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Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
Corporate Response to Crisis Situations
Respuesta Corporativa Ante
Situaciones De Crisis English / Spanish Version
The information in this document is part of the Deltar IQ-accredited
‘Level 4 Management Award in Advanced Risk and Crisis Management’
La información contenida en este documento forma parte del programa de acreditación IQ
‘Nivel 4 Curso de Gestión Avanzada de Riesgos y Crisis’ realizado por Deltar
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
‘Corporate Response to Crisis Situations’ English – Spanish Version
‘For most security/business continuity managers, genuine crisis are events that they are likely to
experience no more than once or twice in their careers. It is at such moments that their years of
experience come into play. It is our hope – and belief – that these courses will prepare you to deal
with such events as professionally and effectively as possible, and in so doing, will ensure the
greatest safety for your organizations, operations and personnel’
Para la mayoría de Directores de Continuidad/Seguridad, una verdadera crisis es un evento que
podrían experimentar no más de una o dos veces durante su trayectoria profesional. Es en esos
momentos que sus años de experiencia entran en juego. Nuestro objetivo y convicción es que este
curso le prepare para hacer frente a este tipo de eventos de la forma más profesional y
eficazmente posible y que, al hacerlo, garantice mayor seguridad para sus organizaciones,
operaciones y personal.
Deltar Training Solutions is a UK-based risk management training and consultancy company that
specializes in all aspects of risk and crisis management involving high-levels of complexity and the
strategic management of complex situations.
For further information on our training and consultancy programs, and how we can help you
achieve the greatest level of advanced risk and crisis management capabilities within your
organization, please contact [email protected]
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
A brief look at any the paper you brought this
morning is likely to have at least one example of a
crisis situation that has developed, not because of a
major outside attack or event, but through basic
failures in management skills. A simple test of how
good an organization’s crisis management skills are
is whether the media coverage surrounding the crisis
becomes focused on how the leadership has failed,
rather than how well (or badly) the situation is being
handled. Although it may be true that a crisis itself
outside the control of an organization (though as we
have seen, that is not always the case), how the
response is handled is certainly within their control.
The first significant example of the difference that
effective corporate crisis management can make is
usually considered to be the Tylenol incident in 1996.
Johnson & Johnson was a major US pharmaceutical
company who gained up to 15% of their corporate
profits from a single product – Tylenol, an over-the-
counter pain-killer that controlled 35% of the US
market. In 1992, someone managed to lace some of
the product with cyanide, resulting in the deaths of
seven people. Johnson & Johnson were slow to react
and take control of the situation, and they lost up to
$1bn in market value.
In 1996, the same thing happened again, but this
time the Johnson and Johnson management team
were ready. They immediately acknowledged that
there was a problem and withdrew the total Tylenol
stock from across the US. The fact that they were
showing strong leadership (even though this was a
repeat situation), meant that public trust in them
remained high. As part of their response, Johnson
and Johnson introduced the first ‘tamper-free’
packaging, and as a result, not only regained their
market share, but took customers away from other
companies that had not suffered from the cyanide
scare, but had also not introduce the latest tamper-
free packaging.
Una breve revisión a cualquier periódico de esta
mañana probablemente contenga un ejemplo de
una situación de crisis que se ha desarrollado, no
debido a un ataque o evento mayor, pero sí por
fallas básicas en gestión de habilidades. Una simple
prueba de cuán buenas son las habilidades de
gestión de crisis de una organización es si los medios
de comunicación al tanto de la crisis se enfocan más
en cómo el liderazgo ha fracasado en lugar de cuán
bien (o mal) están manejando la situación. Aunque
podría ser verdad que la crisis en sí pueda estar
fuera del control de la organización (aunque como
hemos visto, este no siempre es el caso), cómo
manejen la respuesta sí está bajo su control.
El primer ejemplo significativo de la diferencia que
puede hacer una efectiva gestión de crisis
corporativa se puede evidenciar en el incidente que
ocurrió con Tylenol en 1996. Johnson & Johnson era
la mayor compañía farmacéutica de Estados Unidos
que ganaba hasta un 15% de sus ganancias de un
producto: Tylenol, un analgésico de venta sin receta
que controlaba el 35% del mercado
norteamericano. En 1992, alguien se las ingenió
para dañar el producto con cianuro, lo que produjo
la muerte de siete personas. Johnson & Johnson
reaccionó y tomó control de la situación de forma
muy lenta, y por ello perdieron cerca de mil millones
de dólares en el valor de mercado.
En 1996, sucedió lo mismo, pero esta vez el equipo
de gestión de Johnson & Johnson estuvo preparado.
Inmediatamente reconocieron el problema y
retiraron todo el stock de Tylenol de los Estados
Unidos. El hecho de demostrar un fuerte liderazgo
(a pesar de que esto ya había sucedido), hizo que el
mercado mantuviera una alta confianza en la
compañía. Como parte de su respuesta, Johnson &
Johnson introdujo su primer empaque seguro (a
prueba de adulteración), y como resultado no solo
recuperó su cuota del mercado, sino que captó
consumidores de otras marcas, que no habían
pasado por una experiencia similar a la del cianuro,
pero que
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
Major corporation are not just dependent on sales
and profits, but to a large degree are as much
concerned – or in some cases, even more concerned
- with their corporate image. Whether it is a global
consultancy giving the impression of cutting-edge
efficiency and the ability to offer its services
anywhere in the world, toilet paper manufacturers
wanting you to think of puppy dogs rather than what
toilet paper is actually designed for, or alcohol and
car manufacturers trying to get you to connect their
brand with an image of the good life driving along
open roads or enjoying parties on a beach, this
aspect of brand management, image management
or reputational management is crucial to the identity
of whatever it is that they are selling.
That is equally true of governments and public
organizations. Part of the BBC ‘brand’ is its position
as the national broadcaster naturally at home in the
living rooms of every house in the country (an image
that itself goes back to the 1950’s!). The revelations
that came out as part of the Jimmy Savile scandal
that there had been a culture of sexual bullying and
active pedophilia by one of its major stars, which
then led to an understanding that i fact there had
been a corporate culture that had allowed this to
happen over many years, was an extreme example
of how corporate reputation is dependent on
maintaining a specific brand image.
Recent examples have included supermarkets selling
horse meat as part of the cheap food ranges, water
companies polluting rivers and other water sources,
and even the RSPCA who suffered high-profile
complaints from celebrity supporters because of
their policy of pursuing criminal cases against what
were seen as vulnerable people for cruelty for
animals.
no habían contemplado un empaque seguro, a
prueba de adulteración, para sus productos.
Las grandes corporaciones no solo dependen de sus
ventas y ganancias, sino que en gran medida están
tan interesadas - o en algunos casos, aún más
preocupados - por su imagen corporativa. Ya se trate
de una empresa de consultoría global, dando la
impresión de tener eficiencia de punta y la
capacidad de ofrecer sus servicios en cualquier
parte del mundo, fabricantes de papel higiénico que
quieren que pienses en perritos en vez de la función
del papel higiénico, o fabricantes de alcohol o de
autos que tratan de hacer que te conectes con la
marca ofreciendo imágenes de una vida perfecta
mientras manejas o disfrutas de fiestas en la playa,
este aspecto de la gestión de marca, gestión de
imagen o gestión reputacional, es crucial para la
identidad de lo que sea que se esté vendiendo.
Lo mismo ocurre con los gobiernos u organizaciones
públicas. Por ejemplo, parte de la imagen de la BBC
es su posicionamiento como la emisora nacional
que está en la sala de cada casa del país (¡y ha sido
así desde 1950!). Las revelaciones que se publicaron
como parte del escándalo de Jimmy Savile, una de
las principales estrellas de la BBC acusado de
pedofilia y de acoso sexual, dejaron al descubierto
que hubo una cultura organizacional que permitió
que esto ocurriera por muchos años. Esto fue un
ejemplo extremo de cómo la reputación corporativa
depende de mantener una imagen de marca
específica.
Ejemplos recientes incluyen la venta de carne de
caballo en algunos supermercados como parte de la
gama de alimentos baratos; compañías de agua que
contaminan ríos u otras fuentes de agua; e incluso
la RSPCA (Sociedad Real para la Prevención de la
Crueldad contra los Animales, por sus siglas en
inglés) sufrió acusaciones de celebridades debido a
su política de arremeter contra personas
vulnerables a casos de crueldad contra los animales.
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
One of the largest corporate crises of recent years
was that of BP and the Deepwater Horizon oil spill.
The leak from an oil well in the Gulf of Mexico led to
the deaths of 11 people, and the largest oil spill in
American history. The oil spill had a massive effect
across the region, affecting sea beds, coast lines and
local economies. BP was eventually fined $4.5 billion
dollars, and put aside $20 billion for potential
compensation claims (though it seems that hat will
not be enough, and final figures may be much
higher). In order to pay for the disaster, BP was
forced to sell off major operations it held in Russia,
and for as time it was even questioned whether BP
would be able to survive as a company. The CEO,
Tony Hayward, was the public face of BP, and it was
his comment to a Congressional hearing in America
that the response to the spill was extremely
upsetting and ‘he wanted to get his life back’,
together with a picture of him enjoying himself on a
private yacht whilst the oils spill continued to
destroy large parts of the US coastline, that meant
that the public outcry against BP became as much of
the story as the actual oil spill.
Una de las últimas grandes crisis corporativas fue el
derramamiento de petróleo de British Petroleum y
de Deepwater Horizon. El derrame de un pozo de
petróleo en el Golfo de México ocasionó la muerte
de 11 personas y fue catalogado como el derrame
de petróleo más grande de la historia de los Estados
Unidos. Ese derrame creó un efecto masivo en toda
la región, pues afectó el fondo marino, las líneas
costeras y las economías locales. A British
Petroleum se le multó con 4.5 mil millones de
dólares, además de alocar 20 mil millones de
dólares para posibles reclamos de compensaciones
(aunque esa no sería la cifra final, pues al parecer
fue más alta). Con el propósito de pagar por el
desastre ocasionado, la British Petroleum tuvo que
vender gran parte de las operaciones que tenía en
Rusia, y durante mucho tiempo se cuestionó su
supervivencia como compañía.
Tony Hayward, el director ejecutivo de British
Petroleum, era la imagen pública de la compañía.
Sin embargo, fue su comentario en una audiencia en
el Congreso de los Estados Unidos acerca de cuan
apenado estaba por lo ocurrido y que «quería su
vida de vuelta»— luego de la fotografía que le
tomaron luciendo muy feliz a bordo de su yate
durante una carrera, mientras gran parte del litoral
de los Estados Unidos era destruido por el
derrame— lo que ocasionó que la protesta del
público en contra de British Petroleum fuera tan
importante como el derrame del petróleo en sí.
The Deepwater Horizon oil spill in the Gulf of Mexico not only damaged BP’s reputation around the world, but had a catastrophic impact on its share price El derrame de petróleo de Deepwater Horizon en el Golfo de México no sólo dañó la reputación de BP en todo el mundo, sino que también tuvo un impacto catastrófico en el precio de sus acciones
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
One of the signs that a company has failed to
understand the needs of effective crisis
management is when their lack of leadership in a
crisis situation becomes the story, rather than the
actual crisis itself.
Examples of where leadership has been seen to be
weak or ineffective include Hurricane Katrina in New
Orleans, where both President George W Bush and
Michael Brown, the head of the Federal Emergency
Management Agency (FEMA), were seen as symbols
of the failure of national agencies to respond more
effectively to a major disaster. The failure of the
political leadership in Japan immediately following
the Fukushima earthquake and tsunami i March
2011 was another example of where national
political leaders where held responsible for a weak
response that did not safeguard the safety and
wellbeing of the people after a major disaster.
Although the issue of effective leadership may be
one of public relations as much as actual operational
management, the perception that the leadership is
in position, is taking hard decisions and has a clear
view of how it can achieve its objectives is likely to
have a significant impact on how the public
perceives that organization. Although many crises
catch organizations by surprise, once they have been
triggered there are a number of things that an
organization can do in order to give itself the best
chance of creating an effective and well-received,
crisis management response.
Una de las señales de que una compañía se ha
equivocado al intentar comprender las necesidades
de una gestión de crisis efectiva es cuando la falta
de liderazgo en una situación de crisis se convierte
en el centro de la historia, aún más que la propia
crisis.
Un ejemplo de un liderazgo débil o ineficaz es el del
Huracán Katrina en Nueva Orleans, donde tanto el
presidente George Bush, como Michael Brown, el
director del FEMA (Agencia Federal para el Manejo
de Emergencias, por sus siglas en inglés), fueron los
símbolos del fracaso de los organismos nacionales
para responder de forma eficaz ante un desastre
mayor. El fracaso del liderazgo político en Japón
luego del terremoto y el tsunami en Fukushima, en
marzo del 2011, es otro ejemplo donde los líderes
políticos nacionales fueron responsables de una
respuesta débil que no protegió la seguridad y
bienestar de las personas luego de un desastre
mayor.
Aunque el problema del liderazgo efectivo podría
ser tanto de relaciones públicas como de gestión
operativa, la percepción de que el líder en su
posición está tomando decisiones difíciles y tiene
una visión clara de cómo podrían lograrse los
objetivos, tiene un impacto significativo en cómo
percibe el público a la organización. Pese a que
muchas crisis toman por sorpresa a las
organizaciones, una vez que han sido afectadas,
surge un número de cosas que una organización
puede hacer a fin de darse la mejor oportunidad de
crear una efectiva y bien recibida respuesta de
gestión de crisis.
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
One of the signs of how ‘crisis aware’ an organization
is, is how long it takes until they are prepared to
acknowledge that a crisis exists. It is natural in any
organization to ’wait and see what happens’, but
that often means that by the time the organization
does recognize a crisis, and starts to respond, the
crisis itself has already grown beyond its original
state, and has got bigger and potentially more
dangerous. Because crises are, by their very nature,
rare events, there is often a lack of experience in
dealing with them, which means that most people
do not know what it is that they should do in such a
situation.
Because it is likely that any crisis will be accompanied
by confusion and a lack of information, it is
important that the very first stage of an
organization’s response should be well-understood,
and rehearsed if possible. The initial response to a
‘crisis status’ should be almost automatic, with the
critical top-level decision makers being informed; a
communication system put in place (it is quite
possible that the people who need to be in on that
first conversation may be overseas, or on holiday, or
it might be a Sunday morning and their mobile
phones are turned off....), and a support team, led by
a team leader, gathering as much information as
possible and putting together a briefing for the
decision makers as to what the current situation is,
what is known, what is not known, and possible
implications for future threats and actions. This
Stage 1 process allows the organization to bring the
decision-makers together (even if it is only on a
conference call), to assess the situation, and to put
initial measures in place in preparation for the next
stage.
Una de las señales que delata si una organización
está consciente de la crisis es el tiempo de
preparación que necesita para reconocer que la
crisis existe. Es natural para cualquier organización
el «esperar y ver qué sucede», pero eso a menudo
significa que para el momento en que la
organización reconoce la crisis y comienza a
responder, la crisis ha crecido en relación a su estado
inicial, se vuelve más grande y potencialmente más
peligrosa. Debido a que las crisis son, por su propia
naturaleza, situaciones poco comunes, no hay
mucha experiencia sobre cómo afrontarlas, lo que
significa que la mayoría de personas no saben qué
deben hacer ante una situación como tal.
Debido a que es probable que cualquier crisis esté
acompañada de confusión y falta de información, es
muy importante que la primera etapa de respuesta
de una organización sea bien comprendida y
ensayada (de ser posible). La respuesta inicial de un
«estado de crisis» debería ser casi automática, los
tomadores de decisiones críticos de alto nivel
siendo informados, un sistema de comunicación
puesto en marcha (es muy probable que las
personas que necesitan estar en esa primera
conversación, se encuentren en el extranjero, de
vacaciones, o quizá sea un domingo por la mañana
y sus teléfonos están apagados), y un equipo de
soporte dirigido por un líder, recabando tanta
información como sea posible y elaborando un
informe para la alta gerencia acerca de la situación
actual: lo que se conoce, lo que no se conoce, y las
posibles implicaciones para las futuras amenazas y
acciones. El proceso de la primera etapa permite a
la organización reunir a los directores (incluso si es
a través de una conferencia telefónica) para evaluar
la situación y poner en práctica medidas iniciales
para prepararse para la siguiente etapa.
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
Within the first twenty-four hours of the crisis status
being declared, there should be a clearer picture
emerging of what the nature of the crisis is, what
impacts it might have on the organization and its
operations, and whether it is likely to turn into a
longer-term problem. The nature of the crisis will
determine who exactly needs to be on the crisis
management committee, but it would include
managers from the HR division, facilities
management, legal team, IT department, security
team, as well as senior company executives. There
may well be the need to include the PR department
in the event that the crisis is not just an in-house
affair, but could impact on the company’s
reputation. These are the people who will put
together the crisis response program that will ensure
the safety and well-being of the company’s assets
(both personnel and facilities), as well as it to put in
place a recovery program if necessary. From a crisis
management perspective, it is important that the
top team has an effective support team around it, to
ensure that information can be brought in and
decisions handed down as effectively as possible.
As in any crisis, it is likely that the initial period will
suffer from a lack of information and a clear idea of
what exactly has happened, who has been caught up
in it, and what the wider implications are. It is one of
the functions of the crisis management team to start
developing a picture of what the situation is and how
they can best respond to it, which in turn will
reassure all stakeholders (staff, family members,
shareholders, business partners and the wider
public) that the leadership of the organization has
taken effective control.
Dentro de las primeras veinticuatro horas de
declararse un estado de crisis, debería haber una
imagen más clara sobre cuál es la naturaleza de la
crisis, qué impactos tendría en la organización y sus
operaciones, y si existe la posibilidad de que se
transforme en un problema a largo plazo. La
naturaleza de la crisis determinará quién necesita
estar en el comité de gestión de crisis, pero debe
incluir a gerentes de recursos humanos, de
instalaciones, el equipo legal, el departamento de
TI, de seguridad, así como los altos directivos de la
compañía. Quizá haya la necesidad de incluir al
departamento de relaciones públicas en caso de
que la crisis no sea una cuestión interna, sino que
podría tener un impacto en la reputación de la
compañía. Estas son las personas que crearán el
programa de respuesta de crisis para garantizar la
seguridad y el bienestar de los activos de la empresa
(tanto del personal como de las instalaciones), y
quienes se encargarían de organizar un programa
de recuperación en caso sea necesario. Desde una
perspectiva de gestión de crisis, es importante que
el equipo líder tenga a su alrededor a un equipo de
apoyo eficaz para asegurar que la información
llegue y que las decisiones dictadas sean lo más
eficaces posibles.
Como en cualquier crisis, es probable que el período
inicial se vea afectado por la falta de información y
de una idea clara de lo que ha ocurrido exactamente,
quién se ha visto involucrado, y cuáles son las
implicaciones más relevantes. Una de las funciones
del equipo de gestión de crisis es comenzar a
desarrollar un panorama sobre cuál es la situación y
qué respuesta sería la más adecuada. Esto, a su vez,
les garantizará a los principales actores (trabajadores,
miembros de familia, accionistas, colegas de
negocios y al público en general) que el liderazgo de
la organización haya tomado el control efectivo de la
situación.
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
Within forty-eight hours the crisis management
framework should be in place, and should have
settled into a routine that would enable it to carry
out its functions whilst allowing the rest of the
organization to carry on with its normal business
(as much as possible).
Once a crisis has gone beyond forty-eight hours,
there are issues such as rotation of teams
(everybody has to go to bed at some time!),
collation of information (it is likely that there will
be a review after the crisis is over, and it is
important that all information concerning decision
making is kept safe, as that will be an important
part of any review that is held), as well as
coordination with a wide range of other
departments, both within the organization and
with other organizations, inside the country and
overseas.
The structure of the crisis management team
should have become clearer, with clear lines of
responsibility for the management of the overall
crisis response, and for reporting to the main
board, if appropriate. The operational issues
would have become clear, together with possible
options for response. In short, at the end of forty-
eight hours, the initial adrenaline shock of the
crisis event should have passed, and the
organization should have returned to some level
of operational normalcy.
Dentro de las cuarenta y ocho horas, el marco de
gestión de crisis debería estar en marcha y
debería haberse establecido una rutina que
permita al equipo llevar a cabo sus funciones al
mismo tiempo que le permite al resto de la
organización continuar con sus actividades de
forma normal (en lo posible).
Una vez que la crisis haya sobrepasado las
cuarenta y ocho horas, habrán problemas como la
rotación de equipos (¡todos tienen que ir a dormir
en algún momento!), la recopilación de
información (es muy probable que haya un
análisis de la información una vez que la crisis
haya acabado y es importante que toda la
información relacionada a la toma de decisiones
esté segura, pues será una parte importante de
cualquier análisis que se realice), así como la
coordinación con los otros departamentos: los
que están dentro de la organización y los de otras
organizaciones (dentro del país o en el
extranjero).
La estructura del equipo de gestión de crisis
debería estar más clara, con una línea de
responsabilidades más clara para la gestión total
de la respuesta de crisis y, si es conveniente, para
informarle a la junta directiva. Los temas
operativos deberían estar más claros, así como las
posibles opciones para la respuesta. En resumen,
al finalizar las cuarenta y ocho horas, el shock de
adrenalina inicial del evento de crisis ya debería
haber pasado y la organización debería haber
retomado, en algún nivel, la normalidad de sus
operaciones.
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
For any security manager, the opportunity to find
strong examples of good working practices should
never be passed up. Next time that there is a
major disaster in the news, look at how the various
organizations involved in that manage the
situation. Which are the ones that have clearly
prepared for it, and which are the ones that don’t
know how to react? How quickly does a sense of
normalcy return? How well do they manager the
media? Who gives an impression of effective
leadership and who looks lost? Who do you trust
that they know what they are doing?
The lessons that you will learn from observing
others in what are, hopefully, rare events will give
you valuable insights into how you can best
prepare your own organization for such a
situation, and how you can make the most
effective contribution to business recovery in the
event that you are ever caught up in a similar
scenario.
Para cualquier director de continuidad/
seguridad, la oportunidad de encontrar ejemplos
de buenas prácticas de trabajo no deben dejarse
pasar. La próxima vez que haya un gran desastre
en las noticias, observe qué hicieron las diversas
organizaciones involucradas para manejar la
situación. ¿Quiénes eran las que realmente
estaban preparadas para enfrentar el desastre, y
cuáles las que no sabían cómo reaccionar? ¿Cuán
rápido retomaron sus operaciones a la
normalidad? ¿Cuán bien manejaron los medios
de comunicación? ¿Quién dio la impresión de
tener un liderazgo efectivo y quién parecía
perdido? ¿En quién confiaste en que sabía lo que
hacía?
Las lecciones que aprenderás mediante la
observación a otros en lo que serían, esperemos,
eventos poco comunes, te dará una valiosa
perspectiva sobre cuál sería la mejor preparación
para tu organización en un caso semejante y
cómo podrías contribuir de forma más eficaz a la
recuperación de la organización en caso te
encuentres en una situación similar.
The first question in any crisis event is not ‘What should we do?’, but ‘What just happened’. The initial response should always be focused on getting as much information as possible, and using that to gain an understanding of the current situation as well as the immediate impacts La primera pregunta en cualquier evento de crisis no es ¿Qué deberíamos hacer?, sino ¿Qué fue lo que pasó? La respuesta inicial siempre debe estar enfocada en obtener tanta información como sea posible, y utilizarla para obtener una comprensión de la situación actual, así como de los impactos inmediatos.
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
It would be nice if crises gave you a warning,
and though this sometimes happens, the
usual situation is that it comes as a complete
shock. The ability of the senior decision-
makers to acknowledge, assess and make
effective decisions, even when there is a lack
of information, high levels of confusion and
extreme pressure (with the risk of
catastrophic losses), is critical to the eventual
outcome. Although each individual crisis is
unique, prior planning and the development
of a ‘risk aware’ culture will set the foundation
for effective crisis response, whatever the
triggering event may be.
Sería genial si las crisis te advirtieran sobre lo
que pasará, y aunque esto a veces sí ocurre,
normalmente te toman por sorpresa. Es
sumamente importante, si ocurriese un
desastre, que los ejecutivos de alto nivel
encargados de la toma de decisiones tengan
la habilidad de reconocer, dirigir y tomar
decisiones eficaces, incluso cuando falte
información, existan altos niveles de
confusión, y se genere una extrema presión
(con el riesgo de pérdidas catastróficas).
Aunque cada crisis es única, una planificación
anticipada y el desarrollo de una cultura
consciente de las crisis, establecerán las
bases de una respuesta de crisis efectiva, sin
importar cuál haya sido el factor
desencadenante.
Just as a forest fire is not only about destruction, but is also about the creation of opportunities for a new generation of growth, so a crisis is not only about destruction, but offers those organizations that are able to learn, adapt and become stronger, the opportunity to grow and thrive in the post-crises environment. Del mismo modo que un incendio forestal no se trata sólo de destrucción, sino que también se trata de la creación de oportunidades para una nueva generación de crecimiento, de esa misma manera una crisis no es sólo destrucción, sino que ofrece a las organizaciones que son capaces de aprender, adaptarse y ser más fuerte, la oportunidad de crecer y desarrollarse en el entorno posterior a la crisis.
Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish
Any organization, however rich, powerful or popular, can lose everything within forty-eight
hours once a true crisis strikes
The most important stage in the crisis cycle is ‘crisis recognition’. This is the time is takes
for an organization to recognize that there is a crisis, and is a crucial factor in the
effectiveness of the initial response
The first stage of the corporate response should be an automatic process, bringing together
decision makers who can assess the situation and decide on an initial strategy
The first stage of crisis response is likely to be ‘What happened?’ rather than ‘What shall
we do?’. The quicker that picture can start to be built, the quicker an appropriate response
can be developed, and the more effective it will be
Cualquier organización, sin importar cuán poderosa, famosa o adinerada sea, puede
perderlo todo dentro de las primeras cuarenta y ocho horas de ocurrida la crisis.
La etapa más importante en el ciclo de la crisis es el reconocimiento de la crisis. Este es
el tiempo que le toma a una organización reconocer que existe una crisis, y este es un
factor esencial para la efectividad de una respuesta inicial.
La primera etapa de la respuesta corporativa debería ser un proceso automático, que
debería reunir a los encargados de la toma de decisiones para que evalúen la situación
y decidan qué estrategia inicial deberían tomar.
La primera etapa de la respuesta a la crisis muy probablemente sea "¿Qué pasó?", en
lugar de "¿Qué vamos a hacer?”. Cuanto más rápido se construya esa imagen, más
rápido se desarrollará una apropiada y efectiva respuesta.
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