CULTURAL and LOCALIZED DIFFERENCES AND INFLUENCES IN 

MEGAPROJECTS PRACTICES 

 

Draft v.5  2013‐10‐20   L‐F Pau, Copenhagen Business School / Rotterdam School of Management/ 

Gordon Institute of Business lpau@nypost.dk (*);  A. Langeland, University of Stavanger; O.  Njå, 

University of Stavanger 

 

ABSTRACT 

Departing from traditional project management, this article focusses on national cultural and localized 

differences and influences on a specific project activity, and furthermore on the specific influences on 

important critical projects (also called “megaprojects”). It analyzes relevant methodologies, theories and 

results from other disciplines such as micro‐behaviors influenced by local cultures, socio‐cultural theories, 

cultural synergy processes and hybrid institutions, physioeconomics as well as different practices in 

contracting.  This is  illustrated by  different views in different countries or cultural groups. It is shown 

thereafter that the very definitions wordwide of the concept of “megaproject” are diverse, and details 

are given. A scaled gap analysis tool is proposed, rooted in the above theories and results, aiming at 

identifying cultural differences  between megaprojects from a set of  qualitative measures. This tool has 

allowed to analyze a sample of documented international megaprojects on 5 continents. To further allow 

for causal analysis, a set of cultural impact measures is proposed, and the same sample of international 

megaprojects is assessed correspondingly.  Taking now the approach of characterizing a given culture, it is 

shown as an example that Sdcandinavian project management practices, evidence a specific combination 

of cultural influence measures relying on hybrid governance and communications,   unique work culture 

and tools, as well as an aproach to adaptation. The paper thereafter evaluates ethical characteristics of 

megaprojects, to conjecture that the alternatives are far fewer and more globalized. The conclusion 

shows that, despite the fact that to apprehend cultural factors in general  is a very complex endaveour, it 

is possible to identify a limited set of cultural influence measures in the case of megaproject phases. 

Based on this results, megaprojects can be clustered or contrasted by cultural influences, or different 

cultures in megaproject management can be characterized, thus serving concrete needs in megaproject 

management.  

 

 

KEYWORDS 

Megaprojects, Project management, Cultural aspects, Gap analysis, Cultural influence, International 

project management, Physioeconomics, Scandinavian project management, Micro‐behaviors, Civil 

engineering, Energy, Transportation, Urban planning, High tech sector 

(*): Article elaborated during the COST Short Term Scientific Mission in October 2013 by L‐F Pau to 

University of Stavanger, Dept. of Industrial economics, under the COST Action Megaprojects 

 

1. SCOPE 

 

“Megaprojects” are carried out worldwide, with the developing markets showing the largest number of 

instances [54]. They are very large projects involving regional, national, as well as international partners, 

which each are characterized by different management organizations and by different decision & risk 

management approaches, all rooted in different cultures / philosophies and religions. Even if the analysis 

of the implications of these cultural aspects on key megaproject success metrics is of utmost importance 

for all stakeholders, they have received very little attention, in contrast to project internals also called 

“project culture” [31] or “internal stakeholder relations” [32]. 

Scandinavian project owners and engineering companies, despite their relatively small size, but thanks to 

their high specialization, operate worldwide and have always granted this issue substantial interest. 

 

This exploratory work in progress addresses: 

‐comparison of definitions in different societies of very large projects, and relation to these societies sizes 

(population, GNP, size of engineering sector) and local / national cultures; 

‐comparison in organizational, cultural and management processes whereby the technical and socio‐

political implications are elicited; 

‐use of results from other disciplines, such as economics and organizational theory, as far as they help 

analyze the influence of local/ national cultural aspects on megaproject outcomes; 

‐comparison between different approval processes for very large projects (w.r.t. national planning, PPP 

driven by industry, political ambitions, etc...); 

‐comparison of the cultural communications styles and perceptions of risk dimensions (e.g. where the 

environment, urban planning, tribal zones, or the respect of single individuals, etc…are bigger 

communications issues &  risk attributes than money); 

‐comparison of attributes for very large projects which are most exposed to cultural influences, by 

estimating the weights given to each in different cultures; 

‐analysis of a sample of some very large project cases, to assess the relative influence of cultural factors 

and their consequences. 

 

It should be highlighted that the present research is not about cross‐cultural project management with 

multi‐cultural teams, or virtual teams ; it  takes the view that most  megaprojects implemented in one 

location still tend to be dominated by local project initiators , local stakeholder relation styles, and  local 

execution practices , even if some contractors or experts may belong to another culture. Readers 

interested in cross‐cultural project management or international joint‐venture issues are referred e.g. to 

[21, 24, 25, 37]. 

If the above scope restriction itself is limited to most, but not all megaprojects, it is also because 

megaprojects in some sectors are so much globalized in terms of stakeholders and best practices, that a 

subset of megaprojects are not affected by local cultures; examples include: offshore, nuclear, fixed 

communications infrastructure, etc... 

 

2. CULTURAL VARIATIONS IN MANAGEMENT PROCESSES  AROUND MEGAPROJECTS 

 

Because they influence their context and environment, megaprojects are also influenced by those same 

context and environment, thus justifying first an analysis of the cultural variations in processes around 

megaprojects and the corresponding theoretical frameworks. 

 

2.1. Elements of culture and micro‐behaviors 

 

One can identify the following elements of culture, which significantly influence project management, 

stakeholder relations and project outcomes : physical context and technologies (terrain, climate and 

chosen technologies), language (as a tool for understanding and knowledge building amongst project 

members), free‐speech (regarding the open communication style), education (in terms of capacities to 

address different types of problems), religion / beliefs and attitudes (as they affect attitudes and work 

ethics as well as governance), social organization (networking and risk /load sharing, communication 

styles), political system (for governance, risk taking , project splitting practices, decision processes). These 

elements are closely intertwined and thus may at first sight appear to overlap to some extent.  

These elements in turn drive the micro‐level behavior of individuals, teams, but also decision making 

boards involved in megaproject management. The projects are not just governed by specifications, 

planning tools, technologies and budgets, with purely interchangeable standardized homogeneous 

resources (see example below). Therefore these elements of culture are equally important elements to 

the later, affecting megaproject outcomes, time‐plan and value. 

 

CASE: Individual transport habits (micro‐behaviors) in Belgium and implications for transportation 

projects 

By and large, the Flemish areas in Belgium use largely bicycles, public transport, in addition to cars, thus 

driving demands for the corresponding priorities in transport infrastructure. On the contrary, by and 

large, the Walonese parts of Belgium rely mostly on a mix of public transport and cars, driving in those 

regions a different set of priorities. 

 

2.2. Socio‐cultural perspective 

 

A socio‐cultural concept must be considered to explain the development in megaprojects, with the match 

or mis‐match to the competence limits of the actors, the socialization in groups at all levels , and the 

societal context [56]. The underlying theories deal with a functional perspective looking at gaps between 

norms (individual, social, systemic) and beliefs on use and impact. These beliefs could be taken for 

granted, so they never reach an explicit phase. But they may also, in some cultures, be just the expression 

of power, by letting megaprojects serve some individuals or organizations in keeping their status and 

position.  

 

               2.3. Hybrid institutions and cultural synergy processes 

 

The fact that there is a global trend in megaprojects to involve more non‐state actors, such as the private 

sector, civil society, NGO’s, and political forces, is symptomatic of the move towards hybrid institutions or 

partnerships . The term ‘hybrid institution’ is not yet well‐established or clearly defined in academic 

literature. The term itself was coined by administrative economist Oliver Williamson [12]. His original use 

of the term to analyze modes of governance in the private sector conflates nicely with ideas of hybrid 

governance more generally. Williamson explored hierarchal governance within the firm, and (self) 

governance of single transaction markets. Williamson’s examination of the efficiency of hybrid modes of 

governance which combine the responsiveness, efficiency and low transaction costs of markets with the 

administrative and cooperative capacity within the firm resembles state‐market hybrids to some extent. 

However, such a governance theory is insufficient in explaining and preparing for the cultural diversities 

in the coordination and decision processes involved in hybrid institutions or stakeholder partnerships 

initiating or executing megaprojects. Cultural synergy processes build upon similarities and fuses 

differences even, first and foremost, amongst people of same culture, but also in multi‐cultural activities. 

This is organizational culture. People must work together and must capitalize on their differences around 

cooperative and combined actions, where there are three main different types of organizational cultures: 

‐in a high‐synergy organization, employees cooperate for mutual advantage because the micro‐behaviors, 

customs and traditions support such behavior; self‐organized project management may derive from it 

[40]; 

‐in a low‐synergy organization, business has difficulty adapting quickly to change, and conflicts emerge 

causing delays, cost over‐runs and often even mis‐specifications in the megaprojects; 

‐in a no‐synergy and no‐creativity  organization,   there is no synergy inside each organizational cell, in 

that all wait for orders from yet another cell, higher or lateral in the organization, and pass on the task 

executions to others if they fail, irrespective of competence and other assets. 

It is well known that the individualism‐vs.‐synergy and collectivism dimension of national cultures has 

been noted as a major difference between Asian and Western cultures [29]. 

 

2.4. Physioeconomics and its consequences for megaprojects 

 

The above variations are in terms largely attributable to differences of a more fundamental nature, which 

are largely ignored in project management litterature, but which have already  been surveyed and 

quantified as part of physioeconomics [13]. The idea of this line of research is that physical sciences 

(physics, physiology, energy savings) should be directly integrated into macroeconomics, and impact 

therefore the context in which important megaprojects get carried out.  It is argued  that critical 

economic axioms violate laws of physics and  that convergence across nations and their key investments 

such as megaprojects is unlikely, if not impossible, in the long run. This is backed up by statistical 

references about linguistic cultures of the world [14], religious cultures of the world [15], national 

cultures of the world &ethnic diversity [16], and climatic effects on individual, social and economic 

behavior [17, 18]. Free markets will, however, allow countries to converge to similar levels of well‐being 

across individuals, but at dramatically different levels of income‐based consumption (i.e. low income 

countries may remain so, but will not be “poorer” than high income countries in terms of access to 

facilities), provided that citizens are given economic liberty. By mastering methods to survive over 

centuries humans in the higher latitudes accumulated more knowledge and physical technologies to 

produce goods. But, where populations increased, social technologies (institutions, law, social 

networking, communication, governance, informal networks, etc.) developed as adaptive mechanisms, 

also in project management as shown in [40]. As an example of such social technology differences, Table 

1 shows project communication preferences, which is a key social technology, and their typical 

differences between countries. 

 

 

Country group with associated population growth  Project communication preferences Japan (low), Taiwan (high), Brazil (high)  1. Face‐to‐face, analytical at milestones Hungary (low), India (high)  2. Written status reports, fixed intervals Netherlands (low), Germany (low)  3. Detailed progress reports, fixed intervals Australia (low), United States(low), Canada (low), New Zealand (low), United Kingdom (low), Scandinavia (low)  

4. Continuous phone updates with written back‐up  

Table 1: Project communication preferences by country groups and population growth [23] 

 

These physioeconomics results imply in essence that megaprojects organized and executed at higher 

latitudes focus on knowledge, knowledge transfer, technologies, and lean project execution resources ; at 

the same time, megaprojects organized and executed in countries with significant population growth, are 

bound over time to focus more on social technologies and to use them as adaptation mechanisms. 

Obviously, these conjectures rooted in physioeconomics bear exceptions. We review below some cases 

confirming the above, or not, and mixed situations. 

 

CASES: 1)‐ Section 7 shows that Scandinavian megaprojects tend to rely both on knowledge, physical 

technologies and social technologies (see [39] for a comprehensive literature compilation), despite slow 

population growth, and a similar situation applies in Japan [26]. There is even a community around  the 

NORDNET conferences [42]  about “cool” project management, meaning anything innovative and exciting 

regarding project management and project management challenges and opportunities in the Northern 

hemisphere  (beyond North 55° North) which would delight physioeconomics. 

2)‐Japanese are also known for qualitative assessments by Six Sigma, Kiazen, Kanban. Japanese project 

managers emphasize measurement of key performance indicators in terms of quality; they strive to lower 

cost difference between budgeted expenses and actual expenses. Japanese project managers used to rely 

on centralized authority, a high level of formalization, multiple hierarchies, but also on consensual 

decision making and group based communication [37]. Japanese believe in team work and effective 

communication and information sharing are results of effective team work 

3)‐Culturally, project managers from Arabian countries emphasize more Key Performance Indicators, 

reports, sharing information, and communication plan [33, 34] 

4)‐ Project managers from UK emphasizes more  institutional, planning aspects such as use of a Project 

Management Office (PMO), change management, monitoring, work breakdown structure (WBS), Gantt 

chart and program evaluation and review technique (PERT, PROPS, etc.) [33][55]. 

5)‐Project Management Professional (PMP) is a project management credential offered by the Project 

Management Institute (PMI). PMP certification is the most dominant accreditation in the world today, 

with the highest concentration of PMP certified professionals in North America; whereas PRINCE 2 

method and certification is endorsed by UK government and it is dominantly adopted in UK, South Africa 

and Australia [35]. 

6)‐ Israeli project managers pursue higher performance indicators in terms of customer satisfaction and 

technical performance [26, 33]. 

7)‐ European (UK, Ireland, Netherland, Italy, Sweden) project managers appear very keen on using  agile 

project management methodology alongside  with a Waterfall model whereas on the other hand, many 

project managers from North America (US) are mostly  using the  Waterfall methodology. 

8)‐US based project managers in general rely on a mostly one‐dimensional view of the megaprojects, 

with a uniform, formalized and functional view of their role; the dominating goal is to deliver on time and 

meet basic specifications on quality and cost. They however use decentralized authority, a medium level 

of formalization, flat hierarchy, individual decision making, and individual based communication [37].  

9)‐US based project managers certainly understand the value of information management system to 

manage projects; hence adoption of project management tools is very high among North American 

businesses; not just enterprises but also in small and medium businesses. The next country that 

represents highest subscription and adoption of Project Management tools is UK followed by Canada, 

Australia, Netherlands, and Mexico among others. 

 

2.5. Contractual terms in megaprojects 

 

At a legal and administrative level, cultural aspects around trust and fulfillment also play an essential 

part, as way as different ways of segmenting the phases in a megaproject, and the corresponding 

contracts. 

Of course, practices exist in different sectors, which may be commonly accepted best practices. For 

example, the construction  industry uses largely a split into : incubation, planning and specification, 

construction, certification, delivery, operations, and dismantlment.But in some countries, several of these 

phases are always bundled, or further sub‐divided due to local habits, regulations and laws. 

CASE: Offshore oil industry in Norway [57] 

 

Project phase acronym  Project phase 

E  Engineering 

P  Procurement 

C  Construction 

I  Installation 

C  Commissioning 

H  Hook‐up 

F  Fabrication 

 

Table: Typical phases in projects in the offshore oil industry  

 

The legal and financial responsibilities are split between resource owner (normally a State), operators, 

contractors and third parties, in many different ways. E.g. EPCH,  EPCIC  or “Bareboat charter” contracts 

are largely used for platforms, while EPCI is used for oil transport infrastructure, and FC for 

subcontractors. So, by allowing a given stakeholder to have different roles as owner or contractors in 

different phases, the impact of cost‐overruns and delays can get pushed onto the society at large (as a 

resource owner) or to a company (as a production license owner).Also, by this contractual process, no 

stakeholder can be assured that sufficient planning efforts have been devoted inside the preparation of 

any phase [58], as such efforts affect profitability.  

 

3. INTERNATIONAL VARIATIONS IN THE DEFINITIONS OF MEGAPROJECTS 

 

As established in Section 2, cultural aspects play an important role in projects, so it is necessary to re‐visit 

the definition of “megaprojects” in that light.  

According to the UK Collins dictionary, a megaproject is “a very large, expensive, or ambitious business 

project”, but many practitioners and researchers have found this definition too vague to be useful. In 

other languages, such as Chinese, Japanese, French, the term simply refers to “an important  or critical 

project”, and keeps the multifaceted aspects without only highlighting the business value. 

 

In the English language, the term is defined as a “A very large public investment project, especially one 

costing more than one billion US dollars” [1], with the 1 B USD limit attributed to Fiori et al [19]. In 

market dominated economies, such as United States, United Kingdom, Australia, the business value 

threshold itself is not uniform: 1 Billion USD in USA (approx.. 750 M Euros), anything between 100 M and 

1 Billion GBP in United Kingdom (118‐1180 M Euros), 1 Billion DKK in Denmark (132 M Euros), 750 MNOK 

for public projects and 10 BNOK for oil projects in Norway [53,57],  and 100 M AU$ in Australia [5] (69 M 

Euros), suggesting a relationship with either the public national budget or GNP. Public perception in the 

press is also to be considered, where physical size , extent or environmental consequences have a higher 

impact than value, especially in phased deployments. No meaningful regression can however be 

established based on value only with either national budgets or GNP from the Wikipedia list of 

megaprojects [6]. The 30 largest recent Chinese infrastructure projects [7] meet in general the 1 B USD 

limit, but represent very often aid or regional development initiatives with no business return on 

investment. And large overseas Chinese projects [8] sometimes represent many times the client country’s 

GNP, as they often do not belong to market mechanisms but to aid or geopolitical ambitions. 

 

The very confusing discussion in English on Wikipedia about megaprojects addresses no cultural or 

regional differences [2]. Academic discussions nevertheless emphasize aspects such as complexity, 

governance, cost overruns, management structures [3].Some also suggest a requirement for a definition 

including governance structures which should be distinct from market and hierarchy [4]; others stress 

that size and complexity are not enough [5]. The coordinated and regulated deployment of national 

wireless telecommunications infrastructure, with several network megaprojects being bundled , in 

response to technology migrations, license  bids, always runs into interference from policy makers and 

banks in developed as well as in emerging countries [9,10, 11].  

 

We conclude that, despite all its ambiguities, the most adequate definition is still one of “an important 

critical project”, where the assessment of importance & criticality depend in each instance on the 

stakeholders (private, public, citizens, industry), but where risk and governance issues are always 

essential. Very often megaprojects have sooner or later a measurable socioeconomic impact at a macro 

level, rather than only a compartmentalized microeconomic impact.  It is conjectured that a trigger to a 

classification as a megaproject  is that its  approval  always reaches the top‐level governing body in 

companies, or  government, Parliament , public interest groups, and last but not least, the press, 

although the political process in a given country may not always involve all these stakeholders. 

 

 

 

4. CULTURAL DIFFERENCES IN APPROVAL AND EXECUTION PROCESSES AMONGST STAKEHOLDERS 

FOR MEGAPROJECTS: a GAP ANALYSIS TOOL 

 

 

The cultural framework, backed by synergy processes and physioeconomics (Section 2) , helps us 

understand megaproject stakeholder relations better in view of differences in the approval and execution 

processes. But whereas Section 2   leads to a bipolar categorization around first governance and legality, 

and next a tricolor categorization of organizational culture & synergy modes, we strive below in Table 2 

after a scaled assessment tool which can be applied to specific megaproject cases affected by cultural 

influences. It aims at indicating, on a ranking scale (Table 3), where the cultural differences manifest 

themselves on a limited number of measures. Of course measuring  quantitatively culture is not possible, 

but the gap analysis on a ranking scale can combine subjective elements, with benchmark data (see 

Section  2 and data from Planet Project, Roper Poll of Values, World Values Survey, & GLOBE  [ 27,30, 36]), 

or with neutrally measurable evaluations.  

Regarding leadership , this scaled assessment tool includes two of the universal scaled measures derived 

from the Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) Research program 

operating in 60 countries: charismatic / value based leadership, and synergistic team oriented leadership 

[27, 30, 36] ; the first measure is studied in depth also in [28]. 

The proposed measurements are grouped and ordered into three groups: 

‐cultural aspects limiting choices for different reasons; 

‐types of rationality by main stakeholders; 

‐culturally driven adjustment mechanisms. 

Gap analysis has also been proposed in [22] to overall project management, but with binary values for 

each measure; but that study’s exploitation is blurred by attaching several evaluation criteria to each 

measure, which is not the case below. Another approach is to combine surveys with a Project 

Management Quality model, and estimate averages (and discrepancies thereof) between countries [26]; 

but such an approach hides the nature of the projects, their sizes, and their importance. 

 

Measure  Lowest scale (1)  Cultural difference  Highest scale (5)  Example of grading from Megaproject “Anholt Offshore Windfarm” [20] 

I  Equality/  Charismatic / value  Hierarchy/  3 

Compromising  based leadership of project 

Authoritarian 

II  Innovative  Project concept  incubation style 

Conformity, or standard solution to a new situation

1 

III  Bottom‐up/Democratic/Critics allowed 

Endorsement processes in project initiation phase 

Top‐down/Authoritarian/No critics allowed 

2 

IV  None   Governance  Public scrutiny  / Company wide 

5 

V  No synergy/ conflict   Organizational team culture 

High synergy / organization /Consensus 

4 

VI  Few people  Project staffing (incl. Subcontractors)  

Plentiful  2 

VII  No public communication 

Communications style around project 

Wide public communication and feedback

4 

VIII  Formal / Rigid / heavy forward planning 

Executing and controlling the project 

Pragmatic / Tools as a support  

4 

IX  Decentralized between stakeholders 

Accountability for success/failure 

Centralized   5 

X  Nominal  Significant fines actually levied in case of delays 

Significant / Dissuasive 

4 

XI  Embracing risk  Risk view by Project owners (incl. contractor selection ,technology risks, etc) 

Avoiding risk   4 

XII  Weak  Political interference  Strong   2 XIII  Social and public 

value  Values: Main contractor  Profitability  2 

XIV  Social and public value 

Values: Project funders  Profitability  3 

XV  

Low  Willingness of project owners to change contractors 

High  2 

XVI  No  Project achieving Green policy goals 

Very significant  5 

Table 2: Toolbox measures, with their lowest and highest values in scaled gap analysis of cultural driven 

effects on megaprojects ; see Table 3 for a clarification of the scale values. 

 

Scale in  gap analysis  Interpretation 

1  Has characteristics of lowest scale for the stated measure 

2  Sub‐average 

3  Average 

4  Slightly above average 

5  Has the characteristics of highest scale for the stated measure 

 

Table 3: Interpretation of scale values in gap analysis using the measures in Table 2; the scale values serve 

to position megaprojects compared to an average situation and two extremes; there is no implicit 

assumption of linearity. 

5. ANALYSIS OF A SAMPLE OF INTERNATIONAL MEGAPROJECTS HAVING HIGHLIGHTED THE 

IMPORTANCE OF CULTURAL ASPECTS 

The approach taken is to review a sample of megaprojects executed in different countries, from academic 

or industrial publications, in view of the cultural gap analysis with the measures of the previous Section 4. 

This sample was assembled based on the fact that they all have demonstrated clear cultural influences 

(positive or negative). It should be stressed that megaprojects were chosen at random assuming existing 

documentation of the cultural influences, and without any a priori selection w.r.t. a given type of 

influence. Concretely, these influences are evidenced by the fact that at least one of measures for each of 

these cases deviates significantly from the average, or that they exhibit a pattern of differences from the 

average, or that at least one outcome is abnormal (Section 6) .  

At a later stage, an attempt will be made to contrast the countries or dominant cultures by each of the 

measures of that analysis.  

Country 

Megaproject 

Reference 

I  II  III  IV  V  VI  VII  VIII 

IX  X  XI  XII  XIII 

XIV 

XV  XVI

      Charismatic / value based leadership of project 

Project incubation style 

Endorsement processes in project initiation phase 

Governance 

Organizational team culture 

Project staffing 

Communications style 

Executing and controlling the project 

Accountability for success/failure 

Significant fines actually levied in case of delays 

Risk view by Project owners 

Political interference 

Values: Main contractor 

Values: Project funders 

Willingness to change contractors 

Project achieving Green policy goals 

Taiwan 

Taipeh 101(long the tallest building in the world)  

C1  3  4  2  3  2  6  4  6  2  1  2  2  5  5  5  2 

Australia  

Victoria (11 megaprojects) 

C3  2  4  4  3  2  2  3  2  3  1  4  4  4  2  2  2 

Denmark 

Metroselskabet Cop

C4  3  5  4  4  3  3  3  2  4  2  4  4  4  1  3  1 

enhagen 

Denmark 

Copenhagen‐Ringsted rail connection 

C5  3  4  3  2  2  4  1  2  5  1  4  3  4  2  1  3 

USA 

Apple Headquarters 

C6  5  2  5  1  1  2  3  3  5  4  3  1  5  3  4  2 

USA 

Hudson Yards (NY) 

C7  4  3  4  1  3  4  2  4  5  1  3  3  5  4  5  1 

China 

Daocheng Yading Airport 

C8  3  4  5  1  4  3  1  5  5  3  1  5  3  1  1  1 

East Africa 

Celtel (Soudan)/ Zain Group (Koweit) 

C9  3  2  2  3  4  4  5  5  5  3  1  2  1  3  4  4 

China 

China high speed trai

C10 

4  3  5  1  3  5  2  4  3  1  2  5  2  1  4  3 

n network 

China 

ARJ21 COMAC    Aircraft 

C11 

3  4  4  1  2  3  1  5  3  3  1  3  2  2  1  1 

Denmark 

Anholt Offshore Windfarm  

[20] 

3  1  2  5  4  2  4  4  5  4  4  2  2  3  2  5 

Denmark / Sweden 

Øresunds bridge 

C12  

4  2  3  5  4  3  4  4  3  4  3  4  3  4  4  3 

Norway 

Offshore oil field  Yme 

[57] 

4  2  4  2  2  3  1  1  4  2  2  2  5  2  1  1 

Norway 

E18 Kristianssand‐Grimstad 

                                 

                                                                                                                

Table 4: Characterization of an international sample of megaprojects by cultural measures  

 

6. CULTURAL DIFFERENCES IN APPROVAL AND EXECUTION PROCESSES AMONGST 

STAKEHOLDERS FOR MEGAPROJECTS: IMPACT ON PROJECT OUTCOMES 

 

Sections 4 and 5 above have allowed comparing megaprojects using a scaled gap analysis at the level of 

specific subjective measures linked to local cultural elements. These cultural elements can be  looked 

upon as causal factors.  

It is therefore necessary to propose effect variables characterizing the impact during completion and final 

outcomes of megaprojects due to these cultural factors. Instead of taking the megaproject business 

values (project cost, or net present value elements provided by investment analysis), it is chosen to select 

outcomes linked to qualitative elements of the megaproject importance & criticality as discussed in 

relation to international megaproject definitions in Section 2.This choice means ultimately that end user 

value is put forward as in the KPMG 100 evaluation [54], as opposed to economic vendor / project owner 

values. 

The impacts and outcomes affected by cultural factors are again on a megaproject basis to allow for case 

analysis, leaving to later the analysis of the linkage to specific countries. 

CULTURAL FACTOR MEGAPROJECT IMPACT and OUTCOMES 

Values  Comments 

A. Megaproject completion  Yes/No (N/A is project underway and not stopped) 

A megaproject may be stopped or  get high priority due to cultural factors 

B. Change in design  Small/Medium/Large  Cultural interference, decisions and risk mitigation approaches may lead to a change in design 

Change in usage characteristics  Small/Medium/Large  Stakeholders and civil society at large  may modify the usage set initially by initiators or project 

owners 

D. Impact on civil society's behaviors   and other indirect effects 

Small/Medium/Large   A megaproject may affect other population groups or economic activities than those who directly use the megaproject infrastructure  

 

Table 5:  Cultural aspects’ impact on megaproject completion, importance and criticality 

By analyzing the same cases as those featured in Table 4, we get in Table 6 the following aggregate 

impacts of cultural measures from Table 3 on the sample cases from Table 4. 

 

Country  Megaproject  Reference 

A  B  C  D 

      Megaproject completion

Change in design 

Change in usage characteristics 

Impact on civil society's behavior and other indirect effects 

Taiwan  Taipeh 101(long the tallest building in the world)  

C1  Yes  Small  Small  Small 

Australia  

Victoria (11 megaprojects) 

C3  Yes  Small  Medium  Medium 

Denmark  Metroselskabet Copenhagen 

C4  No  Medium  Small  Small 

Denmark  Copenhagen‐Ringsted rail connection 

C5  N/A  Medium  Small  N/A 

USA  Apple Headquarters  C6  Yes  Small  Small  Medium USA  Hudson Yards (NY)  C7  N/A  Small  Small  Large China  Daocheng Yading 

Airport C8  Yes  Small  Small  Medium 

East Africa  Celtel (Soudan)/ Zain Group (Koweit) 

C9  Yes  Small  Large  Large 

China  China high speed train network 

C10  Yes  Small  Small  Large 

China  ARJ21 COMAC    Aircraft 

C11  No  Large  Medium  N/A 

Denmark  Anholt Offshore  [20]  Yes  Small  Small  Medium 

Wind farm Denmark/Sweden 

Øresunds bridge  C12  Yes  Medium  Small  Large 

Norway  

Offshore oil project Yme 

[57]  No  Large  Small  Small  

Norway  E18 Kristianssand‐Grimstad 

         

                                       Table 6: Impact of cultural measures on megaproject conduct and outcomes 

 

 

7. SCANDINAVIAN ORGANIZATIONAL CULTURAL APPROACHES IN MEGAPROJECTS 

 

In this Section we will analyze in more detail the characteristics of the typical project management 

practices in one culture, namely in Scandinavia (assuming a good homogeneity). When successful, 

Scandinavian megaprojects have implemented well in advance and throughout the project life time, four 

key elements. 

7.1 Hybrid governance and communications 

The first element is hybrid institutional or partnering governance, relying heavily on upstream 

information, teaching and involvement of many stakeholders. This involves having project initiators 

engage very early the civil society and their representatives, including unions in an industrial setting, and 

help carry out fact finding amongst trustworthy bodies or specialists. In Scandinavia, the behavior of the 

project manager is more diverse, polymorphic and, some say, “authentic”. The ambiguity about goals 

means that the project’s potential problems, processes and perspectives provide unique occasions for 

reflection, responsiveness and reconstruction of the space of opportunity [49]. 

Some call it the Scandinavian cooperative advantage [45, 49], but it is noted in Section 3.3 that it is not 

unique. Progress and results are orchestrated into a public information campaign, first locally, then 

sometimes on a national level. It may be time consuming process, and islands of resistance (NGO’s or 

some special interest groups) may emerge which then get heard. 

There are however audit processes put in place to review specifically the megaproject concepts derived 

by the above approach, to ensure feasibility and realism of budgets. In Norway, auditing rules were 

introduced since 2003 for megaproject concepts with public budgets above 750 MNOK [53]. Interesting 

enough the goal is to ensure that” the choice of concepts of public investment projects is subject to real 

political control” [53]. in a first stage named KS1, the proposals involving public funding must first be sent 

for quality assessment to the Ministry of Finance which accepts audits by a list of authorized companies; 

if the megaproject concept quality is approved, a quality and cost tracking process named KS2 is put in 

place during execution, delegated to a public body (although this opens up for cases of insufficient 

governance).  

For private projects in the Norwegian oil industry involving investments above 10 BNOK a quality 

evaluation is in force by the Oil Directorate, because if a megaproject in that sector fails, the risks and 

consequences are borne by the Norwegian society and not by the oil operators as a result of the way in 

which production licences and contracts are shaped [57]. A specific reason is that, contrary to some other 

industries, the risks are only transferred from the State to the production operator from the moment the 

production starts (see Section 2.5). 

7.2 “Work culture” 

The second element is a work culture, with the following main characteristics: 

‐enhanced quality of life  

‐tolerance of ambiguity, uncertainty and seeming lack of precise planning 

‐ability to give and accept feedback in a non‐defensive manner 

‐autonomy and control over each work cell’s work space 

‐organizational communication and information orientation 

‐participation and involvement in the enterprises 

‐creative organizational norms or standards 

‐high performance and recognized productivity 

‐emphasis on new technology 

‐emphasis on entrepreneurialism and intrapreneurialism 

‐informal, non‐judgmental, and synergistic relationships 

‐capacity to establish intense, short‐term member relations, and to disconnect for the next project 

‐clarifying roles, relationships, assignments and responsibilities 

7.3 Tools 

Even the use of tools is made contingent on the above, even in related formal object‐oriented IT 

modeling [47,48]; this does not mean that tool use is limited, but that the conceptual build‐up, 

interpretation, analysis and decision processes around them go through the cooperative filter. Objects 

with attributes transformations and relations dominate flow‐based or hierarchical database update 

models; this view has significantly influenced both the Object Management Group (www.omg.org ) and 

the Agile development Alliance (www.agilealliance.org   ). The above approaches are also featured 

prominently in Scandinavian IPMA certified training programs and associated training material, 

operationalizing corporate social responsibility e.g. [43, 44]. The related research community as a result 

distinguishes between: solid project leadership, aspired project teams, flaming project strategies, and 

flowing project execution, where the terminology illustrates the concept [42]. 

7.4 Adaptability and its challenges 

In practice, project managers face a dilemma in having to encourage both behavioral flexibility 

(adaptability) and behavioral rigidity (discipline). The process is therefore [50]: 

1. First to define a vision rather than a goal that motivates rather than restricts peoples’ activities. It 

motivates since the idea that the “sky is the limit” does not rely on experience to define what is possible, 

as the case would be where the goal is set at the beginning. 

2. Second, the result of the project is open until the results are known (practice), which allows for a 

definition of success based not on previous experience but on what the situation has allowed for, 

thereby reducing the “ok, but what could have been achieved?” 

7.5. Remarks 

When analyzing the Scandinavian megaprojects in the sample from Section 4, the four characteristics 

above 7.1‐7.4 can be verified as appearing explicitely with high or low scaled gap values of these 

megaprojects in terms of the following cultural influence measures: project incubation , project funders' 

values, communications style, green values, levying fines and willingness to switch contractors.  

It should be stressed that in Scandinavia, other project planning paradygms exist , e.g. the COWI 

Reference class forecast approach [51,52] which is in line with linear project management, with 

probabilistic risk and optimism reduction steps. That approach and the typical Scandinavian above  are 

compared in the case [C5]. 

6. ETHICAL CHOICES 

 

Throughout cultures and nations, there are three main criteria when making ethical choices: 

• Utilitarian Criterion ‐ made solely on basis of outcomes or consequences 

• Focus on Rights ‐ made consistently with fundamental liberties and privileges 

• Focus on Justice ‐ requires imposing and enforcing rules fairly and impartially for equitable 

distribution of benefits and costs 

 

All stakeholders in megaprojects everywhere face such ethical questions and issues, because of the 

importance of these projects. The legal and social context can present additional ethical dilemmas, 

especially between two opposite streams: cultural relativism and ethical realism. 

 

Cultural relativism refers to differences in ethical values between different cultures; thus right and wrong 

should be decided upon by each society’s predominant ethical values. Cultural relativists base their 

argument on three points:  

a) moral judgments are statements of feelings and opinions: neither wrong nor right; 

b) moral judgments are based on local ethical systems: cannot judge right or wrong across cultures; 

c) prudent approach: do not claim an action is either right or wrong. 

 

In ethical realism, morality does not apply to international transactions, people will not behave morally 

because no power rules globally, and because others will not behave morally one is not morally required 

to behave ethically. 

 

At this stage of the research, it is not yet clear which ethical principles apply in specific megaprojects, or 

dominate in given cultures. In [40] is discussed the relationship between ethics, orgazinational welfare, 

innovation and creativity. But it is a fact that the two streams exist and none is uncommon in 

megaprojects, precisely because of their importance and visibility; this is elaborated upon in relation to 

corporate social responsibility in some training programs such as [44]. 

 

CONCLUSIONS 

 

It is first pointed out that “Megaprojects” have different definitions in different cultural and economic 

contexts. We conclude that, despite all its ambiguities, the most adequate definition is still one of “an 

important critical project”, where the assessment of importance  & criticality depends in each instance on 

the stakeholders (private, public, citizens, industry), but where risk and governance issues are always 

essential. This is also in line with the fact that there is no unique, even value/ monetary measure of 

“importance”, as this measure is also influenced by local culture and behaviors. 

 

The results of this study also extend the proposition that each local culture has a “preferred coordination 

mechanism” [38,46], it also extends  the results of the GLOBE project and of physioeconomics,  to verify 

that “Megaprojects” are subject to the same effect , and not governed by universal stakeholder relations 

and values. There is not one single way of co‐creating value between project owners, project builders, 

and end users! By analyzing the relations between organizational behavior and micro‐level behavior in 

megaprojects, it appears that each megaproject’s organization structure is built to match its culturally 

preferred micro‐level behavior in terms of communication and efficiency. To avoid mismatches, it is 

therefore essential to recognize fully the cultural practices, instead of forcing down some general 

principles on megaprojects.  

 

Task complexity,  team experience and legal governance processes  are given at the start of a 

megaproject, and micro‐level behavior is fixed in the short term based on local cultures; therefore :  

organization , decision processes, communication and ethics are the only variables a project manager and 

megaproject owners can influence. Megaproject managers should find the organization style, decision 

processes, communication style and ethics, that provides the best match to their megaproject’s 

characteristics and their team’s micro‐behavior; the shared vision around these factors then becomes the 

change engine [40]. 

 

We have also identified a set of measures, and proposed a scale based gap analysis tool, based on the 

same frameworks, aiming at characterizing megaproject differences resulting from local cultures. A set of 

cases are provided for illustration purposes. It allows both to identify gaps between local/national 

cultures with respect to specific measures, or gaps between megaprojects based with respect of specific 

measures. It allows finally also clustering similar megaprojects into different categories on the basis of 

their full multivalued characteristics affected by local culture.  

 

By separating out the cultural measures from their aggregated impact on the conduct and effects of 

megaprojects, we open the way for causal analysis. A set of non‐value based attributes are proposed for 

the cultural influences on megaproject realization, conduct and impact for users and society at large. 

These attributes are estimated for the same sample of international megaprojects as those used to 

provide the rating based gap analysis, paving the way for further causal effect studies. 

 

We thereafter turn to a specific culture , that is the Scandinavian culture, as it affects the way important 

projects are carried out there. The typical Scandinavian project management culture is shown to rely 

heavily on cooperation, and on a “motivation driven work culture” allowing for adaptation  and specific 

modeling. It is also shown that quality assessments are carried out at an early conceptual stage.  

 

Finally, over‐riding even cultural differences in megaproject management, ethics is touched upon as 

being critical, but where the ethical choices are not necessary locally defined but more fundamental and 

universal. 

 

 

 

REFERENCES 

 

 

 

1. Definition of MEGAPROJECT from http://en.wiktionary.com 

2. http://en.wikipedia.org/wiki/Talk%3AMegaproject 

3. A. Haidar, R.D. Ellis Jr, Analysis and improvements of megaprojects performance, in      J.E.Taylor, 

P. Chinowski (Eds), EPOS Engineering project organizations proceedings, South Lake Tahoe, CA, 4‐7 

November 2010 

4. B. Motulsky, V. Lehman, Communication et grands défits, Presse de l’Université de Québec, 2013 

5. S. Kells, Conflict between independent project scrutinizers of transport megaprojects: evidence 

from Australia, EJTIR European Journal of Transport Infrastructure research, 11(1), Jan 2011, 61‐79 

6. http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_megaprojects 

7. http://www.rediff.com/business/slide‐show/slide‐show‐1‐mega‐projects‐chinas‐

pride/20110704.htm#1 

8. http://world.time.com/2013/07/16/six‐chinese‐megaprojects‐across‐the‐globe/ 

9. L‐F Pau, Telecommunications in South Africa : who is actually regulating ?, Journal of Governance 

and Regulation, Vol 2, no 3, 2013 , p. 128‐138 ( ISSN: 2220‐9352) 

10. L‐F Pau, Telecommunications in Russia: Evolution over 20 years, International Journal of 

Electronic Finance,  ISSN 1746‐0079 Print; ISSN 1746‐0077 Online, Vol 7 , no 1, 2013, p. 48‐81, DOI: 

10.1504/IJEF.2013.051756 

11. L‐F Pau, J. Motiwalla, India: a case of fragile wireless service and technology adoption? ,  Int. J. 

Mobile Communications, Vol. 6, No. 3, 2008, 376‐389 

12. O. Williamson,  Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural 

Alternatives, Administrative Science Quarterly,  36: 269 , 1991 

13. P. Parker, Physioeconomics: The Basis for Long‐Run Economic Growth, MIT Press, August 2000 (B 

14. P. Parker, Linguistic Cultures of the World ‐ A Statistical Reference , Greenwood Press, Vol 2, 

February 1997  

15. P. Parker, Religious Cultures of the World ‐ A Statistical Reference , Greenwood Press, Vol 1, 

February 1997 

16. P. Parker, National Cultures of the World ‐ A Statistical Reference, Greenwood Press,  Vol 4, 

February 1997 

17. P. Parker, Climatic Effects on Individual, Social and Economic Behavior, A Physioeconomic Review 

of Research Across Disciplines, Greenwood Press, March 1995  

18. T. Satterfield, R. Gregory, S. Klain, M. Roberts, K.M. Chain, Culture , intangibles and metrics in 

environmental management, Journal of environmental management, Vol 117, 15/03/2013, 103‐114  

19. C. Fiori,  M. Kovaka, Defining Megaprojects: Learning from Construction at the Edge of 

Experience. Proceedings of Research Congress, ASCE, 2005. 

20. European COST “Megaprojects” Action, Megaproject portfolio, http://www.mega‐

project.eu/portfolio  

21. R.D. Elena, Cultural differences in project management, Annales Universitatis Apulensis Series 

Oeconomica, Vol 12, no 2, 2010, 657‐662 

22. K. Koster, International project management, SAGE Publications, London, 2010, 89‐90 

23. R. Mueller , R. Turner, Cultural Differences in Project Owner‐Project Manager 

Communications , Innovations Project Management Research 2004 

24. N. Zait,  Intercultural Management: valuing cultural differences, Economic Publisher, 

Bucuresti, 2002 

25.         J.C. Binder, Global project management: communication, collaboration and 

management across borders, Gower Publishing, Hampshire, England, 2007, p. 40‐42 

26. O. Zwikael, K. Shimizu, S. Globerson, Cultural differences in project management capabilities: a 

field study (Israel‐Japan) , International Journal of Project Management, Vol 23, no 6, august 2005, p. 

454‐462 

27. D.N. Den Hartog, R.J. House, P.J. Hanges, S.A. Ruiz‐Quintanilla, Culture specific and cross‐

culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic / transformational 

leadership universally endorsed? , Leadership Quarterly , Vol 10, no 2, 1999, p. 219‐256 

28. U.K. Mohammed, G.R.T. White, G.P. Prabhakar, Culture and conflict management style of 

international project managers, Intl. J. of Business and Management, May 2008, Vol 3, no 5, p. 3‐11  

29. C.W.Chow, M.D. Shields, Y. Kai Chan, The effects of management controls and national culture on 

manufacturing performance: an experimental investigation, Accounting, Organizations and Society, Vol 

16, no 3, 1991, p. 209‐226 

30.  F. C. Brodbeck, M. Fresse, M. Javidan, Leadership made in Germany: low on compassion, high on 

performance, Academy of Management Executive, Vol 16 , no 1, 2002, p. 16‐30 

31. R. Kendra, L.J. Taplin, Project success: a cultural framework, Project Management Journal, April 

2004, p. 30‐45 

32. L‐F Pau, ERP project’s Internal Stakeholder network and how it influences the outcome, Working 

paper, Rotterdam School of management, 2008 

33. Dhan, Interesting characteristics of international project management, Zilicus PM Blog, 

14/01/2013,  http://blog.zilicus.com/  

34. K. Rees, National cultural differences in project management,  

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.04.003 

35. PRINCE 2 Consulting organizations’ list , http://www.prince‐officialsite.com/ 

ConsultingOrganisations/ConsultingOrganisationsList.aspx  

36. R. House, M . Javidan, P. Hanges, P. Dorfman, Understanding cultures and implicit leadership 

theories across the globe: an introduction to project GLOBE, Journal of World Business, Vol 37, 2002, p. 3‐

10  

37. T. Horii, Y. Jin, R.E. Levit, Modeling and analyzing cultural influences on team performance 

through virtual experiments, Technical report, Stanford University, 1999 

38. G. Hofstede, Cultures and organizations: software of the mind, intercultural cooperation and its 

importance for survival, New York: Mc Graw Hill, 1991 

39. Project Business research group ‐ List of publications,  http://pbgroup.tkk.fi/en/ 

40. F. Varanini, W. Ginevri (Eds), Projects and complexity, Boca Raton, FL: CRC Press, 2012 

41.  J. Pries‐Heje (Ed), Project Management Multiplicity: current trends, Samfundslitteratur, 

Copenhagen F, 2013, ISBN: 978‐87‐593‐1712‐9 

42. NORDNET 2013 International Conference on Project management, 

www.nordnet2013.is/node/195 

43.  Scandinavian Project management education 

http://www.fangel.dk/6storage/683/6/11‐07‐15_prospect_project_management_education.pdf 

44. C. Kampf, Aarhus University, Operationalizing CSR through Project Conception: Inspiration from a 

Scandinavian Project Management Course, Working paper, 2009 

45. R. Strand,  R.E. Freeman,  The Scandinavian Cooperative Advantage:  The theory and practice of 

stakeholder engagement in Scandinavia.  Copenhagen Business School Working Paper,  January 2012,  

ISBN 978‐87‐92114‐25‐9. 

46. P. Werhane, Globalization, mental models and decentering stakeholder approaches, in R.A. 

Phillips (Ed): Stakeholder Theory: Impact and Prospects, 2011,  Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing 

47. P. Harboe, K. Glavind, L. Skytte, The use of tools in project management and the perceived 

success criteria of projects, Chapter 9 in [41] 

48. K. Joergensen‐Dahl, A‐J Berre, Store aud Moderne systemuviklingsmetoder, IFI‐POP, SINTEF, 

Norway, 2013 (in Nynorsk) 

49. K. Jugdev,R. Müller, A retrospective look at our evolving understanding of project success, Project 

Management Journal, Vol 36, no 4, December 2005, p. 19‐31, 

http://www.iei.liu.se/fek/svp/723g18/articles_and_papers/1.107461/JugdevandMuller2005PMJ.pdf  

50. M. Hällgren, M. Jakobsson., M. Söderholm, Embracing the drifting Environment: The legacy and 

impact of Scandinavian project literature classic,  International Journal of Managing projects in business, 

2012 

51. B. Flyvbjerg, COWI Consult , Procedures for Dealing with Optimism Bias in Transport Plan‐ning: 

Guidance Document, 2004,  London: UK Department for Transport 

52. B. Flyvbjerg, Curbing Optimism Bias and Strategic Misrepresentation in Planning: Reference Class 

Forecasting in Practice, 2008, Routledge 

53. Finansdepartementet, Konseptvalg utredning hos KVU til Finansdepartementet, 2003, 

www.concept.ntnu.no  

54. KPMG Infrastructure 100, 2012, www.kpmg.com/infrastructure100  

55. Ericsson Customer project management organization, 

http://pmi.ro/uploads/files/Monthly%20Meetings/IPMD_PROPS_C_presentation.pdf  

56. Nesvaag , 2005 

57. Oljedirektoratet, Vurdering av gjennomfoerte prosjekter paa norsk sokkel (in Norwegian), 

October 2013 

58. Interview of P. Osmundsen, Oljeprosjekter kan styres (in Norwegian), Stavanger Aftenblad, 17 

october 2013, P. 28 

 

MEGAPROJECT CASE REFERENCES 

 

C1. Ren‐Jye Dzeng, Evaluating project teaming strategies for construction of Taipei 101 using resource 

based theory, International Journal of Project Management, Vol 23, no 6, august 2005, p. 483‐491 

C2. O. Zwikael, K. Shimizu, S. Globerson Cultural differences in project management capabilities: a field 

study (Israel‐Japan) , International Journal of Project Management, Vol 23, no 6, august 2005,  p. 454‐462  

C3. S. Kells, Conflict between independent scrutinizers of transport megaprojects: evidence from 

Australia, EJTIR, Vol 11, no 1, 2011, p. 61‐79 

C4. Milliardskred i Metroselskabets investeringer, Berlingske, 03/10/2013, 

http://www.business.dk/transport/milliardskred‐i‐metroselskabets‐investeringer  

C5. M. Bøgh Arildsen, MS Thesis, Project management and planning in the context of innovation: a case 

story:  The new rail Copenhagen‐Ringsted, in Danish,  

http://studenttheses.cbs.dk/bitstream/handle/10417/3894/mie_boegh_arildsen.pdf?sequence=1  

C6. Architecture as a fore‐runner of crises, Financial Times, 24 Sept. 2013  and Courrier International, no 

1196, 3‐9 October 2013, p. 51 www.ft.com   (5 BUSD vs. budget 3,7 BUSD) 

C7. The man behind the largest real estate project in US history, Fortune, 16 Sept 2013, p. 28‐37 (20 

BUSD) 

C8. China opens the world's highest civilian airport,Singapore Times, 24 Sept. 2013, p. B9 

(http://www.reuters.com/article/2013/09/16/us‐china‐airport‐idUSBRE98F0AG20130916 ( 3,68 BUSD) 

C9. Mo Ibrahim, the visionary entrepreneur, East African (Nairobi) and Courier International, Special issue  

March‐April‐May 2013, p. 45 http://www.huffingtonpost.com/elisabeth‐braw/mo‐

ibrahim_b_2196513.html  (3,4 BUSD)   

C10. E. M. Stolberg, Rails and roads: the traffic revolution in China, 2013, 

http://www.academia.edu/3651220/Rails_and_Roads_The_Traffic_Revolution_in_China  

C11. Delivery of China‐made airliner delayed again, Associated Press and Straits Times, 25 Sept. 2013, p. 

A24 

http://article.wn.com/view/2013/09/25/Delivery_of_first_China_jetliner_delayed_again_f/#/related_news  

C12. Øresundsbro Konsortiet, Die Øresundsbrücke  und ihre Region (in German), 2009, 

http://www.kooperation‐international.de/fileadmin/public/cluster/Kopenhagen/Oeresundbruecke.pdf  

(4 BEUROS) 

 

_______________________________________________________________________________