core.ac.uk · 2020. 5. 16. · Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente Reconocimiento de validez oficial de estudios de nivel superior según acuerdo secretarial

Instituto Tecnológico

y de Estudios Superiores de Occidente

Reconocimiento de validez oficial de estudios de nivel superior según acuerdo secretarial 15018, publicado en el Diario Oficial de la Federación del 29 de noviembre de 1976.

Departamento de Electrónica, Sistemas e Informática

Maestría en Informática Aplicada

Recuperación del Conocimiento de una Empresa Y

Reestructuración total (problemática y soluciones)

TRABAJO RECEPCIONAL que para obtener el GRADO de

MAESTRA EN INFORMÁTICA APLICADA

Presenta: ING. GRACIELA LEAÑO GONZÁLEZ

Asesor JORGE ARTURO PARDIÑAS MIR

Tlaquepaque, Jalisco. 8 de junio de 2019

RECUPERACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA Y REESTRUCTURACIÓN TOTAL (PROBLEMÁTICA Y SOLUCIONES)

2 / 113 ING. GRACIELA LEAÑO GONZÁLEZ

DEDICATORIA

Primeramente, quiero agradecer a la empresa V. BAGNATO COMPANY INCORPORATION por permitirme

hablar de los sucesos acontecidos dentro de ella.

Al representante de la dueña del negocio (antes de morir, su padre lo dejó en cargo de todo lo que quedó a

nombre de su mamá), VINCENT E. BAGNATO gracias por permitirme hacer referencia de la pérdida de sus

familiares, su padre, su hermano y su primo hermano. Gracias por todas las facilidades que me dio para

lograr hacer este trabajo, gracias por permitirme formar parte del equipo y por permitirme aprender de él.

A la dueña oficial de la empresa, PRISCILA BAGNATO (esposa del dueño, RIP) y que por herencia es la

dueña oficial del negocio, por permitirme hacer este trabajo. Mi profundo agradecimiento y respeto. Para

ella fue mucho muy difícil remover estos recuerdos ya que ella perdió a su esposo y a su hijo mayor en

poco tiempo.

A ANTHONY BAGNATO (hermano gemelo del dueño, RIP). Perdón por todas las lágrimas causadas y

gracias por la ayuda que me ha brindado, no solo para este trabajo, sino por enseñarme a conocer más acerca

de este negocio.

Gracias a toda mi familia (hermanos y sobrinos), ya que, al estar haciendo este trabajo, disminuí el tiempo

de llamadas con ellos, especialmente a mi padre. Esto es importante ya que estoy en otro país, lejos de ellos

pero todos me apoyaron y me alentaron.

Gracias a mi papá JUAN MANUEL LEAÑO RAZO por tenerme confianza y alentarme a completar lo que me

faltaba de la maestría, la titulación, y por siempre apoyarme en todo lo que hago.

IN MEMORIAM

VINCENT C. BAGNATO

MICHAEL A. BAGNATO

RAYMOND DUFFY



RESUMEN

Este trabajo fue realizado en base a una empresa familiar norteamericana dedicada a la ebanistería, fundada

por inmigrantes italianos y establecida en Brooklyn, NY, USA alrededor de los años 1920-1925, que se

enfrentó a una grave crisis de conocimiento al morir 3 de sus integrantes (uno enfermo de cáncer, otro por

una enfermedad de nacimiento nunca detectada, otro en un accidente), además de lo que implica

sobreponerse a 3 fallecimientos en un corto lapso de tiempo.

A pesar de estar seguros de tener el conocimiento suficiente en sus cabezas (todo su conocimiento era tácito-

implícito), los integrantes restantes pensaban que podrían recuperar el conocimiento en las cosas que

estaban dentro de la empresa, como archivos, ordenes de trabajo, facturas, inventarios, plantillas, dibujos,

etc.

Con el tiempo, fueron descubriendo que, a pesar de que sabían hacer muchas cosas y de que creían saber

algunas otras sobre el funcionamiento y los procesos de la empresa, no tenían mucho conocimiento a detalle

de algunas de ellas, de que en las cosas que esperaban encontrar información no estaba todo el conocimiento

requerido, que no tenían bien definidos sus procesos y subprocesos y que muchas de las tareas ordinarias,

cotidianas y rutinarias que se hacían por inercia, serían unas de las cosas que les traerían más

complicaciones por no tenerlas documentadas. Todo esto hizo que la empresa perdiera varios clientes

pequeños, y un cliente grande, lo que provocó que estuviera a punto de desaparecer.

Aquí muestro algo de la problemática que se presentó y algunas de las soluciones que se implementaron,

las cuales, además de contribuir a que la empresa siguiera en funcionamiento, permitieron que se repusiera

a la pérdida del cliente mayoritario y se volviera aún más redituable de lo que era antes de perder 3

elementos.

PALABRAS CLAVE: Administración de Conocimiento, Modelado de Procesos Organizacionales,

Problemática Corporativa por Pérdida de Conocimiento, Mejora Continua Kaisen (5´s).



ÍNDICE DE CONTENIDO

DEDICATORIA ........................................................................................................................................................ 2

RESUMEN .............................................................................................................................................................. 3

ÍNDICE DE CONTENIDO .......................................................................................................................................... 4

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................................................. 6

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ..................................................................................................................................... 6

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................... 8

CAPÍTULO I. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................................. 11

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................................................................................... 11 I.1.1 Conocimiento ......................................................................................................................................... 12

I.1.1.1 Tipos y Dimensiones del Conocimiento ........................................................................................................ 13 I.1.2 Definición de Administración del Conocimiento .................................................................................... 18 I.1.3 Ciclo de vida del conocimiento ............................................................................................................... 20

I.1.3.1 Identificar conocimiento ............................................................................................................................... 20 I.1.3.2 Crear conocimiento ....................................................................................................................................... 21 I.1.3.3 Almacenar conocimiento .............................................................................................................................. 21 I.1.3.4 Estructura del conocimiento ......................................................................................................................... 21 I.1.3.5 Distribución y compartir conocimiento ........................................................................................................ 22 I.1.3.6 Mantener el conocimiento ........................................................................................................................... 22 I.1.3.7 Contabilizar conocimiento ............................................................................................................................ 22

MODELADO DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ......................................................................................................... 23 I.2.1 Definición de Proceso ............................................................................................................................. 23 I.2.2 Procesos de Negocio .............................................................................................................................. 25

I.2.2.1 Modelo de proceso de Negocio .................................................................................................................... 26 I.2.2.2 Orientación de Procesos ............................................................................................................................... 27 I.2.2.3 Tipos de procesos de negocio ....................................................................................................................... 27

I.2.3 Arquitectura simple de un Proceso ........................................................................................................ 28 I.2.4 Ciclo de Vida de un Proceso ................................................................................................................... 29

I.2.4.1 Análisis y diseño ............................................................................................................................................ 30 I.2.4.2 Configuración ................................................................................................................................................ 30 I.2.4.3 Ejecución ....................................................................................................................................................... 31 I.2.4.4 Evaluación ..................................................................................................................................................... 31

I.2.5 Resultados del Ciclo de Vida de un Proceso ........................................................................................... 32 I.2.6 Herramientas para la Gestión de Procesos de Negocio ......................................................................... 33 I.2.7 Clasificación de las Tecnologías de Administración de Procesos de Negocio En el Ciclo de Vida de los Procesos .............................................................................................................................................................. 34 MEJORA CONTINUA, KAISEN (5´S) .......................................................................................................................... 36 I.3.1 Beneficios ............................................................................................................................................... 37 I.3.2 Cómo implementar 5´s ........................................................................................................................... 37

CAPÍTULO II. RECUPERACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA Y REESTRUCTURACIÓN TOTAL (PROBLEMÁTICA Y SOLUCIONES). ........................................................................................................................ 40

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................................... 40 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................................ 43



ALCANCE Y OBJETIVO ....................................................................................................................................... 45 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA EMPLEADA...................................................................................................... 46 PLANEACIÓN DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 47 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ........................................................................................................................... 49 II.6.1 Personal ................................................................................................................................................. 49 II.6.2 Organización y ubicación de papelería .................................................................................................. 50 II.6.3 Clasificación y Orden de Work Orders, Templates e Invoices ................................................................ 51

II.6.3.1 Work Orders (Órdenes de Trabajo) ............................................................................................................... 51 II.6.3.2 Templates (tarea no contemplada) ............................................................................................................... 53 II.6.3.3 Invoices ......................................................................................................................................................... 58

II.6.4 Remodelación ........................................................................................................................................ 59 II.6.4.1 Terraza y roof protection .............................................................................................................................. 60 II.6.4.2 Remodelación interna ................................................................................................................................... 62

II.6.5 Elaboración de frames ........................................................................................................................... 67 II.6.5.1 Problemática en el Proceso de Corte ............................................................................................................ 68

II.6.5.1.1 Ángulos..................................................................................................................................................... 68 II.6.5.1.2 Tamaños ................................................................................................................................................... 69

II.6.5.2 Problemática en el Proceso de Ensamble ..................................................................................................... 71 II.6.5.2.1 Pegamento ............................................................................................................................................... 72 II.6.5.2.2 Tiempo de Secado .................................................................................................................................... 75

II.6.5.3 Maquinaria y herramientas ........................................................................................................................... 76 II.6.5.4 Drill Press, Dowels y Tenons ......................................................................................................................... 78

II.6.6 Factores Externos que Afectaron Durante el Proyecto .......................................................................... 80 II.6.6.1 Clientes ......................................................................................................................................................... 80 II.6.6.2 Edificio .......................................................................................................................................................... 81

II.6.7 Otros Procesos que Tuvieron que Cambiar ............................................................................................ 84 II.6.7.1 Recepción de Madera ................................................................................................................................... 85 II.6.7.2 Basura ........................................................................................................................................................... 88

CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL PROYECTO REPORTADO ........................................................................................ 92

PROBLEMAS, DIFICULTADES .............................................................................................................................. 92 III.1.1 Intolerancia........................................................................................................................................ 92 III.1.2 Comunicación .................................................................................................................................... 93 III.1.3 Personal Inmigrante .......................................................................................................................... 95 ÁREA DE MEJORA ............................................................................................................................................ 95 RESTRICCIONES ............................................................................................................................................... 96

III.3.1 Visión ................................................................................................................................................. 96 III.3.2 Cultura de la Sociedad ....................................................................................................................... 99

CAPÍTULO IV. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 101

REFLEXIONES FINALES ..................................................................................................................................... 103

BIBLIOGRAPHY ................................................................................................................................................... 106

GLOSARIO .......................................................................................................................................................... 108



ÍNDICE DE TABLAS

TABLA I.1—1. TIPOS DE CONOCIMIENTO SEGÚN DIFERENTES AUTORES ..................................................................................... 14 TABLA I.1—2. DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO ................................................................................................................. 16 TABLA I.1—3. DESCRIPCIÓN DE LAS 5 DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO .................................................................................. 16 TABLA I.1—4. CLASIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y POSIBLES MECANISMOS PARA SU GENERACIÓN............................................... 18 TABLA I.1—5. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTO ........................................................................................... 19 TABLA I.2—1.RESULTADOS DEL CICLO DE VIDA DE UN PROCESO ............................................................................................... 32 TABLA I.2—2. EJEMPLOS DE HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO ....................................................... 35 TABLA I.3—1. FASES DE LAS 5´S ......................................................................................................................................... 36 TABLA II.1—1. MODELO CON TAPIZADO Y FRAME OBTENIDO A PARTIR DEL MODELO .................................................................... 43

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN I.1—1 . ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTO ................................................................................. 19 ILUSTRACIÓN I.1—2. CICLO DE VIDA DEL CONOCIMIENTO ........................................................................................................ 20 ILUSTRACIÓN I.2—1. MODELO SIMPLE DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ................................................................................ 25 ILUSTRACIÓN I.2—2. VISIÓN GENERAL DE UN PROCESO DE NEGOCIO .......................................................................................... 26 ILUSTRACIÓN I.2—3. ESQUEMA DE PROCESOS ESENCIALES SEGÚN SU RELACIÓN CON EL PRODUCTO O SERVICIO ................................. 28 ILUSTRACIÓN I.2—4. ARQUITECTURA SIMPLE DE UN PROCESO ................................................................................................. 28 ILUSTRACIÓN I.2—5. CICLO DE VIDA GENERAL DE UN PROCESO ................................................................................................ 30 ILUSTRACIÓN II.1—1. LOGO V. BAGNATO COMPANY INC. ....................................................................................................... 40 ILUSTRACIÓN II.1—2. LOGO ANTHONY LAURENE BELFAIR ....................................................................................................... 41 ILUSTRACIÓN II.1—3. LOGO JONAS UPHOLSTERY ................................................................................................................... 42 ILUSTRACIÓN II.1—4. MODELO ORIGINAL TAPIZADO .............................................................................................................. 43 ILUSTRACIÓN II.1—5. FRAME OBTENIDO A PARTIR DEL MODELO .............................................................................................. 43 ILUSTRACIÓN II.6—1. EJEMPLO DE WO CON CONICIMIENTO ................................................................................................... 51 ILUSTRACIÓN II.6—2. ESPECIFICACIONES DENTRO DE UNA WO ................................................................................................ 51 ILUSTRACIÓN II.6—3. EJEMPLO DE WO CON CONICIMIENTO ESPECIFICO PARA FRAMES CON MOTOR .............................................. 52 ILUSTRACIÓN II.6—4. FOTOGRAFÍA DENTRO DE UNA WO. VISTA LATERAL DE UN FRAME CON MOTOR ............................................ 52 ILUSTRACIÓN II.6—5 FORMA ANTIGUA DE COLGAR TEMPLATES: CUERDA CON UN GANCHO COLGADOS A LAS VIGAS ............................. 53 ILUSTRACIÓN II.6—6 FRAMES Y TEMPLATES COLGADOS EN LAS VIGAS DEL TECHO (AANTES) ............................................................ 54 ILUSTRACIÓN II.6—7 TEMPLATES EL PISO (ANTES) .................................................................................................................. 54 ILUSTRACIÓN II.6—8. MODELOS DESPUÉS DEL REACOMODO CON ETIQUETAS 1 ........................................................................... 55 ILUSTRACIÓN II.6—9. TEMPLATES DURANTE DEL REACOMODO CON ETIQUETAS 2........................................................................ 55 ILUSTRACIÓN II.6—10. ACERCAMIENTO A MODELOS DESPUÉS DEL REACOMODO ........................................................................ 55 ILUSTRACIÓN II.6—11. TEMPLATES AHORA (WALL) ............................................................................................................... 57 ILUSTRACIÓN II.6—12. TEMPLATES AHORA (CEILING) ............................................................................................................ 57 ILUSTRACIÓN II.6—13.TRABAJOS TERRAZA Y ROOF PROTECTION .............................................................................................. 61 ILUSTRACIÓN II.6—14. TRABAJOS TERRAZA Y ROOF PROTECTION ............................................................................................. 61 ILUSTRACIÓN II.6—15. TERRAZA Y ROOF PROTECTION TERMINADOS 1 ...................................................................................... 62 ILUSTRACIÓN II.6—16. TERRAZA Y ROOF PROTECTION TERMINADOS 2 ...................................................................................... 62 ILUSTRACIÓN II.6—17. TERRAZA Y ROOF PROTECTION TERMINADOS 3 ...................................................................................... 62

https://iteso01-my.sharepoint.com/personal/jpardinas_iteso_mx/Documents/General/Titulación%20RET/ProGrado/Progrado%207/Graciela%20Leaño/REPORTE%20V6%20GLG%20onedrive%20-%20JAPM%20V2%20-%20Comp.docx#_Toc10054782https://iteso01-my.sharepoint.com/personal/jpardinas_iteso_mx/Documents/General/Titulación%20RET/ProGrado/Progrado%207/Graciela%20Leaño/REPORTE%20V6%20GLG%20onedrive%20-%20JAPM%20V2%20-%20Comp.docx#_Toc10054783



ILUSTRACIÓN II.6—18. TERRAZA Y ROOF PROTECTION TERMINADOS 4 ...................................................................................... 62 ILUSTRACIÓN II.6—19. SHOP ANTES 1 ............................................................................................................................. 64 ILUSTRACIÓN II.6—20. SHOP ANTES 2 ............................................................................................................................. 64 ILUSTRACIÓN II.6—21. SHOP ANTES 3 ............................................................................................................................. 64 ILUSTRACIÓN II.6—22. SHOP ANTES 4 ............................................................................................................................. 64 ILUSTRACIÓN II.6—23. SHOP ANTES 5 ............................................................................................................................. 65 ILUSTRACIÓN II.6—24. SHOP ANTES 6 ............................................................................................................................. 65 ILUSTRACIÓN II.6—25. SHOP DESPUÉS 01 ..................................................................................................................... 65 ILUSTRACIÓN II.6—26. SHOP DESPUÉS 02 ..................................................................................................................... 65 ILUSTRACIÓN II.6—27. SHOP DESPUÉS 03 ........................................................................................................................... 65 ILUSTRACIÓN II.6—28. SHOP DESPUÉS 04 ........................................................................................................................... 65 ILUSTRACIÓN II.6—29. SHOP DESPUÉS 05 ........................................................................................................................... 66 ILUSTRACIÓN II.6—30. SHOP DESPUÉS 06 ........................................................................................................................... 66 ILUSTRACIÓN II.6—31. SHOP DESPUÉS 07 ........................................................................................................................... 66 ILUSTRACIÓN II.6—32. SHOP DESPUÉS 08 ........................................................................................................................... 66 ILUSTRACIÓN II.6—33. SHOP DESPUÉS 09 ........................................................................................................................... 67 ILUSTRACIÓN II.6—34. SHOP DESPUÉS 10 ........................................................................................................................... 67 ILUSTRACIÓN II.6—35. PIEZA CON 1 ÁNGULO ....................................................................................................................... 69 ILUSTRACIÓN II.6—36. PIEZA CON 2 ÁNGULOS ..................................................................................................................... 69 ILUSTRACIÓN II.6—37. TEMPLATES PARA CORTES RECTOS....................................................................................................... 71 ILUSTRACIÓN II.6—38. APLICACIÓN DE PEGAMENTO CON BROCHA ........................................................................................... 73 ILUSTRACIÓN II.6—39. BANDEJA CON PEGAMENTO ............................................................................................................... 73 ILUSTRACIÓN II.6—40. ACERCAMIENTO A LAS MANOS DAÑADAS POR AÑOS DE UTILIZAR PEGAMENTO SIN CUIDADO ......................... 74 ILUSTRACIÓN II.6—41. APLICACIÓN DE PEGAMENTO CON LAS NUEVAS BOTELLAS. ....................................................................... 74 ILUSTRACIÓN II.6—42. RIPSAW .......................................................................................................................................... 76 ILUSTRACIÓN II.6—43. CORTE EN EL RIPSAW ........................................................................................................................ 76 ILUSTRACIÓN II.6—44. CROSS CUT ..................................................................................................................................... 77 ILUSTRACIÓN II.6—45. CORTE EN EL CROSS CUT ................................................................................................................... 77 ILUSTRACIÓN II.6—46. CORTE EN EL SWING SAW .................................................................................................................. 77 ILUSTRACIÓN II.6—47. DRILL PRESS .................................................................................................................................... 78 ILUSTRACIÓN II.6—48.PERFORANDO EN EL DRILL PRESS ......................................................................................................... 78 ILUSTRACIÓN II.6—49. USO DE DOWELS.............................................................................................................................. 79 ILUSTRACIÓN II.6—50. USO DE TENONS .............................................................................................................................. 79 ILUSTRACIÓN II.6—51. EXCAVACIÓN, QUE PROVOCÓ DAÑOS AL EDIFICIO DE LA COMPAÑÍA .......................................................... 82 ILUSTRACIÓN II.6—52. VISTA DEL EDIFICIO EN OCTUBRE DEL 2013 .......................................................................................... 83 ILUSTRACIÓN II.6—53. VISTA DEL ÁREA AFECTADA POR LA CONSTRUCCIÓN ................................................................................. 84 ILUSTRACIÓN II.6—54. MADERA SIN ORDEN NI CLASIFICACIÓN ................................................................................................ 85 ILUSTRACIÓN II.6—55. MADERA ORDENADA Y ORGANIZADA POR TAMAÑOS Y TIPOS .................................................................... 87 ILUSTRACIÓN II.6—56. CARRITO PARA TRANSPORTAR MADERA ............................................................................................... 87 ILUSTRACIÓN II.6—57. BOTES DE BASURA INDUSTRIALES CON DESPERDICIOS DE MADERA ............................................................ 88 ILUSTRACIÓN II.6—58 CONTENEDOR DE BASURA PEQUEÑO JUNTO A UNA MÁQUINA DE CORTE. .................................................... 89 ILUSTRACIÓN II.6—59. NUEVOS CONTENEDORES DE BASURA .................................................................................................. 91 ILUSTRACIÓN II.6—60. CONTENEDOR INDUSTRIAL DE 1 YARDA (ANTERIOR) ................................................................................ 91 ILUSTRACIÓN II.6—61. CONTENEDOR INDUSTRIAL DE 1/2 YARDA (ACTUAL) ............................................................................... 91

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INTRODUCCIÓN

Actualmente las organizaciones han tomado conciencia de que sus activos físicos y financieros no tienen

la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y descubren que los activos

intangibles son los que aportan verdadero valor. Esto pasa en las empresas u organizaciones grandes y

medianas, pero en las pequeñas empresas no se da tanto ya que los dueños confían demasiado en su

conocimiento del negocio, sobre todo cuando son negocios familiares que han estado trabajando

exitosamente durante décadas, sin necesidad de algún tipo de documentación de procesos, ni de una cultura

de administración de conocimiento. Cuando se preocupan es en el momento que quieren crecer o que se

presenta algún problema interno o externo.

Este tipo de empresas son redituables, exitosas y pasan los conocimientos de empleado a empleado con una

explicación rápida de sus funciones y únicamente sobre lo que requieren que los empleados realicen.

Todo esto se debe a que, primeramente, creen que eso no lo necesitan ya que tienen buenas ganancias y,

segundo, porque ven como un riesgo tener empleados que conozcan el negocio en su totalidad o que los

empleados puedan ser autosuficientes. A la única persona a la que le enseñan todo el conocimiento posible

es a quien se quedará a cargo del negocio en un futuro y ni siquiera a ellos les enseñan absolutamente todo

lo que deben saber a detalle, incluso muchos pequeños empresarios prefieren que se termine el negocio con

ellos.

Pero ¿qué pasa cuando, de pronto, un negocio está a punto de quedarse sin la cabeza y sin algunas personas

con conocimiento de algunos procesos? Esto, en el mejor de los casos, ya que al saber que la persona

inevitablemente se irá, se tiene la oportunidad de poder actuar en consecuencia. Las acciones que se tomen

serán limitadas hasta dónde el dueño quiera y como él quiera, sin embargo, se toman acciones.

¿Qué pasa si las acciones tomadas se derrumban por no haberlas realizado de manera documentada?

Casi en todas las empresas, libros de administración de conocimiento y procesos, se abordan los temas de

la documentación como prevención y como medida de mejores prácticas, ventajas competitivas, y por

muchas cosas más, ya que la economía mundial se dirige hacia un nuevo modelo económico basado en el

conocimiento en el que éste tiene un claro valor diferenciador, aportando ventajas competitivas gracias a

su administración. El desarrollo del conocimiento organizacional es la capacidad para generar nuevos



conocimientos, difundirlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos,

servicios y sistemas que contribuyan a elevar su desempeño y crecimiento, sin embargo, también hay un

tema oculto: la no dependencia de empleados.

Es muy conocida aquella frase que dice “NADIE ES INDISPENSABLE” y, efectivamente nadie lo es, el

decirlo genera un ambiente de incomodidad en los empleados. Los libros y las empresas tratan el tema de

manera lateral por ser un tema muy sensible, y pocos se atreven a mencionar el tema de que el conocimiento

de los empleados debe estar documentado para no perderlo en caso de que el empleado se vaya, mucho

menos tratan el tema de que el conocimiento se pueda perder por muerte, enfermedad repentina como

embolias, algún accidente que deje a una persona en estado vegetativo o algo en lo que el conocimiento no

se pueda recuperar nunca.

En los casos en los que se podría decir que hay empleados indispensables, es en los temas de seguridad

crítica, por ejemplo, la seguridad de un presidente, del dueño de alguna compañía mundial, incluso, me

viene a la mente el caso de los 2 altos directivos de Coca Cola, que tienen acceso a la bóveda de seguridad

en la que está guardada la receta original; dentro del protocolo hay reglas como mantener su identidad en

secreto, no pueden viajar juntos ni al mismo tiempo (auto, avión, etc.), no pueden visitar los mismos lugares

y tienen un fuerte dispositivo de seguridad, entre otros, ya que si los dos mueren, la bóveda nunca se podrá

abrir.

Cuando un empleado se va, hay formas de recuperar algo del conocimiento, ya sea ofreciéndole dinero por

su ayuda, por medio de amigos del empleado o llegando a algún acuerdo con él, pero en caso de que pierda

la vida o que quede en estado vegetativo no hay manera de recuperarlo. Tampoco podemos estar pensando

en que eso podría pasar porque no es muy común, y mucho menos que pase en más de uno o dos empleados

al mismo tiempo. Incluso, si en una empresa u organización con buenas prácticas implementadas y con

buena documentación de procesos, proyectos y conocimientos, es un riesgo que podría desestabilizar,

temporalmente, su funcionamiento. El sustituir a alguien de un momento a otro implica que se tendrán que

leer y revisar manuales, procesos y procedimientos, y si toda la documentación es extensa o no es fácil de

comprender, se podría generar un problema mayor.

Lo anterior lo menciono ya que habría que tener cuidado en hacer procesos sencillos, documentación fácil

y entendible por cualquier persona entrenada para ciertos puestos. De no ser así, todo lo documentado

podría dejar de funcionar y se terminaría implementando otro tipo de procesos y procedimientos muy

diferentes a como se llevaban por una persona.



En este documento, se muestra a una empresa totalmente rentable que pierde personal por muerte. En ese

momento no fueron totalmente conscientes de la pérdida de conocimiento que tuvieron ya que se tenía la

confianza plena en que sabían, en lo general, todo lo relacionado con la empresa y los procesos. Sabían que

había cosas que necesitarían aprender, pero confiaban en que todo eso se encontraría en lo que tenían, como

ordenes de trabajo, especificaciones, estándares, facturas, insumos para el trabajo, etc., es decir,

sobrevaloraron su conocimiento general y desestimaron muchos detalles, como, por ejemplo, la fuerza

física.

De hecho, contemplaron pocos cambios, e hicieron un plan para recuperar información que parecía sencillo

(incluso, en ese plan tampoco se imaginaron todo lo que se encontrarían), tampoco contemplaban cambios

en los procesos principales, pero, sobre todo, nunca se imaginaron el impacto de la pérdida de conocimiento

en las actividades cotidianas y en los subprocesos. En algunos casos, para ellos, no había subprocesos, ya

que nunca habían cambiado la visión del funcionamiento de la empresa.

Así, una empresa que nunca llevó la documentación de sus procesos, en la que todos sabían cómo y qué

hacer y, teniendo conciencia del valor del conocimiento como activo fundamental para su desempeño, de

un día para otro, perdió gran parte de él sin darse cuenta y el riesgo de cerrar cada día iba creciendo.



CAPÍTULO I. MARCO DE REFERENCIA

Durante el transcurso del proyecto, tuve que consultar algunas de mis notas de las clases que cursé en la

maestría, entre las cuales están Bases de Datos, Planeación Estratégica y Sistemas de Información, pero

hubo dos que definitivamente me fueron de mucha utilidad para el desarrollo del proyecto: Administración

del Conocimiento y Modelado de Procesos Organizacionales.

Cabe mencionar que la clase de Administración del Conocimiento era una clase optativa. Todos mis

compañeros eligieron la clase de redes a excepción de una compañera y yo que nos unimos a esta clase.

Nunca me hubiera imaginado que en un futuro me iba a ayudar tanto y que estaría consultando mis notas,

sobre todo porque, como lo mencioné antes, era una clase optativa. Siempre escuchamos que es importante

la documentación de conocimiento y de procesos, pero nunca te puedes imaginar estar en un caso extremo

de pérdida de conocimiento.

Otra clase que también me fue de mucha ayuda es la de Modelado de Procesos Organizacionales, que va

de la mano con la Administración de Conocimiento, ya que las dos son necesarias cuando tratas de plasmar

los conocimientos intangibles de una empresa u organización.

Afortunadamente hice una buena administración de conocimiento en mis clases ya que me sirvió mucho

consultar mis notas, tareas, ejercicios de clase y proyecto final de estas dos clases.

En las empresas se genera y/o aplica gran cantidad de conocimientos, además, la forma de aplicar muchos

de estos conocimientos es mediante procesos, por lo cual es una necesidad el hacer uso adecuado del

conocimiento y de los procesos. Estos son valiosos activos intangibles de una empresa, por ello existen

diferentes enfoques que tratan de estudiarlos.

La importancia del conocimiento y los procesos como recurso valioso para las empresas, son argumentos

que han ido atrayendo mayor interés en la literatura sobre la dirección de las empresas.

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

En las organizaciones, el conocimiento es considerado actualmente como el activo fundamental para un

desempeño exitoso. Éste está implícito en todos los procesos y se encuentra alojado no sólo en las mentes



de las personas sino también en los documentos, bases de datos, rutinas, procesos, prácticas y normas

institucionales. Existe un desarrollo secuencial entre dato, información y conocimiento; los datos una vez

asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto

y a una experiencia se convierte en conocimiento y finalmente el conocimiento asociado a una organización

y a una serie de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual.

A pesar de los avances producidos en la literatura sobre la administración del conocimiento, aún es difícil

valorar la importancia del conocimiento en las organizaciones. Una de las principales líneas de estudio

dentro del enfoque basado en el conocimiento se ha centrado en la identificación de distintas características

del conocimiento que tienen implicaciones importantes para la dirección de las empresas, otra línea se

enfoca a el desarrollo de una clasificación de las características del conocimiento. Cada línea depende de

los autores que se han dedicado a estudiar el conocimiento y la forma de explotarlo al máximo.

I.1.1 CONOCIMIENTO

Diversos autores han escrito acerca del conocimiento. Para hacer la definición de conocimiento, debo

referenciar a algunos autores que han hecho importantes contribuciones y entender el concepto. Los

principales estudios realizados en este campo datan de la época de los 90, por lo cual las referencias

presentadas a continuación fueron tomadas de autores de esta época, ya que sus contribuciones son la base

para los estudios actuales.

Es difícil extraer una conclusión definitiva en la definición del conocimiento puesto que como señalan

(Back, Seufert, Vassiliadis, & Von Krogh, 2000), “el conocimiento en las organizaciones ha sido

considerado por muchos, definido por algunos, comprendido por unos pocos, y formalmente valorado por

prácticamente nadie”.

(Muñoz-Seca & Riverola, 1997) y (Nonaka & Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How

Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, 1995) han resaltado la importancia del

conocimiento como la capacidad para resolver un problema con efectividad o indicando que es el recurso

que las corporaciones deben explotar para ganar ventaja competitiva.

(Dalkir, 2005), nota que el conocimiento es un concepto relativo, lo que es fácil de articular para una

persona, puede ser muy difícil de externalizar para otra, por lo que, el mismo concepto puede ser explícito

para una persona y tácito para otra ya que todas las personas percibimos las cosas de forma diferente. Dado



que la interacción entre el conocimiento explícito y tácito se puede realizar mediante procesos, nace la

necesidad de identificar cuáles son dichos procesos.

La definición de (Davenport & Prusak, 1998) es la que más se asemeja a lo que vi en el desarrollo de este

proyecto. El conocimiento es un flujo en el que se mezclan la experiencia, valores importantes, información

contextual y puntos de vista de expertos, que facilitan un marco de análisis para la evaluación e

incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y es aplicado en la mente de los

conocedores. En las organizaciones a menudo se encuentra no sólo en documentos sino también en rutinas

organizativas, procesos, prácticas y normas.

De manera general, entendemos que el conocimiento en una empresa es un activo intangible que forma

parte de distintos elementos y procesos de la organización y puede adoptar distintas formas. Este activo se

puede someter a diferentes actividades de gestión, siendo posible su transferencia, la posibilidad de ser

transformado, almacenado y aplicado, pudiéndose convertir en un activo estratégico de la empresa.

Como una nota personal, dentro de lo que he visto, leído y estudiado, los autores tienen algo en común,

todos han estudiado al conocimiento y procesos como una forma de organización y prevención en caso de

que los empleados decidan dejar la empresa, pero no abordan el tema de la muerte como una forma de

pérdida total de conocimiento.

I.1.1.1 Tipos y Dimensiones del Conocimiento

Con el fin de conocer el papel del conocimiento en las empresas y sus efectos como ventaja competitiva,

es preciso estudiar los distintos tipos y dimensiones del conocimiento. Con esto se puede comparar los

beneficios que se derivan de cada tipo de conocimiento e identificar características que representan al

conocimiento como un activo estratégico.

Existen múltiples tipos de conocimiento, en la siguiente tabla mostramos algunos que van desde los tipos

ampliamente referenciados y sobre las cuales se han desarrollado otras tipologías como son los de (Blackler,

1995), (Nonaka & Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the

Dynamics of Innovation, 1995), (Spender, 1996), hasta otros tipos propuestos en años posteriores como son

los de (Teece, 1998), (Zack, 1999), (De Long & Fahey, 2000), (Nonaka, Toyama, & Konno, SECI, Ba and

Leadership, 2000), (Alavi & Leidner, 2001), que sintetizan y reproducen las aportaciones de los estudios

pioneros.



A continuación, se muestra una tabla con los tipos de conocimiento de diferentes autores.

TABLA I.1—1. TIPOS DE CONOCIMIENTO SEGÚN DIFERENTES AUTORES

ESTUDIOS TIPOS DE CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN

(Blackler,

1995)

Conocimiento cerebral (embrained) Conocimiento abstracto dependiente de habilidades

conceptuales y cognitivas.

Conocimiento corporal (embodied) Está relacionado con la acción orientada y suele ser

parcialmente explícito.

Conocimiento incorporado en la cultura

(encultured) Se refiere a Procesos para alcanzar comprensiones compartidas.

Conocimiento incrustado en las rutinas

(embedded) Es el que reside en las rutinas.

Conocimiento codificado (encoded) Aquel que está expresado en signos y símbolos.

(Nonaka &

Takeuchi, The

Knowledge-

Creating

Company:

How Japanese

Companies

Create the

Dynamics of

Innovation,

1995)

Conocimiento armonizado (de tácito a tácito) Se produce como resultado de la creación de conocimiento

tácito a partir del conocimiento tácito y comprende

modelos mentales y habilidades técnicas compartidas.

Conocimiento conceptual (de tácito a

explícito)

Se produce a partir de la conversión de conocimiento tácito en conocimiento explícito, lo que posibilita que el

conocimiento tácito sea posible expresarlo a través de

metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

Conocimiento operacional (de explícito a

tácito)

Recoge el resultado de la conversión de conocimiento

explícito en cocimiento tácito, para que esto ocurra los

documentos y manuales permiten interiorizar mejor lo que los individuos han experimentado y facilitar la

transferencia de conocimiento explícito a otros individuos.

Conocimiento sistémico (de explícito a

explícito) Resultado de crear conocimiento explícito a partir de conocimiento explícito.

(Spender,

1996)

Conocimiento consiente (explícito e

individual)

Conocimiento de carácter explícito e individual, lo que le

confiere una mayor facilidad de codificación y de transmisión.

Conocimiento objetivo (explícito y social) Conocimiento de carácter explícito pero de naturaleza

organizacional.

Conocimiento automático (implícito e

individual)

Conocimiento de carácter implícito e individual. Se

encuentra en las habilidades o destrezas de un individuo, su principal fuente es la experiencia y es difícil de articular.

Conocimiento Colectivo (implícito y social) Conocimiento de carácter organizativo y se manifiesta en

la práctica y se refleja en las rutinas organizacionales.

(Teece, 1998)

Conocimiento tácito/Conocimiento

codificado El conocimiento tácito es más fácil de comprender y

transferir que el conocimiento tácito.

Conocimiento observable/Conocimiento no

observable en su uso

El conocimiento observable es el que está incorporado en los productos que aparecen en el mercado y el

conocimiento no observable es aquel que está incorporado

en los procesos productivos.

Conocimiento positivo /Conocimiento

negativo

El conocimiento positivo es el que se deriva de algún

descubrimiento y el negativo, aquel que se deriva de los

fracasos, pudiendo ser igualmente valioso.

Conocimiento sistémico / Conocimiento

autónomo

El conocimiento autónomo es el que produce valor sin realizar modificaciones importantes en los sistemas en los

que está incorporado y el sistemático el que requiere la

modificación de otros subsistemas.

(Zack, 1999)

Conocimiento declarativo

Aquel que describe algo. Permite una comprensión compartida y explícita de conceptos o categorías otorgando

las bases para una adecuada comunicación y el compartir

conocimiento.

Conocimiento de procedimiento Se refiere al cómo ocurre algo. Es de carácter explícito y compartido, permite una mayor eficiencia en la

coordinación.



Conocimiento social

Tiene que ver con el por qué ocurren las cosas. Es explícito

y compartido mediante historias de la organización,

posibilita una estrategia de coordinación para alcanzar objetivos y resultados.

(De Long &

Fahey, 2000)

Conocimiento humano

Representa lo que las personas saben o saben cómo hacer.

Se manifiesta a través de las habilidades y, normalmente,

comprende conocimiento tácito y explícito. Puede ser físico (p ej. Andar en bicicleta) o puede ser cognitivo.

Conocimiento social

Es el conocimiento que existe en las relaciones entre

individuos o dentro de grupos. Es de naturaleza tácita y está

compuesto por normas culturales que existen como resultado del trabajo conjunto, es algo más que la suma de

conocimientos individuales.

Conocimiento estructurado Es aquel que está incorporado en los sistemas organizacionales, procesos, reglas y rutinas. Es explícito y

basado en las reglas.

(Nonaka,

Toyama, &

Konno, SECI,

Ba and

Leadership,

2000)

Activos de conocimiento basados en la

experiencia

Conocimiento tácito compartido que ha sido construido a

partir de la experiencia compartida entre los miembros de

la organización y sus clientes, proveedores y empresas

filiales. Las habilidades y el know-how adquirido y

acumulado por las personas a través de las experiencias en el trabajo son ejemplos de este tipo de conocimiento.

Activos de conocimiento conceptual

Conocimiento explícito articulado a través de imágenes,

símbolos y lenguaje. Son conceptos formados por los

miembros de la organización o por los clientes. El valor de la marca percibido por los clientes es un ejemplo de este

tipo de conocimiento.

Activos de conocimiento sistemático Conocimiento explícito expresado en manuales o especificaciones del producto. Las patentes y licencias

también forman parte de esta categoría.

Activos de conocimiento basados en las

rutinas

Conocimiento tácito convertido en rutinas y que forma

parte de las acciones y prácticas de la organización, por ejemplo la cultura organizacional o las rutinas

organizacionales derivadas de la actividad diaria de la

empresa.

(Alavi &

Leidner, 2001)

Conocimiento tácito

Tácito. Conocimiento que está en las acciones, experiencia

y forma parte de un contexto específico, por ejemplo, la

forma de relacionarse con un cliente Tácito cognitivo. Modelos mentales, por ejemplo,

creencias individuales sobre relaciones causa-efecto

Tácito técnico. Know-How aplicable a un trabajo específico, por ejemplo habilidades en ebanistería.

Conocimiento explícito Articulado, conocimiento generalizado, por ejemplo

conocimiento sobre los principales clientes de la zona.

Conocimiento individual Creado por e inherente al individuo, por ejemplo,

percepciones conseguidas a través de un proyecto concluido.

Conocimiento social Creado por e inherente a las acciones colectivas de un

grupo, por ejemplo, normas de comunicación entre grupos.

Conocimiento declarativo Know-about, por ejemplo, qué medicamento es apropiado para una enfermedad, o las medidas estándares para un

frame.

Conocimiento de procedimiento Know-How, por ejemplo cómo administrar determinado

medicamento o como ensamblar un frame.

Conocimiento causal (know-why) Know-Why, por ejemplo, por qué los medicamentos son eficaces o por qué se deben respetar todas las medidas y el

espaciado entre piezas de un frame

Conocimiento condicional (know-when)

Know-When, por ejemplo, comprender cuando se preescribe un medicamento o comprender cuando es

necesario el utilizar tornillos junto con el pegamento para

ensamblar un muebles.

Conocimiento relacional (know-with)

Know-With, por ejemplo, comprender cómo interactúa un medicamento con otros grupos de medicamentos o cómo

adaptar las medidas estándares a medidas personalizadas

requeridas por los clientes, o cómo hacer una fusión de piezas de varios muebles en uno.



Conocimiento pragmático

Utilidad de conocimiento para una organización, por

ejemplo, mejores prácticas, estructura de negocio,

experiencias en proyectos, dibujos de ingeniería, informes de mercado.

Una de las principales líneas de investigación del conocimiento se ha centrado en la identificación de

diferentes características del conocimiento que tienen importantes implicaciones para la dirección de

empresas, dichas características se representan a través de dimensiones del conocimiento.

Diversos autores han analizado las dimensiones del conocimiento, pero desde diferentes perspectivas. En

resumen, hay 5 dimensiones ampliamente estudiadas y aplicadas en las investigaciones sobre

administración del conocimiento, las cuales se muestran a continuación:

TABLA I.1—2. DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO

DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO

TÁCITO EXPLÍCITO

COMPLEJO SIMPLE

ORGANIZACIONAL INDIVIDUAL

ESPECÍFICO NO ESPECÍFICO

DEPENDIENTE INDEPENDIENTE

Aunque existen más de estas cinco dimensiones o características que definen el conocimiento, éstas 5, en

resumen, tienen implicaciones estratégicas para las empresas, de esta manera a partir de ellas podemos

conocer cuáles características hacen que el conocimiento sea un activo estratégico para las organizaciones.

TABLA I.1—3. DESCRIPCIÓN DE LAS 5 DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO

DIMENSIÓN DESCRIPCIÓN

Carácter tácito y explícito

del conocimiento

Tácito. El conocimiento tácito es personal, difícil de formalizar y difícil de comunicar. Es

construido por la percepción subjetiva de las emociones. Reside en la mente de las personas

y se caracteriza por no poder instrumentarse, por lo que es difícil de codificar, formalizar y

transmitir, ya que está enraizado en la experiencia individual.

Para las empresas implica mayores dificultades de obtener ese conocimiento por diferentes

razones:

La dificultad de explicar en palabras el conocimiento que poseemos

individualmente.



La capacidad de utilización de nuestro conocimiento sin tener que documentarlo,

además el esfuerzo de expresarlo no tiene un beneficio directo a nivel individual.

La existencia de un riesgo potencial de perder poder (o el mismo trabajo) al

hacerlo explícito.

Explícito. Este conocimiento es formal y sistemático, por lo que es más fácil de comunicar

y compartir. Es transmisible a través del lenguaje formal, de una manera sistemática, al

poder expresarse en palabras y números.

Grado de complejidad del

conocimiento

La complejidad se deriva de dimensiones que incrementan la dificultad de comprender

cómo un sistema funciona o produce un resultado determinado.

Es el grado de facilidad o dificultad de compartir y percibir el conocimiento adquirido.

Carácter organizacional e

individual del

conocimiento

El conocimiento está presente en una multitud de depósitos individuales y colectivos en la

organización.

El conocimiento individual es el conocimiento personal que tiene cada persona.

El conocimiento socialmente complejo reside en relaciones especializadas entre individuos

y grupos y en normas, actitudes y flujos de información.

Grado de especificidad

del conocimiento

Cuando un conocimiento es específico para algo, es difícil que sea de utilidad para otras

cosas, incluso, si se tiene una mejora continua, ese conocimiento puede desaparecer o ser

sustituido por otro diferente, menos específico o más compatible con otras cosas diferentes

a las cuales dieron origen a ese conocimiento.

Grado de dependencia del

conocimiento

El conocimiento dependiente es el que depende de otros sistemas de conocimiento que

poseen diferentes personas o grupos de personas en una empresa, por ejemplo, el uso de una

computadora tiene utilidad si usas todo el conjunto de periféricos, de lo contrario, un mouse,

un teclado, un monitor o un CPU no se pueden utilizar de manera separada.

El conocimiento independiente es aquel que se puede utilizar por individualmente. Por

ejemplo, el uso de una calculadora es independiente y puede funcionar sin depender de otras

tecnologías.

El conocimiento tácito explicito, es el que mayormente ha sido objeto de estudio. El flujo del conocimiento,

su conversión de tácito a explícito es lo que hace que se pueda hablar de la administración de conocimiento.

El papel de las empresas es la de proporcionar el contexto adecuado para que los individuos generen

conocimiento y éste se integre y distribuya hasta convertirse en conocimiento organizacional.

Utilizando como referencia el libro Learning Models for Innovation in Organizations (Soliman, 1

December 2013), se presenta la siguiente tabla que ayuda a entender de una manera más clara la

clasificación del conocimiento y los posibles mecanismos para su generación.



TABLA I.1—4. CLASIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y POSIBLES MECANISMOS PARA SU GENERACIÓN

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO CONOCIMIENTO TÁCITO

Naturaleza

Fácilmente identificable.

Relativamente fácil de Compartir.

Intrínsecamente incompleta, carece de

contexto y requiere

interpretación.

Dentro de los conocimientos de la persona.

Difícil de articular.

Difícil de compartir.

Puede ser compartido sólo indirectamente.

Ejemplos típicos

Información.

Know-that.

Conocimiento teórico.

Intuición y perspicacia.

Inteligencia práctica, habilidades.

Know-how y heurística.

Regla del pulgar.

Modelos mentales y creencias.

Mecanismos para generar

y compartir

Codificación

Documentación

Base de datos y motores de búsqueda

Blogs, wikis e intranets

Práctica

Reflexión personal y de equipo

Elaboración de mapas mentales.

Aprendizaje.

Interacción social, tutorías.

Contar historias, metáforas.

Nuevos sistemas de codificación pueden hacer que el conocimiento

tácito sea fácil para compartir a

través de la conversión de algunos

de sus elementos en conocimiento

explícito

El conocimiento es un elemento que cuanto más se comparte, bajo las condiciones adecuadas, más crece.

Al reproducir el conocimiento no solo se benefician las personas que forman parte de los procesos sino

también las compañías, ya que tendrán más personal capacitado para hacer frente al negocio donde se

desarrollan.

I.1.2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

La definición de administración de conocimiento se ha transformado con el paso del tiempo por muchos

autores, tomando el concepto dado por (Iandoli & Zollo, 2007): Es el proceso de crear, capturar y utilizar

conocimiento para mejorar el desempeño de la organización. Se refiere a una serie de prácticas y técnicas

utilizadas por las organizaciones para identificar, representar y distribuir el conocimiento, know-how, la

experiencia, el capital intelectual y otras formas de conocimiento para el aprovechamiento, reutilización y

transferencia de conocimiento y aprendizaje a través de la organización.



Esta definición se enfoca en la generación de valor para la organización por medio de la utilización del

conocimiento, de forma que se pueda crear un flujo en el cual se puedan compartir experiencias, habilidades

y know-how para el beneficio de las personas y las empresas, ya que no basta con que el conocimiento

exista, sino que debe poder ser de utilidad y ser puesto en práctica en el momento adecuado para que

realmente se pueda percibir los beneficios de la administración del conocimiento. Un resumen de las etapas

de este proceso es: Codificación y organización, Difusión y transferencia, Aplicación, Medición y

evaluación.

ILUSTRACIÓN I.1—1 . ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTO

TABLA I.1—5. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTO

ETAPA DESCRIPCIÓN

Captura y creación Consiste en identificar y generar conocimiento en sus diferentes formas.

Codificación y

organización

implica la clasificación y ordenamiento tanto del conocimiento como de

sus fuentes y el establecimiento de un lenguaje común para que los

usuarios puedan acceder fácilmente a este recurso

Difusión y transferencia

supone la transmisión del conocimiento y su acceso por parte de las

personas y equipos de trabajo, a través de diversos mecanismos, los

cuales dependen del tipo de conocimiento involucrado (tácito, explícito,

científico y técnico)

CAPTURA Y

CREACIÓN DE

CONOCIMIENTO

CODIFICACIÓN Y

ORGANIZACIÓN

DIFUSIÓN Y

TRANSFERENCIA APLICACIÓN

MEDICIÓN Y

EVALUACIÓN



Aplicación

se refiere a la utilización del conocimiento en la ejecución y desarrollo

de los procesos productivos y de trabajo de la organización, lo cual

conducirá a la optimización de tales procesos y al mejoramiento continuo

Medición y evaluación

se orienta a la identificación, definición y aplicación de indicadores que

aporten información sobre el impacto de la gestión del conocimiento en

la agregación de valor de la organización

I.1.3 CICLO DE VIDA DEL CONOCIMIENTO

ILUSTRACIÓN I.1—2. CICLO DE VIDA DEL CONOCIMIENTO

I.1.3.1 Identificar conocimiento

Este proceso es el núcleo del ciclo y, a la vez, es su punto de arranque; es el elemento necesario para poner

en marcha cualquiera del resto de las fases del ciclo, ya que estas girarán siempre sobre los conocimientos

identificados aquí. Es fundamental, que una organización identifique cuáles son sus conocimientos, los

explicite y formalice en un documento escrito que permita su comunicación a la organización.

Identificación de los conocimientos clave de la organización, es decir, aquellos sobre los que se va a apoyar

la empresa a la hora de establecer una ventaja competitiva para el futuro.

CONTABILIZAR CREAR ALMACENAR

MANTENER DISTRIBUIR ESTRUCTURAR

IDENTIFICAR

CONOCIMIENTO



Identificación de los conocimientos necesarios para la creación de nuevos activos. Identificar

conocimientos para el diseño, producción, etc. de nuevos productos y servicios.

El resultado final de esta identificación de conocimientos será la obtención del Mapa de Conocimientos de

la organización, documento en el cual se recogerán todos los conocimientos detectados, así como una

descripción de su contenido y sus principales características.

I.1.3.2 Crear conocimiento

Actividades y procesos encaminados a creación de conocimiento, tanto individual como organizacional.

Permiten la puesta a disposición de toda la organización del conocimiento de los expertos. También

englobaría las actividades encaminadas a crear o incorporar a la organización nuevos conocimientos, no

recogidos en el Mapa, pero que se entienda deben figurar dentro de la organización.

I.1.3.3 Almacenar conocimiento

Almacenar el conocimiento explícito, el cual es susceptible de ser almacenado. Así, y continuando con el

modelo de (Nonaka, The Knowledge-Creating Company, 1991), en esta fase del Ciclo se estaría haciendo

referencia a dos procesos: la externalización y la combinación.

La Externalización, que pretendía la conversión de conocimiento tácito en explícito, traduciendo el

conocimiento implícito de manera que pueda ser entendido por los demás

La Combinación, que suponía la conversión de conocimiento implícito en explícito. Sin embargo, dado que

una de las características del conocimiento es su intangibilidad, es necesario transformarlo en estructuras

físicas, a fin de poder almacenarlo adecuadamente. Dicha transformación debe realizarse en un formato que

permita que pueda almacenarse, estructurarse, transmitirse, realimentarse, etc. de manera sencilla y, sobre

todo, sin tener que recurrir a la persona o personas que lo originaron y que sean accesibles a toda la

organización.

I.1.3.4 Estructura del conocimiento

Íntimamente ligado al almacenamiento del conocimiento está su estructuración, ya que, al almacenarse, el

conocimiento debe estructurarse de manera adecuada, puesto que, si no se hace, será imposible el acceso a



él. El conocimiento podría ser almacenado, de manera simple, con la siguiente estructura: Casos Prácticos,

Metodología, Herramientas, Preguntas Frecuentes, Fuentes de Información, Foros y Formación.

I.1.3.5 Distribución y compartir conocimiento

En el momento que el conocimiento de la organización es almacenado y estructurado se pone en circulación,

las personas que accedan a él podrán completarlo, matizarlo, modificarlo, etc. con su propio conocimiento.

Se estará, por tanto, intercambiando conocimiento, compartiendo conocimiento y, de alguna manera,

creando nuevo conocimiento.

I.1.3.6 Mantener el conocimiento

El conocimiento también debe evolucionar, para mantenerse al día de los cambios que se producen en el

entorno. De lo contrario, perderá su valor. Esto requiere de programas específicos cuya finalidad sea

aprovecharla experiencia acumulada, estimular los procesos creativos y/o I+D, rastrear el mercado en busca

de innovaciones.

I.1.3.7 Contabilizar conocimiento

Está relacionado con reflejar el valor de la empresa. Ello es debido a que los activos intangibles (o sea, el

conocimiento) constituyen una parte fundamental de dicho valor. Asimismo, y, en consecuencia, las

inversiones en dichos intangibles son vitales para el mantenimiento de las ventajas competitivas.



MODELADO DE PROCESOS ORGANIZACIONALES

En la actualidad, las empresas tienen claro que tener productos de buena calidad no es suficiente ventaja

competitiva. Persiguiendo el objetivo de ofrecer el máximo valor añadido a sus clientes, las empresas

requieren una gestión flexible con el fin de reaccionar de manera eficaz y eficiente a los continuos cambios

del entorno. Anteriormente, las organizaciones eran vistas como un conjunto jerárquico de áreas funcionales

que respondían a los requerimientos del entorno con unas tareas, funciones y objetivos, bien definidos y

acotados, actualmente se exige una nueva estructura, para superar las expectativas de los clientes, así como

habilidad para poder reconfigurar rápidamente los procesos de negocio con el fin de satisfacer las nuevas

necesidades. Por ello, es de vital importancia centrarse en aquellos procesos críticos que influyen

directamente en el éxito del negocio, siendo independientes de las áreas funcionales a las que abarca. Por

este motivo, la administración de los procesos de negocio se vuelve importante para las organizaciones y

con ello nace el concepto de BPM: Business Process Management, en español es la Administración de

Procesos de Negocio.

I.2.1 DEFINICIÓN DE PROCESO

Primeramente, se debe definir qué es un proceso. En el diccionario de la RAE no existe una definición para

proceso como un proceso de transformación.

Según el diccionario de la (RAE, Definición de Proceso, s.f.) proceso es:

1. m. Acción de ir hacia delante.

2. m. Transcurso del tiempo.

3. m. Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

4. m. Der. Conjunto de actos y trámites seguidos ante un juez o tribunal, tendentes a dilucidar la

justificación en derecho de una determinada pretensión entre partes y que concluye por resolución

motivada.

5. m. Der. causa criminal.

La definición más cercana a lo que es un proceso en el diccionario de la (RAE, Definición de Procedimiento,

s.f.), es la de procedimiento:



1. m. Acción de proceder.

2. m. Método de ejecutar algunas cosas.

3. m. Der. Actuación por trámites judiciales o administrativos.

En (Wikipedia, Definición de Proceso (Informática), s.f.) el proceso para informática es:

Una unidad de actividad que se caracteriza por la ejecución de una secuencia de

instrucciones, un estado actual, y un conjunto de recursos del sistema asociados

En (Wikipedia, Definición de Proceso para economía y empresa, s.f.) el proceso para economía y empresa

es:

Cadena productiva o proceso productivo es el conjunto de operaciones planificadas de

transformación de unos determinados factores o insumos en bienes o servicios mediante la

aplicación de un procedimiento tecnológico.

Un proceso de negocio o un método de negocio es una colección de actividades o tareas

relacionadas y estructuradas que en una secuencia específica produce un servicio o

producto (cumple un objetivo de negocio en particular) para un cliente o clientes concretos.

Al no haber una definición formal por parte de la RAE, muchos autores tienen sus propias definiciones de

proceso, por lo cual yo citaré la acordada en la clase de Modelado de Procesos Organizacionales. Anexo 1

(Camacho, 2005).

PROCESO. Especifica la transformación de entradas en salidas. Tiene sus raíces en

manufactura y existen varios tipos de transformaciones:

Física, ej.: Materias primas a productos terminados

Localidad, ej.: Transportación de materiales

Transaccional, ej.: Compra de acciones

Informacional, ej.: Cálculo de un estado financiero

En el siguiente esquema se muestra el modelo simple del proceso de transformación.



ILUSTRACIÓN I.2—1. MODELO SIMPLE DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

I.2.2 PROCESOS DE NEGOCIO

Un proceso de negocio es un conjunto de:

Tareas relacionadas realizadas para alcanzar una salida del negocio definida para un cliente

o mercado particular.

Actividades que toma uno o más tipos de entrada y crea una salida que es de valor para el

cliente.

Actividades realizadas en coordinación en un entorno organizacional y técnico, para

optimizar o adaptar las necesidades de la organización y alcanzar un objetivo de negocio.

Los procesos de negocio incluyen conceptos, métodos y técnicas para soportar el diseño, administración,

configuración, ejecución y análisis de los procesos e involucran humanos, organizaciones, aplicaciones,

documentos y otras fuentes de información.

Algunos ejemplos de Procesos de Negocio son:

Admisiones

Aprobaciones de Crédito

Administración de Inventario

Compras

Desarrollo de Productos

Embarques

En general la visión de un proceso de negocio es la siguiente:

ENTRADAS SALIDAS PROCESO



ILUSTRACIÓN I.2—2. VISIÓN GENERAL DE UN PROCESO DE NEGOCIO

I.2.2.1 Modelo de proceso de Negocio

El modelo es una representación gráfica de la realidad de un sistema (en general) desde el punto de vista de

un observador. Muestra un conjunto de actividades lógicamente relacionadas, orientadas a satisfacer las

necesidades de los clientes, proveedores y de la misma empresa (ya que los procesos de negocio no

solamente son para producción de servicios o productos para clientes). Las restricciones de ejecución entre

ellas muestran:

Actores involucrados en el proceso (roles, áreas)

Con quién se interactúa y cómo

Actividades operativas distinguibles y su secuencia

Entradas, salidas, recursos, eventos, s, flujos y objetivos a alcanzar.

Los procesos de negocio, permiten explicitar lo que hace la organización. Al hacerlos explícitos, permiten

reflexionar sobre los mismos: si se están haciendo bien las cosas y si es posible modificar estos procesos

para mejorar.

El modelado de procesos es necesario ya que un problema no puede ser resuelto sin un conocimiento

profundo de él, además, para resolverlo es necesario un método para estructurar y organizar el conocimiento

acerca del problema y es necesaria una herramienta intelectual que nos permita pensar y enlazar todas las

implicaciones de las relaciones encontradas en el problema al mismo tiempo.

ENTRADAS/EVENTOS SALIDAS PROCESO

INFORMACIÓN RECURSOS OBJETIVOS

Proporciona

Consume

Meta

Produce Necesita



I.2.2.2 Orientación de Procesos

Una orientación a procesos puede ayudar a:

o Mejorar la calidad del producto/servicio

Incrementar la eficiencia

Incrementar la efectividad

Reducir los costos

Incrementar la flexibilidad del proceso

Mejorar la satisfacción del trabajo

Un proceso deberá ser Repetible, Predecible, Medible y Controlable

I.2.2.3 Tipos de procesos de negocio

Los procesos de negocio pueden basarse en su flujo o en su relación con el producto o servicio de la

empresa.

Los tipos de negocio en base a su flujo son:

Individual. Son procesos que se hacen de manera individual, por ejemplo, una orden de

compra de material

Vertical. Son procesos que se desencadenan desde una jerarquía alta hacia abajo, por

ejemplo, la planeación de la producción que llega al director, después el involucra a

personal a su cargo y ese personal involucra a su personal

Horizontal-Interfuncional. Son procesos que pasan por diferentes áreas de la organización

y a diferente nivel jerárquico.

Los tipos de negocio en base a su relación con el producto o servicio de la organización son

Procesos esenciales. Se encargan de crear y mercadear los productos y servicios de la empresa,

por ejemplo, los procesos de ensamble, diseño de muebles o piezas nuevas.

Procesos de soporte. Crean y mantienen los recursos requeridos por los procesos esenciales,

por ejemplo, proceso de compra de materiales, proceso de inventarios, etc.



Procesos de administración. Conducen actividades internas de la empresa tales como

monitoreo, control, planificación y administración de los distintos procesos y recursos, por

ejemplo, la priorización de órdenes de trabajo, administración de desempeño del personal,

monitoreo de ventas y gastos, etc.

ILUSTRACIÓN I.2—3. ESQUEMA DE PROCESOS ESENCIALES SEGÚN SU RELACIÓN CON EL PRODUCTO O SERVICIO

I.2.3 ARQUITECTURA SIMPLE DE UN PROCESO

La arquitectura simple de un proceso consiste de los siguientes elementos: información, recursos,

actividades, entradas y salidas.

ILUSTRACIÓN I.2—4. ARQUITECTURA SIMPLE DE UN PROCESO

PROCESOS

DE SOPORTE

PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN

PROCESOS

ESENCIALES

CLIENTES PROVEEDORES

ENTRADAS/EVENTOS SALIDAS PROCESO

INFORMACIÓN RECURSOS ACTIVIDADES

Unidad de Salida Unidad de entrada

Unidad de flujo del producto o componente

intermedio



Información. Es toda la información necesaria para ejecutar el proceso, como

especificaciones estándares o personalizadas.

Recursos. Son todas las herramientas necesarias para la ejecución del proceso, tangibles o

intangibles, por ejemplo, la experiencia en la ejecución es un recurso intangible, el

conocimiento necesario es un recurso intangible. Los estándares a seguir son herramientas

tangibles.

Actividades. Son las tareas específicas para realizar por el proceso. Pueden ser

procedimientos o métodos que se deben cumplir dentro del proceso y pueden ser

actividades que añaden valor, que no añaden valor (retrabajos, tiempos de espera) o que

añaden valor para el negocio (como el cumplimiento de políticas).

Entradas. Son elementos tangibles o intangibles que son requeridos en la ejecución del

proceso.

Salidas. Son los resultados tangibles o intangibles arrojados por la ejecución del proceso.

Unidades de Flujo. Es el paso de los componentes, entradas y salidas hacia y desde el

proceso

I.2.4 CICLO DE VIDA DE UN PROCESO

Existen muchas y diversas propuestas para la estructura del ciclo de vida publicadas en la literatura

científica. Cada autor identifica y define muchas fases en el ciclo de vida de los procesos de negocio, pero

tienen algunas coincidencias exactas en la denominación de algunas fases, por lo cual se puede hacer una

síntesis de las etapas mínimas requeridas en el ciclo de vida.

ANÁLISIS Y

DISEÑO

DISEÑO

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN CONFIGURACIÓN



ILUSTRACIÓN I.2—5. CICLO DE VIDA GENERAL DE UN PROCESO

I.2.4.1 Análisis y diseño

El objetivo de esta fase es entender el estado actual de los procesos de la organización y especificar las

características que deberían tener para asegurar objetivos relacionados con la eficiencia, eficacia y

efectividad.

En esta fase se deben identificar y modelar los procesos que existen en la organización. Estos procesos

pueden estar formalmente identificados y documentados, como en un sistema de gestión de la calidad, o

simplemente pueden estar establecidos dentro de la cultura y política de la organización sin que medie una

representación formal del mismo.

Para lograr la participación de la mayor parte de los involucrados en el proceso, en la identificación y

modelado del mismo, se recomienda la utilización de notaciones estándar como la Notación de Modelado

de Procesos de Negocio o BPMN Business Process Modeling Notation. Una vez modelado el proceso, tal

y como se ejecuta en la organización, se procede a evaluarlo con el fin de identificar mejoras que deben ser

incorporadas al proceso dentro de las especificaciones de diseño. Para esto se pueden utilizar técnicas de

trabajo colaborativo, así como métodos de análisis cuantitativo de procesos y herramientas de simulación.

Estas últimas permiten que los participantes del proceso observen la ejecución paso a paso de modo que se

puedan detectar comportamientos indeseados

I.2.4.2 Configuración

Su objetivo es configurar, implementar y desplegar el proceso diseñado en el entorno de ejecución que

utiliza la organización. Para realizar esto, se deben incorporar políticas y procedimientos a las prácticas

tradicionales de la organización, y se puede utilizar el soporte de un sistema de software que permita su

implementación y su ejecución. En caso de optar por esto último, se debe realizar la evaluación y selección

de la herramienta más adecuada de acuerdo con las características del proceso, y también se debe enriquecer

la especificación del diseño del proceso con detalles técnicos necesarios para la configuración y despliegue

del proceso en el software seleccionado. La configuración del sistema de software debe incluir las

interacciones de los empleados con el sistema y la integración con otros sistemas utilizados por la

organización.



Esto último puede implicar trabajo en construcción de aplicaciones que puedan enlazar sistemas de software

de uso específico con el sistema de gestión de procesos de negocio, o el diseño e implementación de una

arquitectura orientada a servicios que se encargue de ese tipo de interacciones. Adicionalmente,

dependiendo de las características del proceso, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con el manejo

de transacciones. Una vez implementado el proceso con todas sus características, se d