Customer Relationship Management (CRM): Gestão de Relacionamento com Clientes Universidade Federal Rural do Semiárido – UFERSA Departamento de Ciências

Customer Relationship Customer Relationship ManagementManagement (CRM): Gestão (CRM): Gestão

de Relacionamento com de Relacionamento com ClientesClientes

Universidade Federal Rural do Semiárido – UFERSADepartamento de Ciências Ambientais e Tecnológicas – DCAT

Curso de Graduação em Engenharia de ProduçãoDisciplina: Sistema de Informações Gerenciais

Professor: Marco Souza

Daniel de OliveiraPaskally MedeirosRommel Benjamim

IntroduçãoIntrodução

Mais que produzir produtos e serviços de qualidade superior, uma organização deve produzir satisfações superiores em todos os seus relacionamentos (DEMO, 2010).

Apresenta-se esse estudo teórico relativo à gestão do relacionamento com clientes ou, no inglês, Customer Relationship Management (CRM), ou ainda, marketing de relacionamento, entendidos como sinônimos.

Gerenciamento do Relacionamento com o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM)Cliente (CRM)

• CRM como estratégia de negócios.• Alinhados com a gestão estratégica praticada pela organização.

Aumentando valor para o acionista.• Princípios chave do CRM:• Retenção dos clientes rentáveis;• Reconhecimento da necessidade das organizações

desenvolverem relacionamentos duradouros com stakeholders;• Importância de se ter uma visão holística e de responsabilidades

compartilhadas dentro das empresas.


O’Brien (2007) apresenta algumas observações a respeito do relacionamento entre cliente e empresa:

• Custa seis vezes mais vender a um novo cliente que vender a um cliente antigo.

• Normalmente, um cliente insatisfeito com a empresa contará sua má experiência para oito a dez pessoas.

• Uma companhia pode aumentar seus lucros em 85% aumentando sua retenção anual de clientes em apenas 5%.

• As chances de vender um produto a um novo cliente são de 15%, enquanto as chances de vender um produto a um cliente existente são de 50%.

• 70% dos clientes insatisfeitos farão novamente negócios com a empresa caso ela repare seu erro rapidamente.

• Mais de 90% das companhias existentes não têm a integração das vendas e serviços necessários para dar suporte ao e-commerce.


Figura 1 – Os principais agrupamentos de aplicações na administração do relacionamento com o cliente. Fonte: Adaptado de KALAKOTA; ROBINSON, 2001.


Geralmente, os programas de CRM englobam, de acordo com O’BRIEN (2007):

• Vendas;• Marketing direto e satisfação;• Atendimento e suporte ao consumidor.

Softwares CRMSoftwares CRM

Funções:• Personalizar sites para clientes específicos;• Aplicativos que capturam as interações com os clientes;• Análises através de diferentes tipos de relatórios;• Interligam-se a outros grandes aplicativos integrados, como sistemas

integrados e de gestão da cadeia de suprimentos.

Os pacotes CRM mais abrangentes contêm módulos para gestão do relacionamento com o parceiro (partiner relationship management – PRM) e gestão do relacionamento com o funcionário (employee relationship management – ERM) (LAUDON, 2011).


• O PRM usa, em grande parte, os mesmos dados, ferramentas e sistemas que a gestão do relacionamento com o cliente, mas seu objetivo é melhorar a colaboração entre a empresa e seus parceiros de venda. Se uma organização não vende diretamente aos clientes, mas por meio de distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses canais na venda direta.

• O ERM lida com assuntos de RH estreitamente relacionados ao CRM, tais como estabelecimento de objetivos, gestão do desempenho do funcionário, remuneração baseada no desempenho e treinamento.

• Entre os principais fornecedores de software aplicativo CRM estão Siebel e a Peoplesoft (adquiridos pela Oracle), SAP e Salesforce.com. Fornecedores de software integrado, como a SAP e a Oracle-PeopleSoft CRM, SAP, SAlesforce.com e Microsoft Dynamics CRM .


Normalmente, os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente oferecem softwares e ferramentas on-line para as áreas de vendas, atendimento ao cliente e marketing:

• Automação da força de venda• Atendimento ao cliente• Marketing


Figura 2 – Recursos dos softwares CRM. Fonte: Adaptado de LAUDON, 2011.


Figura 3 – Mapa de processo da gestão da fidelidade do cliente.Fonte: Adaptado de Laudon, 2001.

Alguns softwares de CRM se encontram disponíveis para download de forma gratuita na internet, são eles: Molecule CRM 3.1.1, Gestão de Clientes – CRM 2.10, Sprinx CRM Start 6.0.1, EBI Neutrino R1 1.0.8, Funnela Free (serviço online) e o Microsoft Dynamics CRM 2011 Beta (05.00.9585.101), disponível apenas para testes, entre muitos outros.

Receber solicitaçã

o de serviço

Obter informações sobre o cliente

As informações

do cliente estão

disponíveis?

Nota do cliente

Alto valor e

fidelidade?

Apresentar ofertas e serviços especiais

Banco de dados sobre

clientes

Encaminhar ao agente mais adequado

Resolver o

assunto

Sim Sim

Não

Não

Tipos de CRM• CRM Operacional:

– Sistemas de viabilização dos processos de negócio da organização relacionando-os com a entrega dos serviços ao cliente;

– Envolvem as tarefas e processos de negócio do back-office, exemplo:

• Processo de serviço de reclamação e/ou atendimento ao cliente;• Automação de forças de vendas e;• Automação de marketing empresarial;

• CRM Analítico:– Compreende as informações relativas aos clientes, suas interações com a

organização e, sobretudo, as ferramentas analíticas.– Análise das informações armazenadas no banco de dados do centro de

contato dos clientes.

• Geração dos perfis dos clientes;• Identificação dos modelos de comportamento;• Determinação dos níveis de satisfação e;• Suporte para a segmentação dos clientes.

Tipos de CRM• CRM Colaborativo:

– Reflete o modo que a organização relaciona o cliente com as funções do negócio, criando e sustentando o relacionamento entre eles;

– Uso de tecnologias avançadas e criação de múltiplos canais de comunicação entre empresa – cliente;

– Composição:• Canais de comunicação;• Estrutura integrada por voz e informação;• Sistema de interação com o cliente;• Sistemas de front-office e;• O portal integrado.

• E-CRM:– Ênfase em estabelecer relacionamentos duradouros entre as organizações e seus

clientes, destacando-se o papel da Internet;– Transformação das funções do sistema a partir da viabilização da interatividade do CRM;– Principais benefícios:

• Customização de informações; • Pesquisa fácil (via palavras-chaves);• Proteção e;• Emails automáticos.

Valor Empresarial do CRM

• Benefícios:

– Maior satisfação do cliente;– Menores custos de marketing direto;– Marketing mais eficiente;– Menores custos de conquista e retenção do cliente;– Maiores receitas de vendas, pois:

• Permite a identificação dos segmentos eclientes mais lucrativos para o marketing focado e cross-selling.

• A Chase Card Service é uma divisão da JP Morgan Chase especializada em cartões de crédito que oferece uma gama de produtos deste nicho, a exemplo do cartão Chase Rewards Platinum Visa.

• É uma das maiores administradoras de cartão de crédito dos EUA.• Diariamente, cada um dos 6 mil atendentes espalhados pelo mundo

nas 11 centrais de atendimento da Chase atende até 120 ligações.• A empresa contabiliza pouco menos de 200 milhões de chamadas

por ano oriundas de uma base de 100 milhões de clientes.• Mesmo a pequena redução de um por cento no volume de ligações

recebidas resulta em uma economia de milhões de dólares e na melhoria do atendimento ao cliente para Chase. Entretanto, é mais fácil falar de tal redução do que alcançá-la.

• Em 2006, a Chase Card Services tentou realizar tal façanha através da melhoria da resolução na primeira ligação.

Estudo de Caso: Gestão do relacionamento com o cliente ajuda a Chase Card Services a gerenciar as

ligações dos clientes

• O problema era que a manutenção dos registros da empresa não contabilizava com precisão a taxa atual de resoluções na primeira ligação.

• A Chase já havia tentado controlar as resoluções na primeira ligação por meio dos registros feitos pelos atendentes, porém os mesmos eram demorados e não padronizados, pois eram feitos de forma subjetiva e não uniforme.

• As políticas da empresa para algumas solicitações dos clientes também dificultavam o aumento do número de resoluções na primeira ligação. Por exemplo, os atendentes somente conseguiam processar as transferências de saldo para os clientes que ligassem de casa.

• Para aumentar a eficiência da central de atendimento, a Chase contratou a Enkata Technologies para implantar sistema de gestão de desempenho e talentos.



• Não há necessidade de os atendentes realizarem nenhuma tarefa adicional para que as informações sejam obtidas; o sistema controla automaticamente as ligações através do registro das teclas digitadas pelo atendente.

• Assim que o atendente clica sobre o recurso da conta sobre a qual o cliente deseja informações, o sistema da Enkata automaticamente identifica o motivo da ligação. Algoritmos combinam a razão da chamada com a identificação de quem está ligando com o tempo determinado para cada tipo de ligação.

• O sistema então monitora discrepâncias no tempo da ligação em função de seu motivo.

• Separando e organizando as razões para a ligação em diferentes categorias, a Chase consegue definir critérios para decidir se determinadas chamadas estão “resolvidas”.



• A Enkata compila os dados e os distribui para a Chase Card Services em forma de relatórios semanais por tipo de ligação e duração. Através disso, a empresa esperava que as melhorias na interpretação e na gestão das informações levassem a melhorias no desempenho dos atendentes e na satisfação e retenção de clientes.

• No primeiro ano após a implantação do sistema da Enkata, a Chase Card Service aumentou em 91% sua taxa de resolução na primeira ligação, um aumento de 3%, o que representou uma economia total de 8 milhões de dólares. Aproximadamente 2,5 milhões da economia total foi um resultado direto da diminuição em dois segundos do tempo médio de duração de uma ligação.

• Após a implantação do sistema, embora o número de contas ativas de clientes tenha subido 5,2% em seis meses, o volume de ligações diminuiu em 8,3% durante o mesmo período.



• Encorajados por esses casos de sucesso, a Chase Card Services está agora buscando a expansão dos recursos do sistema para classificar as ligações em um número ainda maior de categorias, e relacionar os dados coletados a programas de marketing para incentivar a venda cruzada e aumentar o volume de vendas.



Planejamento, Implantação e Acompanhamento de Planejamento, Implantação e Acompanhamento de CRM – Modelo (BARRETO, 2007)CRM – Modelo (BARRETO, 2007)

Fase 1Planejamento

Fase 2Implantação

Fase 3Acompanhamento


Fase 1Planejamento

1 – Identificação da necessidade

Fase 2Implantação


Fazem parte desta etapa a análise do ciclo de compra do cliente, as unidades de negócios prioritárias para a implantação e a abrangência da estratégia nas diversas áreas da empresa, estrutura organizacional, equipamentos, capacitação de pessoal e gestão de processos existentes.


Fase 1Planejamento


2 – Definição da Equipe

Fase 2Implantação


A responsabilidade do CRM é da alta gerência e, desta maneira o conhecimento inicial está concentrado no nível estratégico da organização. A definição da equipe contempla o envolvimento organizacional e devido aos recursos necessários e aos processos que necessitam ser atingidos. Ela deve ser composta por pessoas de diferentes áreas da organização.


Esta etapa consiste na análise profunda do contexto empresarial. No planejamento desta análise estão contidos três aspectos cruciais que compõe qualquer projeto de CRM que são: pessoas, processos e tecnologia.

Fase 1Planejamento



3 – Análise organizacional

Fase 2Implantação



Visa à realização da análise das condições de mercado relativa às ferramentas ou tecnologia envolvidas no CRM.

Fase 1Planejamento




4 – Análise de fornecedores de

ferramentas

Fase 2Implantação



Nesta etapa torna-se necessária a definição dos objetivos a serem alcançados pela estratégia de CRM que deverão ser claros e possuir os prazos estabelecidos, além de contemplarem se são de curto, médio e longo prazos.

Fase 1Planejamento





ferramentas

5 – Definição dos objetivos

Fase 2Implantação



A comunicação do projeto é fator primordial na organização devido ao conhecimento sobre a estratégia de CRM, bem como o comprometimento de toda a organização. Seu objetivo principal está na comunicação e adoção da estratégia de CRM devendo a equipe do projeto o esclarecimento de alguns pontos, tais como: a concepção de CRM, os objetivos da estratégia, mudanças que se fizerem necessárias, os possíveis impactos (benefícios e implicações) do CRM.

Fase 1Planejamento





ferramentas


Fase 2Implantação

6 – Comunicação do projeto



A maneira como são desenvolvidas as atividades, ou seus processos, são de vital importância para a estratégia de CRM. O objetivo desta etapa é o mapeamento dos processos que envolvem o relacionamento com o cliente.

Fase 1Planejamento





ferramentas


Fase 2Implantação


7 – Mapeamento do Processo



A tecnologia é um requisito condicional que viabiliza a estratégia de CRM, no entanto, a definição dos aplicativos de CRM deve ser a partir de uma estratégia maior da empresa. Devem ser considerados fatores como pessoas, processos e sistemas legados, partindo do ponto de que o cliente é o foco principal.

Fase 1Planejamento





ferramentas


Fase 2Implantação



8 – Definição das ferramentas



Esta etapa tem por objetivo a definição de treinamentos específicos para a implantação de CRM na organização e representa ponto crítico na fase de implantação. As pessoas, de certa forma, foram treinadas durante a etapa de comunicação do projeto quando foi anunciada a estratégia de CRM enfocando os respectivos objetivos e implicações e divulgando conhecimentos sobre CRM.

Fase 1Planejamento





ferramentas


Fase 2Implantação




9 – Treinamento das Pessoas



Fase 1Planejamento





ferramentas


Fase 2Implantação





10 – Implantações das ferramentas


Paralelamente a implantação devem prosseguir as mudanças e melhorias nos processos organizacionais e treinamentos de acordo com as etapas anteriores. Ou seja, a finalização de um não impede a realização do outro.


Fase 1Planejamento





ferramentas


Fase 2Implantação







11 – Definição das métricas de

controle

Barretto (2007) destaca que alguns padrões serão qualitativos e outros quantitativos devendo, neste caso, os números e percentuais desejados serem estabelecidos de acordo com o contexto organizacional e maturidade do projeto.


Fase 1Planejamento





ferramentas


Fase 2Implantação







11 – Definição das métricas de

controle

12 – Controle e Adaptação

O objetivo desta etapa é o de controlar a estratégia de CRM, visando às adaptações e mudanças necessárias.

Referências BibliográficasReferências Bibliográficas

BARRETO, Maria Isabel Franco. Um modelo para planejar, implantar e acompanhar a estratégia de CRM (Customer Relationship Management). 2007. 175 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.BROWN, S. CRM - Customer relationship management: uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001.DEMO, G. Políticas de gesão de pessoas nas organizações: o papel dos valores pessoais e da justiça organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.KALAKOTA, R, ROBINSON, M. E-Business : Roadmap for Success. Addison Wesley Longman, Inc., 2001.LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais. 9ª ed. Pearson Education Br., 2001.LOVELOCK, C. & WIRTZ, J. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5. ed. São Paulo: Pearson, 2006.NGAI, E. W. T. Customer relationship management research (1992-2002): an academic literature review and classification. Marketing Intelligence & Planning: v. 23, n. 6/7, p. 582-605, 2005.O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação. Editora Saraiva, 2007.PAYNE, A. Handbook of CRM: achieving excellence in customer relationship management. Oxford: Elsevier, 2006.VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: after marketing. São Paulo: Atlas, 1993.

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