.3 Frågeställningar ................................................................................................................ 3 1.4 Definitioner ....................................................................................................................... 3 1.5 Avgränsningar .................................................................................................................. 5

2. Tidigare forskning .................................................................................................................. 6 2.1 Ledarskap .......................................................................................................................... 6 2.2 Sport Management ............................................................................................................ 8

3. Teoretisk referensram ........................................................................................................... 15 4. Metod .................................................................................................................................... 17

4.1Urval ................................................................................................................................ 17 4.2 Intervjuerna ..................................................................................................................... 18 4.3 Transkribering ................................................................................................................ 20 4.4 Etiska ställningstaganden ............................................................................................... 20 4.5 Reliabilitet och validitet .................................................................................................. 21 4.6 Analys ............................................................................................................................. 22

5. Resultat och analys ............................................................................................................... 24 5.1 Sportchefens uppgifter .................................................................................................... 24

Rekrytering och delegering .............................................................................................. 24 Övervakning av verksamheten och administrativa uppgifter ........................................... 25

5.2 Sportchefens vardag ....................................................................................................... 27 Möten med människor ...................................................................................................... 28 Sportchef som livsstil ....................................................................................................... 29 Medias roll ........................................................................................................................ 30

5.3 Kompetenser ................................................................................................................... 33 Större krav på sportchefens kompetens ............................................................................ 33 Egenskaper ........................................................................................................................ 35

6. Diskussion ............................................................................................................................ 39 Att rekrytera och omge sig med rätt spelare och ledare ................................................... 39 Sportchefens övergripande ansvar .................................................................................... 40 De svenska organisationerna i framtiden .......................................................................... 41 Framtidens sportchef ........................................................................................................ 43 Hanteringen av media ....................................................................................................... 46 Metoddiskussion och framtida forskning ......................................................................... 47

Referenser ................................................................................................................................. 49 Bilaga 1

2    

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Det är vanligt att det, när ett svenskt ishockeylag stöter på motgång, fokuseras på vad lagets

coach skulle kunna göra bättre. I framgång lyfts coachen fram som en av hjältarna. Mer sällan

diskuteras det vilken betydelse klubbens sportchef har för lagets med- och motgångar.

Samtidigt har mycket studerats runt coachens sätt att arbeta och det finns mängder av teorier

om hur en individ eller ett lag kan ledas på bästa sätt. Men när det gäller sportchefens roll i

verksamheten så är läget mer oklart. Vilken roll har egentligen sportchefen och vad ingår i

dennes arbetsuppgifter? Vilka kompetenser krävs för att bli en framgångsrik sportchef?

Den vanliga bilden av en sportchef i ishockey är att denne ofta fungerar som en sorts

manager, med ett ansvar som spänner över många vitt skilda områden. Det är också troligtvis

detta faktum som har gjort att de faktiska arbetsuppgifterna är något diffusa.

Det som ska behandlas i föreliggande studie är alltså sport management, med inriktning

elitishockey. Quarterman (2003) menar att det kan ifrågasättas varför ett ämne som behandlar

organisationsbeteende ska studeras då det tycks handla så mycket om sunt förnuft. Det kanske

bästa argumentet för att det ändå är ett ämne värt att utforska är att det finns ett behov av att

försöka hitta riktlinjer, för exempelvis sportchefsarbetet, som är grundade i empiriska data

(Greenberg och Baron, 1997; Vecchio, 1986-87). Beslut som grundar sig på empiri är oftast

bättre än de som utgår från magkänsla och intuition. Även om organisationsprinciper inte kan

påstås vara perfekta, så resulterar de enligt Quarterman (2003) oftare i positiva konsekvenser

för arbetsplatsen, än vad som är fallet med beslut tagna på intuition och magkänsla. Därför är

det av stor vikt att belysa sportchefens roll och försöka hitta riktlinjer för dennes

arbetsuppgifter.

Enligt Broughton, Lee och Nethery (1999) så uppskattades idrottsindustrin under senare delen

av 1990-talet vara värd 213 biljoner dollar och rankades med det sexa bland alla industrier i

USA. Det borde därför, menar ovanstående forskare, vara självklart att en industri av den

storleken, behöver ett starkt och balanserat ledarskap.

3    

1.2 Syfte

Syftet med studien är att beskriva arbetsuppgifterna för sportchefer i den svenska elitserien i

ishockey. Ett delsyfte är att beskriva vilka kompetenser som behövs i rollen som sportchef.

1.3 Frågeställningar

Syftet har mynnat ut i följande frågeställningar, som kommer att ligga till grund för studien: 1. Vilka arbetsuppgifter har en sportchef i elitserien i ishockey? 2. Vilka kompetenser krävs för rollen som sportchef i elitserien i ishockey?

1.4 Definitioner  Här följer en kort genomgång av några begrepp som kan vara bra att känna till för att förstå

sammanhanget.

Ishockey

Ishockey är en av Sveriges största lagsporter. Svenska Ishockeyförbundet bildades 1922 och

Sverige har 65 704 licensierade spelare fördelade på 645 föreningar. Sveriges landslag ”Tre

Kronor” har totalt vunnit åtta VM-guld och två OS-guld. (swehockey.se, 2012-11-20)

Elitserien och Hockeyligan

Den högsta svenska ishockeydivisionen med tolv lag. AIK, Brynäs, Frölunda, Färjestad,

HV71, Linköping, Luleå, Modo, Rögle, Skellefteå, Timrå och Växjö ingick i serien inför

säsongen 2012/2013, då föreliggande studie ägde rum. Serien startade 1975, då med tio lag.

Klubbarna ingår sedan år 2001 också i Svenska Hockeyligan AB, som dessförinnan drivits

som en förening sedan 1955 (1995 fick föreningen sitt nuvarande namn, Svenska

Hockeyligan). Med omorganisationen ville medlemsklubbarna skapa tydligare

ansvarsförhållanden och effektivare administration. (hockeyligan.se, 2012-09-06)

NHL (National Hockey League)

Den högsta nordamerikanska professionella ishockeyligan, som innehåller 30 lag, sju

kanadensiska och 23 lag från USA. Ansedd som världens bästa ishockeyliga.(nhl.com, 2012-

09-06)

4    

KHL (Kontinental/Continental Hockey League)

Internationell liga som startades 2008 och består av 26 lag från Ryssland, Vitryssland,

Lettland, Kazakstan, Slovakien, Ukraina och Tjeckien. Ansedd som den näst bästa

ishockeyligan i världen. (khl.ru, 2012-11-20)

Coaching

Berg (2006) menar att coachens uppgift är att uppmuntra och stödja en individ eller ett team

att utveckla sitt sätt att tänka och vara samt att utveckla sina positiva känslor och därigenom

nå personliga eller organisationsmässiga mål. Fahlströms (2001) definition av idrottscoachen

beskriver att en coach är den person som, på egen hand eller med sina medarbetare, har ansvar

för och leder en idrottsverksamhet. Coachen har ett allmänt och vidsträckt ansvar för att

planera och träna ett lag samt leda det under match och därefter utvärdera händelserna.

Sportchef

Enligt Svenska Akademiens ordbok (g3.spraakdata.gu.se/saob/, 2012-09-06)  är en  ”sport-

chef” chef för en sportredaktion och i det fallet handlar det antagligen om en nyhetsredaktion

av något slag. I föreliggande studie avses dock den person som är den högsta sportsliga

chefen i en idrottsklubb, i det här fallet ishockeyklubb.

General Manager

Motsvarigheten till sportchef i NHL (se ovan). General Managers översätts av Norstedts

Engelska ordbok (ord.se, 2012-09-06) till administrativ chef. Som Fahlström (2004) påpekar

så finns det ingen ”bra” svensk översättning av begreppet management. På svenska används

vanligtvis något eller några av orden hanterande, handhavande, skötsel, drift eller, möjligen

vanligast, ledning.

Scout/scouting

Beskrivningen av begreppet talang-scout, i Svenska Akademiens ordlista

(g3.spraakdata.gu.se/saob/, 2012-12-04), som en person med uppgift att söka efter nya

talanger, stämmer bra överens med vad som menas med scout och scoutingverksamhet i

föreliggande studie. En scout i ishockey har, antingen som anställd av en klubb eller för en

fristående organisation, till uppgift att identifiera spelare och dess styrkor och svagheter, för

att ishockeyklubbar ska kunna göra en så säker rekrytering som möjligt.

5    

1.5 Avgränsningar  Det bör poängteras att även hockeyallsvenskan, den näst högsta ishockeyligan i Sverige,

innehåller en del klubbar och därmed sportchefer som arbetar under liknande regler och

ramverk, tillika ekonomiska förutsättningar, som sportcheferna i elitserien. Då denna studie

ägde rum under en begränsad tidsperiod, så avgränsades dock studien till att enbart inrymma

sportchefer från elitserien.

6    

2. Tidigare forskning  Alla typer av ledare inom ishockeyn, vare sig de benämns som sportchef, coach eller general

manager kan sägas ha sitt ursprung i begreppet ledarskap, som därför blir en logisk startpunkt

i en genomgång av tidigare forskning.

2.1 Ledarskap

Ledarskap beskrevs av Hersey och Blanchard (1988) som processen för att influera individers

eller gruppers aktiviteter i en ansats att infria uppsatta mål i en given situation. Management

beskrev samma forskare som processen för att arbeta med och genom individer och grupper

för att infria organisationens mål. Quarterman och Li (2003) menar att medan managers ofta

är ledare, så är inte alla ledare nödvändigtvis managers. Begreppet ledare är generellt sett

bredare än begreppet manager, beroende på att alla anställda kan förväntas agera som ledare

vid något tillfälle. Varje gång en person försöker influera någon annans beteende så kan denna

person anses vara en ledare.

De tidigaste ledarskapsstudierna behandlade de karaktärsdrag som associeras med en effektiv

ledare, kallat The trait approach. Forskare försökte här slå fast vilken personlighet, vilka

förmågor och fysiska attribut som krävs för att vara en effektiv ledare. (Wofford, 1982)

Den behavioristiska metoden antydde att effektiva ledare, enligt Kerr och Schriesheim (1974),

demonstrerar en av två huvudsakliga stilar eller dimensioner: Omtanke och hänsyn samt att

leda genom struktur. Den förstnämnda dimensionen beskriver till vilken grad ledaren bygger

relationer med sina underordnade. Dessa relationer bygger på ömsesidigt förtroende, respekt

och hänsynstagande till de underordnades idéer och känslor. Ledare som visar omtanke och

hänsyn bryr sig helt enkelt om sina anställda och arbetar för att främja kamratskap på

arbetsplatsen. Att leda genom struktur beskriver till vilken grad ledare etablerar mål och sedan

strukturerar sina underordnade för att dessa mål ska nås. Ledare som mestadels lägger kraft på

ickemänskliga faktorer som organisationens struktur och policy och hur arbetet ska göras kan

sägas ha en strukturinitierande stil.

Resultat av studier som jämfört dessa stilar av ledarskap har inte kunnat visa vilken som är

mest effektiv, utan forskarna är enligt Quarterman och Li (2003) överens om att effektiva

7    

ledarstilar styrs av situationen och att olika arbetssituationer och underordnad personal kräver

olika ledarstilar.

Det underliggande temat hos den ansats för att försöka förstå ledarskap som sedan uppstod,

den situationella (contingency) ansatsen, är följdaktligen att det inte finns någon enskild

”bästa” väg till ett effektivt ledarskap. De ledare som kan förändra sitt ledarskap för att möta

behoven av sina följare anses vara effektiva ledare. Det finns flera modeller som har försökt

förklara denna situationella ansats:

Fiedlers (1967) modell handlar om att identifiera huruvida en ledare är uppgiftsorienterad

eller relationsorienterad. Genom modellen föreslogs att en grupps prestation beror på

interaktionen mellan ledarskapsstil och olika situationsvariabler.

Path-goal-modellen som utvecklades av House (1971) fokuserar på hur ledaren influerar sina

följares uppfattning om professionella mål, självutvecklande mål och path-goal-bedrifter.

Modellen föreslår för det första att graden av acceptans hos följaren, för en viss ledarstil,

bestäms av huruvida följaren tror att ett sådant beteende är en omedelbar källa till att känna

sig nöjd med situationen, eller om beteendet kan inverka på framtida tillfredsställelse med

situationen. Modellen föreslår för det andra att ledarens beteende fungerar motiverande och

påverkar därmed nöjdhetsgraden och ansträngningen, som den underordnade är villig att ge.

Två möjlighetsvariabler bestämmer förhållandet mellan ledarskapsbeteende och de

underordnades tillfredsställelse. Dessa är de personliga karaktärsdragen hos de underordnade

och den press och de krav som arbetsmiljön ställer på de underordnade för att de ska uppfylla

arbetsmål och tillfredsställa sina behov.

Till skillnad från ovan nämnda ansatser innebär en fjärde och femte ansats, den

transaktionella och den transformella ansatsen, att tyngdpunkten läggs mer på ledarens

påverkan på organisationen, än ledarskapseffektivitet med individer och grupper inom

organisationen. Ansatsen fokuserar enligt Silverman och Li (2003) primärt på de förhållanden

som ledare utvecklar med medlemmar i sina respektive organisationer. Transaktionellt

ledarskap behandlar tre typer av utbyten som uppstår mellan ledare och följare. Dessa tar Bass

(1985) och Doherty (1997) upp som betingad belöning, management genom undantag (aktivt)

samt management genom undantag (passivt). Ledare belönar eller bestraffar då sina följare i

utbyte mot att följarna utför de uppgifter som ömsesidigt har blivit överenskomna.

8    

Transformellt ledarskap går istället ut på att höja sina följares medvetande om vikten av

resultat, samt hur dessa resultat ska nås, genom att gå bortom sina egna personliga intressen.

Transformella ledare är enligt Bass (1985) karismatiska eller uppmuntrande, influerande,

intellektuellt stimulerande och bryr sig om individen. De flesta ledare använder sig av både

transformella och transaktionella metoder, men utsträckningen i vilken de använder de olika

metoderna varierar.

2.2 Sport Management  Sport management innebär enligt DeSensi, Kelley, Blanton och Beitel (1990) en kombination

av kunskaper relaterade till planering, organisation, kontroll, budgetering, ledarskap och

utvärdering inom kontexten av en organisation eller avdelning, vars primära produkt eller

service är relaterad till idrott eller fysisk aktivitet.

Gulick och Urwick (1937) menar vidare att managers använder en serie av pågående

interaktiva aktiviteter, som har blivit kända som ”Managements underliggande processer”, för

att uppnå de mål som deras respektive organisation satt upp. Dessa processer introducerades

för mer än sex årtionden sedan, förkortade som POSDCORB. Förkortningen står för planning

(planering), organizing (organisation), staffing (tillsätta personal), directing (ledning)

coordinating (koordinering), reporting (rapportering) och budgeting (bugetering).

Senare studier har kortat ned de ursprungliga sju processerna till fyra: planering, organisation,

ledning och kontroll. Vissa forskare har här lagt till en femte process, nämligen att tillsätta

personal. (Drucker, 1967, 1974; Hersey och Blanchard, 1988; Koontz och O’Donnell, 1976;

Mahoney, Jerdee och Caroll, 1965; McFarland, 1974).

Acosta Hernández (2002) hävdar att för att vara en effektiv sport manager så måste du känna

till managements fundamentala delar, förstå hur de passar in i sportarenan, och kunna

applicera dem på din egen organisation. Han menar att klassisk management baseras på tron

att varje manager måste bemästra en hög nivå av kunskaper och egenskaper för planering,

organisering, koordinering och kontroll. Detta gäller både för att arbeta med personal och

samarbetspartners, men även lokala och regionala delar av hela organisationen, medlemmar,

andra klubbar, ligor och organisationer. Acosta Hernández (2002) definierar fyra viktiga

punkter för en manager, som påminner en hel del om de som redan nämnts i denna

genomgång: Planering (etableringen av mål och strategier), Organisering (Valet och

9    

grupperandet av lämpliga tillvägagångssätt och design av lämpliga strukturer för att

organisationen ska nå sina mål), Koordinering (interrelatera människor och organisationens

delar för att försäkra att varje del fungerar som en helhet och att verksamheten bedrivs utefter

organisationens mål) och Kontroll (övervakande av att arbetsflödet i organisationen

bibehålls, att planer genomförs och att misstag korrigeras).

Quarterman och Li (2003) tar upp att många nutida management-teoretiker föreslår att såväl

kunskaper om management som ledarskap är ytterst viktiga för olika typer av ledare i

idrottsorganisationer. Därifrån har begreppet ”Managerial leadership” vuxit fram, som

kombinerar ledarskap och management till ett sammanhängande och integrerat koncept.

Bennis och Nanus (1985) sammanfattar det hela med att påstå att managers är personer som

gör de rätta sakerna, medan ledare är personer som gör saker rätt. Kotter (1990) menar å sin

sida att management handlar om att hantera komplexitet och ledarskap att hantera förändring.

Goda managementkunskaper behövs för att upprätthålla en viss nivå av konsekvent arbete och

ordning samtidigt som ett gott ledarskap behövs för att skapa rörelse i verksamheten.

Soucie (1994) menar att management och ledarskap visserligen skiljer sig åt kvalitativt sett,

men att de båda kompletterar varandra och skapar effektivare managers i

idrottsorganisationer. Det tycks, enligt Quarterman och Li (2003), förhålla sig på det sättet att

framgångsrika managers är de som klarar av att kombinera relativt hög grad av både

management och ledarskaps-kunskap baserat på den aktuella situationen. Idrottsorganisationer

behöver individer med speciell kunskap och talang, som på ett dynamiskt vis kan ta sig an

rollen både som manager och som ledare.

Enligt Chelladurai (2012) fanns det under de tidiga årens sport management inte någon tydlig

definition av ämnet. Om en industri definieras av dess produkter, menar Chelladurai, så bör

det bästa sättet att definiera sport management vara att kategorisera och klassificera de

produkter som produceras av olika organisationer inom industrin. Här utesluts dels de

produkter som produceras för att kunna utöva fysisk aktivitet, så som löparskor och annan

utrustning, men också media som publicerar och på sätt och vis marknadsför idrotten. Vad

som finns kvar är då de tjänster som finns inom själva fältet och här användes två kriterier för

att klassificera dem: tjänstens natur och kundens motiv för deltagande. Den breda

klassifikationen utmynnade i deltagartjänster, åskådartjänster, och tjänster för sponsorer.

10    

Chelladurai (2012) har dock, trots att ovanstående klassificering har accepterats och översatts

till flera språk, på senare år förespråkat att sportindustrin består av tre sektorer: egalitär idrott

(också känt som breddidrott), elitidrott och underhållningsidrott. De vitt skilda typer av

kunder, kontexter och syften som skiljer dessa sektorer åt, gör det nödvändigt att införa

lämpliga strukturer och processer för varje sektor.

Managern har en stor del i att försöka skapa en högpresterande kultur i sin organisation.

Collins och Cruickshank (2012) tar upp hur en sådan högpresterande kultur skapas och

regleras i lagsportmiljöer, och menar att en nyckel är att säkerställa att gruppens medlemmar

anser att välkända perceptuella och beteendemässiga markörer för optimal prestation, som

exempelvis samarbete, kollektiv effektivitet och rolleffektivitet, är nödvändiga för att uppnå

personlig och/ eller kollektiv framgång. Kan detta säkerställas så tar medlemmarna, dag för

dag och moment för moment, också beslut som är i linje med dessa markörer. Detta, menar

Collins och Cruickshank (2012), är något som inte bara styrs av managern, utan också av

gruppens medlemmar.

Katz (1974) har identifierat några av de kunskaper, eller kompetenser, som en manager

behöver: Konceptuell kompetens behövs för att en manager ska kunna se organisationen

som en helhet och därmed också de relationer mellan de olika delarna som utgör

organisationen. Interpersonell kompetens använder managern för att interagera med andra

och koordinera både individen och gruppens ansträngningar för att nå organisationens mål.

Slutligen behöver managern också teknisk kompetens, där specialiserad kunskap, verktyg,

tekniker och resurser används för att nå de uppsatta målen. Enligt Katz (1974) måste en

manager både kunna utföra vissa tekniska moment, men också kunna visa sina följare hur de

ska utföras. Alla managers använder dessa olika typer av kompetens, men de gör det i olika

grad.

Mintzberg (1973, 1990) lyfte istället för kompetenser, fram de roller som en manager måste

kunna anta i sin ledning av organisationen. En roll definierades här som en rad förväntade

beteenden förknippat med positionen som manager. Mintzberg identifierade tio roller

fördelade i tre olika kategorier. Där fanns interpersonella roller (ansiktet utåt, ledare,

sammanhållande länk) informativa roller (övervakare, spridare och talesperson) och

beslutsfattande roller (entreprenör, skötare av störningar, resursfördelare och förhandlare).

11    

Den informativa rollen blir inte minst viktig i samspelet med media, som enligt Stoldt, Pratt

och Jackson (2002), ägnar en väsentlig del av sin uppmärksamhet mot sport. På grund av det

kommer de flesta managers till insikt att det är en viktig del av deras jobb. Publiciteten kan

både vara en tillgång och en börda för idrottsorganisationen. Positiv publicitet är givetvis det

bästa en organisation kan tänka sig, medan negativ publicitet kan vara svårt att hantera.

Eftersom idrottsorganisationerna inte kan kontrollera medieinnehållet och förhindra att

pinsamma historier rinner ut i pressen så har många organisationer, enligt Jackson, Pratt och

Stoldt (2002), utvecklat kommunikationsplaner för krissituationer. Syftet är då att hjälpa

managern att ligga steget före en tragisk eller pinsam situation och hjälper därför

organisationen att vara proaktiv snarare än reaktiv.

Carter (2007) belyser i sin studie hur relationen mellan media och manager har förändrats

under 1900-talet, i det här fallet den engelska fotbollsmanagerns relation till media. Här dras

slutsatsen att relationen är en del av en större historisk process, där managers synlighet har

ökat med tiden, vilket reflekterar både medieutvecklingen och utvecklingen av

fotbollsindustrin. Då tävlandets natur har förändrats och idrotten har kommersialiserats, så har

medias relation till fotboll blivit starkare och dess managers står därför i strålkastarljuset som

aldrig förr. Dessa trender går, enligt Carter (2007), även att se hos andra idrotter där ledande

coacher får agera talesperson gentemot media och snabbt blir syndabock, då resultaten går

emot.

Eftersom en manager ska få många människor att dra åt samma håll och utveckla sin fulla

potential, så kan managern också sägas ha något av en coachande funktion. Berg (2007)

beskriver fördelarna med ett coachande ledarskap och menar att individer ofta har goda

intentioner, men inte alltid klarar av att förverkliga dem. Det finns ledare som missförstår sin

roll, när de i själva verket borde stötta och uppmuntra till att övervinna hinder. Det kan till

exempel handla om att bygga broar över ”the knowing-doing-gap”, som Berg (2007) kallar

det, där coaching kan hjälpa till att utveckla självförtroendet hos medarbetaren och därigenom

underlätta ett genomförande. Risken är annars att kunskapen finns, men handlingsförmåga

saknas, möjligen av rädsla för att göra fel. Coaching kan också användas för att övervinna

hinder (tidsaspekten, oklara mål och förväntningar och bristande feedback) samt undvika

situationer där medarbetaren blir sin egen värsta fiende, på grund av negativt tänkande.

12    

Acosta Hernández (2002) talar om Systems Management som ett sätt att skapa en helhet av en

managers alla arbetsområden. Konceptet baseras på koordineringen av planering,

organisering, och kontroll av personalens beteende och arbete, för att dessa tillsammans ska

fungera som ett integrerat system. Ju bättre sådana generella funktioner koordineras, desto

bättre och mer framgångsrik kommer ledningen att vara. Varje organisation är enligt Acosta

Hernández (2002) ett system bestående av integrerade delar och managerns uppgift blir därför

att se till så att alla delar fungerar som en helhet.

Många av de strukturer som bygger sport management av idag är hämtade från

företagsvärlden. Burnes och O’Donell (2011) studerade litteraturen från både företags- och

idrottsledarskap och fann flera gemensamma nämnare, huvudsakligen kännetecken, förmågor,

kontexter och utmaningar för ledarskap. Det bör dock inte likställas med att företagsledare

kan lära av idrotten. Det omvända kan mycket väl gälla, menar Burnes och O’Donell. Inte

minst när det gäller att driva en organisation, snarare än att utveckla lag och individuella

idrottare. Det tycktes dock finnas områden där företagsvärlden kan lära av idrotten,

exempelvis på områden som interpersonella relationer och kommunikation samt att anpassa

sitt ledarskap till de som ska ledas.

Senaux (2011) studerar hur den institutionella logiken hos professionell fotboll i Frankrike,

liksom i många andra länder och idrotter, har förändrats drastiskt under de senaste

decennierna. Där har föreningarna, på ett liknande sätt som Sveriges ishockeyklubbar på

elitnivå, gått från ideell medlemsverksamhet med idrottsliga mål, till kommersiella företag,

där idrotten är en vara. Den nya kommersiella logiken har dock inte ersatt den gamla, snarare

existerar de båda sida vid sida. Detta gör dagens franska professionella klubbar till

pluralistiska organisationer som måste anpassa sig efter många olika spelregler. Detta faktum,

menar Senaux (2011) kan förklara den spänning och instabilitet som finns i dessa klubbar och

varför de är så komplicerade att driva.

Några studier har på senare år bedrivits i Sverige inom området sport management. Dessa har

främst studerat ämnet på makronivå. Fahlén (2006) beskriver i sin avhandling svensk

ishockeys organisation och hur elitklubbarnas struktur påverkas av omgivningen, där gällande

normer och ideal styrs av myndigheter, utbildningsetablissemang, branschorganisationer samt

framgångsrika modeller från närliggande industrier. Backman (2012) har studerat

organisationen av svensk och finsk elitishockey och menar att ishockeysporten är en

13    

spjutspets i amerikaniseringen och kommersialiseringen av europeisk sport. Den högsta

svenska ishockeyserien är visserligen närmare sammanlänkad med den europeiska

sportmodellen än sin finska motsvarighet, men Backman (2012) konstaterar ändå att det finns

stora kommersiella intressen inom elitishockeyn i Sverige.

I en utgåva av magasinet ”Fortune” från 1988 identifierade, enligt Labich (1988),

managementkonsulter, professorer från ”business schools” och chefer för USA:s största

företag sju nyckelkompetenser för att vara en effektiv och produktiv ledare. Labich (1988)

menar att de generaliserade koncepten av dessa nyckelkompetenser är relevanta för sport

managers. En bra sport manager bör därmed: Lita på sina underordnade, utveckla en vision,

behålla kylan även i krissituationer, vara expert inom sitt område, vara öppen för

meningsskiljaktigheter, fokusera på vad som är viktigt och ge enkla svar på komplexa

problem, samt uppmuntra till chanstagande och acceptera att fel begås.

Sammanfattning:

Ledarskap beskrivs av Hersey och Blanchard (1988) som processen för att influera individers

eller gruppers aktiviteter i en ansats att infria uppsatta mål i en given situation. Management

beskrev samma forskare som processen för att arbeta med och genom individer och grupper

för att infria organisationens mål. De tidigaste ledarskapsstudierna behandlade de

karaktärsdrag som associeras med en effektiv ledare, kallat The trait approach. Forskare

försökte här slå fast vilken personlighet, vilka förmågor och fysiska attribut som krävs för att

vara en effektiv ledare. (Wofford, 1982). Därefter har ansatser som den behavioristiska

metoden, path-goal-metoden samt den transaktionella och den transformella ansatsen vuxit

fram.

Sport management innebär enligt DeSensi, Kelley, Blanton och Beitel (1990) en kombination

av kunskaper relaterade till planering, organisation, kontroll, budgetering, ledarskap och

utvärdering inom kontexten av en organisation eller avdelning vars primära produkt eller

service är relaterad till idrott eller fysisk aktivitet. Ett antal studier under årens lopp har

beskrivit managerns arbetsuppgifter på ett liknande sätt. Planering, organisering, koordinering

och kontroll lyfts till exempel fram av Acosta Hernández (2002), som även hävdar att varje

organisation består av integrerade delar som managern har till uppgift att försöka få att

fungera som en helhet. Mintzberg (1973,1990) förtydligar bilden av managerns breda

14    

arbetsområde genom att identifiera tio olika roller, fördelade i tre kategorier: Interpersonella,

informativa och beslutsfattande roller.

Det tycks, enligt Quarterman och Li (2003), förhålla sig på det sättet att framgångsrika

managers är de som klarar av att kombinera relativt hög grad av både management och

ledarskaps-kunskap, baserat på den aktuella situationen. Idrottsorganisationer behöver

individer med speciell kunskap och talang, som på ett dynamiskt vis kan ta sig an rollen både

som manager och som ledare.

Senaux (2011) menar att det faktum, att dagens idrottsföreningar på elitnivå drivs av både

institutionell och kommersiell logik, kan vara en förklaring till att dessa klubbar är så

komplicerade att driva. Enligt Labich (1988) så bör en sport manager: Lita på sina

underordnade, utveckla en vision, behålla kylan även i krissituationer, vara expert inom sitt

område, vara öppen för meningsskiljaktigheter, fokusera på vad som är viktigt och ge enkla

svar på komplexa problem, samt uppmuntra till chanstagande och acceptera att fel begås.

15    

3. Teoretisk referensram  Genomgången av tidigare forskning i föregående kapitel är tänkt att ge en översikt över det

aktuella kunskapsläget inom ledarskap och sport management. Men då relativt få studier har

genomförts i Sverige inom sport management kopplat till ishockey, så behöver kontexten,

som respondenterna i föreliggande studie verkar i, förklaras närmare. Detta också för att det

genom tidigare forskning kan konstateras att arbetet som sport manager är ett mångfacetterat

uppdrag, som kan se olika ut beroende på just den aktuella kulturen, miljön och kontexten. Av

de forskare som har studerat ämnet så är det framförallt Isberg (2004) som har tagit ett grepp

om att skapa en referensram att förhålla sig till och som kan skapa förståelse för vilka faktorer

som påverkar och påverkas av ishockeyledarskapet.

I en studie av naturalistisk karaktär menar Isberg (2004) att det är ytterst viktigt att studien har

en modell som beskriver det sammanhang och de moment som bör studeras för att fullfölja

studiens syfte. Isberg (2004) har i sin studie tolkat Chelladurais multidimensionella

ledarskapsmodell (1990), vilken i allra högsta grad även är relevant för föreliggande studie, då

den bidrar till att förklara vad som påverkar ledarskapet samt sedermera också hur ledarskapet

påverkar personerna i den aktuella kontexten. Därför har denna modell valts som teoretisk

referensram även för min studie.

I Isbergs (2004) fall beskrivs ishockeycoacher i NHL och deras kontext, där ett tillägg till

Chelladurais (1990) modell har gjorts i form av den överordnade myndigheten NHL, med det

övergripande ansvaret för genomförandet av ligaspelet. I min studie motsvaras detta av

Svenska Ishockeyförbundet och Hockeyligan, de organisationer som bestämmer reglerna som

alla klubbar som deltar i elitseriespelet ska rätta sig efter. Enligt Isberg (2004) följer sedan

föreningsnivån, där modellen förklarar hur föreningarna med sina organisationer påverkar

coachens och spelarnas vardag. På ett liknande sätt kan de i fallet med min studie förklara hur

organisationerna påverkar sportchefens vardag.

Det övergripande budskapet i Chelladurais (1990) modell är att ledarskapseffektivitet kan

mätas multidimensionellt, baserat på prestationsresultat och lagmedlemmarnas

tillfredställelse. Tre interagerande aspekter av ledarbeteende bestämmer det tillämpade

ledarskapsbeteendet. Dessa är, enligt Isberg (2004), det beteende som förväntas av spelarna

(och i det här fallet även sportchefens underordnade följare i form av organisationens övriga

16    

ledare), det föreskrivna beteendet utifrån situationen som ledaren befinner sig i, samt ledarens

egen personlighet. Modellen visar, enligt Isberg (2004) hur betydelsefullt det är att studera

samspelet mellan organisationens olika ledare och medlemmar. Optimal prestation såväl som

medlemmarnas tillfredställelse kan enligt Chelladurai (1990) uppnås då ledaren utövar det

ledarskap som föreskrivs i situationen och då detta ledarskap dessutom överensstämmer med

lagmedlemmarnas förväntningar och önskemål.

I modellen nedan har ordet coachbeteende bytts ut mot ledarbeteende, då det i det här fallet är

sportchefen som åsyftas. Assisterande coachbeteende har av samma anledning här bytts ut till

underordnade ledares beteende (exempelvis coacher för A-lag eller juniorlag). Spelarnas

prestation kallas nedan istället medlemmarnas prestation. Spelarnas belåtenhet kallas

medlemmarnas belåtenhet. Med medlemmarna menas här klubbens eller organisationens

medlemmar (ledare, spelare), som är underordnade sportchefen.

Bakomliggande faktorer av betydelse Ledarbeteende Konsekvenser

För relationsprocessen

Figur 1. Multidimensionell modell för ledarskap inom idrotten (Chelladurai, 1990) med

tillägg av Isberg (2004) och Samuelsson (2013).

Svenska Ishockeyförbundet Hockeyligan

Förening/klubb

Situationskarakteristika

Ledarkarakteristika

Spelarkarakteristika

Föreskrivet ledarbeteende

Personligt ledarbeteende

Förväntat ledarbeteende

Underordnade ledares beteende

 Medlemmarnas prestation

Medlemmarnas belåtenhet

Tillämpat ledar-beteende

Stabens roll

17    

4. Metod  I följande kapitel presenteras den metod som använts för att genomföra studien, de olika

metodologiska val som gjorts under resans gång och på vilka grunder de har gjorts.

Kvalitativa intervjuer innebär, enligt Trost (2000), att forskaren ställer enkla och raka frågor

som får komplexa och innehållsrika svar. Valet av metod ska ske utifrån det teoretiska

perspektivet och den frågeställning som gäller för studien. För att ta reda på hur sportchefen

arbetar och vilka egenskaper och kompetenser som krävs föll sig valet på kvalitativa

intervjuer som metod för studien, då jag ämnade få en djupare helhetsbild och förståelse av

sportchefernas arbete snarare än att kunna jämföra ett större antal sportchefer och deras

arbete. Som även Hassmén och Hassmén (2008) tar upp så är det just syftet med

undersökningen som ska styra hur processen kommer att se ut. Denna studie skulle kunna

placeras in under explorativ forskning, eftersom den går ut på att jag vill skapa mer kunskap

om hur sportcheferna i elitserien arbetar. Explorativ forskning är just att utforska ett ämne

som det tidigare kanske inte har forskats så mycket om. Även om det finns en del forskning

rörande sport management, vilket kapitlet Tidigare forskning gav exempel på, så kan

detsamma inte sägas om sportchefen på elitnivå i Sverige.

 

4.1 Urval

Såväl för kvalitativa metoder som för kvantitativa gäller det enligt Hassmén och Hassmén

(2008) att hitta de undersökningsdeltagare som passar bäst för studien. Målet med urvalet bör

vara att det ska vara kvalitativt representativt och det optimala är då oftast att

undersökningsdeltagarna väljs utifrån vissa specifika kriterier. Ett sådant handplockat urval

sker eftersom en viss grupp av undersökningsdeltagare med största sannolikhet kan ge den

bästa informationen utifrån syftet. I mitt fall var urvalet relativt enkelt. Jag ville studera vad

som ingår i sportchefens arbete i elitserien i ishockey. Därför blev elitseriens sportchefer

studiens och intervjuernas naturliga respondenter.

 Alla elitseriens 12 sportchefer kontaktades först via mail, där information om studien

förmedlades, att medverkan var frivillig och anonym och att studien kommer att genomföras

per telefon om inte möjlighet fanns till ett möte ansikte-mot-ansikte. Trost (2000) poängterar

dock att det snarare handlar om konfidentialitet än anonymitet, eftersom intervjuaren i de

18    

flesta fall, och så även i detta, känner till den intervjuade. Således är den intervjuade inte

anonym för intervjuaren. Med konfidentialitet menas istället, enligt Trost (2002), att det som

sägs i intervjuerna inte ska föras vidare, det vill säga på ett sätt så att det går att ta reda på vem

som sagt eller gjort vad.

En sportchef tackade nej till studien på grund av tidsbrist. Inga övriga svar mottogs. Därför

skickades ett andra mail ut. Nu tackade ytterligare en sportchef nej, även denna gång på grund

av tidsbrist. Efter att sedan ha kontaktat kvarvarande sportchefer per telefon tackade fem av

sportcheferna snabbt ja till studien, som dessutom kom att innehålla ytterligare en deltagare,

med mångårig bakgrund som sportchef i elitserien. Mot den bakgrunden och med tanke

respondentens långa erfarenhet från andra positioner i sin klubb ansågs hans svar på ett

värdefullt sätt kunna bidra till studien.

Kanske kan en slutsats här dras att det mycket väl kan vara enklare att få människor att ställa

upp om de kontaktas per telefon snarare än via mail. Men det var sannolikt ändå en fördel att

respondenterna, tacka vare de mail som hade skickats ut, redan när de svarade i telefonen

hade ett hum om vad studien handlade om.

Bortfallet för urvalet var alltså två sportchefer som tackade nej och fem som inte svarade på

förfrågan om deltagande. I det här fallet handlar det om vad Hassmén och Hassmén (2008)

beskriver som ett externt bortfall, där vissa personer inte kan eller vill delta i undersökningen.

Hassmén och Hassmén (2008) beskriver att om dessa bortfall är slumpmässiga, vilket de har

varit i det aktuella urvalet, så är risken för felaktiga slutsatser mindre än i de fall då bortfallet

är systematiskt. Fem nuvarande sportchefer och en tidigare sportchef bedömdes därför kunna

representera elitseriens 12 sportchefer på ett, för studiens syfte, tillfredsställande sätt.

4.2 Intervjuerna

Holme och Solvang (1997) menar att forskaren, vid en kvalitativ intervju, inte bör använda

sig av ett standardiserat frågeformulär. Det beror på att det ska finnas en strävan efter att styra

respondenten så lite som möjligt. De svar som respondenten ger ska istället komma från

respondentens egen uppfattning. Ett sådant klimat uppnås genom att respondenten tillåts att

styra intervjuns utveckling så långt det är möjligt. Däremot bör forskarens roll vara att se till

19    

så att respondenten håller sig inom studiens ramar. Intervjuguiden ger därför en vägledning

till vad som är viktigt att ta upp under intervjun.

 Inför datainsamlingen arbetades därför en intervjuguide fram (se Bilaga 1) innehållande några

övergripande teman med tillhörande frågeställningar av semistrukturerad natur. Trost (2000)

förklarar strukturering genom att hävda att en studie har en hög grad av strukturering om

forskaren vet vad han vill fråga om och allt handlar om just det ämnet. I fallet med min studie

så visste jag visserligen vad jag ville fråga om, men tillät ändå respondenterna att utveckla

sina resonemang, vilket medförde att studien även styrdes till viss del efter deras svar.

Intervjuerna hade en låg grad av standardisering, vilket Patel och Davidsson (2003) beskriver

att kvalitativa intervjuer så gott som alltid har, för att frågorna ska ge intervjupersonen

chansen att på ett fritt sätt och med egna ord hjälpa forskaren till en förståelse för ämnet.

Min intervjuguide innehöll tre övergripande teman: Bakgrund (sportchefernas erfarenhet av

såväl ishockeyvärlden som utbildning och arbetsliv) Sportchefens arbete och Framtid (Hur

respondenterna ser på sportchefsrollen i framtiden). Varje område innefattade ett antal frågor

som ställdes till varje intervjuperson, men utöver det förekom olika följdfrågor.

Enligt Hassmén och Hassmén (2008) så är ansikte-mot-ansikte-intervju att föredra framför

telefonintervju för att det ska bli möjligt med både verbal och icke-verbal kommunikation. Av

logistiska och ekonomiska skäl, som exempelvis sportchefernas fullspäckade schema, fick

dock studien utföras mestadels per telefon. Två av respondenterna intervjuades i deras

naturliga kontorsmiljö. Detta kom till stånd tack vare deras geografiska närhet till

intervjuaren. Dessa två intervjuer tenderade också att leda till längre och mer uttömmande

svar, vilket gör att det återigen kan konstateras att ett möte ansikte-mot-ansikte öppnar just för

den typen av svar. Men för studiens syfte, anses ändå telefonintervjuerna ha gett ett tillräckligt

bra resultat. Det bör dock påpekas, att de respondenter, med vilka ansikte-mot-ansikte-

intervjuer genomfördes, är personer som intervjuaren är bekant med sedan tidigare, vilket

naturligtvis också kan ha påverkat intervjuernas längd.

Det kan också tänkas att metoden med telefonintervjuerna underlättade för flera av

sportcheferna att medverka, då de troligtvis hade haft svårare att ställa upp på en ansikte-mot-

ansikte-intervju. Enligt Brinkmann och Kvale (2009) kan telefonintervjuer underlätta just

20    

kvalitativa undersökningar med geografiskt avlägsna personer, vilket stämmer in på flera av

deltagarna.

4.3 Transkribering

Eftersom intervjuerna spelades in blev nästa steg i forskningsprocessen att transkribera det

som enligt Hassmén och Hassmén (2008) ska betraktas som undersökningens empiriska

datamaterial. Eftersom en slarvigt genomförd transkribering skulle kunna påverka

undersökningens validitet och reliabilitet negativt, transkriberades intervjuerna mycket

noggrant. Davidson och Patel (2003) poängterar att det kan vara svårt som forskare, även om

det inte görs medvetet, att inte påverka det färdiga underlaget för hur analysen kommer att se

ut. Det faller sig så, enligt Davidson och Patel (2003), eftersom talspråk och skriftspråk inte är

detsamma. Gester, betoningar och kroppsspråk riskerar till exempel att inte komma med när

intervjun ska skrivas ner i text, vilket i fallet med telefonintervjuerna redan vid

intervjutillfället presenterar sig som något av ett problem. Talspråket kan exempelvis

innehålla grammatiska fel och ofullständiga meningar och det kan leda till att forskaren vill

bilda egna meningar och bisatser, som respondenten egentligen aldrig har uttryckt. Därför har

jag vid transkriberingen gjort en stor ansträngning för att inte utelämna något och låta texten

återge talspråket så långt det var möjligt. Davidson och Patel (2003) påpekar just hur viktigt

det är för validiteten att forskaren hanterar informationen på rätt sätt och under

transkriberingen reflekterar över hur de val som görs i transkriberingsprocessen kan påverka

den slutgiltiga analysen.

 

4.4 Etiska ställningstaganden

Som Hassmén och Hassmén (2008) tar upp så ställs forskaren inför etiska dilemman under de

flesta delar av forskningsprocessen. Noggrannhet är nyckelordet att arbeta efter under

processen, såväl under datainsamlingen, som urval och analysfas. När valet av

forskningsområde faller på ett ämne där forskaren tidigare själv har varit verksam och

därigenom har många kontakter, i mitt fall ishockeyn, så blir det självfallet extra viktigt att

tänka på studiens etiska aspekter. Hassmén och Hassmén (2008) nämner till exempel urvalet

som en fas i processen där selektivitet måste undvikas. Då är det viktigt att forskaren inte gör

det lätt för sig och enbart väljer ut personer i sin närhet, eller väljer personer som han vet har

21    

en viss åsikt i en fråga. I min studie undveks detta genom att alla de sportchefer som var

aktuella för studien, Elitseriens 12 sportchefer, samtidigt fick en förfrågan att ställa upp. De

som tackade ja (fem stycken och en klubbdirektör) blev sedan på ett naturligt sätt studiens

urval.

Hassmén och Hassmén (2008) lyfter också ett varningens finger för att den som verkat

mycket inom ett område (exempelvis ishockey) sannolikt har en hel del åsikter och teorier,

eller hypoteser om man så vill, om det aktuella ämnet. Det var därför av vikt att jag som

forskare såg till att vara öppen för att resultatet av studien kunde ta olika vägar.

Två av respondenterna i studien kände jag personligen sedan tidigare, men det ska

understrykas att dessa personer valdes ut på grund av att de passade in i det tänkta urvalet och

inte av bekvämlighetsskäl. Det faktum att de kände till mig och min bakgrund underlättade

dessutom troligtvis att skapa en avslappnad atmosfär i samband med intervjusituationen, där

de kunde känna sig trygga att utveckla sina svar, vilket som tidigare nämnts ledde till längre

intervjuer än vad som var fallet med de som intervjuades per telefon.

Det är viktigt att som forskare var medveten om att de föreställningar och erfarenheter som

forskaren har lätt kan påverka studiens genomförande. Men enligt Patel och Davidson (2003)

överväger fördelarna med att ha förkunskaper och vara förberedd nackdelarna, inom det

område som studeras. Ingen forskare börjar som ett ”tomt blad”. Inom hermeneutiken anses

förförståelse till och med vara en naturlig utgångspunkt, där forskaren genom en

tolkningsprocess skapar förståelse för ett fenomen.

4.5 Reliabilitet och validitet  Hassmén och Hassmén (2008) beskriver reliabilitet som en undersöknings tillförlitlighet.

Validitet handlar istället om undersökningens giltighet och hur väl den fångar det eller de

fenomen som forskaren utger sig för att vilja studera. De två begreppen är starkt relaterade till

varandra. Det är till exempel ingen mening med att genomföra en undersökning som har hög

reliabilitet (mätningen fungerar), men som har låg validitet (mäter inte vad som avses). Här

får intervjumanualen en nyckelroll, där frågorna bör utformas så att de verkligen ger svar på

vad som är tänkt att utforskas och hjälper till så att intervjuerna hålls inom studiens och

syftets ramar.

22    

Reliabiliteten står för studiens säkerhet och tillförlitlighet. Innan ett mätinstrument kan

användas i en mätning måste därför dess reliabilitet uppskattas. Ett sätt att mäta reliabiliteten

är att testa om resultaten upprepas vid ett andra undersökningstillfälle, eller att genomföra en

pilotstudie. I fallet med denna studie har en likartad studie utförts (Samuelsson, 2011), om den

moderna ishockeycoachen i elitserien i ishockey och den studien har fungerat som något av en

pilotstudie för den som nu har genomförts. Hassmén och Hassmén (2008) beskriver att det

finns skillnader mellan hur den positivistiska forskningen och den hermeneutiska forskningen

ser på begreppet validitet. I den positivistiska forskningen betyder validitet hur väl det är

möjligt att mäta det som undersöks, medan det enligt den hermeneutiska skolan snarare rör sig

om att bestämma tolkningsprocessens rimlighet. Validitet betyder vid en kvalitativ studie som

denna att hela tiden kontrollera kvaliteten i studien, under forskningens samtliga delar och att

vi som forskare verkligen mäter det vi avser att mäta.

Trost (2000) menar att trovärdigheten är ett av de kvalitativa studiernas största hinder, inte

minst eftersom idéerna om reliabilitet och validitet har sitt ursprung i kvantitativ metod. Att

kvantitativt mäta reliabilitet och validitet vid kvalitativa studier blir något malplacerat. Men

självklart, menar Trost (2000), ska intervjuer och datainsamling ändå ske på ett trovärdigt och

seriöst sätt. Ett sätt att visa att studien de facto har genomförts på detta sätt är att i

rapporteringen reflektera över de etiska aspekterna. Saknas en sådan reflektion, så kan

trovärdigheten hos en kvalitativ studie av detta slag lätt komma att ifrågasättas.

4.6 Analys  Analysen av resultatet har hämtat stöd i den ”hermeneutiska cirkeln”, som Brinkmann och

Kvale (2009) förklarar som den ständiga processen fram och tillbaka mellan delarna och

helheten. De enskilda delarna, intervjupersonernas svar, tolkas då utifrån den intuitiva

uppfattningen om till exempel sportchefens arbetsområde. Brinkmann och Kvale (2009)

betonar vikten av att forskaren tänker igenom hur studien ska analyseras innan

genomförandet, eftersom analysmetoden därefter till stor del kommer att styra både

intervjuguiden, intervjun och utskriften av intervjun. Det öppnar också för att analys kan

förekomma och påbörjas redan under intervjuprocessen. Tolkningen görs då under resans

gång och tongivande delar av analysen för själva intervjusituationen framåt. Detta förfarande

underlättar och bidrar, enligt Brinkmann och Kvale (2009), till att den slutgiltiga analysen blir

mer lätthanterlig. Under studien är det denna metod som jag har arbetat efter. Eftersom jag

23    

redan innan intervjuprocessen hade relativt klart för mig hur resultatet skulle analyseras kunde

jag anpassa intervjuguiden och sedan också intervjufrågorna därefter. De tolkningar som jag

som forskare sedan gjort relateras sedan åter till helheten i en process som kan liknas vid en

cirkel. Cirkeln har som funktion att ge forskaren möjligheten att skapa sig en djupare

förståelse av textens mening (Brinkmann och Kvale, 2009).

I en innehållsanalys av det slaget som genomförts i denna studie sker, enligt Hassmén och

Hassmén (2008), först en identifiering av den text som ska analyseras. Därefter har relevanta

delar av texten valts ut utifrån studiens frågeställningar. Dessa har organiserats i koder, följt

av en gruppering av de dataenheter som haft gemensamma koder. Enligt Hassmén och

Hassmén (2008) görs detta för att det ska vara möjligt att finna gemensamma teman och

kategorier i den data som samlats in.

Brinkmann och Kvale (2009) nämner att tolkningen avslutas när det är möjligt att se ett inre

sammanhang i texten och forskaren inte hittar något som på ett logiskt sätt talar emot

sammanhanget. Inom hermeneutiken talas det om att varje enskild tolkning innebär förnyelse

och en bättre förståelse av ett område. Tolkning handlar om att belysa något mer än vad som

texten direkt visar, nya likheter och skillnader och bidrar på så vis till ett utvidgande av

textens mening. Med andra ord: En större och djupare förståelse för det studerade fenomenet.  

                       

24    

5. Resultat och analys

Resultatet av studien har i följande kapitel delats upp i tre teman: ”Sportchefens uppgifter”,

”Sportchefens vardag” och ”Kompetenser”. Under dessa teman kommer de mest intressanta

och för studien mest relevanta resultaten att redovisas och analyseras. Sportcheferna benämns

vid sina uttalanden i detta kapitel som S1, S2, S3, S4, S5 och S6.

5.1 Sportchefens uppgifter  Det övergripande syftet med studien var att undersöka vad sportchefsrollen innebär och

försöka hitta någon form av arbetsbeskrivning för rollen. Nedan ger respondenterna sina svar

på vad en sportchef i elitserien kan ha för arbetsuppgifter.

Rekrytering och delegering

S1 nämner rekrytering och delegering som de kanske viktigaste delarna av sportchefsarbetet

och att det här är lika viktigt att omge sig med rätt ledare som det är att hitta rätt spelare:

Utifrån sportchefen så är det väl ändå så att jag känner att… var person har sin uppgift så att

säga. Och det tror jag är jävla viktigt som sportchef och överhuvudaget i ledarskap… att aldrig

tro att du kan och vet allt själv. Därför är det här med rekrytering… en sportchef ska ju

rekrytera i allra högsta grad spelare, men också kanske medarbetare runt omkring sig.

Flera av de andra respondenterna lyfte också fram delegering och rekrytering som nyckelord i

beskrivningen av deras arbete. Arbetet handlar om att rekrytera rätt folk på rätt plats och

sedan kunna lämna över mycket av ansvaret.

S2:

Det är väldigt sällan jag är inne och petar i saker som… har man tillsatt en person på en

position så tycker jag att han ska få lite svängrum och så vidare. Sen kan man ju finnas

naturligtvis och… för… ja, som ett stöd eller som ett bollplank och att man kanske tillsammans

lägger upp strategier och riktlinjer och så vidare.

S3 talar om ett nedåtgående led från sportchef till ledare och sedan vidare till spelare:

25    

Sen har jag ju delegerat bort den dagliga… den dagliga driften, dagliga styrningen av laget till

min tränarstab. Öh, å… och dom i sin tur delegerar ju bort spelet till spelarna.

Enligt S3 handlar det om att delegera, men sedan också hitta en balans där sportchefen

samtidigt kan säkerställa att det som ska göras också blir genomfört:

Det är just det här att… både låta folk göra det dom är satta att göra men även… se till att dom

faktiskt gör det och att dom gör det på ett bra sätt då. Att alla… även tränarna… försöker vara

så bra som dom kan va.

S4 beskriver sin roll så här:

Mitt huvudsakliga jobb är och jobba med A-laget… kring A-laget… och därigenom se till att vi

har ett lag naturligtvis... tillsammans med våran rekryteringsgrupp…

Han berättar vidare att inte heller han lägger sig i tränarens arbete så mycket:

Rent sportsligt så kan jag inte säga att jag lägger ner så där fruktansvärt mycket… hur dom

spelar och tränar, naturligtvis finns jag där och… vara ett bollplank till tränarna när dom vill

och behöver.

Han tillägger:

Men samtidigt så har jag nånstans anställt dom här människorna som jobbar med A-laget i

synnerhet… eftersom det är det som jag är närmast… och då lär dom ju få göra det tills jag

eller vi tycker nåt annat… vara och peta och kladda där för mycket det är inte mitt ledarskap i

varje fall.

Övervakning av verksamheten och administrativa uppgifter

S6 ser så här på sin roll:

Huvudsakligen kan man säga att jag är ansvarig för vår elitverksamhet och det innefattar A-

laget, J20, J18 och hockeygymnasiet. Men då delegerar jag bort det operativa arbetet med J20,

J18 och hockeygymnasiet till dom ledarna på den nivån… sen finns jag där och bollar med dom

och kanske tar en del avgörande beslut…

26    

S5 ansåg att sportchefens arbetsområde är större i Sverige än i till exempel NHL.

Ja… jag vet inte riktigt vart jag ska börja där för det är ju… på grund av storleken på

organisationen så blir det ju ett helt annat ansvar. Det är ju… allt ifrån att fixa dagisplatser till

bostäder till… jamen varenda minsta detalj för killarna som kommer in till A-lagsverksamheten.

Sen så är det ju ändå och vara… för mig… delaktig i alltifrån damlag till ungdomslagen och

juniordelen också så att det… ibland kan jag känna att det blir nästan väl mycket och vara

involverad i samtidigt.

Utöver rekrytering, delegering och övervakning av verksamheten lyftes det också fram under

studien att en sportchef har en hel del administrativa uppgifter.

S1:

Ja, alltså det här handlar ju väldigt mycket om att man är ganska administrativ… du har ju

allting vi pratar om… vi har ju mycket försäkringsfrågor… du har ju väldigt mycket det här med

registreringar… du har ju ganska mycket med att du jobbar ju trots allt idag med både juniorlag

och ungdomssidan… så det dyker ju hela tiden upp sådana frågor.

S4 lyfter även fram andra, mer praktiska uppgifter:

Praktiska andra uppgifter vad det gäller… runt hockeyn det är ju och se till att alla får det dom

ska när dom kommer hit, förhandla fram löner, det är bostäder, det är försäkringar… allt sånt

administrativt jobb som jag är ansvarig för och… sen om jag inte gör allting men jag är ju

ansvarig för att det blir gjort i varje fall.

Sammanfattande analys:

Enligt DeSensi, Kelley, Blanton och Beitel (1990) så innebär sport management en

kombination av kunskaper relaterade till planering, organisation, kontroll, budgetering,

ledarskap och utvärdering och även om respondenterna i denna studie inte alltid använde sig

av de orden för att beskriva verksamheten, så visar deras svar ändå att de rör sig inom dessa

områden. Det är mycket som inryms i sportchefens arbetsbeskrivning och det kan skilja en del

mellan olika klubbar. Men det går att se vissa gemensamma nämnare i respondenternas svar.

Den första är rekrytering, både av spelare, men även av de ledare som sportchefen ska omge

sig och arbeta tillsammans med.

27    

Det framhölls att sportchefen inte bör lägga sig i tränarens arbete alltför mycket, utan

framförallt finnas där som ett ”bollplank” att bolla idéer och strategier med, vilket kan sägas

stämma överens med Labichs (1988) studie, där det påpekas att managers bör lita på sina

underordnade. Istället handlar sportchefsarbetet mycket om delegering, då respondenterna

påpekade att det inte går att sköta alla uppgifter på egen hand (organisation och ledarskap).

Det är också därför rekryteringen, inte bara av spelare utan också av rätt ledare, blir av

yttersta vikt. En sportchef i elitserien fungerar som en ”spindel i nätet” i verksamheten och

har, utöver rekrytering och delegering, såväl administrativa som mer praktiska uppgifter av

varierande slag, samt ansvaret att övervaka verksamheten och säkerställa att den fungerar som

den ska (planering, kontroll och utvärdering). En av respondenterna var till och med inne på

att det nästan är lite väl mycket för en person att ansvara för och jämförde med de

förhållanden som gäller i NHL.

Gulick och Urwick (1937) menade att managers använder sig av en serie pågående interaktiva

aktiviteter och introducerade ”Managements underliggande processer”. Respondenterna

behandlade under intervjuerna de flesta av dessa processer. Den största tyngdpunkten lades

dock vid staffing(rekrytera personal), directing (ledarskap i form av delegering av ansvar) och

coordinating (se till så att verksamheten fungerar mellan de olika nivåerna i organisationen).

Med de nedkortade versionerna av de processer som Gulick och Urwick (1937) presenterade

kan respondenternas svar sägas stämma väl in. Rekrytering (tillsätta personal), planering (av

säsongen, bussresor, hotell och så vidare), organisation (organisering av verksamheten,

delegering av ansvarsområden), ledning (bollplank och stöd till ledare och spelare) samt

kontrollerande (se till så att alla gör det jobb de är satta att göra).

5.2 Sportchefens vardag  Respondenternas svar gav en bild av att sportchefens vardag är föränderlig och att ingen dag

är den andre lik.

S3 såg detta faktum som en fördel med jobbet:

Ja, fördelen med det här jobbet är att det finns inga typiska dar, men visst… du har ju att det

rullar på med… man får nästan säga en typisk vecka då och match, lite hårddraget tisdag,

28    

torsdag, lördag. Och… däremellan har du träningar då och… du åker med på dom flesta

bortamatcher… å efter matcher så sitter du med tränarna och utvärderar den matchen som har

gått oftast. Och sen… sen går du in i förberedelserna då för nästa match.

S5 är inne på samma linje och lyfter även fram vikten av att hålla sig uppdaterad genom att se

lagets träningar och matcher:

Jag tror inte jag har haft nån som har varit lik den andra än… utan det… och det är väl lite

charmen i sig i och för sig… nej, jag försöker om jag kan se lite av träningarna… jag sitter…

mitt kontor… sitter jag så till att jag har möjlighet och kunna titta från och till lite på träningar

vad som sker men… det är väl en sak som jag försöker… så att man känner sig uppdaterad med

lagen som kör. Sen brukar jag börja morgnarna under säsong med att sätta mig med tränarna…

och sen gå en sväng genom omklädningsrummet.

Möten med människor

S1 förklarar att arbetet handlar mycket om att möta människor, inte minst handlar det om

kontinuerliga möten med de coacher och spelare som rekryterats till laget, men även med

eventuella scouter (den eller de personer som eventuellt är anställda för att hjälpa klubben att

identifiera och rekrytera spelare):

Det är ju jäkligt mycket möten alltså. Det handlar ju om möten… förhoppningsvis är det så i alla

fall… med coacher och till och med spelare. Du har ju givetvis dina… scout och det här runt

ikring dig som du måste ha… bli up to date, vad är det som händer där ute.

Han menar också att det gäller att hålla sig uppdaterad på vad som händer utanför

organisationens väggar och ute i hockeyvärlden:

Alltså, nån kan säga: ”vafan sitter du och surfar på dan?” Jag ska tala om för dig att en

sportchef ska veta exakt… han ska veta nästan… vem fan var det som gjorde målen inatt… och

kanske av det läsa av vad det är som behövs… vad är det som gör nu att New Jersey leder med

3-2 i matchserien eller vafan det nu är va. Och kunna applicera det på det vi håller på med.

S6 menar att hur arbetet ser ut för en sportchef beror mycket på vilken fas av året man är inne

i:

29    

Man kan dela in det som att… när vi pratar nu här i maj, juni… nu är det… nu är ju våran trupp

satt. Annars ligger ju den delen ganska högt… att rekrytera spelare det har vi gjort nu. Så just

nu genomför vi individuella samtal och vi gör planeringen inför hösten här… med resor, det kan

va avtalsskrivningar, det kan vara planering med hotell och träningsmatcher och dom där

bitarna.

Han fortsätter:

Sen när du kommer in i säsongen så är det ju… ska jag säga… match… den dan är vikt för

match mer eller mindre… med allt vad det innebär med förberedelser… jag åker ju mycket med

laget. Annars är det en del scouting… asså man är ute och ser på andra matcher och träffar

andra spelare.

Sportchef som livsstil

Flera av sportcheferna var inne på att det inte finns någon off-season (lågsäsong) för en

sportchef, utan att det är ett arbete som pågår året om. Det gäller därför att ständigt vara

anträffbar.

S1:

Det finns ingen offseason längre. Folk som har frågat: ”får du nån semester?”… när jag var

sportchef då… Jo, jag får semester, men jag kan aldrig göra mig oanträffbar. För du vet när du

minst anar det så kan saker dyka upp.

Han menar att det är lätt att som sportchef bli något av en ”hockeynörd”:

Det där är en konst också för då måste du själv börja planera och förstå: vad innebär det här?

Så när du hoppar på som sportchef får du liksom inte tro att… jag jobbar hårt i fyra månader,

sätter ihop ett lag sen… (visslar) sen är det klart sen. Det är nån form av sinnesnärvaro hela

tiden. Jag tror det är lätt att bli… alltså om man inte var det innan så är det lätt att bli en riktig

hockeynörd.

S2 är också inne på att arbetet utförs året runt:

Det där innebär ju att det är en process att vara up to date och… hela tiden va, det är ett året

runt-arbete. Jag brukar skratta lite när journalisterna säger att… ja, nu börjar ditt arbete för

nästa år säger dom efter sista matchen. Då har ju det hållit på sen i höstas egentligen.

30    

S5 beskriver att arbetet som sportchef är en livsstil:

Det gäng som vi har i våran organisation är hungriga… och vill jobba med det här som inte

bara ett som ett jobb utan mer som en livsstil och jag tror att det är det som krävs när man

håller på med hockey att… det måste vara en person… det är få förunnat som få hålla på med

det här och då måste man… då måste man lägga ner mycket på det också.

Medias roll

Inte minst har medias bevakning av ishockey på elitnivå en stor inverkan på att arbetet som

sportchef pågår året runt. Sportchefen blir ständigt uppringd av journalister som vill ha

senaste nyheterna om till exempel spelarvärvningar eller huruvida klubbens tränare har

sportchefens förtroende. På vilket sätt sportchefen hanterar media har därför kommit att spela

en allt viktigare roll.

S1:

Ja, jag tror att det är… för en sportchef så är det skitviktigt. Alltså, att man både… nu låter det

hemskt liksom men hur man kan manipulera media… hur man ska omge sig med sin egen media

och hur man kommunicerar med den… för att egentligen… just manipulera och styra vissa

saker.

S2 menar att det tar mycket tid att prata med media:

Det tar ju oerhört mycket tid. Jag förstår ju att dom också måste göra sitt jobb så att säga och…

ligger på och… för dom är det ju också det här med å va först och… det går mycket rykten och

sådär va. Jag har full förståelse för det.

S3 menar att det är svårt att vara perfekt i hanteringen av media:

Media är svårt för att du… det spelar nästan ingen roll vad du gör så blir det ändå alltid fel i

nåt läge.

S4 menar att det tar tid att lära sig hur media fungerar:

31    

Min resa som har varit i åtta år, så har det gått ifrån jag varit otroligt öppen till att jag har

blivit jävligt bränd till och bli jävligt instängd till och ha hamnat nånstans hyfsat mittemellan nu

och då har det ändå tagit åtta år.

Respondenterna tycktes vara ganska överens om att det finns utrymme för utveckling och att

hanteringen av media är något som de kan bli bättre på.

S1:

Jag tror att det blir mer och mer det här också att en utbildning av en sportchef i framtiden. Det

innehåller väldigt mycket kommunikationslära också va. För att media kommer ju inte att gå

upp i atomer.

S2:

Jag är helt övertygad om det. Jag tror att man kommer nog… alltså, fortsätter den här

utvecklingen som den har gjort dom sista… så tror jag att man måste… måste nog styra upp det

på nåt sätt.

S6:

Alltså framförallt lära sig att sälja ett budskap. Vi får ju ändå rätt så mycket möjlighet att prata

i media och… där kanske man kan lära sig och få ut ett budskap och kunna sälja sin förening

och de liksom energi så att man inte bara då svarar på frågor utan… man kan ju använda media

åt andra hållet.

Sammanfattande analys: Möten med människor är en stor del av arbetet som sportchef. Vardagen består att av att se

lagets matcher och många av lagets träningar och att föra en dialog med ledare och spelare.

Allt för att hålla sig uppdaterad med vad som händer i klubben. Det lyftes också fram att en

viktig uppgift är att fortlöpande planera för den kommande tidens verksamhet, med allt från

bokningar av hotell till bussresor.

Men sportchefen behöver också hålla sig uppdaterad på vad som händer ute i hockeyvärlden,

inte minst med tanke på att rekrytering av spelare numera är ett jobb som pågår året runt. Att

just hålla sig uppdaterad kan kännas igen i vad Kotter (1990) tog upp, att management handlar

om att hantera komplexitet och att ledarskap att hantera förändring. Respondenterna behöver

32    

kunna hantera en komplex arbetssituation och kunna anpassa sig efter ishockeyvärldens

utveckling. Hur sportchefens arbete ser ut rent praktiskt beror i övrigt mycket på vilken fas av

säsongen som klubben är inne i, men rekryteringsarbete för att värva rätt spelare och ledare

har blivit ett året runt-arbete vilket också innebär att sportchefen ständigt måste vara

anträffbar. Inte minst gäller detta gentemot media som jagar de senaste nyheterna. Att vara

klubbens talesperson i media är därför en viktig och svår uppgift, något som flera av

respondenterna menade att de kan bli bättre på. Eftersom arbetet som sportchef pågår året runt

så blir arbetet närmast en livsstil och det poängterades att det är lätt att, om man inte redan

varit det, bli en ”hockeynörd”.

Till stor del kan det sägas att den transformella ansatsen till ledarskap, som Silverman och Li

(2003) tar upp, är enklare att identifiera i sportchefens arbete än övriga ansatser, eftersom

tyngdpunkten ligger mer på sportchefens påverkan på organisationen som helhet än

effektiviteten med ledare och spelare, som i det här fallet blir av mer sekundär art. Enligt

Silverman och Li (2003) går transformellt ledarskap ut på att höja sina följares medvetande

om vikten av resultat, samt hur dessa resultat ska uppnås, genom att gå bortom sina egna

personliga intressen. Transformella ledare är enligt Bass (1985) karismatiska eller

uppmuntrande, influerande, intellektuellt stimulerande och bryr sig om individen. En bild som

respondenterna till stor del upplevdes stämma in på.

Det går även att här göra kopplingar till Chelladurais (1990) multidimensionella

ledarskapsmodell, med tillägg av Isberg (2004), i hur sportcheferna dels styrs av de regler

som finns i ishockeyvärlden samt hur de influerar och influeras av de många olika möten som

äger rum i organisationen. Sannolikt påverkar och påverkas sportchefen kontinuerligt med

och/eller av just dagliga möten med de spelare och ledare denne har runt sig i organisationen.

Sportchefens personliga ledarbeteende möter här och influeras av det ledarbeteende som

spelarna förväntar sig, det beteende som föreskrivs i organisationen och övriga ledares

beteende. Denna växelverkan resulterar i det faktiska tillämpade beteendet och påverkar såväl

interaktionen med klubbens medlemmar som sportchefens agerande i egenskap av

organisationens talesperson utåt, till exempel i media.

     

33    

5.3 Kompetenser  Undersökningens deltagare hade en varierande ishockeyerfarenhet bakom sig. Vissa har

hamnat i den idrottsorganisatoriska rollen efter en framgångsrik karriär på elitnivå som

spelare, medan andra har tagit andra vägar till den position de har idag, exempelvis genom

akademisk utbildning eller civil arbetserfarenhet. Gemensamt för samtliga är dock att de alla

har spelat ishockey på någon nivå.

Flera respondenter menade att de hade haft nytta av sin bakgrund inom hockeyn och det

skulle vara svårt att göra ett bra arbete som sportchef utan just den erfarenheten.

S1:

Jag tror inte att du kan vara en riktigt bra sportchef om du är helt liksom… om du är teoretiker

på nåt sätt, att du läser dig till saker.

S5:

Sen tror jag också det är bra att du har kunskap i hockey och att du har en klar bild av hur du

vill att det ska se ut… både på isen men även utanför.

S6:

Asså det… även om inte är helt avgörande så är det ju ändå så att om du känner till hockey och

spelet på elitnivå runt det här… det tror jag är bra.

Större krav på sportchefens kompetens

Flera av respondenterna menade samtidigt att det idag inte heller går att klara sig enbart på

sportslig erfarenhet och samtliga respondenter tycktes vara överens om att det ställs högre

krav på en sportchef idag än vad det gjorde förr, när det gäller exempelvis utbildning.

S6:

Jag tror att även om du är hockeyspelare i grunden så tror jag att det är bra och utbilda sig

utanför hockeyn. Det ena förtar inte det andra utan jag tror man ska tänka brett där. Det är i

34    

alla fall… tycker jag har gynnat mig att få den inblicken i den andra världen… för

företagsvärlden har mycket att lära sig av hockeyn… och vi har också mycket att lära oss av

chefer inom andra områden. Det tror jag liksom är bra. Och att du får en ökad trygghet i din

kompetens.

S1 gör en liknelse till vad som krävs för att bli en bra hockeyspelare:

Det är ungefär som att prata om hockeyspelare… hårt jobb och talang… det är ju likadant

där… liksom, förr kunde du leva på talang… eller hårt jobb. Idag måste du ha lite av båda.

Annars går det nästan inte va. Så att det är väl samma sak med sportchefer kanske. Det går inte

bara med sport.

Han ser en klar förändring där mot hur det tidigare har sett ut och förklarar det genom att

nämna sig själv som exempel:

Jag har ju sagt nån gång att jag skulle ju aldrig anställa mig själv som sportchef idag… jag

skulle aldrig som klubbdirektör tillåta att anställa en sportchef som kom direkt ifrån leden och

inte hade nån kompetens med sig va.

S3 är också inne på att det behövs mer kompetens än att enbart vara kunnig inom ishockey.

Inte minst med tanke på att det är mycket pengar som står på spel i dagens elitishockey:

Jag tror inte du kan vara sportchef idag och så att säga bara kunna hockey. Om du är det så får

du i så fall komplettera upp med kanske en eller två personer som tar hand om… om det andra

då. Det är ganska mycket ekonomiska frågor och det är en väldig massa pengar du har ansvar

för.

S1 menar att det är små marginaler mellan rätt och fel beslut som sportchef och att det därför

blivit viktigare med rätt kompetens:

Sedan handlar det ju om kompetenser och där håller det ju på att förändras ganska mycket för

att jag tror… när jag kom in som sportchef så var det ju väldigt mycket sport. Nu har det blivit

ekonomi, organisation, sport. För det är ju ändå så att allting hänger ihop och har blivit så…

det har blivit så små marginaler. Alltså, rätt eller fel spelare. Rätt eller fel peng. Rätt eller fel

struktur va. Det är ju så små, små marginaler.

S3 menar att en viss akademisk kunskap kan vara ett plus:

35    

Du bör väl ha en viss akademisk nivå… det är ganska mycket ekonomi inblandat också

alternativt så får du skaffa dig medhjälpare som har den kompetensen och… som tar hand om

det åt dig då.

Det går att utläsa av respondenternas svar att sportchef fortfarande är ett relativt nytt yrke som

står under utveckling. En av sportcheferna menade till exempel att den utvecklingen som

yrket genomgått och fortfarande genomgår kan komma att förändra hur klubbarna i framtiden

rekryterar nya sportchefer.

S4:

Jag tror det är… om det ens är nån i Elitserien idag som har gjort en… jag vet inte men jag tror

inte… som har gjort en rekrytering, som en normal rekrytering går till för en chefsposition på

nåt företag… jag tror inte det. Men jag tror att det kan gå åt det hållet också att när vi nu i

våran generation slutar.

Egenskaper

Respondenterna nämner många olika egenskaper som kan vara bra att ha i rollen. Till

exempel tålamod och stresstålighet.

S1:

Det är svårt att säga exakt vilken egenskap du ska ha som gör att du blir den bäste sportchefen

nånsin va… men tålamod är jätteviktigt för det är ju så att med tanke på att vi inte är nummer

ett så är det ju alltid så att alla andra drar i spelarna först och sedan får ju vi vänta va.

Sportchef 1 menar här att eftersom Elitserien inte är ansedd som den bästa ligan i världen, så

tvingas de vänta på de spelare som inte får anbud från ligor av högre rang.

S2:

Ja, det är ju en stresstålighet. Det blir ju oerhört stressat ibland och det kan ju också hänga

ihop med ett resultat bara som inte går som man har tänkt sig. Och sen är det ju alltså…

idrotten… det sportsliga berör ju väldigt många. Det är många som vill tycka och tänka och ha

synpunkter och… så att jag tror att man får nog vara ganska stark för att stå emot det.

36    

S3 menar att rollen på många sätt påminner om andra ledarpositioner i de egenskaper som

krävs:

Ja… det är väl som alla andra ledarpositioner där du… du måste väl ha en viss analytisk

förmåga. Du måste ha en social förmåga för att kunna leda andra.

S4 är inne på att den stora nyckeln i grunden är att brinna för uppdraget:

Även om idrottsföreningarna nu är stora företag… så blir det ett kall på nåt vis och har du inte

dom ingredienserna lidelse, engagemang och glädje då… då kommer du stå dig slätt.

Det kan också behöva tas en del obekväma beslut, vilket S5 uttrycker så här:

Men sen tror jag att du måste va beredd och ta obekväma beslut… du måste vara en person som

gör saker för dom rätta orsakerna och att man står fast vid det.

S6 återkommer till stresståligheten och att klara av att stå för sina beslut: Så tror jag också att stresståligheten… asså det blir… att bli synad för dom beslut du fattar, få

stå till svars och ta ansvar för det du gör det… det är nånting annat än att vara en i ett

hockeylag så det tror jag det är en stor skillnad… mot att vara en i gruppen. Sen behöver du ha

nån form utav trygghet eller integritet eller vilket ord jag nu ska använda för att kunna stå för

besluten och kunna orka jobba på när du blir ifrågasatt.

Sammanfattande analys:

Respondenterna har gått lite olika vägar till sportchefsjobbet. Alla tycktes dock vara överens

om att yrket är under utveckling och att det idag ställs högre krav på att sportchefen ska ha

utbildning eller erfarenhet även utanför hockeyn. Det räcker inte längre att bara ha en lång

sportslig erfarenhet, exempelvis som spelare. En blandning av de båda tycks enligt

respondenterna vara att föredra, en gedigen hockeykunskap och en bra civil utbildning. Som

en av respondenterna påpekade så kan ishockeyvärlden och företagsvärlden lära av varandra.

Quarterman och Li (2003) tar upp att många nutida management-teoretiker föreslår att ledare

inom idrottsorganisationer behöver kunskap inom både ledarskap och management. Det bör

kunna förmodas att flera av respondenterna har införskaffat en hel del kunskap om ledarskap

under sin aktiva karriär som spelare, genom att observera ledare som de själva haft eller

genom den ledande position de har haft i sina respektive lag. Deras ledaregenskaper är kanske

till och med den främsta anledningen till att de har hamnat i positionen som sportchef.

37    

Sannolikt är det inte lika självklart att de hade samma kompetens inom management, med allt

vad det innebär, efter sin spelarkarriär. Därför behövs utbildning för den som idag ska tillträda

en roll som sportchef, något som respondenterna också poängterar. Här kan Senauxs (2011)

resonemang kännas igen, där sportcheferna idag verkar i en värld, där den tidigare

institutionella logiken, med ideal som amatörism och ideellt arbete, fortfarande finns kvar sida

vid sida med en ny kommersiell logik. Detta förklarar, enligt Senaux (2011), varför dessa

pluralistiska organisationer är så komplicerade att driva. Sannolikt förklara det också varför

dagens sportchefer är i behov av mer utbildning baserad på just denna nya kommersiella

logik. Som Burnes och O’Donell (2011) var inne på så kan idrotten mycket väl ha en hel del

att lära av företagsvärlden, när det gäller att driva en organisation.

Det går enkelt att fastslå att rollen som sportchef är komplex och det är inte svårt att dra

paralleller till de av Katz (1974) identifierade typerna av kompetens som behövs för att vara

en bra manager. Det behövs konceptuell kompetens för att kunna se organisationen och dess

delar som en helhet, interpersonell kompetens för att kunna interagera med organisationens

medlemmar och teknisk kompetens i form av olika tekniker och resurser för att kunna uppnå

organisationens mål.

Komplexiteten demonstreras också genom alla de ord som sportcheferna använde för att

beskriva vilka egenskaper som krävs för att klar av arbetet: Tålamod, stresstålighet, stark,

ärlig, vara sig själv, lidelse, engagemang, att kunna fatta obekväma beslut, kommunikativ

förmåga och glädje. En av respondenterna föreslog att en sportchef måste vara en person som

gör saker för dem rätta orsakerna, ett påstående som påminner en del om Bennis och Nanus

(1985) utsaga att managers är personer som gör de rätta sakerna och ledare är personer som

gör sakerna rätt. Båda attributen behövs säkerligen för att bli framgångsrik i rollen som

sportchef.

Det går också att se likheter, i respondenternas svar, med den komplexitet som finns i

Chelladurais (1990) multidimensionella ledarskapsmodell med Isbergs (2004) tillägg. Inte

minst passar denna modell väl när det gäller sportchefens förmåga att agera i

överensstämmelse med (alternativt hur sportchefens ledarskap formas av) spelarnas

förväntningar, trycket från media och fans och omgivningen i stort, samt det föreskrivna

ledarskapsbetendet i klubben. Samtidigt måste sportchefen, enligt respondenterna, klara av att

38    

stå upp för de beslut han tar, utifrån sin egen ledarskapsfilosofi. Respondenternas svar visar

att det finns många faktorer som påverkar hur sportchefen bedriver sitt arbete.

 

                                                                       

39    

6. Diskussion

Inför studien diskuterades att sportchefens roll är något diffus och förhoppningen var ett

denna studie skulle bidra till att skapa någon form av arbetsbeskrivning för rollen.

De frågeställningar som har legat till grund för studien är följande:

1. Vilka arbetsuppgifter har en sportchef i ishockey?

2. Vilka kompetenser krävs för rollen som sportchef i ishockey?

Det är mycket som ingår i en arbetsbeskrivning för en sportchef, eftersom de som verkar i

Elitserien tycks ha ett brett helhetsansvar för verksamheten, där de sedan delegerar uppgifter

till de ledare i organisationen som har ansvar för exempelvis de olika lagen.

DeSensi, Kelley, Blanton och Beitel (1990) slog fast att sport management är en kombination

av kunskaper relaterade till planering, organisation, kontroll, budgetering, ledarskap och

utvärdering. Respondenterna i denna studie använde sig inte av samma ord för att beskriva sin

verksamhet, men deras svar visar ändå att de till stor del rör sig inom dessa områden.

Att rekrytera och omge sig med rätt spelare och ledare

I sportchefens helhetsansvar ingår i första hand rekrytering. Dels att värva duktiga

ishockeyspelare som passar in i klubben, men också de ledare som ska arbeta under

sportchefens ledning, som exempelvis lagets coacher. Det är sportchefen som har det

övergripande ansvaret, men ansvaret delegeras också till de som arbetar närmast den dagliga

verksamheten:

Ja… jag vill ju väldigt mycket försöka involvera dem… och ge ansvar. Det är väldigt sällan jag

är inne och petar i saker som… har man tillsatt en person på en position så tycker jag att han

ska få lite svängrum och så vidare.

Ur den aspekten torde en av sportchefens viktigaste redskap för att bli framgångsrik i sin roll

vara att rekrytera och omge sig med ledare som delar dennes filosofi för hur ishockey ska

spelas. Dels för att sportchefen ska känna en trygghet i att delegera bort ansvaret för mycket

40    

av lagets taktiska och strategiska riktning, men också för att sportchefen ska kunna stå upp för

och försvara sitt val av coach i sämre resultatmässiga tider mot trycket från fans och media.

Som en av respondenterna tog upp:

Sen tror jag också det är bra att du har kunskap i hockey och att du har en klar bild av hur du

vill att det ska se ut… både på isen men även utanför.

Steg 1 i arbetet som sportchef tycks enligt studien vara att ha en trygghet i sin egen

ishockeyfilosofi och att sportchefen har en tydlig plan för hur klubben ska fungera, både på

isen och utanför, för att sedan hitta och omge sig med rätt ledare och spelare för att kunna

uppnå detta. Det kan då handla om att rekrytera ledare och spelare som dels passar in i

sportchefens filosofi, och som även anser att de perceptuella och beteendemässiga markörer

för optimal prestation, som Collins och Cruickshank (2012) tog upp, exempelvis samarbete

och kollektiv effektivitet, är nödvändiga för att individerna och organisationen ska nå

framgång.

Det är också värt att poängtera att det kan vara en fördel om sportchefens ledarstil tål att

influeras av de faktorer som nämns i Chelladurais (1990), och Isbergs (2004) variant av, den

multidimensionella ledarskapsmodellen. En bra sportchef bör kunna vara sig själv och kunna

stå för sin ledarskapsfilosofi och sitt beteende. Har sportchefen dessutom en ledarstil som

stämmer överens med alternativt kan anpassas till det föreskrivna ledarskapsbeteendet i

organisationen, samt det ledarskapsbeteende som förväntas från spelare och andra ledare, så

finns förutsättningarna för framgång.

Sportchefens övergripande ansvar

En sportchef i Elitserien fungerar lite som en ”spindel i nätet” i klubbens verksamhet. Det är i

första hand till klubbens A-lag i Elitserien som mycket av arbetet är förlagt, men därefter

finns det ofta ett övergripande ansvaret för de junior-, ungdoms- och damlag som finns i

klubben. Det kan här handla dels om administrativa uppgifter som kontrakt och

spelarförsäkringar till mer praktiska sysslor som att leta bostad till nya spelare som kommer

till klubben. Sportchefen har utöver det ansvaret planera och övervaka verksamheten och se

till så att det som ska göras blir gjort.

41    

De nedkortade versionerna av de managementprocesser som Gulick och Urwick (1937)

presenterade var inte svåra att identifiera i studien: Rekrytering (tillsätta personal), planering

(av säsongen, bussresor, hotell och så vidare), organisation (organisering av verksamheten,

delegering av ansvarsområden), ledning (bollplank och stöd till ledare och spelare) samt

kontrollerande (se till så att alla gör det jobb de är satta att göra).

Att sportchefens roll sträcker över så många områden gör att frågan kan väckas om inte

general manager, eller en svensk version av begreppet, egentligen skulle vara en bättre

benämning för att beskriva det arbete som respondenterna faktiskt gör. Respondenterna

ansvarar ju uppenbarligen för betydligt mer än själva sporten, det vill säga det arbete som

ligger närmast elitlaget, vilket begreppet sportchef implicerar. Snarare har en sportchef i

Elitserien kanske framförallt ett övergripande ansvar och uppgiften att rekrytera rätt folk på

rätt plats för att sedan kunna delegera arbetsuppgifter och ansvar.

En av respondenterna innehar redan idag titeln general manager, vilket tycks stämma bättre in

på den arbetsbeskrivning respondenterna uppger att de faktiskt har. Med den beskrivningen

som görs av arbetssituationen för en general manager i Nordamerika, så skulle möjligen

begreppet sportchef passa bättre in på den roll dessa managers har, än vad begreppet i nuläget

gör för deras svenska motsvarigheter.

De svenska organisationerna i framtiden

Det är heller inte alls otänkbart att den svenska sportchefen och för den delen svenska

organisationer karaktärsmässigt kommer att närma sig sina nordamerikanska motsvarigheter i

framtiden, i takt med att organisationerna växer. En del som mycket väl kan komma att

utvecklas i framtiden är hur klubbarna bedriver sin scouting och kartläggning av spelare i

samband med rekrytering. Där nordamerikanska proffsklubbar idag har väl utbyggda system

för scouting, med flera heltidsanställda scouter, så har det som jämförelse varit ovanligt att de

svenska klubbarna överhuvudtaget har någon heltidsanställd scout. Det krävs givetvis

ekonomiska resurser för att kunna tillsätta sådana positioner, men frågan är om det ändå inte

är pengar som klubben får tillbaka, i form av säkrare nyrekrytering av spelare, exempelvis

genom en mindre risk att överbetala för en spelare, som sedan resultatmässigt inte motsvarar

förväntningarna.

42    

Att tro att de svenska organisationerna i framtiden ska se ut och vara lika stora som

organisationerna i NHL är måhända inte realistiskt. Men en utveckling av organisationerna,

där större resurser läggs på scouting av spelare och där sportchefen omges av ett större team,

tycks ändå vara ett naturligt framtida steg för att både göra säkrare investeringar och samtidigt

lätta på sportchefens arbetsbörda.

Att sportchefer i Sverige arbetar efter vad Senaux (2011) beskriver som en kommersiell logik

som existerar sida vid sida med den gamla ideella logiken, gör också att större organisationer,

med tydligare struktur och gränser mellan exempelvis elit- och breddidrott, sannolikt skulle

underlätta sportchefens arbete betänkligt, då denne då skulle kunna lägga mer kraft på arbetet

med elitlaget.

En stor del av sportchefens vardag består av möten med andra människor, inte minst med just

de ledare och spelare som finns i klubben. Det handlar om en daglig, kontinuerlig kontakt,

varvid det är enkelt att komma till slutsatsen att en bra egenskap att inneha som sportchef är

en viss social kompetens. Det kan därför också vara en fördel om sportchefen har en

coachande ledarstil, i enlighet med exempelvis Bergs (2007) beskrivning av hur coachen bör

stötta och uppmuntra till att övervinna hinder och minska gapet mellan kunnande och görande

(”the knowing-doing-gap”).

Det poängterades också att det krävs ett brinnande intresse för sporten, eftersom sportchefen

måste hålla sig ständigt uppdaterad både med vad som sker innanför organisationens väggar

och ute i hockeyvärlden. Detta för att hålla ett öga på spelarmarknaden men också för att

identifiera nya taktiska och strategiska tendenser och kunna applicera dessa på sin egen

verksamhet. Som en av respondenterna också påpekade, man måste vara lite av en

”hockeynörd”. Därför ter det sig också väldigt naturligt och kanske till och med nödvändigt

att den som ska inneha rollen rekryteras från ishockeyns värld. Som också poängterades i

studien är det svårt att komma in i branschen utan egen ishockeybakgrund, inte minst för att

du då inte har det stora kontaktnät, som i många fall byggs upp till stor del under den egna

spelarkarriären.

43    

Framtidens sportchef

Kompetenser som inte berör själva sporten, som kunskaper inom ekonomi, ledarskap och

media, har fått en allt större betydelse. En förändring tycks ha skett där yrket går mot en

utveckling där det ställs större krav på sportchefens kompetens, utöver de rena

ishockeykunskaperna. Som också poängterades så är yrket fortfarande relativt ungt och den

utveckling som ishockeyn genomgått i stort på elitnivå, med mindre marginaler mellan rätt

och fel beslut och inte minst betydligt större ekonomiska konsekvenser, innebär att

organisationerna knappast har råd att anställa någon i en ledande position, enbart på grund av

dennes meriter som ishockeyspelare.

Svenska ishockeyförbundet och den akademiska världen tillhandahåller många möjligheter till

utbildning för den som vill bli en bra ishockeycoach. Men vägen till att bli sportchef är inte

lika självklar och det har förr om åren, som också poängteras i studien, varit mer en regel än

undantag att platsen viks åt en tidigare spelare utan några stora krav på utbildning utanför

ishockeyn.

Ett genomgående tema i intervjuerna var just att det ställs högre krav på en sportchef i dagens

moderna ishockeyvärld.

Där håller det ju på att förändras ganska mycket för att jag tror… när jag kom in som sportchef

så var det ju väldigt mycket sport. Nu har det blivit ekonomi, organisation, sport. För det är ju

ändå så att allting hänger ihop och har blivit så… det har blivit så små marginaler. Alltså, rätt

eller fel spelare. Rätt eller fel peng. Rätt eller fel struktur va. Det är ju så små, små marginaler.

Därför behövs utbildning i en betydligt högre grad än vad som tidigare varit fallet. Det räcker

inte längre att enbart ha enbart ha en gedigen sportslig bakgrund och utefter respondenternas

svar kan det tänkas att det optimala är att hitta en balans, där en bra hockeykunskap med ett

stort kontaktnät inom hockeyvärlden sammanstrålar med mer teoretisk kunskap inom

områden som ekonomi, media och ledarskap och juridik.

Som en av respondenterna påpekade så kan ishockeyvärlden och företagsvärlden lära sig

mycket av varandra. Det är knappast en tillfällighet att många framgångsrika idrottsledare är

44    

populära som föreläsare eller konsulter i företagsvärlden. Men kanske borde den svenska

idrottsvärlden snegla ännu mer på hur företagsvärlden ser ut, hur det arbetas och rekryteras

där och hämta influenser därifrån, i tider då elitidrotten allt mer har blivit en ”business” och

där många idrottsklubbar i själva verket fungerar som stora företag. Detta är också något som

Burnes och O’Donell (2011) lyfter i sin studie, då de menar att idrottsvärlden kan lära av

företagsvärlden, främst när det gäller att driva en organisation.

Som tidigare nämnts är vägen till att bli coach i svensk elitishockey väl utstakad och det finns

ett antal kurser och stegutbildningar som aspirerande elitcoacher kan välja att gå, för att

försäkra sig om att skaffa sig den kompetens som krävs. Det känns då något orimligt att vägen

till att bli sportchef är så otydlig, då den positionen knappast innebär lägre krav på kompetens.

Här borde det vara av intresse för Svenska Ishockeyförbundet att, liksom i fallet med deras

coachutbildningar, säkerställa att de som blir sportchefer i elitserien har genomgått ett

liknande kursprogram, anpassat efter de kompetenser som behövs i sportchefsarbetet. Det

skulle i så fall kunna innehålla kurser i coaching, media, kommunikation, ekonomi och juridik

anpassat till rådande omständigheter i den svenska elitserien. En större samverkan med

svenska universitet är också att förorda, då där redan idag finns resurser och möjligheter att ta

del av såväl sport management-program som fristående kurser i ekonomi, juridik, medie-och

kommunikationsvetenskap och idrottsvetenskap. Respondenterna i studien talar om att det är

små marginaler mellan rätt och fel beslut i dagens elitidrott och därför behöver det också

säkerställas, så långt det är möjligt, att en organisations högste sportslige chef har den

kompetens som krävs.

Enligt studiens respondenter kan en förändring vara på gång, åtminstone när det gäller

rekryteringen av sportchefer i framtiden:

Jag tror det är… om det ens är nån i Elitserien idag som har gjort en… jag vet inte men jag tror

inte… som har gjort en rekrytering, som en normal rekrytering går till för en chefsposition på

nåt företag… jag tror inte det. Men jag tror att det kan gå åt det hållet också att när vi nu i

våran generation slutar.

Det skulle i så fall borga för en mer noggrann urvalsprocess, möjligen innebära att klubbarna

gör mer genomtänkta och noggranna val i rekrytering och att risken att göra en felrekrytering

därigenom minineras. Kanske kan det också öppna upp för personer utan elitbakgrund som

spelare, men gedigen kompetens på andra områden, att ta sig in på den arbetsmarknaden. Som

45    

tidigare nämnts är det visserligen en fördel att som sportchef ha en bakgrund inom ishockeyn,

men vilken nivå som den bakgrunden behöver vara på är möjligen mer oklart. Det visar inte

minst bakgrunden hos några av respondenterna i studien som, även om de visserligen har

spelat ishockey själva, inte alla har gjort det på yttersta elitnivå.

Studien ger en bild av sportchefsrollen som mycket komplex och både Katz (1974) tre

identifierade typer av kompetens och Mintzbergs (1973, 1990) tio roller som en manager

behöver ha (interpersonella, informativa och beslutsfattande) går att identifiera även i denna

studie.

Som tidigare nämnts är det även tydligt att Chelladurais (1990) modell med Isbergs (2004)

tillägg fungerar bra som ett instrument för att även förklara vilka faktorer som bestämmer

sportchefens (inte bara coachens) ledarskap och vilka konsekvenser det tillämpade

ledarskapet får. Modellen kan dessutom tänkas på ett bra sätt förklara såväl varför vissa

sportchefer, och inte minst vissa coacher, fungerar bättre i vissa klubbar och sämre i andra. En

sportchef vars ledarbeteende inte alls passar in med vad som förväntas av honom från ledar-

och spelarhåll får exempelvis svårare att lyckas. Modellen skulle, enligt samma tankegång,

även förslagsvis kunna ses som en liten vägvisare för sportchefer i nyrekrytering av en coach,

då de variabler och faktorer som finns i modellen, om de tas i beaktning, mycket väl skulle

kunna visa (eller åtminstone hjälpa till att förutspå) huruvida den tilltänkte coachen är rätt

person för jobbet eller inte.

Det krävs en rad olika egenskaper för att behärska jobbet på ett bra sätt i de olika situationer

som kan uppstå: Alltifrån tålamod, stresstålighet, lidelse och engagemang till att klara av att ta

obekväma beslut och kunna kommunicera på ett bra sätt med andra människor. Det är

naturligtvis svårt för en person att vara bra på alla dessa områden, men en bra förutsättning för

att kunna utvecklas till en bra sportchef kan sannolikt vara att ha en eller flera av dessa

egenskaper. Det lyftes exempelvis fram att det är viktigt att vara en person som gör saker av

rätt orsaker och sedan klarar av att stå fast vid dem. Det är även här stresståligheten kommer

in i bilden, då det är många som vill tycka till om organisationens och sportchefens arbete.

Att bli synad för dom beslut du fattar, få stå till svars och ta ansvar för det du gör det… det är

nånting annat än att vara en i ett hockeylag så det tror jag det är en stor skillnad… mot att vara

46    

en i gruppen. Sen behöver du ha nån form utav trygghet eller integritet eller vilket ord jag nu

ska använda för att kunna stå för besluten och kunna orka jobba på när du blir ifrågasatt.

Hanteringen av media  Inte minst innebär numera media en stor arbetsbörda, där sportchefen ska vara klubbens

ansikte utåt, stå upp för de beslut han tar och de resultat som laget gör, och ständigt vara

anträffbar. Just hanteringen av media var ett område som respondenterna tycktes vara ganska

överens om är något som de kan förbättra, men de menade samtidigt att det är svårt att vara

perfekt i det arbetet. Media kommer, som en av respondenterna var inne på, inte att gå upp i

rök. Snarare tvärtom. Relativt nya, sociala medier som Twitter och Facebook (där för övrigt

många spelare och ledare på elitnivå figurerar flitigt) erbjuder nya möjligheter och utmaningar

och ställer krav på att finna en balans mellan öppenhet och integritet. Att en sportchef är

medveten om vad som kan sägas och inte sägas i media, samt hur media kan användas till

organisations fördel, är till stor del en utbildningsfråga som blir viktig i framtiden. I en tid då

media vill veta och rapportera om allt blir det upp till organisationerna och sportchefen att

finna ett system, där man håller en god relation med media, utan att det inkräktar på

organisationens och lagets resultat. En gissning, som en av respondenterna också uttalar sig

om, är att de största klubbarna så småningom kommer att ”dra i handbromsen” lite och vilja

styra hur bevakningen ser ut. Media har idag exempelvis betydligt friare tyglar att prata med

vem de önskar att prata med, i samband med elitseriematcher, än vad som är fallet inom flera

andra lagidrotter på elitnivå. Men även här är nyckeln att finna en balans mellan öppenhet och

integritet.

Medias bevakning, tillsammans med den kartläggning och rekrytering av spelare som numera

pågår året runt, bidrar starkt till att det, som respondenterna uttrycker det, inte finns någon

lågsäsong för en sportchef längre. En sportchef måste vara anträffbar mer eller mindre året

runt, även om vissa poängterade att det ändå kan vara viktigt att stänga av telefonen och vara

lite ledig ibland för att orka med arbetet. Men till stora delar måste sportchefen vara redo att

svara på frågor från journalister på jakt efter det senaste eller agera snabbt när det dyker upp

möjligheter att få in en bra ny spelare till laget. Därför blir arbetet väldigt mycket en livsstil

för de som arbetar med det och det är av yttersta vikt att det i grund och botten finns ett

brinnande intresse och en lidelse för ishockeyn:

47    

Även om idrottsföreningarna nu är stora företag… så blir det ett kall på nåt vis och har du inte

dom ingredienserna lidelse, engagemang och glädje då… då kommer du stå dig slätt.

I likhet med den transformella ansatsen som Quarterman och Li (2003) tar upp så ligger

tyngdpunkten hos en sportchef på dennes påverkan på organisation som helhet, i större grad

än på effektiviteten enbart i ledarskapet med spelare och ledare. Det samspelet och den

relationen är naturligtvis också viktigt, men blir här endast en liten del i ett större

sammanhang i sportchefens vidsträckta ansvarsområde.

Som togs upp i studiens inledningskapitel så är det ofta ishockeylagets coach som blir

syndabock när det går dåligt och hjälte när laget vinner. Men frågan är om ändå inte

sportchefen bär ett större ansvar än vad som i allmänhet brukar uppmärksammas, såväl i med-

som motgång. En coach eller en spelare kan visserligen mycket väl ha gjort ett dåligt jobb

eller ett bra jobb, men det är i grund och botten sportchefen som är ansvarig för att rekrytera

rätt människa till rätt position i klubben, vare sig det handlar om spelare eller ledare. Därför

förtjänar sportchefen både att, liksom coachen, synas mer kritiskt i motgång, men också att få

ta del av hyllningarna i framgång i större utsträckning än vad som tidigare varit fallet.

Metoddiskussion och framtida forskning

Hassmén och Hassmén (2008) beskriver reliabilitet som en undersöknings tillförlitlighet. Vid

datainsamlingen till denna studie skulle ett problem kunna tänkas vara att vara att

respondenterna, i den tävlingsinriktade verksamhet de lever och verkar i, inte skulle vilja dela

med sig av sina ”yrkeshemligheter” till sina konkurrenter. Men eftersom denna studie ändå

var av en mer övergripande karaktär, så krävdes inte heller av respondenterna att på detaljnivå

berätta hur de arbetar med områden med känslig information, som exempelvis

spelarrekrytering och ekonomi. Samtliga respondenter upplevdes dessutom, av mig som

forskare, som mycket samarbetsvilliga och öppenhjärtiga, vilket troligen också i slutändan

gynnar såväl svensk ishockey som deras egen verksamhet. Validitet handlar, enligt Hassmén

och Hassmén (2008) om undersökningens giltighet och hur väl den fångar det/ de fenomen

som forskaren utger sig för att vilja studera. Jag ville studera hur en sportchef i elitserien

arbetar och vilken kompetens som krävs och har därför gjort ett medvetet val att inte i detalj

gå in på, förvisso mycket intressanta, områden som spelarrekrytering, ekonomi och juridik,

utan snarare belysa och konstatera att dessa är viktiga delar av sportchefens arbetsbeskrivning.

48    

Efter studiens genomförande kan det konstateras att respondenterna har bidragit till att

förtydliga bilden av sportchefens arbete och att studiens syfte därmed kan sägas ha uppnåtts.

För mig som forskare har det varit en lärorik process, där jag fått svar på många av de frågor

jag hade innan forskningsprocessen inleddes, från sportchefer på yppersta elitnivå i Sverige.

Framförallt ter sig, för mig och förhoppningsvis för den som läser denna studie, sportchefens

arbetsbeskrivning inte längre lika diffus.

Det behövs definitivt ytterligare forskning på ämnet. Inte minst skulle det vara ett naturligt

steg att gå ytterligare på detaljnivå studera sportchefens olika uppgifter snarare än att försöka

ge en helhetsbild. Exempelvis bör, som redan nämnts, arbetet med spelarrekrytering vara ett

område under utveckling och därmed också ett område värt att studera. Intressant vore också

att göra en komparativ studie för att identifiera de skillnader i arbetssätt och

arbetsförhållanden mellan Sveriges sportchefer och deras motsvarigheter, general managers,

som verkar i Nordamerika.

Om någon kritik ska riktas mot tidigare forskning på ämnet, så skulle det vara att det behövs

mer idrottsrelaterad forskning inom ämnet management och kanske framförallt forskning som

behandlar specifika idrotter såsom ishockey. Detta är nödvändigt då idrotterna visserligen i

vissa fall är slående lika, men i många andra avseenden verkar med helt andra spelregler. Då

dessa spelregler dessutom förändrats radikalt, i takt med elitidrottens kommersialisering under

de senaste decennierna, så behövs forskning som förklarar vad dessa spelregler innebär för de

som ska styra svenska idrottsorganisationer mot framtiden.

 

   

49    

Referenser

Tryckta källor:

Acosta Hernández, R. (2002). Managing sport organizations. Human Kinetics.

Backman, J. (2012). I skuggan av NHL: En organisationsstudie av svensk och finsk

elitishockey. Göteborgs Universitet.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press.

Bennis, W., och Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York:

Harper and Row.

Berg, M. (2007). Coaching:  att  hjälpa  ledare  och  medarbetare  att  lyckas.  Lund:  

Studentlitteratur.  

 

Brinkmann, S. och Kvale, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:

Studentlitteratur.

Broughton, D., Lee, J., Nethery, R. (1999). The answer: $213 billion. Street and Smith’s

SportsBusiness Journal, 2 (32), sid. 23 och 26.

Burnes, B., och O’Donell, H. (2011). What can business leaders learn from sport? Sport,

Business and Management: An International Journal, Vol. 1, Iss: 1 sid. 12-27

Carter, N. (2007): Managing the media: The changing Relationship Between Football

Managers and the Media, Sport in History, 27:2, sid. 217-240.

Chelladurai, P. (2012). A personal journey in theorizing in sport management. Sport

Management Review. doi:10.1016/j.smr.2011.12.003

50    

Cruickshank, A., och Collins, D. (2012). Culture Change in Elite Sport Performance Teams:

Examining and Advancing Effectiveness in the New Era, Journal of Applied Sport

Psychology, 24:3, sid. 338-355

DeSensi, J.T., Kelly, D.R., Blanton, M.D., och Beitel, P.A. (1990). Sport management

curricular evaluation and needs assessment: A multifaceted approach. Journal of Sport

Management, 4, sid. 31-58.

Doherty, A.J. (1997). The effect of leader characteristics on the perceived

transformational/transactional leadership and impact of interuniversity athletic administrators.

Journal of Sport Management, 11 (3), sid. 275-285.

Drucker, P.F. (1967). The effective executive. New York: Harper and Row.

Drucker, P.F. (1974). Management: Tasks, responsibilities, practices. New York: Harper and

Row.

Chelladurai, P. (1990). Leadership in sports: a review. International Journal of Sport

Psychology Oct/Dec.Vol. 21, Nr. 4, sid 328-354

Fahlén, J. (2006). Structures beyond the frameworks of the rink – On organization in Swedish

ice hockey. Umeå University.

Fahlström, P-G. (2004). I: Broberg, I., Bäckström, Å., Fahlström, P-G., Gunnarsson, M. m.fl.

(red) Perspektiv på Sport Management. Sisu Idrottsböcker.

Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Greenberg, J., och Baron, R.A. (1997). Behavior in organizations: Understanding and

managing the human side of work (6th edition). Upper Saddle River, NJ. Prentice Hall.

Gulick, L., och Urwick, L. (1937) Papers on the science of administration. New York:

Institute of Public Administration.

51    

Hersey, P., och Blanchard, K.H. (1988). Management of organizational behavior: Utilizing

human resource. (5th edition). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Holme, I. och Solvang, B. (1997) Forskningsmetodik : om kvalitativa och kvantitativa

metoder. Lund: Studentlitteratur.

House, R.J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science

Quarterly, 16, sid. 321-328.

Isberg, L. (2004) Supercoach i National Hockey League. Örebro Universitet.

Katz, R.L. (1974). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 52 (5), sid.

90-101.

Kerr, S., och Schriesheim, C. (1974). Consideration, initiating structure, and organizational

criteria- An update of Korman’s 1966 review. Personnel Psychology, 27, sid. 555-568.

Koontz, H., och O’Donnell, C.J. (1976). Management: A systems and contingency analysis of

managerial functions (6th edition). New York: McGraw-Hill.

Kotter, J.P. (1990).What leaders really do. Harvard Business Review. 68 (3), sid 103-111.

Labich, K. (1988, 24 oktober). The seven keys to business leadership. Fortune, 118 (10), sid.

58-62, 64, 66.

Mahoney, T.A., Jerdee, T.H., och Carroll, S.G. (1965). The job (s) of management. Industrial

Relations. 4 (2), sid. 97-110.

McFarland, D.E. (1974). Management: Principles and practices (4th edition). New York:

McMillan.

Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper and Row.

Mintzberg, H. (1990). The manager’s job: Folklore and fact. Harvard Business Review, 68

(2), sid. 163-176.

52    

Quarterman, J. ( 2002). Sport Organization Managers and Organizational Behavior. I: Parks,

J.B., och Quarterman, J. (red) Contemporary Sport Management. (2nd edition). Human

Kinetics.

Quarterman, J., och Li, M. (2002). Managing and Leading Sport Organizations. I: Parks, J.B.,

och Quarterman, J. (red) Contemporary Sport Management. (2nd edition). Human

Kinetics.

Samuelsson, D. (2010). Att coacha individen och laget- en kvalitativ studie av

ishockeycoachens arbetssätt. Karlstads universitet.

Senaux, B. (2011). Playing by the rules… but which ones? Sport, Business and Management:

An International Journal, Vol. 1, Iss: 3, sid. 252-266.

Soucie, D. (1994). Effective managerial leadership in sport organizations. Journal of sport

management. 8, sid. 1-13.

Stoldt, C., Pratt, C., och Jackson, J. (2002). Public Relations in the Sport Industry. I: Parks,

J.B., och Quarterman, J. (red) Contemporary Sport Management. (2nd edition). Human

Kinetics.

Vecchio, R.P. (1986-87). Some popular (but misguided) criticism of the organizational

behavioral sciences. Organizational Behavior and Teaching Review, 10 (1), sid. 28-34.

Wofford, J.C. (1982). Organizational behavior: Foundations for organizational effectiveness.

Boston: Kent Publishing Company.

Internetkällor:

KHL (2012). en.khl.ru/official/22007/. 2012-11-20.

Svenska Akademiens ordbok. (2012). g3.spraakdata.gu.se/saob/. 2012-09-06.

53    

Svenska ishockeyförbundet. (2012). www.swehockey.se/Om-forbundet/Historikstatistik/.

2012-11-20.

Svenska hockeyligan. (2012). www.hockeyligan.se. 2012-09-06.

Norstedts engelska ordbok. (2012).

www.ord.se/oversattning/engelska/?s=general%20manager&l=ENGSVE. 2012-09-06.

     

Bilaga 1

Intervjuguide

Bakgrund

Sportchefens bakgrund: Ishockey och utbildningsmässigt.

Hur skulle du beskriva din ledarstil?

Vad är det som gör att man blir sportchef?

Vilka kompetenser krävs för rollen som sportchef?

Sportchefens arbete

Vad innebär sportchefsjobbet för dig?

Vad har du för arbetsuppgifter som sportchef?

Hur ser kontakten och arbetet med coacherna i organisationen ut?

Hur kan en dag se ut under säsong?

Hur ser spelarrekryteringen ut?

Media och framtid

Hur kan man som sportchef hantera media?

Vad krävs av en sportchef i framtiden?

Idrottsvetenskapliga rapporter – Institutionen för kost- och idrottsvetenskap

Göteborgs universitet Adress: Box 100

405 30 Göteborg Redaktör: Owe Stråhlman

1. Stråhlman, O., (2004). Idrott – mål eller medel. Göteborgs universitet: Idrottshögskolan. 2. Patriksson, G., Eriksson, S., Augustsson, C. & Stråhlman, O. (2004). Utveckling och

förnyelse av idrottsverksamhet” - en utvärdering av projektverksamhet som fått medel ur Allmänna arvsfonden. Göteborgs universitet: Idrottshögskolan.

3. Patriksson, G. & Stråhlman, O., (2004). Young peoples lifestyle and sedentariness - the case of Sweden and Denmark. Göteborgs universitet: Idrottshögskolan.

4. Annerstedt, C. (2006). Framgångsrikt ledarskap inom elitidrott. Göteborgs universitet, Idrottshögskolan.

5. Stråhlman, O (2006). Elite sport career process, career analysis of former Swedish elite athletes. Göteborgs universitet: Idrottshögskolan.

6. Stråhlman, O., Patriksson, G. & Annerstedt, C. (2008). Arbete – livsstil – hälsa. Resultat och analyser av AB Previas databas Arbetsliv och Hälsa. Göteborgs universitet, Idrottshögskolan.

7. Stråhlman, O. & Patriksson, G. (2008). Att rätta mun efter matsäcken. Förutsättningar för att bedriva projekt om kostnadseffektivitet. Utvärdering av Handslaget. Göteborgs universitet, Idrottshögskolan.

8. Patriksson, G., Stråhlman, O., Eriksson, S. & Kristén, L. (2008). Handslaget – från idé till utvärdering. Om projekt, ekonomi och verksamhet. Utvärdering av Handslaget. Göteborgs universitet, Idrottshögskolan.

9. Annerstedt, C., Annerud, E. & Stråhlman, O. (2009). Hälsoform: en analys av ett hälsofrämjande koncept. Institutionen för pedagogik och didaktik, Göteborgs universitet. I samband med omorganisationen av verksamheten vid UFN år 2010 påbörjades ny indexering:

2012:

1. Patriksson, G., Stråhlman, O. & Eriksson, S. (2012). Blev Idrottslyftet ett lyft? Analys och utvärdering av Riksidrottsförbundet, Akademiska Idrottsförbundet, Flygsportförbundet och Korpen – Svenska Motionsidrottsförbundet. Göteborgs universitet: Institutionen för Kost- och Idrottsvetenskap.

2. Patriksson, G., (2012). Swedish young peoples´ lifestyles with focus on physical (in)activity and overweight/obesity - a review of the research literature. Göteborgs universitet: Institutionen för Kost- och Idrottsvetenskap.

3. Kougioumtzis, K (2012). Greek young peoples´ lifestyles with focus on physical (in)activity and overweight/obesity - a review of the research literature. Göteborgs universitet: Institutionen för Kost- och Idrottsvetenskap.

4. Backman, J. (2012). I skuggan av NHL: En organisationsstudie av svensk och finsk elitishockey. Göteborgs universitet, Institutionen för Kost- och idrottsvetenskap (licentiatuppsats).

2013:

1. Patriksson, G. & Persson, C. (2013). Physical literacy among inactive Swedish young people - An interview study of a neglected group in sport science research. University of Gothenburg: Department of Food, Nutrition and Sport Science.

2. Kougioumtzis, K. (2013). Physical literacy in Greek children and adolescents. A study within the Active Lifestyles project. University of Gothenburg: Department of Food, Nutrition and Sport Science.

3. Samuelsson, D. (2013). En sportchefs vardag, - en kvalitativ studie om sportchefens uppgifter i elitserien i ishockey. Göteborgs universitet, Institutionen för kost- och idrottsvetenskap.

ISSN 1404-062X

Reports in Sport ScienceDepartment of Food, Nutrition and Sport Science

University of Gothenburg

Address: Box 100405 30 GöteborgSWEDEN