D20 ElartedelcoachingI

7/28/2019 D20 ElartedelcoachingI

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EL ARTE DEL

COACHINGONTOLOGICO

(PARTE I)

Escrito por:

Rafael Echeverría, Ph. D, encolaboración con Julio Olalla M.The Newfield GroupSan Francisco, enero de 1992

Traducción 1993, The Newfield Chile

© 2001 The Newfield Network



© 2001 THE NEWFIELD NETWORK!" EL ARTE DEL COACHING ONTOLOGICO (PARTE I) " 2

♦ “¿Cómo podemos distinguir al danzarín de su danza?”

W. B. Yeats

La ontología del lenguaje - nuestracomprensión de los seres humanoscomo entes lingüísticos, como seresque viven en el lenguaje - tieneimportantes consecuencias para lasacciones que podamos emprender.Hemos llegado a saber que nuestrasinterpretaciones no son triviales. Enbase a ellas, se revelan nuevasacciones y los antiguos métodos deasumir nuestros asuntos humanosson abandonados. Este esprecisamente uno de los aspectosque resultan del hecho que somosseres lingüísticos.

Entre los nuevos dominios de acciónabiertos por la ontología del lenguajeexiste uno al cual concedemosespecial relevancia, ya que nospermite intervenir en los conflictoshumanos de una maneraextremadamente influyente. Lodenominaremos coachingontológico.

¿Cómo es el coaching ontológico?Como veremos, podemos respondera esta pregunta de varias manerasdiferentes. Este trabajo intenta, enefecto, producir algunas de lasrespuestas que pueden darse a estainterrogante. Estamos seguros queen el futuro se darán muchas otrasrespuestas y, lo esperamos, por parte

de muchas otras personas. No existeuna respuesta única a la pregunta¿qué es el coaching ontológico?, asícomo tampoco tiene “una respuestacorrecta”.

¿Cómo es esto?, podría unopreguntarse. Lo que ocurre es que el

coaching ontológico no es algo queexista allá afuera, que simplementepodamos mirar y describir. Elcoaching ontológico es unainvención en proceso - una

invención que estamos a punto dellevar a un nuevo nivel dedesarrollo. Es una creación, en ellenguaje, de una nueva realidad, deun nuevo conjunto de métodos paraintervenir en los asuntos humanos.Este trabajo - el primero nunca antesescrito sobre el tema - es parte deeste proceso de generar la prácticadel coaching ontológico.

♦

De dónde provienen los autores y qué proponen

¿Estamos diciendo que el coachingontológico no existía antes deredactar este trabajo? No, noestamos diciendo eso. Nosotros, [losautores del presente escrito]aprendimos la práctica del coachingontológico de un maestro con el cualambos trabajamos, Fernando Flores.El nos introdujo en ella y con él dimosnuestros primeros pasos en estanueva experiencia. La propiaexpresión “coaching ontológico”proviene de Flores, no de nosotros.Consideramos que fue él quien loinventó. Aunque tenemos algunasdiferencias importantes con lamanera en que Flores entendió ypracticó el coaching ontológico,debemos acreditarlo por la aperturaque produjo y el aprendizaje queambos hicimos trabajando con él.

Con Flores, sin embargo, y la genteque se adiestraba con él - ambosformamos parte de ese círculodurante varios años - el coachingontológico era equivalente a lasabiduría popular. Tomando como




base el postulado que los sereshumanos son entes lingüísticos - unatesis que se deriva de contribucionesde la filosofía y la ciencia -, estecírculo desarrolló la práctica del

coaching ontológico principalmente através de la acumulación deexperiencias y “haciéndolo”.

Los nuevos coaches aprendíanimitando lo que Flores hacía y,posteriormente, lo que otros- incluyéndonos a nosotros mismos -hacíamos. Uno de nosotros pronto seconvirtió en el principal maestro denuevos coaches y líderes de talleres.El aprendizaje, sin embargo, ocurríasegún la antigua forma artesanal. Noexistía una organización sistemáticade la práctica en que se hubiesenestablecido los principios básicos ylas herramientas. Existían tantasmaneras de practicar el coachingcomo estilos personales. No haynada malo en ello. Al contrario,debemos aceptar esto como unacaracterística común a variasprácticas emergentes.

Nosotros asumimos el desafío dellevar el coaching ontológico a unnivel diferente y transformarlo, desdeel saber popular que era, en unadisciplina plenamente profesional.Con el fin de lograrlo, se requeríanmúltiples y diversos pasos. Uno delos más importantes era el deprofundizar en lo queconsiderábamos el “núcleo” de laontología del lenguaje. En elambiente de Flores, muchascuestiones fundamentales (segúnnuestro juicio) quedaban sinrespuesta y algunos tópicos básicosno eran investigados.

Pronto nos quedó en claro que lasprioridades declaradas para el futuroy los recursos humanos disponibles(en esa época) estaban definiendo uncurso de acción dentro del ambiente

de Flores que no era apropiado pararealizar la investigación queconsiderábamos necesaria.Entonces decidimos, conjuntamentecon nuestra decisión de crear unanueva empresa, completar lo quepensábamos faltaba en términos deinvestigación básica. La mayoría delos trabajos escritos entre 1990 y1992 constituyen un intento de llenaresas brechas en el “núcleo” de laontología del lenguaje y producir lainvestigación que estimábamosfaltante.

Entre los temas no investigadosexistía uno en particular queconsiderábamos indispensable paraun desarrollo sistemático delcoaching ontológico. Este era eltópico de la Persona. 1 El coachingontológico, como sostenemos en eldocumento sobre la Persona,descansa en una comprensiónfundamental diferente de la Personay, sin desarrollar más en profundidadesta comprensión, resulta imposibleconvertir el coaching ontológico enuna disciplina madura. No creemosque la investigación de la Personahaya sido completada. Hay muchascuestiones que necesitan serabordadas en el futuro. Sin embargo,sostenemos que se han sentadobases suficientes en los escritoscomo para apoyar ahora unacercamiento sistemático al coachingontológico. Esto es lo que intentamoshacer en este trabajo.

1

Persona denota el sí mismo, en inglés “self".




Había más que meramente“eslabones perdidos” en la tradiciónde la que procedemos. Existíantambién - y debemos ser muyhonestos al respecto - “formas de

realizar” el coaching ontológico a lasque nos oponíamos. A menudoproducían quiebres personales en loscoachees2 que creemos podríanhaber sido evitados. Más importanteaún fue el hecho de que no produjo elaprendizaje que pensábamos eracapaz de producir.

Nos dimos cuenta que el poder delcoaching ontológico fácilmente podríarevertirse contra sí mismo, a menosque se hicieran algunas correccionesfundamentales. Nos comprometimosa realizar esas correcciones eimplantarlas dentro de la disciplinaque estábamos esmerados engenerar.

Estas viejas maneras de realizar elcoaching se debían, en parte, a queel programa de investigación sobre loque llegaría a ser la ontología dellenguaje no estaba completo. Temascomo el escuchar, el rol de lasemociones en el aprendizaje de laspersonas, la Persona, y otros, - dadoque no estaban plenamentedesarrollados - producían áreas deceguera significativas cuandohacíamos coaching. También, porsupuesto, existían factores históricosy personales ligados a esto.

Conocemos, a partir de laexperiencia, el extraordinario poderdel coaching ontológico y losbeneficios que las personas puedenobtener de él para diseñar vidas

2

Coachee es la persona a quien un coach hace

coaching.

mejores para sí mismos. Sostenemosque el coaching ontológico tiene unpoder sin precedentes para tratar conel sufrimiento humano, por ejemplo.No hemos visto ningún enfoque

previo que tenga el poder que poseeel coaching ontológico. En ciertomodo, si se nos permite usar unametáfora, es como el descubrimientode la energía nuclear en comparacióncon todas las fuentes anteriores deenergía.

Pero, tal como sucede con la energíanuclear, este poder también, puedeser usado de maneras destructivas ybien puede conducir a inhabilitar a laspersonas.

A veces, observar primero lasposibilidades destructivas nos permitecorregirlas y adoptar una posicióndiferente que nos posibilita el usoconstructivo de una nueva invención.Aceptamos esto como parte delproceso normal de aprendizaje en elcual participamos. Sin embargo,nuestro compromiso es el de corregiraquellas maneras de emplear elcoaching ontológico a las que nosoponemos, y desarrollar una basesólida que permita usarlo paramejorar la vida de las personas.Estamos seguros que esto puedehacerse y nos hemos comprometidoa que ello ocurra.

Fue en este contexto que nosotros(ahora como THE NEWFIELDGROUP) decidimos ofrecer un cursollamado “El Arte del CoachingProfesional” (en inglés, “Mastering theArt of Professional Coaching”). Estecurso ha constituido una oportunidadúnica para alcanzar muchas de lasmetas que inicialmente nos habíamospropuesto. En el contexto de este




curso, nos hemos comprometido aseguir desarrollando nuestrainvestigación orientada hacia el“núcleo” de la ontología del lenguaje.

Este curso ha sido también unaoportunidad para desarrollar unacercamiento sistemático al coachingontológico y de demostrar quepodemos enseñarlo como unadisciplina, abandonando el anterioracercamiento artesanal que lo tratabacomo saber popular. Pero también esun desafío para crear estándaressólidos de rendimiento de coachingontológico y para desarrollar unmarco ético claro en relación a supráctica. Finalmente, ha sido unainvitación a muchas personas paraconvertirse en coaches ontológicos yunirse a nosotros en este excitanteviaje de invención.

♦ ¿Qué es el coaching ontológico?

Como lo hemos dicho, el coachingontológico es una práctica profesionalemergente basada en la compresiónde que los seres humanos son sereslingüísticos. Cada práctica profesionalestá organizada en torno a algún tipode quiebre recurrente que encaranlas personas. Si esos quiebres nofueran recurrentes, si la gente no seenfrentara a ellos una y otra vez, nonecesitaríamos tratarlosrecurrentemente como lo hace unapráctica profesional.

¿Cuáles son, entonces, esosquiebres recurrentes a los que sedirige el coaching ontológico? De unmodo muy general diremos que elcoaching ontológico implica siempre,de una u otra manera, hacerse cargode quiebres que son consecuencia de

las limitaciones del ser de laspersonas como tales, como nuestramanera particular de ser humanos.Lo que hace el coaching ontológicoes, como mínimo, ampliar el espacio

de posibilidades que alguien es - unaexpansión que requiere de unaintervención externa (el coach). Elaspecto más importante del coachingontológico es, sin embargo, que lepermite al coachee observarse a símismo como Persona, reconocer laestrechez y las limitaciones de esaPersona y expandirlas más allá desus fronteras, más allá del horizontede posibilidades accesibles alcoachee sin una intervención ajena.

El coaching ontológico no es la únicamanera en que la persona cambia.No cualquier cambio de Personarequiere necesariamente de coachingontológico. Como sabemos, nonecesitamos una intervenciónespecial para que la Persona cambie.La Persona está siempre en unproceso continuo de devenir; estátransformándose permanentemente así misma. Hagamos lo que hagamos,o si no hacemos nada, de todasmaneras cambiamos. Tan sólo porestar vivos nos encontramos en esteproceso inevitable de devenir. Eldevenir no es algo que elijamos. Esun aspecto ontológico del ser humanoy es constitutivo de todos los sereshumanos. En este nivel, enconsecuencia, el cambio no es algoque elijamos. Simplemente nopodemos evitarlo. Es en este sentidoque decimos que la vida es unaderiva permanente.

Al mismo tiempo, se puede decir quepodemos elegir el cambio. Una vezque aceptamos que de todasmaneras cambiaremos por el solo




hecho de estar vivos, tambiénpodemos optar por cambiar de unamanera en particular. Existen muchasmaneras de hacerlo. Cambiamoscuando, por ejemplo, decidimos

casarnos. Al comprometernos paravivir en pareja con alguien, y no conotra persona, entramos en una derivaparticular que nos transforma. Deesta manera se desenvuelve la parejaque somos.

Cada decisión que tomamos, cadaacción que emprendemos, tieneconsecuencias en la deriva quesomos y que nos hace diferentes.Por supuesto, algunas accionestienen consecuencias más profundasque otras. Por ejemplo, esto sucedecada vez que nos comprometemos aaprender. El compromiso de aprenderimplica una decisión deliberada decambiar de una manera particular.Cuando decimos, “Aprenderé aconducir”, nos estamoscomprometiendo a cambiar en unaforma determinada. Cuando decimos,“Seré arquitecto”, “un chef” o “uncoach ontológico”, estamosescogiendo ser alguien que nosomos.

Es importante advertir, sin embargo,que cuando todos los cambios antesseñalados ocurren (los cambios en laderiva natural de la vida y aquellosque son consecuencia de lasacciones que hemos escogidoemprender), la Persona que somosse da por sentada. En todos losprocesos de transformación, auncuando la Persona cambie, ella noestá en juego (en cuanto a la Personaque somos en nuestra vida diaria).Cuando elegimos cambiar en unadirección particular, como sucedecuando decidimos casarnos o cuando

decidimos aprender algo nuevo, loscambios que ocurren están siempredentro del horizonte de posibilidadesexistentes para la Persona quesomos. Cambiamos de acuerdo a las

posibilidades que le están dadas a laPersona. Lo que está en juego sonlas posibilidades que la Persona escapaz de observar, pero no ella en símisma.

El coaching ontológico ocurre comoun llamado a involucrarse en unproceso de cambio sin saber lo quees posible. Está basado en unapetición que hacemos a alguien - elcoach ontológico - para que nosmuestre posibilidades que no somoscapaces de ver, que están más alládel horizonte de posibilidades de laPersona que somos. Pero,nuevamente, esto requiere algunasprecisiones. Si queremos compraruna casa, podemos darnos cuentaque no tenemos muy claro qué es loque hay que hacer para llegar acomprarla. Entonces, podemos acudira alguien que nos dé consejoprofesional. Aquí también nosestamos trasladando más allá delhorizonte de nuestras posibilidades.Esto, sin embargo, no es coachingontológico sino asesoría profesional.Sólo nos comprometemos en uncoaching ontológico cuando estamosdispuestos a observar, cuestionar ycambiar la Persona que somos. Elcoaching ontológico sucede sólocuando estamos dispuestos a poneren juego nuestro(s) principio(s) decoherencia básico(s) (es decir,nuestra Persona). El coachingontológico implica unaintervención que modifica el(los)principio(s) fundamental(es) decoherencia que somos.




El coaching ontológico, enconsecuencia, implica un proceso detransformación por el que optamos yen el cual aceptamos observar,cuestionar y cambiar el(los)

principio(s) de coherencia queconstituye nuestra persona. Es eneste sentido que dijimos inicialmenteque el coaching ontológico deriva delas limitaciones de la Persona encuanto tal.

Cuando decidimos aprender acomprar una casa, lo hacemos apartir de ciertas limitaciones. Sinembargo, la Persona sufre estaslimitaciones sin que ella misma (ysu(s) principio(s) de coherenciabásico(s)) sea cuestionada. En estesentido, las limitaciones no son de laPersona en cuanto tal. Enconsecuencia, podemos decir que elcoaching ontológico comprende nosólo aprendizaje, sino también meta-aprendizaje. Siempre implica laposibilidad de una manera diferentede ser de la que somos.

El coaching ontológico no serelaciona con nuevas habilidades nicon capacidades prácticas concretas.Lo que está en juego es nuestraforma de ser. Aquello que llamamosalma. Llamaremos cambioontológico a este cambio de nuestraalma, a esta transformación de laforma de ser que somos. Diremos,entonces, que el coaching ontológicoes un proceso (una interacción, unaconversación) que tiene el propósitode producir un cambio ontológico.

♦ Qué hace posible el cambio ontológico: la cuestión de la confianza

Nuevamente, existen muchasmaneras de responder a estainterrogante. Como lo indicamosinicialmente, podríamos decir que sinel desarrollo de la ontología del

lenguaje no existiría coachingontológico - por lo menos de lamanera en que lo entendemos. Loque llamamos coaching ontológicotiene su origen en esta nuevacomprensión de los seres humanosque llamamos ontología del lenguaje.Pero esta no es la pre-ocupación quequeremos atender al formular lainterrogante anterior. Lo que tenemosen mente es: ¿qué permite que dospersonas interactúen en lo quellamamos coaching ontológico?

En un nivel básico, para producircoaching ontológico, necesitamos dospersonas: un coach y un coachee.No nos estamos refiriendo a dospersonas específicas, sino adistinciones funcionales. El coach y elcoachee se constituyen como talessobre la base de la relación particularque establecen conjuntamente. Bajootras circunstancias, el coach puedellegar a ser el coachee y el coacheepuede transformarse en el coach. Oambos pueden tener rolescompletamente diferentes. Enconsecuencia, lo que es importantees el tipo de relación que establecenentre ellos. Cuando observamos larelación, nos damos cuenta que nopuede haber coach sin coachee nicoachee sin coach. Lo que existe esun tipo de relación quedenominaremos coaching ontológico.

¿Qué constituye al coach? El coaches constituido por el coachee. Es elcoachee quien convierte a alguien encoach al darle a esa persona elpermiso para involucrarse en una




interacción (normalmente unaconversación) con él en la cual estádispuesto a exponerse comopersona.

¿Qué hace que alguien autorice a unotro para “entrometerse” con supersona? Destacaremos un factorfundamental que posteriormente serádividido en varios otros. El rol delcoach es conferido por el coacheesobre la base de la confianza. Sinconfianza no puede haber coaching.Repetimos: no puede haber coachingsin confianza. La confianza siempreestará en juego durante el proceso decoaching. Cualquier cosa que elcoach haga puede modificar laconfianza que le ha sido otorgada.La confianza puede aumentar yhacerse más sólida, o bien puede serretirada. Puede ser logradainicialmente, perdida luego yposteriormente recuperada. O puedeperderse para siempre. El coachsiempre se mueve a lo largo de ladelgada cuerda de la confianza delcoachee. Debe tener esto siemprepresente. Dar por sentada laconfianza del coachee es el mayorerror que un coach puede cometer.

Esto no significa que el coach debaentrar en la conversación de coachingpara agradar el coachee. El coacheeno espera ser agradado, sinoayudado. El grado de confianza delcoachee dependerá de la ayuda queobtenga del coach y de lasposibilidades que - de acuerdo a su

juicio - se le abran durante lainteracción de coaching.

¿A qué se refiere la confianza delcoachee en el coach? Respondamosesto preguntándonos, primero, anosotros mismos, ¿qué es la

confianza? Como ya sabemos, laconfianza es un juicio emitido poralguien respecto de la sinceridad deotro, de su competencia y de suconfiabilidad cuando formula

promesas. Una promesa, comotambién sabemos, implica lacapacidad de alguien para entregaralgunas condiciones de satisfacciónen algún momento en particular. Laconfianza del coachee, enconsecuencia, tiene que ver con su

juicio de que el coach va a sersincero, competente y confiable en unproceso orientado a producir uncambio ontológico.

Examinemos separadamente cadauno de estos factores, comenzandocon la sinceridad. No puede haberconfianza (y en consecuencia, nopuede haber coaching) si el coacheeconsidera que lo que el coach estádiciendo en la conversación no esconsistente con sus conversacionesprivadas. De esto se trata lasinceridad. La palabra clave ennuestra definición de ella es"consistente”. No queremos decir queel coach deba decir al coachee todolo que cruza por su mente. Esta no esla preocupación básica del coachee.Su preocupación se refiere a la“agenda” del coach al realizar elcoaching. La sinceridad estará en

juego si el coachee considera que loque persigue el coaching no coincidecon lo acordado entre él y el coach.La sinceridad se pondrá en juego si,por ejemplo, el coachee consideraque el coach está aprovechándose dela conversación de coaching,usándola para satisfacer sus propiosintereses y no para producir el vuelcoontológico que espera el coachee.¿Qué cosas pueden interferir,concretamente, en el juicio de




sinceridad del coachee? Existe unainfinidad de factores posibles. Porejemplo, la sinceridad se veráafectada si sucede que el coacheecree que el coach encuentra agrado

en sacar a luz sus debilidades oincompetencias; si el coachee piensaque está siendo humillado por elcoach o que el coach está abusandode la desigual distribución de poderque se da inevitablemente en unaconversación de coaching; si elcoachee estima que el coach tiene elpropósito de obtener alguna ventajade la posición subordinada delcoachee, etc. Estos, y muchos otrosfactores, pueden afectar el juicio desinceridad del coachee ycomprometer la confianza necesariapara que la conversación de coachingresulte exitosa.

En términos del juicio decompetencia, tenemos queconsiderar dos factores principales.En primer lugar, el coach debe tenerla capacidad de observar una gamamás amplia de posibilidades que elcoachee. Si el coachee considera queel coach es un observador deposibilidades más limitado que élmismo, difícilmente se colocará ensus manos. El coachee debe suscribirel juicio de que el coach no es sólo unobservador diferente, sino que es unmejor observador del fenómeno de laPersona que él mismo.

Esta es una capacidad fundamentalque debe adquirirse para llegar a serun coach ontológico. Los coachesontológicos deben convertirse enobservadores competentes del almade la gente. Deben llegar a serbuenos observadores ontológicos.¿Cómo se logra esto? ¿Cómoproducimos buenos observadores del

alma de las personas? ¿Cómoaprendemos esta habilidad? Másadelante abordaremos este asunto.

En segundo lugar, el coach debe ser

competente no sólo en cuanto a serun mejor observador del alma de laspersonas que el coachee, sino que, apartir de sus observaciones, debe sercapaz de diseñar y manejar laconversación de coaching y derealizar las acciones que puedanconducir al vuelco ontológico que seespera en el coachee. Además de serun buen observador ontológico, elcoach debe ser un buen coach. Debesaber qué acciones emprender paraproducir una intervención efectiva enel coachee. También hablaremosposteriormente respecto a lashabilidades necesarias para lograrlo.

Es importante separar estas doshabilidades. Comprenden dominiosde aprendizaje que son distintos. Amenudo vemos personas que puedenser altamente competentes en uno deellos y que no lo son tanto en otro.Por ejemplo, a veces vemos buenos“coachees” que, sin embargo,carecen de profundidad ontológica omuy buenos observadoresontológicos que no son capaces deprovocar cambios ontológicossignificativos.

La confianza también está basada enun juicio de confiabilidad. Cuandohablamos de confiabilidad, lo queestá en juego es el factor tiempoinvolucrado en el proceso. Decimosque confiabilidad es la habilidadgeneral necesaria para cumplir conlas promesas. Esta habilidad esindependiente de las competenciasespecíficas necesarias para entregar




las condiciones de satisfacciónacordadas.

La confiabilidad es un juicio de unameta-competencia. Podemos estimar,

por ejemplo, que alguien fue sincerocuando nos hizo una promesa y,también, que posee las competenciasnecesarias para producir lascondiciones de satisfaccióninvolucradas. Pero si sucede quesabemos que esa personarecurrentemente se atrasa y rara vezcumple sus promesas a tiempo,podemos encontrarlo poco confiabley, en consecuencia, no fiarnos de él.La confiabilidad es un aspectoimportante en el coaching dado queéste es precisamente un proceso conmuchos vuelcos, en el cual el coach yel coachee van cambiandocontinuamente sus juicios originales.El coachee entra al coaching con unalto grado de incertidumbre respectode lo que puede esperarse delproceso. Si el coachee estima que elcoach podría no ser capaz dehacerse cargo de la diversidad dedesafíos que puede encontrar en elproceso, o si el coachee estima queel coach realiza un buen coachingsólo en ocasiones limitadas, laconfiabilidad será un asuntorelevante.

Hemos dicho que el coach esconstituido por el coachee. Alconstituir al coach, la persona que lohace se constituye a sí misma en uncoachee. Una vez que designamos aalguien como nuestro coach, nosconvertimos en coachees. Esta es laprimera piedra, el acto constitutivo dela relación de coaching ontológico.Cuando falta este acto deconstitución o está incompleto paraambas partes en la relación, el

coaching consiguiente serádefectuoso y, muy probablemente,deberán retornar y revisar si ese actode constitución se ha completado.

Lo que estamos diciendo es de lamayor importancia. A menudo loscoachees se encuentran en unaespecie de “trampa 22” que les haceimposible recibir coaching alguno. Seencuentran inmersos en situacionesque pueden ser reconstruidas entérminos del coachee diciendo,“Deseo que usted sea mi coach perono estoy seguro de confiar en usted”o “Deseo que usted sea mi coach,pero le voy a decir lo que quiero queobserve respecto de mí” o, “Deseoque usted sea mi coach, pero debeactuar según mis deseos”.

Repetimos: si no existe confianza, elcoaching ontológico no puede ocurrir.Nunca podemos obligar a la gente aentrar en una relación de coaching.Los coachees deben tener en clarocuando dan permiso a una personapara que sea su coach, que estánreconociendo que esa persona es unobservador que ellos no son, unobservador que les es necesario parahacerse cargo de sus quiebres, yalguien que se desempeñará sobre labase de competencias que ellos notienen y de maneras que podrían “notener sentido” para ellos a menos queconfíen. Cuando el coach se dacuenta de que no existe plenaconfianza, debe mostrarle esto alcoachee y volver atrás parareconstruir con él la relación deconfianza que falta.

No estamos diciendo que para hacercoaching ontológico el coach debaobtener una especie de “cheque enblanco” que le permita hacer




cualquier cosa que se le ocurra.Como lo hemos dejado implícitoantes, aun cuando la relación decoaching esté basada en un acto deconfianza constitutivo, la pre-

ocupación por la confianza no sedetiene necesariamente allí. Laconfianza es un asunto que prevalecedurante todo el proceso de coachingy el coach puede destruir la confianzaque le ha sido concedida en cualquiermomento. En consecuencia, todaacción emprendida por el coachconlleva el peligro potencial dedestruir la confianza del coachee. Esresponsabilidad del coach, antes deemprender cualquier acción,asegurarse de que exista un contextoadecuado que permita que esaacción se lleve a cabo sin afectar laconfianza del coachee. Una vez quela confianza ha sido otorgada, elcoach se transforma en el guardiánde la confianza del coachee.Mantener viva esa confianza seconvierte en responsabilidad delcoach.

Puede ocurrir también (y no hay nadamalo en ello) que alguien requieracoaching para tratar algún asuntoespecífico y que otorgue al coach suconfianza en ese dominio particular yno en otros. Esto no siempre quedaexplícito al momento de constituir laconversación de coaching, pero detodos modos puede estar presente.Cuando éste es el caso, el coachpuede aceptar o rehusar la peticiónde coaching, basándose en su juiciode lo que es posible dentro de esasfronteras restringidas. Si el coachestima que para intervenir en elasunto en juego necesitaentrometerse más allá de lasfronteras restringidas dentro de lasque se le ha concedido permiso para

intervenir, podría ser necesariorehusar el coaching.

Sin embargo, no debemos olvidar queel coaching es un proceso dinámico

y, en consecuencia, la confianza queel coachee pudo estar dispuesto aotorgar inicialmente, puede cambiar através de la conversación. El coachpodría darse cuenta de que puedeobtener más - o menos - permisopara expandir su dominio de coachingsegún lo que la conversación ha sidocapaz de producir. En consecuencia,nos damos cuenta de que auncuando, inicialmente, la confianza esconstitutiva de la conversación decoaching, esa conversación decoaching puede generar o destruir laconfianza. Es un proceso circular.

♦ El coach como un generador de confianza

Hemos dicho que una vez que elcoachee ha otorgado su confianza, elcoach es el guardián de ella. Peroesto coloca al coach en un roldemasiado pasivo. El coach tambiénpuede participar en generar laconfianza necesaria para realizar uncoaching ontológico. Los buenoscoaches a menudo crean la confianzaque obtienen de sus coachees.

¿Cómo lo hacen? Podemos apuntar atres áreas diferentes. La primera ymás importante consiste en dejar enclaro a la persona que recibirá elcoaching - o que está recibiéndolo -que el coaching se refiere a cuidarde alguien. Esto debe ser visto por elcoachee como el compromisoprincipal del coach. En laconversación de coaching todo loque se hace debe ser hecho comouna manera de cuidar al coachee.




El coachee debe ver que él es la pre-ocupación fundamental del coach. Elcoachee debe considerar quecualquier cosa que se haga (aunqueno le guste) es para cuidarlo.

Nuevamente, es responsabilidad delcoach generar en el coachee el juiciode que está siendo cuidado. El coachsiempre debe estar atento a revisarque este juicio esté presente.Cuando quiera haya fundamento parasospechar que no está presente en elcoachee el juicio de que “está siendocuidado”, el coach debe rediseñar laconversación de coaching con el finde producir ese juicio. Lo que sea queesté en juego en la conversación enese momento debe ser postergado,ya que ella debe orientarse no aintervenir directamente en la cuestiónespecífica, sino a recuperar el juiciodel coachee de estar siendo cuidado.

Esta pre-ocupación por el juicio delcoachee de que está siendo cuidadopor el coach envuelve un gran riesgoen la conversación de coaching ypuede ser malentendido con facilidad.Esta no es una pre-ocupaciónreferida a agradar al coachee, aconsolarlo o a proteger su Persona.Todas estas acciones comprometenla meta de la conversación decoaching, dado que constituyenmaneras de quedar atrapados en laPersona del coachee. No hay queolvidar que la meta del coachingontológico es precisamentecuestionar y transformar la Personadel coachee en cuanto tal. El coachno debe quedar atrapado en esaPersona, sino que debe moverse demanera que su intervención genereaquellas condiciones que permitantrascender esa Persona.

El coach debe ser suficientementeaudaz como para dirigir laconversación más allá de lasfronteras de la persona del coachee,pero dentro de las fronteras del juicio

del coachee de estar siendo cuidado.Este puede ser a menudo un espacioestrecho para la entrada del coach.Cuan grande sea ese espaciodependerá de la propia capacidad delcoach para construirlo. El coach nodebe olvidar nunca que el coacheepuede ser un poderoso aliado paraproducir este espacio, siempre ycuando el coach confíe en las fuerzastransformadoras de la Persona delcoachee. Se ha hablado de esto enun trabajo previo.

El segundo aspecto a considerar paragenerar un juicio de confianza delcoachee es el desempeño del propiocoach y las condiciones circundantesdentro de las cuales ocurre esedesempeño. Aquí el secreto es laimpecabilidad. La interacción con elcoach debe garantizar las más altascondiciones de impecabilidad. Si elcoach cumple con los más altosestándares posibles, el coacheeencontrará apoyo para producir,primero, un juicio de competencia y,segundo, el juicio de que está siendocuidado. El coachee se da cuenta deque él es importante para el coach.

El juicio de impecabilidad puedegenerarse en dos dominiosdiferentes: el desempeño del propiocoach y las condiciones circundantes.Dado que sabemos que la confianzaes un fenómeno constituido pornuestra capacidad de formularpromesas, la forma en que el coachcumple sus promesas se convierte enalgo esencial. Cada vez que el coachhace una promesa, está en juego la




confianza del coachee. Y esto estambién un factor importante en elcoaching ontológico: la estabilidad delcoach en el cumplimiento de suspromesas.

Las condiciones circundantes en queocurre el coaching no son trivialespara su éxito o fracaso. Condicionestales como la temperatura de lahabitación, el nivel de ruido, elacomodo de los asientos, la ausenciade interferencias, etc., son críticaspara producir un juicio deprofesionalismo. El que lascondiciones sean adecuadas no sólogenera un juicio positivo por parte delcoachee, sino que también refuerzael desempeño del propio coach.

El coach debe ser quien dirige laconversación de coaching y esimportante que el medio ambiente enque ésta se desarrolle le proporcionelas mejores condiciones posibles paradesempeñarse cómodamente. Estoquedará reflejado en el propiocoaching. Recomendamosvigorosamente que el proceso decoaching se desarrolle dentro delterritorio del coach y no dentro delterritorio del coachee. Cualquier cosaque distraiga al coach de su trabajopuede afectar el coaching y no va enbeneficio del coachee.

El tercero y último aspecto en que seinterviene con el fin de generar laconfianza del coachee es elreconocimiento de que éste podríaestar poseído por un juicio dedesconfianza. Una vez que el coaches capaz de anticipar esasconversaciones privadas en las queaquellos juicios habitan, puedesacarlas a la luz. El coach debeaceptar que, a cierto nivel, la

desconfianza del coachee es unfenómeno normal.

Cuando el coachee se da cuenta deque el coach está aceptando su

desconfianza como normal; cuando elcoachee ve que el coach consideraesas conversaciones privadas comoun fenómeno social que ocurrenormalmente con el coaching y nocomo un asunto personal; cuando elcoachee ve que el coach abre estasconversaciones públicamente y lograver sus propias conversacionesreflejadas en esas otras, todo estogenera confianza. Produce confianzaporque permite al coachee cotejarsus conversaciones privadas con unaconversación abierta con el coach- trayendo sinceridad a laconversación de coaching -, pero másque nada, porque permite que elcoach se muestre desde ya comoalguien competente para observar loque está sucediendo en el coachee.

♦ Por qué alguien solicita coaching: el rol del quiebre

Normalmente hacemos una peticiónde coaching porque tenemos unquiebre. Algo no está funcionando ennuestra vida y no sabemos cómohacernos cargo de ello. El observadorque somos de nosotros mismos no eslo suficientemente competente comopara mostrarnos lo que debemoshacer. A menudo, caemosrecurrentemente en las mismasexperiencias negativas y no sabemoscómo evitarlas. Hemos cometido losmismos errores una y otra vez.Sufrimos y no sabemos cómo disiparese sufrimiento o cómo evitarproducir las mismas experiencias, lasmismas conductas que generansufrimiento. Nos damos cuenta que




debemos padecer algún tipo deceguera y reconocemos quenecesitamos a alguien que nos ayude- alguien que sea un mejorobservador que nosotros mismos -,

alguien que pueda saber lo que esnecesario hacer. A esta persona lellamamos coach.

Esta es, en líneas generales, unacaracterización de la persona quehace una petición de coaching.Como sabemos, no recurrimos alcoaching en virtud de un quiebrecualquiera. Debemos reconocer dealguna manera que este quiebre serelaciona con nuestra manera de sery que puede estar permeandonuestra vida. Debemos reconocertambién que no tenemos la capacidadpara hacernos cargo de él. Nosdamos cuenta, en alguna medida, deque sufrimos de cierta cegueraontológica particular: nuestra manerade ser no nos permite ver qué no estáfuncionando en nuestra manera deser. Este es el circuito queesperamos que el coaching rompa.

Aquí, lo interesante es lo que revelael quiebre. Como sabemos, losquiebres no existen por sí solos,como entidades independientes quepuedan ser observadas alrededor denosotros. Sólo existen para unobservador para quien un casoparticular constituye un quiebre. Nohay quiebre sin un observador para elcual algo sea un quiebre. Enconsecuencia, cada quiebre nosinforma respecto a la clase deobservador que lo sostiene como unquiebre. El quiebre revela alobservador. La misma experienciapuede constituir un quiebre paraalguien y no serlo para otra persona.O puede ser un quiebre bajo ciertas

circunstancias y no serlo bajocircunstancias diferentes. Enconsecuencia, podemos decir quetodo quiebre es una apertura alalma de la persona que lo sostiene

como tal.

Examinemos la anatomía de unquiebre. Para experimentar unquiebre, debemos tener unaexperiencia o, por lo menos, laposibilidad de una experiencia.Debemos realizar algún tipo deacciones o, por lo menos, tener laposibilidad de realizar algunasacciones. Pero esto no es suficiente.Debemos, también, sostener unainterpretación de esa experiencia ode esas acciones. Sin unainterpretación, sin una historia queotorgue significado a esa experiencia,aún no estamos frente a un quiebre.¿De qué manera una interpretaciónotorga significado a una experiencia?Lo hace al organizarse de acuerdo aciertos juicios. Lo que conforma unquiebre es la manera en queevaluamos una experiencia. El atrasode un vuelo es un quiebre “debido aesto y lo otro”, y aquí viene la historiaconstruida sobre ciertos juicios quehacen que la experiencia del atrasode un vuelo sea un quiebre.

Para hacer coaching, el coachsiempre debe conocer todos loselementos básicos del quiebre. Elcoach debe conocer, por una parte, laexperiencia, las acciones o lo quenormalmente llamamos losfenómenos, y, por otra, la historia, lainterpretación, la explicación que elcoachee realiza de esa experiencia.En ella es dónde están contenidos los

juicios.Es fundamental separar laexperiencia de su interpretación - o,




como decimos a menudo -, elfenómeno de su explicación. Lo quenos constituye de la manera quesomos y nos diferencia de otros sereshumanos no es sólo el que pasemos

por experiencias diferentes. Es,principalmente, el hecho de queinterpretemos nuestras experienciasde manera diferente. Otorgamossignificado a nuestras experienciasen formas diversas. En consecuencia,otras personas podrían pasar por lasmismas experiencias haciendo unainterpretación de ellas completamentediferente y emitiendo juicioscompletamente distintos.

Cuando hacemos coaching no sólodebemos tener estos dos elementosde un quiebre, sino que tambiéndebemos mantenerlos separados.Manteniéndolos separados creamosun espacio para la intervención.Podemos poner la experiencia en unaparte y concentrarnos en que, porejemplo, el coachee construyadiferentes interpretaciones. Tambiénpodemos mantener la interpretaciónen un lado, y hacer que el coacheeexamine las acciones que pueden seremprendidas y las conversacionesnecesarias que deben ser diseñadaspara modificar esa experiencia. Peronecesitamos los dos elementos.

A menudo vemos a gente que reciéncomienza a aprender a hacercoaching, tomar en cuenta sólo lainterpretación del coachee o sus

juicios de lo que ocurrió, de lo queellos “sienten o sintieron” respecto dealgo, sin saber lo que realmenteocurrió, sin obtener las afirmacionesbásicas sobre las que seconstruyeron esos juicios. Al no teneresas afirmaciones, el coach no tieneuna base firme sobre la cual realizar

el coaching. El coach no tiene algoque lo sostenga. Pronto se da cuentade que el coaching se tornaextremadamente difícil. Es comonadar contra la corriente, en un medio

repleto de juicios que prontocomienzan a multiplicarseinterminablemente. El coachee seapodera de la conversación decoaching y el coach comienza a versea sí mismo siguiendo el rumboimpuesto por el coachee.

Un quiebre es un fenómenointeresante y a menudo paradojal.Por una parte, revela el principio decoherencia de la Persona. Lo quehace de una experiencia particular unquiebre es el tipo de coherencia quela Persona es, puesto que esprecisamente en relación a esacoherencia que aquella experienciaes un quiebre. Pero, al mismo tiempo,un quiebre puede constituir- aunque no es siempre el caso - unagrieta en el mismo principio decoherencia y de ahí la posibilidad deauto-trascendencia. Decimos que noes siempre el caso porqueexperimentamos muchos quiebres ymuchas interrupciones en latransparencia de nuestras vidas queno desafían de manera alguna elprincipio de coherencia que somos.Si sucede que vemos una serpientereptando por el camino, bienpodemos calificarlo de quiebre, perono consideraremos que esto sea unllamado para modificar nuestro ser enmodo alguno. Y lo más probable esque tampoco solicitemos coaching.

El tipo de quiebres que nos hacesolicitar coaching es, normalmente,aquél que de alguna maneraenvuelve algún tipo decuestionamiento de nuestro modo de




ser. Es en este sentido que hablamosde él como de una grieta en nuestroprincipio de coherencia. Nosotrosubicamos estos quiebres entre lasfuerzas transformadoras de la

Persona - las fuerzas que nospermiten trascender nuestro modo deser y construir un principio decoherencia diferente, más abarcadory más amplio. Trabajando sobre esequiebre, el coach tiene ahora unpunto de apoyo desde el cual ejercerla presión que pueda conducir alcoachee hacia el vuelco ontológicoesperado.

♦

La magia de los juicios

La belleza de los juicios (como ocurrea menudo con los quiebres, dado queéstos se basan en juicios y ambospertenecen a la familia de lasdeclaraciones) es que tienen doscaras. Cuando la gente hace juicios,normalmente supone que estáhablando de otras personas orespecto del mundo. Por ejemplo,cuando alguien dice, “Emilia es tanencantadora”, supone que estáhablando respecto de Emilia.Cuando dice, “Los franceses sonarrogantes”, supone que estáhablando de los franceses. Cuandodice, “Ningún hombre es digno deconfianza”, sigue suponiendo queestá hablando de todos los hombresy, en cierto modo, lo está haciendo.

De lo que normalmente la gente nose da cuenta es que también estárevelando lo que ella es. Al hacer un

juicio, la gente habla tambiénrespecto de sí misma. En estosejemplos, sabemos que ésta es unapersona que juzga que Emilia esencantadora, que los franceses sonarrogantes y que ningún hombre es

digno de confianza. Esto ya revelamucho acerca de quién es la personaque está haciendo los juicios.

Los juicios son las joyas que un

coach está buscando siempre. Soncomo las ventanas al alma de lapersona. Permiten al coachreconstruir la manera de ser delcoachee. Con sólo escuchar aalguien, el coach inmediatamenteempieza a reunir juicios, diferentesclases de juicios, y a juntarlos, comocuentas de diferentes tamaños queterminan constituyendo un collar. Los

juicios, más que cualquier otra cosa,le dicen al coach desde dónde estáhablando alguien. Son señales que,cuando se juntan, le permiten alcoach ubicar la posición de laPersona del orador.

A menudo, los novatos en el arte delcoaching se ponen muy ansiososcuando suponen que se desarrollaráuna conversación de coaching y ellosno sabrán qué hacer o cómo descifrarla conversación del coachee paracaptar su alma. Los coachees másexperimentados simplementeconversan. Tienen confianza en que,con sólo escuchar al coachee, éstecomenzará a tejer la red que seráusada posteriormente para llegar alalma. Ciertamente, un coachexperimentado normalmente es muycompetente en materia de escuchar alos demás. El coachee generalmentedesea hablar, desea contar suhistoria y compartir sus experienciascon el coach.Permitámosle que lo haga. Este es unaspecto importante del proceso decoaching.Los juicios, normalmente, van juntos,encadenados. Uno conduce a otro,éste a otro y así sucesivamente. Una




habilidad importante que debe poseerel coach es la capacidad dediscriminar entre ellos y buscar losmás importantes. Tarde o tempranoencontrará la pepita de oro. A veces

el coachee entregará de maneranatural y voluntaria esos juiciosrelevantes. Otras veces es el coachquien debe obtenerlos, formulandopreguntas, pidiendo al coachee queexplique porqué tiene otros juicios.Poco a poco, comenzará a tomarforma el cuadro de la Persona delcoachee.

Hagamos algunas distinciones quenos permitan discriminar entre los

juicios del coachee. Primero debemosdistinguir diferentes dominios dejuicios. Por un lado, existen losjuicios del coachee respecto de sí mismo. La pregunta, “¿Cómo se miraa sí mismo el coachee?”. Es crucialpara el coach. Simplementeateniéndose a esta pregunta, elcoach puede comenzar a usar todo loque diga el coachee para reconstruirlentamente su Persona. Obsérveseque no estamos diciendo que éstasea una pregunta que el coach debaformular al coachee. Puede hacerlo ono; a menudo, no es una preguntaque se le plantee al coachee.

Al hacerse esta pregunta, un coachexperimentado sabe quefrecuentemente puede descubrirciertas condiciones típicas quepueden caracterizar la manera en queel coachee se considera a sí mismo.Estas no son condiciones quedescubramos en todas las ocasiones,pero la experiencia demuestra quetienen una alta frecuencia derecurrencia en las experiencias decoaching. Normalmente hablamosacerca de tres de ellas:

autoconfianza, dignidad ycompasión.Hemos tratado en otra parte la auto-confianza. Hablaremos brevementemás adelante de la dignidad y la

compasión.

Como decimos a menudo, no existeuna Persona sin un mundo y noexiste un mundo sin una Personapara la cual este mundo sea sumundo. El segundo dominio de juicioses el de los juicios que el coacheehace respecto del mundo. Pero éstees un dominio de juicios muy amplioy, para un coaching efectivo, esimportante dividirlo en segmentosmás estrechos.

La experiencia nos muestra que lossegmentos a ser explorados puedencambiar según el coachee.Cualquiera sean los quiebres, ellospueden ser usados como compasespara llegar a aquellos segmentos quedemuestren ser relevantes en cadacaso. No obstante, como topografíabásica de segmentos de juiciosdentro del dominio del mundo delcoachee, tenemos las siguientesdistinciones.

En primer lugar, podemos señalar losdiferentes dominios depre-ocupación que tenemos todosnosotros como seres humanos.Todos tenemos pre-ocupaciones, porejemplo, respecto de nuestro cuerpo,la familia, la carrera, las relacionespersonales, el dinero, laespiritualidad, etc. Normalmentehablamos de trece (13) dominiospermanentes de pre-ocupaciones quetienen los seres humanos modernos.

Un segundo segmento de juicios es loque podríamos llamar los otros




significativos. Aquí encontramostambién un alto grado de variabilidadentre una persona y otra. Paraalgunos, los otros más significativospueden ser sus padres; para otros,

sus hijos o hijas; para otros, supareja; para otros, los colegas deltrabajo, etc. Basándose en estos

juicios, el coach puede normalmentereconstruir la forma genérica en queel coachee evalúa generalmente a losotros y se relaciona con ellos. Porejemplo, podemos descubrir que elcoachee tiende a relacionarse con losotros en un ánimo de penetrantedesconfianza, o de rivalidad, entreotros; o puede relacionarse con losotros con el fin de ser juzgado comouna persona justa, o simpática, porejemplo. El coach puede descubrirtambién que el coachee juzga a unacategoría completa de personas(hombres, mujeres, empresarios,minorías, ...) de una maneraparticular.

Un tercer segmento es el quellamamos la estructura detemporalidad. Lo que importa aquíes la manera en que el coachee juzgael pasado, el presente y el futuro.Lo que hemos caracterizado en otrotrabajo como “los cuatro estados deánimo básicos de la vida”proporcionan distinciones claras paraobservar estos juicios. Podemosencontrar que el coachee evalúa supasado con resentimiento, o su futurocon resignación, por ejemplo. Unavez que se ha detectado esto, elcoach dispone de áreas fértiles paraexplorar e intervenir en ellas.Observando la estructura detemporalidad, el coach dispone deotra vía para captar el alma delcoachee. Distintas personas otorganuna presencia diferente al pasado, el

presente y el futuro en sus vidas.Existen personas que viven inmersasen el pasado, rumiando sobre él.Existen otras que viven sus vidas enel presente, como si no hubiera

pasado ni futuro. Finalmente, existenaquellos que viven siempreproyectándose hacia el futuro yexaminando cada acción queemprenden en términos de susconsecuencias futuras. Pasado,presente y futuro no significan lomismo para todo el mundo y lamanera en que la gente vive estaestructura de temporalidad constituyeun indicador de su manera de ser.

Sin embargo, además de todos estosdiferentes dominios de juicios, elcoach está buscando siempreaquellos juicios maestros que hacena la persona aquella que es.Respecto de esto, no todos los juiciosque hacemos tienen el mismo peso.Algunos son juicios circunstancialesque hacemos respecto de nosotrosmismos, los acontecimientos y laspersonas - juicios que bien podríancambiar si las circunstancias fuerandiferentes. Los llamamos juiciossecundarios. Un coach no seinteresa demasiado en ellos y debeser capaz de discriminar entre juiciosmaestros y secundarios.

Con todo, los juicios secundarios nodeben ser descartados. Dado que los

juicios llegan en forma de cadena, elcoach a menudo puede usarlos paraobtener los juicios maestros.Conversando con el coachee,preguntándole por qué sostiene undeterminado juicio particular respectode algo o alguien, el coach puedeacercarse más y más a los juiciosmaestros, que son como calcos delalma de una persona. Son los que




permitirán vuelcos ontológicossignificativos.

Cuando el coachee participa en unaconversación de coaching no está

ocultando sus juicios maestros. Si elcoach le digiera al coachee, “Vamos,cuénteme sus juicios maestros”,probablemente el coachee no sabríaqué decir. No se trata sólo de noconocer la distinción “juiciosmaestros”. Uno podría explicar lo queson los juicios maestros y el coacheepodría seguir siendo incapaz de decircuáles son. No estamos diciendo queno dirá algunos de sus juicios. Peroprobablemente ellos no sean la pepitade oro que busca el coach.Normalmente, nuestros juiciosmaestros están ocultos para nosotrosmismos porque no los consideramosen modo alguno como juicios.

Respecto de esto, es necesario trazaruna distinción importante entre laspreguntas que el coach se formula así mismo para guiar la conversaciónde coaching y las preguntas queformula el coachee. No siempre secorresponden y muy a menudo nodeben hacerlo.

Por ejemplo, no podemos preguntarde repente al coachee, “¿Lepreocupa a usted la dignidad?”. Sisospechamos que ése es el caso,debemos guiar la conversación demanera que permita “mostrar” alcoachee que tiene algo que resolveren relación con la dignidad.Posiblemente lo llevaremos a revisitarexperiencias en las cuales nosotros,los coaches, plantearíamos ladignidad como un asunto relevante.Después de haber hecho esto,probablemente podríamos decir (nopreguntar), “Usted tiene algo que

resolver respecto de la dignidad”. Elcoachee se mostrará de acuerdo.

Antes de que ocurriera el coaching, elcoachee probablemente no habría

sido capaz de reconocer que teníaalgo pendiente con la dignidad. Siuno se lo hubiera dicho - antes derevisitar aquellas experiencias en lascuales apareció - el coachee podríano haberle prestado atención (o por lomenos no de la manera en que ustedhubiese deseado ser escuchado,cuando le dijo que tiene algo queresolver respecto de la dignidad).Todavía no se había establecido elcontexto para hacerlo posible. Estoes siempre responsabilidad delcoach.

Un coach debe aprender quépreguntar y cuándo hacerlo. No setrata de preguntar todo lo que pasepor la cabeza del coach. El coachingontológico es un arte, no unaciencia que se rija por leyes estrictaso una tecnología que podamosaplicar mecánicamente. Al decir queel coaching ontológico es un arteestamos implicando que es un asuntode diseño continuo.Permanentemente estamosorganizando lo que hacemos deacuerdo a lo que juzgamos comoposible o necesario en ese momento.Proveemos criterios para eldiscernimiento y la acción, no reglasrígidas, ni técnicas a ser aplicadasmecánicamente.A menudo hemos visto a coachesculpando al coachee por no obtenerlo que aquellos esperaban. Esto esabusivo y manipulativo, y a menudoconduce a socavar la confianza en símismo del coachee. El coachee,basado en la autoridad que le otorgaal coach, podría pensar que si éste le




dice que debe lograr algo y no lologra, debe ser porque hay algo maloen él. Este tipo de coaching priva dedignidad al coachee. Lo querealmente está ocurriendo es que el

coach simplemente está transfiriendosus propias debilidades como coachal coachee y haciéndolo responsablede ellas.

Muy a menudo sucede que lo erróneo- y terriblemente erróneo, digámoslofuerte y claro - no es ni siquiera elcontexto que le permitiría al coacheecomprender lo que el coach estádiciendo, sino la interpretación que elcoach espera hacerle llegar alcoachee. En el coachingontológico, cualquierinterpretación respecto delcoachee es válida sólo cuando elcoachee la reconoce como tal.Esta es una regla de oro del coachingontológico. Está en el corazón de ladiferencia entre coaching ontológico yenseñanza, entrenamiento y otrasmodalidades de aprendizaje.

El coaching ontológico está basadoen el reconocimiento de la plenaautonomía del coachee como serhumano. Reconoce competencia alcoachee para decidir lo que tienesentido, qué tipo de vida desea tenery qué tipo de persona desea ser. Elcoach no tiene autoridad alguna alrespecto.

♦ Sufrimiento y coaching: una nueva versión de la historia del Rey Midas

Sostenemos que nada hademostrado ser tan poderoso como laontología del lenguaje para hacersecargo del sufrimiento humano.Reconocemos que éste es un

planteamiento grande. No tenemosmiedo de hacerlo. Al contrario,consideramos que este planteamientose funda en una nueva comprensiónde los seres humanos y,

particularmente, en la nuevacomprensión de la Persona que estaontología del lenguaje proporciona.La psicología tradicional nunca fuecapaz de hacer lo que puede lograr laontología del lenguaje: lareconstrucción de la Personacomo un fenómeno lingüístico. LaPersona, para la psicologíatradicional, estaba constituida por loslímites de sus logros potenciales, queson muchos y, ciertamente, valiosos.Son extremadamente importantes.Pero no podía ir más allá porquetomaba a la Persona - en tantofenómeno genérico - como dada.

Sin embargo, no queremos serescuchados como entregando algoque no podemos entregar y que- postulamos - nunca entregaremos.No estamos diciendo que la ontologíadel lenguaje y la práctica del coachingontológico puedan disipar o eliminarel sufrimiento humano. Ni siquierapensamos que sea bueno desearlo.Este es el tema que deseamosabordar ahora.

El sufrimiento ha sido la másimportante obsesión humana yestamos dispuestos a pagar preciosmuy altos por librarnos de él. Lamayoría de nuestras religiones estánestructuradas en diferentes formaspara hacerse cargo del sufrimientohumano. En los tiempos modernoshemos inventado nuevas maneras dehuir del sufrimiento, de distraernos deél. Las drogas, el alcoholismo,pésimos programas de TV - basura oun consumismo obsesivo -, son




usados como estrategias para evadirel sufrimiento.

Esto es especialmente importante enel discurso histórico del ser

norteamericano. Este es el únicopueblo en el mundo que tiene el“derecho constitucional” de vivir enpos de la “búsqueda de la felicidad”.El sufrimiento, suponemos, debe serevitado por cualquiera y todos losmedio. Es importante darse cuenta deque no ocurre lo mismo en muchosotros discursos históricos. Porejemplo, en el discurso delcatolicismo español, que conocemosbien, el sufrimiento es una fuentepermanente de significado en la vidade las personas. Por ejemplo, sesupone que no existe verdadero amorsin que, de una manera u otro, existasufrimiento. Esto no significa que a lagente que vive ese discurso le gustesufrir o que no quiera evitarlo, perotiene un peso social diferente.

Coloquémonos en el rol del ReyMidas - todos conocemos bien estahistoria. Se le ofreció el cumplimientode cualquier deseo y él pidió que todolo que tocara se convirtiera en oro.

La historia nos muestra la tragediaque pudo sobrevenir al otorgar aalguien el cumplimiento de estedeseo. Tan pronto regresó a casa, elRey Midas abrazó a su hija amada yla transformó en una estatua de oro.No podía comer ningún alimento sintransformarlo en oro. El biólogochileno Humberto Maturana narróesta historia en una conferenciaorganizada por THE NEWFIELDGROUP en 1991.

Cuando uno de nosotros escuchóesta historia siendo niño, siempre se

dijo a sí mismo, “Que cosa tan tontaque el Rey Midas pidiera esto. ¿Porqué no pidió liberarse del sufrimiento?Si hubiese pedido esto, no habríahabido manera en que pudiera

perder”. Aparte de lo que esto puederevelar al coach respecto del discursohistórico latinoamericano en relaciónal dinero, la cuestión que deseamosabordar es ésta: ¿Qué habríaocurrido si el Rey Midas hubiesepedido liberarse del sufrimiento?

Hace un tiempo, uno de los autoresmiraba un programa muy interesanteen TV (es posible que haya estadohuyendo del sufrimiento en esaépoca). Se refería a una niñapequeña que padecía de unadisfunción neuronal. Como resultadode ello, no podía sentir ningún dolor.(Como sabemos, hacemos unadistinción entre dolor y sufrimiento.Entendemos por dolor un fenómenobiológico, mientras que consideramosal sufrimiento como un fenómenolingüístico).

El programa mostraba el drama queproducía esta característica. Dadoque la niña no podía sentir dolor,podía quemarse o herirse y seguirhaciendo lo que estaba haciendo. Alno sentir dolor, siempre estaba alborde de un accidente fatal. Ladesintegración biológica era un riesgopermanente para ella y necesitabaque otras personas la vigilaran todo eltiempo. Vemos que, pese a que nonos gusta el dolor, éste desempeñaun rol adaptativo fundamental paralos seres vivos. Es una ventajaadaptativa para muchos seresvivientes. Opera como un sensor quenos advierte los posibles peligros dedesintegración. Sin él, podríamosmorir muy pronto y seguramente




habríamos desaparecido comoespecie. Interesante, ¿verdad?

Unas pocas semanas antes deescribir este ensayo, encontramos

algo similar en la Sección Científicadel The New York Times (24/12/91).Existe una nueva corriente en lasciencias biológicas en la cual algunosbiólogos están tratando de mostrar alos médicos que pueden beneficiarseadoptando un enfoque basado en lateoría de la evolución. Su tesis centralera que los médicos a menudo tratanlos aspectos erróneos de unaenfermedad al hacerse cargo de lapre-ocupación del paciente por eldolor. Hablando de la incomodidadque provoca el resfrío, el artículoinformaba que:

“Muchos médicos automáticamente prescriben aspirinas u otros calmantes del dolor a los pacientes que sufren un resfrío o gripe. Pero un razonamiento evolucionista revela que tal terapia puede tener

efectos contraproducentes.Además de aliviar la incomodidad del enfermo, la aspirina también baja la fiebre, y los científicos han descubierto que la fiebre moderada es uno de los mecanismos más impresionante del repertorio de defensas del cuerpo. Una temperatura más alta no sólo estimula la actividad de los glóbulos blancos defensivos de la sangre, permitiéndoles

correr al sitio de la infección más rápidamente y consumir más fácilmente los microbios; la fiebre también inhibe el crecimiento de muchas cadenas de bacterias que se entrelazan, las que, a diferencia de los glóbulos blancos, se vuelven más lentas con el calor y comienzan a morir”.

El artículo daba varios otros ejemplosde este tipo. Según parece, bajociertas circunstancias, el dolor puedeser algo de lo que, después de todo,no deseemos librarnos.

Sin embargo, hemos dicho que eldolor no es sufrimiento. ¿Por qué nodesear librarnos del sufrimiento si,después de todo, es sólo lingüístico?Sostenemos que, así como el dolorfunciona como un sensor que nosadvierte contra la desintegraciónbiológica. El sufrimiento operacomo un sensor que nos adviertecontra la desintegración de laPersona. Sufrir, en consecuencia,desempeña un rol adaptativoimportante para la Persona.

Aclaremos este punto. No estamosdiciendo que el sufrimiento “haya sidodiseñado para” desempeñar ese rol.No estamos suponiendo aquí laexistencia de ningún sujetotrascendente que creara nada. Auncuando pudiéramos suponer suexistencia, no es necesario yoptamos por no hacerlo. Elegimosesta opción porque no queremosdespojarnos de nuestra capacidadpara explicar la generación de losfenómenos de una manera científica.Tan pronto recurrimos aexplicaciones trascendentes,cerramos el camino a lasexplicaciones científicas. Cada vezque existe la posibilidad de unaexplicación científica, elegimos seguirese camino y reservarnos lasexplicaciones trascendentes paraaquellas ocasiones en que no vemosotra posibilidad. En consecuencia,sólo estamos reconociendo el roladaptativo que juega el sufrimientocon respecto a la Persona. Para queel sufrimiento desempeñe ese rol, no




fue necesario que haya sido diseñado“con el fin de” desempeñar talfunción. Sólo la ejecuta.

El sufrimiento manifiesta la reacción

de la Persona a cualquier cosa de laque le sea difícil hacerse cargo.Sufrimos porque nuestro principio decoherencia es empujado más allá desus límites. Es a partir de estacoherencia que algo nos importa. Elsufrimiento, en consecuencia,muestra las fronteras de nuestraalma. Esto está estrechamenterelacionado con lo que hemos dichoen conexión con los quiebres, lo queno debe sorprender a nadie, dadoque sabemos que los quiebres estánestrechamente ligados al sufrimiento.

Sin embargo, existe una grandiferencia entre el rol de dolor y el roldel sufrimiento. Mientras que el dolores siempre una fuerza conservadoraque desempeña un rol estrictamenteadaptativo, el sufrimiento puede seruna fuerza transformadora y auto-trascendente. La razón de esto esque sin preservar la unidad yorganización biológica, morimos.Pero no morimos si transformamos elprincipio de coherencia que somoscomo Personas e inventamos unprincipio de coherencia diferente paranosotros mismo. Podemos llegar aser personas diferentes. Este tipo decambio, lo que hemos llamado elvuelco ontológico, está en el corazóndel coaching ontológico.

Aquí reside una de las principalesdiferencias entre el coachingontológico y la psicología. Dado quela psicología tradicional (por lomenos) toma la Persona como dada,interviene principalmente de unamanera adaptativa. Ayuda al paciente

a recuperar su principio básico decoherencia. Su principal pre-ocupación no se refiere a latrascendencia de ese principio decoherencia, sino a su conservación.

El coaching ontológico no tiene quever con eliminar el sufrimiento.

Simplemente no podemos eliminar elsufrimiento por completo. Mientrasseamos Personas sufriremos, dadoque no existe Persona sin un principiode coherencia (aunque éste seaamplio) y, en consecuencia, sinfronteras o límites. (Las patologíaspsicológicas a menudo nos ofrecenbuenos ejemplos de Personas sinfronteras). Aquí es donde la tradiciónestoica se torna tan importante. Losestoicos nos enseñan maneras dereconciliarnos con la facticidad delsufrimiento.

Pese al hecho de que planteamosque los seres humanos no puedensino aceptar el sufrimiento, de todosmodos sostenemos que la ontologíadel lenguaje es el enfoque máspoderoso para tratar con él.No estamos implicando que debamosaceptar con resignación cualquierclase de sufrimiento. A menudosufrimos innecesariamente y elcoaching ontológico esextremadamente efectivo para disiparestas clases de sufrimiento. Todoshemos visto experiencias de este tipoen las cuales nosotros, comocoaches ontológicos, somos capacesde mostrar a las personas manerasfáciles de deshacer sus historias, desoltar algunos juicios, de emprenderacciones cuando nada parecíaposible y de cambiarespectacularmente el estado deánimo de las emociones. Para



algunos (que no conocen el poder deldiscurso de la ontología del lenguajey el poder de la práctica del coachingontológico) estas experienciasparecen casi milagrosas. Sin

embargo, no hay nada misterioso alrespecto; se trata sólo del poder quetiene un nuevo discurso acerca de losseres humanos.

Además de hacer eso, el coachingontológico trata el sufrimiento comopunto de apoyo para la auto-observación y la auto-trascendencia.Cada vez que sufrimos surge unaoportunidad para reflexionar sobrenosotros mismos, para examinarquiénes somos y qué se revela sobrenosotros mismo en la experiencia desufrimiento. Es una oportunidad únicade autenticidad en que podemosexaminar qué es lo que hemosllegado a ser. Pero también es unaoportunidad para la transformación yel diseño. Podemos convertirnos enlos creadores de nosotros mismos (onuestras Personas) y el coachingontológico nos brinda estaoportunidad tan especial.

Si observamos las experienciaspersonales y las históricas, nosdaremos cuenta que el sufrimiento amenudo proporciona a la gentegrandes posibilidades de crecimiento.Algunas personas aceptan el desafío,otras no. Lo que hagamos dependede nosotros. A veces un gran quiebreexistencial o histórico contiene lassemillas de enormes avances.Aquellos que parecían derrotados ysufrieron más, a menudo son los quehan podido levantarse con mayorfirmeza y altura. Esos grandesquiebres han sido transformados enoportunidades para examinar lascoherencias pasadas que condujeron,

precisamente, a ellos, y de inventarnuevas coherencias. Aquellos quehan sido vencedores, a menudo sequedan en la complacencia,admirando las coherencias que les

dio su éxito. No crecen, se muevenmás lentamente, están demasiadosatisfechos de sí mismos paraobservar siquiera el progreso queotros realizan a su alrededor.Cuando se torna imposible noobservarlo, a menudo es demasiadotarde. Otros ya han tomado ladelantera. Por ejemplo, la II GuerraMundial y sus consecuenciasconstituyen una experiencia decidora.Los países más heridos por la guerrafueron aquellos que experimentaronmayores transformaciones y a lapostre, terminaron siendo líderesmundiales.

El coaching ontológico no se refierenecesariamente a eliminar elsufrimiento, aunque puede hacerlo enmejor forma que cualquier otroenfoque que trate los asuntoshumanos. A veces el coach debepedir al coachee que conserve yacepte su sufrimiento. A veces elcoachee debe reconciliarse con elhecho de que, al dejar una heridaabierta, podría llegar a tener la mejoroportunidad para crecer y trascendersu Persona. Si usted fuera el ReyMidas y se le concediera cualquierdeseo que pidiese, le aconsejaríadescartar el sufrimiento. Nunca sesabe lo que puede resultar de ahí. ElRey Midas podría descubrir que unavida sin sufrimiento puede ser unavida sin felicidad.

(continuará ...)

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