D 15 & 16

LAPORAN PRAKTIKUM SUPPLY CHAIN AND LOGISTICS

BEERGAME

Disusun Oleh: Kelompok 15 & 16

Adolfina P. Moningka 12/333437/TK/39798

Aulia Bayu Murti 12/333514/TK/39865

Grace Oktaviani 12/329949/TK/39150

Hana M. Siahaan 12/333614/TK/39960

Mutamima Aulia Sani 12/329337/TK/39001

Nurul Hakiki 12/329797/TK/39060

Alberdo Latama 12/333669/TK/40012

Elizabeth Shinta Putri 12/333833/TK/40175

Farel Fegasanto 12/330307/TK/39483

Irfan Aufa 12/330190/TK/39375

Ni Putu Aprita R. Gayatri 12/329974/TK/39170

Sarah Faudah 12/333846/TK/40188

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

JURUSAN TEKNIK MESIN DAN INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS GADJAH MADA

YOGYAKARTA

2014

ii

DAFTAR ISI

HALAMAN COVER i

DAFTAR ISI ii

DAFTAR GAMBAR iv

DAFTAR TABEL v

BAB I PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Tujuan Praktikum 2

1.3 Manfaat Praktikum

BAB II LANDASAN TEORI 3

2.1 Pengertian Beergame 3

2.2 Mekanisme Beergame 3

2.3 Bullwhip Effect 4

2.4 Centralized Demand Information 6

2.5 Decentralized Demand Information

BAB III PEMBAHASAN 9

3.1 Hasil Praktikum 9

3.1.1 Stage Retailer

3.1.2 Stage Wholesaler

3.1.3 Stage Distributor

3.1.4 Stage Factory

3.2 Pembahasan 9

3.2.1 Soal 1 9

3.2.2 Soal 2 9

iii

iii

BAB IV PENUTUP 10

4.1 Kesimpulan 11

4.2 Saran 12

DAFTAR PUSTAKA 26

DAFTAR LAMPIRAN

iv

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Beergame 3

Gambar 2.2 Komponen Suatu Stage 5

Gambar 2.3 Bullwhip Effect 10

Gambar 3.1 Illustrasi Aliran dalam Suatu Sistem Rantai Pasok 11

v

v

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Playsheet Stage Retailer dengan Tidak Terkoordinasi 7

Tabel 3.2 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi 17

Tabel 3.3 Perbandingan Terkoordinasi dengan Tidak pada Retailer 21

Tabel 3.4 Playsheet Stage Wholesaler dengan Tidak Terkoordinasi


Tabel 3.6 Perbandingan Terkoordinasi dengan Tidak pada Wholesaler

Tabel 3.7 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi

Tabel 3.8 Total Biaya pada Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi


Tabel 3.10 Total Biaya pada Stage Distributor dengan Terkoordinasi

Tabel 3.11 Playsheet Stage Factory dengan Tidak Terkoordinasi

Tabel 3.12 Playsheet Stage Factory dengan Terkoordinasi

1

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Supply Chain Management (SCM) merupakan salah satu strategi yang

digunakan oleh perusahaan untuk membuat rantai pasok menjadi lebih efisien.

Supply chain merupakan kumpulan dari rantai-rantai yang dilalui suatu barang

(produk) mulai dari bahan baku sampai menjadi produk yang akan dijual kepada

konsumen atau pengguna akhir.

Supply chain management berkaitan pada pengambilan keputusan, dimana

seorang manajer harus mampu mengambil keputusan yang tepat yaitu pada saat

kapan produk di pesan dan pada saat kapan produk yang dipunyai perusahaan harus

dihantarkan.

Penerapan SCM dapat di simulasikan dengan permainan Beergame.

Permainan ini biasa dimainkan secara manual atau tanpa menggunakan software.

Tujuan permainan ini adalah untuk memenuhi permintaan pelanggan. Dalam

permainan ini, kasus yang diambil adalah produk bir dengan menggunakan suatu

multi-stage supply chain dengan pembelanjaan minimum dalam back order dan

inventory.

1.2 Tujuan

1. Memberikan pemahaman tentang bagaimana berpikir secara sistem

dalam kaitannya dengan rantai pasok.

2. Memberikan pengetahuan tentang perlunya koordinasi dalam upaya

meningkatkan performansi dari sebuah sistem rantai pasok.

3. Memberikan pemahaman tentang pentingnya sistem informasi yang

selalu terkoordinasi antar stages dalam rantai pasok

2

2

1.3 Manfaat

1. Praktikan dapat memahami tentang bagaimana berpikir secara sistem

dalam kaitannya dengan rantai pasok.

2. Praktikan dapat mengetahui tentang perlunya koordinasi dalam upaya

meningkatkan performansi dari sebuah sistem rantai pasok.

3. Praktikan memahami tentang pentingnya sistem informasi yang selalu

terkoordinasi dalam rantai pasok.

3

3

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Beer Game

Beer game merupakan suatu latihan yang mengilustrasikan dinamika dari

rantai pasok (Jacobs, 2000). Beer game merupakan suatu manajemen simulasi

dalam suatu sistem rantai pasok (Sterman, 1989). Simulasi ini berbentuk permainan

yang dimainkan beberapa orang yang memiliki peran sebagai factory, distibutor,

wholesaler, dan retailer. Simulasi permainan ini ditemukan oleh Prof. John D.

Sterman pada tahun 1989. Simulasi permainan ini menggunakan produk beer

sebagai produk dalam aliran permainannya, sehingga permainan ini sering disebut

dengan beer game.

Gambar 2.1 Beer Game

Pada gambar diatas terlihat terdapat beberapa stage penyusun. Stage-stage

yang ada di permainan ini memiliki fungsi masing-masing, seperti:

a. Factory berperan sebagai stage yang memproduksi produk dan memenuhi

permintaan dari distibutor.

b. Distributor sebagai stage yang berperan untuk memenuhi permintaan

wholesaler.

c. Wholesaler sebagai stage yang berperan sebagai pemenuh permintaan

retailer.

d. Retailer sebagai stage yang berperan dalam pemenuhan permintaan

konsumen.

4

4

Diantara stage-stage tersebut terdapat kotak delay, yang berfungsi sebagai

tempat peletakkan kartu delivery. Kartu ini berfungsi sebagai simulasi jumlah

produk yang dikirimkan stage sebelumnya ke stage dibawahnya. Selain kartu

delivery, terdapat pula kartu order, yang berfungsi sebagai media komunikasi

pemesanan barang yang dilakukan stage dibawah kepada stage diatasnya. Pada

setiap stage juga terdapat bagian-bagian khusus yaitu:

Gambar 2.2 Komponen Suatu Stage

Berdasarkan gambar diatas, terdapat beberapa bagian penyusun yang

memiliki peran masing-masing, yaitu:

1. Tempat untuk pesanan yang masuk (incoming order) yang berasal dari

downstream stage (hilir) misal: Wholesaler.

2. Tempat untuk pemesanan keluar (outgoing order) akan ke upstream

stage (hulu) misal: Factory.

3. Tempat untuk pengiriman barang masuk (incoming delivery) yang

berasal dari upstream stage (hulu) misal: Factory.

4. Tempat untuk pengiriman barang keluar (dispatch/outgoing delivery)

akan ke tahap downstream stage (hilir) misal: Wholesaler.

2.2 Mekanisme Beer Game

5

5

Permainan ini memberikan gambaran umum bagaimana aliran informasi

dan aliran pendistribusian barang pada suatu rantai pasok. Dalam permainan ini

terdapat beberapa peraturan umum yang diberikan, antara lain:

1. Dalam permainan ini tidak diperkenankan adanya komunikasi dan

koordinasi antar stage dalam rantai pasok

2. Permintaan pelanggan hanya diketahui oleh retailer.

3. Jika stock tersedia (available), maka order harus dipenuhi.

4. Jika stock tidak tersedia, maka item dimasukkan dalam backorder

5. Pemenuhan pesananan dari downstream (hilir) akan dilakukan ketika

stock sudah available.

Tujuan dari permainan ini adalah untuk meminimalkan biaya keseluruhan

dan dengan masih dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Selain itu manfaat dari

permainan ini adalah memberikan gambaran umum bagaimana terjadi bullwhip

effect pada suatu rantai pasok, sehingga kita dapat menganalisa bagaimana cara

meminimalkan efek cambuk tersebut (bullwhip effect).

2.3 Bullwhip Effect

Bullwhip effect merupakan suatu kondisi ketika permintaan konsumen

mengalami sedikit perubahan, dan perubahan tersebut akan menyebabkan fluktuasi

yang tajam pada inventory dan keseluruhan level supply chain (Simchi-Levi, 1999).

Bullwhip effect akan terjadi saat kesalahan presepsi atau ketidakpastian

6

6

Gambar 2.3 Bullwhip Effect

Hal-hal yang menyebabkan ketidakpastian permintaan dan menyebabkan

efek bullwhip antara lain:

a. Demand forecasting

Bullwhip effect merupakan hasil dari suatu forecasting dan pengukuran

suatu dampak (Hanssens, 1998). Perbedaan teknik forecasting yang

menggunakan moving average dan eksponesial smoothing akan membuat

terjadinya bullwhip effect (Chen, dkk, 1999).

b. Lead time

Retailer seharusnya melakukan suatu forecasting apabila terjadi dalam

suatu periode lead time yang lama (Chen, 2000). Oleh karena itu baik lead

time dan forecasting memiliki dampak terhadap bullwhip effect.

c. Batch ordering

Perubahan jumlah permintaan dari konsumen yang sedikit akan membuat

retailer diatasnya memesan dalam jumlah yang lebih besar, begitu pula

stage diatasnya. Jika dibandingkan satu perubahan permintaan konsumen

akan melipat gandakan pada tahap paling atas, yang memiliki nilai

variabilitas tinggi.

7

7

d. Price fluctuation

Fluktuasi harga terjadi karena adanya forward buy yang dilakukan antara

supplier dan suatu perusahaan, sehingga terjadi suatu diskon atau rabat yang

selanjutnya menyebabkan fluktuasi harga. Selain itu diskon yang diberikan

dipasaran akan menyebabkan konsumen melakukan pembelian secara

mendadak, sehingga akan terjadi perubahan permintaan yang akan

menjadikan efek bullwhip.

e. Inflated order

Perubahan jumlah permintaan yang dilakukan oleh downstream yang tidak

sesuai dengan jumlah biasanya, akan memberikan dampak yang besar

kepada level diatasnya.

Strategi untuk mengurangi bullwhip effect dan menghilangkan dampaknya

adalah (Simchi-Levi, 1999):

1. Reducing Uncertainty

2. Reducing Variability

3. Lead-time reduction

4. Strategic Partnership

2.4 Centralized Demand Information

Merupakan suatu strategi aliran informasi yang diterapkan dalam suatu

rantai pasok. Informasi permintaan dari konsumen dikumpulkan di suatu

information center. Informasi yang masuk kedalam information center akan disebar

luaskan disebarkan ke tiap tahap dalam rantai pasok. Selain informasi permintaan

konsumen, proses pengambilan keputusan ada di information center juga

disebarkan ke stages lainnya. Tipe ini biasa disebut dengan sistem terkoordinasi.

8

8

2.5 Decentralized Demand Information

Merupakan suatu strategi aliran informasi yang diterapkan dalam suatu

rantai pasok. Informasi permintaan dari konsumen hanya diterima oleh retailer.

Kemudian retailer melakukan forecast untuk pemesanan ke wholesaler, begitu

seterusnya. Proses pengambilan keputusan ada di tiap tahap supply chain. Tipe dari

sistem ini biasa disebut dengan tidak terkoordinasi.

9

9

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Hasil Praktikum

3.1.1 Stage: Retailer (Tidak terkoordinasi)

Berikut ini adalah playsheet dari stage retailer pada permainan beergame

tanpa adanya koordinasi antar setiap stage dalam rantai pasok.

Tabel 3.1 Playsheet Stage Retailer dengan Tidak Terkoordinasi

MODUL 2 - BEER GAME | SUPPLY CHAIN AND LOGISTICS ENGINEERING UGM

Week Incoming

Delivery

Avail

able

Incoming

Order

To

Ship

Your

Delivery

Back

order

Inventory Your

Order

0 15 20

1 15 6 6 6 0 9 5

2 9 7 7 7 0 2 5

3 15 17 16 16 16 0 1 20

4 0 1 27 27 1 26 0 20

5 15 15 58 84 15 69 0 30

6 0 0 61 130 0 130 0 100

7 15 15 45 175 15 160 0 80

8 0 0 53 213 0 213 0 80

9 40 40 91 304 40 264 0 100

10 10 10 105 369 10 359 0 100

11 30 30 46 405 30 375 0 100

12 55 55 37 412 55 357 0 100

13 20 20 63 420 20 400 0 100

14 15 15 69 469 15 454 0

Total 2807 27 14

Total Biaya $5614 $27 $70

Berdasarkan playsheet pada stage retailer, dapat disimpulkan bahwa

retailer tidak dapat memenuhi pesanan dari customer pada minggu ke-4 sampai

10

10

dengan minggu terakhir. Hal itu dapat dilihat dari adanya backorder (adanya

sejumlah pesanan yang tidak terpenuhi) pada minggu-minggu tersebut. Penyebab

utama adalah kurangnya komunikasi antar stage, pesanan dari retailer akan sampai

di factory dalam waktu 3 minggu, sementara sebelum itu factory sudah

memproduksi sejumlah barang sesuai dengan hasil forecast stage factory. Hal

tersebut mengakibatkan meningkatnya order variability di setiap stage.

Selain itu, kesalahan juga muncul ketika retailer hanya memperhatikan

bagiannya sendiri. Ketika melihat pada stage tersebut ada backorder, retailer

langsung melakukan order dalam jumlah besar tanpa memperhitungkan bahwa hal

tersebut dapat mengakibatkan backorder pada stage lain.

Kesalahan melakukan pemesanan ini berdampak pada jumlah backorder

yang tinggi yaitu totalnya adalah 2807 unit, sehingga menyebabkan biaya

backorder merupakan biaya paling besar dikeluarkan yaitu sebesar $5614,

dibandingkan biaya inventori $27 sebesar. Selain itu, karena pada kondisi tidak

terkoordinasi ini, pihak retailer tidak memikirkan dengan baik jumlah yang harus

dipesan, berdampak pada jumlah pesanan yang banyak (seharusnya bisa ditekan)

dan berakibat pada biaya pemesanan yang besar


MODUL 2 - BEER GAME | SUPPLY CHAIN AND LOGISTICS ENGINEERING UGM

Week Incoming

Delivery Available

Incoming

Order To

Ship

Your

Delivery Backorder Inventory

Your

Order

0 15 20

1 15 6 6 6 0 9 100

2 9 7 7 7 0 2 100

3 15 17 16 16 16 0 1 0

4 0 1 27 27 1 26 0 0

5 15 15 58 84 15 69 0 0

6 0 0 61 130 0 130 0 0

7 15 15 45 175 15 160 0 0

8 0 0 53 213 0 213 0 10

9 50 50 91 304 50 254 0 40

10 60 60 105 359 60 299 0 50

11 75 75 46 345 75 270 0 200

11

11

12 40 40 37 307 40 267 0 0

13 50 50 63 330 50 280 0

14 200 200 69 349 200 149 0

15 2117 27 7

COST 4234 27 35

Tabel 3.3 Perbandingan Tidak Terkoordinasi dan Terkoordinasi pada Stage

Retailer

Stage : Retailer

Jumlah

Backorder

Jumlah

Inventory

Frekuensi

Pemesanan

Biaya

Backorder

Biaya

Inventory

Biaya

Order

Total

Biaya

Tidak

Terkoordinasi 2807 27 14 $ 5.614 $ 27 $ 70 $ 5.711

Terkoordinasi 2117 27 7 $ 4.234 $ 27 $ 35 $ 4.296

Berikut adalah perbandingan antara kondisi retailer saat tidak terkoordinasi

maupun saat terkoordinasi :

1. Jumlah Backorder

Jumlah backorder (jumlah pesanan yang kurang terpenuhi) saat terkoordinasi

lebih sedikit daripada saat tidak terkoordinasi. Hal itu disebabkan, pada keadaan

terkoordinasi, jumlah yang retailer pesan sudah rasional karena retailer mengetahui

keadaan setiap stage.

2. Jumlah Inventory

Jumlah inventory sebelum koordinasi dan sesudah koordinasi adalah sama. Hal

tersebut menunjukkan bahwa walaupun jumlah backorder sudah berkurang, namun

dalam keadaan ini tetap saja retailer lebih sering tidak dapat memenuhi kebutuhan

konsumen. Hal itu ditunjukkan dengan tidak adanya inventory dari minggu ke-4

sampai dengan minggu ke-14. Sehingga dapat disimpulkan bahwa koordinasi yang

dilakukan kurang efektif (tidak dapat menjangkau setiap stage).

3. Frekuensi pemesanan

Frekuensi pemesanan berhubungan dengan jumlah backorder. Seperti

diketahui sebelumnya, bahwa jumlah backorder saat terkoordinasi lebih sedikit

daripada saat tidak terkoordinasi. Hal itu dikarenakan pihak retailer lebih rasional

12

12

dalam memesan, dalam artian ada kalanya retailer tidak perlu memesan. Hal tiu

mengakibatkan jumlah pemesanan yang berkurang 50% antara terkoordinasi dan

tidak terkoordinasi. Hal itu juga berdampak pada biaya pemesanan yang berkurang

50% antara terkoordinasi dan tidak terkoordinasi.

Ketiga hal tersebut berdampak pada biaya yang dihasilkan, dimana total

biaya retailer saat terkoordinasi lebih rendah daripada saat tidak terkoordinasi.

3.1.2 Stage: Wholesaler (Tidak terkoordinasi)

Berikut ini adalah playsheet dari stage retailer pada permainan beergame



Week Incoming

Delivery Available

Incoming

Order To Ship

Your


Your

Order

0 15 20

1 0 15 20 20 15 5 0 35

2 0 0 5 10 0 10 0 20

3 15 15 5 15 15 0 0 15

4 0 0 20 20 0 20 0 30

5 15 15 20 40 15 25 0 25

6 0 0 30 55 0 55 0 10

7 40 40 100 155 40 115 0 20

8 10 10 80 195 10 185 0 50

9 30 30 80 265 30 235 0 80

10 55 55 100 335 55 280 0 20

11 20 20 100 380 20 360 0 50

12 15 15 100 460 15 445 0 200

13 15 15 100 545 15 530 0 500

14 45 45 100 630 45 585 0 200

Berdasarkan playsheet pada stage retailer, dapat disimpulkan bahwa stage

tidak dapat memenuhi pesanan dari customer pada minggu ke-1 sampai dengan

minggu terakhir, kecuali minggu ke-3. Hal itu dapat dilihat dari adanya backorder

(adanya sejumlah pesanan yang tidak terpenuhi) pada minggu-minggu tersebut.

Penyebab utama adalah kurangnya komunikasi antar stage dan lead time pesanan

13

13

dari wholesaler akan sampai di factory dalam waktu 2 minggu. Kedua hal tersebut

yang menyebabkan terjadinya variabilitas demand di setiap stage.

Kurangnya komunikasi juga mengakibatkan tiap - tiap stage hanya

memikirkan bagiannya sendiri. Sehingga stage wholesaler juga hanya memikirkan

bagaimana supaya cost yang ada dapat ditekan dengan tidak adanya inventory dan

backorder. Salah satu caranya adalah dengan memesan dengan jumlah yang besar.

Kesalahan melakukan pemesanan ini malah berdampak pada jumlah backorder

yang tinggi yaitu totalnya adalah 2850 unit, sehingga menyebabkan biaya

backorder merupakan biaya paling besar dikeluarkan yaitu sebesar $5700,

dibandingkan biaya inventori yaitu sebesar $15 . Selain itu, pada kondisi tidak

terkoordinasi ini, stage wholesaler tidak mempertimbangkan jumlah yang harus

dipesan, sehingga berdampak pada jumlah pesanan yang terus meningkat dan

berakibat pada biaya pemesanan yang besar


Week Incoming

Delivery Available

Incoming

Order To Ship

Your


Your

Order

0 15 20

1 0 15 20 20 15 5 0 100

2 0 0 100 105 0 105 0 100

3 15 15 100 205 15 190 0 0

4 0 0 0 190 0 190 0 200

5 15 15 0 190 15 175 0 60

6 0 0 0 175 0 175 0 75

7 15 15 0 175 15 160 0 100

8 50 50 0 160 50 110 0 30

9 60 60 0 110 60 50 0 200

10 75 75 0 50 50 0 25 250

11 40 65 10 10 10 0 55 250

12 50 105 0 0 0 0 105 0

13 200 305 0 0 0 0 305 0

14 250 555 0 0 0 0 555 0

14

14

Tabel 3.6 Perbandingan Tidak Terkoordinasi dan Terkoordinasi pada Stage

Wholesaler

Stage : Wholesaler

Jumlah

unit

Backorder

Jumlah

Inventory

Frekuensi

Pemesanan

Biaya

Backorder

Biaya

Inventory

Biaya

Order

Total

Biaya

Tidak

Terkoordinasi 2850 15 14 $ 5.700 $ 15 $ 75 $ 5.790

Terkoordinasi 1160 1060 11 $ 2.320 $ 1060 $ 55 $ 3.435

Berikut adalah perbandingan antara kondisi stage wholesaler saat tidak

terkoordinasi maupun saat terkoordinasi :

1. Jumlah Backorder

Jumlah backorder (jumlah pesanan yang kurang terpenuhi) saat terkoordinasi

lebih sedikit daripada saat tidak terkoordinasi. Hal itu disebabkan, pada keadaan

terkoordinasi, jumlah yang dipesan dapat menyesuaikan keadaan tiap stage.

2. Jumlah Inventory

Jumlah inventory sebelum koordinasi lebih sedikit daripada setelah koordinasi.

Hal ini terjadi karena adanya kesalahpahaman antara stage wholesaler dengan stage

distributor dan retailer sehingga pada periode - periode akhir wholesaler tidak

mengirimkan barang kepada distributor yang berakibat menumpuknya inventory

pada stage wholesaler.

3. Frekuensi pemesanan

Frekuensi pemesanan berhubungan dengan jumlah backorder. Jumlah

backorder saat terkoordinasi lebih sedikit daripada saat tidak terkoordinasi. Hal ini

dikarenakan tiap - tiap stage telah mengetahui kebutuhan masing - masing stage

nya. Hal ini mengakibatkan jumlah pemesanan yang berkurang lebih dari 50% pada

saat terkoordinasi.

15

15

Ketiga hal tersebut berdampak pada biaya yang dihasilkan, dimana total

biaya stage wholesaler saat terkoordinasi lebih tinggi dibandingkan pada saat tidak

terkoordinasi.

3.1.3 Stage: Distributor

Berikut ini adalah playsheet dari stage distributor pada permainan beergame


Tabel 3. 7 Playsheet Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi

Tabel 3.8 Total Biaya pada Stage Distributor dengan Tidak Terkoordinasi

Berdasarkan playsheet pada stage distributor dengan tanpa koordinasi, dapat

disimpulkan bahwa distributor tidak dapat memenuhi pesanan dari wholesaler

setiap minggunya yang dapat dilihat dari kolom backorder. Hal ini disebabkan

karena kesalahan distributor dalam melakukan pemesanan ke factory. Distributor

hanya melakukan pesanan berdasarkan pada jumlah yang diramalkan dengan

16

16

mengikuti isu-isu yang ada, padahal pesanan dari wholesaler jumlahnya cukup

tinggi dibandingkan pesanan yang dilakukan oleh distributor ke factory sehingga

menyebabkan jumlah pasokan dari factory tidak dapat memenuhi permintaan dari

wholesaler.

Kesalahan dalam melakukan pemesanan ke factory juga disebabkan karena

pada stage distributor tidak memperhatikan jumlah backorder pada setiap

minggunya yang seharusnya ditutupi dengan melakukan pemesanan ke factory

dengan jumlah yang lebih besar. Kesalahan melakukan pemesanan ini berdampak

pada jumlah backorder yang tinggi yaitu totalnya adalah 1780 unit, sehingga

menyebabkan biaya backorder merupakan biaya paling besar dikeluarkan yaitu

sebesar $3560, dibandingkan biaya yang lain yaitu biaya inventori $15 sebesar dan

biaya pemesanan $75.


Stage: Distributor Keterangan: Terkoordinasi

Week Incoming

Delivery

Available Incoming

Order

To

Ship

Your

Delivery

Backorder Inventory Your

Order

0 15 20

1 0 15 20 20 15 5 0 100

2 0 0 100 105 0 105 0 100

3 15 15 100 205 15 190 0 100

4 0 0 0 190 0 190 0 50

5 50 50 200 390 50 340 0 50

6 100 100 60 400 75 325 25 50

7 150 175 75 400 60 340 115 50

8 105 220 100 440 75 365 145 250

9 50 195 40 405 40 365 155 40

10 50 205 200 565 50 515 155 200

11 250 405 250 765 200 545 205 200

12 40 245 250 795 250 545 0 100

13 200 200 0 545 200 345 0 0

14 100 100 0 345 100 245 0 0

17

17

Tabel 3.10 Total Biaya pada Stage Distributor dengan Terkoordinasi

Jenis Biaya Jumlah Cost Total

Backorder

cost

4420 unit $ 2/unit $ 8840

Inventory

cost

815 unit $ 1/unit $ 815

Order cost 13 x $ 5/order $ 65

Total Biaya $ 9720

Pada permaian beergame dengan koordinasi, terjadi kenaikan biaya yang

harus dikeluarkan oleh perusahaan yang seharusnya biaya tersebut dapat berkurang

dibandingkan ketika tanpa adanya koordinasi. Hal ini disebabkan karena beberapa

hal yaitu, pertama, pada stage distributor, aturan permainan dilanggar yaitu yang

menyatakan bahwa apabila jumlah produk tersedia maka harus dikirim. Pada

distributor yang terjadi adalah pesanan yang dikirimkan kepada wholesaler tidak

sesuai sehingga menyebabkan adanya backorder dan inventori secara bersamaan.

Kesalahan dalam pencatatan pada playsheet membuat kebingungan pada distributor

yang menyebabkan hal-hal tersebut terjadi. Kedua, walaupun sudah terkoordinasi,

namun pada kenyataannya koordinasi yang dilakukan dalam rantai pasok masih

kurang baik yang menyebabkan pemesanan tidak dapat terpenuhi. Jumlah

backorder meningkat menjadi 4420 unit dengan biaya $8840, dan jumlah inventori

815 unit dengan biaya $815.

18

18

3.1.4 Stage Factory

Tabel 3.11: Playsheet Stage Factory dengan Tidak Terkoordinasi

Tabel 3.12: Playsheet Stage Factory dengan Terkoordinasi

19

19

Dari hasil permainan beergame ini ternyata terdapat perbedaan hasil total

cost. Jika permainan dilakukan tanpa koordinasi, dimana artinya antar stage tidak

ada komunikasi sama sekali, menunjukkan total cost sebesar $ 4.240. Sedangkan

jika permainan dilakukan dengan koordinasi, total cost malah menunjukkan nilai

yang lebih besar yaitu $ 7.070. Perbedaan ini sebenarnya sangat bertentangan

dengan teori yang ada, bahwa seharusnya jika permainan dilakukan dengan

koordinasi seharusnya total cost yang dihasilkan nilainya lebih kecil dibandingkan

dengan total cost jika permainan tanpa koordinasi.

Kesalahan permainan dalam kelompok kami yaitu, adanya koordinasi

maupun tanpa koordinasi ternyata simulasi permainan yang dilakukan sama saja.

Antar stage tetap melakukan forecast demand sendiri-sendiri, dan faktor

komunikasi masih minim. Pada simulasi dengan komunikasi, kelompok kami tetap

masih kurang koordinasi sehingga ketika ada demand dari pelanggan dan ketika

isue tiap minggu ada, pemesanan ke stage upstream masih kurang memeperhatikan

kedua faktor tadi. Ditambah lagi antar stage yang melakukan permintaan ke stage

upstream ternyata berbeda-beda jumlah kuantitas yang diminta. Stage downstream

(distributor) juga kurang memperhatikan kondisi stage upstream (factory), serta

stage downstream tersebut juga masih kurang bisa memanajemen jumlah

permintaan yang akan dilakukan, sehingga banyak kesalahan yang timbul. Dari

analisa kesalahan tersebut, dimungkinkan munculnya perbedaan total biaya seperti

di atas.

3.2 Pembahasan

3.2.1 Soal 1

Berdasarkan hasil praktikum yang didapatkan, cost yang didapat dari

keseluruhan stage yang terkoordinasi dan tidak terkoordinasi didapatkan cost yang

lebih tinggi pada tidak koordinasi. Tingginya cost yang ada disebabkan karena

banyaknya backorder dan inventori yang ada. Berdasarkan penelitian yang

dilakukan Felecia dkk (2001) mengatakan bahwa koordinasi sangat diperlukan

dalam supply chain untuk mengurangi efek bullwhip dan meningkatkan perfomansi

20

20

dari supply chain tersebut. Kasus yang diteliti dimana terdapat kurangnya

koordinasi sehingga tingginya inventori pada stage. Penelitian yang dilakukan

Susilo (2008) menyebutkan bahwa pentingnya koordinasi dalam supply chain,

dimana kasus yang dibahas adalah kurangnya ketersediaan barang akibat kurangnya

informasi dan koordinasi dan tidak adanya safety stock yang diproduksi, sehingga

backorder cost akan meningkat. Dalam praktikum yang dilakukan kelompok kami,

terdapat kesalahan pada penerapan sistem terkoordinasi seperti yang telah dibahas

pada studi literatur di atas, dimana masih sama dengan praktikum sebelumnya yakni

tidak terkoordinasi. Prinsipnya sistem terkoordinasi membuat cost turun akibat

adanya koordinasi antar stage, namun dalam praktikum yang dilakukan cost

meningkat. Hal ini disebabkan akibat kurangnya eksekusi terhadap koordinasi yang

telah dilakukan antara pihak hulu (factory) hingga hilir (retailer) secara baik.

Meskipun telah ada issue dan demand dari konsumen yang diketahui, namun

pemesanan ke upstream tetap tidak memperhatikan aspek tersebut. Selain itu setiap

stage meskipun terkoordinasi dan mengetahui order masing-masing melakukan

order selanjutnya yang tidak sesuai dengan stage sebelumnya., sehingga terjadi

distorsi permintaan yang menyebabkan terjadinya backorder serta inventori.

Perusahaan pun juga tidak membuat produksi sebagai antisipasi safety stock untuk

stage downstream di awal sehingga membuat backorder tinggi pada tiap stage pada

bulan awal. Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen

informasi dari antar stage terutama di bagian downstream masih belum baik,

meskipun telah ada demand pasti dan komunikasi antar stage yang diperbolehkan.

Pada praktikum supply chain yang tidak terkoordinasi, cost yang besar

merupakan hal yang wajar dimana terjadi akibat adanya bullwhip effect sebagai

hasil dari forecast demand pada setiap stage yang berbeda akibat tidak adanya

komunikasi antar stage dan jumlah produksi yang tidak mampu memenuhi order,

sehingga terjadi backorder yang tinggi pada tiap stage. Perusahaan juga tidak

memproduksi dalam jumlah yang besar, padahal permintaan retailer tinggi,

sehingga dan pada akhirnya menimbulkan backorder yang tinggi pada tiap stage.

21

21

3.2.2 Soal 2

Mengapa yang dengan komunikasi, performansi menjadi lebih baik?

Dalam sebuah sistem rantai pasok terdapat tiga macam aliran yang harus

dikelola, yaitu aliran barang, aliran uang, dan aliran informasi (Pujawan, 2005, p6).

Oleh karena itu aliran informasi merupakan salah satu poin penting dalam

performansi suatu sistem rantai pasok. Tanpa adanya informasi maka setiap stage

dalam suatu sistem rantai pasok tidak akan dapat berkoordinasi dengan baik. Aliran

informasi baik dari hulu ke hilir, ataupun sebaliknya, akan sangat berguna untuk

memastikan jenis barang yang dibutuhkan, jumlah barang yang dibutuhkan, kapan

dan di mana barang harus tiba tepat ketika dibutuhkan. Tanpa disadari, semua

aktivitas yang dilakukan dalam suatu sistem rantai pasok adalah suatu bentuk

respon dari informasi yang mengalir pada setiap stage. Adanya informasi membuat

perusahaan mampu melakukan perencanaan pemesanan dan pengiriman barang.

Gambar 3.1 Ilustrasi Aliran dalam Suatu Sistem Rantai Pasok (Pujawan, 2005)

Menurut Guritno & Harsasi (2014), informasi harus ditangkap dan

dianalisis untuk dapat membuat keputusan yang terbaik, sehingga dapat

memberikan akibat yang signifikan pada pencapaian keberhasilan sebuah

perusahaan. Mereka juga mengatakan bahwa apabila dua buah perusahaan yang

22

22

telah bekerja sama namun gagal melakukan kolaborasi (sharing of information) dan

gagal menyediakan data yang bertujuan untuk mewujudkan suksesnya rantai pasok,

maka kedua perusahaan tersebut akan gagal untuk memperoleh nilai tambah

maksimal yang diharapkan dalam menjalankan manajemen rantai pasok.

Perusahaan-perusahaan dalam suatu sistem rantai pasok harus mampu

memprioritaskan integrasi antara area-area lain yang saling berhubungan (antara

konsumen dengan pemasok).

Berdasar pada hal-hal yang telah dijelaskan di atas, didapat kesimpulan

bahwa komunikasi dapat membuat informasi menjadi terkelola dengan baik,

dimana informasi sangat penting dan berpengaruh dalam meningkatkan

performansi suatu sistem rantai pasok sehingga menjadi lebih baik.

Apa kaitannya dengan efek bullwhip ?

Bullwhip effect merupakan kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat

terhadap permintaan konsumen dan keterbatasan tukar informasi antaranggota

dalam rantai pasok akan mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di

seluruh sistem (Guritno & Harsasi, 2014). Selain itu, menurut Parwati &

Andrianto (2009), kurangnya koordinasi dari pihak-pihak yang terlibat dalam

rantai pasok akan menimbulkan distorsi informasi, atau yang disebut dengan

bullwhip effect. Informasi yang terdistorsi pada setiap level rantai pasok, dari

downstream stage ke upstream stage, dapat menimbulkan berbagai masalah.

Menurut Susilo (2008), bullwhip effect didefinisikan sebagai peningkatan

variabilitas permintaan yang terjadi pada setiap stage rantai pasok sebagai akibat

adanya distorsi informasi. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa suatu

sistem informasi sangat berkaitan erat dengan bullwhip effect. Semakin baik

komunikasi yang terjadi antar setiap stage di dalam rantai pasok dapat

menyebabkan berkurangnya unsur ketidakpastian dan variabilitas dari permintaan

pelanggan yang terjadi di dalam sistem. Hal tersebut terjadi karena sistem

informasi juga terkoordinasi dengan baik, sehingga bullwhip effect yang dimiliki

perusahaan bisa diminimalisir.

23

23

Alternatif solusi lain untuk mengatasi bullwhip effect :

1. Reducing uncertainty

Hal yang disarankan untuk mengurangi atau menghilangkan bullwhip effect

adalah dengan mengurangi ketidakpastian pada supply chain dengan

memusatkan informasi permintaan (centralizing demand information).

Kegiatan ini dilakukan dengan memberikan data permintaan aktual pada

setiap stage dalam rantai pasok. Namun juga perlu diperhatikan walaupun

data yang digunakan sama, setiap stage dalam supply chain bisa saja

memiliki metode peramalan dan kebijakan pemesanan yang berbeda pula,

sehingga bullwhip effect akan masih tetap ada. Selain itu, walaupun

informasi yang digunakan sama, metode peramalan sama, cara pembelian

sama, ketika masih ada fluktuasi demand, bullwhip effect akan tetap ada.

2. Reducing variability

Variabilitas dapat dikurangi dengan meminimalkan variability yang

melekat pada proses permintaan konsumen. Selain itu, pengurangan

variabilitas permintaan yang terjadi pada stage awal rantai pasok akan

mengakibatkan variabilitas pada tahapan berikutnya di supply chain dapat

dikurangi. Misalnya, ketika kita dapat mengurangi variabilitas permintaan

konsumen pada stage retailer, walaupun bullwhip effect tetap terjadi,

variabilitas permintaan pada stage wholesaler juga akan berkurang. Kita

dapat mengurangi variabilitas permintaan konsumen, sebagai contoh,

penggunaan strategi Everyday Low Pricing (EDLP). Ketika retailer

menggunakan EDLP yaitu menawarkan produk pada satu harga yang

konsisten, itu lebih baik daripada menawarkan harga reguler dengan harga

promosi yang dilakukan di waktu-waktu tertentu. Dengan mengeliminasi

promosi, retailer dapat mengeliminasi banyak perubahan yang besar pada

permintaan yang terjadi pada saat promosi. Oleh karena itu, strategi EDLP

24

24

dapat diterapkan untuk meminimasi variabilitas. Dengan demikian, pola

permintaan konsumen akan lebih stabil.

3. Lead-time reduction

Semakin besar lead time, maka semakin meningkat pula variabilitas akibat

peramalan permintaan. Dengan mengurangi lead time dapat mengurangi

bullwhip effect di seluruh rantai suplai. Hal tersebut dikarenakan lead time

terdiri dari 2 komponen yaitu order lead time (yaitu waktu yang dibutuhkan

untuk memproduksi dan mengirimkan produk tersebut) dan lead time

informasi (waktu yang dibutuhkan untuk memproses pemesanan). Lead

time disini dapat dikurangi dengan penggunaaan cross docking untuk order

lead time dan EDI untuk lead time informasi.

4. Strategic partnership

Bullwhip effect dapat dikurangi dengan menjalin kerja sama yang baik

dengan partner. Strategic partnership ini merubah cara pembagian

informasi dan cara pengaturan inventory dalam supply chain, sehingga

bullwhip effect dapat ditekan. Sebagai contoh, pabrik mengatur inventori

produknya di retailer. Oleh karena itu, pabrik memutuskan seberapa banyak

inventori yang akan disimpan dan berapa banyak yang akan dikirimkan ke

retailer setiap periodenya. Dengan demikian, pabrik harus mempercayakan

pemesanan yang diberikan oleh retailer, agar bullwhip effect dapat

diminimasi.

25

25

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Berdasarkan teori yang ada, cost yang didapatkan pada simulasi permainan

beergame lebih tinggi pada saat antar stage tidak melakukan koordinasi. Hal ini

disebabkan karena tidak adanya komunikasi antar stage yang membuat aliran

informasi yang berjalan menjadi tidak terkelola dengan baik. Akibatnya terjadi

bullwhip effect yang menyebabkan unsur ketidakpastian dan variabilitas permintaan

pelanggan di tiap stage meningkat sehingga backorder dan inventory yang ada

semakin tinggi.

Namun dalam simulasi beergame yang kelompok kami lakukan, hasil yang

didapatkan bertentangan dengan teori yang ada. Total cost dalam keseluruhan

sistem lebih tinggi pada saat dilakukan koordinasi antar stage. Hal ini disebabkan

karena kurangnya eksekusi terhadap koordinasi yang telah dilakukan antara pihak

hulu (factory) hingga hilir (retailer) secara baik, setiap stage melakukan order

selanjutnya yang tidak sesuai dengan stage sebelumnya, dan perusahaan tidak

membuat produksi sebagai antisipasi safety stock untuk stage downstream di awal

sehingga membuat backorder tinggi pada tiap stage pada bulan awal.

4.2 Saran

Dalam melakukan simulasi permainan beergame, hendaknya lebih

memperhatikan kondisi dari tiap stage yang ada baik itu stage downstream maupun

stage upstream. Selain itu, adanya komunikasi yang baik sangat berpengaruh

terhadap performansi dari suatu sistem rantai pasok sehingga akan lebih baik jika

komunikasi di tiap stage dan antar stage dapat dikelola dengan baik.

26

26

DAFTAR PUSTAKA

Ertek, G., Erylmaz, E.2008, The bullwhip effect in supply chain: Reflections after

a decade, CELS 2008, Jnkping, Sweeden.

http://research.sabanciuniv.edu. [online akses pada 8 November 2014]

Rohman, D. D., dan Putra B. S., Seminar on Application and Research in Industrial

Technology,

http://repository.widyatama.ac.id/xmlui/bitstream/handle/123456789/1310

/content.pdf?sequence=1, [online akses pada 8 November 2014].

Simchi-Levi, D., dan Kamiskhi, P., 1999.,Designing and managing the supply

chain, United states; Mc Graw-Hill International

Sterman, J. D., The Beer Game,

http://web.mit.edu/jsterman/www/SDG/beergame.html, [online akses pada

8 November 2014].

Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management, McGraw-Hill

Companies.

Pujawan, I Nyoman, (2005),Supply Chain Management,Edisi Pertama, Cetakan

Pertama, halaman 6.

Guritno, A. D. & Harsasi, M., (2014), Modul 1: Pengantar Manajemen Rantai

Pasok (Supply Chain Management),

, diakses tanggal 8

November 2014].

Susilo, Tri. (2008). Analisis Bullwhip Effect Pada Supply Chain. Volume 8 No. 2,

Universitas Pembangunan Nasional, Jawa Timur.

27

27

Parwati, I. & Andrianto P., (2009) Metode Supply Chain Management untuk

Menganalisis Bullwhip Effect Guna Meningkatkan Efektivitas Sistem

Distribusi Produk, Jurnal Teknologi IST AKPRIND, vol. 2, no. 1,

Yogyakarta.

28

28

LAMPIRAN

DAFTARLAPORAN

Documents

D 15 & 16