D) Sistemas de Control 2005

7/26/2019 D) Sistemas de Control 2005

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Fundamentos de Gestin Estratgica 1Prof.: Gastn LHuillier Troncoso

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA Y METODOLOGIA DE CALIDAD SEIS SIGMA

CONTROL DE GESTION

Gastn LHuillier 2005

Sistemas de Control


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Un Sistema de Control de Gestin est constituido por los siguientes elementos:

Marco o contexto del control:Se considera constituido por el Entorno en el cual el sistema debe operar, la Estrategia quese requiere implantar y las caractersticas de la Organizacin en la cual se va a aplicar.

Proceso de Control :Pasos que es necesario seguir para realizar el control: definicin de metas y estndares,medicin de los resultados (sistema de informacin), evaluacin del desempeo con elpropsito de obtener feed back, e introduccin de acciones correctivas.

Instrumentos para el ControlComponente dura del Sistema de Control de Gestin (Performance Measurement System)que posibilita el seguimiento de la estrategia y de su implantacin, a travs del empleo deinstrumentos financieros (sistemas de costos, y planes de negocios, entre otros) y,especialmente, de sistemas de evaluacin integral de la gestin o del desempeo

organizacional.

La presentacin que sigue se concentra en el anlisis de las metodologas y aproximacionesdisponibles para la construccin de sistemas de control de gestin, situando el nfasis en eldiseo de los instrumentos e indicadores que conviene emplear para obtener una

evaluacin del desempeo integral de una organizacin moderna.

Sistema de Control


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Un sistema de control de la gestin est constituido, en lo instrumental, por uno o msinstrumentos financieros, y por un conjunto estructurado de indicadores orientados a evaluar, enforma peridica y sistemtica, el logro de un conjunto de objetivos claves para el xitoorganizacional.

La solucin c lsica de un problema de control de gestin consiste en el empleo de uno o unconjunto de instrumentos financieros (sistemas de costos, presupuestos, planes de negocios,sistemas de informacin financiera para ejecutivos EIS) cuyas caractersticas dependen deltipo de situacin a enfrentar, acompaado del correspondiente anlisis de desviaciones.

La solucin actual, apropiada para empresas con organizaciones dinmicas y que enfrentanentornos ms turbulentos, contempla el diseo de sistemas constituidos por indicadores quepermiten el seguimiento de objetivos financieros, e indicadores capaces de seguir el desempeoen otros mbitos, buscando una evaluacin que conduzca a una apreciacin integral einequvoca del desempeo organizacional.

Se trata de contar con sistemas constituidos por un conjunto de indicadores, capaces de cubrir,en forma equilibrada, todos los factores, atributos o dimensiones que pueden considerarseclaves para el xito institucional, y cuyos resultados suelen presentarse bajo la forma de tableros,paneles o cuadros de mando.

La presentacin que sigue se concentra en el diseo de los sistemas de indicadores, que

conviene emplear en forma complementaria a los sistemas convencionales de control financiero.

Sistema de Control


4/40Fundamentos de Gestin Estratgica 4Prof.: Gastn LHuillier Troncoso


Anl isis Estratgico:Anlisis del Entorno Definicin de Control Visin y Objetivos Estratgicos

Estudio de la Organizacin: Estructura Organizacional Recursos, Capacidades, Competencias Tecnologa y Sistemas de Informacin

Diseo del Sistema: Seleccin de la Metodologa Determinacin de Instrumentos e Indicadores Definicin de Metas Fuentes de Informacin y Reportes

Mantenimiento del Sistema:Adecuacin de IndicadoresActualizacin de Metas y Estndares

Sistema de Control: Construccin y Mantenimiento




Visin

Objetivos

Estratgicos

Factores Clavesde xito

Instrumentos (Indicadores)

Control por Centro de Responsabilidad:

Negocios / Funciones / Areas de Apoyo

Dimensiones para el Control:EficaciaEficiencia

Balanced Scorecard:

Seguimiento de laImplantacin de laEstrategia, en cuatroperspectivas:

DueoClienteProcesos InternosAprendizaje

Enfasis Operacional Enfasis Estratgico

Control Estratgico Actual:

Generar informacin sobreriesgos y oportunidades

Proteger y desarrollarcapacidades ycompetencias.

Objetivo: Asegurar unaventaja competitiva

sostenible en el L.P.Ejemplo: Modelo de Simons

Sistema de Control: Metodologas




Control por Centro de ResponsabilidadAproximacin clsica: se utiliza frente a un entorno percibido como estable y cuando sebusca una evolucin continua o gradual (seguir haciendo ms de lo mismo, pero mejor) .La construccin de los indicadores se efecta, considerando en forma separada, cadanegocio y rea de apoyo clave.

Seguimiento de Objetivos Estratgicos y Factores Crticos de xitoSe emplea cuando se considera que el xito o buen desempeo institucional o del negociodepende del logro de un conjunto definido y acotado de objetivos estratgicos, o est

estrechamente relacionado con un conjunto de factores crticos de xito (FCE o KPI)relevantes.

Balanced Scorecard (BSC)Enfoque de control sistemtico que se ocupa de seguir la implantacin de la estrategia, enbase a un conjunto definido de indicadores, vinculados por relaciones causa efecto, y

definidos en cuatro perspectivas: dueo, clientes, procesos internos, y aprendizaje.

Control Estratgico ActualOpciones de sistemas de control que sitan el nfasis en el monitoreo del entorno y delfuturo, buscando detectar las oportunidades y los riesgos que pueden afectar las

capacidades y competencias que sustentan la competitividad del negocio en el largo plazo.

Sistema de Control: Metodologas





ClienteEstado

ClienteAviacin Comercial,

General y Militar

ClientePasajeros

ClienteOperadores

Carga

OtrosClientes

Servicios deFormulacin de

Normativa

Servicios de

Certificacin

Servicios deFiscalizacin

Servicios deAsesora Tcnica

Servicios deNavegacin Area

Servicios deTerminales de

Pasajeros

ServiciosAeroportuarios

Servicios deTerminales de

Carga

Navegacin Area:-Inspeccin en vuelo-Mantenimiento

-ComunicacionesAeropuertos:-Asesora-OtrosMeteorologa:-Aeronutica-No aeronutica-Climatologa y

MeteorologaAplicadaOtros Servicios:-Servicios dePersonal-Trasporte Areo-Educacin Tcnica-Museo


Anlisis de los Negocios : Ejemplo DGAC





Atributo (Factor Clave) Indicador

Nivel de actividad Ingresos Explotacin UNEResultado Resultado Operacional UNE

Rentabilidad Resultado / Inversin

Generacin de Valor EVA

Crecimiento Ingresos Explot. (t) / Ingresos Explot. (t-1)Participacin de mercado Ventas UNE / Ventas totales industria

Gastos de Operacin Gastos de Operacin / Ingresos por Ventas

Distribucin del Margen UNE:

Por lnea productos Producto Ventas (%) Margen (%)

Por segmento de clientes Clientes Ventas (%) Margen (%)

Por zona o canal Canal de distribucin Ventas (%) Margen (%)

Control por Centro de Responsabilidad: Unidades de

Negocios





Funcin Central Indicador

FabricacinCostos de produccin Costo relevante por unidad de producto

Costo observado producto / Costo estndar producto

Calidad de la produccin Produccin reprocesada o rechazada / Produccin total

Oportunidad de la produccin N Ord. trabajo retrasadas / N Ord. trabajo totales

Aprovechamiento Capacidad Productiva Horas produccin empleadas / Horas produc. disponiblesFlexibilidad de los costos Costos produccin variables / Costos produccin totales

Flexibilidad de la produccin Valor producto x / valor produccin total (para varios x)

Abastecimiento:

Eficiencia Gastos funcin abastecimiento / Valor de las compras

Calidad de las compras Valor pedidos rechazados / Valor compras totales

Oportunidad N pedidos retrasados / N pedidos totales

Fiabilidad de los proveedores Valor pedidos con problemas / Valor compras totales.

Dependencia de proveedores Valor compras a proveedores nicos /Valor total compras

Rotacin de existencias Consumo de materiales / Existencias de materiales


Indicadores Funciones Centrales





Funcin de Apoyo

Recursos Humanos

EficienciaRotacinCoef. de horas extraordinarias

AusentismoSiniestralidad

Satisfaccin laboral

EstudiosProyectos s/programaProyectos vendidos

TecnologaIntroduccin nuevos productosPatentesTiempo desarrollo producto

Indicador

Gastos funcin RRHH / DotacinBajas / Dotacin totalHoras extraordinarias / Horas normalesHoras de ausencia / Horas de trabajo totalesN de personas accidentadas / Dotacin total

Resultados encuesta clima laboral

Avance cumplimiento programa de ejecucin proyectosH.H. proyectos vendidos / H.H. proyectos totales

Valor productos nuevos / Valor produccin totalN de patentes registradasPlazo desde idea a introduccin producto

Control por Centro de Responsabilidad: Indicadores

Funciones de Apoyo





Centro de Responsabil idad XX

Perodo Actual Acumulado AoIndicadores de Eficacia: Valor Observado Meta Valor Observado MetaNivel de Actividad (Volumen de Operaciones)Producto comprometidoCosto del Producto

Calidad del Producto (atributos medibles)Calidad de AtencinTiempo de respuestaVolumen de Recursos empleados

Indicadores de Eficiencia:

Ingresos / GastosValor Agregado / Valor ProduccinNivel Actividad / DotacinGasto Operacional / Nivel de ActividadGasto Operacional / Valor Activos administrados

Producto comprometido / Recursos empleados

Control por Centro de Responsabilidad: Indicadores

Genricos





Indicadores de EficienciaIndicadores de EficaciaNegocio

soperacionedeNlOperacionaGasto

soperacionedetotalN

operadoresdereclamosdeN

docomprometirespuestadeTiempoSEIrespuestadeTiempo

Dotacin

loperacionaGasto

revisadospasajerosdeN AVSECsdeteccionedeN

operacindeGastosoperacindeIngresos

esperadosoperacindeIngresosobservadosoperacindeIngresosAerdromos:

Servicios Aeroportuarios

operacindeGasto

operacindeIngreso

pasajerosdetotalNpasajerosdereclamosdeN

DotacinloperacionaGasto

cargaypasajerosTotal

operacindeIngresos

esperadosoperacindeIngresos

observadosoperacindeIngresosAerdromos:

Servicios de Terminales

Control por Centro de Responsabilidad

Indicadores: Negocio Aeronutico



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Indicadores de Eficiencia

Seguridad Operacional :Fiscalizaciones Aeronuticas

Indicadores de Eficacia

ionesfiscalizacdeNlOperacionaGasto

vigentelicenciaconpilotosdeNosfiscalizadpilotosdeN

inscritasaeronavesdeNasfiscalizadaeronavesdeN

sInspectoredeNionesfiscalizacdeN

Negocio

informesdeNlOperacionaGasto


informesdeNreclamosdeN

% de acierto enpronsticos meteorolgicos

Meteorologa:

Meteorologa Aeronutica





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Indicadores de EficienciaIndicadores de EficaciaNegocio

soperacionedeN

lOperacionaGasto

atendidassoperacionedeN

areosincidentesdeN


operacindeGastos

operacindeIngresos

*despegueendemorademedioTiempo

*aterrizajeenretrasodemedioTiempo

ACCalAtribuible*

Navegacin Area:

Centro de Control Area (ACC)

(OT)TrabajodeOrdenesdeNlOperacionaGasto

docomprometiTiempocrticosequiposdisponibleTiempo

Dotacin(OT)TrabajodeOrdenesN

docomprometiTiempofallasarespuestademedioTiempo

Navegacin Area:

Mantenimiento





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La Misin:Declaracin fundamental sobre los propsitos y valores esenciales.

La Visin:Declaracin fundamental sobre el estado futuro deseado o sobre los objetivos que unaorganizacin aspira alcanzar.La declaracin de visin proporciona a la organizacin una identidad propia, dados sus

valores y su razn de ser, y es el instrumento que la direccin emplea para comunicar elconcepto o imagen de organizacin que aspira a construir.

Objetivos y F.C.E.: Definiciones



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VISION

TENSION

EMPRESA

ACTUAL

EMPRESA

FUTURA

DOS GATILLADORES DEL CAMBIO



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VISIONDebe ser INNOVADORA, FACTIBLE,

ESTRUCTURADA, ATERRIZADA,MOTIVANTE Y DESAFIANTE Y

OPTIMISTA.



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La visin de laEmpresa

Propsitos y

valores esenciales

Anlisis interno

Fortalezas ydebilidades

Anlisis externo

Oportunidades yamenazas

Capacidad de

implantacin de

la estrategia

La importancia de la visin



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Esencia de la

identidadValores esenciales

Propsitos

esenciales

Visionar el futuro

MDGA 10 - 30 aos(Meta Desafiante,

Grande y Audaz)

Descripcin viva



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Estableciendo todo en conjunto: Sony en los aos1950

Ideologa de la esencia

Valores Esenciales Elevar la Cultura Japonesa y el Estatus Nacional

Ser un Pionero-no seguir a otros; haciendo lo imposible

Innovadora creatividad y habilidad individual

Propsito Experimentar la completa alegra de la innovacin y la

aplicacin de la tecnologa para el beneficio y placer de los

dems



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Visionar el Futuro

MGA

Llegar a ser la Compaa ms conocida por cambiar la imagenmundial de la pobre calidad de los productos japoneses.

Descripcin viva

Nosotros crearemos productos que penetrarn en todo el mundo...Nosotros llegaremos a ser la primera compaa japonesa en

introducirse en el mercado norteamericano y distribuirles

directamente... Nosotros tendremos xito con innovaciones que

compaas norteamericanas han fallado- tales como radiotransistores...y hecho en Japn significar innovacin y calidad que competir con

las ms innovadoras compaas de cualquier parte... Hecho en Japn

significar algo fino, no algo de pacotilla.

Estableciendo todo en conjunto: Sony en los aos

1950



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El propsito esencial la razn de ser

de una Compaa3M : Solucionar innovadoramente

problemas no resueltos

Cargill : Mejorar el nivel de vida alrededor del

mundo

Hewlett-Packard : Hacer contribuciones tcnicas para el

progreso y bienestar de la comunidad

Lost Arrow Corporation : Ser un rol modelo y una herramientasocial para el mundo

Pacific Theatres : Proveer un lugar para las personas para

florecer y realzar la comunidad

Mary Kay Cosmetics : Dar ilimitadas oportunidades a la mujer



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El propsito esencial es razn de ser

de una CompaaMc Kinsey & Company : Ayudar a las corporaciones lderes y

gobiernos a ser ms exitosos

Merck : Preservar y mejorar la vida humana

Sony : Experimentar la alegr a de aventajar y

aplicar tecnologa para el beneficio de las

personas

Telecare Corporation : ayudar a las personas con deficiencia

mental a darse cuenta de sus mximos potenciales

Wal-Mart : Darle a la gente comn las mismas chances

de compra que la gente rica

Walt Disney : Hacer personas felices



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Consorcio

Somos una organizacin centrada en nuestros clientes a quienes ofrecemos

una ampl ia gama de servicios f inancieros de excelencia y a los cualesapoyamos con el mejor consejo, permitindoles cumplir con sus objetivos

patrimoniales y de prosperidad famil iar. Queremos construir relaciones de

confianza de largo plazo part icipando en mercados que permitan crear valor

para nuestros clientes y accionistas.

Metro

Ser eje estructurante del sistema de transporte pblico de Santiago,

mejorando la calidad de vida de las personas con servicios de excelencia y

manteniendo equi librio financiero en una perspectiva de largo plazo.



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SalcoBrand

Proveer de productos y servicios en salud y otros rubros principales para el

bienestar familiar, generando una relacin con los cl ientes que permi ta atendersus necesidades particulares estableciendo un vnculo de largo plazo, que

permita agregar valor a los clientes y accionistas .

Servipag

Aportar el lugar de intercambio entre la oferta y la demanda y el soportelogstico y de informacin para mejorar el funcionamiento del mercado,

ofreciendo una amplia gama de servicios y canales, contribuyendo al bienestar

de nuestros cl ientes personas prestndoles servicios como, cuando y donde

lo quieran, y aportando valor a nuestros clientes empresas.



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Cintac

INNOVAMOS Y TRANSFORMAMOS EL ACERO PARA CONSTRUIR SU MUNDO

Fundacin Chile

Aumentar la competitividad de los recursos humanos y sectores productivos

y de servicios chilenos, promoviendo y desarrollando innovaciones y

trasferencia tecnolgica de alto impacto para el Pas.

CCA, Caja de compensaciones automatizada

Permit ir el desarrollo de negocios a las entidades que requieran servicios de

compensaciones y canje de medios de pago tradicionales y no tradicionales,

entregando un servicio de confianza, siendo reconocidos como referentes en

la materia y como interlocutor frente a las entidades equivalentes de otrospases, creando valor a los clientes, al pas y a los accionistas.



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4 reas con ms informacin y 2 con

menos informacin

4 reas con ms seguimiento

4 reas con ms acciones correctivas

y 2 reas con menos acciones

correctivas

4 reas con mayor utilizacin deinformes contables y de gestin

4 reas con mayor utilizacin de

entrevistas, focus groups y

cuestionarios

CLIENT

ES

PROVEEDORES

PROCESOPRODUCTIVO

PROCESOADMINISTRATIVO

ORGAN

IZACIONINTERNA

INFORM

ACIONY

COMUN

ICACION

ADMINISTRACIONRR.HH.

CLIMA

ORGANIZACIONAL

CULTURAORGANIZACIONAL

CONSUMODEINSUMOS

ADMINISTRACIONDE

INVENT

ARIOS

FINANZ

AS

CONTABILIDAD

43% 39% 34% 10% 10% 37%

49%

29%

25% 7%

30%

26%

34%

9% 8% 24% 24%

57% 75% 69%51%

9% 10%

31%

En el 67% de los casos no se conoce la estrategia



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Objetivos:Un objetivo es una declaracin que permite identificar el destino o estado futuro queuna organizacin aspira alcanzar en un mbito determinado.

El establecimiento de objetivos transforma la declaracin de visin en un compromisorespecto de conductas o resultados esperados.Un objetivo se considera final o de resultado si forma parte de la visin de futuro de laorganizacin, y estratgico si constituye un compromiso permanente y un factor deorientacin de largo plazo, y determinante del xito de la organizacin.

Factor Crtico de xito:Se entiende, en general, por Factor Crtico de xito (FCE), factor clave de la gestin, ovariable crtica del rendimiento o del desempeo (KPI: key performance indicator), a unatributo, competencia o capacidad que debe reunir la organizacin para asegurar el logrode un objetivo estratgico determinado.

Objetivos y F.C.E.: Definiciones



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Objetivos Finales o de Resultado:

Los objetivos finales dicen relacin con los resultados finales, en diferentes mbitos, que laorganizacin aspira lograr producto de la implantacin de su estrategia.

Los indicadores para el control derivados directamente de objetivos finales constituyenindicadores - de resultado -, que permiten evaluar el grado de cumplimiento de estos objetivos.

Un indicador causa, de tendencia o inductor de la actuacin permite efectuar el seguimiento deun objetivo local o intermedio, determinante de un objetivo final. Permite detectar sobre qu ydnde se debe actuar a fin de asegurar la consecucin del objetivo final.

Factores Crticos de xito e Indicadores Predictivos:

El concepto de factores claves del xito surge del anlisis estratgico de la competitividad de laindustria, y dice relacin con aspectos especficos cruciales requeridos para alcanzar una

posicin competitiva y el xito en una industria determinada.Los factores crticos de xito, en la medida que constituyan factores explicativos o predictivosdel logro de un cierto objetivo final, pueden ser empleados para derivar de ellos indicadores parael control.En este caso, estos indicadores resultan especialmente tiles para el seguimiento interno de las

causas bsicas determinantes del logro de un objetivo de resultado.

Objetivos y F.C.E.: Relaciones



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Objetivos y F.C.E.: Ejemplos de F.C.E.

Diseo, costo, tecnologa, organizacin de concesionarios

Diseo, imagen de marca, colores

Investigacin y desarrollo, innovacin en productos

Publicidad, variedad en lnea de productos

Acceso a materias primas, uso capacidad de produccin, tecnologa.

Automviles

Moda:

Medicamentos:

Cosmtica:

Cemento:

Factores claves de xito, ejemplos tipo en algunas industrias

Innovacin en el proceso de produccin o en los productos,

experiencia en una tecnologa.

Calidad de fabricacin, plantas de bajo costo, mano de obra

especializada, diseo e ingeniera de productos de bajo costo,flexibilidad en los modelos y tamaos.

Fuerza de ventas eficaz y bien capacitada, servicio confiable, variedad

en la lnea y seleccin de productos, estilos y envases atractivos.

Experiencia en diseo, capacidad de lanzar al mercado productos

recin desarrollados.

Tecnologa:

Fabricacin:

Mercadotecnia:

Habilidades

especiales:

Factores claves del xito, ejemplos por reas



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Infraestructura Gerencial:Sistema de planificacin y control

Sistemas de Informacin

Liderazgo y cultura corporativa

Gestin de Recursos Humanos:Sistemas de seleccin y asignacin

Sistema de evaluacin del desempeo

Sistema de compensaciones

Tecnologa:Instalaciones para investigacin y desarrollo

Recursos humanos calificados

Desarrollo de nuevos productos

Calidad de los procesos

Fabricacin / Operaciones:Produccin a bajo costo

Acceso a mano de obra especializada

Flexibilidad de fabricacin

Calidad de fabricacin

Supply Chain ManagementAcceso a insumos en condiciones preferenciales

Desarrollo de proveedores

Gestin de existencias

Logstica

Marketing y Ventas:Fuerza de ventas

Servicios de postventa

Estrategia de publicidad

Imagen de marca

Distribucin:Red de distribuidores

Bajo costo de distribucin

Entrega rpida

Objetivos y F.C.E.: Identificacin de F.C.E.en Cadena de Valor



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Ejemplo: Negocio de minimarket.

Objetivos Indicadores

Objetivos FinancierosUtilidades Resultado del Ejercicio

Crecimiento de los ingresos Ingresos (t + 1) / Ingresos (t)

Objetivos en relacin al Cliente

Relacin competitiva precio / calidad Ind. precios negocio / Ind. precios compet.Calidad del servicio Resultados encuesta calidad servicio

Objetivos respecto de los Procesos Internos

Disponibilidad de mercadera N prod. no disp. / N prod. ofrecidos

Relaciones con proveedores Margen contrib. prom. prod. seleccionados

Apoyo administrativo financiero Gastos Apoyo / Ingresos por Ventas

Requerimientos de Innovacin y Aprendizaje

Habilidades de orientacin al cliente Resultados Test Evaluacin Habilidades

Objetivos e Indicadores



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Objetivo Estratgico: Fortalecer Liderazgo de Mercado

Factores Crticos Unidades Organizacionales Indicadores

Responsables DesempeoLogstica Operac. Mktg. Ingen. RRHH.

Calidad del Producto Indice Calidad Prod.Acciones Estratgicas:

- Mejorar diseo del producto X- Mejorar insumos claves X

- Optimizar proceso produccin X

Volumen de Ventas Ventas Efectivas /

Acciones Estratgicas Meta de Ventas- Mejorar fza. de ventas X X

-Ampliar canales distribucin X

Objetivos y F.C.E.: Indicadores



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Factor clave de xito Indicadores

Marketing:

Liderazgo de mercado Ventas compaa / Ventas industriaIntroduccin de nuevos productos Ventas productos nuevos / Ventas totales

Produccin:

Calidad de los productos Produccin rechazada / Produccin total

Costos competitivos Costo medio compaa /Costo medio lder en costos

Recursos Humanos:

Personal calificado N de personas c/ estudios de postgrado /

N de profesionalesDistribucin:

Red de distribuidores Ventas distribuidores propios / Ventas totales

Bajo costo distribucin Costo distribucin / Costo total

Factores Crticos de xito: Indicadores



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Factores Crticos de xito: Indicadores

Calidad de atencin

Distrib

Variedad de Productos

Promociones y Ofertas

Accesibilidad

Precios competitivos

FuncApoyo

SevicioMktgOperacLogstica

IndicadoresAcciones Claves en Apoyo del xi to

Factor

Explicativodel

Exito

Ejemplo: Negocio de Supermercado



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El Cuadro de Mando surge en Francia en la dcada delos 80, bajo la denominacin detableau de bord, como una herramienta de gestin, constituida por un informe compuestopor un conjunto definido de indicadores orientados a la evaluacin peridica y sistemticade la organizacin en su conjunto.

Los cuadros de mando se caracterizan en general por incluir indicadores de diverso tipo.En el peor de los casos, indicadores financieros y no financieros, locales e integrales.

El cuadro de mando operacional est constituido por un conjunto de indicadores quepermite la evaluacin, por separado, pero en forma integral, de los resultados de cada

una de las reas claves que forman parte de la organizacin.

El cuadro de mando de los stakeholders (grupos de inters), identifica a losconstituyentes principales de la organizacin dueo, clientes y personal incluyendo, aveces, a proveedores y comunidad, establece sus objetivos y metas, y contempla losindicadores para evaluar su logro.

El cuadro de mando de los factores crticos de xito (KPI) est constituido por un setde indicadores asociados cada uno de ellos a un factor que se considera clave o crticopara lograr el desempeo esperado o el xito en un rea determinada.

Cuadros de Mando



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Limitaciones

Las limitaciones de los cuadros de mano tradicionales dicen relacin con que losindicadores considerados:

Miden habitualmente solo los resultados finales esperados; No contemplan indicadores que permitan identificar los factores explicativos oimpulsores de los resultados; No responden ni son capaces de explicar la estrategia de la organizacin.

Balanced Scorecard

El Balance Scorecard (BSC) traducido libremente como Cuadro de Mando Integral(CMI), surge como resultado de un proyecto de investigacin orientado a encontrarfrmulas para la medicin del desempeo organizacional, que superen las limitacionesde la gestin basada exclusivamente en informacin financiera y en indicadores de

resultado, incorporando mtricas relacionadas con factores explicativos, predictivos ocausantes de los resultados.

El BSC sita el nfasis en el seguimiento integral de la estrategia y su implantacin.El BSC busca expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadoresorganizados en cuatro perspectivas: dueo, cliente, procesos y aprendizaje.

Cuadros de Mando



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El Control Estratgico puede definirse como el proceso de gestin responsable delmonitoreo y evaluacin continua de la estrategia, con un nfasis en el logro de los objetivospermanentes y de largo plazo de la organizacin.

El control estratgico como parte de la gestin estratgica debe responder a la mismaorientacin. Debe focalizarse ms bien en el futuro, que en el pasado, y apoyar a laorganizacin a dar satisfaccin a los requerimientos de su entorno.

Segn este enfoque, la orientacin convencional de mando y control parece insuficientepara el entorno actual, en el cual la creatividad y la iniciativa constituyen factoresfundamentales para asegurar el xito. El constante incremento de la competencia, losmercados cambiantes, las nuevas formas de organizacin, el conocimiento como activocompetitivo, requeriran de un control bajo un nuevo nfasis.

La responsabilidad esencial del control estratgico reside en asegurarse de: El mantenimiento y desarrollo de capacidades y competencias.

La anticipacin de los riesgos que puedan afectar el desempeo;

La identificacin de nuevas oportunidades estratgicas.

Control Estratgico



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Concepto de Estrategia y Palancas de Control

La estrategia como plan:Necesidad de un sistema de control diagnstico que permita el monitoreo permanente de

un conjunto de variables claves para la medicin del desempeo y del logro de los objetivos.

La estrategia como modelo de decisiones coherente e integrador:Necesidad de un sistema interactivo que permita prestar atencin a aspectos estratgicosdel entorno, y promover el aprendizaje organizacional en el estudio de oportunidades y

amenazas.

La estrategia como una perspectiva global:Necesidad de un sistema de creencias que permita comunicar y controlar los core valuesde la organizacin e inspirar el aprovechamiento de nuevas oportunidades .

La estrategia como definicin del dominio competitivo sostenible:Necesidad de un sistema que establezca lmites que permitan focalizar la atencin de laorganizacin y evitar la incursin en riesgos que pueden ser evitados.

(*): Basado en: R. Simons, Levers of Control, H.B.S. Press, 1995.

Control Estratgico: Modelo de Simons (*)



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Concepto de Estrategia usualmente usado: es el camino aseguir para pasar ir desde la situacin actual a donde

queremos llegar, es decir para hacer realidad la visin.

Implicancias

Control Estratgico: Modelo de Simons (*)

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